Conflicto y negociación

INDICE Definición de conflicto Cambios en el pensamiento sobre los conflictos: postura

tradicional, postura de las relaciones humana y postura interaccionista

Distinción entre conflictos funcionales y disfuncionales El proceso de los conflictos:

Etapa I(oposición potencial): comunicación, estructura y variables personales

Etapa II(cognición y personalización)

Etapa III(comportamiento): competencia, colaboración, evitación, acomodación, compromiso y el efecto de la cultura natural en el comportamiento de conflicto

Etapa IV(consecuencias): consecuencias funcionales, conflictos disfuncionales

Negociación(estrategias de negociación): negociación distributiva e integrativa, negociación integradora.

Implicaciones para los gerentes: manejo de conflictos y mejoramiento de las habilidades de negociación

Definición de conflicto Oposición, escasez y obstrucción hay un estado de conflicto cuando una parte

estorba los medios de otra para alcanzar su meta Proceso en el cual A realiza un esfuerzo

deliberado por desviar los intereses de B mediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración de la consecución de las metas o de la intensificación de los intereses de B

Cambios en el pensamiento sobre los conflictos

La postura tradicional: hay que evitar los conflictos, pues indican un mal funcionamiento del grupo

La postura de las relaciones humanas: arguye a que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo

La postura interaccionista: propone que no sol los conflictos son positivos sino que son necesarios para que el grupo se desenvuelva con eficacia

DISTINCIÓN ENTRE CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES FUNCIONAL O CONSTRUCTIVA: POSTULA NO

QUE TODOS LOS CONFLICTOS SEAN BUENOS SINO QUE ALGUNOS RESPALDAN LAS METAS DEL GRUPO Y MEJORAN SU DESEMPEÑO

DISFUNCIONAL O DESTRUCTIVA: CONFLICTOS QUE OBSTACULIZAN EL DESEMPEÑO GRUPAL

EL PROCESO DE CONFLICTOS

Progresión por 4 etapas

OPOSICIÓN POTENCIAL

comportamiento consecuencias

COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

Etapa I oposición potencialEs la presencia de las condiciones que crean la posibilidad de que ocurra,

no es necesario que lleven directamente al conflicto, pero una de tales condiciones es necesaria para que haya un conflicto, en pocas palabras lo podemos considerar como CAUSAS Y FUENTES

Comunicación: Fuerzas opuestas que provienen de dificultades semánticas, malos entendidos, y “ruido” en los canales de comunicación.

Estructura: se refiere al tamaño: grado de rutina, especialización y normalización de las tareas asignadas a los miembros del grupo.

Los estilos de liderazgo: los sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos

Entre mayor sea el grupo y mas especializadas las actividades, mayor la posibilidad de dificultades de dificultades.

Variables personales: se refiere al sistema de valores del individuo, sus diferencias e idiosincrasia.

La gente difiere en cuanto a la importancia que le concede a los valores como la libertad, el placer, el trabajo esforzado, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad. La diferencia de valores es la mejor explicación de conflictos.

Estructura: se refiere al tamaño: grado de rutina, especialización y normalización de las tareas asignadas a los miembros del grupo.

Los estilos de liderazgo: los sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos

Entre mayor sea el grupo y mas especializadas las actividades, mayor la posibilidad de dificultades de dificultades.

Variables personales: se refiere al sistema de valores del individuo, sus diferencias e idiosincrasia.

La gente difiere en cuanto a la importancia que le concede a los valores como la libertad, el placer, el trabajo esforzado, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad. La diferencia de valores es la mejor explicación de conflictos.

Etapa II cognición y personalización

Es el nivel en el que se perciben los conflictos en que los individuos se involucran emocionalmente, las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración y hostilidad

Etapa III comportamiento Aquí es cuando un miembro emprende una

acción que frustra los intentos de otro por conseguir una meta o evita que alcance sus intereses.

Los conflictos comprenden una gama amplia de conductas, desde las formas de interferencia sutiles, indirectas y muy controladas hasta las directas, agresivas, violentas e incontroladas

Se comprende de 5 métodos para manejar los conflictos: competencia, colaboración, evitación, acomodación y compromiso.

COMPETENCIA: CUANDO UNA PARTE TRATA DE ALCANZAR CIERTA META O DE FAVORECER SUS PROPIOS INTERESES, CUALQUIERA QUE SEA EL EFECTO COMPITE Y DOMINA.

COLABORACIÓN: COOPERACIÓN EN LA BÚSQUEDA MUTUAMENTE BENÉFICO CUANDO LAS PARTES EN CONFLICTO DESEAN SATISFACER LAS INQUIETUDES. SE DIRIGE A RESOLVER EL PROBLEMA Y ACLARAR LAS DIFERENCIAS. EL PUNTO ES QUE TODOS SALGAN GANADO Y LA SOLUCIÓN SEA VENTAJOSA

EVITACIÓN: QUIZÁ UNA PARTE RECONOZCA QUE HAY CONFLICTO PERO REACCIONA ALEJÁNDOSE O SUPRIMIÉNDOLO.

LA INDIFERENCIA O E DESEO DE EVADIR UNA DEMOSTRACIÓN ABIERTA DE DESACUERDO PUEDE DAR POR RESULTADO UNA RETIRADA: LAS PARTES ACEPTAN UNA SEPARACIÓN FÍSICA Y CADA UNA DELIMITA UN TERRITORIO DISTINTO.

ACOMODACIÓN: CUANDO LAS PARTES DESEAN APACIGUAR A SUS OPONENTES, ESTARÁN DISPUESTAS A PONER SUS INTERESES POR ENCIMA DE LOS PROPIOS.

COMPROMISO: CUANDO UNA PARTE DEBE DAR ALGO, EL ACTO DE COMPARTIR QUE PRACTICAN DA UN RESULTADO DE COMPROMISO, EN EL QUE NO HAY UN CLARO GANADOR O PERDEDOR

Etapa I etapa II etapa III etapa IVOposición cognición y comportamiento consecuencias

potencial personalización

Condiciones antecedentes

• Comunicación• Estructura• Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Conflicto abierto• Comportamientos de

manejo de conflictos:• Competencia• Colaboración

• Acuerdo• Evitación

• compromiso

Aumento en el desempeño del

grupo

Disminución de desempeño del

grupo

Etapa IV: Consecuencias

LAS RELACIONES ENTRE EL COMPORTAMIENTO CONFLICTIVO Y LOS ESTILOS DE MANEJO TIENEN CONSECUENCIAS. SE CLASIFICAN EN:

CONSECUENCIAS FUNCIONALES. CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES.

Consecuencias Funcionales

Es difícil imaginar una situación en la que la agresión abierta o violenta pueda ser funcional; pero si es posible ver que niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la eficacia del grupo.

Los conflictos son constructivos cuando mejoran la calidad de las decisiones, estimulan la creatividad y la innovación, fomentan el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, brindan un medio para ventilar los problemas y liberar tensiones y fomentar un ambiente de autoevaluación y mejoramiento.

Conflictos Disfuncionales

Son bien conocidas como las consecuencias destructoras de los conflictos en el desempeño de grupos y organizaciones

Entre las consecuencias menos deseables se encuentran la demora en la comunicación, la disminución de la cohesión grupal y la subordinación de las metas del grupo a la primacía de las pugnas entre sus miembros.

En los casos extremos, el conflicto detienen el funcionamiento de los grupos y amenazan su supervivencia

Negociación

SE DEFINE COMO EL PROCESO EN EL QUE DOS O MAS PARTES INTERCAMBIAN BIENES O SERVICIOS Y TRATAN DE ACORDAR SU VALOR DE CAMBIO

Estrategias de Negociación

Negociación Distributiva Negociación Integradora

Negociaciones distributiva e integrativaCaracterísticas de la negociación

Negociación distributiva

Negociación integrativa

Recursos disponibles para ser distribuidos.

Principales motivaciones.

Principales intereses.

Atención a las relaciones personales.

Fijos.

Yo gano, tu pierdes.

Opuestos mutuamente.

A corto plazo.

Variables

Yo gano, tu ganas.

Convergentes o congruentes.

A largo plazo.

Negociación Distributiva

SU CARACTERÍSTICA MAS DISTINGUIBLE ES QUE OPERA EN CONDICIONES DE SUMA CERO, ES DECIR, CUALQUIER GANANCIA MÍA ES A EXPENSAS DE USTED, Y VICEVERSA.

EN UNA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA, LAS TÁCTICAS DE UNA PARTE SE CONCENTRAN EN HACER QUE EL OPONENTE ACEPTE SU OBJETIVO O SE ACERQUE LO MAS QUE SE PUEDA.

Negociación Integradora

A DIFERENCIA DE LA DISTRIBUTIVA, LA SOLUCIÓN INTEGRADORA DE PROBLEMAS FUNCIONA BAJO EL SUPUESTO DE QUE HAY UNO O MAS ACUERDOS QUE PUEDEN DAR UNA SOLUCIÓN EN QUE TODOS GANEN

La negociación integradora es preferible a la distributiva ¿Por qué? Porque la primera forma relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y les permite levantarse de la mesa de negociadores con un sentimiento de haber logrado la victoria. Por su parte, la negociación distributiva deja un perdedor y tiende a fomentar enemistades y divisiones profundas cuando las partes tienen que trabajar juntas constantemente.

Temas de las negociaciones

Sesgos en la toma de decisiones. La función de los rasgos de

personalidad. El efecto de las diferencias culturales

en los esti los de negociar

Sesgos en la toma de decisiones

Todos hemos pasado por experiencias de negociación en las que los resultados son menores de lo que esperábamos. ¿Cuál es la causa? Tendemos a cegarnos a las oportunidades de obtener tanto como sea posible de las negociaciones.

1. Aumento irracional del compromiso. 2. El mítico pastel único. 3. Fijación y ajustes. 4. Enmarcar las negociaciones. 5. Disponibilidad de la información. 6. La maldición del ganador. 7. Exceso de confianza.

La función de los rasgos de personalidad

Las evaluaciones generales de la relación entre personalidad y negociación encuentran que los rasgos de personalidad no tienen efecto directo significativo en el proceso ni en el resultado de las negociaciones.

Diferencias culturales en las negociaciones.

El contexto cultural de la negociación influye en buena medida en el grado y la clase de preparación, el acento relativo en las tareas o las relaciones personales, las tácticas empleadas e incluso en el momento de l levarla a cabo.

Implicaciones para los gerentes

Manejo de los conflictos. Mejoramiento de las habilidades de negociación.

Manejo de los conflictos

Use la competencia cuando una acción rápida y decisiva es vital; en los asuntos importantes, cuando hay que implantar acciones impopulares (reducción de costos, establecimiento de reglas no deseadas, disciplina).

Acuda a la colaboración para encontrar una solución integradora cuando dos grupos de preocupaciones sean demasiado importantes para comprometerlos.

Utilice la evitación cuando un tema banal o cuando otros asuntos mas importantes lo estén presionando; o cuando no vea la posilibilidad de paliar sus preocupaciones.

Emplee la acomodación cuando descubra que esta equivocado y para alcanzar una mejor posición para ser escuchado, aprender y mostrar su sensatez.

Use el compromiso cuando las metas sean importantes pero no valgan el esfuerzo de trastornos posibles con métodos asertivos; para lograr un acuerdo temporal sobre asuntos complicados.

Mejoramiento de las habilidades de negociaciones

Investigue a su oponente. Comience con una apertura positiva. Diríjase al problema, no a las personalidades. Preste poca atención a las ofertas iníciales. Destaque las soluciones en las que todos

ganan. Cree un ambiente abierto y confiado.

Bibliografia

Srephen P. Robbins, quinta edicion Fundamentos de comportamiento

organizacional

PROBLEMA Una explosión agujero una chimenea de ladrillos. La

chimenea parece ser muy segura, pero una parte de la escalera de acceso fue arrancada y el resto quedo suelto. Sus ingenieros necesitan inspeccionar el daño inmediatamente para determinar si la chimenea puede colapsarse. ¿Cómo haría que uno de sus ingenieros subiera a inspeccionar el agujero con seguridad y eficiencia?

La chimenea tiene 140 pies de altura. La estructura junto a la chimenea es una torre de agua. Su solución debe utilizar solo los materiales del cuadro I(martillos, llaves, clavos, cable, cuerdas, alicates, palas, silla Bosun(rota), tenazas, palancas), 4 vigas de 40 pulgadas de largo.