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Publicação: 10/2011

Banco Real e o Desafio da Sustentabilidade

Priscila Borin de Oliveira Claro 1

Em dezembro de 2007, um consórcio formado pelos bancos Santander, Fortis e Royal

Bank of Scotland (RBS) comprou o banco holandês ABN Amro. No negócio mundial, o

Santander ficou com as atividades latino-americanas do ABN Amro, o que incluía o banco

Real no Brasil. A compra foi aprovada pelo órgão brasileiro de defesa da concorrência

(Cade)2 em 12 de dezembro de 2007 e, a partir dessa data, os executivos do Santander

iniciaram o processo de integração dos dois bancos no Brasil.

Apesar de até então os dois bancos terem competido com uma gama de produtos e

serviços similares no mercado brasileiro, o grande desafio após a compra eram as diferenças

em termos de estrutura organizacional e também as diferenças culturais – algumas quase

antagônicas. Enquanto o Santander tinha uma postura de mais agressividade comercial e

centralização de decisões, o Real havia anos levantava a bandeira da sustentabilidade. Sob a

liderança do executivo Fábio Barbosa, o Real era um banco reconhecido por ter uma

estratégia de negócios que contemplava os pilares econômico, ambiental e social em todas as

1 Caso desenvolvido pela professora Priscila Borin de Oliveira Claro. O caso é somente para fins de discussão em

sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de

dados primários.

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Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico,

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da lei 9610 de 19/02/1998.

2 O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), com jurisdição em todo o território nacional, tem a

finalidade de orientar, fiscalizar, prevenir e apurar abusos de poder econômico. O órgão tem atuado

especialmente em casos envolvendo fusão de empresas.

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2

decisões do negócio. No Santander, por outro lado, apesar de haver projetos sociais,

principalmente focados em educação, a estratégia econômica era separada da estratégia de

responsabilidade social. A principal tarefa da área que executava projetos de

responsabilidade social no Santander era gerir os recursos destinados a investimento social

privado – por exemplo, o Programa Universidades, criado para apoiar projetos acadêmicos e

culturais em âmbito local e internacional. Mas essa área era tratada à parte do banco, sem

muita integração com a tomada de decisão estratégica do grupo como um todo no que tange

a desenvolvimento de produtos e mercados.

O Real ocupava a primeira posição no ranking de satisfação dos clientes3 enquanto o

Santander ocupava o sétimo, principalmente pela avaliação inferior da imagem da marca e

do atendimento ao cliente. A satisfação do cliente era central no modelo de negócios

sustentáveis do Real, uma vez que o desafio era construir com ele uma relação de confiança,

para que fosse possível alcançar lucro no curto prazo e, ao mesmo tempo, a partir da

reputação positiva, perpetuar o negócio.

Depois da aquisição do Real, uma das decisões do Comitê Executivo do Santander na

Espanha foi nomear o ex-presidente do ABN Amro Real, Fábio Barbosa, o novo presidente

do grupo no Brasil. A partir daí, Fábio e os demais executivos responsáveis pela integração

no Brasil tinham pela frente uma árdua tarefa: definir como lidar com as diferenças entre a

cultura do Real e a do Santander, o plano estratégico do novo banco e como incorporar

algumas áreas tradicionais do Real, como a de sustentabilidade, à estrutura do Santander no

Brasil.

O banco Real no Brasil

História

O início da história do banco Real no Brasil data de 1925. O banco surgiu a partir de uma

cooperativa bancária chamada Banco de Minas. Após adquirir oito instituições financeiras no

país entre 1934 e 1971, a então Cooperativa transferiu sua sede para São Paulo em 1973 e a

organização passou a adotar o nome banco Real S.A. Em 1998, o ABN Amro Bank

(instituição holandesa) adquiriu as operações do banco Real S.A, além de adquirir os bancos

Bandepe (1998), Paraiban (2001) e Sudameris (2003). Em 2006, tornou-se o terceiro maior

banco privado brasileiro em ativos totais (R$ 120 bilhões) e em empréstimos e depósitos,

atingindo, no ano seguinte, R$ 159,5 bilhões em ativos.4

3 Pesquisa feita em 2008 pela consultoria estadunidense CVA Solutions com 4.200 correntistas das dez maiores

instituições brasileiras de varejo, públicas e privadas. O estudo mediu a opinião dos entrevistados em relação aos

produtos oferecidos pelos bancos, os serviços prestados e os preços cobrados.

4 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/.

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3

Em 2007, o consórcio formado pelos bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN

Amro, controlador do banco Real. Um ano depois, o Grupo Santander passou a exercer

efetivamente o controle societário indireto das empresas do conglomerado ABN Amro Real

no Brasil, após o cumprimento de todas as condições para a transferência do controle,

especialmente a obtenção da aprovação do Banco Central da Holanda (De Nederlandsche) e

do Banco Central do Brasil.

Modelo de negócios Banco Real

O aspecto central do modelo de negócios do banco ABN Amro Real (Anexo 1) era o

indivíduo, fosse cliente, fornecedor, funcionário, sociedade ou acionista. Nesse sentido, a

ideia de sustentabilidade surgia como a maneira de ser e agir perante todos os públicos de

relacionamento. O modelo se apoiava “manter o foco no foco do cliente, com pessoal

capacitado e engajado, instrumental competitivo e valores corporativos, para satisfazer

totalmente o cliente e alcançar resultados satisfatórios para acionistas, funcionários e

comunidade”.

Esse modelo representava a estratégia do banco, que era identificada também na sua

missão: “ser uma organização reconhecida por prestar serviços financeiros de qualidade

exemplar aos nossos clientes, gerando resultados sustentáveis e buscando a satisfação das

pessoas e organizações que, junto conosco, contribuem para a evolução da sociedade”. A

visão do banco também estava relacionada à importância de “pensar na sociedade em

evolução, cada vez mais bem informada e consciente”. Assim, o banco deveria integrar o

humano e o ambiental com o econômico, em todas as decisões. Eles reconheciam que, “como

organização e como indivíduos, somos todos agentes dessa evolução”.5

O compromisso como organização com os diversos públicos (stakeholders) se pautava na

vivência e na aplicação dos valores difundidos pelo banco:

� integridade: compromisso de ser ético, coerente e transparente em tudo que se fazia e

em todo tipo de relacionamento, dentro e fora do banco;

� respeito: respeitar todas as pessoas, independentemente de origem, sexo ou idade;

� trabalho em equipe: o trabalho em equipe era a essência do sucesso como rede

bancária internacional;

� profissionalismo: o compromisso com um alto padrão de qualidade era prioridade no

serviço aos clientes, em contínua busca por inovação, atuando de maneira decisiva e

harmoniosa. O profissionalismo também deveria orientar as relações inter e intra-áreas da

organização.

Para operacionalizar essa estratégia de diferenciação com foco em relacionamento e

sustentabilidade, bem como nos valores da organização, o banco se posicionava como banco

5 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/.

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4

de atuação universal, que oferecia produtos e serviços que possibilitam a diversificação de

riscos e a maximização de ganhos de acordo com o momento do mercado. Os produtos e

serviços financeiros do Real eram abrangentes e alcançavam uma ampla gama de segmentos

(públicos). O segmento Varejo oferecia, a pessoas físicas e empresas, diversos produtos e

serviços alinhados aos princípios de sustentabilidade em seus pontos de venda, tais como

CDB Sustentável, Fundo Ethical e Microcrédito (ver lista completa no Anexo 2).

Numa empresa em que um dos pilares de resultados sustentáveis era o relacionamento, a

gestão de pessoas também era primordial. Atrair, satisfazer e manter os clientes eram

desafios permanentes e responsabilidade de todos os funcionários do banco, que se

relacionavam com o cliente direta ou indiretamente, já que, na ponta, a estratégia do banco se

concretizava no relacionamento de seus funcionários com os clientes e os demais stakeholders.

Assim, o ABN Amro Real reproduzia na gestão de pessoas todos os princípios e valores que

o norteavam. Programas para criar/alavancar oportunidades de desenvolvimento

profissional e pessoal faziam parte da política de pessoal do banco, que investia em

treinamentos presenciais e online, tendo como foco temas como, por exemplo, gestão e

mercado financeiro (sempre customizados paras as diversas áreas), além de oficinas de

sustentabilidade abertas a todos os colaboradores.

Desempenho do banco ABN Amro Real

Em 2007, o lucro líquido acumulado do banco foi de R$ 2.975 milhões, 45% maior do que

o alcançado no ano anterior (gráficos no Anexo 3). Esses resultados foram consequência de

um forte crescimento dos negócios, de investimento em infraestrutura e de expansão da rede

de relacionamento, atrelados ao aumento das operações de crédito. Nesse ano, o banco abriu

60 novas agências e postos de atendimento e intensificou o relacionamento com os clientes.

Ainda em 2007, no mercado de crédito, atingiu participação de 7,1% do total, 10,1% de

crédito para pessoas físicas e 10,1% do segmento de empréstimos para pessoas jurídicas,

largamente destinados ao financiamento de pequenas e médias empresas. No que tange ao

financiamento imobiliário, o banco encerrou 2007 com participação de mercado de 6,3%.

Finalmente, em 2007 e em 2008, participou de transações estratégicas de mercado de capitais

e processos de internacionalização de grandes empresas. Aliado a investimentos em

infraestrutura, melhoria de processos e capacitação de funcionários, tudo isso deu ao banco

ganhos de escala advindos da expansão da base de clientes e um crescimento em termos de

negócios realizados. Apesar do mercado cada vez mais competitivo, os indicadores de

desempenho (Anexo 3) mostravam que o Banco ABN Amro Real vinha crescendo

consistentemente nos últimos anos. Em 2006, o banco alcançou a marca de 13,1 milhões de

clientes, dos quais 3,9 milhões eram correntistas, tendo conquistou 1 milhão de novos

clientes em apenas um ano, 2005-2006.6

6 Fonte: http://www.abnamro.com/en/home.cfm.

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5

No ranking de Instituições Financeiras publicado pela Revista Exame7 em 2008, ano base

2007, o banco Real ocupou a 5ª posição em termos de patrimônio líquido e lucro (Anexo 3).

Além disso, nos últimos anos, o banco ABN Amro Real apresentou, segundo pesquisa de

satisfação, altos níveis de engajamento e lealdade dos funcionários. Em 2007, pelo segundo

ano consecutivo, ficou entre “As 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil”,

organizado pela revista Época, e foi o vencedor do prêmio “Desafio RH do Ano” de 2007.

Em 2008, como reconhecimento de suas práticas, o banco foi premiado pelo jornal

Financial Times no FT Sustainable Banking Awards 2008, como o Banco Sustentável do ano, nas

categorias global; mercados emergentes; e mercados emergentes da América Latina. A

evolução do número de funcionários também reflete essas práticas e esse reconhecimento. De

31.203 ao final de junho de 2007, o número de funcionários foi para 32.715 no fim do

primeiro semestre de 2008, pois o banco era considerado, no mercado financeiro, uma boa

empresa para se trabalhar, em função da cultura (ambiente de trabalho) e dos benefícios que

oferecia: previdência, seguro de vida, vale-refeição, remuneração variável e prêmios relativos

a campanhas (principalmente no Varejo).8

Sustentabilidade na estrutura organizacional do banco ABN Amro Real:

governança da sustentabilidade

A inserção da sustentabilidade na estratégia do ABN Amro Real tinha começado em

2000.9 A “inspiração” para a iniciativa surgiu com o presidente do banco Real, Fábio Barbosa.

A partir daí e como parte do processo de construção do Banco de Valor, foi criada, em

2001, a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável, assumida na época por Maria Luiza Pinto,

que era responsável pela área de Recursos Humanos para a Unidade de Varejo Mundial. O

papel dessa Diretoria era facilitar e sincronizar as ações internas e externas, dando suporte

aos grupos de trabalho e voluntários e coordenando a comunicação das ações. Apesar de sua

reconhecida importância, a Diretoria foi criada para ter caráter provisório, pois o objetivo era

disseminar posturas e práticas de gestão alinhadas à noção de sustentabilidade e

responsabilidade social no banco.

O primeiro trabalho da Diretoria foi desenvolver uma autoavaliação dos processos e

gestão do banco, tendo como base os indicadores do Instituto Ethos (uma organização

brasileira sem fins lucrativos cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a

gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na

7 Revista Exame. Melhores e maiores, jul. 2008. Fonte: http://portalexame.abril.com.br/. Acesso: 3 jan. 2009.

8 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/

9 Baseado em videochat com Maria Luiza Pinto, no TV do Práticas, disponível em

http://sustentabilidade.bancoreal.com.br/tvpraticas/Default.aspx?ID=63.

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construção de uma sociedade justa e sustentável). Essa autoavaliação revelou alguns pontos

fracos; dentre os mais salientes, a relação do banco com fornecedores e com o meio ambiente.

A partir disso, cada diretor do banco se responsabilizou por uma questão crítica, e assim

foram criados grupos multidisciplinares para analisar os processos e propor melhorias. Esses

grupos foram instituídos em nível de Diretoria, pois Fábio acreditava que os incentivos, bem

como o exemplo de engajamento, deveriam vir de cima. Os grupos foram formados

respeitando alguns critérios: os integrantes deveriam ser de diferentes áreas, podiam se

oferecer voluntariamente ou ser indicados e, em ambos os casos, precisavam da autorização

dos gestores; cada grupo teria um padrinho; os grupos responderiam a um comitê

responsável e podiam contar com o apoio de consultores especializados.

Segundo Maria Luiza,10 para cumprir o desafio, era preciso rever algumas questões

básicas como a razão de ser dos bancos e entender qual deveria ser a causa do Real como

banco. Segundo ela, a liderança do banco fizera a pergunta, e a área não tinha a resposta

porque ainda não existiam modelos e referências de mercado para seguir.

Depois dessas mudanças iniciais, chegou-se à conclusão de que, para ter uma atuação

sustentável e cumprir seu papel de instituição financeira na sociedade, o banco deveria atuar

com os stakeholders em quatro diretrizes: negócios, processos, pessoas e relacionamentos, e

não só investir em projetos sociais mais amplos (Anexo 5), como já fazia.

Para executar essa nova orientação, seria necessário engajar os colabores e fazê-los

entender que a sustentabilidade deveria ser inerente ao indivíduo, e não se restringir às suas

atividades profissionais. E isso, segundo Fábio, deveria ser feito de dentro para fora. Para

mudar a percepção, a área de Treinamento e Desenvolvimento, sob responsabilidade do RH,

passou para a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável e lá permaneceu por três anos.

Segundo Maria Luiza, “educar é fundamental para disseminar a sustentabilidade e ampliar a

consciência para a formação do pensamento sistêmico”.

Em linhas gerais, o banco Real considerava a sustentabilidade uma oportunidade de

negócios, que possibilitava lucros pela redução de custos e por inovações em produtos com

apelo “sustentável” – tais como o fundo de renda fixa CDB Sustentável, o Fundo Ethical e o

Microcrédito (linha de empréstimo destinado a pequenos empreendedores em regiões de

baixa renda) –, bem como na transparência do processo e do atendimento aos clientes no que

tange à divulgação de tarifas e produtos em todos os canais e materiais de comunicação.

Além disso, a orientação financeira que os funcionários davam aos clientes sobre o produto

financeiro mais adequado em cada situação e momento de vida estabelecia ligação direta

entre a sustentabilidade e a criação de valor para o banco.

10 Palestra cedida por Maria Luiza Pinto, na Clínica de Gestão, do 17º Seminário Internacional em Busca da

Excelência, promovido pela FNQ, no dia 20 de maio de 2009.

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7

O banco Santander

História

O banco Santander atuava no Brasil, no varejo, desde os anos 1980. Com sede na Espanha

(banco Santander Espanha), além de atuar na Europa e no Reino Unido, mantinha também

um firme compromisso de mais de 60 anos na América Latina, em nove países, ocupando

posições de liderança nas três principais economias locais: Brasil, México e Chile.11

Modelo de negócios no Brasil

O objetivo do Santander era prestar um serviço excelente para aumentar o nível de

satisfação e o vínculo com os clientes, o que lhe permitiria estabelecer com eles um

relacionamento duradouro.

Em sua visão, o banco procurava consolidar-se como um grande grupo financeiro

internacional, capaz de oferecer rentabilidade crescente a seus acionistas e de satisfazer todas

as necessidades financeiras de seus clientes. Sua missão no Brasil era desenvolver e

consolidar uma franquia financeira líder no país, com a criação de valor para acionistas,

clientes, funcionários e comunidades onde opera.12

A estratégia geral era operar como banco múltiplo e desenvolver operações por meio das

carteiras comercial, de câmbio, de investimento, de crédito e financiamento, de crédito

imobiliário, de arrendamento mercantil e também por empresas ligadas. O banco atuava

também nos mercados de seguros, previdência privada, capitalização, arrendamento

mercantil, administração de fundos de terceiros e corretagem de valores mobiliários e de

seguros. As operações eram conduzidas no contexto de um conjunto de instituições que

atuavam integradamente no mercado financeiro. Para tanto, combinava sua liderança em

mercados locais com políticas corporativas e capacidades globais.

Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conceito de bom atendimento,

respeitando a cultura e os valores internos (Anexo 6).

Desempenho do Santander

O Santander tinha a maior rede comercial entre os bancos internacionais. Em suas 11.178

agências, o banco atendeu, em 2007, 65 milhões de clientes, oferecendo produtos e serviços

inovadores adaptados às necessidades dos diferentes mercados. No Brasil, alcançou, em

2007, 8 milhões de clientes, para os quais disponibiliza um rede de 2.104 agências e postos de

atendimento, além de 7.639 caixas eletrônicos, ocupando o 7º lugar no ranking de Instituições

11 Fonte: http://www.santander.com.

12 Fonte: http://www.santander.com.br.

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Financeiras publicado pela revista Exame (Anexo 4). Quanto ao número de colaboradores, no

ano de 2007, o banco admitiu 3.074 profissionais e encerrou o período com 22.965

funcionários diretos. O turnover ficou em torno de 15%, incluindo-se os que pediram

aposentadoria. Ainda em 2007, os investimentos em treinamento somaram R$ 22 milhões. Os

treinamentos presenciais totalizaram 42.792 participações e 659.236 horas, enquanto os

treinamentos a distância tiveram 115.359 participações e 743.732 horas. Já os cursos

específicos de Gestão e Liderança, dirigidos aos gestores do banco, atenderam 33% deles,

com 25.096 horas de formação.13

Sustentabilidade na estrutura organizacional do Santander

A Superintendência de Responsabilidade Social do Santander foi criada em 2002, com a

missão de desenvolver instrumentos, projetos e programas com os quais o banco pudesse

contribuir para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental do país, criando condições

para colaborar na melhoria da qualidade de vida das comunidades com as quais se relaciona.

Como parte do objetivo da área de responsabilidade social, o banco ofereceu em 2007 mais

de 1,4 milhão de horas de treinamento, além de ter reestruturado o sistema de metas e

méritos e realizado pesquisa de clima organizacional a fim de aperfeiçoar o relacionamento

público interno.

Também ampliou a participação de mulheres nos quadros, representando 52,9% do total

de funcionários e 47% dos cargos executivos. Também em 2007, o banco iniciou o Programa

aGente, que valoriza o trabalho dos deficientes, a diversidade étnica e cultural, a orientação

sexual, a idade e a religião no ambiente corporativo. Além disso, tomou iniciativas para

ampliar o acesso de clientes portadores de deficiência à rede de atendimento e aos serviços.

O Santander Universidades, principal foco de investimento social do grupo, visava

consolidar a parceria com gestores, professores, estudantes e centros de pesquisa no Brasil.

Para isso, investiu R$ 65 milhões em ações de apoio à educação superior e concedeu 5 mil

bolsas de mobilidade a acadêmicos e universitários. No fim de 2007, firmou 22 novos

convênios, num total de 260 instituições de ensino parceiras, o que beneficiou mais de 1

milhão de estudantes e 200 mil professores.

O banco também promovia os Prêmios Santander de Empreendedorismo e de Ciência e

Inovação e apoiava/patrocinava filmes, peças teatrais e exposições, bem como atletas.

Programas sociais e de voluntariado com foco em ações de inclusão social e promoção da

qualidade de vida também eram frequentemente apoiados pela instituição.

Resumidamente, pode-se afirmar que os investimentos em responsabilidade social

corporativa do banco se focavam em três linhas de atuação:

13 Fonte: http://www.santander.com.br.

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a) Santander Universidades e Universia: programa global de colaboração com as

universidades que apoiava o ensino superior como motor do desenvolvimento sustentável,

em uma aliança única no mundo entre universidade e empresa;

b) Ação social: adaptada às necessidades de cada comunidade em que o banco estava

presente. Por exemplo, o Santander Cultural, espaço localizado na capital gaúcha, visava a

integração e a difusão de diversas linguagens e conteúdos artístico-culturais e era

comprometido com a cultura contemporânea, o conhecimento e o desenvolvimento

socioeconômico (ver outros projetos de ação social no Anexo 7);

c) Meio ambiente: o banco adotava uma política ativa de proteção ao meio ambiente,

promovendo o controle e a redução de seus próprios consumos. Por exemplo, fazia coleta

seletiva e conscientizava os colaboradores sobre uso e conservação de recursos naturais.

Diferentemente do Real, o Santander não focava sua estratégia de negócios na

sustentabilidade, com vistas a criar novos produtos e processos e atendimento diferenciado.

Sua área de sustentabilidade era organizada à parte, na Superintendência de

Responsabilidade Social, com reporte direto à diretoria executiva e sem ligação direta com a

diretoria de varejo nas áreas de produtos, serviços e segmentos do banco. Tinha certa

autonomia em setores primordiais, com projetos sociais (Anexo 7) com foco em educação,

saúde, trabalho, cultura e esporte, que eram formas efetivas de valorizar os cidadãos e

fortalecer as bases do progresso social.

A compra do Real pelo Santander: nasce o Grupo Santander Brasil

Para continuar a trajetória de crescimento no Brasil, em 2007, o consórcio formado pelos

bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN Amro, controlador do banco Real, e passou a

ser o responsável pela estratégia do banco no Brasil.

A operação de compra foi concluída e oficializada em outubro de 2007. Em 24 de julho de

2008, o banco Santander Espanha passou a exercer efetivamente o controle societário indireto

das empresas do conglomerado ABN Amro Real no Brasil, após o cumprimento de todas as

condições para a transferência do controle, especialmente a obtenção da aprovação do De

Nederlandsche Bank (banco central da Holanda) e do Banco Central do Brasil. A operação de

compra cumpriu os critérios financeiros e estratégicos do banco Santander: atuar em um

mercado que conhece bem – o Brasil – e produzir um impacto positivo imediato sobre o

lucro por ação. Segundo alguns executivos do banco, o retorno do investimento superaria o

custo de capital do banco no terceiro ano após a compra. Com a aquisição, o Santander

reforçou sua presença no Brasil, tornando-se o terceiro banco em créditos, atrás do líder, o

Bradesco, e colado no segundo colocado, o Itaú, e o segundo em depósitos.

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Como parte dos desafios do novo banco, havia uma pressão para uma expansão ainda

maior, que ficou clara no pronunciamento do CEO do Santander, Emilio Botín,14 logo após a

compra. Segundo Botín, o objetivo do grupo era “ser o melhor e maior banco no Brasil”.

Desafio da sustentabilidade

Nesse cenário, os executivos do novo banco se viam em 2008, num momento decisivo: de

consolidação da estratégia e de governança da sustentabilidade no mercado brasileiro. A

definição da estratégia e da estrutura organizacional do novo banco poderia ou não ser

compatível com a estratégia de sustentabilidade escolhida pelo Real nos últimos anos,

enquanto controlado pelo ABN Amro.

Fábio Barbosa, escolhido novo presidente do Santander pós-aquisição, tinha como

premissa pessoal a busca por uma sociedade melhor e acreditava que uma organização

poderia ter lucro ao mesmo tempo em que cuidava do meio ambiente e das pessoas. Esses

valores individuais perpassaram a organização ABN Amro Real. A percepção que se tinha

era de que parceiros, comunidades, clientes e colaboradores do ABN Amro Real

identificavam-se com sua estratégia de sustentabilidade integrada à estratégia de negócios

com vistas à criação de valor para o banco.

Fábio acreditava que esse modelo deveria continuar no novo banco. Mas os resultados

positivos do Santander antes da integração (Anexo 3), apesar de a estrutura de governança

de sustentabilidade ser diferente da do Real, evidenciavam que ter uma estratégia de negócio

e outra social, não necessariamente ligada ao negócio central do banco, era uma escolha a

considerar. Fábio sabia que podia encontrar alguma resistência do Comitê Executivo, na

Espanha, a qualquer mudança de enfoque em termos de sustentabilidade.

Nesse contexto, Fábio precisava tomar diversas decisões cruciais. Devia insistir na

integração entre sustentabilidade e estratégia, seguindo um modelo similar ao do Real? Se

ele conseguisse convencer a cúpula do Santander de que era possível “ser o maior e melhor

banco no Brasil” com uma estratégia focada em sustentabilidade, como seria essa integração?

Como alavancar o movimento de sustentabilidade usando o potencial e as qualidades que o

Santander trouxe para compor o novo banco? Qual deveria ser a estrutura de governança do

novo banco na área de sustentabilidade?

14 Revista Razão Contábil. Santander quer ser o melhor banco privado no Brasil, 3 nov. 2008. Fonte:

http://www.revistarazaocontabil.com.br/. Acesso: 4 nov. 2008.

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Anexos

Anexo 1 – Modelo de negócios banco ABN Amro Real

Anexo 2 – Produtos e serviços sustentáveis banco ABN Amro Real

Fundo Ethical: pioneiro na América Latina, esse fundo ofereceu a opção de investir no

sucesso de empresas com boa performance financeira e boa conduta em questões sociais e

ambientais.

Fundo Floresta Real: fundo de renda fixa lançado em março de 2008, proporcionava os

ganhos da aplicação de um fundo de renda fixa e ainda dava ao investidor o direito de

receber um valor financeiro referente aos créditos de carbono originados pelo Programa

Floresta Real.

Créditos de Carbono: ainda nesse sentido, o Real foi a primeira instituição financeira a fazer

operações de crédito de carbono no Brasil, garantindo o projeto de captação e queima do

biogás gerado no aterro sanitário da Battre, em Salvador, Bahia, em 2005.

Real CDB Sustentável: opção oferecida a pessoas e empresas que queriam aplicar seu

dinheiro em produtos que, além de rentabilidade, trouxessem benefícios socioambientais.

Programa de Crédito e Financiamento para projetos de sustentabilidade: para empresas e

pessoas com condições diferenciadas, em prazos e taxas. O foco dos programas eram

melhorias ou investimentos socioambientais dos clientes.

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Real Obra Sustentável: financiamento para a construção civil, o programa incentivava a

adoção de práticas que aumentassem a eficiência econômica reduzindo o impacto ambiental

e favorecendo a qualidade de vida nas fases de projeto, construção e uso das edificações.

Nesse sentido, o banco inaugurou em Cotia, São Paulo, a primeira agência do país baseada

nos princípios de construção sustentável.

Crédito Certo: as equipes das agências eram treinadas para essa concessão orientando os

clientes quanto ao uso adequado das diversas linhas de empréstimos disponíveis.

Microcrédito Produtivo Orientado: destinado a empreendedores sem acesso ao mercado

financeiro tradicional, tinha enfoque no crédito produtivo orientado, ou seja, em

empréstimos que auxiliam famílias de baixa renda a exercer atividades econômicas

rentáveis, capazes de gerar benefícios para a comunidade. Em 2006, o banco tinha 11.501

clientes e chegou a 53.421 no ano seguinte. Em termos de volume de carteira, em 2007, o

valor foi de cerca de 57 milhões de reais, concentrando-se a maior parte desses recursos no

setor têxtil (18.834 mil reais).

Relacionamentos com fornecedores: em 2001, o banco conversou sobre valores, ética e o

papel das empresas com todos os seus parceiros de negócio, para aprimorar práticas de

gestão que estavam ao alcance de todos, grandes ou pequenos. Além disso, começou a

trabalhar o conceito de sustentabilidade em cadeia e o famoso “ganha-ganha-ganha”.

Meio ambiente: em 2005, o ABN Amro Real passou a imprimir talões de cheque, extratos,

boletos, faturas de cartão de crédito e relatórios de clientes empresariais em papel reciclado.

Também implantou um programa de ecoeficiência baseado nos 3 R: reduzir, reutilizar e

reciclar. Para operacionalizar a concessão de créditos e financiamentos sustentáveis, o banco

criou no Brasil uma área de risco socioambiental.

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Anexo 3 – Indicadores de performance do ABN Amro Real e do Santander 2006 e 2007

Indicadores 2006

Fontes: Nossa Visão Estratégica e Resultados Financeiros 2006; Banco ABN Amro Real, 2007; Relatório Anual

Santander, 2007.

Indicadores 2007

Fonte: Nossa Visão Estratégica e Resultados Financeiros 2006; Banco ABN Amro Real, 2007; Relatório Anual

Santander, 2007.

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Anexo 4 – Ranking dos 15 maiores bancos no Brasil

Posição Instituição Financeira Patrimônio

Líquido Lucro

1 Bradesco 16.846 4.522

2 Banco do Brasil 13.439 2.856

3 Itaú 6.899 1.551

4 Unibanco 6.392 1.947

5 Banco ABN Amro Real 6.328 1.434

6 Caixa Federal 5.796 1.417

7 Santander 4.832 1.038

8 Votorantim 3.393 657

9 Itaú BBA 3.004 519

10 HSBC 2.578 697

11 Safra 2.216 469

12 UBS Pactual 2.154 1.496

13 Citibank 1.807 920

14 Banrisul 1.566 517

15 Nossa Caixa 1.471 171

Fonte: Melhores e maiores. Exame, jul. 2008.

Anexo 5 – Investimento social banco ABN Amro Real – projetos

Além dos produtos e serviços oferecidos, o ABN Amro Real também investia em projetos

sociais. O banco atuava com base na premissa de que “não é suficiente apenas doar

recursos”. Para ser sustentável e gerar transformação social, o banco mobilizava seus

funcionários, clientes e fornecedores em torno de projetos sociais. Era o caso do Projeto

Escola Brasil, que nasceu por iniciativa de um grupo de funcionários e se fortaleceu como

programa de voluntariado. Também foi assim no Amigo Real, conduzido com o

envolvimento dos funcionários e que contou com a participação de clientes e fornecedores. A

exemplo desses dois projetos, o investimento social era centrado na educação, especialmente

na escola pública. Outros projetos beneficiavam a preservação do patrimônio histórico, as

artes visuais, a diversidade, a geração de renda e o meio ambiente. O valor total investido em

projetos sociais em 2007 foi de cerca de 43 milhões de reais, representando 0,3% da receita

líquida da intermediação financeira.

AE-P0021

15

Projetos

Educação Diversidade Geração de Renda e

Meio Ambiente Cultura

Projeto Escola Brasil:

voluntariado para contribuir

com a melhoria da educação

na escola pública.

Amigo Real: destinação de

parte do IR (Imposto de

Renda) devido para mudar a

realidade de crianças e

adolescentes em municípios

com baixos índices de

desenvolvimento.

Brincando na Rede: espaço

lúdico na internet para

estimular, em crianças de 5 a

12 anos, o desenvolvimento e

o interesse pela leitura.

Prêmio Educar para a

Igualdade Racial:

sensibilização e estímulo à

inclusão do tema étnico-

racial na escola.

Banco na Escola: bancários

usam seu conhecimento para

aprimorar a gestão na escola

pública.

Programa Compartilhar:

alfabetização e ensino

fundamental para

funcionários de empresas

terceirizadas.

Escola Rodrigues Alves:

projeto de revitalização que

também educa a comunidade

escolar.

Talentos da

Maturidade: concurso

nacional que incentiva e

reconhece a produção

artística na maturidade.

Virtual Vision: software

que permite o acesso de

deficientes visuais a

computadores.

Prêmio Educar para a

Igualdade Racial:

sensibilização e estímulo

à inclusão do tema

étnico-racial na escola.

Concurso Banco Real

Universidade

Solidária: apoio a

projetos de

desenvolvimento

sustentável

implementados por

universidades.

Investimento

Reciclável: apoio ao

aprimoramento da

gestão em

cooperativas de

catadores.

Alameda das Flores:

espaço revitalizado

oferece oportunidade

de 1º emprego a jovens

de baixa renda e

programação cultural

aos domingos.

Cisternas: apoio ao

projeto de construção

de um milhão de

cisternas no semiárido.

New Ventures:

incentivo ao

empreendedorismo

sustentável.

AfroReggae: parceria

com o AfroReggae na

transformação social

em comunidades

pobres do Rio de

Janeiro.

Artes Visuais: coleção

Banco Real, espaços e

exposições mantidos e

patrocinados pelo Banco

Real.

Restauro e preservação

do Patrimônio:

principais projetos de

restauro e preservação

realizados nos últimos

anos.

Talentos da

Maturidade: concurso

nacional que incentiva a

produção artística na

maturidade e o debate

sobre o envelhecimento.

Futebol – Identidade

Nacional: apoio a

iniciativas que

estimulam a reflexão

sobre o papel do futebol

em nossa sociedade.

Cursos e Espetáculos:

instituições educativas e

espetáculos artísticos

patrocinados.

AE-P0021

16

Anexo 6 – Produtos e serviços sustentáveis no Santander

Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conceito de bom atendimento,

respeitando a cultura e os valores internos. Entre os destaques do ano de 2007, estavam o

Cartão Santander Free, o primeiro livre de anuidades; o Cheque Essencial, que permitia o

parcelamento do saldo devedor pela metade dos juros; e o SuperCasa, financiamento

imobiliário em 30 anos, o prazo mais longo oferecido por um banco privado no País, na

época.

Os clientes Pessoa Jurídica com faturamento anual acima de R$ 20 milhões integravam o

segmento Empresas e contavam com todos os produtos oferecidos pela estrutura do Grupo

Santander, tanto do Varejo como no Santander Global Banking & Markets (SGB&M) e Asset

Management (fundos de investimento).

Já as micro e pequenas empresas dispunham de linhas de crédito diferenciadas e produtos

como o Conta Corrente Garantida e o Cheque Empresa, que garantiam maior liquidez a esse

público, que, de acordo com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), tem

acesso a apenas 10% do total de crédito concedido por bancos oficiais e privados, apesar de

responder por 20% do PIB e por 60% dos postos de trabalho no País.

Outro grupo que tinha suas demandas específicas atendidas pelos produtos Santander era

o produtor rural. Por ser cíclica, a agricultura demandava rapidez na aprovação de crédito ao

produtor, fator que influi diretamente na retomada dos negócios. O banco estava atento a

essa realidade e oferecia quatro famílias de produtos: CPR (antecipação da venda da safra),

repasses do BNDES, crédito com recursos próprios ou obrigatórios e SuperAgro.

Apoiar e financiar as universidades era outro foco de atuação do Santander, que, por meio

da área Santander Universidades, atendia instituições de ensino em suas demandas de

crédito, gestão de folha de pagamento e recebimentos, além de oferecer produtos e serviços a

docentes e estudantes, impulsionando a formação superior no País e assegurando meios para

o início da vida financeira desses futuros profissionais. Exemplo era o Cartão Fit para

estudantes universitários, clientes ou não do banco. O produto era fácil de usar e permitia

que os estudantes controlassem suas compras e assumissem responsabilidade e

independência em sua vida financeira a partir do consumo consciente. No Brasil, o

Santander Universidades mantinha 260 parcerias, que abrangiam um universo de mais de 1

milhão e 550 mil alunos e professores. Outros produtos que também cumpriam a função de

apoiar o desenvolvimento social do País eram o Big Din Din da Amizade, um título de

capitalização comercializado de janeiro a março de 2007 que resultou na doação de 5.496

cobertores para instituições sociais; e o Din Din dos Sonhos da Alegria, que somou

aproximadamente R$ 120 mil em doações para a ONG Doutores da Alegria.

AE-P0021

17

Outro destaque do ano de 2007 foi o lançamento da cartilha sobre uso consciente do

crédito, que orientava o cliente oriundo de Folhas de Pagamento sobre como organizar suas

contas pessoais e familiares.

Anexo 7 – Investimento social no Santander – projetos e ações internas

Projetos

Santander Universidades e

Universia Meio Ambiente Ação Social

� Bolsas de estudo de pré-

iniciação e iniciação científica

e bolsas de graduação;

� Bolsas de estudo de língua

espanhola;

� Projetos para

desenvolvimento das

universidades parceiras;

� Sala Santander Digital nas

universidades parceiras;

� Parceria com o Senac;

� Eventos, encontros e prêmios:

apoio às universidades

parceiras;

� Universia: projetos focados

em quatro pilares:

∏ formação – informação para

a aprendizagem e apoio à

formação contínua;

∏ emprego – práticas,

emprego e desenvolvimento

profissional;

∏ observatório para o futuro

da ciência e da educação

superior; e

∏ redes sociais – comunidades

para o ócio e o tempo livre

universitário.

Mantém o compromisso

com a redução do

impacto ambiental de

suas operações e promove

a conscientização dos

colaboradores.

Os projetos sociais desenvolvidos ou apoiados

pelo Santander são divididos em cinco grandes

temas:

Governo e sociedade: participa e apoia

programas desenvolvidos por governos

(municipais, estaduais ou federais) e

organizações da sociedade civil;

Voluntariado: incentiva a atividade voluntária

entre os colaboradores, desenvolve programas

próprios e apoia outros institutos ligados ao

tema como o Banco na Escola, que visa a

concorrer para a qualificação da educação

pública na rede municipal de São Paulo.

Também participa de campanhas como a

Corrida e Caminhada Graacc, a Caminhada

Tertio Milennio e o Mc Dia Feliz e realiza ações

próprias como a Campanha Natal Santander

Solidário;

Comunidades: programas Redescobrindo o

Centro de São Paulo e Redescobrindo a Avenida

Paulista levam crianças e adolescentes carentes,

de 7 a 14 anos, de instituições sociais e escolas

municipais, a conhecer e aprender um pouco

mais sobre esses dois marcos da cidade.

Cultura: fomenta a cultura em diversas frentes,

destacando-se as artes visuais, a música, o

cinema, o teatro e a literatura.

Esporte: patrocina atletas e dissemina a cultura e

os valores do esporte. Desde 1984, o banco é

patrocinador oficial do time masculino de vôlei

Santander São Bernardo.