Benchmarks

o que danado é isso?

dianamfp@gmail.com

Definição do termo

• uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Em termos

gerais, benchmarking era originalmente o

ponto de observação de onde as medidas

poderiam ser feitas ou servir de referência

para outras.

Ao pé da letra...

benchmarking

• Tecnologia que se destacou muitos nos últimos anos;

• Termo cunhado pela Xerox Corporation;• Centrada na premissa da importância

de explorar, analisar e compreender as soluções que uma determinada empresa elaborou;

• A busca de respostas encontradas por outras organizações.

Coloque-se no controle do seu negócio

Origem

• Ensinamentos de um general chinês (Sun Tzu) e na palavra de origem japonesa dantotsu.

• Dantotsu significa “ser o melhor dos melhores”.

 

O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo é capaz de garantir a vitória de cem batalhas.

(estratégia de guerra);

O que é benchmarking?

Modalidade especial de aprendizado direcionada a revelação das melhores práticas executadas por uma determinada organização; Através da investigação e por intermédio da comparação, verificar o que pode ser melhorado. (quadro esclarecedor); Aprender com os outros o que eles fazem de melhor o porque fazem tão bem; A existência de uma prática em algum lugar merece investigação, ainda que pertença a ramo distinto de atuação. Processo de caráter contínuo que propõe a medição (quantitativa e qualitativa) de práticas, produtos e serviços, em relação aos concorrentes mais expressivos no mercado ou às empresas reconhecidas por suas lideranças em campos particulares. (David Kearns)

importante

“Toda empresa precisa educar seu corpo funcional e participar de projetos e estimulá-los a propor

novas investigações”.

 “Toda empresa precisa reconhecer o potencial altamente benéfico da

tecnologia, procurando igualmente, formar redes de troca de experiências ou redes de

benchmarking”.

Robert Camp

Formal: “o processo de caráter continuo que propõe a medição de práticas, produtos e serviços aos concorrentes mais expressivos no mercado ou às empresas reconhecidas pela sua liderança em campos particulares de atuação”.

Operacional: “análise realizada por alguém que vivencia o processo organizacional, com seus acertos e falhas sendo, portanto, capaz de identificar e comparar gaps, quando confrontados com outras organizações.”

Lingüística: “é palavra que encerra um significado de posição predeterminada, de ponto de referência ou de padrão por intermédio do qual julgar e medir algo”.

  

propõe uma definição teórica tripla sob o ponto de vista:

Benchmark

Cases

Nike +

Visão Geral: Nike Plus não é uma campanha, é a junção da música com a corrida, materializada através do iPod e do tênis da Nike. É uma estratégia concebida por uma agência digital que virou produto e impactou diretamente o negócio da Nike.

Como funciona: Você programa seu treino no iPod e (através de um sensor dentro do tênis) recebe informações como o tempo restante para a corrida e progresso realizado entre as músicas que você escolheu, por exemplo.

Ao chegar do treino e sincronizar o iPod, seus dados são enviados automaticamente para o site Nike +, que os apresenta de forma lúdica e visual.

No site ficam seus resultados, histórico e metas. Todas estas informações podem ser compartilhadas e o site assim cultivou uma comunidade global de corredores que competem e trocam

informações online. Coletivamente, a comunidade criada em torno do Nike + já correu mais de 50 milhões de quilômetros.

Nike +

Resultados: Esta experiência composta de hardware, software, conteúdo e comunicação transformou o Nike + em um sucesso instantâneo que revigorou a marca Nike e, segundo a companhia, contribuiu com o aumento de 8,1% dos lucros no último trimestre.

O case Nike Plus é  uma prova que comunicação digital de resultado é mais do que uma sacada interessante ou uma pirotecnia visual. É serviço, é agregar valor ao produto, é fazer parte da experiência de consumo.

Nike Plus foi também um dos grandes vencedores de Cannes 2007.

Nike +

Adobe Creative Suite

Outdoor interativo da Adobe instalado ao lado da Virgin Megastore em NY. O painel possui sensores infra-vermelhos que sentem a presença dos pedestres que por sua vez podem controlar de longe o slider contido no Outdoor apenas andando fazendo com que animações, sons e cores apareçam na tela.

Para entender melhor veja os vídeos: http://www.youtube.com/watch?v=LZpTGMvDRag e http://www.youtube.com/watch?v=WGvL9UovRVY

Cadbury dairy milk

... Era uma vez um chocolate que não vendia muito bem...

Analisando outras empresas, a cadbury identificou que o tipo de comercial que ela usava estava totalmente aquém do que o consumidor gostava, vejam no que deu...

antes & depois

prosumidor

Agora,

vejam o que o internauta fez...

Românticos

Rappers

Roqueiros

Os da gréia

                                                                             Processo genérico de benchmarking  

Compare...1, 2, 3 vezes...

1. Benchmarking interno

• Pesquisa dentro da própria organização (departamentos, gerências, setores);

• Práticas que tenham se revelado as melhores;

• Maiores chances de sucesso e mais fáceis.

2. Benchmarking competitivo

• Investigação voltada para os concorrentes diretos;

• Atentar para as diferenças: tamanho ou porte organizacional, cultura organizacional e demais diferenças que justificam cuidados.

Benchmarking funcional

• Identificar líderes em funções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram;

• As mudanças advindas de propostas que tiveram por bases operações de outras empresas são mais bem aceitas pelas pessoas da organização que quer aprender;

Benchmarking genérico

• Não há limitações, simplesmente busca-se o melhor;

• Descobertas de métodos e práticas não implementadas na indústria do investigador podem ser facilmente transferidos;

• Genérico e Funcional, grande aproximação.

–

–O melhor no quer que seja, onde quer que esteja;

Tipo Definição Exemplos Vantagens Desvantagens

Interno

Atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, etc.

- Práticas americanas de fabricação versus prática da Fuji Xerox (Japão) - Estratégias de marketing por divisão (copiadoras versus estações de trabalho)

- Dados quase sempre fáceis de coletar. - Bons resultados para companhias diversificadas já com práticas “excelentes”.

- Foco limitado - Vista tendenciosa (interna)

Competitivo Concorrentes diretos vendendo para uma mesma base de clientes

- Cannon - Ricoh - Kodak - Sharp

- Informações relevantes para os resultados de negócios - Práticas e tecnologias comparáveis - Histórico da coleta de informações

- Dificuldades de coleta de dados - Questões éticas - Atitudes antagônicas

Funcional(Genérico)

Organizações reconhecidas como tendo os mais avançados produtos, serviços e processos

- Armazéns - Acompanhar status de despachos (Federal Express) - Serviço ao cliente (American Express)

- Alto potencial para descobrir práticas inovadoras - Tecnologias e práticas de fácil transferência Desenv. De redes de contatos profissionais - Acesso a banco de dados relevantes

- Dificuldades na transferência de práticas para ambientes diferentes - Algumas informações não podem ser transferidas - Consome bastante tempo

O que não é benchmarking?

– Panacéia, um programa; – Um livro de receitas; – Modismo; – Um evento único; – Processo de investigação

que fornece respostas simples;

– Cópia; – Ser fácil ou rápido;

•  

Etapas do Processo Benchmarking (Robert Camp)

Planejamento: Identificar o que marcar para referencia;

Identificar empresas comparativas; Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta;

Análise: Determinar a lacuna (gap) corrente de desempenho;

Projetar futuros níveis de desempenho; Integração:

Comunicar descobertas de marcos de referencia e obter aceitação;

Estabelecer metas funcionais; Ação:

Desenvolver planos de ação; Implementar ações específicas e monitorar progressos;

Recalibrar marcos de referência. Maturidade:

Posição de liderança atingida; Práticas plenamente integradas aos processos.

 

Implantação e implementação Benchmarking

• Coleta de dados internos e avaliação;

• Coleta de dados externos; • Análise de informações do

benchmarking; • Implementação de plano de ação.

Sem Benchmarking Com Benchmarking

Definição das exigências dos clientes

Baseada no histórico ou intuição Realidade no mercado

Percepção Avaliação objetiva

Baixa adequação Alta conformidade

Fixação de metas e objetivos eficazes

Carentes de foco externo Dignos de crédito e inquestionáveis

Reativas Proativas

Atrás da indústria Liderando a indústria

Desenvolvimento de medidas reais de produtividade

Insistência em projetos favoritos Solução de problemas reais

Forças/fraquezas não compreendidas Compreensão dos resultados

Rota de menos assistência Baseada nas melhores práticas da indústria

Tornar-se competitivo

Foco interno Compreensão completa da concorrência

Mudança evolucionária Novas práticas/tecnologias comprovadas

Baixo compromisso Alto compromisso

Melhores práticas da indústria

Não inventado aqui Busca proativa de mudanças

Poucas soluções Muitas opções

Média de progresso da indústria Grande avanço em práticas

Atividade frenética para recuperar terreno Desempenho superior  

Empresas com e sem o uso do Benchmarking

Por que as organizações querem fazer o Benchmarking?

• É uma ferramenta de gestão direcionada ao aperfeiçoamento;

• Elas querem ser lideres de mercado; • Por mais lucros; • Por menos erros; • Porque não querem cair; • Como exercícios de manutenção da liderança; • Para resolver problemas específicos; • Para medir performance e comparar aos

competidores; • Para identificar oportunidades de melhoria; • Para estabelecer objetivos e metas efetivos.

Playstation 3

Play B3yond: A comunicação do PlayStation 3 no mundo começou de forma esquizofrênica. Ele apela

mais para o lado surreal e para os gráficos do Blue Ray Disc. Nos EUA, em outubro do ano passado, bebês

demoníacos e cubos mágicos vieram para anunciar a terceira geração do console da Sony, utilizando o

conceito “Play B3yond” (Jogue Além).

This is Living: Já na Europa, com o slogan “This Is Living”, uma série de seis filmetes falavam das possibilidades e características técnicas do PS3. Algo que, ao meu ver, não combinava com o legado deixado pelo seu antecessor. Não foi a racionalidade que transformou o Playstation 2 em um ícone cultural.

Playstation 3

Agora, com a proximidade do lançamento do PS3 no mercado europeu, no dia 23 de março, surge um teaser que promete fazer a comunicação do console ficar mais interessante. Pelo menos no Velho Mundo, porque o conceito americano, “Play B3yond”, ainda não mostrou pra que veio. No mundo todo, a criação é responsabilidade da TBWA.

O que a Nintendo já fez para o Wii.

Wii.Wii for All: Criado pela Leo Burnett, que atende a conta da Nintendo há alguns anos, o primeiro comercial para o Wii não tem nada de pirotecnias, aventuras visuais. Por outro lado, tem um conceito forte que representa bem o posicionamento do console frente aos concorrentes.Antigamente, videogame era considerado coisa de criança. Nos últimos anos, virou brincadeira de adulto. A Nintendo sempre ficou sem foco no meio dessa guerra, tentando agradar o público infantil e jovem-adulto ao mesmo tempo, sem saber para quem comunicar. E depois de amargurar resultados aquém do esperado com o N64 e GameCube, o que ela decidiu fazer com o Wii foi assumir de vez sua imagem de: “diversão para toda a família”.Enquanto Sony e Microsoft brigam pelos jogadores hardcore, a Nintendo vai pro lado da diversão acessível, o que já começa pelo preço do console. Diversão que é mais do que simplesmente jogar, é uma experiência.O título do comercial já mostra bem isso: “Wii For All” é levar a diversão dos games para todos. E aqui isso é representado com dois simpáticos japoneses oferecendo a revolução de porta em porta.

Wii.Wii Experience: O Wii começou a sua divulgação mostrando que aprendeu os conceitos de web 2.0, consumer generated media e tudo mais, não ficando presa apenas em mídia tradicional.

Eles colocaram no ar um projeto interativo, o Wii Experience, para demonstrar a experiência de se jogar com o Wiimote, o controle revolucionário do Wii. As pessoas poderão filmar suas reações enquanto jogam e enviar o vídeo para o site.Por enquanto, só existem vídeos produzidos “profissionalmente” lá, mas imagine as maluquices que vão aparecer depois que o console for lançado e os jogadores começarem a enviar suas filmagens. Talvez se torne uma boa plataforma para virais e novas celebridades instantâneas.

Estudo de Caso:

• Pudemos observar, que o benchmarking é uma tecnologia flexível e aplicável a qualquer tipo e tamanho de organização. A meta é o desenvolvimento e crescimento organizacional com o aperfeiçoamento dos processos, produtos e/ou serviços. Para tanto, a tecnologia propõe que sejam investigadas e analisadas as práticas (processos) das empresas consideradas “as melhores”. Contudo, as organizações que estão em busca de melhoria, poderão descobrir um gap (lacuna) do tipo negativo, isto é, as operações externas das organizações em estudo são claramente superiores, provocando um certo desconforto. Em ocasiões como esta, é perfeitamente normal que a organização atravesse os estágios de crescimento/amadurecimento chamados de “cinco estágios de luto”.

• Negação: a realidade descoberta não é aceita pela organização, que tende a negar e repudiar os fatos apurados na investigação;

• Raiva: quando se percebe que os resultados do estudo são aqueles mesmos, transforma-se a negação em raiva do objeto investigado e também da equipe que promoveu o esforço;

• Barganha: a etapa seguinte leva ao reexame constante, e por vezes desnecessários, dos resultados obtidos. Ao proceder assim,a organização assume uma postura de pretender encontrar defeitos no estudo promovido que justifiquem negativas e desacreditem suas recomendações.

• Depressão: aqui, a organização finalmente aceita a realidade sem mais recursos deturpadores, entretanto, delineada por um caminho pessimista e pouco crédulo quanto às oportunidades de melhoria;

• Aceitação: nesse estágio, a organização finalmente se propõe a analisar suas deficiências com seriedade e se compromete a mudar o que for preciso. Os resultados do estudo foram aceitos e serão trabalhados de sorte a restaurar e eficiência organizacional.

Exercíciozinho básico

1.Como você avalia estes “cinco estágios de luto” dentro da organização?

2.Quais decisões você tomaria para minimizar esta resistência?

3.Quais planos de ações você, especificamente, conduziria em relação ao capital intelectual da organização?

Pudemos analisar nestes “estágios de luto” uma grande resistência dos membros da organização em

aceitar a realidade.

Bibliografia (livros texto)

1. Tecnologias de Gestão Organizacional ** (Principal)        Autor: Luis César G. de Araújo        Editora: Atlas

2. Introdução à Administração        Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano        Editora: Atlas

3. Empreendedorismo - Transformando idéias em negócios        Autor:  José Carlos Assis Dornelas        Editora: Campus