LỜI MỞ ĐẦU

Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó

nhân viên bán sức lao động cho tổ chức. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi

trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) đã chỉ ra rằng nhân

viên không đơn giản chỉ là một món hàng và đó chính là cốt lõi của trung tâm, việc nhân

viên cố gắng và quyết tâm làm việc sẽ quyết định được sự thành công cho doanh nghiệp

mà điều đó có rất nhiều yếu tố tác động đến từ vật chất cho đến tinh thần - đó chính là

động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với

các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ

là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.

Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào thái độ và năng lực làm việc của

nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên bao gồm :lương thưởng, đãi ngộ, điều

kiện làm việc…Đáp ứng được các yếu tố trên đã phần nào đem lại sự thành công cho

doanh nghiệp trên phương diện xây dựng được nguồng lực có chất lượng.

Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào xu hướng toàn cầu hóa.Để có

thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình và nâng

cao năng lực sản xuất. Tuy nhiên theo nhiều nghiên cứu về các trung tâm nước ngoài cho

thấy con người luôn là một yếu tố vô giá đối với họ nhưng quan điểm này chưa thật sự

được quan tâm một cách thỏa đáng ở Việt Nam. Do đó nhận thấy tầm quan trọng của

chính sách động viên trong doanh nghiệp nên em chọn đề tài “động viên” để làm bài tiểu

luận kì này.

Chương 1: CƠ SỞ LY LUÂN VÊ VÂN ĐÊ TAO ĐÔNG LƯC CHO LAO ĐÔNG

TAI TRUNG TÂM ATHENA

1.1. Sự cần thiết khách quan phải cua công tác tao đông lực cho nhân viên

1.1.1. Bản chất cua viêc tao đông lực:

Trước khi tìm hiểu về bản chất của việc tạo động lực ta sẽ làm rõ về khái niệm

của động lực để có thể hiểu sâu hơn về vấn đề này:

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện

cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ

lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân nhân

viên”.

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”.

Do đó suy cho cùng động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi nhân

viên mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được

động lực để nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

Từ đó ta đi đến bản chất của việc tạo động lực chính là việc người quản lý sử dụng

những cách, biện pháp bằng vật chất cũng như tinh thần để tác động đến người

nhân viên nhằm khơi gợi, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên khiến họ làm

việc với 100% sức lực và tinh thần để đạt hiệu quả cao nhất.

Do vậy mà có nhiều nghiên cứu về động lực của con người như:

CÁC THUYẾT VÊ ĐÔNG VIÊN:

Thuyết cấp bậc nhu cầu cua Maslow:

Maslow cho rằng nhân viên có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh

lý, an toàn, xã hội, tự trọng, tự thể hiện Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải

được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của nhân viên ở mức cao hơn.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên

của bạn ở cấp độ nhhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù

hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ

chức.

Thuyết cua David Mc. Clelland:

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu

liên minh, nhu cầu quyền lực:

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt

hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay

thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích

các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động

viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè.Nhân

viên có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và

các quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các

nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu

hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là

người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu

cầu cần liên minh.

Thuyết E.R.D:

Clayto Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các nhu cầu của Maslow và đưa ra kết

luận của mình. Ông cho rắng hành đông của con người bắt nguồn từ nhu cầu –cũng giống

như các nhà nghiên cứu khác –song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc

thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.

Điều khác biệt ở thuyết này là C. Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo

đuổi việc thỏa mãn tát cả các nhhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như Maslow.

Hơn nữa thuyết này còn cho rằng nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa

mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.

Thuyết hai nhân tố cua F.Herzberg:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của

nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức đó

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố

không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:

- Đạt kết quả mong muốn (achievement)

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

- Trách nhiệm (responsibility)

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

- Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Thuyết mong đợi :

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Sự động viên= Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là

gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì

nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục

tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn

thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh

đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên

muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó.

Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh

giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết

được rằng trung tâm sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay

đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong trung tâm từ cấp dưới lên, nhân

viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân

viên này làm việc tốt hơn.

Thuyết về sự công bằng:

Con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ rơi vào tình trạng được đối

xử không công bằng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự công bằng cho mình.

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối.công bằng ở đây không phải

là nhân viên nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói khác đi đó là

nhận thức của nguời lao động về sự công bằng.

Đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của nhân viên

về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho nhân viên có được một nhận thức về sự

công bằng.

Qua các thuyết động viên trên cho thấy mỗi người đều có một mục đích riêng, nhu

cầu riêng. Họ không chỉ có một nhu cầu mà nhiều nhu cầu khác nhau và nhu cầu nào

mạnh nhất sẽ trở thành động cơ thúc đẩy con người làm việc. Nhà quản lý phải nắm

bđược điều đó và có những chính sách động viên phù hợp.

1.1.2. Mục đích và ý nghĩa:

i) Mục đích:

-Khuyến khích, thúc đẩy nhân viên làm việc sáng tạo, hiệu quả. Bởi khi nhân viên

luôn được tạo điều kiện tốt nhất trong quá trình làm việc, được khuyến khích , tạo động

lực bằng nhiều cách thì sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc, tinh

thần và những ý tưởng sáng tạo sẽ dễ xuất hiện hơn. Điều này đặc biệt đúng và được áp

dụng ở những trung tâm mà sự sáng tạo là cốt lõi của công việc cụ thể là trung tâm

google đã áp dụng rất nhiều biện pháp để động viên nhân viên, tạo môi trường làm việc

thân thiện và cởi mở như:

Luôn được chăm sóc khi làm việc tại văn phòng

Bên trong trụ sở làm việc của Google có một phòng tập thể dục với các trang thiết bị

hiện đại, mở cửa suốt 24 giờ cho những nhân viên nào ở lại làm việc tại văn phòng của

Google, có những phút vận động cơ thể.

Bên cạnh đó, Google còn bố trí các bác sĩ để khám bệnh cho nhân viên nếu họ cảm thấy

mệt mỏi. Thậm chí, có cả một salon cắt tóc để chị em phụ nữ “làm đẹp” khi cần.

Thư giãn bất cứ lúc nào mình muốn

Google cũng trang bị một bức tường để những ai yêu thích mạo hiểm có thể leo núi trong

nhà, sân bóng đá, bán đánh bi-a, bóng rổ và hàng chục bộ ghế mát-xa có giá 5.000 USD

được Google nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản.

Nếu không muốn sử dụng ghế mát-xa, các nhân viên có thể tìm đến salon mát-xa ngay

bên trong trụ sở của Google, vớ 3 đến 4 nhà trị liệu mát-xa đã được cấp phép. Các nhân

viên có thể được mát-xa thư giãn trong suốt cả giờ đồng hồ mà không phải trả bất kỳ

khoản tiền nào.

Với những ai theo đạo, Google bố trí hẳn một phòng cầu nguyện để họ có thể làm lễ vào

thời điểm nào đó trong ngày. Nếu thích chơi game, các nhân viên có thể giải trí trên các

máy Wii và Xbox được bố trí rải rác bên trong trụ sở của Google, với hàng ngàn đầu

game khác nhau.

-Giúp doanh nghiệp giữ chân được các nhân viên giỏi đang làm việc tại đây và

đồng thời cũng thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động cùng lĩnh vực

có thể thấy qua việc định hướng của các bạn trẻ bây giờ ra trường đều ước mơ làm

việc cho các trung tâm nước ngoài, có thể vì tiền lương cao nhưng đó chỉ là một

phần mà cái chính được các nhân viên quan tâm đó là môi trường làm việc chuyên

nghiệp, các đãi ngộ tốt, hoạt động minh bạch, có định hướng rõ rang, các quản lý

cấp trên có tài năng thật sự.. ví dụ cụ thể là trung tâm Maersk Việt Nam là trung

tâm của Đan Mạch, 100% vốn đầu tư nước ngoài, cách làm việc chuyên nghiệp,

chế độ lương thường minh bạch, có tiền sức khỏe 5,5 triệu/1 năm , chế độ bảo

hiểm của AON, có nhiều hoạt động vui chơi, cơ sở vật chất tốt, với những điều

kiện như vậy thì có thể nói là môi trường làm việc mơ ước của nhân viên tại Việt

Nam hiện nay, như vậy không chỉ làm cho các nhân viên đang công tác trong

trung tâm cảm thấy tự hào và an tâm, hết mình cống hiến cho trung tâm cũng như

thu hút sự quan tâm các nhân viên ở các trung tâm khác .

ii) Ý nghĩa:

-Đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thật vậy nguyên tắc đặt

mục tiêu lúc nào cũng phải đi đôi với phần thưởng, điều này có thể thấy đơn giản

qua việc người mẹ đề ra mục tiêu cho con cái của họ như cố gắng đạt 10 điềm mẹ

sẽ dẫn đi sở thú chơi, điều này thật sự tác động đến sự cố gắng của đứa con đó,

điều mà nó quan tâm ở đây không phải là 10 điềm sẽ giúp nó có thứ hạng tốt hay

bạn bè nể phục mà cái cốt yếu em bé quan tâm chính là phần thưởng cho nên nếu

chúng ta dùng phần thưởng hay sự động viên đúng cách sẽ đạt được mục tiêu đề ra

một cách mỹ mãn. Đây là việc mà đa số các trung tâm đang áp dụng đơn cử ví dụ

về lĩnh vực bán hàng, doanh số luôn là áp lực kinh khủng đối với những người làm

trong nghề sale này, nhưng làm sao đề họ có thể sống ngày qua ngày với những áp

lực đó, chính là các phần thưởng rất hậu hĩnh nếu bạn đạt được doanh số bán hàng

như: tiền thưởng, lớn hơn có thể là thăng chức….khiến các nhân viên luôn cố gắng

cạnh tranh và làm việc để đạt được các mục tiêu mà trung tâm đề ra.

- Tạo được một nền văn hoá lành mạnh. Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là

những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về

trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng

miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường

làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh

tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát

triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với

thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi

nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người

đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi

doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được

năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu

chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp và nổi tiếng nhất về văn hóa tổ

chức chính la người Nhật, luôn được các nước khác học hỏi và noi theo có thể kể

ra một vài điều trong văn hóa doanh nghiệp Nhật là :

Tôn kính “cây cao bóng cả”

Trong một cuộc họp ở Nhật Bản, người ta thường đưa ra những lời bình luận hay

nhận xét dựa vào quan điểm hoặc thái độ của người cấp cao nhất hiện diện ở đó.

Không ai bày tỏ sự bất đồng với người này.

Khi cúi đầu - một hình thức chào hỏi truyền thống của người Nhật - người ta luôn

luôn cúi xuống thấp nhất trước người có địa vị cao nhất.

Chúng ta học được gì từ đó?

Văn hóa công sở của Nhật Bản luôn thể hiện sự tôn kính và coi trọng những người

có địa vị cao bởi sự thông thái và từng trải và những đóng góp quan trọng của họ

cho trung tâm.

Luôn biết lắng nghe những người có thâm niên hoặc có địa vị cao hơn bạn trong

trung tâm. Nếu bạn bất đồng với người quản lý, hãy thể hiện điều đó với họ khi chỉ

có hai người. Không bao giờ được tỏ ra nghi ngờ vai trò hay quyền lực của họ

trước mặt các nhân viên khác.

Thấm nhuần động lực qua các khẩu hiệu

Nhiều trung tâm Nhật Bản bắt đầu ngày làm việc bằng một cuộc họp vào buổi

sáng. Tại đó, nhân viên sẽ xếp hàng và hô to các khẩu hiệu của trung tâm như một

cách để truyền cảm hứng, động lực làm việc và sự trung thành. Và đó cũng là một

hình thức làm tươi mới các mục tiêu của trung tâm trong tâm trí từng nhân viên.

Chúng ta học được gì từ đó?

Mỗi lần ngồi vào bàn làm việc, bạn hãy tự nhắc nhở bản thân về công việc sẽ phải

làm. Luôn làm tươi mới các mục tiêu lâu dài trong tâm trí bạn. Bạn nên ghi mục

tiêu của trung tâm vào một quyển sổ tay để theo dõi xem những gì mình làm có

phù hợp với mục tiêu ấy không. Nếu không, chắc chắn rằng những công việc lặt

vặt hàng ngày sẽ xóa nhòa hoặc làm lu mờ những mục tiêu ấy.

Làm việc nghiêm túc

Người Nhật rất coi trọng công việc. Họ nổi tiếng là những người làm việc rất hăng

say và thường rời văn phòng về nhà rất muộn. Người Nhật còn nổi tiếng là những

người thể hiện tình cảm rất chừng mực. Ngoại trừ đôi lúc cười đùa, nhân viên xứ

hoa anh đào không thể hiện tình cảm ra ngoài, đặc biệt là trong các cuộc họp. Hầu

như không có chuyện va chạm cơ thể giữa các đồng nghiệp. Họ nói chuyện bằng

giọng thấp, có chừng mực và thường nhắm mắt lại khi thể hiện sự chú ý tới người

nói - một thói quen mà nhiều người nhầm lẫn là dấu hiệu của sự chán nản.

Chúng ta học được gì từ đó?

Tất nhiên bạn không cần phải coi văn phòng của mình như thánh địa, vì một

không khí làm việc quá nghiêm túc sẽ gây cảm giác ngột ngạt. Nhưng cũng không

có lý do gì để bạn cư xử như thể đó là nhà của mình. Bạn nên duy trì một tư thế

làm việc chuyên nghiệp nơi công sở. Nghiêm túc trong công việc còn giúp tăng

năng suất công việc của bạn.

Sống vì tập thể

Xã hội Nhật Bản rất coi trọng giá trị tập thể. Họ không đánh giá cao vai trò cá

nhân như người Mỹ, mà luôn hướng đến sự đồng tâm hợp lực để đạt được kết quả

cao nhất.

Nhiều nhà quản lý Tây Âu khi đến Nhật Bản làm việc đã thất bại khi áp dụng cách

quản lý chú trọng vai trò cá nhân mà quên đi tầm quan trọng của tập thể.

Chúng ta học được gì từ đó?

Tinh thần đồng đội là yếu tố tiên quyết đối với thành công của một tập thể. Nếu

quá chú trọng đến vai trò cá nhân, một doanh nghiệp sẽ thất bại vì mọi người chỉ

quan tâm đến thành quả của riêng mình, và ở đó ai cũng muốn trở thành “sao” mà

không quan tâm đến việc mình sẽ đóng góp như thế nào cho thành công chung của

tập thể. Thế nhưng quan niệm xem trọng vai trò tập thể có thể dung dưỡng những

cá nhân yếu kém ẩn mình dưới một tập thể lớn mạnh. Điều quan trọng là chúng ta

biết cách cân bằng hai khái niệm “tập thể” và “cá nhân” đó.

- Giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển vững mạnh. Điều này có ý nghĩa

lien đới với việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp, từ cơ sở đó mà biểu hiện ra các giá

trị mà sẽ tạo được lợi thế to lớn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh như sau:

Tạo động lực làm việc

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình

làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi

trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác

mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.

Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến.

Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến

một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được

làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.

Điều phối và kiểm soát

VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền

thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định

phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem

xét.

Giảm xung đột

VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên

thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi

ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp

mọi người hoà nhập và thống nhất.

Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu

quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp

doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

- Tạo động lực cho nhân viên sẽ phát huy được tiềm năng trong mỗi cá nhân.

Điều này thật sự cần thiết đối với những nhân viên thuộc dạng thụ động, cần kích

thích từ người lãnh đạo để làm việc, nhưng nhờ vậy mà đôi khi ta mới phát hiện ra

được các tài năng tiềm tàng của nhân viên như việc một trung tâm làn đầu áp dụng

các biện pháp động viên như lãnh đạo quan tâm nhân viên, đưa ra các phần

thưởng.. đã đạt được doanh số vượt trội và qua đó phát hiện ra rất nhiều nhân viên

làm việc rất tốt nhưng trước đây không như vậy.

Đây là nền tảng của tiềm lực doanh nghiệp để tạo ra một tương lai tốt đẹp cho cả

bản thân nhân viên và cho tổ chức.

1.1.3. Tầm quan trọng cua viêc tao đông lực:

Động lực là một yếu tố rất cần trong cuộc sống. Quy luật đấu tranh sinh tồn

trong tự nhiên chính là một minh họa đắt giá cho cái gọi là “động lực sống”. Động lực

giúp ta có thể vươn lên, để duy trì giống nòi, buộc các động vật, thực vật phải tìm cho

mình những cách thay đổi hình dáng từ cao lớn đến nhỏ bé, từ môi trường sống này sang

môi trường sống khác, từ nước lên cạn….

Động lực mong muốn làm kẻ thống trị, vơ vét của cải đã dẫn đến đại chiến tranh

thế giới lần thứ nhất (năm 1929-1933) và chiến tranh thế giới lần hai năm 1945. Còn

trong kinh tế, các doanh nghiệplúc nào cũng kêu gào Nhà Nước hãy tạo cho họ nhiều

động lực về môi trường kinh doanh hơn để có thể phát triển, có thể cạnh tranh với bên

ngoài.

Còn trong doanh nghiệp thì sao? Họ tạo động lực để các nhân viên làm việc chăm chỉ,

cống hiến hết mình cho trung tâm, gắn bó với trung tâm là một yếu tố quyết đị rất lớn

đến sự tồn tại và phát triển của trung tâm. Không một trung tâm nào có thể tồn tại và phát

triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Và cũng

không có trung tâm nào có thể tồn tại với một trung tâm gồm toàn những nhân viên

không có hứng thú làm việc, hoặc lười biếng hoặc không muốn làm việc cho trung tâm.

Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong trung tâm cũng phải có các hoạt động tạo đông lực.

Ngoài những lý do tổng quát đó ra, thì thấy rằng việc tạo động lực các hoạt động tạo

động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của trung tâm, tạo ra đội ngũ nhân

viên chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã

hội đó là phát triển con người.

1.1.4. Sự cần thiết để nâng cao hiêu quả công tác tao đông lực:

Đối với cá nhân nhân viên:

Bất cứ một nhân viên nào khi có được động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết

mình với một tinh thần hăng say nhiệt tình, nỗ lực hơn khả năng vốn có của họ. Họ

dường như không biết đến mệt mỏi và tất nhiên hiệu quả năng suất lao động vì thế cũng

cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo của họ vốn đã tiềm tàng từ lâu. Nhân viên thấy

mình sống có ích hơn, yêu đời hơn và đây là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà, thân

thiện với đồng nghiệp và với lãnh đạo. Điều này làm họ ngày càng gắn bó với tổ chức và

là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức. Đây chính là một môi trường làm việc lý tưởng

mà bất cứ một nhân viên nào cũng mong muốn có được.

Đối với tổ chức:

Mỗi cá nhân là thành viên trong tổ chức vì vậy khi tổ chức đã tạo được động lực

cho các cá nhân thì đồng nghĩa với việc:

- Đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì khi làm việc với tất

cả niềm say mê, sự hứng thú cộng thêm sự sáng tạo thì mọi người trong tổ chức sẽ đạt

được hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp sẽ cao hơn.

- Tạo được một nền văn hoá lành mạnh, văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan

trọng dành cho bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại lâu dài trên thị trường và nó quyết

định đến nhiều yếu tố, có thể hiểu đó như là khuôn mặt cũng là tâm hồn của doanh

nghiệp đó nhưng để có được nền văn hóa này cần nhiều thời gian và sự đóng góp của tất

cả thành viên trong tổ chức.

Thông qua việc xây dựng và thiết lập mối quan hệ thân thiết hơn giữa nhân viên

với nhau và nhân viên với người quản lý sẽ đưa tổ chức thành một khối thống nhất vững

chắc, lớn mạnh. Khi đó việc đề ra các chính sách, nội qui, nhiệm vụ dễ dàng được thực

hiện hơn vì được nhân viên đồng tình ủng hộ.

- Giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển vững mạnh.

Tạo động lực cho nhân viên sẽ phát huy được tiềm năng trong mỗi cá nhân. Đây là

nền tảng của tiềm lực doanh nghiệp để tạo ra một tương lai tốt đẹp cho cả bản thân nhân

viên và cho tổ chức.

Đối với xã hội

Đã bao giờ chúng ta tự hỏi xã hội sẽ như thế nào nếu mỗi con nhân viên đều

không có động lực chưa? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình sản xuất vẫn cứ diễn

ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển. Nhưng nếu chỉ là một "cái

máy" không hơn thì thực sự cuộc sống sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán, khó có sự sáng tạo và

cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bước sang ngã rẽ khác. Sẽ chẳng có các phát minh vĩ đại được

tạo ra như về điện, xe hơi, máy bay và các học thuyết quan trọng khác… có thể sẽ mất rất

lâu để con người có thể đạt được những thành tựu như ngày hôm nay nếu chúng ta làm

việc một cách máy móc và không có nhu cầu, động lực chính đáng.

Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực. Nó giúp doanh

nghiệp đạt được mục tiêu của mình đồng thời thoả mãn được các nhu cầu cá nhân nhân

viên, là cơ sở tạo nên sự phát triển của xã hội.

1.2. Nôi dung cơ bản cua công tác tao đông lực cho nhân viên:

1.2.1. Cơ sở khoa học:

1.2.1.1. Mục tiêu chiến lược cua trung tâm:

Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là

xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là:

Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp

Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng

như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể.Quan điểm thái độ của chủ sở

hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những người chủ

sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ.

Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắn đáp ứng, đặc biệt là

các mục tiêu lợi nhuận.

Thứ hai, đội ngũ những nhân viên. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh

nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn.

Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm đến các

mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi,

điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…

Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại

sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.Thị trường càng được khu vực

hóa và quốc tế hóa thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng

tăng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú.

Thứ tư, xã hội.Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp.Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp càng phải

có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội.Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình

rất ích doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi nhưng càng về sau càng có nhiều

doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này.Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề

cập trong triết lý kinh doanh.Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất

kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng.

1.2.1.2. Hoàn cảnh thực tiễn tai trung tâm:

Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng & An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA

được thành lập từ năm 2004, là một tổ chức qui tụ nhiều trí thức trẻ Việt Nam đầy năng

động, nhiệt huyết và kinh nghiệm trong lãnh vực CNTT, với tâm huyết góp phần vào

công cuộc thúc đẩy tiến trình đưa công nghệ thông tin là ngành kinh tế mũi nhọn, góp

phần phát triển nước nhà .

Lĩnh vực hoạt động chính:

+Trung tâm ATHENA đã và đang tập trung chủ yếu vào đào tạo chuyên sâu

quản trị mạng, an ninh mạng, thương mại điện tử theo các tiêu chuẩn quốc tế của các

hãng nổi tiếng như Microsoft, Cisco, Oracle, Linux LPI , CEH,... Song song đó, trung

tâm ATHENA còn có những chương trình đào tạo cao cấp dành riêng theo đơn đặt hàng

của các đơn vị như Bộ Quốc Phòng, Bộ Công An , ngân hàng, doanh nghiệp, các cơ quan

chính phủ, tổ chức tài chính..

+ Sau gần 10 năm hoạt động,nhiều học viên tốt nghiệp trung tâm ATHENA đã là

chuyên gia đảm nhận công tác quản lý hệ thống mạng, an ninh mạng cho nhiều bộ ngành

như Cục Công Nghệ Thông Tin - Bộ Quốc Phòng , Bộ Công An, Sở Thông Tin Truyền

Thông các tỉnh, bưu điện các tỉnh,.,....

+ Ngoài chương trình đào tạo, Trung tâm ATHENA còn có nhiều chương trình

hợp tác và trao đổi công nghệ với nhiều đại học lớn như đại học Bách Khoa Thành Phố

Hồ CHính Minh, Học Viện An Ninh Nhân Dân( Thủ Đức), Học Viện Bưu Chính Viễn

Thông, Hiệp hội an toàn thông tin (VNISA), Viện Kỹ Thuật Quân Sự ,.....

Đội ngũ giảng viên :

+Tất cả các giảng viên trung tâm ATHENA có đều tốt nghiệp từ các trường đại

học hàng đầu trong nước .... Tất cả giảng viên ATHENA đều phải có các chứng chỉ quốc

tế như MCSA, MCSE, CCNA, CCNP, Security+, CEH,có bằng sư phạm Quốc tế

(Microsoft Certified Trainer).Đây là các chứng chỉ chuyên môn bắt buộc để đủ điều kiện

tham gia giảng dạy tại trung tâm ATHENA

+Bên cạnh đó,Các giảng viên ATHENA thường đi tu nghiệp và cập nhật kiến thức

công nghệ mới từ các nước tiên tiến như Mỹ , Pháp, Hà Lan, Singapore,... và truyền đạt

các công nghệ mới này trong các chương trình đào tạo tại trung tâm ATHENA

Cơ sở vật chất:

+Thiết bị đầy đủ và hiện đại

+Chương trình cập nhật liên tục, bảo đảm học viên luôn tiếp cận với những công

nghệ mới nhất.

+Phòng máy rộng rãi, thoáng mát

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng

1.2.2.1. Môi trương làm viêc

Quá trình làm việc của nhân viên bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường nhất

định. Nơi này bao gồm các điều kiện quy định về không khí ,tiếng ồn ,công cụ ,dụng cụ

làm việc... những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của nhân viên.Với điều

kiện và môi trường xấu nằm trên tiêu chuẩn cho phép ,công tác bảo hộ không bảo đảm

(vệ sinh ,an toàn lao động không bảo đảm ),. . . sẽ làm giảm năng xuất làm việc ,gây tâm

trạng chán nản mệt mỏi về công việc. Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường

đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho nhân viên hăng say và an tâm làm việc. Chính

vì vậy ,các doanh nghiệp cần phải tiến hành đồng bộ các biện pháp để cải thiện điều kiện

và môi trường làm việc tức là đưa tất cả các nhân tố về điều kiện và môi truờng làm việc

vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm vào các hoạt động sống của con

người và ngược lại có tác động củng cố sức khoẻ ,nâng cao sự hứng thú trong lao

động ,tạo được một văn hóa làm việc thật chuyên nghiệp và lành mạnh cho nhân viên có

thể thỏa sức phát triển. Nhà quản lý cần quan tâm đến mọi người, biết cách gieo mầm và

nuôi dưỡng nền văn hóa cũng như tạo được bầu không khí giao tiếp thân thiện, cởi mở sẽ

kích thích nhân viên phát huy năng lực làm việc và sáng tạo, đem lại hiệu suất cao trong

công việc đồng thời đầu tư văn phòng, trang thiết bị làm việc hiện đại. Tích cực đổi mới

và ứng dụng các công nghệ hiện đại, chủ động và sẵn sàng đón nhận thành tựu khoa học

mới, như những công cụ đắc lực góp phần động viên tinh thần làm việc và tăng năng suất

cho nhân viên.

1.2.2.2. Lương bông và phuc lợi:

Đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực thúc đẩy người nhân viên làm

việc nâng cao năng suất lao động. Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của

người nhân viên. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người nhân

viên và mục đích này tạo động lực để người nhân viên phát triển trình độ và khả năng

làm việc của mình. Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội và càng thể hiện giá

trị xã hội trong cuộc sống của nhân viên. Do vậy tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để

nhân viên làm việc hiệu quả và đạt năng suất lao động cao.

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng

suất lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp đượctrả dưới dạng các bổ trợ về

cuộc sống cho nhân viên. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi

mà người sử dụng lao động cung cấp cho nhân viên trong những điều kiện bắt buộc hay

tự nguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo anh sinh cho nhân viên. Phúc lợi

đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật

chất, tinh thần cho nhân viên, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

1.2.2.3. Sự hưng thu trong công viêc:

Sự hứng thú trong làm việc là tất cả những biểu hiện của nhân viên về hành vi và

thái độ trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng

quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham

gia lao động. nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu khác nhau, cả khách quan và chủ quan

nhưng chủ yếu là:kỷ luật lao động, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó với doanh nghiệp,

cường độ lao động. Điều này rất quan trọng bởi vỉ đôi khi người quản lý chỉ cần khơi gợi

được sự hứng thú trong công việc của nhân viên một cách khéo léo sẽ khiến cho nhân

viên làm việc với năng suất gấp nhiều lần mà không cần tốn thêm bất cứ khoản phí nào

khác, ví dụ như một nhân viên có tài ăn nói lưu loát nhưng lại bị trói buộc công việc với

giấy tờ và sổ sách khiến họ không còn động lực cũng như thái độ ngày càng tệ nhưng nếu

người quản lý không thấy được điều đó sẽ khiến cho trung tâm mất một tài năng cho nên

cần phát hiện được điều đó mà chuyển họ sang bộ phận marketing hoặc tiếp xúc, tư vấn,

chăm sóc khách hàng sẽ thay đổi rất nhiều về thái độ cũng như hiệu quả làm việc của họ

đó là chúng ta đã tạo đã một công việc có sức hấp dẫn với nhân viên khiến họ có hứng

thú trong công việc. Nguyên nhân là bởi những nhân viên này thường là những người có

thái độ nghiêm túc, vẫn hoàn thành nhiệm vụ được giao, nên có lẽ vì vậy mà họ không

được bạn “quan tâm” như những nhân viên có vấn đề. Điều này làm nhà quản trị không

nhận ra rằng hiệu quả công việc của họ đang giảm dần và họ không làm việc với sự năng

nổ, nhiệt tình như trước đây. Nếu cứ để tình trạng đó kéo dài và không theo dõi để tìm

hiểu nguyên nhân, thì vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ

tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đótổ chức sẽ phải đối

mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của họ. Có nhiều cách để xử lí vấn đề này

và điều này phụ thuộc nhiều vào kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị đó. Tất nhiên người

lãnh đạo có thể chọn cách không quan tâm đến họ và hi vọng rằng mọi việc sẽ tự qua đi

và vấn đề sẽ tự nó được giải quyết hoặc cố gắng động viên họ làm việc, vì nhận thấy rằng

họ là những nhân viên cần được khuyến khích hay trao đổi rồi góp ý, cố vấn cho họ, cũng

có thể quở trách hay sa thải họ.

Tuy nhiên, cho dù có chọn cách làm nào thì quá trình này cũng phải bắt đầu từ

khâu kiểm tra bản kê khai công việc của nhân viên. Tài liệu này sẽ thể hiện một cách rõ

ràng và khách quan những việc mà nhân viên phải thực thi, cũng như miêu tả trách

nhiệm, nghĩa vụ và các mối lên hệ của họ trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Thông

thường, kết quả thu được sẽ làm gây ngạc nhiên, bởi thực tế không giống như những gì

đã được miêu tả: nhân viên có thể thực hiện không đủ công việc, hay ngược lại, vượt quá

giới hạn cho phép mà chẳng ai thèm lưu tâm đến. Thậm chí đôi khi, bản kê khai công

việc còn bị bỏ quên, không được lập ngay từ đầu.

Vậy thì bước đầu tiên để giải quyết vấn đề là tạo một bản kê khai công việc thật

chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để để thể hiện khả năng của ban lãnh đạo.

Hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, đồng thời

nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình.

Làm như vậy là đã đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các

quyết định của trung tâm, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát

triển chung. Một khi việc miêu tả công việc được tạo lập với những định nghĩa rõ ràng,

với sự phân quyền lực và trách nhiệm cụ thể,thì lúc đó có thể tìm thấy nhiều động lực

hơn để tiếp thêm sức mạnh và sinh lực cho những nhân viên sắp cạn cảm hứng làm việc

của mình. “Một công đôi việc”. Bằng cách đó, sẽ vừa có cơ hội để thay đổi và phát triển

trung tâm, lại vừa có thể thoả mãn nhu cầu của các nhân viên.

Hoặc cũng có thể khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm những

công việc gì nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức của

chính họ. Thậm chí kể cả khi nhân viên không có bất cứ ý kiến nào về công việc họ yêu

thích, thì đây vẫn là cơ hội để đưa ra lời giải cho bước hành động tiếp theo. Đó là với

kiến thức phong phú hơn, kỹ năng và khả năng được tăng cường sẽ giúp họ thăng tiến

nhanh hơn trên các nấc thang sự nghiệp. Đây là nguồn động lực chính và có tính thực tế,

bởi vì điều này sẽ giúp nhân viên nhìn thấy cơ hội để phát triển bản thân.

Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách “Động lực làm việc”, cho rằng bạn có thể

khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một

trong ba cách sau: (1) luân chuyển vị trí công tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3)

tạo tính đa dạng, phong phú trong công việc.

- Cách thứ nhất - luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác - liên

quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau.

Lấy ví dụ trong bộ phận tài chính: các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả

có thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại. Sự luân phiên trong công việc

là nỗ lực đơn giản nhất của bạn trong việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng khởi khi

làm việc.

Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và, xét

từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản

thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật

sự thành công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm thay công

việc của đồng nghiệp khi họ vắng mặt vì một lý do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…).

- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phó

cho nhân viên. Theo cách này, các nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách

nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có

thể được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ sẽ chịu trách

nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi

thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng

mới...

- Phương pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phong

phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với cách tiếp cận này, bạn có thể phát triển

thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng

nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Cũng với ví dụ trên, bạn có

thể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính.

Thay vì để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, bạn hãy để họ theo dõi tình

hình khách hàng bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá

đơn và xem xét, giải quyết các vấn đề liên quan đến số khách hàng đó.

Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm

vụ quá khó khăn. Đó đơn giản chỉ là một quá trình bắt đầu từ một bản kê khai công việc

thật chi tiết, trong đó vạch rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, để rồi trên

cơ sở đó, bạn sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với

công việc, và nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc một cách hiệu quả hơn. Đây rõ ràng là

cách giải quyết “lợi cả đôi đường” - cho cả trung tâm lẫn nhân viên của bạn.

1.2.2.4. Triển vọng phát triển công viêc:

Điều này thể hiện ở việc những yếu tố lợi ích mang tính lâu dài mà tổ chức đem lại cho

nhân viên bao gồm : cơ hội thăng tiến, tạo được đam mê cho nhân viên, sự trung thành và

gắn bó lâu dài. Đây lại là một yếu tố quan trọng cho nhân viên quyết định về sự gắn bó

lâu dài của mình đối với trung tâm, họ muốn nơi họ cống hiến lâu dài sẽ có những đáp

trả cho họ về sau, đây như là việc cho đi và nhận lại trong việc hợp tác làm việc giữa

người làm việc và người thuê, điều này vừa tạo mục tiêu cho nhân viên phấn đấu vừa tạo

một sự cạnh tranh vô hình cho các nhân viên cố gắng vỉ mục tiêu cao nhất có thể là thăng

chức , tăng lương hay những đặc quyền vô hình mà khiến cho họ cảm thấy những gì mình

đã cống hiến không hề phí phạm.

Ví dụ như trung tâm luôn tạo điều kiện cho nhân viên thấy được công việc mà họ đang

làm luôn có tính triển vọng rất cao, thăng chức cho những nhân viên làm việc lâu năm và

hiệu quả, tăng số ngày nghỉ cho họ, các phúc lợi phụ…..

1.3. Nguyên tăc và phương pháp

1.3.1. Nguyên tăc

1.3.1.1. Tác đông đu lơn

Sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích

nhân viên làm tăng năng suất và hiệu quả hơn. Không chỉ về tiền lương mà còn là

về các ích lợi vô hình khác mà thật sự kích thích được họ như : nhân viên đạt được

doanh số 3 tháng liên tiếp sẽ được một chuyến du lịch thái lan, nhân viên làm việc

3 năm trở lên sẽ được thêm bảo hiểm trọn gói cho gia đình của mình…sẽ khiến

cho họ cảm thấy mục tiêu đủ lớn để phấn đấu, nhân viên nào đạt được nhiều khách

hàng nhất sẽ được lưu tên trên bảng vinh danh hàng năm, tặng bằng khen nhân

viên xuất sắc.. điều này tạo được một sự thỏa mãn vô hình khiến cho các nhân

viên khác noi theo và học tập, vô tình tạo được sự cạnh tranh thi đua trong môi

trường của trung tâm. Đây chính là một phương pháp hữu hiệu để kích thích ham

muốn làm việc và đạt thành tích của các nhân viên có tài nhưng lại lười biếng và

hay trốn tránh .

1.3.1.2. Công khai

Toàn bộ các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của trung tâm để có thể

tin tưởng và hết lòng đóng góp cho tổ chức. Khiến cho thông tin đều đến được với

mọi người để họ biết được những việc cần đạt được, những phần thưởng họ có thể

có mà cố gắng phấn đấu, một trung tâm tạo được lòng tin của nhân viên khi các

nhân viên hiều rõ được đường lối và chính sách của trung tâm hiện tại và tương

lai, do đó mà minh bạch, công khai trong các chính sách là điều quan trọng cho

mọi người cả nhân viên và ban quản lý của trung tâm

1.3.1.3. Công bằng và hợp lý:

Các mục tiêu và tiêu chí phục vụ cho chính sách đãi ngộ phải rõ ràng, thực

tế và đo lường được, đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa người làm tốt và người

làm không tốt, từ đó mới có thể khích lệ được quyết tâm làm việc, thể hiện và

muốn được công nhận của họ. Điều này đảm bảo tính hợp lý và thực hiện được

của trung tâm, chính sách cần được thực hiện lâu dài chứ không phải chỉ một lần

là kết thúc cho nên sự hợp lý thể hiện ở chỗ tạo được sự kích thích dần dần về

phần thưởng, tạo cho họ sự quyết tâm và muốn đạt được những chỉ tiêu mà trung

tâm đã đề ra. Ví dụ như một nhân viên cùng trình độ thì lương và chế độ đãi ngộ

không thể nào cao hơn so với nhân viên đã làm lâu năm hơn được.

1.3.1.4. Linh hoat

Ở chế đãi ngộ có thể chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi và phát triển của trung

tâm, tuỳ vào mỗi giai đoạn của trung tâm, có thể tập trung vào lương thưởng khi

cần ép doanh số, tập trung vào chức vụ cho việc giữ chân nhân viên lâu năm, nói

chung là tùy vào đối tượng và thời điểm mà trung tâm linh hoạt thay đổi các chính

sách cho phù hợp, nền kinh tế phát triển với tốc độ nhanh , con người cũng theo đó

mà thay đổi cho nên các chính sách cho con người cũng thay đổi nhanh chóng theo

đó. Linh hoạt còn thể hiện ở chổ phá cách, không theo các quy định cứng nhắc

trước nữa, nếu một nhân viên tuy mới nhưng lại biểu hiện đầy đủ các phẩm chất

cần thiết như : năng động, nhiệt tình, trung thành, có năng lực…thì hoàn toàn có

thể xem xét việc thăng chức cho nhân viên đó ngay năm đầu tiên, đây là yếu tố

then chốt trong việc phát hiện và giữ nhân tài trong thời điểm nguồn nhân lực cao

khá là hạn chế như hiện nay.

1.3.1.5. Canh tranh

Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh tranh với các

tổ chức cùng qui mô hoạt động trong cùng lĩnh vực, có như vậy để xây dựng được

lòng tin một cách tuyệt đối của nhân viên đối với tổ chức. Bởi con người luôn có

xu hướng so sánh trong suy nghĩ trong bất cứ việc nào cho nên để tránh việc đó

bằn cách luôn xem xét các yếu tố như chính sách đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi

của trung tâm so với các đối thủ hoạt động cùng lĩnh vực để đảm bảo trung tâm

luôn tạo một điều kiện làm việc hợp lý so với mặt bằng chung của thị trường khiến

nhân viên cảm thấy tự hào về trung tâm mình , không có những suy nghĩ xấu, so

sánh… để sự tập trung làm việc của họ được cao nhất. Ví dụ như nếu đối thủ của

công ty đối thủ có tài chính mạnh hơn, việc lương, thưởng của họ cao hơn thì

ngược lại mình sẽ tập trung phần đãi ngộ như lãnh đạo quan tâm nhân viên hơn,

ngày nghỉ nhiều hơn…..

1.3.2. Phương pháp

1.3.2.1. Đông viên vật chất

Dùng các biện pháp động viên bằng những yếu tố cụ thể, tác động mạnh

đến nhân viên cụ thể như : lương, thưởng, các chính sách phúc lợi và đây chính là

một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm,

phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác.

Tiền lương chính là yếu tố cơ bản và trực tiếp nhất nếu muốn động viên cho

nhân viên, đây chính là lý do quan trọng về động lực làm việc hàng ngày của mỗi

nhân viên, tiền lương phải thỏa mãn được nhiều yếu tố như : phù hợp với mặt bằng

chung của xã hội, có tình cạnh tranh với các đối thủ trong ngành… có nhiều cách

để trả lương và điều này phụ thuộc vào loại hình kinh doanh mà bạn đang tham

gia:

Trả lương theo sản phẩm: số sản phẩm mà nhân viên tham gia trực

tiếp sản xuất được sẽ quyết định được số tiền lương của nhân viên

đó, tất nhiên sẽ có một mức lương cơ bản để đảm bảo nhu cầu sống

tối thiểu của nhân viên và nếu nhân viên đó thể hiện sự chăm chỉ với

việc hoàn thành chỉ tiêu đưa ra hoặc vượt mức sản phẩm được giao

sẽ có tiền thưởng thêm tạo sự cố gắng trong công việc. Áp dụng

trong những doanh nghiệp sản xuất lớn như : trung tâm sản xuất

đường, bột ngọt, dệt may..

Tiền lương = tiền lương trên 1 sản phẩm * số sản phẩm + lương, thưởng

Trả lương thuần: đơn giản là số ngày công lao động của nhân viên

quyết định tiền lương của nhân viên đó:

Tiền lương thuần = hệ số lương chuẩn * số ngày làm việc

Để kiểm soát được thái độ và tình hình làm việc của nhân viên bằng

cách trả lương này nhà quản trị có thể đưa ra các hình thức khiển trách,

nhắc nhở nếu có bất cứ thái độ làm việc thiếu nghiêm túc nào, nặng hơn

, hủy bỏ ngày nghỉ… hình thức này áp dụng cho các doanh nghiệp nhà

nước như bệnh viên, điện lực…

Trả lương khoán: trả lương theo mức độ phần trăm hoản thành công

việc, các nhân viên trực tiếp tham gia vào dự án sẽ được trả lương

theo mức độ cũng như độ khó khi hoàn thành xong dự án, áp dụng

trong các trung tâm xây dựng, nhận thầu…

Kích thích vật chất gián tiếp có thể là trợ cấp và các khoản thu nhập

thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời

gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……

ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự

vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác

nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác

cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó

lâu dài với doanh nghiệp.

Phúc lợi bắt buộc: BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào

cũng phảI đảm bảo cho người lao động.

Trên thế giới có tất cả là 9 chế độ bảo hiểm nhưng ở Việt Nam chỉ

thực hiện 5 chế độ bảo hiểm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao

động và bệnh nghề nghiệp, chếđộ thai sản, chế độ trợ cấp tử tuất.

Các chế độ này nhằm mục đích giúp người lao động có những trợ

giúp khi họ hay gia đình họ gặp khó khăn trong đời sống.

Phúc lợi tự nguyện: khám sức khoẻ định kỳ, cho đi tham quan, du

lịch các danh lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh

khó khăn.

Tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể mà tổ chức có thể đưa ra

các chính sách về phúc lợi tự nguyện hợp lý, phù hợp với điều kiện

sản xuất kinh doanh cũng như chi phí mà doanh nghiệp có thể chi trả

trong khi thực thi các chính sách đó trong thực tế.

1.3.2.2. Đông viên tinh thần

Bên cạnh khuyến khích về vật chất ,việc khuyến khích tinh thần cũng đóng

một vai trò rất quan trọng. Những biện phá nhằm thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh

thần nhằm góp phần khuyến khích họ hăng say lao động ,phát huy sáng kiến ,áp dụng

các biện pháp cải tiến kỹ thuật ,kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động và

hiệu quả sản xuất kinh doanh như :

- Được quan tâm, đối xử bình đẳng

- Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp

- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân

- Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích.

- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn

- Lương được trả tương xứng, công bằng.

Chương 2: ĐÁNH GIÁ THƯC TRANG VÊ CÔNG TÁC TAO ĐÔNG LƯC CHO NHÂN VIÊN TAI TRUNG TÂM ATHENA

2.1. Giơi thiêu trung tâm

2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển cua trung tâm

2.1.1.1. Lịch sử hình thành

Năm 2000, một nhóm các thành viên là những doanh nhân tài năng và thành công

trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng phát triển của việc đào tạo nền

công nghệ thông tin nước nhà. Họ là những cá nhân có trình độ chuyên môn cao và có

đầu óc lãnh đạo cùng với tầm nhìn xa về tương lai của ngành công nghệ thông tin trong

tương lai, họ đã quy tụ được một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ thông tin trước hết là

làm nhiệm vụ ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu. Bước phát

triển tiếp theo là vươn tầm đào đạo đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin cho đất nước và

xã hội.

Các thành viên sáng lập trung tâm gồm:

Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính Athena, hiện tại là

giám đốc dự án của trung tâm Siemen Telecom.

Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó Giám đốc Phát triển Thương mại Trung tâm EIS, Phó

Tổng trung tâm FPT.

Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Liên Việt, chịu trách nhiệm

công nghệ thông tin của Ngân hàng.

Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện đang là giám đốc Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh

mạng Athena.

Đến năm 2003, bốn thành viên sáng lập cùng với với đội ngũ ứng cứu máy tính gần

100 thành viên hoạt động như là một nhóm, một tổ chức ứng cứu máy tính miền Nam.

2.1.1.2. Quá trình phát triển

Từ năm 2004- 2006: Trung tâm có nhiều bước phát triển và chuyển mình. Trung

tâm trở thành một trong những địa chỉ tin cậy của nhiều doanh nghiệp nhằm cài đặt hệ

thống an ninh mạng và đào tạo cho đội ngũ nhân viên của các doanh nghiệp về các

chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹ năng thương mại điện tử, bảo mật

web… và là địa chỉ tin cậy của nhiều học sinh_sinh viên đến đăng kí học. Đòi hỏi cấp

thiết trong thời gian này của Trung tâm là nâng cao hơn nữa đội ngũ giảng viên cũng như

cơ sở để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ thông tin của đất nước nói chung,

các doanh nghiệp, cá nhân nói riêng.

Năm 2006: Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng Athena mở ra thêm một

chi nhánh tại Cư xá Nguyễn Văn Trỗi. Đồng thời tiếp tục tuyển dụng đội ngũ giảng viên

là những chuyên gia an ninh mạng tốt nghiệp các trường đại học và học viện công nghệ

thông tin uy tín trên toàn quốc, đồng thời trong thời gian này Athena có nhiều chính sách

ưu đãi nhằm thu hút đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin lành nghề từ các doanh

nghiệp, tổ chức, làm giàu thêm đội ngũ giảng viên của trung tâm.

Năm 2008: Hàng loạt các trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng mọc lên,

cùng với khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu đã làm cho Trung tâm rơi vào nhiều khó

khăn. Ông Nguyễn Thế Đông cùng Ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn khỏi trung tâm gây

nên sự hoang man cho toàn bộ hệ thống trung tâm.Cộng thêm chi nhánh tại Cư xã

Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không còn hiệu quả phải đóng cửa làm cho trung tâm rơi từ

khó khăn này đến khó khăn khác.

Lúc này, với quyết tâm khôi phục lại trung tâm cũng như tiếp tục sứ mạng góp

phần vào tiến trình tin học hóa của đất nước.Ông Võ Đỗ Thắng mua lại cổ phần của hai

nhà đầu tư lên làm giám đốc và xây dựng lại trung tâm.Đây là một bước chuyển mình có

ý nghĩa chiến lược của trung tâm.Mở ra một làn gió mới và một giai đoạn mới, cùng với

quyết tâm mạnh mẽ và một tinh thần thép đã giúp ông Thắng vượt qua nhiều khó khăn

ban đầu, giúp trung tâm đứng vững trong thời kì khủng hoảng.

Năm 2009 – 2012: Cùng với sự lãnh đạo tài tình và đầu óc chiến lược. Trung tâm

đào tạo quản trị và an ninh mạng dần được phục hồi và trở lại quỹ đạo hoạt động của

mình. Đến nay, Trung tâm đã trở thành một trong những trung tâm đào tạo quản trị mạng

hàng đầu Việt Nam.Cùng với sự liên kết của rất nhiều trung tâm, tổ chức doanh nghiệp,

trung tâm trở thành nơi đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực công nghệ thông tin cho xã

hội.Từng bước thực hiện mục tiêu góp phần vào tiến trình tin học hóa nước nhà.

2.1.2. Quy mô hoat đông cua trung tâm

2.1.2.1. Các nguồn lực

Cơ sở vật chất, thiết bị

Ngay từ ngày đầu thành lập đến nay, Athena luôn cố gắng đầu tư vào cơ sở

vật chất và trang thiết bị để đáp ứng việc giảng dạy, nghiên cứu và để theo kịp với sự

phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin. Trung tâm hiện đang có 11 phòng học

tại chi nhánh số 92 Nguyễn Đình Chiểu với sức chứa khoảng 50 học viên mỗi phòng.

Các phòng đều được trang bị máy tính, máy chiếu và máy lạnh để phục vụ công tác

giảng dạy và tạo sự hài lòng cho học viên. Trung tâm còn trang bị 2 phòng máy tính với

1 server và 25 máy trạm kết nối internet để phục vụ chu đáo cho việc giảng dạy.

Trung tâm luôn bảo trì và cập nhất hạ tầng hệ thống để luôn đáp ứng được

đòi hỏi của ngày càng lớn của ngành công nghệ thông tin.Chương trình giảng dạy cũng

được cập nhật liên tục, bảo đảm học viên luôn tiếp cận với những công nghệ mới nhất.

Nhân sự

Tất cả các giảng viên trung tâm ATHENA có đều tốt nghiệp từ các trường

đại học hàng đầu trong nước .... Tất cả  giảng viên ATHENA đều phải có các chứng chỉ

quốc tế như MCSA, MCSE, CCNA, CCNP, Security+, CEH,có bằng sư phạm Quốc tế

(Microsoft Certified Trainer).Đây là các chứng chỉ chuyên môn bắt buộc để đủ điều kiện

tham gia giảng dạy tại trung tâm ATHENA

Bên cạnh đó, các giảng viên ATHENA thường đi tu nghiệp và cập nhật kiến

thức công nghệ mới từ các nước tiên tiến như Mỹ , Pháp, Hà Lan, Singapore,... và truyền

đạt các công nghệ mới này trong các chương trình đào tạo tại trung tâm ATHENA.

* Tài chính :

2.1.2.2. Sản phẩm

Các khoá học dài hạn:

- Chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng AN2S – Athena Network Security

Specialist – 18 tháng

- Chương trình đào tạo quản trị viên an ninh mạng ANST – Athena Network

Security Technician – 12 tháng

- Chương trình đào tạo chuyên viên quản trị mạng nâng cao ANMA – Athena

Network Manager Administrator – 6 tháng

Các khoá học ngắn hạn:

Về quản trị mạng:

- Quản trị mạng MCSA 2003 – 2008

- Quản trị mạng Cisco – CCNA

- Quản trị mạng Microsoft nâng cao – MCSE

- Quản trị hệ thống mạng Linux 1 và Linux 2

- Quản trị mạng cơ bản và cài đặt máy tính – ACBN

Về an ninh mạng:

- System Hacking – xâm nhập và khai thác lỗ hỏng hệ điều hành

- Hacking và bảo mật máy tính Windows

- Bảo mật mạng Wi-Fi

- Hacker mũ trắng Athena

- Bảo mật mạng ACNS

Về Web và thương mại điện tử:

- SEO Google

- Thiết kế, quản trị website doanh nghiệp bằng Joomla

- Xây dụng và quản trị diễn đàn, trang rao vặt bằng VBB

- Lập trình và thiết kế web chuyên nghiệp bằng PHP và MySQL

- Internet Business

- Xây dựng web cấp tốc bằng WordPress

- Xây dựng web bán hàng trực tuyến

- Online Marketing

Dịch vụ hỗ trợ

- Đảm bảo việc làm cho học viên tốt nghiệp khoá dài hạn

- Hỗ trợ thi Chứng chỉ quốc tế

2.1.2.3. Thị trương

Thị trương mục tiêu cua trung tâm

- Khách hàng mục tiêu mà Athena muốn hướng đến là các bạn học sinh, sinh viên

và cáccán bộ công nhân viên chức, người đi làm…Ngoài ra các khoá học về Web và

Thương mại điện tử cũng thu hút đông đảo các cá nhân, người đi làm muốn học hỏi

thêm về kinh doanh trực tuyến, tăng lợi nhuận bán hàng…

Khách hàng đến với trung tâm Athena có 2 nhóm:

- Khách hàng cá nhân:

Là những bạn sinh viên đang học trung cấp, cao đẳng, đại học hoặc đã tốt nghiệp

yêu thích đam mê công nghệ thông tin, muốn học hỏi kiến thức để chuẩn bị cho nghề

nghiệp sau này. Không cần phải là người giỏi về công nghệ thông tin, khi đến tham gia

đăng kí học trung tâm sẽ kiểm tra trình độ và xếp lớp theo từng mức độ của học viên.

Một số khách hàng cá nhân khác và hiện đang là khách hàng đông đảo của trung

tâm là những người đi làm mong muốn có công việc tốt hơn. Ví dụ như họ là những nhân

viên chuyên phụ trách quản trị mạng và an ninh mạng cho doanh nghiệp, tổ chức muốn

nâng cao trình độ để tiếp cận và đối phó với những xâm phạm, rủi ro từ internet. Bên

cạnh đó, một số người muốn xây dựng website bán hàng trực tuyến, kinh doanh trên

mạng sẽ đăng kí học tại trung tâm. Và đặc biệt, vấn đề khát nguồn nhân lực an ninh mạng

hiện nay là vấn đề cấp bách, vì vậy một số cá nhân sẽ tham gia học tại trung tâm để có

một công việc mà đất nước đang rất cần vào lúc này.

- Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức:

Một số doanh nghiệp, tổ chức Nhà nước họ rất muốn bảo mật hệ thống mạng và

thông tin của mình.Trong kinh doanh, việc bảo mật thông tin là vấn đề sống còn.Hay nói

cách khác, bảo mật thông tin chính là bảo vệ “túi tiền” của doanh nghiệp. Với các doanh

nghiệp, tổ chức muốn đào tạo và nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên của mình thì

trung tâm Athena sẽ đào tạo theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp đó.

Có thể thấy được, ngành công nghệ thông tin là một ngành có triển vọng, vì thế mà

khách hàng của trung tâm rất đa dạng về độ tuổi, không giới hạn về phạm vi địa lý. Sau

đây là cơ cấu thị trường của trung tâm

Biểu đồ 1.2 Doanh tu theo thị trường của trung tâm trong 3 năm 2010-2012

Qua sơ đồ có thể thấy được khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh chiếm phần

lớn.Vì vậy trung tâm tập trung khai thác khách hàng ở phạm vị này với 1 trụ sở và 1 chi

nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh.Bên cạnh đó khách hàng ở những nơi khác cũng chiếm

một phần không nhỏ vì vậy mà trung tâm vẫn duy trì hình thức dạy học online hay còn

gọi là dạy trực tuyến. Vì thế một số khách hàng không có điều kiện đến học tại trung tâm

vẫn có thể học được qua hình thức trực tuyến với sự chỉ dẫn nhiệt tình của đội ngũ giảng

dạy.

2.1.2.4. Bô máy tô chưc

Mô hình

Tuy mới thành lập chưa được 10 năm nhưng trung tâm đã xây dựng được cho

mình một sơ đồ tổ chức rõ ràng, cụ thể mà không ít trung tâm có thể làm được.Trung tâm

đã phân chia rõ từng bộ phận và nhiệm vụ cụ thể.Qua đó, giúp cho hoạt động của trung

tâm trơn tru và ổn định hơn.

Hình 1.1 Sơ đồ tô chưc trung tâm

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Phòng hành chính – nhân sự

- Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong trung tâm thực hiện đúng chức năng, nhiệm

vụ của mình và đạt được hiệu quả cao trong công việc.

- Tránh cho các bộ phận chồng chéo công việc của nhau, giao trách nhiệm công việc.

- Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả nhất,

phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên theo yêu cầu của trung tâm.

Phòng tài chính – kế toán:

- Tham mưu cho Giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công tác kinh tế tài chính và

hạch tính kế toán.

- Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài chính.

- Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoảng thu nhập, chi

trả theo chế độ, chính sách đối với nhân viên trong trung tâm.

- Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo và các chi phí khác của

trung tâm.

Phòng đào tao:

Tham mưu cho Giám đốc, quản lý, triển khai các chương trình đào tạo bao gồm các

kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức giảng dạy và chất lượng giảng dạy theo quy chế

của Bộ giáo dục và trung tâm. Quản lý các khóa học và chương trình học và danh sách

học viên, quản lý học viên.

Phòng quản lý dự án:

Tổ chức nghiên cứu , quản lý, giám sát dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng

tiến độ, trong phạm vi ngân sách đã duyệt đảm bảo chất lượng và các mục tiêu cụ thể của

các dự án.

Phòng kinh doanh- tiếp thị:

- Thiết kế ý tưởng marketing, tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động mareketing

của trung tâm.

- Tổ chức nghiên cứu, giám sát các hoạt động kinh doanh, doanh số theo từng tuần,

từng qúy.

2.2. KẾT QUẢ HOAT ĐÔNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM TỪ

NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2012

2.2.1. Tình hình hoat đông kinh doanh cua trung tâm từ 2010 đến 2012

Bảng 1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm Athena ( 2010 – 2012)

CHỈ TIÊU 2010 2011 2012 Đơn vị

Số khoá học 110 115 120 Khoá

Doanh thu 2 2,1 2.4 Tỷ đồng

Lợi nhuận -0,088 0,2 0.22 Tỷ đồng

Nộp ngân sách 0,04 0,056 0,069 Tỷ đồng

Nguồn:Báo cáo tài chính 2010-2013, phòng Tài chính – Kế toán

Biểu đồ 1.5 Doanh thu, lợi nhuận và khoản nộp ngân sách từ 2010-2012

(đơn vị: tỷ đồng)

Qua bảng 1.4 và biểu đồ 1.5, ta thấy:

Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực và tăng lên trong năm

2011 và 2012, cho thấy nhu cầu học tập ngành công nghệ thông tin ngày càng gia tăng và

có xu hướng tăng theo từng năm. Đó là một dấu hiệu tốt khi người dân ngày càng quan

tâm và đam mê công nghệ thông tin.Và đặc biệt là nhiều người biết đến trung tâm Athena

hơn. Kéo theo đó là doanh thu cũng tăng thêm. Cụ thể qua bảng hoạt động sản xuất kinh

doanh ta nhận thấy doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Năm 2011 tăng so với năm

2010 là 0,1 tỷ đồng. Năm 2012 tăng so với năm 2011 là 0,3 tỷ đồng. Tuy nhiên lợi nhuận

của trung tâm lại không ổn định do còn phụ thuộc vào các chi phí, lạm phát, kinh tế khó

khăn làm cho giá cả của các mặt hàng kỹ thuật tăng chóng mặt. Bước ngoặt chuyển đổi

cơ cấu nhân sự nội bô đã dẫn đến việc trung tâm chịu lỗ 0,088 tỷ đồng vào năm 2010. Và

khi có sự điều chỉnh kịp thời, cũng như vạch ra trước kế hoạch, dự đoán tình hình kinh tế

thì trung tâm đã dần dần tăng trưởng trở lại với mức lợi nhuận tăng dần năm 2011 là 0,2

tỷ đồng đến năm 2012 là 0,22 tỷ đồng. Số nộp ngân sách mỗi năm phụ thuộc chủ yếu vào

chính sách thuế, phụ thu của nhà nước. Trung tâm luôn tuân thủ theo các chính sách nhà

nước ban hành.

Cơ cấu lao động tại trung tâm qua các năm 2011-2013:

Bảng 1.6: phân tích cơ cấu lao đông cua Trung tâm (2011-2013):

Chỉ tiêu

2011 2012 2013

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ (%)

Tổng lao động 100 100 85 100 70 100Theo lao

độngTrực tiếp 78 78 67 78,82 60 85,71Gián tiếp 22 22 18 21,81 10 14,29

Theo trình độ

Trên đại học 10 10 15 17,65 17 24,29Đại học 30 30 25 29,41 20 28,57

Cao đẳng 25 25 15 17,65 10 14,29Trung cấp 35 35 30 35,29 23 32,85

Theo giới tính

Nam 80 80 60 70,59 50 71,43Nữ 20 20 25 29,41 20 28,57

Qua bảng trên ta thấy:

Về lao động:

Năm 2011, với tổng số lao động là 100 người, trong đó có 78 lao động trực tiếp (chiếm 78%). Đến năm 2012, Trung tâm có tổng số lao động là 85 người (giảm 15% so với năm 2011), trong đó lao động trực tiếp là 67 người (chiếm 78,82% lao động toàn Trung tâm) và số lao động gián tiếp là 18 người (chiếm 21,18%). Qua năm 2013 thì số lượng nhân viên tại Trung tâm lại tiếp tục giảm với tổng số lao động là 70 người, trong đó có 60 nhân viên trực tiếp (chiếm 85,71%).

Như vậy, từ năm 2011 đến năm 2013 số lượng lao động tại Trung tâm giảm đáng kể từ 100 người năm 2011 còn 70 người năm 2012, nguyên nhân là do Trung tâm chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích nhân viên nghĩ theo chế độ của Trung tâm.

Trong từng giai đoạn, để thực hiện theo đúng kế hoạch thì số lao động trực tiếp và giao tiếp tại Trung tâm bắt đầu có xu hướng giảm dần. Như vậy thì Trung tâm đã dần dần hoàn thiện được chất lượng lao động theo đúng kế hoạch đề ra.

Về trình độ:

Đa số nhân viên tại Trung tâm đều làm những công việc chuyên về công nghệ thông tin và marketing nên dường như số lượng lao động theo trình độ đa phần là tương đồng nhau, tuy nhiên năm 2011 và năm 2012 thì lao động trình độ trên đại học thì có tỷ lệ chênh lệch và thấp hơn nhiều so với trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp, chỉ có năm 2013 là cao hơn 2 năm trước và chiếm 24,29% so với năm 2011 là 10% và năm 2012 là 17,65%.

Về giới tính:

Vì lĩnh vực hoạt động của Trung tâm là chuyên về công nghệ thông tin nên lao động nam chiếm đa số ở cả 3 năm: năm 2011 là 80 người (chiếm 80%), năm 2012 là 60 người (chiếm 70,59%), năm 2013 là 50 người (chiếm 71,43%). Trong khi đó lao động nữ chiếm khoảng trên 20% ở cả 3 năm.

Nói chung, cơ cấu lao động theo từng trình độ tại Trung tâm là phù hợp với lĩnh vực hoạt động là chuyên về mạng xã hội. Tuy nhiên, để ngày càng thích ứng hơn với nền kinh tế mới, Trung tâm đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ đại học và giới hạn thấp nhất là mức trung cấp. Điều này chứng tỏ Trung tâm đang dần đổi mới, hoàn thiện để theo kịp với xu thế phát triển của kinh tế xã hội.

2.2.2. Nhận xét về tình hình kinh doanh cua trung tâm từ 2010

đến 2012

Tích cực : Nhìn chung trong những năm gần đây trung tâm đã dần thích ứng

với sự biến động của môi trường kinh doanh mới cũng như sự thay đổi nội bộ.

Trung tâm đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của mình đến với tất cả

các đối tượng ở mọi miền tổ quốc. Bên cạnh đó mở ra các khoá học miễn phí hàng

tháng để thu hút khách hàng, tăng độ nhận biết của trung tâm

Han chế: Đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên còn yếu về chuyên môn,

phương pháp làm việc chưa khoa học. Quản lý nhân viên, tiền vốn mặc dù được

củng cố nhưng còn nhiều thiếu sót bất cập.Hệ thống quản lý chưa chặt chẽ và chưa

mang tính hệ thống. Doanh thu còn thấp, lợi nhuận chưa cao. Chênh lệch giữa

doanh thu và chi phí vẫn còn quá cao, cần hạn chế chi phí hơn nữa

2.3. Thực trang công tác tao đông lực cho nhân viên tai trung tâm:

2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tao đông lực cho

nhân viên.

2.3.1.1. Môi trương làm viêc:

Các phòng làm việc đều được cung cấp máy lạnh, internet, bàn ghế riêng cho mỗi

nhân viên, trung tâm cũng tạo một nét văn hóa rất hiện đại về tác phong làm việc được

thảo thành nội quy được các nhân viên tuân thủ một cách đúng mực như thời gian làm

việc, phương thức báo cáo, quy trình họp và soạn thảo bài họp, cách xưng hô của các cấp,

nhưng không vì thế mà làm mất đi bầu không khí khá ấm cúng của các anh chị ở trung

tâm , do đa phần là người trẻ với công việc về mạng mang phong cách hiện đại nên tư

tưởng và thái độ làm việc mang nhiều sự sang tạo và thú vị ..những điều trên đã tạo nên

môi trường làm việc khá năng động và sôi nổi. Bầu không khí tâm lý xã hội tại nơi làm

việc là trạng thái tâm lý của tập thể người lao động trong quá trình họ cùng lao động. Nó

thể hiện thái độ của người lao động với tổ chức, với công việc của bản thân vàđược biểu

hiện ra bên ngoài thông qua thái độ và hành vi của họ với đồng nghiệp, ngừơi lãnh đạo và

công việc. Bầu không khí tâm lý xã hội tại nơi làm việc ảnh hưởng nhất định đến quá

trình tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, chúng ta cần nghiên cứu nó. Chủ trương

của trung tâm là tạo nên một bầu không khí làm việc thân thiện giữa những người nhân

viên với nhau, giữa cán quản lý với cấp dưới của mình. Trung tâm đề cao việc xây dựng

một bầu không khí xã hội trong trung tâm là bình đẳng nhưng không qúa tự do ( nghĩa là

phải có trật tự giữa cấp trên và cấp dưới công việc là công việc nhưng khi công việc xong

có thể nói chuyện bình thường không phải quá e lệ trước cấp trên, trong bằng lòng điều gì

bất bình điều gì có thể nói và có thể yêu cầu cấp trên giải quyết, nếu việc yêu cầu đó thỏa

đáng người quản lý có thể xem xét và cố gắng giải quyết sớm cho người lao động yên

tâm công tác). Các biện pháp mà trung tâm đã áp dụng để xây dựng bầu không khí tâm lý

tại nơi làm việc.

- Tạo cho nhân viên có quyền được góp ý những vấn đề xảy ra tại nơi làm

việc bằng cách bỏ thư vào hòm thư đóng góp ý kiến hay nói trực tiếp với người quản lý

mìnhTrung tâm tiến hành giải quyết nghiêm túc các kiến nghị của nhân viên nên có thể

nói hòm thư đóng góp ý kiến khá hiệu quả.

- Nếu có vấn đề gì thắc mắc về tiền lương nhân viên có quyền thắc mắc trực

tiếp với cán bộ quản lý tổ và không ký vào bảng lương. Cán bộ quản lý tổ sẽ làm việc với

phòng tổ chức và nếu sau khi tổ trưởng về giải thích mà ngừơi nhân viên đó vẫn chưa

cảm thấy thỏa đáng thì có thể trực tiếp lên hỏi rõ người cán bộ phụ trách về tiền lương.

Công tác này cũng thực hiện nghiêm túc nên tạo sự công khai về hệ thống trả công cho

người lao động tại trung tâm.

- Mở các cuộc họp hoặc đối thoại trực tiếp giữa ban lãnh đạo trung tâm và

các nhân viên để có cơ hội nắm bắt được các nguyện vọng, ý kiến của mọi người để có

cách khắc phục và xây dựng được môi trường làm việc tốt nhất.

2.3.1.2. Lương bông và phuc lợi:

Hiện nay trung tâm đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian:

- Trả lương theo thời gian áp dụng cho tất cả nhân viên trong trung tâm:

Công thức: TL = MLCB, CV x T LVTT

+ TL:Tiền lương.

+ MLCB, CV: Mức lương cấp bậc, chức vụ.

+ TLVTT: Thời gian làm việc thực tế.

Hình thức trả lương này căn cứ vào mức lương cấp bậc hoặc chức vụ và thời gian

làm việc thực tế của người lao động.

Chếđộ trả lương thời gian ở công ty là chếđộ trả lương thời gian đơn giản cộng với

phần lương trách nhiệm .

Tiền lương thời gian mà mỗi người nhận được là do suất lương cấp bậc và thời

gian thực tế làm trong tháng quyết định. Tiền lương thời gian có 3 loại : Lương giờ,

lương ngày, lương tháng.

Tiền lương tối thiểu công ty thực hiện là: .

Tiền lương trách nhiệm là phần lương được tính thêm dựa vào các hệ sốđược quy

định như sau :

- Giám đốc công ty : 1 .

- Phó giám đốc công ty : 0,8 .

- Trưởng phòng (tương đương) : 0,6 .

- Nhân viên vp : 0,3 .

Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người được xác định dựa vào bảng

chấm công. Việc chấm công do nhân viên nhân sự chấm. Đến ngày 24 hàng tháng cán bộ

nhân sự gửi lương chấm công cho trưởng phòng xem và ký duyệt, sau đó trình Ban Giám

đốc phê duyệt lần cuối. Căn cứ vào đó kế toán tiền lương tính ra số tiền phải trả cho từng

người trong tháng.

Mẫu bảng chấm công có dạng như sau:

stt Tên Số ngày nghỉ Số ngày làm

việc thực tế

1 Lê Thị Trâm 2 25

Để tính lương thời gian ta phải xác định được xuất lương ngày và số ngày làm

việc thực tế của người lao động đó .

Tiền lương một ngày công lao động được tính như sau:

Lương ngày = Lương cơ bản/30

Trong đó :

Lương ngày : Suất lương ngày của một lao động .

Lương cơ bản : Lương cấp bậc theo chếđộđã quy định .

Lương cơ bản được xác định như sau :

Lương cơ bản = (540.000) x (Hệ số) lương.

Lương tháng đơn giản sẽđược tính là :

Lương tháng đơn giản = (Lương ngày) x (ngày công thực tế)

Lương trách nhiệm được tính :

Lương trách nhiệm = (Lương tháng cơ bản) x (Hệ số trách nhiệm) .

* Từđó ta thấy lương thực tế của một lao động nhận được trong tháng :

Lương thực tế = (Lương tháng đơn giản) + (Lương trách nhiệm) + (Phụ cấp)

Ví Dụ : Chị Mai Thị An trưởng phòng kế toán công ty có hệ số lương là

3,84 số ngày công thực tế là 26 ngày, hệ số lương trách nhiệm là 0,6 .

Suất lương ngày : Lương ngày = (540.000 x 3,84)/30 = 69.120đ .

Lương tháng theo cấp bậc: Lương tháng cơ bản = 69.120 x 26 = 1.797.120đ.

Lương trách nhiệm : Lương trách nhiệm = 1.797.120 x 0,6 =1.078.272đ

Lương thực tế nhận được : Lương thực tế = 1.797.120+1.078.272 = 2.875.392đ

Ngoài phần lương chính hàng tháng người lao động còn được nhận thêm khoản

phụ cấp và tiền ăn trưa .

Ví Dụ : Trong tháng 01/2008 chị An được nhận 350.000 đăn trưa, 550.000 đ phụ

cấp .

Tổng thu nhập của chị trong tháng 01 là :

Tổng thu nhập = 2.875.392 + 350.000 + 550.000 = 3.775.392 đ

Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền

thưởng. Với mỗi tổ chức khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra những mục đích trả

thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thông qua việc thưởng sẽ kích thích

được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Điều này mang lại

rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính vì thế mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng

đều cần phải quan tâm đến vấn đề tiền thưởng cho người lao động. Do đặc thù ngành

nghề kinh doanh của trung tâm theo lĩnh vực cong nghệ thông tin nên vấn đề tiền thưởng

trả cho nhân viên có những nét riêng. Hiện nay trung tâm áp dụng các hình thức tiền

thưởng như sau:

- Khen thưởng thường xuyên

Mức thưởng tháng 13 = hệ số thưởng * Lương cơ bản hiện tại

Hệ số thưởng lương tháng 13 như sau:

- Loại xuất sắc: 2.5

- Loại tốt: 2.0

- Loại khá: 1.5

- Trung bình: 1.0

Các đánh giá danh hiệu thi đua do các trưởng bộ phận, trưởng phòng nhân sự và

Giám đốc ký duyệt và chỉáp dụng đối với các nhân viên có thời gian làm việc tại công ty

từ 1 năm trở lên.

Ví dụ:

Chị Mai Thị An, thời gian công tác 3 năm, đạt loại xuất sắc, mức thưởng được

tháng 13 được tính như sau:

Mức thưởng tháng 13 = Lương cơ bản * hệ số loại xuất sắc

= 1.500.000 * 2.5

= 3.750.000đ

Hằng năm, công ty có bình bầu nhân viên xuất sắc của năm. Đối với hình thức

khen thưởng này, mỗi bộ phận sẽ bình bầu, đánh giá kết quả thi đua của từng cá nhân để

bầu ra cá nhân xuất sắc nhất bộ phận trong năm.

Tiêu chuẩn để bình bầu tập thể, nhân viên xuất sắc: theo nghịđịnh 56/1998/NĐ-

CP ngày 20/07/1998 và theo quy định của công ty hướng dẫn hằng năm.

Mức thưởng:

- Mức tối thiểu bằng quy định của Thông Tư số 25/2001/TT – BTC ngày

16/4/2001.

- Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể hằng năm, giám đốc Công ty sẽ bổ xung

thêm tiền thưởng cho các tập thể và các cá nhân đạt danh hiệu thi đua cuối năm.

- Khen thưởng theo đợt

Hàng tháng Công ty sẽ đánh giá hiệu qủa làm việc của từng công nhân viên. Mức

thưởng thực tế áp cho tháng tương ứng cụ thể như sau:

• xuất sắc : 1,2* mức thưởng bậc tương ứng.

• Giỏi : 1,1* mức thưởng bậc tương ứng.

• Khá : 1,0* mức thưởng bậc tương ứng.

• Trung bình : 0,9* mức thưởng bậc tương ứng.

• Yếu : 0,8* mức thưởng bậc tương ứng.

Mức thưởng bậc tương ứng là: 800.000 VNĐ.

Ví dụ: Chị Mai Thị An TP Nhân sự Công ty, tháng 12/2007 chịđược đánh

giá là xuất sắc trong tháng thì mức thưởng tháng 12 của chị là:

800.000*1.2 = 960.000 VNĐ/tháng.

Phúc lợi luôn được trung tâm chú trọng và phát triển thể hiện qua việc trung tâm

luôn tạo điều kiện cho nhân viên trao dồi cũng như là đào tạo nâng cao các lớp học về

chuyên môn và ngoại khóa có lien quan.Các chế độ phụ cấp và bảo hiểm xã hội được

trung tâm áp dụng theo đúng chính sách của nhà nước hiện hành gồm có:

- Chế độ trợ cấp ốm đau.

- Chế độ tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.

- Chế độ hưu trí.

- Chế độ thai sản.

- Chế độ tử tuất.

2.3.1.3. Sự hưng thu trong công viêc:

Để luôn duy trì sự hứng khởi trong công việc, lãnh đạo của trung tâm luôn tạo điều

kiện để nhân viên có thể tham gia vào quá trình xây dựng bản mô tả công việc vì không

ai hiểu rõ hơn họ về những việc mà họ đang và sẽ làm trong tương lai, việc làm này cũng

góp phần tạo sự linh động, sáng tạo và chủ động trong công việc của nhân viên hơn, chủ

trương của trung tâm là luôn làm mới mình nên nhân viên cũng luôn cảm thấy được sự

thay đổi từng ngày khi làm việc ở đây khiến bạn luôn cảm thấy thú vị qua từng ngày, lắng

nghe và xử lý các trường hợp nhân viên cảm thấy ức chế hay buồn bực về vấn đề nào đó

nếu hợp lí. Lắng nghe tâm tư, tình cảm của các nhân viên là điều mà ban lãnh đạo của

trung tâm đặt lên hàng đầu, với tiêu chí đúng người đúng việc bởi có như vậy thì hiệu quả

công việc cũng như tâm lí của nhân viên mới đạt mức cao nhất.

2.3.1.4. Sự phát triển trong công viêc:

Trung tâm có những quy định cụ thể về phát triển và thăng tiến trong công việc để

tạo sự hăng hái trong làm việc của các nhân viên, tùy vào thể hiện của nhân viên và

những thành tích cũng như thâm niên đạt được mà cấp trên sẽ đề bạt cho mỗi nhân viên

đều có vị trí tương xứng,lương cũng như vị trí sẽ được trung tâm xem xét sau một khoảng

thời gian nhất định , quyền hạn cũng như trách nhiệm của nhân viên sẽ được tăng cao

theo thời gian để nhân viên cảm thấy được sự quan trọng mà trung tâm dành cho họ,

không phải tất cả các vị trí trong trung tâm đều làm việc về tin học mà cũng có các phòng

ban nhân sự, marketing… thì được ưu tiên phát triển các kỹ năng khác như : nhân viên

nhân sự có thể được học khóa quản lý con người hay marketing được đào tạo chuyên về

quảng cáo sản phẩm.Cụ thể vế quy định trong trung tâm đó là từ 3-5 năm nhân viên sẽ

được xem xét lên lương hoặc chức vụ 1 lần, điều này tác động rất lớn đến tinh thần và

thái độ làm việc của các nhân viên. Việc trung tâm luôn quan tâm và tạo điều kiện cho

các nhân viên nâng cao trình độ được thể hiện qua bảng sau:

BẢNG 10: BẢNG THỐNG KÊ CÁC KHÓA HỌC VÀ CHI PHÍ CỦA TRUNG

TÂM ATHENA

ST

TTên khóa học

Số lượng ngươi

tham dự

Số tiền/Khóa học

VNĐ

1 SEO MARKETING 02 4.000.000

2 Giao tiếp trong kinh doanh 50 100.000.000

3 Nói chuyện trước đám đông 03 6.000.000

4 Quản lý thời gian của mình 02 10.000.000

5 C++ và PASCAL nâng cao 01 5.000.000

6Bồi dưỡng tiếng Anh

giao tiếp50 100.000.000

Tổng cộng 225.000.000

Có thể thấy việc trung tâm luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên được cải thiện

các kỹ năng mềm cũng như kỹ năng chuyên môn được trung tâm thực hiện rất tốt, đa số

tập trung vào mặt giao tiếp của các nhân viên bởi đặc thù của công việc là tiếp xúc với

máy móc nên con người dễ bị thụ động, rụt rè trong giao tiếp cho nhưng việc trung tâm

đang dần mở rộng kinh doanh và nhận các khóa đào tạo, nghiên cứu, hợp tác thiết kế với

các đối tác đòi hỏi các nhân viên hoàn thiện kỹ năng giao tiếp nhiều hơn nữa.

2.3.2. Nguyên tăc và phương pháp tao đông lực cho nhân viên tai trung

tâm:

2.3.2.1. Nguyên tăc:

Tác động đủ lớn:

Những chính sách mà trung tâm áp dụng phần nào đó cũng đã thể hiện được giá trị của

nó như việc nhân viên với mức lương thưởng nếu đạt hiệu suất làm việc tốt có thể đạt gấp

đôi số lương cơ bản của nhân viên bình thường điều đó thật sự đã tác động không nhỏ

đến tinh thần làm việc của nhân viên. Những phần thưởng đại loại như các chuyến đi du

lịch với giá trị hàng chục triệu thật sự tác động nhiều đến thái độ làm việc của các nhân

viên. Mức thưởng của các dự án căn cứ vào độ hoàn thành và thành công của dự án đó

khi kết thúc khiến các nhân viên hiểu được là mức độ mình bỏ ra trong công việc bao

nhiêu thì phần thưởng sẽ xứng đáng như vậy.

Công khai:

Đây là yếu tố quan trọng trong các hoạt động và chính sách động viên khen thưởng của

trung tâm, điều này khiến cho nhân viên cảm thấy yên tâm về những gì mình đang cố

gắng làm và đạt được, các nhân viên được khen thưởng theo các quy định có sặn của

trung tâm, sẽ có các quyết định về khen thưởng được bố cáo ở văn phòng để cho mọi

người học hỏi và cạnh tranh. Các quyết định, chủ trương, định hướng làm việc, kế hoạch

thực hiện đều được công khai trên trang web chính của trung tâm.

Công bằng và hợp lí:

Điều này tạo ra một môi trường làm việc và cạnh tranh bình đẳng, tùy tính chất và khối

lượng công việc của mỗi người mà việc khen thưởng hay khích lệ khác nhau, trung tâm

dựa theo các tiền lệ có trước để khen thưởng cho nhân viên như đạt doanh số về khách

hàng là 10 người trong tháng hoặc tiền hợp đồng đem về là 100 triệu trở lên nhân viên sẽ

được thưởng 50% lương cơ bản hay theo % của hợp đồng mà mình đem lại

Linh hoạt

Có lẽ đây là điều mà trung tâm cần bổ sung trong giai đoạn tới vì những chính sách động

viên có chưa được cập nhật nhiều theo thời gian

Cạnh tranh:

Phải so sánh trên mặt bằng chung của thị trường tin học ứng dụng nói chung để đề ra bản

động viên có tích cạnh tranh cho nhân viên, trung tâm luôn dựa vào các trung tâm đối thủ

để làm thước đo cho các biện pháp động viên của mình và kết quả đạt được là trung tâm

luôn dẫn đầu về mức đãi ngộ cho nhân viên trong ngành

2.3.2.2. Phương pháp:

phương pháp bằng vật chất:

Đó chính là chế độ lương thưởng và phụ cấp, các bảo hiểm xã hội mà nhân viên nhận

được trong quá trình làm việc tại trung tâm, việc tạo điều kiện cho nhân viên được đào

tạo chuyên sâu về chuyên môn. Đặc biệt trung tâm rất chú trọng về việc thưởng cho nhân

viên trong các dự án lớn

BẢNG 7. BẢNG KÊ CHI TIẾT THƯỞNG THEO DỰ ÁN NĂM 2010

STT Tên dự án Số người tham giaThưởng dựán

VNĐ

Mức thưởng /Người

VNĐ

1Lập trình phần mềm

dự án COC5 15.000.000 3.000.000

2Marketing cho sản

phẩm bia sư tử trắng5 10.000.000 2.000.000

3

Hợp tác với công ty

Intel VOZ đào tạo 80

học viên

10 30.000.000 3.000.000

4 SEO BUSINESS 20 20.000.000 1.000.000

Tổng cộng 75.000.000

Phương pháp bằng tinh thần:

Bao gồm những việc tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, các chế độ nghỉ

phép, lễ theo quy định của nhà nước và tạo điều kiện phát triển thoải mái trong quá trình

làm việc của nhân viên.

CHƯƠNG 3: ĐÊ XUÂT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

1. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình xây dựng công tác tạo động lực cho nhân

viên tại trung tâm ATHENA:

Thuận lợi:

-Trung tâm có đủ nguồn nhân lực để xây dựng các chính sách tạo động lực và hướng dẫn

việc thi hành các chính sách đó

- Trung tâm có sẵn một nền tảng khá vững chắc đó là tình hình kinh doanh của trung tâm

khá ổn định. Số lượng, chất lượng của các nhân viên làm việc đang từng bước ổn định.

Trung tâm đã thiết lập được quan hệ kinh doanh với các đối tác quen thuộc trong và

ngoài nước. Chính sự thuận lợi của trung tâm trong thời điểm hiện tại là một thuận lợi rất

lớn cho trung tâm tiến hành các biện pháp nhân sự nhằm tạo động lực cho nhân viên, giữ

họ lại làm việc với mình.

- Nếu trung tâm tiến hành tạo động lực cho nhân viên thì sẽ nhận được sự ủng hộ từ phía

họ và sự giúp đỡ của các đối tác nếu các chính sách đó họ thấy rằng nó thiết thực và đem

lại cả lợi ích cho họ.

- Mối quan hệ giữa nhân viên trong tổ chức thân thiện và cởi mở, tạo tâm lý thoải mái

cho mọi người trong quá trình làm việc, phối hợp với nhau hoàn thành công việc được

nhịp nhàng.

- Văn hóa doanh nghiệp đã tạo cho trung tâm có một môi trường làm việc lành mạnh,

giúp nhân viên có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ của mình cho tổ chức một cách

tốt nhất.

- Công tác đào tạo, hỗ trợ nâng cao trình độ, chuyên sâu về chuyên môn được trung tâm

rât ủng hộ và có nhiều chương trình được đưa ra nhằm tạo điều kiện cho những nhân viên

có đóng góp và ý định cống hiến lâu dài cho trung tâm có thể nâng cao kỹ năng chuyên

môn của mình và tiếp tục cống hiến cho trung tâm như gửi đào tạo ở các học viện tin học

uy tín trong và ngoài nước

Khó khăn:

-Công tác phúc lợi vẫn chưa thật sự được triễn khai một cách hiệu quả, chưa có những

quy định cụ thể, chi tiết về các khoản phúc lợi mà người nhân viên được hưởng. Điều này

ảnh hưởng nhiều đến các tiêu chí so sánh khi chọn làm việc giữa trung tâm với các đối

thủ cùng nghành khác

-Các hình thức tiền thưởng chưa thật sự đa dạng vẫn chỉ mang tính đối phó và chỉ đáp

ứng được phần nào nhu cầu của các nhân viên.

-Kinh phí luôn là vấn đề hàng đầu khiến các chính sách động viên nhân viên của trung

tâm gặp khó khăn khi triển khai thực hiện và luôn là điểm yếu để các đối thủ khai thác.

2. Các giải pháp:

2.1 Các giải pháp về tiền thưởng và lương:

Tiền lương là khoản thu nhập chính của nhân viên, tiền thưởng là khoản tiền nhằm đãi

ngộ nhân viên khi họ đạt thành tích hoặc làm việc ở những nơi có điều kiện khó khăn.

Bởi vậy tiền lương, thưởng, phụ cấp là điều kiện để duy trì cuộc sống của họ do đó nó

thực sự trở thành động lực cho sự phát triển kinh doanh của trung tâm. Chính vì vậy, việc

làm cho quỹ tiền lương thực tế của trung tâm không ngừng tăng lên là một vấn đề rất

quan trọng, muốn làm được điều này cần phải có biện pháp nhằm tạo nguồn tiền lương,

tiền thưởng, tiền phụ cấp trong trung tâm.

Để làm cho quỹ lương, thực tế không ngừng tăng lên trung tâm cần phải không ngừng mở

rộng quỹ lương, bằng cách huy động tối đa nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau, mở

rộng quy mô kinh doanh.

Bảng mô tả, bảng yêu cầu, bảng tiêu chuẩn công việc phải được xây dựng dựa trên các

định mức khoa học, dựa vào tình hình thực tế và dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ

chức đặt ra trong từng thời kỳ. Việc xây dựng này nên để trong một cơ chế mở, tức là có

sự đóng góp của nhân viên tại trung tâm, thông qua việc giải thích cho họ hiểu rõ mục

tiêu của tổ chức tại mỗi thời điểm nhất định. Điều này tạo ra được sự thuận lợi đồng nhất

của nhân viên vì trực tiếp tác động vào cái “tôi” của mỗi người.

Ví dụ: Trung tâm muốn phân tích công việc của một vị trí mới nhất định nào đó, dựa trên

việc định hình công việc mà nhân viên được bố trí phải thực hiện, phòng nhân sự nên mời

những cá nhân là nhân viên có thành tích xuất sắc trong các năm công tác (kể cả những

người đã về hưu nhưng nếu có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì vẫn nên mời họ), từ

đó đưa ra tiêu chuẩn cho công việc đó. Và phải đảm bảo tiêu chuẩn đừng có quá cao hay

quá thấp đều không tạo được động lực cho nhân viên, mà nên cao hơn một chút để kích

thích nhân viên có thể phấn đấu hoàn thành công việc đó. Điều này cũng sẽ giúp việc

đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác và công bằng hơn.

Mặt khác trung tâm cần phải có hình thức kiểm tra, việc quản lý sử dụng văn phòng, điện

thoại, điện... Đồng thời phải xử lý nghiêm đối với những nhân viên không có ý thức trách

nhiệm làm lãng phí văn phòng phẩm một cách không cần thiết. Tránh để tình trạng bật

quạt, bật điều hoà khi không có nhu cầu sử dụng và sau khi hết giờ làm việc, phải có chế

độ khen thưởng cũng như kỷ luật kịp thời nhằm tạo ra sự công bằng trong lao động,

người có ý thức trách nhiệm thì sẽ được khen thưởng, ngược lại người cố tình vi phạm

không có ý thức sẽ bị kỷ luật.

Nên gắn tiền lương với công tác sử dụng bảo quản trang thiết bị làm việc và ý thức tiết

kiệm, tránh lãng phí.

Việc xác định rõ trách nhiệm sẽ làm cho nhân viên ý thức được việc bảo vệ tài sản của

trung tâm, coi đó là trách nhiệm chung của mỗi người trong quá trình sử dụng. Có như

vậy mới có thể nâng cao được hiệu quả cần thiết do sự thiếu trách nhiệm của nhân viên

trong quá trình sử dụng gây ra. Đây cũng là điều kiện để Trung tâm tăng tổng quỹ lương

nói chung và tiền lương cho nhân viên nói riêng.

Mặc dù Trung tâm đã áp dụng nhiều hình thức thưởng. Nhưng tiền thưởng vẫn chưa

phản ánh được mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của từng nhân viên, vẫn còn mang

tính chung chung và tiền thưởng chưa phù hợp với nhu cầu sinh hoạt của nhân viên.

Nguyên tắc trả thưởng cho nhân viên là phải khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu

quả hơn, tăng sự đóng góp cho tổ chức. Thưởng phải công bằng, kịp thời, tránh có sự

thắc mắc từ nhân viên. Trung tâm áp dụng các hình thức thưởng sau:

- Khen thưởng theo đợt.

- Khen thưởng hàng tháng.

- Khen thưởng theo dự án

- Khen thưởng cho các sáng kiến cải tiến chất lượng dịch vụ

Mức tiền thưởng cần chặt chẽ hơn nữa để giúp nhân viên nhận thấy được tầm quan

trọng trong công tác trả thưởng cũng như sự công bằng trong trong tác trả thưởng.

Tóm lại: Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp lương, phúc lợi xã hội là động lực

thúc đẩy mạnh mẽ đến nhân viên trong hoạt động kinh doanh. Song việc trả lương cho

nhân viên phải đảm bảo tái sản xuất sức làm việc, mở rộng cả về số lượng và chất lượng

mà nhân viên đã hao phí trong quá trình làm việc, nghĩa là phải thực hiện các nguyên tắc

sau:

- Trả lương theo số lượng và chất lượng làm việc.

- Trả lương phải dựa trên thực trạng tài chính của trung tâm.

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa nhân viên làm việc khác nhau trong

trung tâm.

- Kết hợp tối đa giữa các dạng lợi ích, trong đó coi lợi ích cá nhân nhân viên là động lực

trực tiếp.

Đối với tiền thưởng khi áp dụng phải thưởng đúng đối tượng. Đồng thời tổng số tiền

thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi nhằm giảm chi phí sản xuất, dành một phần để tích

luỹ cho tái sản xuất mở rộng. Đối với tiền phụ cấp áp dụng cho đúng đối tượng theo đúng

quy định của Nhà nước và tuỳ theo tình hình tài chính ở trung tâm để đưa ra mức phụ cấp

cho hợp lý.

2.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

Đây thật sự là một biện pháp có tính lâu dài cho trung tâm bởi vì với mỗi tổ chức khác

nhau sẽ xây dựng riêng cho mình những bản sắc khác nhau ảnh hưởng bởi đặc điểm

ngành nghề sản xuất, môi trường làm việc, môi trường sống…tất cả những gì liên quan

đến doanh nghiệp đều hình thành nên văn hóa của tổ chức. Mỗi nhân viên là một cá thể

nhất định, có suy nghĩ, tình cảm, cảm nhận, quan điểm hoàn toàn, khác nhau. Tuy nhiên,

khi họ làm việc trong tổ chức thì họ luôn mong muốn được làm việc, được quan tâm,

được thể hiện cái “tôi” của riêng cá nhân mình trước tập thể. Với những tổ chức nào mà

nhân viên phát huy được cái “tôi” riêng ấy thì sẽ làm cho nhân viên có cảm nhận về vị trí

và chỗđứng của mình trong tổ chức. Thông qua các phong trào đoàn thểđược phát động

toàn trung tâm, nhân viên mới cóđiều kiện tiếp xúc với nhau nhiều hơn. Chính vì vậy,

trung tâm nên tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ, trao đổi, giao lưu văn hóa văn nghệ, hoạt động

thể thao, để qua đó giúp mọi người xích lại gần nhau hơn. Khi có cơ hội tiếp xúc với

nhau nhiều lần, mối quan hệ giữa những nhân viên với nhau càng thêm gần, thân thiết.

Đây là tiền đề rất quan trọng để thúc đẩy nhân viên làm việc hưng phấn hơn, nâng cao

được chất lượng làm việc cho nhân viên.

Trong công tác tổ chức, nên xây dựng chính sách mở cho nhân viên tham gia vào việc

xây dựng tổ chức, việc này tạo nên tính dân chủ cao trong việc kích thích nhân viên góp ý

trong công tác xây dựng, tạo cho nhân viên thấy mình được quan tâm đến trong tổ chức.

Thái độ làm việc của những người lãnh đạo có ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc

của cấp dưới, vì theo quan niệm của nhân viên thì lãnh đạo phải là những người gương

mẫu. Do đó, ảnh hưởng của lãnh đạo là rất lớn. Vì vậy, các trưởng phòng ban, là những

người trực tiếp lãnh đạo nhân viên trong trung tâm phảI tự mình nhận thức được tầm

quan trọng ấy để có cách giao tiếp, ứng xử, phong cách làm việc hợp lý với vị trí mình

đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải thông qua cách làm việc của mình nói

cho nhân viên của mình thấy phải làm việc như thế nào. Một nguyên tắc là người lãnh

đạo phải hòa mình, sống cùng với tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân

thiện, không có khoảng cách giữa người lãnh đạo và nhân viên.

Nên có công tác kiểm tra thời gian làm việc của nhân viên, hiện tại mới chỉ có nhân viên

văn phòng của trung tâm là có chấm công theo máy điện tử. Cách chấm công này rất

công bằng, hợp lý, khách quan, nên nhân rộng ra toàn bộ các phòng ban khác như tiếp

khách, phục vụ, bảo vệ… để mọi người đều thấy được sự công bằng trong cung cách

quản lý của trung tâm.

Xây dựng mối quan hệ thân thiết, bình đẳng giữa những nhân viên trong trung tâm nhằm

mục đích tạo nên một tập thể quan tâm, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, tính

công bằng đối với các nhân viên trong doanh nghiệp, từ đó tạo nên một tập thể đoàn kết,

hỗ trợ lẫn nhau nhằm đưa trung tâm phát triển lớn mạnh hơn và ngày càng phát triển trên

thị trường.

2.3 Giáp pháp về phúc lợi xã hội, dịch vụ và các chế độ khác:

Về phúc lợi xã hội, trung tâm ATHENA thực hiện nghiêm túc theo quy định của nhà

nước nhằm đảm bảo phúc lợi cho nhân viên Tuy nhiên, để đẩy mạnh hơn nữa phúc lợi

của trung tâm, trung tâm cũng nên có những hỗ trợ bằng văn bản cho các nhân viên làm

thêm giờ. Để từ đó, phòng nhân sự có những quy định riêng áp dụng cho từng phòng ban

và theo dõi chấm công, đảm bảo được quyền lợi của nhân viên theo đúng văn bản đã ban

hành. Việc này có lợi ích rất lớn, tạo được tâm lý công bằng trong trung tâm cũng như

khuyến khích nhân viên quan tâm đến hiệu quả công việc của mình, tạo cho họ cảm giác

làm chủ, được tham gia vào hoạt động giám sát quản lý trong trung tâm, nâng cao tinh

thần xây dựng trung tâm của mỗi nhân viên.

2.4 Xây dựng chế độ thời gian làm và nghỉ ngơi hợp lý:

Thời gian làm việc vẫn áp dụng theo quy định của Nhà nước đó là 8h/ngày nhưng đặc thù

công việc tại trung tâm là về tin học khiến người làm việc rất dễ căng thẳng và mệt mỏi

nên trung tâm cần bố trí những khu nghỉ ngơi nhẹ cho nhân viên, khu ăn uống rộng rãi,

thoáng mát để trong lúc làm việc nhân viên vẫn có thể thư giãn được.

Thời gian nghỉ ngơi rất quan trọng trong công việc đòi hỏi nhiều sự tập trung và chất xám

trong lĩnh vực tin học cho nên ngoài những ngày nghỉ thường niên hàng tuần, trung tâm

nên nhân dịp những ngày lễ lớn để tổ chức các chuyến du lịch, dã ngoại cho các nhân

viên được xã stress cùng với việc giao lưu để tăng tình cảm của mọi người trong trung

tâm.

2.3.3.

Mục lục

chương 1: CƠ SƠ LY LU N VÊ VÂN ĐÊ TAO Đ NG LƯC CHO LAO Đ NG TAI TRUNG TÂM ATHENAÂ Ô Ô ...2

1.1. Sự cần thiết khách quan phải cua công tác tao đ ng lực cho nhân viênô .....................................2

1.1.1. Bản chất cua vi c tao đ ng lực:ê ô ..........................................................................................2

1.1.2. Mục đích và ý nghĩa:............................................................................................................4

1.1.3. Tầm quan trọng cua vi c tao đ ng lực:ê ô ...............................................................................4

1.1.4. Sự cần thiết để nâng cao hiệu quả công tác tao đ ng lực:ô ..................................................5

1.2. Nội dung cơ bản cua công tác tao đ ng lực cho nhân viên:ô ........................................................7

1.2.1. Cơ sở khoa học:...................................................................................................................7

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng..........................................................................................................9

1.3. Nguyên tăc và phương pháp......................................................................................................11

1.3.1. Nguyên tăc.........................................................................................................................11

1.3.2. Phương pháp.....................................................................................................................12

chương 2: ĐANH GIA THƯC TRANG VÊ CÔNG TAC TAO Đ NG LƯC CHO NHÂN VIÊN TAI TRUNG TÂM ÔATHENA 13

2.1. Giới thiệu trung tâm..................................................................................................................13

2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển cua trung tâm..................................................13

2.1.2. Quy mô hoat động cua trung tâm......................................................................................15

Thị trường mục tiêu cua trung tâm............................................................................................17

2.2. KẾT QUẢ HOAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2012............20

2.2.1. Tình hình hoat động kinh doanh cua trung tâm từ 2010 đến 2012...................................20

2.2.2. Nhận xét về tình hình kinh doanh cua trung tâm từ 2010 đến 2012.................................22

2.3. Thực trang công tác tao đ ng lực cho nhân viên tai trung tâm:ô ................................................22

2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tao đ ng lực cho nhân viên.ô .....................................22

2.3.2. Nguyên tăc và phương pháp tao đ ng lực cho nhân viên tai trung tâm:ô ..........................25