67991 slides02 gpi2012-ii_parte-1

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UTEM ASIGNATURA

GESTION DE PROYECTOS INFORMATICOS

Departamento de Informática y Computación

Facultad de Ingeniería

2012-II

Oscar Magna V.Civil Engineering on Computer Science & MBADr (c) in Business Management and AdministrationTechnological Metropolitan UniversitySantiago of [email protected], [email protected] http://omagna.tripod.com(56-2) 787.7211C H I L E.

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GESTIÓN PROYECTOS INFORMÁTICOS - 2 -

GESTION DE PROYECTOS INFORMATICOS

INF – 564E

INGENIERÍA CIVIL EN COMPUTACIÓN m/ INFORMÁTICA

DEPTO. DE INFORMÁTICA Y COMPUTACIÓNUNIVERSIDAD TECNOLÓGICA METROPOLITANA

SLIDES – 2.1

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PARTE II

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Es necesario estimar tiempos y costos

Proyecto: Crear algo único

Existe Incertidumbre

El problemaCONTINUACIÓN GESTION DE PROYECTOS

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Qué necesito para estimar?

Conocer con el mayor detalle posible el alcance del proyecto.

Cómo?

Descomponer correctamente el proyecto

en actividades “manejables”.Cómo me protejo frente a la incertidumbre de esta

estimación?

El problema

Saber donde están los mayores riesgos que puedan hacer

fracasar el proyecto

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El problema

Si construyo un plan teniendo en cuenta lo anterior:Cómo consigo que el proyecto se ejecute de acuerdo

al plan?

Cómo manejo los riesgos detectados para que no se transformen en problemas concretos?

Cómo aseguro su calidad ?

Cómo manejo el equipo, la relación con el cliente y los proveedores para alcanzar

los objetivos ?

Cómo controlo que se cumplan objetivos, plazos y costos ?

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Su principal objetivo: Conseguir que el producto final se obtenga según lo “previsto”; y basa el éxito del proyecto en la triada: agenda (“Plan”), costo y calidad.

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Contextos de PlanificaciónI. Focos de actuación de la Gestión de Proyectos tradicional

GESTIÓN PREDICTIVA O CLÁSICA

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Contextos de PlanificaciónFocos de actuación de la Gestión de Proyectos tradicional


Establece como criterios de éxito: obtener el producto definido, en el tiempo previsto y con el coste estimado. Asume que el proyecto se desarrolla en un entorno estable y predecible. El objetivo de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los recursos. Divide el desarrollo en fases a las que considera “ciclo de vida”, con una secuencia de tipo: concepto, requisitos, diseño, planificación, desarrollo, cierre.

Basada en la planificación, ejecución y seguimiento a través de procesos sistemáticos y repetibles.

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Basada en la planificación, ejecución y seguimiento a través de procesos sistemáticos y repetibles.

Grupos de procesos de la gestión de proyectos PMBOK 2004

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Gestión basada en la aplicación sistemática de procesos repetibles y escalables. Los criterios de éxito de un proyecto son: calidad, costes y fechas. Carácter predictivo: ejecución según el plan inicial previsto. Desarrollo sobre un entorno estable. El objetivo de la gestión es: desarrollar un plan, y mantener el cronograma y los recursos planificados. Ciclo de vida compuesto por fases secuenciales.

Características de la gestión de proyectos desarrollada según enfoque (contexto) tradicional:

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Los proyectos se dividen en fases, y éstas se ejecutan de forma secuencial: definición del producto, diseño, construcción de elementos, integración, pruebas… Los elementos bases de construcción de nuevos productos consideran :

Un Ciclo de vida secuencial. Una división y especialización del trabajo.

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Contextos de PlanificaciónII. Focos de actuación de la Gestión de Proyectos orientada a

Procesos

Fortalezas de la producción basada en procesos

Características de la gestión de proyectos predictiva

Establece como criterios de éxito: obtener el producto definido, en el tiempo previsto y con el coste estimado. Asume que el proyecto se desarrolla en un entorno estable y predecible. El objetivo de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los recursos. Divide el desarrollo en fases a las que considera “ciclo de vida”, con una secuencia de tipo: concepto, requisitos, diseño, planificación, desarrollo, cierre.

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PRODUCCIÓN BASADA EN PROCESOS


Procesos

Sobre el principio de calidad de Jurán (Juran, 1951), empleado con buenos resultados en los procesos de producción industrial: "La calidad del resultado depende básicamente de la calidad de los procesos empleados en su producción", se desarrollaron también para la industria del software modelos de procesos (ISO 90003, CMMI, ISO 15504...) para que las empresas puedan alcanzar los cuatro beneficios clave de la producción basada en procesos:

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PRODUCCIÓN BASADA EN PROCESOS


Procesos

Beneficios clave de la producción basada en procesos:

Repetibilidad de resultados. Al conseguir que la calidad del resultado sea consecuencia del proceso, producir aplicando el mismo proceso garantiza la homogeneidad de los resultados. Escalabilidad. Es una consecuencia de la repetibilidad. No sólo un equipo consigue resultados homogéneos en todos los proyectos, sino que los obtienen todos los equipos.Mejora continua. Al aplicar meta-procesos que trabajan sobre los propios procesos de producción, midiendo y analizando los resultados se obtienen los criterios de gestión necesarios para aplicar medidas que mejoran de forma continua la eficiencia y calidad de los procesos base, y por tanto de los resultados.Un know-how propio, consiguiendo finalmente una empresa que sabe hacer, porque su modelo de procesos termina conteniendo un activo valioso de la organización: el conocimiento clave para hacer las cosas bien, con eficiencia y de forma homogénea.

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Contextos de PlanificaciónIII. Focos de actuación de la Gestión de Proyectos en contextos

“ágiles”

Características de la producción basadaen procesos

La Antítesis: Agilidad

¿El modelo predictivo es el único posible? ¿Los criterios para determinar el éxito sólo pueden ser el cumplimiento de fechas y costes? ¿Puede haber proyectos que no tengan como finalidad realizar un trabajo previamente plani-ficado, con un presupuesto y en un tiempo previa-mente calculados? ¿Y si el cliente no estuviera interesado en saber si el sistema tendrá 20 ó 200 funcionalidades, si estará en beta 6 meses o 2 años? ¿Si su interés fuera poner en el mercado antes que nadie un producto valioso para los clientes, y estar continuamente desarrollando su valor y funcionalidad?

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“ágiles”

Modelos referentes de procesos y agilidad

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“ágiles”

Espiral de conocimiento

Evolución dialéctica del conocimiento para la gestión de proyectos de software

El resultado en la gestión ágil de proyectos, no se formula sobre el concepto de anticipación (requisitos, diseño, planificación y seguimiento) sino sobre el de

adaptación (visión, exploración y adaptación)

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Contextos de PlanificaciónIII. La Gestión de Proyectos de tipo “Ágil”

La gestión ágil, a diferencia de la tradicional, muestra las preferencias resumidas en el manifiesto ágil: 1.- La capacidad de respuesta al

cambio, sobre el seguimiento de un plan.

2.- Los productos que funcionan frente a especificaciones y documentaciones innecesarias.

3.- La colaboración con el cliente frente a la negociación contractual.

4.- A las personas y su interacción por encima de los procesos y las herramientas.

Valores en los que se asienta la agilidad

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Contextos de PlanificaciónIII. La Gestión de Proyectos de tipo “Ágil” - El ciclo de desarrollo

El desarrollo ágil parte de la visión, del concepto general del producto, y sobre ella el equipo produce de forma continua incrementos en ladirección apuntada por la visión; y en el orden de prioridad que necesita el negocio del cliente.

Los ciclos breves de desarrollo, se denominan iteraciones y se realizan hasta que se decide no evolucionar más el producto.

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Contextos de PlanificaciónIII. Principales modelos de gestión ágil

Métodos que cubren áreas concretas de la ingeniería del software (diseño, desarrollo pruebas).

AD - Agile Database TechniquesAM - Agile ModelingASD - Adaptive Software DevelopmentAUP - Agile Unified ProcessCrystalFDD - Feature Driven DevelopmentDSDM - Dynamic Systems Development MethodLean Software DevelopmentScrumTDD - Test-Driven DesignXBreedXP - eXtreme Programming

Modelos que se encuentran inscritos en la organización Agile Alliance (www.agilealliance.org) para promocionar y difundir su conocimiento.

Métodos que se centran en la gestión del proyecto.

Ejemplo: El principio de desarrollo ágiliterativo e incremental, tiene reflejo en ciclos de 30 días empleados por scrum, o de entre 1 y 4 meses empleado por los modelos Crystal.

ASD - Adaptive Software DevelopmentAUP - Agile Unified ProcessCrystalSDM - Dynamic Systems DevelopmentMethodScrumXBreed

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Contextos de Planificación

Consideraciones en Gestión de Proyectos según Contexto

Modelos y prácticas basados en procesos Modelos y prácticas basados en rutinas

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Antecedentes Generales

Gestión de Proyectos Tecnológicos

Gestión de la innovación tecnológica:

“Proceso orientado a organizar y dirigir losrecursos disponibles, tanto humanos comotécnicos y económicos, con el objetivo deaumentar la creación de nuevos conocimientos,generar ideas que permitan obtener nuevosproductos, procesos y servicios o mejorar losexistentes, y transferir esas mismas ideas a lasfases de fabricación y comercialización”.

Objetivo principal:

Mejora continua de los servicios o productos de una organización mediante la adaptación, desarrollo e integración de nuevas tecnologías de proceso, organizacionales, de operación y de equipos, bajo un esquema sistematizado que permita gestionar la cartera de los proyectos tecnológicos para aplicar, implementar y evaluar las innovaciones realizadas.

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La Gestión de Proyectos de Innovación es uno de los procesosfundamentales de la Gestión de la Tecnología y que su adecuadaoperación permitirá a las empresas concretar de una formaordenada y verificable el avance de sus actividades y procesos deinnovación y los impactos de los resultados de las mismas.



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Modelo conceptual de la Gestiónde Proyectos de Innovación:

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Relación de la Gestión de Proyectos Tecnológicos con otros Procesos de la Gestión de Tecnología

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Ejemplo Modelo de Gestión Tecnológica


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Ejemplo Modelo Nacional de Gestión Tecnológica


Funciones

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Gestión de Proyectos Tecnológicos Procesos

Proceso1. Conjunto de actividades que suceden de forma ordenada,

con un objetivo claro, que combina diversos insumos, procedimientos, métodos y técnicas, para generar productos, servicios o un resultado deseado con valor agregado.

2. Conjunto de etapas sucesivas que muestran cómo se realiza un trabajo.

3. Serie coordinada de etapas u operaciones para transformar insumos en productos o servicios

1. Producto: Lo que la organización vende en el mercado.

2. Proceso de gestión de tecnología: Conjunto de actividades secuenciales, organizadas sistemáticamente, con objetivo y metas claras, que se utilizan como guía para administrar y hacer funcionar los recursos tecnológicos con el fin de que las organizaciones logren sus objetivos estratégicos y operacionales.

3. Organización de servicios: Organización que vende o proporciona productos intangibles, indivisibles y que se consumen al instante. Aun cuando su producto no es físico, sus beneficios son apreciados por el cliente.

4. Organización industrial: Organización que se dedica a la transformación de insumos o materias primas, utilizando recursos diversos, en bienes o productos tangibles para su comercialización.

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Gestión de Proyectos Tecnológicos Procesos

Innovación 1. Innovación en mercadotecnia

Es la incorporación de nuevos métodos y formas de comercialización (ofrecimiento, entrega y cobro) del producto o servicio que impacten en la competitividad del negocio.

2. Innovación organizacionalEs la introducción o modificación de estructuras organizacionales, distribución de roles y responsabilidades internas y externas o el establecimiento de orientaciones estratégicas que impacten en la competitividad del negocio. Algunos ejemplos de innovaciones organizacionales son:subcontrataciones, alianzas estratégicas, asociaciones de riesgo, empresas desprendidas (spin-offs), etc.

3. Innovación de procesoEs la introducción de métodos o procesos de producción, distribución, administración, diseño, prestación de servicios, nuevos o modificados, con cambios sustanciales en su desempeño, de forma que impacten la competitividad de la organización

4. Innovación de productoEs la introducción en el mercado de productos nuevos o modificados, con atributos o propiedades valorados por el cliente, de forma que impacten la competitividad de la organización

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Metodología singular en Administración de Proyectos

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Interacciones entre la dirección de proyectos, la

direcciónde programas y la

gestión del portafolio

Metodología - Administración de Proyectos

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OMV - INF 564 GESTIÓN PROYECTOS INFORMÁTICOS - 31 -

Estándares Internacionales

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Estándares institucionales

EJEMPLOS:

ESA PSS-05-0– Norma utilizada por la Agencia Espacial Europea

(ESA) para sus desarrollos de software.

IEEE 1074-1989– Norma definida por el IEEE– Define Fases y Subprocesos

• Descripción de cada actividad• Entradas y salidas para cada una de ellas• Relación entre procesos• Productos obtenidos por cada fase

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OMV - INF 564E GESTIÓN PROYECTOS INFORMÁTICOS - 33 -

Administración de Proyectos

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Objetivos del Proyecto

• Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.

• Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.

Stakeholders (Interesados)

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Objetivos del Proyecto

• Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto y éstos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo.

• Su responsabilidad y autoridad pueden variar desde una participación ocasional en encuestas y grupos de opinión, hasta el patrocinio total del proyecto, lo cual incluye proporcionar apoyo financiero y político. Los interesados pueden tener un impacto adverso en los objetivos del proyecto.

Stakeholders (Interesados)

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Tipos de proyectos

• Proyecto Clásico. Memoria + Planos + P.Condiciones + Presupuestos + Prototipo. Concepto de Anteproyecto

• Proyecto de Investigación. Memoria de Investigación.• Estudios y Análisis. Aspectos técnicos, económicos o

sociales de un determinado problema.• Estudios de Viabilidad.

• Proyecto Industrial. Servicio terminados Unidades recurrentes

Proyectos Externos vs. Proyectos Internos

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Terminología económica

Costos: Valor de los factores de producción que se ponen en juego y se consumen en la actividad.

Gastos: Intercambio de un factor de producción por otro. Al consumirse aparece el termino de costes.

Ingresos: Diferentes: monetarios, materiales, intangibles.Margen: Ingresos – Costos.Beneficios: Margen – Costos de Oportunidad.

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Ciclo de Vida: ejemplo

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Visión global del proyecto y los costos

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1-40

Ciclo de Vida y su impacto

Factibilidad(conceptualización)

Planeacióny Diseño

Ejecución / Construcción

Término(Pruebas y Arranque)

Uncertainty

Client Interest

Project Stake

Creativity

Resources

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Ejemplo de gran Proyecto: Presa 3 Gargantas - China

• 18,000 trabajadores y un presupuesto inicialestimado de US$73 billones, con costos finales del orden de 204 billones de yenes..

• Idea in 1920’s. • Capacidad total de 39.3 billion m3

http://www.chinapage.com/3gorge/3gorge.html

Ciclo de Vida y su impacto

• Es la presa más grande del mundo, tan ancho como el puente Golden Gate y el doble de alto que es capaz de generar 18 gigavatios (Gw) de energía hidroeléctrica.

CHILE: Capacidad instalada en las redes chilenas Sistema Interconectado Central y Sistema Interconectado del Norte Grande se sitúa en alrededor de 17GW (Se estima que necesita incorporar cerca de 8GW de nueva potencia de aquí al 2020 para cubrir la demanda. App. 20GW en nueva capacidad hidroeléctrica económicamente se podrían habilitar en Chile en los próximos años).

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Situación Tecnológica en Chile – ICD / ActiÍndice IDD (Índice de Desarrollo Digital – 2011 (publicado en Mayo 2012)

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* Se ha definido el promedio OCDE y la naturaleza de la propia variable

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Identificación de la necesidad

Posibles soluciones

Selección del proyecto

Formulación

Financiación

Ejecución

Funcionamiento

Retorno de lainversión

PREINVERSIONPREINVERSION EJECUCIONEJECUCION FUNCIONAMIENTO FUNCIONAMIENTO RETORNO DE LARETORNO DE LAINVERSIÓNINVERSIÓN

EVALUACIÓNEVALUACIÓNEXT-POSTEXT-POST

Tiempo

Des

arro

llo d

el p

roye

cto

Fuente: Elaboración propia

Autosostenimiento

Ciclo de vida del proyecto

Evaluación

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Identificación de la necesidad

Posibles soluciones

Selección del proyecto

Formulación

Financiación

Ejecución

Funcionamiento

Retorno de lainversión

PREINVERSIONPREINVERSION EJECUCIONEJECUCION FUNCIONAMIENTO FUNCIONAMIENTO RETORNO DE LARETORNO DE LAINVERSIÓNINVERSIÓN

EVALUACIÓNEVALUACIÓNEXT-POSTEXT-POST

Tiempo

Des

arro

llo d

el p

roye

cto

Fuente: Elaboración propia

Autosostenimiento

Múltiples soluciones que podrían producir los resultados

esperados

Se describe claramente el problema, la oportunidad o la necesidad que dio origen al proyecto y los resultados

esperados

Se definen todos los elementos que intervendrán en él, los recursos

necesarios, las actividades por realizar y las variables con las que se va a

trabajarSe selecciona una o varias ideas,

que en principio cumplen con las expectativas de manera

eficiente

Ciclo de vida del proyecto

Evaluación

Se evalúan todos los aspectos fundamentales

del proyecto

Se consiguen los recursos necesarios para poner en

marcha el proyectoSe ejecuta el plan

trazado en el proyecto

Se pone a funcionar el nuevo desarrollo

concebido en el proyecto

Recuperación de la inversión o

evaluación ext -post

Autosostenimiento

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Algunas consideraciones sobre proyectos de infraestructura

|Punto ideal para los oferentes

Punto ideal para el demandante

Oferente vs. Demandante

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Modelo de “algunas” organizaciones

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Areas de conocimientos en una Gestión de Proyectos (Gerencia de Proyectos)

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Fases de un proyecto

• Toda la trayectoria de un proyecto está compuesta por Procesos.

• Un proceso es un conjunto de acciones que dan un determinado resultado.

• Los procesos o fases de un proyecto se pueden agrupar en las siguientes 5 categorías principales:– 1. Inicio– 2. Evaluación + Preparación de oferta– 3. Ejecución– 4. Control– 5. Cierre

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Interacción entre Grupos de Procesos

PMBOK

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Grupos de Procesos por Fase

FASES PREVIAS

FASES POSTERIORESFlechas representan flujos de documentos

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Solapamiento de Procesos

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Comunicación entre Procesos

Del proceso anterior

INPUT TÉCNICAS OUTPUT Al proceso siguiente

Documentos o items documentables que serán

considerados

Mecanismos que transforman Inputs en

Outputs

Documentos resultados del proceso

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Fase de Inicio

Procesos de Inicio

Organización de la Fase

A Procesos de Evaluación

• Es el proceso que reconoce que existe un nuevo proyecto o que un proyecto existente puede pasar a otra fase.

• En muchas organizaciones un proyecto no empieza hasta no contar con el estudio de factibilidad o preliminar previo.

• En general, proyectos son autorizados a partir de:– Estudios de demanda de mercado– Necesidades de negocio– Requerimiento de un cliente– Avance tecnológico– Requerimiento legal

INICIO

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PROCESOS FACILITADORES

2. Fase de Evaluación

Evaluación Alcance

Definición Alcance

DefiniciónActividades

Evaluación Riesgos

DesarrolloPlan

Presupuesto de

Costos

DesarrolloPlan de

Proyecto

EvaluaciónRecursos

SecuenciaActividades

Duración Estimada

Actividades

EstimaciónCostos

PROCESOS CENTRALES

Evaluación Calidad

EvaluaciónOrganizacional

Toma dePersonal

Evaluación deComunicaciones

Evaluación de Logística y

Compras

Identificación deRiesgos

Evaluación deRiesgos

Cuantificación deRiesgos

Evaluación Respuesta a

Riesgos

Evaluación Cotizaciones

de faseEvaluación

de faseControl

a fa

seE

jecu

ció

n

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Evaluación (planeación)

Es la más importante de todas.Tiempo de dedicación proporcional al alcance del proyecto y a la complejidad o facilidad del mismo.Sujeto a frecuentes iteraciones.Como no es ciencia exacta el mismo proyecto para dos equipos distintos podrá tener dos planes distintos.

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3. Fase de ejecución


PROCESOS EJECUCIÓN

VerificaciónAlcance

AseguramientoCalidad

Desarrollo delPlan

ManejoCotizaciones

SelecciónProveedor

Distribución deInformación

EJECUCIÓN DEL PLAN DE

PROYECTO

Administraciónde

Contratos

ProcesoEvaluación

ProcesoControl

a Proceso deControl

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4. Fase de Control


PROCESOS CONTROL

Control de cambiode Alcance

Control deProgramas

Control deCostos

Control deCalidad

Monitoreo yControl de

Riesgos

INFORMEPERFORMANCE

CONTROL DECAMBIOS

de Proceso

Ejecución

a Procesos de• Evaluación• Ejecución• Control

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Control Integral de Cambios

(Area Of Knowledge)

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Sistema de Control de Cambios

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4. Fase de Cierre

PROCESOS DE CIERRE

CIERRE DE CONTRATOS

CIERREADMINISTRATIVO

de Proceso de Control

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Gestión de Proyectos

• Conjunto de conceptos técnicas y habilidades que permiten incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto.– ¿qué es un proyecto exitoso?– ¿porqué hay tantos fracasos?

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LAS 3 PROMESAS.

1. DESEMPEÑO: el producto del proyecto cumple con lo esperado.2. TIEMPO: Se completa en el tiempo requerido.3. COSTO: Se completa dentro del presupuesto asignado.

Interdependientes: se plantean múltiples trade-off entre las 3 dimensiones de éxito.

• Satisfacción de los usuarios: el producto del proyecto satisface a los que lo deben usar.

• Mantenibilidad: El producto del proyecto es mantenible, actualizable.

y dos adicionales

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Prioridades

Identificación de prioridades

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Finalidad

OBJETIVO

entorno estratégico

alternativas alternativas

Primera evaluación: Ver la definición a la luzdel entorno estratégico de la empresa

ENFOQUE METODOLÓGICO PRÁCTICO

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Definición de ÉXITO del proyecto.

OBJETIVO


CRITERIOS OBJETIVOS de ÉXITO.

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esto implica ..

OBJETIVO



SUPUESTOS

RESTRICCIONES

ACTORES

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Qué resultados debo lograr concretamente durante la ejecución del proyecto para alcanzar el OBJETIVO GLOBAL

OBJETIVO


SUPUESTOS

RESTRICCIONES

Objetivo(s) específico(s)

Entregable(s)

ACTORES

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CAS Nº 2

Caso Nº2 – Fortune 500. Debe entregarse en un informe en word, enviado por email a mas tardar el día Martes 11 de Sept.

Se pide:1. Cuál es el problema.2. Análisis utilizando las herramientas: 5 Why’s (cinco

porqués) y Diagrama Causa-Efecto (“espina de pescado” o Ishikawua)

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Antecedentes

• Un alto ejecutivo de la empresa FORTUNE 500 desarrolló un programa para predecir las ventas de la compañía para el próximo año. Los datos destinados al programa fueron tomados de otros informes preparados dentro de la compañía.

• En cada caso, miembros del personal volvieron a capturar de nuevo estos datos para alimentar el programa que el ejecutivo había desarrollado en un computador personal. Los empleados probaron el modelo para verificar que era correcto con las especificaciones del ejecutivo.

• El ejecutivo preparó un memorándum con la descripción del sistema y lo distribuyó entre los gerentes de la compañía para que lo analizaran y le informaren de la evaluación y resultado. El memorándum también explicaba los objetivos del modelo y la forma en que podría utilizarse el sistema.

• Al hacer uso de la proyección formulada por el modelo, varios gerentes de la compañía utilizaron las proyecciones de ventas. También se evaluaron, con el sistema del ejecutivo, nuevos niveles de precios y el impacto de un nuevo programa publicitario.

• Tiempo después se descubrió que la proyección de ventas era inexacta por más de 20 millones de dólares. Las ventas proyectadas eran mucho más altas que las reales porque el ejecutivo, al trabajar sin ayuda, había rechazado incluir en sus proyecciones cualquier descuento en los precios. Es así como la ganancia por las ventas fue mucho menor que la estimada por el modelo.

• Una investigación más profunda demostró que los datos alimentados al sistema por el personal a cargo del ejecutivo, eran incompletos ya que no se dieron cuenta de la omisión de datos en varios de los informes.

¿ Qué hacemos ?

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Diagrama Causa-Efecto (Diagrama de “Ishikawa)

Modelo-Ejemplo

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Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

1. Hacer un diagrama en blanco.2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.3. Escribir las categorías que se consideren

apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.

4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.

5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?.

6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.


Procedimiento

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Ejemplo

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Materia Prima

Hechura de tubo

Correcion

Aplana-miento

Prueba de agua

Remover cordon

Inspeccion

Cicatri-ces en tubosde acero

Rolado

Amontonamiento

Peso

Diferencia

Pulimiento

Pulimiento

Movimiento

Valvula

Colocacion

Pintura Superficial

Movimiento en banda

Impurezas

Ensanchamiento

RoladoMovimiento

AflojamientoCaidas

Amontonamiento

Individual

En grupoColocacion

Movimientos

Peso


Ejemplo

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Ejemplo

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Ejemplo – Problema ventas

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Técnica Causal – 5 Why’s (5 Porqués)

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La técnica de los 5 porqué


La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota ProductionSystem (TPS).

Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.

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Ejemplo - 1

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:

Mi auto no arranca. (el problema)1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.4. ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternatdor está fuera de su tiempo

útil de vida y no fue reemplazado.5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de

acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raiz. En general, con “5 Porqués”, a muchos problemas se le encuentra su “raiz”.

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Ejemplo - 2

Situación de Análisis: EL sitio web se ha caído

Después de “levantarlo” lo más rápido que se puedas, en vez de dar el tema por solucionado, debe procederse a hacer un análisis, en el que a cada paso debe preguntarse el por qué:

1. ¿Por qué ha caído la web? La carga de la CPU se disparó al 100%.2. ¿Por qué se disparó la carga de la CPU? Una parte del código entraba en un

bucle infinito.3. ¿Por qué estaba ese código defectuoso en producción? “Fulanito” tuvo un

error.4. ¿Por qué su fallo pasó a producción? “Fulanito” no hizo un test unitario a

esa feature.5. ¿Por qué no hizo un test unitario? “Fulanito” es un nuevo empleado y no ha

sido formado para TDD, desarrollo orientado a test.

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Ejemplo - 3

Situación de Análisis: EL sitio web se ha caído

Después de “levantarlo” lo más rápido que se puedas, en vez de dar el tema por solucionado, debe procederse a hacer un análisis, en el que a cada paso debe preguntarse el por qué:

1. ¿Por qué ha caído la web? La carga de la CPU se disparó al 100%.2. ¿Por qué se disparó la carga de la CPU? Una parte del código entraba en un

bucle infinito.3. ¿Por qué estaba ese código defectuoso en producción? “Fulanito” tuvo un

error.4. ¿Por qué su fallo pasó a producción? “Fulanito” no hizo un test unitario a

esa feature.5. ¿Por qué no hizo un test unitario? “Fulanito” es un nuevo empleado y no ha

sido formado para TDD, desarrollo orientado a test.

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Ejemplo – 4. Monumento a la Raza / México


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Ejemplo - 4


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CAS Nº 3

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CAS Nº 3

Caso Nº3 (En Reko) debe entregarse en un informe impreso y enviado por email (en word y comprimido) a mas tardar el día Viernes 28 de Sept.

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Trabajo Práctico CAS4

1. ¿Cuál es la importancia de las técnicas y herramientas en el éxito de un proyecto ?. ¿Qué pasaría si un proyecto lo administramos sin aplicarlas ?. Cuantas herramientas son necesarias ?.

2. ¿Cuál es la relevancia de la certificación del PMI ?.3. ¿Hacen falta conocimientos en Tecnología de la Información para

administrar un proyecto de TI ?. Cuál es el orden de prioridades en los conocimientos necesarios para su administración ?.

4. ¿Qué es éxito y fracaso en un proyecto de TI ?. ¿Cómo se mide?, ¿Es serio medir el Recupero de la inversión de un proyecto de TI ?.

5. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en la administración de proyectos de TI ?, ¿El resultado del proyecto debe satisfacer las necesidades del cliente organización o del cliente individuo ?

6. ¿El administrador del proyecto debe ser un técnico o un político ?, ¿Cuánto influye en el éxito de un proyecto la forma de comunicarse con los Interesados (stakeholders) ?

Enviar via email a mas tardar el Viernes 14Sept 2012):

Informe de Análisis

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