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programancion de obras rodriguez castillejo universidad nacional de ingenieria
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LA GERENCIA DE PROYECTOS
Ing. Walter Rodríguez Castillejo
Profesor FIC-UNI-2004
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 2
ÍNDICE TEMÁTICO• 1.-ANTECEDENTES• 2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS.• 3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS.• 4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.• 5.-TIPOS DE PROYECTOS.• 6.-FASES DE UN PROYECTO.• 7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.• 8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES(
AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.• 9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL.
•• 10.10.--PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO..•• 11.11.--PLANEAMIENTO TÁCTICO.PLANEAMIENTO TÁCTICO.
• 12.-ESTÁNDAR DE LA GERENCIA DE PROYECTOS : (PMBOK Guide)
Project Management Body of Knowledge(Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos).
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 3
13.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( Nivel de autoridad del Gerente de Proyectos en la Organización).– 13.1 Organigrama tipo funcional.– 13.2 Organigrama tipo Proyectizado.– 13.3 Organigrama tipo matricial.
14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER).
16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO.
17.-PLANEACIÓN: PROCESO DE ITERACIÓN Y REFINAMIENTO.
18.-ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT.
19.19.--EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (WWorkBreakdown Structure)..
20.20.--GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
21.1 Impacto de las tendencias organizacionales en Proyectos ( Teoría X e Y de DouglasMcGregor y Teorías A y Z de William Ouchi).
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 4
– 21.2 Empowerment (Empoderamiento).– 21.3 Motivación el equipo de Proyecto.– 21.4 El ciclo de la Motivación.– 21.5 Comparación de los modelos de motivación de MASLOW MC GREGOR Y
HERZBERG.– 21.6 Capacitación de los RRHH.– 21.7 Perfil del puesto del Gerente de Proyecto.– 21.8 MBA VS PMP
• 22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.– 22.1 EL sistema comunicacional.– 22.2 Manejo de reuniones.– 22.3 Actitudes en la comunicación.– 22.4 Bases para construir un sistema de comunicación efectiva.– 22.5 Fuentes de conflictos.– 22.6 Perspectivas de una comunicación
• 23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO.– 23.1 La logística corporativa como estrategia.– 23.2 Actividades logísticas.– 23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logística.– 23.4 El método ABC como herramienta para la toma de decisión en el ámbito
logístico.– 23.5 Objetivos de la aplicación de las 4S en logística–– 23.6 Logística internacional INCOTERMS 2000.23.6 Logística internacional INCOTERMS 2000.
• 24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI.• 25. CONCLUSIONES.• 26.-BIBLIOGRAFÍA.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 5
• 1.-ANTECEDENTES
• “El centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución administrada como el órgano de la sociedad que está para producir resultados.”( Peter Ferdinand Drucker: “Los Desafíos de la Gerencia para el siglo XXI” )
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 6
• “El fracaso de la gestión para planificar el futuro y predecir problemas ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales, y de tiempo-máquina, todo lo cual incrementa el costo del fabricante y el precio que debe pagar el comprador. El consumidor no siempre quiere subvencionar este despilfarro. El resultado inevitable es la pérdida del mercado y la pérdida de mercado genera desempleo”
• (W. Edwards Deming: “Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis” )
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 7
2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• 1.-Los proyectos son una actividad humana que tiene como fin último su reverencia y servicio al Dios creador, brindando servicio y bienestar al ser humano( imagen y semejanza del Creador).
• 2.-Para cumplir con esta misión el hombre ha creado organizaciones, las cuales adoptan una misión y generan una cultura o forma de hacer las cosas.
• 3.-Una labor importante de estas organizaciones es la elaboración de PROYECTOS que permitan generar nuevas infraestructuras o modificar las existentes, con el objetivo de que estas le permitan al hombre SERVIR mejor a los demás y por tanto al DIOS creador.
• 4.- Para generar esta infraestructura eficientemente, las organizaciones deben emplear la GERENCIA DE PROYECTOS.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 8
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• 5.-La Gerencia de Proyectos está basada en el uso integrado de una serie de conocimientos del área del Conocimiento y que garantiza el éxito del proyecto mediante la Planificación, Programación y Control de los parámetros de COSTO-TIEMPO Y DESEMPEÑO.
• 6.-El esquema planteado toma sentido cuando estos parámetros son definidos en función de las necesidades de todos los afectados por el Proyecto en mención( involucrados o stakeholders). Este grupo de interesados está conformado por un gran número de entidades e individuos como: clientes, promotores, usuarios, inversionistas, diseñadores, supervisores, trabajadores, proveedores, etc.
• 7.-Ninguna organización puede hacer de la Gerencia de Proyectos su fin último de existencia, sino un medio mediante el cual se logre el pleno desarrollo humano.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 9
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
DIOS( Servir a los demás)(Fin único)
HOMBRE1.-Libertad2.-Razón3.-Talentos
DEMÁS(Involucrados)1.-Usuarios2.-Trabajadores3.-Inversionistas
4.-Proveedores.ORGANIZACIÓN1.-Misión2.-Visión3.-Valores4.-Políticas
PROYECTOS
GERENCIA DE PROYECTOSAreas de Conocimiento
INFRAESTRUCTURA1.-Nueva2.-Existente
PARÁMETROS1.-Costo2.-Tiempo3.-Calidad
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 10
3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• 1.-La Estructura de Decomposición o Desagregación o Desglose del Trabajo(EDT) ó Work Breackdown Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.
• 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para manejar el tiempo.
• 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.
• 4.-Las especificaciones técnicas, gráfico Pareto y diagrama Causa-efecto para manejar la calidad.
• 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los RRHH.
• 6.-Plan de respuesta( Análisis de Montecarlo y árbol de decisiones) para manejar los riesgos.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 11
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• ALCANCE TIEMPO
RED O GRAFO (Cronograma)EDT (WBS)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 12
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• COSTO CALIDAD
% CostosAcumulados
PRESUPUESTO Tiempo
ESPECIFICACIONESTÉCNICAS(Diagrama de Control de Performance)
Tiempo
Xprom
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 13
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO
PLAN DE RESPUESTAANÁLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 14
4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS• DEFINICIONES DE PROYECTO• 1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una
organización con el objetivo de dirigirse haciauna situación deseada. Es un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que tienenun comienzo y una culminación.
• 2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicioúnico.
• 3.- Eliyahu Goldratt: “Cadenas críticas”: Conjunto de actividades orientadas al logro de un objetivo específico que tienen un punto de partida , medio y final claros.
• 4.-David Cleland &William King “Proyecto es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado”.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 15
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS• CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS• 1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y término definidos.• 2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio
es diferente en alguna forma que lo distingue de todos los demás productos o servicios.
• 3.-ELABORACIÓN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con cuidado y detalladamente.
• 4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor de Planificación y Control.
• 5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la participación de un conjunto de recursos y personas de distintas habilidades tanto interna como externa a la Organización.
• 6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS PREESTABLECIDOS.-
• 7.-CARÁCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones de un conjunto de materias primas, a productos y servicios comercializables con mayor valor agregado.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 16
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• CAMBIOS ESTRATÉGICOS QUE PRODUCEN LOS PROYECTOS
FUTUROCAMBIOS ESTRATÉGICOSPRESENTE
Infraestructura
Procesos
Recursos
Estructura organizativa
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 17
5.-TIPOS DE PROYECTOS
• CONTINUUM DE RENTABILIDAD
• El continuum es un instrumento queconsiste en graficar una recta cuyosextremos representan conceptosexpuestos y luego ubicar el Proyecto a evaluar en base a su posición relativa en la línea , de forma que se puedaanalizar la proximidad a alguno de losextremos;
• Interés social Autogestionario Alta rentabilidad
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 18
TIPOS DE PROYECTOS
• CONTINUMM DE MERCADOMonoconsumidorConsumo masivo Consumo industrial
CONTINUMM DE TEMPORALIDAD
Largo plazo(5 años)
Corto plazo(6 meses)
Madiano plazo(2 años)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 19
6.-FASES DE UN PROYECTO
Tiempo
Esfuerzo
Nivel de costo y personal
Fase de arranque
Fases intermedias
Fase finalEtapa conceptual
Estudio de factibilidad
Plan de negocios
Etapa organizativa
Ing. Básica
Anteproyecto
Proyecto
Etapa de ejecución
Ing. Detalle
Construcción
Etapa final
Puesta en marcha
Introducción al mercado
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 20
INGENIERÍA NEGOCIOS
Anteproyectoconceptual
Ingeniería básica
Ingeniería de Detalle
Procura
Construcción
Puesta en marcha
Estudio de mercado
Estudio técnico
Estudio financiero
Evaluación
Proyecto
Introducción al mercado
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 21
7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS• ES LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE UNA SERIE DE
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS
STAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)
Tiempo ideal (Cronograma)
Costo adecuado (Presupuesto)
Calidad integral
Especificaciones
Buen uso de
Los recursos
limitados
SATISFACCIÓN DE TODOS
LOS CLIENTES
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 22
Gerencia de Proyectos
EFECTIVIDAD
COMPETITIVIDADVIABILIDAD
DESEMPEÑO
INTEGRACIÓN
COSTO(Gatado lo Presupuestado)
TIEMPO(Terminado en loProgramado)
CALIDAD(Conforme con Las especificaciones)
ALCANCE(Completado todo el trabajo requerido)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 23
8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS
Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad
Plan y control
INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO
Gerenciar el RRHHGerenciar la comuni
caciónGerenciar el riesgo
Gerenciar lasadquisiciones
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 24
9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL
CONTROL O VERIFICACIÓN1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramación de saldos de obra.2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vsCPTP(Programado) : Avances o atrasos físicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor real): Ganancias y pérdidas económicas. Evaluaciones semanales.3.-Control de Producción por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases): Programado vs Real. Evaluaciones diarias4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Producción por Fases y Subfases. Evaluaciones diarias.6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisión de ciclos de trabajo-Tiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y Tiempos Productivos).
RETROALIMENTACIÓN
(FEEDBACK)
• PROGRAMACION ó EJECUCIÓN• 1.-Lógica de la red: Flujogramas.• 2.-Hoja de Programación y Ley de
Pareto.• 3.-Lógica de la red( Flujograma,
Matriz de Precedencias, Red de flechas)
• 4.-Elaboración de red PERT/CPM en Primavera Project Planner ó MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte de recursos(Mano de Obra-Materiales)-Flujo de Caja y Hoja de Riesgo.
• 5.-Curva S de Horas-Hombre y/o Costo.
• 6.-Programa de las 3 semanas 3Week Look Ahead Planning.
• 7.-Last Planner(Ultimo Programador)
PLANEAMIENTOEMPRESARIAL
1.-Estratégico 2.-Táctico
PLANEAMIENTOY ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
3.-OperativoPlan. Exógeno-Endógeno-EDT-EDO-EDR- EDC)
4.-De contingencia
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 25
10.10.--PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO O PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN
MISIÓN
ANÁLISIS DEL AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
ANÁLISIS MACROVARIABLES.Crecimiento del PBI.Política monetaria.Política Fiscal.Política Salarial
ANÁLISIS CADENA DE VALOR
(M.PORTER)
POLÍTICAS GENERALES
VALORES EMPRESARIALES
ETAPA ANALÍTICA
ETAPA FILOSÓFICA
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 26
Actividades de Apoyo
I nfraestructura de la Empresa M
Administración de RRHH AR
Desarrollo de Tecnología GE
Compras N
Logística Operacio- Logis- Mercado- Servicios PostInterna nes ò tica tecnia y Venta
procesos Externa Ventas
Actividades primarias
Amenaza de nuevos ingresos
Poder negociador Poder negociador. . de de
los Proveedores los Clientes
Amenaza de . productos . o Servicios sustitutos.
ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS (M.PORTER)
CompetidoresPotenciales
Competidores en el sector Construcciòn
Rivalidad entre competidores existentes
Proveedores
Compradores
Sustitutos
MATRIZ BOSTONCONSULTING
GROUP (BCG)
MATRIZ PORTER
MATRIZ ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y COMPETENCIA.
MAPEO ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Externo Interno
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 27
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA
PROGRAMA DE ACCION
PRESUP..-PROG-CONTROL
E. OPERATIVA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton
FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO1.-Rendimiento sobre
las Inversiones2.-Valor Añadido EcoNómico.
1.-Satisfacción2.-Retención
3.-Cuota de mercado.
1.-Calidad2.-Tiempo de respuesta3.-Costo4.-Introducción
Nuevos productos.
1.-Satisfacción de los emplea-Dos.2.-Disponibilidad de Sistema De Información.
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11.11.--PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICO
PROCESO PLANEACION TACTICA
1.-AREAS DE RESULTADOS CRITICAS
2.-ANALISIS DE PROBLEMAS CRITICOS
3.-INDICADORES DE RENDIMIENTOS CRITICOS
1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas. Rendimientos y utilidades. Crecimiento . Resultados operativos. Investigación y Desarrollo. Calidad y Seguridad.1.2 UNIDAD OPERATIVA:Producción y Rendimiento. Productividad. Administración de Programas y proyectos.
Aplicación de ley de Pareto par seleccionar el 20% de los pr. Críticos. Reducción de la base de clientes. Márgenes de utilidad más reducidos. Mejoramiento de la Productividad, etc.
Son factores medibles dentro de un Are de Resultados Críticas. Los IRC, identifican, seleccionan, establecen acciones y ratrean el rendimiento relacionado con los objetivos y planes de acción.Ejm.-Recuperación en la inversión. Indice de Productividad y Rendimiento, etc.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 29
PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICOSon declaraciones de resultados medibles que se deben lograr en un tiempo especificado. 1.-Debe empezar con un verbo de acción o logro(Plantear, realizar, etc).2.-Debe especificar un resultado medible por lograr.3.-Debe especificar una fecha de inicio y término.4.-Debe tener un Presupuesto.5.-Debe ser medible y verificable.6.-Debe especificar sólo el QUÉ y el CUÁNDO y no en el PORQUÉ ni el CÓMO. 7.-Debe ser realista y alcanzable.
4.-OBJETIVOS
5.-PLANES DE ACCION
6.-REVISION DEL PLAN
Son el medio específico mediante el cual se logran los objetivos.1.-Pasos a seguir.2.-Responsables3.-Cronograma 3.-Recursos necesarios. 4.-Mecanismos de retroalimentación.
Controlar el tiempo, recursos, calidad y cantidad.¿Que podría cambiar?. ¿Cómo y cuándo lo sabrá?. ¿Qué hará?
George Doran (1981( Mètodo SMART( Listo)
eSpecìfico( al enfocar un objetivo)
Medible( Establezca indicadores medibles del avance)
Asignable(El objetivo deberà poder asignarse a alguien para que lo lleve a cabo
Realista(Enuncie lo que puede lograrse realmente dentro del tiempo y el presupuesto establecidos.
Ligado al Tiempo(Exprese cuàndo puede alcanzarse el objetivo, es decir, su duraciòn).
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 30
A) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO(EDT ó WBS)
B) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LA ORGANIZACIóN(EDO ó OBS): Gastos Generales
C) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LOS RECURSOS(EDR ó RBS): Costo Directo: Equipo, mano de obra y materiales).
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE COSTOS(EDC) ó COST BREACKDOWN STRUCTURE(CBS)
SISTEMA DE INFORMACION
Planeamiento exógeno: Accesos, botaderos y canteras.
Planeamiento Endógeno: Frentes de Trabajo o Sectorización de ProyectoLayout-plant( Distribución horizontal y vertical de la Obra)
PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 31
12.-Estándar de Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide)
Project Management Body of Knowledge(Cuerpo de Conocimientos
de la Gerencia de Proyectos)• Es el resultado del trabajo realizado por el
Comité de Estándares del PMI, cuya Visión es:– Lograr la excelencia mundial en la práctica
de la gerencia de proyectos a través de estándares que son ampliamente reconocidos y consistentemente aplicados
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 32
Evolución del “PMBOK Guide”
• 1976: Comienza la documentación
• 1984: Publicación de la primera edición del PMBOK
• 1987: Edición revisada del PMBOK
• 1996: Actualización y publicación del nuevo PMBOK.
• 2000: Última edición del PMBOK
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 33
El “PMBOK”
• Provee una estructura básica para el entendimiento de la gerencia de proyectos y del ambiente en los que opera el proyecto
• Vista generalizada de cómo varios procesos de gerencia de proyectos actúan recíprocamente
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 34
“PMBOK” - Areas del Conocimiento
• Gerencia Integrada del proyecto
• Gerencia del Alcance del proyecto
• Gerencia del Tiempo del proyecto
• Gerencia del Costo del proyecto
• Gerencia de la Calidad del proyecto
• Gerencia del Recurso Humano del proyecto
• Gerencia de las Comunicaciones del proyecto
• Gerencia del Riesgo del proyecto
• Gerencia de la Procura del proyecto
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 35
13.-Estructura organizacional ( Nivel de autoridad del Gerente de Proyectos en la Organización)
Gerentefuncional
StaffLíder delProyecto
Staff Staff
Gerentefuncional
Gerentedel Proy.
Staff
Gerentefuncional
Gerentedel Proy.
Staff
Gerentefuncional
Gerentedel Proy.
StaffStaff
Gerentefuncional
Gerentedel Proy.
GerenteProy.
StaffGe5renteFuncional
Staff
100%
50%
0% 100%
50%
0%
Personal asigNado a susfunciones
Personal asignado a l Proyecto
Baja Nivel de autoridad AltaLíder del Proyecto a
Tiempo compartido
Coordinador del Proyecto a
Medio tiempo
Gerente del Proyecto a tiempo completo
Oficina del Proyecto a dedicación exclusiva
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 36
13.1 ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL
DIRECTORIO
Planeamiento Estrategico
Gerente General
G.P3
Gerente de OperacionesPlaneamiento Tactico
Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH
G.P2 G.P1
Gerente Logistica
Planeamineto Operativo
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 37
13.2 ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO
DIRECTORIO
Planeamiento Estrategico
Gerente General
Finan.
Gerente de Proyecto 1Planeamiento Tactico
Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3
RRHH G.Técnico
Gerente Proy. 4
Planeamineto Operativo Ings. Campo
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 38
13.3 ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL
DIRECTORIO
Planeamiento Estrategico
Gerente General
G.P3
Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH
G.P2
G.P1
Gerente LogisticaPlaneamineto Operativo
Personal
PersonalPlaneamiento Tactico
Personal PersonalPersonal Personal
Personal Personal Personal PersonalPersonal
Personal Personal Personal Personal
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 39
¿QUÉ HACEN O DESARROLLAN LAS ORGANIZACIONES?
OBJETIVOS IMPLANTACIÓN RESULTADOS
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES
MODELOS DE ALGUNAS ORGANIZACIONES
Gerente de Proy.
Operaciones
FINANZAS
SISTEMAS
DEPARTAMENTOSFUNCIONALES
LAGUNAS O VACÍOS DE COMUNICACIÓN(GAPS)
Alta Dirección
RGerencia de Línea E
GIONES
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 40
14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
InicioInicio PlaneaciónPlaneación
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
ETICA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 41
15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER)
NIVEL 1
LENGUAJE COMÚN
NIVEL 2
PROCESOS COMÚNES
NIVEL 3METODOLOGÍA SINGULAR
NIVEL 4BECHMARKING
NIVEL 5MEJORA CONTINUA
Mejora de Procesos
Control de Procesos
Definición de Procesos
Conocimiento básico
RETROALIMENTACIÓN
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 42
16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO• 1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los
diversos elementos del Proyecto sean convenientemente coordinados.
GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
1.-Entradas1.1 Otras salidas de Planificación(Estratégico, Táctico, EDTetc)de las otras áreas del conocimiento1.2-Información histórica(base de datos de costos, archivos de ejecución de proyectos pasados)1.3 Política organizacional(-Gerencia de calidad: auditoría de procesos-G. Adm. Personal: políticas de contratación y despido-Contro financiero: reportes, revisión de gastos, plan de contabilidad, contratos estándar).1.4 Restricciones(Cláusulas del contrato, presupuesto contractual restringe el alcance, personal y cronograma.1.5 Suposiciones.-Se basan en premisas consideradas verdaderas, reales o seguras.
Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 43
Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto
• GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
2.-Herramientas y técnicas2.1 Metodología de Planificación del Proy. Uso de software de gestión de Prykick off meeting, etc.2.2-Habilidades y conocimientos de los involucrados , que pueden ser útiles para desarrollar el Plan del Proyecto.2.3 Sistema de Información de la GP. Son herramientas y técnicas usadaspara reunir, integrar, y distribuir las salidas de los procesos de la GP.2.4 Gerencia del Valor Ganado: Utilizada para integrar los alcances, cronogramay recursos del Proyecto, así como ganancias o pérdidas económicas y adelanto o atrasosde obra.
3.-Salidas3.1 Plan del Proyecto. Es un documento formal utilizado para gerenciar la ejecución del PConformado por a) Documento de inicio del Pry(Project Charter); resumen de los planes de gerencias indiViduales de las otras áreas del conocimiento; EDT, etc.3.2 Detalles de soporte(documentación técnica, especificaciones; normas legales
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 44
Ejecución del Plan del Proyecto
• GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
1.-ENTRADAS1.1 Plan del Proyecto y las líneas base de desempeño.1.2 Detalles de soporte( bases, especificaciones técnicas, planos, etc)1.3 Acción preventiva.-Es todo aquello que reduce la probabilidad de las consecuenciasPotenciales de los eventos de riesgo del Proyecto.1.4 La acción correctiva.-Es toda acción tomada con el objetivo de alterar el desempeñoFuturo en forma compatible al Plan del Proyecto( Ejm. Dato de entrada (input))
3.-SALIDAS3.1 Resultados de trabajo.- Son los resultados de las actividades para lograr el Proyecto.3.2 Propuestas de cambio.- Los pedidos de cambio(Ejm. Extender o acortar el alcance delProyecto, cambio en Presupuesto y Cronograma original)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 45
Ejecución del Plan del Proyecto
• GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
2.-Herramientas y técnicas2.1 Habilidades de la Administración en general(liderazgo, comunicación y negocia-Ción).2.2 Habilidades y conocimiento del producto del Proyecto.2.3 Sistema de autorización de trabajo (Autorización escrita para empezar el trabajo en una actividad específica.2.4 reuniones de revisión de estado ( semanalmente con el equipo del Proyecto y mensualmente con el cliente o dueño).2.5 Sistema de información de la GP.2.6 Procedimientos organizacionales
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 46
CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS
• GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
1.-ENTRADAS1.1 Plan del Proyecto y las líneas base de desempeño, partir del cual se controlan los cambios.1.2 Reportes de desempeño.1.3 Propuestas de cambio.- Oral, escrita, fuente externa o interna.
3.-SALIDAS3.1 Actualización del Plan del Proyecto3.2 Acción correctiva3.3 Lecciones aprendidas.- Deben ser documentadas como las causas de las variaciones oCambios al Proyecto original.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 47
Control integral de cambios
• GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
2.-Herramientas y técnicas2.1 Sistema de control de cambio.- Conjunto de procedimientos formales y documentos que define cómo la ejecución del Proyecto será monitoreado y evaluado(Trámitede documentos, sistemas de seguimiento, procedimientos)2.2 Gerencia de Configuración.- Procedimiento documentado para identificar, controlar, informar y registrar el cambio.2.3 Medida de desempeño( Aplicación del Valor Ganado o Earned Value).2.4 Planificación adicional.- Los posibles cambios requieren nuavas estimaciones decostos, modificaci{on del Cronograma original, etc.5.- Sistema de Información de la Gerencia de Proyecto( Manuales o computarizados
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 48
COORDINACION DE LOS CAMBIOS A TRAVÉS DE TODO EL PROYECTO
Comunicación
Reporte de Desempeño o Performance
• Integración
• Control integral de cambios
CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS
1.-Control de cambios del Alcance2.-Control de cambios del cronograma3.-Control de cambios de Costos4.-Control de calidad5.-Control de Cambios de riesgos6.-Administración del Contrato
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 49
EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACIÓN
• EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO SE REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.
• EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia de Integración que consiste en consolidar los resultados de todos los procesos de Planificación (las 9 áreas del Conocimiento) de tal forma que constituya la línea base para comparar con lo realmente ejecutado.
• El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el código de ética que guiará al equipo por todo el proceso y se establecen las prioridades del trabajo.
• Un Plan integral comprende: la definición del alcance, la planificación del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los RRHH, de las comunicaciones, de la logística de materiales y equipos, de la identificación de los riesgos y el desarrollo de las contingencias para afrontarlos.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 50
17.-PLANEACIÓN: PROCESO DE ITERACIÓN Y REFINAMIENTO
Inicio( Contrato ó Carta constitutiva del Proyecto)
Inicio( Contrato ó Carta constitutiva del Proyecto)
Enunciado del Alcance
Enunciado del Alcance
Plan de Administración de cambios
Plan de Administración de cambios
EDT (WBS)EDT (WBS)
Riesgo cuantitativo
Riesgo cuantitativo Plan de
Costo (CBS ó EDC)
Plan de Costo (CBS
ó EDC)
EDO(OBS)EDR(RBS)
RAM(MAR)
EDO(OBS)EDR(RBS)
RAM(MAR)
Riesgo Cualitativo
Riesgo Cualitativo
Programación(Plan del
tiempo)
Programación(Plan del
tiempo)
Plan de Adquisiciones
Plan de Adquisiciones
Plan de Comunicaciones
Plan de Comunicaciones
Plan del Proyecto
Plan del ProyectoPlan de
CalidaCalidad
Plan de d
(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
(RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)
EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO
(CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE
EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO
(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE)
EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE)
EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 51
EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Desarrollo del Plan del Proyecto. Plan del Proyecto. detalles de Soporte. Planes Subsidiarios
Ejecución del Plan del Proyecto. Resultados de los Trabajos. Datos del Desempeño. Solicitudes de Cambio
Control Integral de Cambios. Actualizaciones al plan del Proyecto. Acciones correctoras. Lecciones Aprendidas. Para alcance, tiempo, costo, riesgo, calidad y administración de contratos.
LOS PROCESOS DE LA INTEGRACIÓN SON ITERATIVOS
CONTROL DEL PROYECTO
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 52
GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT)
ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Riesgo
Calidad
RRHH
Comunica.
Logística
I P
ECo
Ci
Oficina de Proyectos(Project Office)
Oficina de Proyectos(Project Office)
Administración de Programas o Multiproyectos
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 53
18.-ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT
ES UNA FILOSOFÍA GERENCIAL AL NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN QUE SE BASA EN EL PRINCIPIO QUE
LAS METAS DEL NEGOCIO SE ALCANZAN A TRAVÉS DE UN
CONJUNTO DE PROYECTOS QUE SE EJECUTAN SIMULTÁNEAMENTE
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 54
ESTRUCTURAS AD-HOC
PSO – PROJECT SUPPORT OFFICE
PMCOE – PROJECT MANAGEMENT CENTER OF EXCELLENCE
PMO – PROJECT MANAGEMENT OFFICE
CPO – CHIEF PROJECT OFFICE
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 55
OBJETIVOS DE UNA CPO(CHIEF PROJECT OFFICE)
• PRIORIDADES
• RECURSOS
• METODOLOGÍA
• SISTEMAS Y PROCESOS
• SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
• INYTEGRACIÓN DE LOS
INVOLUCRADOS(STACKEHOLDERS)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 56
SU PREOCUPACIÓN INICIAL
CUENTE CON LA EDT(WBS)
DE SU PROYECTO
QUE LO CONDUZCA HACIA EL
ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT (EPM)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 57
19.19.--EDT(Estructura de Descomposición EDT(Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (del Trabajo) ó WBS (WWork Breakdown
Structure)• Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables (Productos),
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 58
ESQUEMA DE UN WBSESQUEMA DE UN WBS
S1
E1 E2
T1 T2 T3 T4
E3 E4
S2 S3 S4
P1Proyecto
Sub Proyectos
Entregables
Tareas
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 59
20.20.--GERENCIAMIENTO DEL GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTOALCANCE DEL PROYECTO
Son los Procesos Requeridos para Asegurar que Son los Procesos Requeridos para Asegurar que
el Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido y el Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido y
Solamente el Trabajo Requerido, para Completar Solamente el Trabajo Requerido, para Completar
el Proyecto Exitosamenteel Proyecto Exitosamente
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 60
• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
INICIO
1.-ENTRADAS1.1 Descripción del producto.1.2 Plan estratégico.1.3 Criterios de selección del Proyecto.1.4 Información histórica2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Métodos de selección de Proyectos2.2 Juicio experto.3.-SALIDAS3.1 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.3.3 Restricciones.3.4 Suposiciones.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 61
1.-ENTRADAS1.1 Descripción del producto.1.2 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)1.3 Restricciones.1.4 Suposiciones2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Análisis del producto2.2 Análisis de costo/beneficio.2.3 Identificación de alternativas2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 Declaración del Alcance.3.2 Informaciones de soportes.3.3 Plan de Gerencia del alcance3.4 Suposiciones.
PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 62
• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
DEFINICIÓN DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS1.1 Declaración del alcance.1.2 Restricciones.1.3 Suposiciones1.4 Otras salidas de la planificación.1.5 Información histórica.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Plantillas de la EDT(WBS).2.2 Descomposición.2.3 Identificación de alternativas2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 EDT (WBS).3.2 Actualización de la declaración del alcance.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 63
• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
VERIFICACIÓN DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS1.1 Resultados del trabajo.1.2 Documentación del Producto.1.3 EDT (WBS).1.4 Declaración del alcance.1.5 Plan del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Inspección3.-SALIDAS3.1 Aceptación formal.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 64
• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS1.1 EDT (WBS).1.2 Reportes de desempeño.1.4 Propuestas de cambio.1.5 Plan de Gerencia del Alcance.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Control de cambios del alcance.2.2 Medidas de desempeño.2.3 Planificación adicional.2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 Cambios del alcance.3.2 Acción correctiva.3.3 Lecciones aprendidas.3.4 Ajustes de la línea base (baseline).
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 65
ESTATUTO DEL PROYECTOESTATUTO DEL PROYECTO(Project Charter)(Project Charter)
Es el documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto
Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto
Describe el producto o servicio
Es emitido por la autoridad formal
Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizarlos recursos de la organización
Puede ser el contrato firmado
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 66
Tipos de ProyectosTipos de Proyectos
MétodoConocido
ConstrucciónConstrucciónProducciónProducción
ProductoConocido
ProductoNuevo
IngenieríaIngeniería ServiciosServicios
MétodoDesconocido
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 67
DETERMINACIÓN DEL ALCANCEDETERMINACIÓN DEL ALCANCE
Es necesario entender:Es necesario entender:
Lo que tiene que ser producidoLo que tiene que ser producidoLos componentes del proyecto mas importantes y los entregablesLas especificaciones y la solución técnica
Que trabajo se requiereQue trabajo se requiereLas tareas requeridas para elaborar cada entregableLas tareas gerenciales de apoyo
Quien va a hacer el trabajoQuien va a hacer el trabajoPor subcontratistas - para los acuerdos contractualesPor equipos internos - para dimensionar el esfuerzo
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 68
ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCEESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE
Justificación del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual el proyecto fue llevado a cabo.
Producto del Proyecto: Un resumen de la descripción del producto.
Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.
Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben
ser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.
Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,produce una Adecuada Definición del Proyecto
Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,produce una Adecuada Definición del Proyecto
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 69
LOS CLIENTES GENERALMENTE LOS CLIENTES GENERALMENTE NO SABEN QUÉ NECESITANNO SABEN QUÉ NECESITAN
• Ellos saben qué necesitan luego de verloEllos saben qué necesitan luego de verlo
•• Si dicen que ellos saben exactamente qué es lo que Si dicen que ellos saben exactamente qué es lo que necesitan, probablemente no lo sepannecesitan, probablemente no lo sepan
•• A medida que un A medida que un deliverabledeliverable es desarrollado y toma es desarrollado y toma forma tangible, el cliente ve toda clase de nuevas forma tangible, el cliente ve toda clase de nuevas posibilidades y trata de cambiar el proyectoposibilidades y trata de cambiar el proyecto
•• Los clientes deben ser tomados seriamente. Un Los clientes deben ser tomados seriamente. Un proyecto puede ser definido fallido cuando un entregable proyecto puede ser definido fallido cuando un entregable es mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizado es mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizado
J.J.DavidsonDavidson FrameFrame
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 70
WBS WBS (Work Breakdown Structure)Estructura de trabajo detallada
Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables,
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
Tarea No Incluida en el WBS está Fuera del
Alcance del Proyecto.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 71
WBS INDENTADO WBS INDENTADO
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 72
PRUEBAS DE ACEPTACIONPRUEBAS DE ACEPTACION
El éxito o fracaso de las pruebas, y finalmente del proyecto mismo,
depende de la calidad y cantidad de su temprana planificación
La planificación debe incluir:
La creación de estrategias y procedimientos
La evaluación del plan del proyecto desde un punto de vistade las pruebas
La inspección y evaluación de las decisiones de diseñoEl desarrollo de los planes y procedimientos de las pruebas delproducto o servicio del proyecto y de las pruebas de aceptación
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 73
MATRIZ DE CUMPLIMIENTOMATRIZ DE CUMPLIMIENTO
Requerimiento Demostrado Cumplido
Tiempo de res-puesta de x seg. En prueba del xx/xx OK
No más del xx % de... Verificado según ... OK
Deberá cumplir conSegún documenta-ción presentada ...
OK
........
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 74
LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTARLOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR
• El cronogramaEl cronograma -- demoras en hitos y/o fecha de entregademoras en hitos y/o fecha de entrega
•• El Alcance del TrabajoEl Alcance del Trabajo -- requerimientos de mayor nivel requerimientos de mayor nivel
de conocimientosde conocimientos
•• El factor de rendimientoEl factor de rendimiento -- tiempos de respuestatiempos de respuesta
•• InterfasesInterfases
•• Costos operativosCostos operativos
•• DocumentaciónDocumentación
•• Moral del grupo de trabajo Moral del grupo de trabajo
•• El presupuesto El presupuesto -- costos adicionalescostos adicionales
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 75
PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOSPROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS
Comité de Control de Cambios (CCC)Comité de Control de Cambios (CCC)
Punto Focal de la Administración de Cambios
Responsable de la evaluación del impacto de los cambios
Fuente de dirección para la implementación de los cambios
Rol de Auditoría: detección de cambios no autorizados
MiembrosMiembros
Director del Proyecto
Gerentes del Director del Proyecto
Cliente
Otros
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REVISIONESREVISIONES
• Reuniones InternasReuniones InternasEfectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar laEfectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar lavisibilidad gerencial de todo el proyectovisibilidad gerencial de todo el proyecto
- Cantidad y duración - Trabajo Técnico- Cronogramas- Presupuesto- Estado de los subcontratistas
•• Reuniones ExternasReuniones ExternasRealizadas con el cliente aunque no lo requiera, para Realizadas con el cliente aunque no lo requiera, para asegurar el entendimiento mutuo deasegurar el entendimiento mutuo de
- Requerimientos- Diseño- Implementación- Estado del cronograma
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 77
REVISIONES GERENCIALES DE PROYECTOREVISIONES GERENCIALES DE PROYECTO
Problemas comúnmente encontradosProblemas comúnmente encontrados
•• Requerimientos no clarosRequerimientos no claros
•• Requerimientos no Requerimientos no baselinedbaselined
•• Inadecuadas revisiones internasInadecuadas revisiones internas
•• Inadecuado control de los subcontratistasInadecuado control de los subcontratistas
•• Rendimiento inadecuado de los subcontratistasRendimiento inadecuado de los subcontratistas
•• Gerente de Proyecto sin apropiada autoridadGerente de Proyecto sin apropiada autoridad
•• Falta de habilidades técnicas o de administraciónFalta de habilidades técnicas o de administración
•• No disponibilidad de recursos comprometidosNo disponibilidad de recursos comprometidos
•• Falta de cronograma y/o presupuesto detalladoFalta de cronograma y/o presupuesto detallado
•• Clientes que no cumplen con sus dependenciasClientes que no cumplen con sus dependencias
•• Criterios de aceptación no especificados claramenteCriterios de aceptación no especificados claramente
•• Seguimiento de los costos insuficienteSeguimiento de los costos insuficiente
•• Escasa acción de las recomendaciones de la revisión anteriorEscasa acción de las recomendaciones de la revisión anterior
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CONCLUSIONES
• Determinación de qué incluye y qué no
• Documento inicial: Project Charter
• Método de desagregación: WBS
• Entregables: criterio de aceptación
• Especificación de dependencias
• Junta de Control de Cambios
• Principio de inspección y revisión
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21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
• Incluye los procesos requeridos para hacer más efectivo el empleo de las personas involucradas con el Proyecto.
•• Tópicos que se incluyen en la Gerencia de RRHHTópicos que se incluyen en la Gerencia de RRHH
• 1.-Liderar, comunicar, negociar.
• 2.-Delegar, motivar, entrenar, aconsejar.
• 3.-Formar equipos (Team building); tratar los conflictos.
• 4.-Evaluación del desempeño o performance, recluatamiento, retención del personal; relaciones laborales, regulaciones de salud, seguro social y seguridad preventiva en el trabajo.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 80
Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y ponsabilidades.
• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
1.-ENTRADAS1.1 Interfaces del Proyecto: a) Organizacionales Relación de reportes entre las diferentes unidades organizacionales. b)Técnicas.-Reportando relaciones entre las diferentes disci-plinas técnicas. C)Interpersonales.-Reportando relaciones formal e informal entre las di-ferentes personas trabajando en el Proyecto.1.2 Requerimiento del personal. Definen qué clase de competencias se requieren del per-nal requerido.1.3 Restricciones.- a) Estructura matricial; b) Acuerdos contractuales con los sindicatos ogrupos de empleados; c) Preferencias del Equipo de Gerencia de Proyecto; d)Asignacióndel personal esperado.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Plantillas.- Tomada de proyectos similares.2.2 Prácticas de RRHH.-Políticas y procedimientos de la Empresa preestablecidos.2.3 Teoría Organizacional.2.4 Análisis de los involucrados.-Deben ser analizados para que sus necesidades sean satifechas.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 81
Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y ponsabilidades.
• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
3.-SALIDAS3.1 Asignaciones de roles(quién hace qué) y responsabilidades(quién decide qué) debenser asignados adecuadamente a los involucrados del Proyecto. Se utiliza la Matriz de Asígnación de Responsabilidades(RAM).3.2 Plan de Gerencia del Personal.-Describe cómo y cuándo los recursos humanos serán utilizados. Se utilizan los histogramas de Recursos.3.3 Diagrama de la Organización.-Se utiliza la Estructura de Descomposición de la Organización (EDO).3.4 Detalles del Soporte. Varía por área de aplicación y tamaño del Proyecto. Incluye:a) Impacto organizacional; b)Descripciones de trabajo y c)Necesidades de entrenamiento
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 82
• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
Incorporación de personal
1.-ENTRADAS1.1 Plan de Gerencia de peronal.1.2 Descripcón de la fuente personal.-a)Experiencia previa, b)Intereses personales, c) Características personales, d) Disponibilidad, e) Habilidades y destrezas.1.3 Prácticas de reclutamiento.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Negociaciones con las Gerencias de línea por ejemplo.2.2 Pre-asignación del personal ( de acuerdo a propuesta de licitación).2.3 Procura( Logística y adquisiciones).- Para obtener servicios de personas específicas a través de la Gerencia de Procura.3.-SALIDAS3.1 Personal asignado al Proyecto.- El personal puede estar asignado al Proyecto a Tiempo completo, parcial o tiempo variable, de acuerdo a las necesidades.3.2 Directorio del equipo del proyecto.- Tiene la lista de personas del equipo de Pro-yecto y otros involucrado.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 83
• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
Desarrollo de equipo
1.-ENTRADAS1.1 Personal del Proyecto.- Define las habilidades individuales y competencias de
grupo con las que se puede contar para iniciar actividades.1.2 Plan del Proyecto.- Describe el contexto técnico dentro del cualopera el equipo.1.3 Plan de Gerencia de Personal.1.4 Reportes de performance o desempeño.- Proporcionan la retroalimentación para el equipo del Proyecto acerca del desempeño realcomparado con el Plan del Proyecto.1.5 Retroalimentación externa.- El equipo del Proyecto debe evaluarSu propio desempeño comparando contra las expectativas de aquellosque están fuera del proyecto.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 84
Desarrollo de equipo
• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Actividades para la Formación de Equipos (Team building).2.2 Habilidades de la Gerencia general.- a) CONTABILIDAD, b) FINANZAS,c) MARKETING Y VENTAS, d) INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, e) FABRI-CIÓN Y DISTRIBUCIÓN, f) PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, g) PLANEAMIENTO TÁCTICO, h) PLANEAMIENTO OPERATIVO, i) ES-TRUCTURA ORGANIZACIONAL, j) CONDUCTA ORGANIZACIONAL, k) ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, l) COMPENSACIÓN, BENEFI-CIOS Y LÉNEA DE CARRERA, m) GERENCIA DE LAS RELA-CIONES DE TRABAJO A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN, DELE-GACIÓN, SUPERVISIÓN, DESARROLLO DE EQUIPO (TEAMBUILDING), o) GERENCIA DE CONFLICTOS, DEL ESTRÉS, etc.2.3 Sistemas del reconocimiento y retribución. 2.4 Colocación.- Ubicar al equipo del Proyecto y todos los involucrados en un mismo lugar físico para mejorar como equipo.2.5 Entrenamiento.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 85
• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
Desarrollo de equipo
3.-SALIDAS3.1 Mejoras de desempeño:a) Las mejoras de las habilidades individuales permiten a una persona específica
desarrollar sus actividades más eficientemente.b) Las mejoras en la conducta del equipo (identificación y solución delos conflictos) pueden permitir a los miembros del equipo del proyectoDedicar un mayor esfuerzo a las actividades técnicas.c)Las mejoras tanto de las habilidades individuales o como de las capaCidades del equipo, puede hacerse identificando y desarrollando mejoRes formas de conducir el Proyecto.3.2 Entradas para la evaluación de desempeño del equipo del Proyecto
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 86
PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO
PLANIFICACIÓN.Organigrama. Requerimientos.Responsabilidades
ADQUISICIÓN.Disponibilidad. Reclutamiento. Negociaciones
DESARROLLO. Team building. Recompensa. Entrenamiento
RETORNO. Evaluación. Capacitación. Finalización
FORMACIÓN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS
NIVEL 1
INTEGRACIÓN
NIVEL 2
PARTICIPACIÓN
NIVEL 3
CONFIANZA
NIVEL 4
COOPERACIÓN
NIVEL 5
COMPROMISO
Entrenamiento
Sistema de recompensa
Activ. de Team Building
Distribución física
RETROALIMENTACIÓN
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 87
PROCESOS DE MADURACIÓN Y CRECIMIENTO
TEAM BUILDING
TEAM BUILDING
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE MEDITACIÓNMEDITACIÓN
Compromiso
Cooperación
Confianza
Participación
Integración
Guiar Decidir
Aplicar Sentir
Saber
Reflexionar
Contemplar
Entender
Leer
Abrir
EquipoEfectivoEquipoEfectivo
Conocimiento interiorizadoConocimiento interiorizado
Cambio de actitudCambio de actitud
Dependencia
Ind.
Interdep.
Infancia
Adolesc
Adultes
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 88
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO
( TEAM BUILDING)
PRODUCTIVIDAD
DEL
EQUIPO
Formación Tormenta Normalización Desempeño
FASES
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 89
Autorenovación
INDEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA
DEPENDENCIA
Éxito público
Éxito privado
Cooperacion Sinergia
Empatia
voluntad
proactividad Finalidad
Autorenovación
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 90
RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
concreto
Acción
coordinada
Pla
nif
icac
ión
Abstract
Nivel
de
abstacción
Reflexión pública
Sentido compartido
con
jun
ta
Acción Reflexión
Nivel de actividad
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 91
21.1IMPACTO DE LAS TENDENCIAS ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS
TEORÍA X(DouglasMcGregor): Autocracia
TEORÍA A(William Ouchi): Especialistas
Nivel de participacion
TEORÍA Z(William Ouchi): Integralistas N
ivel
de
orie
ntac
ión
TEORÍA Y(DouglasMcGregor): Democracia
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 92
TEORÍA X TEORÍA Y
1X.-A los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderán a evitarlo
1Y.-El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento.
2X.-Toda organización tiene objetivos cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen a la consecución
2Y.- El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 93
TEORÍA X TEORÍA Y
3Y.-Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos
3X.-El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir
4X.-El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
4Y.-Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.
5X.-El hombre común es, relativamente, poco ambicioso.
5Y.-La imaginación, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoría de las personas
6X.-Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar.
6Y.-El potencial intelectual del ser humano normal está lejos de ser utilizado en su totalidad
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 94
TEORÍA A TEORÍA Z
1A.-Las empresas tienen un alto grado de especialización
1Z.-Son empresas orientadas a la integralidad.
2A.-Cada persona suele tener un área de experiencia muy particular, a partir del cual orienta su desarrollo profesional.
2Z.- Cada persona desarrolla carreras menos especializada, pasando por distintos departamentos y aprendiendo” de toso un poco”.
3A.- El empleo es acorto plazo y los procesos de evaluación y promoción son violentos y la toma de decisiones se hace en forma individual.
3Z.-El empleo es a largo plazo, con procesos de evaluación y promoción lentos y la toma de decisiones y la responsabilidad es del tipo colectivo.
4A.- Esta tendencia organizacional se observa en la cultura occidental, representada por empresas norteamericanas.
4Z.-Este tipo de organizaciones son propias de la cultura oriental, representada por empresas japonesas.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 95
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES HUMANAS
Sistema de producción
Administración
Planificación, ejecución y control
Clima organizacional
Ideologías
Poder
Políticas, leyes y normas
VisiónSentido y orientación
VisiónSentido y orientación
Procesos operacionales
Motivación
Resolución de conflictos
Liderazgo
Comunicación
Procesos humanos
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 96
LAS FUENTES DE PODER DISPONIBLES EN SITUACIONES DE PROYECTOS
BASES DE PODER
BASES DE PODER
Capacidad coercitiva(Policía,padres)Proveer
recompensas(Jefe, abuelo)
Posibilidad de conexión (Político)
Experiencia( Científico)Derecho legítimo(
Heredero, rey)
Autoridad Formal( Presidente, Gerente)Habilidad referncial
(Caudillo, líder carismático)
Posesión de información(Profesor, Medios de comunicación)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 97
21.2 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)
ES UNA TENDENCIA ORGANIZACIONAL ORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOR EXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECES SUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIÓN DE LA ENERGÍA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAY EN LA COMPAÑÍA
21.3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DE PROYECTO
Es como saber qué es aquello que atrae la atención de alguien, cómo se pone en marcha,
como se canaliza esta atención para realizar acciones y cómo se puede mantener
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 99
21.4 EL CICLO DE LA MOTIVACION
ReplanteoMETA
Expectativa positiva:Seguridad, motivación
Expectativa negativaInseguridad no
motiva
Éxito aumenta la autoestima
Fracaso disminuye la autoestima¿Intento?
¿Puedo?
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 100
21.5 COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE MASLOW MC GREGOR Y HERZBERG
Teoria Y
(nesecidades secundarias)
Teoria X (nesecidades primarias)
NesecidadesDe
Autorrealicacion(superracion permanente,
talento individual)
Nesecidad del ego(yo):Autoestima(estatus,prestigio, Reputacion, consideracion)
Necesidades sociales(asociación, amistad, afecto, amor)
Nesecidades de seguridad (peligro real o imagiario, fisico o abstracto)
Nesecidades fisiologicas(alimentación, abrigo, vestido
El trabajo en si Reponsabilidad Progreso, Crecimiento
Politicas administrativas y empresarialesEstabilidad en el cargoH
igie
nico
sM
otiv
acio
nale
s
Realización Reconocimiento Estatus
Realaciones interpersonales Supervisión, Colegas y Subordinados
Supervición técnica
Condiciones fisicas de trabajo
salario vida personal
DOUGLAS MCGREFOR
ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 101
21.6 CAPACITACION DE LOS RRHH
Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea
Con
ocim
ient
oH
abilidades
SAB
E (Q
ué e
nseñ
ar) Q
UIER
E (Motivación )
Actitudes
PUEDE (Adiestra)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 102
Flujo grama de la capacitación
Desarrollo de la personaCapacitar
En el hogar socialfisico economico
Linea de carrera
CSabe
(s) Puede(p)
Quiere(Q)
S
P
Q
Linea de carrera
LINEA DE CARRERA DE PERSONAL CAPACITADO
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 103
21.7 PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DE PROYECTO
CCG
MR
Honesto, ético
Creativo desicionesrapidas
GPP
ControladoGRP
Buenos modales, sociable
ExtrovertidoGIP
Carismatico, Pulcritud
Liderazgo motivador
CULTURA GENERAL
GRH
Perfeccionista
PrafmaticoGQP
AnaliticoGCP
ConcentradoAnaliticoGTP
DetallistaAGP
DetallistaPrudenteBIGP
ACTITUDES(QUIERE)
HABILIDADES(PUEDE)
CONOCIMIENTOS(SABE)
CAPACITACION
AREA DEL CONOCIMIENTO
PESO:
SABE =1 PUEDE=2QUIERE=3
IGP:Integraci{on de la gerencia de proyectos
AGP:alcance de la gerenica de proyectos.
GTP:gerencia del tiempo de proyecto.
GCP:gerencia del costo del proyecto.
GQP: grenciade la calidad del proyecto.
GRH:gerencia de los RRHH.
GIP:gerencia de las comunicaciones del proyecto.
GRP:gerencia del riesgo del proyecto.
GPP:gerencia de la xxx() proyecto.
CGG:conocimientos complementarios de la gerencia
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 104
21.8 MBA VS PMP
Magister en Adminstración de Negocios
Profesionales de la Gerencia del Proyecto
Especifico
Manejo profundo de riesgo
Mediana preparación en Planeamiento Táctico y Operativo
Manejo alto de tiempos y costos
Alto manejo de logistica.
Alto manejo de probabilidades
Genérico
Manejo de riesgos
Alta preparación en planeamiento estratégico mediante plan.tactico y bajo un plan operativo
Manejo de tiempos y costos mediano.
Manejo mediano de logistica(procura).
Menejo de probabilidades medianas
1
2
3
4
5
6
MBA PMP
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 105
22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
• ( Fuente: PMBOK del PMI): “La GCP incluye los procesos requeridos paragarantizar la generación, recolección, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en forma apropiada y oportuna. Proporciona los enlaces críticos entre las opersonas, ideas e información que son necesarias para el éxito. Todos los involucrados en el Proyecto deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones, deben entender cómo las comunicaciones en las que están involucrados afectan al Proyecto en su conjunto”
• Principales procesos de la GCP• -Planificación de las Comunicaciones: Quién necesita información, y
qué tipo de información es ésta; cuándo la necesitan y cómo les será entregada.
• -Distribución de la Información: Se dispone de la información necesaria y que ésta llegue oportunamente.
• -Reporte de performance o desempeño: Incluye el reporte del estatuto, medida del avance y pronósticos.
• -Cierre administrativo: Generando, reuniendo y distribuyendo la información para formalizar la culminación de una fase o de todo el Proyecto.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 106
• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
1.-Entradas1.1 Requisitos de las comunicaciones.- a)Relaciones entre la organización del Pry. y las responsabilidades de los involucrados.b) Las disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en elProyecto.c) La logística y localización de todas las personas involucradas .d)Necesidades de información externa ( medios de comunicación).1.2 Tecnología de las comunicaciones.- Pueden variar de una brevecharla a reuniones extensas, de simple documentos a base de datos ysofwares.1.3 Restricciones.- Limitaciones en el manejo de la información Contractual.1.4 Suposiciones, son las premisas ante hechos inciertos.
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 107
• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Análisis de los involucrados.- Considera el análisis de métodos y Tecnologías adecuadas al proyecto, que proporcionarán la información necesaria. Cuidarse de información inadecuada y tecnologías noapropiadas.3.-SALIDAS3.1 Plan de Gerencia de las comunicaciones.- Es un documento queproporciona: a) Una estructura de recolección y archivo que detallaLos métodos que serán usados por todos. b) Una estructura de distribución. c) La descripción de la información a ser distribuida. d) Los Métodos de acceso a la información entre las comunicaciones programadas. El método para actualizar la información
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• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
DISRTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
1.-ENTRADAS1.1 Resultados del trabajo.1.2 Plan de Gerencia de las Comunicaciones.1.3 El Plan del proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Habilidades para las comunicaciones y sus dimensiones: a )Oral yescrita; escuchada y hablada. b) Interna(dentro del Proyecto) y externa (hacia el cliente, los medios, el público, etc). c) Formal(reportes, instrucciones) e informal(memorandos, conversaciones ad hoc, etc).2.2 Sistemas de recuperación de información( softwares).2.3 Métodos de distribución de información (fax, correo electrónico, video conferencia, Internet, Intranet, etc).3.-SALIDAS3.1 Registros del Proyecto.3.2 Los reportes del proyecto.3.3 Presentaciones del Proyecto.
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• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
REPORTE DE PERFORMANCE
1.-ENTRADAS1.1 Plan del proyecto.1.2 Resultados del Trabajo.1.3 Otros registros del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Revisiones de desempeño.2.2 Análisis de variación entre lo real y lo polaneado.2.3 Análisis de tendencia.2.4 Análisis del valor ganado.3.-SALIDAS3.1 Los reportes de desempeño.3.2 Solicitudes de cambio.
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• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
CIERRE ADMINISTRATIVO
1.-ENTRADAS1.1 Documentación de medida de desempeño.1.2 Documentación de productos( planos de replanteo, especificacione1.3 Otros registros del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 RHerramientas y técnicas para reportar desempeños.2.2 Reportes de Proyecto.2.3 Presentaciones del Proyecto.3.-SALIDAS3.1 Archivos del Proyecto.3.2 Cierre del Proyecto( evaluación del personal, la liquidaciónEconómica, etc aceptado por el cliente)3.3 Lecciones aprendidas.
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22.1 EL SISTEMA COMUNICACIONAL
GERENCIA
DepartamentoFuente
codificador
DepartamentoReceptor
decodificadorMensaje
Comunicación informal
Feedback
Comunicaciónformal
Comunicaciónformal
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22.2MANEJO DE REUNIONES
Detectar necesidad. Buscar múltiples opiniones
. Comunicar información. Decisión colectiva
. Buscar apoyo.
Preparación. Momento oportuno. Espacio adecuado
. Facilidades comunicacionales. Agenda
Desarrollo. Tiempo de socialización
. Minuta anterior. Agenda flexible/rígida
. Eventos urgentes al inicio
Invitación. Propósito
. Lugar, fecha, hora y duración. Distribución de la agenda.
. Que se espera del participante
Cierre. Conclusiones, próximos pasos y distribución del acta
SALA DE REU-NIONES
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22.3 Actitudes en la comunicación
Facilitador
Secretario
Iniciador
Solucionador
Concluyente
Motivador
Indagador
REUNIÓN EFECTIVA
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Actitudes en la comunicación
Saltador
Ausente
Abogado del diablo
Bloqueador
Agresor
Monopolizador
REUNIÓN INEFECTIVA
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22.4 Bases para construir un sistema de comunicación efectiva
PROJECT OFFICE(Oficina exclusiva para
el Proyecto)
WAR ROOM(Lugar de reunión,
información actualizada )
KICK OF MEETING(Reunión de arranque del
Proyecto)
INTRANET
PROJECT SUPPORTOFFICE ( Oficina especial de apoyo aTodas las Gerencias
De Proyecto
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22.5 FUENTES DE CONFLICTOS
• 1.-PRIORIDADES DEL PROYECTO• 2.-RECURSOS HUMANOS• 3.-FUENTES TÉCNICAS• 4.-PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES• 5.-PROCEDIM. ADMINISTRATIVOS• 6.-CONTROL PRESUPUESTARIO• 7.-DIFERENCIAS EN LAS PERSONALIDADES
DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.
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22.6 PERSPECTIVAS DE UNA NEGOCIACIÓN
YO GANO TÚ GANAS
YO PIERDO TÚ GANAS
YO PIERDOTÚ PIERDES
YO GANO TÚ PIERDES
NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
DISTRIBUTIVA
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23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO
• Incluye los procesos requeridos para adquirir productos( bienes y servicios) externos a la organización ejecutora, para lograr el alcance del Proyecto.
• LOGÍSTICA.-Es el proceso de administrar estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales; inventario del producto terminado ( y los flujos de información relacionados) a través de la organización y canales de distribución, de forma tal que la actual y futura rentabilidad sean maximizadas a través del cumplimiento efectivo de los requerimientos.
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23.1 LA LOGÍSTICA CORPORATIVA COMO ESTRATEGIA
Sistema de Control
Información
Capital Trabajo Tecnplogía ORGANIZACIÓN
Mercaderías Dinero
Gestión de materiales Aprovisionamiento Producción, Distribución.
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23.2 ACTIVIDADES LOGÍSTICASLOGÍSTICA COMERCIAL/EMPRESARIAL
Abastecimiento dematerias primas
Distribución
Fuentes de suministro
. Transporte
. Control de inventarios
. Proceso de pedidos
. Compras
. Packing (empaque)de Protección
. Almacenamiento
. Manipulación de mercaderíasPicking(Atender o satisfacer el requerimiento de variados
. Tipos de productos para un mismo pedido o solicitud).
. Distribución
. Entrega y Almacenamiento.
Fabricas Almacén
Clientes
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23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logística
• Consiste en movilizar oportunamente las mercaderías o insumos de un punto a otro, de tal manera que no interrumpa el proceso productivo. Reduce los stocks d materias primas.
• El Justo a Tiempo, nació a finales de la década de 1960-1970. Es una filosofía de control del flujo de los materiales.
• El Justo a tiempo, evita el despilfarro desde la etapa de fabricación, mantenimiento y alamacenamiento.
• Solo puede ser implementada con total efectividad si están integrados en ella todas las etapas de los procesos productivos:
• Proveedores-Compradores-Centros de Almacenaje-Compras-Centros de distribución-Centros financieros.
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APLICACIÓN DEL JUSTO A TIEMPO LOGÍSTICO
• LA FILOSOFÍA JAT (JIT) TRATA BÁSICAMENTE DE AÑADIR VALOR AL PROCESO PRODUCTIVO, ELIMINANDO DESPERDICIOS.
• 1.-REALIZAR LAS COMPRAS DE INSUMOS EN EL MOMENTO JUSTO QUE SE NECESITEN PARA SER TRANSFORMADOS DE INMEDIATO.
• 2.-ALMACENAR SOLO LA MATERIA PRIMA EN LA CANTIDAD NECESARIA PARA UN CORTO PROCESO PRODUCTIVO.
• 3.-HACER LLEGAR LOS MATERIALES AL CENTRO DE PRODUCCIÓN EN EL MOMENTO REQUERIDO, NI ANTES NI DESPUÉS.
• 4.-MOVER LOS MATERIALES EL MÍNIMO POSIBLE, CON EL MÍNIMO DE PERSONAL Y MÁQUINAS.
• 5.-ELIMINAR LOS ALMACENES INTERMEDIOS Y FINALES.• 6.-DISTRIBUIR EL PRODUCTO, INMEDIATAMENTE DESPUÉS DE SER
PRODUCIDO, ELIMINANDO EN LO POSIBLE LOS ALMACENES DE PRODUCTOS TERMINADOS, CON UNA EXTRAORDINARIA ROTACIÓN.
• 7.-ELIMINAR CUALQUIER PROCESO QUE SUPONGA ACUMULACIÓN O MOVIMIENTO QUE NO GENERE VALOR AL PRODUCTO.
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EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS
• Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) o Intranet constituyen en la actualidad una poderosa herramienta de las empresas para acercarse a sus clientes, proveedores y viceversa. Administra el intercambio de información entre la Empresa y sus colaboradores, tanto administrativo como guías de remisión, facturas, pedidos, controles de inventarios ajenos,datos técnicos, planificación de entregas y dinámica de las compras, etc.
LOGÍSTICAJUSTO A TIEMPO
DISTRIBUIDORES TRANSPORTISTAS
FABRICANTES PROVEEDORES
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23.4 EL MÉTODO ABC COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIÓN EN EL ÁMBITO
LOGÍSTICO
• Se basa en la ley de Pareto o regla 80/20: “El 20% de los elementos ocasionan el 80% de los resultados y viceversa, el 80% de los elementos es responsable sólo del 20% del problema”.
• EL MÉTODO ABC:
• “ El 10% de los elemntos es responsable del 75% de los resultados, el 20% responde por el 15% y por último el 70% restante incide en el 10% del resultado total”.
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APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC EN EL ALMACÉN
• El método ABC nos permite diferenciar en tres grandes áreas los artículos, los que en primera instancia se clasifican por la importancia que representan al aparato productivo, por su utilidad y valor económico, debiendo previamente definir algunos conceptos técnicos.
• ITEM ACTIVO.- Es cualquier artículo que en los últimos 12 meses a la fecha del análisis, haya tenido un flujo permanente de salida (consumo).
• ITEM INACTIVO.- Este es definido como todo elemento o artículo que no ha tenidosalida (Consumo) en los 12 meses antes a la fecha del estudio.
• ITEM DEL GRUPO “A”.-Muy pocos en cantidad pero por el contrario un alto valor de consumo es significativa su importancia, por la representación que implica su alta inversión.
• ITEM DEL GRUPO “B”.-La cantidad de productos es relativa y un Valor de consumo intermedio, por lo tanto los artículos son de importancia secundaria.
• ITEM DEL GRUPO “C”.-Son artículos muy numerosos, de menor importancia, con un valor de consumo bajo, que tienen poca relevancia sobre la inversión, representando entre un 5 a 8% del Capital invertido.
• FÓRMULAS A CONSIDERAR PARA LOS EJES “X” e “Y”• A = A ITEM CANTIDAD VALOR• B= A + B A 10% 75%• C= A + B + C B 20% 15%
C 70% 10%
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MÉTODO ABC
010
20
3040
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 7060 80 90 100
CANTIDAD DE ARTÍCULOS
VALOR
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23.5 OBJETIVOS DE LA APLICACIÓN DE LAS 4S EN LOGÍSTICA
CALIDAD TOTAL
ELIMINARERRORES
ELIMINAREQUIPOS INNECESARIOS
ELIMINARAVERÍA
ELIMINARINVENTARIOS INNECESARIOS
ELIMINARDESPILFARRO
ELIMINARDEFECTOS
ELIMINARDESASEO
ELIMINARAUSENTISMO
SEIREArreglar
SEITONOrdenar
SEISOULimpiar
SEIKETSUConservar
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BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LAS 4S
EXCELENCIA EN EL SERVICIO
CERO DAÑOCERO
DESPILFARROCERO
AVERÍACERO
DEFECTOS
CEROESTANCAMIENTO
CERORETRASO
CERO CAMBIO
CERO QUEJAS
SEIREArreglar
SEITONOrdenar
SEISOULimpiar
SEIKETSUConservar
CALIDAD TOTAL
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23.6 LOGÍSTICA 23.6 LOGÍSTICA INTERNACIONAL INCOTERMS INTERNACIONAL INCOTERMS
20002000• Establecen obligaciones entre
vendedor y comprador respecto a la entrega y recepcion de mercaderías.
• Señalan el lugar en el que el riesgo de pérdida se transmite de vendedor a comprador.
• Indica quién asume las formalidades aduaneras y quien paga los derechos de aduana.
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LOS 13 INCOTERMS (I)LOS 13 INCOTERMS (I)
Free AlongsideShip
Franco junto al buque
FASFASSin PagoSin Pago
Transp.Transp.
Free CarrierFranco Transportista
FCAFCAFGrupoGrupo
Free OnBoard
Franco a bordo del buque
FOBFOBPrincipalPrincipal
Ex WorksEn fábricaEXWEXWEGrupo Grupo
de Salidade Salida
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LOS 13 INCOTERMS (II)LOS 13 INCOTERMS (II)
CarriagePaid to
CarriageandInsurangePaid
Transporte pagado hasta
Transporte y seguro pagado hasta
CPTCPT
CIPCIP
Con pago Con pago transp.transp.
principalprincipal
Cost andFreight
CostInsurangeFreight
Costo y flete
Costo, seguro y flete
CFRCFR
CIFCIF
CGrupo Grupo
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LOS 13 INCOTERMS (III)LOS 13 INCOTERMS (III)
DeliveredDuty Unpaid
DeliveredDuty Paid
Entregada sin pagar derechos
Entregada derechos pagados
DDUDDU
DDPDDP
Delivered AtFrontier
Delivered Ex Ship
Delivered Ex Quay
Entregada en frontera
Entregada sobre buque
Entregada en muelle
DAFDAF
DESDES
DEQDEQ
DGrupoGrupo
LlegadaLlegada
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 133
EXW EXW -- Ex Works (... Lugar convenido)Ex Works (... Lugar convenido)
-Documentos
- Riesgo
- Costos
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FOB FOB –– Free On BoardFree On Board(... Puerto de carga convenido)(... Puerto de carga convenido)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 135
CIF CIF –– Cost Insurange and FreightCost Insurange and Freight(... Puerto de destino convenido)(... Puerto de destino convenido)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 136
DEQ DEQ –– Delivered ex QuayDelivered ex Quay(... Puerto de destino convenido)(... Puerto de destino convenido)
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 137
DDP DDP –– Delivered Duty PaidDelivered Duty Paid(... Lugar de destino convenido)(... Lugar de destino convenido)
INCOTERMS 2 000
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 139
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 140
24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI
GERENCIA DE LA PROCURA DELPROYECTO
1.-PLANIFICACIÓN DE LA
PROCURA
2.-PLANIFICACIÓNDE LAS
PROPUESTAS
3.-PROPUESTAS
4.-SELECCIÓN DE LA
FUENTE
5.-ADMINISTRACIÓNDEL CONTRATO
6.-CIERRE DE CONTRATOS
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Planificación de la Procura(Proceso de identificar qué necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor, mediante la obtención de productos o servicios externos.
• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO
1.-ENTRADAS1.1Documento de Alcance.- Describe los l´mites actuales del Proyecto.1.2 Descripción del Producto.1.3 Recursos de la Procura.-1.4 Condiciones de mercado.- Qué productos y servicios están disponibles en el mercado.1.5 Otras salidas de la Planificación. Estimaciones preliminares de costo y cronograma, planes de gerencia de calidad, proyecciones de flujo de caja, EDT, riesgos identificados ypersonal planificado.1.6 Restricciones.- Disponibilidad de recursos financieros, por ejemplo.1.7 Suposiciones.- Verdaderos reales o ciertos.
2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Análisis fabricar o comprar.- Determinar si un producto puede ser producido conefectividad en términos de costo por la organización ejecutora.2.2 Juicio experto.- Consultores, asosciaciones profesionales y técnicas, etc.2.3 Selección del tipo de contrato.-A suma alzada, costo reembolsable o de tiempo ymaterial(es un híbrido de los dos casos anteriores).
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 142
Planificación de la Procura(Proceso de identificar qué necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor, mediante la obtención de productos o servicios externos.
• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO
3.-SALIDAS3.1El Plan de Gerencia de la Procura.- Describe cómo los procesos de la Procura(desdela Planificación de las propuestas hasta el cierre de contrato) serán manejados.3.2.- Especificaciones de trabajo.- Describe en detalle suficiente el artículo a obtener.
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• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO
Planificación de las Propuestas
1.-ENTRADAS1.1.- El Plan de la Gerencia de la Procura.1.2.- Especificaciones de trabajo.1.3.- Otras salidas de la Planificación. Debe ser coordinada con el Cronograma del Proyecto.
2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.- Formas estándar. Incluyen contratos estándar, descripciones estándar d e artículos de la procura.2.2.- Juicio experto.
3.-SALIDAS3.1.-Documentos de la procura: Invitación a licitación, solicitud de propuesta; solicitud de cotización; invitación a negociación y respuesta inicial del contratista.3.2.- Criterios de evaluación del proveedor: comprensión de la necesidad, el costo deciclo de vida o costo global, la capacidad técnica, capacidad financiera, enfoque ge-rencial.
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• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO
Propuestas
1.-ENTRADAS1.1.- Documentos.1.2.- Lista de proveedores calificados.
2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Conferencias o reuniones de postores.2.2.- Publicidad.
3.-SALIDAS3.1.-Propuestas. Son documentos preparados pòr los proveedores que describen la habilidad y disposición del proveedor del producto solicitado.
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• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO
Selección de la fuente
1.-ENTRADAS1.1.- Propuestas.1.2.- Criterios de evaluación.1.3.-Políticas organizacionales.
2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Negociación del contrato.2.2.-Sistema de ponderación en la evaluación de propuestas.2.3.- Sistema de filtrado.2.4.- Estimaciones independientes
3.-SALIDAS3.1.-Contrato.
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• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO
Administración del Contrato
1.-ENTRADAS1.1.- Contrato1.2.- Resultados del trabajo del proveedor.1.3.- Solicitudes de cambio.1.4.- Facturas del proveedor.
2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Sistema de control de cambios del contrato.2.2.- Reportes de performance.2.3.- Sistema de pagos al proveedor.
3.-SALIDAS3.1.-Correspondencia.3.2.- Cambio del contrato.3.3.- Solicitudes de pago.
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• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO
Cierre del Contrato
1.-ENTRADAS1.1.- Documentación de cierre; contrato, cambios, cronogramas, documentos financieros, etc.
2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Auditorías de la Procura. Revisión estructurada del proceso de la procura des-de la Planificación hasta la administración del contrato.
3.-SALIDAS3.1.-Archivo del contrato.3.2.- Aceptación formal y cierre.
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25. CONCLUSIONES.• 1.-Definitivamente para mejorar el desempeño ( Calidad, Productividad,
Innovación tecnológica los cuales generan Competitividad, Aseguramiento de Calidad, Rentabilidad y Cumplimiento de Objetivos) se debe capacitar a los responsables de Proyectos en Gerencia, siendo los postulados del PMBOK, junto con el reforzamiento de la nueva filosofía de la Producción aplicada a la Construcción(LEAN CONSTRUCTION) los más indicados.
• 2.-Todo Gerente de Proyecto debe tener un dominio de las siguientes áreas del conocimiento:
• 2.1 Gerencia del Alcance.• 2.2 Gerencia de la Integración• 2.3 Gerencia de las Comunicaciones• 2.4 Gerencia de los Recursos Humanos.• Debe tener conocimientos de las demás Gerencias que exigen una mayor
especialización como:• 2.5 La Gerencia de Costos• 2.6 gerencia del Tiempo• 2.7 Gerencia de Logística.• 2.8 Gerencia de Riesgos• 2.9 Gerencia de Calidad y Productividad..• Debe, el Gerente de Proyecto poseer conocimientos de Economía Gerencial(
macro y microeconomía); Contabilidad Gerencia, para interpretar los Balances, Estados de Ganancias y pérdidas, Evaluación de Proyectos de Inversión(VAN, TIR, B/C); Marketing, Finanzas(interpretación de indicadores financieros como el ROI).
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 149
26.-BIBLIOGRAFÍA• 1.-Américo Albala-Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile:1993• Dirección de Proyectos: teoría y Práctica.• 2.-Rafael Heredia-Editorial Escuela Técnica Superior de Ingenieros
Industriales Universidad Politécnica de Madrid-España: 1985. * Libro de consulta recomendado.
• Dirección Integrada de Proyecto(DIP)-“Project Management”.• 3.-Alfredo Serpell Bley.-Ediciones Universidad Católica de
Chile:1997• Administración de Operaciones de Construcción. * Libro de consulta
recomendado.• 4.-Project Management Institute-Editorial Asociación Española de
Ingeniería de Proyectos AEIPRO: 1998• Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: PMI
Standard Committee.• 5.-Donald Barrie y Boyd C. Paulson-McGraw Hill Inc.-USA: 1992• Professional Construction Management.• 6.-George J. Ritz-Editorial McGraw Hill Inc-USA: 1990• Total Engineering Project Management• 7.-Michael T. Callahan-Daniel G. Quackenbush-James E. Rowings-
Editorial McGraw Hill Inc-USA: 1992• Construction Project Scheduling
Ing. Walter Rodríguez [email protected] 150
• 8.José Antonio Domínguez Machuca y colaboradores-Tomos I y II-Editorial McGraw Hill-España 1999
• Dirección de Operaciones: aspectos tácticos y operativos en la Producción y los Servicios
• 9.-David Burstein-Frank Stasiowsky-Editorial Trillas-España: 1998• Administración de Proyectos: Guía para Arquitectos e Ingenieros
Civiles.• 10.-Primer Vicerrectorado y sección estudiantil PMI-UNI. Perú
2001• Gerencia de proyectos: hábito de vida profesional.• 11.-Alberto Domingo Ajenjo. Editorial Alfaomega-México. 2000.• Dirección y Gestión de Proyectos: un enfoque práctico.• 12.-Pedro Briceño L. Editorial McGraw Hill/Interamericana de Chile
Ltda.. 1996• Administración y Dirección de Proyectos. Un enfoque integrado.• 13.-W. Alan Randolph-Barry Z. Posner. Editorial McGraw Hill.
Santa Fé de Bogotá-Colombia. 2000.• Gerencia de Proyectos. Cómo dirigir exitosamente equipos de
trabajo.• 14.-Luis Enrique Palacios A. Editorial Universidad Católica Andrés
Bello-Caracas. 2000.• Principios esenciales para realizar Proyectos. Un enfoque latino.