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le controle
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UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20061
LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE
.
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20062
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Objectifs de la formation : -Donner aux étudiants de 3ème cycle de l’Université
un panorama des missions, des outils et des méthodes de contrôle de gestion.
-Leur donner le goût d’approfondir la matière et pour certains d’en faire un métier.
-Faire appliquer les notions acquises sur un cas pratique de synthèse
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20063
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
-NORBERT GUEDJ : Le contrôle de gestion Éditions d’Organisation -Hélène Löning et Alii : Le contrôle de gestion, organisation et mise en oeuvre -HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons
(ouvrage recommandé) -LAURENT RAVIGNON et Alii : La méthode ABC /ABM Éditions d’Organisation -GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire
et financier Revue Banque GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie
dans la banque Banque éditeur -le plan comptable annoté La Revue Fiduciaire Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une
calculette standard ou financière (type HP 17 B II) Quelques sites financiers
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20064
PLAN DE LA FORMATION
Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION
Deuxième partie : LA MESURE DES COUTS ET DES RENTABILITES
Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE
Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL
Cinquième Partie : LE CONTRÔLE DE GESTION, LE MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20065
Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION
La définition du contrôle de gestion La place du contrôle de gestion dans l’entreprise Le champ d’application du contrôle de gestion Exemples de missions et ressources du CG L’analyse des activités La démarche prévisionnelle L’élaboration de la stratégie Les points cardinaux du CG Le processus de contrôle Cas pratique
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20066
Définition du contrôle de gestion : le management control ou pilotage de la direction
Dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes
Une mesure financière de la performance (profit margin, ROA, ROE,ROI)
Les centres de responsabilité La nécessité de la planification Une approche contractuelle du management La boucle de contrôle : prévisions, réalisations,
mesures correctives
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20067
LA PLACE DU CG DANS L’ENTREPRISE
Ou situer Le CG dans l’entreprise ? Comment préciser ses fonctions (missions
permanentes, missions ponctuelles, relations avec les autres services)
Brainstorming sur les fonctions Les ressources du contrôle Les outils du contrôle Les compétences et la formation du contrôleur La diversité des modes d’organisation du CG
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20068
LE CHAMP D’APPLICATION DU CONTRÔLE DE GESTION
Le modèle classique : un sous-produit de la comptabilité
L’évolution : la prise en compte des aspirations des salariés
L’intégration de la démarche prévisionnelle La stratégie de marché La reconnaissance de la fonction, les nouvelles
normes comptables et l’information financière
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/20069
EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION
Définition des centres de responsabilité Analyse des coûts, détermination de coûts standard Etablissement des prévisions d’activité Mise en place d’une procédure budgétaire Aide à la définition de la politique commerciale Aide à la définition des stratégies
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200610
EXEMPLES DE RESSOURCES DU CONTRÔLE DE GESTION
La comptabilité générale et analytique Les informations techniques internes et externes (stocks,
processus de production) L’analyse financière, le benchmarking interne et externe Le compte de résultat prévisionnel Le plan de financement Le plan de trésorerie Les budgets L’information économique générale Etc.
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200611
L’ANALYSE DES ACTIVITES
L’organigramme fonctionnel et la détermination des centres d’activité
Des charges par nature aux charges par destination L’imputation rationnelle des charges de structure Les coûts unitaires de production Le prix de revient complet Les marges Les budgets
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200612
Les problématiques fondamentales du contrôle de gestion
Objectifs de l’entreprise et objectifs des individus
Les centres de responsabilité
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200613
Les différentes approches du management
APPROCHE FONDEMENT CONSEQUENCE
Approche bureaucratique
Approche
Participative
Approche culturelle
Théorie XIncompatibilité entre objectifs de l’organisation et objectifs de l’individu
Théorie YBesoins d’estime et d’épanouissement -> nécessité de participer
Théorie ZIdentification à la culture d’entreprise, besoin d’appartenance
Gérer malgré les hommes
Gérer avec les hommes
Gérer pour les hommes et avec eux
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200614
Les centres de responsabilité
Une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui a reçu de la part de la Direction une délégation d’autorité en vue d’engager un plan d’action et réaliser un résultat
Centres de coûts : productifs, discrétionnaires Centre de revenus (uniquement CA) Centre de profits Centre d’investissements La hiérarchie de délégation La nature de l’activité
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200615
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE
L’analyse des activités aboutit à la démarche prévisionnelle
Le compte de résultat prévisionnel permet la démarche budgétaire au niveau des centres d’activité
Préparés par les responsables, les budgets sont harmonisés par la Direction Générale
Les arbitrages de la DG sont soumis aux responsables
Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans d’action
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200616
L’ELABORATION DE LA STRATEGIE
La DG détermine des objectifs Deux contraintes : le marché et les
ressources Le marché : analyses marketing et prévisions Les ressources : analyses internes et
externes La synthèse, c’est la stratégie
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200617
LES POINTS CARDINAUX DU CG
OUTILSPlan stratégique
Plan opérationnel
Budget
Comptabilité financière
Analyse des coûts
Analyse des écarts
Tableau de bord
statistiques
ATTITUDESResponsable
Confiance
Dialogue
Délégation
Style de direction
culture
PROCEDURESProcédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement
Des outils
ACTIONSObjectifs à moyen terme
Objectifs à court terme
Choix de mesures correctives
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200618
LE PROCESSUS DE CONTROLE
PHASES PREVISIONSMOYEN TERME
COURT TERME
REALISATIONSGLOBALES
ANALYTIQUES
QUANTITATIVES
CONTRÔLECONSTATER
RENDRE COMPTE
COMPRENDRE ET EXPLIQUER
OUTILS
PLAN STRATEGIQUE
PLAN OPERATIONNEL
BUDGET
COMPTABILITE FINANCIERE
ANALYSE DES COUTS
STATISTIQUES
TABLEAU DE BORD
REPORTING
ANALYSE DES ECARTS
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200619
LES MISSIONS ET METHODES DU CONTROLE DE GESTION
La mesure des coûts et des rentabilités La gestion prévisionnelle et la méthode
budgétaire Le suivi des résultats et le pilotage
opérationnel Le contrôle de gestion et le management
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200620
Cas pratique DUPLAN
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200621
Deuxième partie : LA MESURE DES COÛTS ET DES RENTABILITES
Rappels sur les outils financiers Intégration des contraintes techniques L’analyse des coûts
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200622
LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX
Rappels sur la comptabilité générale Le bilan, le compte de résultat et l’annexe Le compte de résultat prévisionnel Le plan de financement Le bilan prévisionnel Le tableau de financement Le tableau des flux de trésorerie Le plan de trésorerie prévisionnel
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200623
LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES
Les budgets La comptabilité analytique ou de gestion Les matrices de prix Les tableaux de bord Les plans opérationnels
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200624
COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE DE GESTION
La démarche comptable : la nécessaire harmonisation d’activités multiples
Le plan comptable et les normes comptables Le choix de la devise de référence La consolidation Les limites de l’information comptable dans
la détermination de la performance
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200625
La comptabilité analytique ou de gestion
Les principes Le plan comptable analytique Les charges par destination Comptabilité analytique et présentation de
l’information financière
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200626
LES OUTILS TECHNIQUES
Intégration des contraintes techniques La gestion des stocks La gestion de la production Le plan d’investissement Statistiques et méthodes quantitatives
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200627
LES CONTRAINTES TECHNIQUES
LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES : l’inventaire permanent+méthode d’évaluation(bons d’entrée-sortie+ LIFO,FIFO,CMP
LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE PRODUCTION : temps productif+évaluation du coût unitaire de travail
LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine « utile »+évaluation du coût de l’heure machine
Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux produits, aux commandes, aux clients
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200628
LA DEFINITION DES UNITES D’OEUVRE
L’unité d’oeuvre sert à mesurer le niveau d’activité d’un centre d’analyse
Elle doit être pertinente, CAD corrélée à l’activité et explicative des coûts
Exemples : service achats=volume acheté,unités de production=nombre de pièces, heures MO ou machines, service commercial =nombre de produits vendus
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200629
LES METHODES D’ANALYSE DES COUTS
Méthode des coûts partiels : coûts variables , coûts fixes. Le point mort
Méthode des coûts complets dite des centres d’analyse. L’ABCM
Analyse des coûts et prise de décision
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200630
METHODE DES COUTS PARTIELS : charges variables/charges fixes
Charges variables, charges fixes Méthode des coûts variables Le point mort
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200631
CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES
Définitions Le modèle linéaire La courbe en S, croissance et décroissance
des rendements Les charges fixes, le coût par
unité,l’évolution par paliers Les charges mixtes
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200632
LA METHODE DES COUTS VARIABLES
Seules les charges variables sont affectées aux coûts (directes ou indirectes)
Les charges fixes sont traitées à part On dégage une marge sur coûts variables, qui doit
permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement, soit par produits ou services
La contribution des produits et les décisions de gestion
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200633
MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION
P1 P2 P3 TOTALQuantité vendue
Prix unitaire
CA
Coûts variables unitaires
Coûts variables totaux
MSCV
Taux MSCV
MSCV par unité vendue
1000
75
75000
60
60000
15000
20%
15
1000
100
100000
60
60000
40000
40%
40
800
200
160000
150
120000
40000
25%
50
335000
240000
95000
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200634
LE POINT MORT
Définition : volume de ventes pour lequel CA =coûts => résultat = 0
La marge sur coûts variables couvre les frais fixes
Q=coûts fixes/MSCV unitaire ou coûts/%de mscv
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200635
POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION
Détermination de la marge de sécurité (baisse de prix ou volume de ventes)
Capacité de réaction aux agressions sur les prix
Évaluation des actions commerciales sur la rentabilité (investissements publicitaires , de productivité ou de capacité, baisses de prix, conditions pour le circuit de distribution)
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200636
Cas IWS
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200637
METHODES DES COUTS PARTIELS : COÛTS SPÉCIFIQUES, COÛTS COMMUNS
Les coûts fixes ne peuvent toujours être traités globalement (grande entreprise décentralisée)
Chaque segment pertinent doit absorber une part de coûts fixes
Il faut donc distinguer les coûts fixes spécifiques et les coûts fixes communs
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200638
LES COUTS SPECIFIQUES
Organisation de l’entreprise (ex : par divisions de produits, par secteurs géographiques)
Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au niveau de l’unité (point mort spécifique)
Contribution de chaque unité à la couverture des frais fixes communs par imputation rationnelle
Résultat de l’unité Définition des règles et motivation des responsables
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200639
L’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES COMMUNES
Définition des charges fixes communes Définition des critères pertinents d’imputation
identifiables, mesurables et évaluables en argent
Comparables au marché (discussions possibles)
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200640
CAS PRATIQUE FREGOLI
Le processus de répartition des charges et la détermination des prix de revient
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200641
Cas pratique Fregoli
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200642
METHODE DES COUTS COMPLETS
Méthode des centres d’analyse Méthode ABC
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200643
LES CENTRES D’ANALYSE
Historiquement, fixation des prix de vente Distinction charges directes, charges indirectes Définition des centres d’analyse Charges directes=>imputation aux produits Charges indirectes =>répartition dans les centres d’analyse « déversement » des coûts des centres de structure vers les
centres opérationnels au moyen d’une clef de répartition Imputation au produit en fonction d’unités d’œuvre prédéfinis Détermination du coût unitaire produit Cf cas Fregoli
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200644
METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC (ACTIVITY BASED COSTING)
Evolution des méthodes précédentes Coûts directs affectés Recherche d’une « traçabilité » des coûts à
partir des activités opérationnelles Débouché vers le pilotage des activités et
l’Activity Based Management
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200645
Les principes
Activités des centres = consommation de ressources Produits/services = consommation d’activités Les ressources sont mesurées par des inducteurs de
ressources et aliment les activités Les activités sont mesurées par des inducteurs de
coûts directement imputables aux produits Les coûts sont traçables ou non traçables au produit
au travers des activités
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200646
LA DEMARCHE ABC
Une activité est une action qui consomme des ressources et qui a une production
Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à travers les centres d’activités vers les objets de coûts : produits, prestations, marchés, clients.
Il faut donc :-Identifier les activités-calculer le coût des activités-chiffrer le coût des inducteurs-affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de
coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs consommés x coût de l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût
-on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200647
ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE DECISION
DECISIONS TACTIQUES DECISIONS STRATEGIQUES
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200648
DECISIONS TACTIQUES
Optimisation de l’activité en fonction de ressources rares
Saturer la capacité de production Fixer un prix de vente inférieur au prix
habituel
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200649
DECISIONS STRATEGIQUES
Fabriquer ou sous-traiter Abandonner un produit ou une activité Fixer le prix de vente d’un produit nouveau
ou d’une activité nouvelle
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200650
Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE
La gestion prévisionnelle La méthode budgétaire
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200651
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE
Les bases de la démarche prévisionnelle
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200652
RAPPELS SUR LA COMPTABILITE GENERALE
La pièce comptable, le journal Le compte, les classes de comptes, la partie
double Les documents de synthèse : le bilan, le
compte de résultat et l’annexe Nature et utilité de ces documents
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200653
PANORAMA DES POSTES DU BILAN
Les immobilisations Les stocks Les postes clients La trésorerie actif
Les capitaux propres Emprunts et dettes
assimilées Les postes fournisseurs La trésorerie passif
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200654
ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN
Un document patrimonial Nature et consistance des fonds propres L’équilibre de l’endettement Fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement, trésorerie nette Quelques ratios repères
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200655
LE COMPTE DE RESULTAT
Les produits d’exploitation Les charges d’exploitation Le résultat d’exploitation Les produits financiers Les charges financières Le résultat financier Le résultat courant Les produits exceptionnels Les charges exceptionnelles Le résultat
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200656
ANALYSE ET INTERPRETATION DU COMPTE DE RESULTAT- LES SIG
Analyse des produits Analyse des charges Les soldes intermédiaires de gestion CA Marge commerciale Production Valeur ajoutée Excédent brut d’exploitation Résultat de l’exercice Capacité d’autofinancement Quelques ratios repère
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200657
L’ANNEXE
Méthodes et procédures appliquées Toute information pertinente
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200658
LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Le marché, les prix, les objectifs Le CA prévisionnel Les charges
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200659
LE PLAN DE FINANCEMENT
LES EMPLOIS LES RESSOURCES L’EQUILIBRE DU PLAN
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200660
LE BILAN PREVISIONNEL
LES ACTIFS LES PASSIFS L’EQUILIBRE DE LA STRUCTURE
FINANCIERE
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200661
LE TABLEAU DE FINANCEMENT
Un tableau emplois ressources Les emplois Les ressources Le solde
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200662
LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE
FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES OPERATIONNELLES
FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES D’INVESTISSEMENT
FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE FINANCEMENT
VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE L’EXERCICE
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200663
LA METHODE BUDGETAIRE
Présentation de la méthode Les coûts standard L’élaboration des budgets d’exploitation Prévisions de trésorerie et bilan prévisionnel
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200664
PRESENTATION DE LA METHODE BUDGETAIRE
Budget= attribution d’objectifs et de moyens Budget= outil de délégation et de motivation Budget= outil de coordination et de
communication Budget =outil d’optimisation des choix Budget = outil d’évaluation des performances
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200665
LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN OPERATIONNEL
Plan stratégique
plan opérationnel=>budget du service ou de l’unité
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200666
BUDGETS
Budget=fraction annuelle du plan Budget = outil opérationnel immédiat, sur une période déterminée Les étapes de la budgétisation :-fixation du cadre budgétaire-pré budget-préparation des budgets fonctionnels-consolidation des budgets fonctionnels-l’arbitrage-mensualisation ->prévisions de trésorerie, contrôle budgétaire et
intégration des saisonnalités-procédure et calendrier
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200667
LE PLAN DE TRESORERIE
Les encaissements Les décaissements Analyse du solde
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200668
L’EFFICACITE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE
Une conception dynamique et évolutive La nécessaire adhésion des partenaires L’adaptation de la structure budgétaire à la
structure de l’entreprise L’adaptation de la structure budgétaire à la
structure comptable
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200669
LES COUTS STANDARD
Des coûts ex post Evaluation rapide et prise de décision La nécessaire adaptation des coûts standard
vers les coûts réels Le budget flexible
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200670
L’ELABORATION DES BUDGETS D’EXPLOITATION
Les budgets d’exploitation : généralités Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions
commerciales (marketing, frais de vente et administration des ventes
Budget des stocks Budget de la fonction production Budget de la fonction approvisionnement Budget de la fonction administrative Synthèse et compte de résultat prévisionnel Les soldes intermédiaires de gestion et leur interprétation
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200671
LES PREVISIONS DE TRESORERIE
Budget d’investissement, sélection des projets les plus rentables et choix des financements
Budget des opérations financières : les flux positifs et les flux négatifs
Synthèse des flux hors exploitation Le budget de trésorerie : éléments encaissables,
éléments décaissables Incidence des délais de règlement, de la TVA et des
charges « abonnées »
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200672
L’EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE
La recherche de la trésorerie zéro ->au global, par période
Dotation initiale en fonds propres, en fonds d ’emprunt ou couverture ponctuelle des besoins
La nécessaire intégration des coûts de financement Qualité financière, cotation et coût d’emprunt L’effet de levier de l’endettement
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200673
BILAN D’OUVERTURE, BILAN DE CLOTURE
Cohérence nécessaire de l’ensemble des documents ->budget d’investissement ->budget de trésorerie ->budget des opérations financières->budget de
trésorerie Bilan d’ouverture -+ opérations encaissables et non
encaissables de l’exercice = bilan de clôture Le tableau de variation des fonds propres
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200674
LE BILAN PREVISIONNEL
Postes du bilan prévisionnel Utilisation du bilan prévisionnel
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200675
Cas pratique SETF
Construction d’un budget prévisionnel
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200676
Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL
L’analyse des écarts
Le tableau de bord
Le pilotage
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200677
L’ANALYSE DES ECARTS
PHASE OBJECTIFS OUTILS
AVANT Définir les objectifs et chiffrer les budgets
budget
PENDANT Constater rapidement les réalisations afin de prendre les mesures correctives
Tableau de bord
Analyse des écarts
APRES Bilan annuel, explication des écarts et mesure de performance
Analyse des écarts
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200678
L’ANALYSE DES ÉCARTS
écart = réalisations - prévisions écart = coût réel – coût standard écart total = écart sur prix + écart sur
quantité écart sur frais directs et sur frais indirects Gestion par exception Écart acceptable, écart inacceptable
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200679
L’analyse des écarts VRP OU VMRP
L’écart de volume L’écart de rendement L’écart sur prix L’écart sur mix produits
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200680
LE TABLEAU DE BORD
Tableau de bord = outil de contrôle pendant l’action Tableau de bord = outil de décision immédiate Il doit être
-personnalisé ->chaque décideur
-indicateurs sélectionnés et « sensibles» à l’activité
-pouvoir être obtenu rapidement ->prendre des décisions
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200681
TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
L’étude de la structure hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise ->identification des fonctions/unités clefs
Personnalisation du tableau de bord L’organisation en réseaux des tableaux de
bord
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200682
CONTENU DU TABLEAU DE BORD
Points clefs de décision->influence sur le résultat
Choix des indicateurs-environnement (concurrence)-activité-produits-charges-conditions d’exploitation
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200683
UTILISATION DU TABLEAU DE BORD
Choix de la période : courte Cumuls Comparaison période précédente Rappels des prévisions/objectifs Recueil des informations : un tableau de bord
intégré en temps réel Un outil d’action et de dialogue managérial
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200684
LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION
Les indicateurs « clignotent » Les responsables dialoguent Les responsables prennent des mesures correctives
-augmenter le chiffre d’affaires
-diminuer les charges
-augmenter la productivité par une meilleure organisation du travail
-améliorer la gestion de trésorerie
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200685
CAS PRATIQUE cas Air Catalogne
Construction d’un tableau de bord
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200686
Cinquième partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
-du contrôle aux méthodes d’évaluation des performances
-de l’évaluation à la motivation -de la motivation au management -la conduite du changement et le contrôle de
gestion
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200687
DU CONTRÔLE AUX METHODES D’EVALUATION DES PERFORMANCES
Le besoin permanent d’information repose sur les hommes et les femmes de l’entreprise
La mise en œuvre du plan opérationnel suppose l’adhésion de tous aux objectifs de l’entreprise
L’évaluation des performances implique un jugement objectif des résultats des responsables et des collaborateurs
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200688
DE L’EVALUATION A LA MOTIVATION
L’évaluation suppose la fixation d’objectifs individuels et collectifs
Les résultats de chacun doivent pouvoir être comparés aux prévisions
La réussite ou l’échec dans l’atteinte des objectifs doit être sanctionnée positivement ou négativement
Cela suppose des règles du jeu clairement établies en liaison avec la Direction des Ressources Humaines
Les résultats de l’équipe, de l’unité, de la Direction géographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau de chaque échelon de responsabilité
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200689
DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT
De la motivation de chacun des membres naît la motivation de l’équipe (« team building »)
La motivation s’appuie sur des critères pertinents de résultat ->contrôleur de gestion
L’art du manager consiste à optimiser la motivation de son équipe dans l’atteinte des résultats
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200690
LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE CONTRÔLE DE GESTION
L’évolution des marchés suppose l’évolution de l’entreprise
La conduite du changement est de la responsabilité du management de l’entreprise
Les méthodes mises en œuvre dans le cadre de la stratégie globale suppose une transparence globale et opérationnelle
Le contrôle de gestion fournit les outils de la décision et formalise les hypothèses possibles en liaison avec tous les acteurs du changement
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200691
LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
-éléments de stratégie : classique, BCG, schéma de PORTER
-contrôle de gestion et stratégie de marché -veille stratégique (benchmarking) et apports
du contrôle de gestion
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200692
ELEMENTS DE STRATEGIE
La stratégie de l’entreprise repose sur la conquête de marchés et la défense de ses positions acquises face à la concurrence
Elle se traduit en objectifs de part de marché et en définition de politiques marketing
Ces objectifs et ces politiques impliquent des moyens en termes d’investissement , de communication, de formation
Le rôle du cg consiste à évaluer les ca, les charges et les besoins résultant de ces stratégies et à les concrétiser en un plan opérationnel et des budgets
UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200693
Exemples de stratégies
Conquête maximale de parts de marché par baisse systématique des prix
Le cg fournit les éléments de marge de manœuvre en fonction du coût de revient
Stratégie de créneau ou de niche, avec prix élevé Le cg fournit les éléments de coût et de rentabilité pour la
politique de communication nécessaire à « vendre la qualité » réelle ou supposée du produit
Stratégie globale de groupe, avec produits « vache à lait » et produits en développement
Le cg donne les indications nécessaires pour évaluer la rentabilité des produits nouveaux et supprimer progressivement les poids morts.
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Cas pratique : la brioche dorée
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Application pratique : LE CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE
Les métiers de la banque : dépôts, crédits,services
L’extension des services Le choix des indicateurs de volume La détermination des critères pertinents par
métier et par lignes de métiers
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LES METIERS DE LA BANQUE
L’octroi de crédit et l’intermédiation L’activité financière traditionnelle Les activités de conseil et de montage
d’opérations Les activités de trésorerie sur les marchés
interbancaires Les activités connexes
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L’EXTENSION DES SERVICES BANCAIRES
Le développement des canaux de distribution et de communication
Le développement de l’activité financière Le développement des moyens de paiement et
l’innovation technologique Le développement des activités pour compte propre Le développement des activités de conseil
rémunérés
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LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME
Au niveau de l’unité : ex l’agence Montant des dépôts et évolution Montant des crédits et évolution Montant de l’épargne financière Nombre de comptes existants, par clientèle (particuliers,
professionnels, entreprises, autres institutions) Taux de pénétration des produits d’épargne (ex nbre de
pel/nombre de clients particuliers) Nombre d’opérations (chéques traités, virements, oppositions
etc)
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CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME
Au niveau du métier : ex gestion de fonds pour compte de tiers
Nombre de portefeuilles gérés Montant des capitaux gérés Nombre d’opérations réalisées
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LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE
Les intérêts sur prêts et crédits Les commissions de service (change, cartes)
et de réalisation (placement de titres) Les commissions de garantie (cautions) Les plus-values sur opérations (titres,
contrats, change etc..)
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LES INDICATEURS PERTINENTS PAR METIERS
La structure par métiers complète la structure géographique (agences)
Au niveau mondial, la structure par secteurs géographiques coexiste encore avec la structure par lignes de métiers (reporting DG)
Le critère pertinent est souvent le produit net bancaire par unité et par métier
Le produit net bancaire est le produit dégagé, net de coûts de ressources (réels ou affectés) et de coûts directs de personnel et de frais généraux. Il peut lui être affecté une part d’utilisation des services du siège, généralement en coûts standard
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QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A LA BANQUE
Le coût de la ressource financière des prêts et crédits (taux moyen banque ?)
L’intégration du coût des fonds propres dans le cadre de la réglementation financière
L’imputation du coût des contentieux Le coût des moyens de paiement L’allocation optimale des frais des services
du siège
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LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE D’AGENCE D’UNE BANQUE DE DETAIL
Définition de la structure Définition des métiers d’agence Qualification des produits Définition des critères pertinents en volume et en
valeur Les facteurs de coût Les indicateurs de performance Le benchmarking interne et externe Les challenges ponctuels Structure générale du tableau de bord
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Cas pratique : la banque ABC
Diagnostic de la gestion d’une agence
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Synthèse
Un outil efficace, mais perfectible Un outil de pilotage au niveau Direction
Générale Très proche des stratégies globales Permet d’avoir très vite une vue d’ensemble
de l’entreprise et de ses métiers
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MERCI DE VOTRE ATTENTION