Il controllo di gestione: strumenti per la direzione

Il controllo di gestione Strumenti per la direzione

Altavilla Vicentina21 maggio 2015

Dr. Francesco Maggio

Dr F. Maggio – Ing. M.Lanciai – Consulenti di Direzione

Introduzione

L’attività di pianificazione e controllo si articola

tipicamente in tre momenti principali; in particolare:

• Pianificazione: consiste nella definizione degli obiettivi a

medio e lungo termine e nella loro formalizzazione in un

piano industriale;

• Programmazione: si concretizza nella declinazione nel

breve termine degli obiettivi di piano; il risultato dell’attività è

tipicamente il budget;

• Controllo e analisi: consiste nella verifica circa il

raggiungimento degli obiettivi e nell’analisi degli eventuali

scostamenti tra il budget e consuntivo.

E’ un sistema di strumenti, processi, ruoli e

soluzioni, formali ed informali, che vuole indurre

comportamenti, individuali e organizzativi, in linea

con il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

2

Definizione

degli obiettivi

strategici

Piano

industriale

Budgeting

Reporting

Costing

industriale

Monitoraggio

mercato e

Pricing


Rivendita Prodotti

Riparazione e manutenzione

Servizi di lavoro

Amministrazione e finanza

Gestione delle risorse umane

Gestione infrastruttura IT

Infrastruttura aziendale

La catena del valore

Vendite

Tecnici

progettazion

e

Marketing

AcquistiManutenz.e

riparaz.

Servizio

tecnicoLogistica


..il modello di business

4

Amministrazione, finanza e controllo, servizi legali




Commerciale,

Marketing,

Vendite

Project

Management.

Progettazione

e documentaz.

Ricerca e

sviluppo

Produzione e

assemblaggio

Acquisti e

logisticaSistema qualità

Macchine

..

..

Servizi

assistenza

installazione

riparazione


Adesione al modello di business

(1/2)

5

Amministrazione, finanza e controllo, servizi legali




Commerciale,

Marketing, Vendite

Project

Management.

Progettazione

e documentaz.

Ricerca e

sviluppo

Produzione e assemblaggio

Acquisti e

logisticaSistema qualità

Macchine ispezione

liquids

freeze-dried

empty containers

Servizi

assistenza

installazione

riparazione

1

2

Necessità di individuare la

marginalità complessiva e

la contribuzione al

margine delle due linee

di business

Ricavi per macchine e servizi correlati

Costi diretti industriali

Costo del venduto

Primo margine industriale

Personale indiretto industriale

Ammmortamenti indiretti industriali

Altri costi indiretti industriali

Costi indiretti industriali

Secondo margine industriale

Corporate

Macchine e accessori

Ricavi per macchine e accessori

Costi diretti industriali - Sezione macchine ispezione

Primo margine industriale - Macchine

Costi indiretti industriali

Secondo margine industriale

1 LdB Macchine 2 LdB Servizi

Servizi post-vendita e ricambi

Ricavi per servizi post-vendita

Costi diretti industriali - Sezione post-vendita

Primo margine industriale - Servizi post-vendita


Analisi e dati

Condizioni rilevanti:

–la tempestività dei dati;

–la periodicità brevi intervalli di tempo, significativi;

–l’omogeneità dei dati;

–l’analiticità e il dettaglio adeguato;

–l’analisi sia globale che elementare.

Materiale didattico gentilmente concesso da:

Rilevazione costi – Interventi di tipo organizzativo

Costi del personale (Rilevanza: >30% dei ricavi)

• Ad oggi i costi del personale non sono rilevati, nel sistema, per centro di costo; è invece presente un’accurata

gestione extrasistema che associa, già a monte da parte dello studio di consulenza del lavoro, le singole matricole

al centro di costo;

• INTERVENTI

• iscritture contabili ordinarie come ad oggi;

• scrittura mensile di integrazione (scrittura gestionale) che rileva i costi del personale (singole matricole); le singole matricole sono,

in anagrafica nel sistema, associate al centro di costo di riferimento.

• In particolare:

• il costo da rilevare è il costo totale (escluso solamente l’Irap di competenza; inclusi costi per tfr, contributi etc)

• i costi sono aggregati per centro di costo (non singole matricole ma totale delle matricole per Cdc)

• la scrittura avviene tramite importazione dei dati del file xls da parte del sistema metodo. L’operatore si limita al controllo della

correttezza del dato inserito.

7

1

TEMPISTICHE

Fine periodo di riferimento

(es. 31 marzo)

T1 + 8 ggRicezione

cedolini

T1

T1 + 12 ggRicezione

report

informatico

T1 + 15 ggRilevazione

gestionale

costi per CdC



Acquisto di materiali (Rilevanza: >30% dei ricavi)

8

2

Ordine di

acquistoFLUSSO

Processo As-Is (Materiali a disegno)

Prezzo di listino \

prezzo stimato

Entrata merci

Registrazione

bolla (quantità,

no prezzo)

Ricezione e

registrazione

fattura

Rilevazione

delta prezzo e

quantità

Conteggio e

verifica prezzi

ACQ

ACQ

MAG AMM

TEMPISTICHE

T 0Entrata merci


(es. 31 marzo)

T1 + 15 ggConteggio e

verifica prezzi

T1

T1 + 22 ggRicezione 80%

delle fatture

T1 + 30 ggRegistrazione

95% delle

fatture

Attività a

sistema

Legenda

Attività

manuale

T2 T3 T4

DETTAGLIO TEMPI (stima)

da T1 a T2 = 80% per attività fornitore, 20% per attività ufficio acquisti

da T2 a T3: 100% attività fornitore

da T3 a T4: 100% attività Ufficio Amministrativo



Acquisto di materiali (Rilevanza: >30% dei ricavi)

9

2

Proposta Processo TO-BE (Materiali a disegno)

Attività a

sistema

Legenda

Attività

manuale

Rilevazione delta quantità

Ordine di

acquisto

Prezzo

preventivo

Entrata merci

Ricezione e

registrazione

fatturaACQ MAG AMM

Rilevazione delta prezzi

AMMGestione

tolleranze

Verifica delta quantità

Verifica delta prezzo

Emissione

NdC \ NdD

ReportingRilevazione

scostamenti

Conferma

d’ordine

TEMPISTICHE

T 0Entrata merci


(es. 31 marzo)

T1

T1 + 10 ggRicezione 80%

delle fatture

T1 + 15 ggRegistrazione

95% delle

fattureDETTAGLIO TEMPI (stima)

da T1 a T2 = 95% per attività fornitore

da T2 a T3: 100% attività Ufficio Amministrativo

T2 T3


Obiettivi

strategici

Piano

industriale

Budgeting

Reporting

Costing

industriale

Monitoraggio

mercato e

Pricing

... è un documento di pianificazione complessiva che descrivel’idea imprenditoriale e ne consente una valutazione oggettivadella fattibilità.

In generale si può affermare che ogni business plan deve averedelle caratteristiche specifiche e una struttura particolare infunzione dei propri destinatari.

Il business plan


Funzioni di un Business Plan

Business Plan

FARE SIMULAZIONI SU PIU’ SCENARI

FUTURIBILI

VALUTARE L’ADEGUATEZZA NEL

MEDIO TERMINE DELL’ASSETTO

ORGANIZZATIVO

VALUTARE LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO

COMPETITIVO

ACCESSO ALLE FONTI DI FINANZIAMENTO –

COMUNICARE VS L’ESTERNO

SUPPORTO ALLA SCELTE STRATEGICHE

MISURAZIONE DEL VALORE AZIENDALE

VALUTARE LA SOSTENIBILITA’ ECONOMICA e FINANZIARIA


Business Plan

NON SERVE PER CAPIRE COSA

SUCCEDERA’,

MA COSA SUCCEDE SE…


Che cosa evidenziare

Risultato periodico della gestione e dinamiche dei flussi di cassa

– Risultato operativo della gestione

– Dinamiche del capitale circolante

– Flussi di cassa operativi

– Servizio del debito1. Individuare le aree critiche e gli scostamenti dai risultati attesi

2. Definire le linee di intervento e i tempi

3. Determinare correttamente i fabbisogni finanziari

14


Piano Economico Previsionale

15

Euro Valore % Valore % Valore % Valore %

Ricavi di vendita 3.307.964 100,0% 3.325.132 100,5% 3.376.290 102,1%

Altri ricavi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Ricavi caratteristici 3.307.964 100% 3.325.132 100% 3.376.290 100%

Consumo per materiali -797.219 -24,1% -751.480 -22,7% -763.042 -23,1%

Costi per godimento beni di terzi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Costi per servizi -1.563.124 -47,3% -1.575.446 -47,6% -1.583.069 -47,9%

Oneri diversi di gestione -181.938 -5,5% -182.882 -5,5% -185.696 -5,6%

Costi del personale -395.511 -12,0% -395.511 -12,0% -395.511 -12,0%

Totale costi operativi -2.937.792 -88,8% -2.905.319 -87,4% -2.927.317 -86,7%

EBITDA 370.172 11,2% 419.813 12,7% 448.973 13,6%

Ammortamenti -286.785 -8,7% -261.533 -7,9% -255.672 -7,7%

Svalutazioni e accantonamenti -33.080 -1,0% -33.251 -1,0% -33.763 -1,0%

EBIT 50.307 1,5% 125.029 3,8% 159.538 4,8%

Gestione finanziaria 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Gestione extracaratteristica 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Utile ante-imposte 50.307 1,5% 125.029 3,8% 159.538 4,8%

Imposte -12.929 -0,4% -17.431 -0,5% -27.749 -0,8%

Utile netto 37.378 1,1% 107.598 3,3% 131.789 4,0%

Cash Flow lordo 357.243 10,8% 402.382 12,1% 421.224 12,5%

Previsionale

Anno 3

Previsionale

Anno 2Conto economico

PrevisionalePrevisionale

Tempo 0 Anno 1


Capitale di Funzionamento

16

Capitale di funzionamento


Immobilizzazioni immateriali 44.714 1,9% 23.739 0,8% 5.037 0,2% 1.412 0,1%

Immobilizzazioni materiali 2.156.930 89,9% 1.888.847 63,3% 1.630.939 61,5% 1.376.679 56,5%

Immobilizzazioni f inanziarie 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Totale immobilizzazioni 2.246.358 94% 1.936.324 65% 1.641.013 62% 1.379.503 57%

Magazzino 0 0,0% 1.048.458 35,1% 1.030.608 38,9% 1.038.589 42,6%

Crediti commerciali 702.035 29,3% 541.056 18,1% 546.597 20,6% 555.007 22,8%

Saldo altri crediti e debiti -51.941 -2,2% -52.604 -1,8% -52.489 -2,0% 5.000 0,2%

Ratei/risconti attivi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Debiti commerciali -412.969 -17,2% -382.479 -12,8% -385.387 -14,5% -387.674 -15,9%

Ratei/risconti passivi 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Capitale circolante netto (CCN) 237.125 10% 1.154.431 39% 1.139.329 43% 1.210.921 50%

Altri fondi -85.190 -3,6% -107.421 -3,6% -129.652 -4,9% -151.883 -6,2%

Capitale Investito 2.398.293 100% 2.983.335 100% 2.650.690 100% 2.438.541 100%

Anno 3Anno 2

PrevisionalePrevisionalePrevisionale

Tempo 0

Previsionale

Anno 1


Flussi di cassa operativi attesi

17

Rendiconto di cassa


Ricavi 3.307.964 100% 3.325.132 100% 3.376.290 100%

Ebitda 370.172 11,2% 419.813 12,6% 448.973 13,3%

Variazione di CCN -950.386 -28,7% -18.149 -0,5% -105.355 -3,1%

Variazioni dei fondi 22.231 0,7% 22.231 0,7% 22.231 0,7%

Cash flow -557.984 -16,9% 423.895 12,7% 365.849 10,8%

(Investimenti) \ Disinvestimenti 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Imposte -12.929 -0,4% -17.431 -0,5% -27.749 -0,8%

Flusso di cassa operativo (FCFO) -570.912 -17,3% 406.464 12,2% 338.100 10,0%

Anno 3

PrevisionalePrevisionale

Anno 2Anno 1

Previsionale

Tempo 0

Previsionale


Comprendere del dinamiche dei flussi di cassa

18

Rendiconto di cassa Anno 0 %

Ricavi 12.000 100%

Costi operativi monetari 11.250- -93,8%

Ebitda 750 6,3%

(-) Variazione crediti vs clienti 100- -0,8%

(-) Variazione magazzino 300- -2,5%

(-) Variazione debiti vs fornitori 300- -2,5%

(-) Variazione capitale circ. netto 700- -5,8%

Contributo monetario fondi e tfr 100- -0,8%

Cash Flow lordo 50- -0,4%

Investimenti e disinvestimenti 550- -4,6%

Imposte e tasse 300- -2,5%

Flusso di cassa operativo (FCFO) 900- -7,5%

Servizio del debito 100-

Variazioni Patrimonio Netto -

Flusso di cassa totale (FCF) 1.000- -8,3%

Risultato operativo della Gestione

Dinamiche del capitale circolante

AZIENDA

FINANZA

• Analisi quantitativa:Q .tà = num*q.tà prodotte (fatturato annuo)

• Analisi qualitativa:comportamento d’acquisto dei clienti e motivazioni d’acquisto;

• Segmentazione della domanda.

1) Analisi della domanda

• Analisi della concorrenza (soluzioni ai problemi, tipologia della gamma dei prodotti/servizi, punti di debolezza e di forza)

• Posizionamento

2) Analisi dell’offerta

• Analisi critica degli aspetti interni ed esterni(situazione del settore, cambiamenti nella normativa, nelle tecnologie

produttive):

esaltare punti di forza; ridurre i punti di debolezza; far fronte ai rischi; cogliere le opportunità.

• Svolgimento di ricerche di mercato: istituti specializzati,questionari a operatori o possibili clienti, ci si rivolge adesperti.

3) Opportunità e minacce

• SCELTA DELLE OPPORTUNITA’ E DEL MERCATO OBIETTIVO: scelta del segmento;

• SCELTA DEL SEGMENTO DI MERCATO: misurabile, accessibile, economicamente consistente, praticabile;

• QUALIFICAZIONE DEL MERCATO OBIETTIVO E PREVISIONI DI FATTURATO.

4) Definizione dell’obiettivo

• definizione mission aziendale(XY vuole “essere l’operatore capace di fornire servizi di tlc economici garantendo le migliori soluzioni tramite tecnologia al massimo livello e con un rapporto diretto con la clientela e il territorio”);

• definizione degli obiettivi da raggiungere in 3 anni si vuole raggiungere la quota di mercato del 10%; svolgere servizio di alta qualità; infrastrutturare il territorio.

• selezione delle tattiche e delle strategie necessarie perraggiungere tali obiettivi.

5) Pianificazione della strategia

• Organizzative (organizzazione snella – tempistiche)

• Economico-finanziarie (ricorso a leva – capitale proprio)

6) Strategie

Focalizzazione -prodotto

Differenziazione –mercato

Leadership di costo

Strategie competitive di

base

• Competitive


In dettaglio

25

Euro Valore % Valore %

Costi per trasf. Materiale 326.557- -2,3% 870.056- -7,8%

€/Kg prezzo base 0,13- 0,085-

Costo extra 0,31- 0,31-

€/Kg per trasformazione 0,44- 0,40-

incremento % €/Kg per trasformazione 0%

kg da trasformare 738.567 2.190.749

indice Kg trasformati / Kg venduto 0,63 2,33

Altre lavorazioni 553.937- -3,9% 437.756- -3,9%

Trattamenti di galvanizzazione 197.539- 156.107-

% su fatturato -1,4% -1,4%

Trattamenti termici 122.913- 97.133-


Assemblaggi e piegatura 228.324- 180.436-


31/12/2012 Scenario 1COSTI PER LAVORAZIONE TERZI


La presentazione del piano•Possiamo definire una struttura standard di un Business Plan. Pertanto il documento di pianificazione del BP potrebbe essere il

seguente:

1. Sommario: è opportuno indicare le principali informazioni del BP (la denominazione dell’azienda, le finalità del piano, i

destinatari, la sua struttura e una sintesi dei suoi contenuti; quest’ultima deve riportare i dati economici e finanziari essenziali

e le strategie per realizzare gli obiettivi prefissati).

2. Descrizione azienda/progetto: informazioni relative alla struttura proprietaria, localizzazione produttiva e commerciale, la

mission aziendale, gli obiettivi economici e finanziari.

3. Fattibilità di marketing: indagine degli aspetti mercatistici ed ambientali connessi al business a cui saranno collegate le

strategie di marketing. In questa sezione sarà affrontato: i mercati da aggredire, i prodotti da offrire, le modalità di

collocamento sul mercato.

4. Fattibilità tecnica: le linee guida per lo sviluppo operativo del progetto, tipologie di investimento e loro ammontare, i

processi tecnologici e produttivi, condizioni con fornitori.

5. Fattibilità economico/finanziaria: le strategie devono essere collimate con i volumi delle vendite e profitto, analisi per indici,

margini di contribuzione al fine di testare la convenienza del progetto.

6. Fattibilità organizzativa: saranno indicati i programmi necessari per realizzare le strategie: risorse tecniche, economiche,

finanziarie e umane, fasi e relativi tempi del progetto. Sarà utile inserire un piano di emergenza da implementare in caso di

andamenti poco soddisfacenti.


Definizione

degli obiettivi

strategici

Piano

industriale

Budgeting

Reporting

Costing

industriale

Monitoraggio

mercato e

Pricing


Budget e Programmazione

• Processo di definizione delle azioni da compiere in un orizzonte temporale limitato (tipicamente un anno)

• Processo di individuazione delle risorse necessarie per svolgere le azioni programmate

• Intrinseca specificazione di obiettivi (risultati da raggiungere con risorse limitate)


Funzioni di un Budget

BUDGET

COORDINARE GLI OBIETTIVI A BREVE

TERMINE MOTIVARE E ALLINEARE

L’ORGANIZZAZIONE

PROJECT MANAGEMENT DEI PROGETTI IN CORSO

VALUTARE LE PERFORMANCE

SPECIFICHE DELLA STRUTTURA

RESPONSABILIZZAZIONE E FORMAZIONE

DEI MANAGER

VERIFICA ASPETTI ECO-FIN

CONTINGENTI DI B/T

COMUNICARE GLI OBIETTIVI AI

RESPONSABILI


IL BUDGET - Le fasi del Budget


IL BUDGET – Gli obiettivi


Dalla pianificazione alla programmazione

PIANI

(pianificazione strategica)

PIANI D’AZIONE

BUDGET

Obiettivi generali

Macro tendenze

Azioni precise

Definizione Risorse

Risorse e Risultati

di breve termine

(allocazione delle risorse)


EsempiBudget Plan

Raccolta dati investimenti

1. Il budget operativo, che mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, come ricavi, costi e i cambiamenti delle rimanenze e di altri voci del CCN

2. Il budget di cassa, che mostra la previsione degli incassi e degli esborsi (cash-flow)

3. Il budget degli investimenti, che mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non (materiali, immateriali)

Le tre parti principali del master budget sono:

Il master budget

Progetti

minori

Stato Patrimoniale di budget

Le componenti

Budget di cassa

Condizioni

di incassoCondizioni di

pagamento

Conto Economico

di budget

Budget delle

vendite

Budget di

produzione

Altri

Budget

Budget degli

investimenti

Budget Operativo

Budget delle

vendite

Budget di

produzione

Altri

Budget

Budget degli

investimenti

Budget Operativo

Le componenti

Budget delle

vendite

Ricavi

Pubblicità e

promozione

Altri costi

commerciali

Costi vendita

Regione Aetc. per

ciascuna regione

Al conto economico di budget

Al lucido

precedente

Le componenti

MOD

Materiali diretti

Staff produzione

Reparto A

Budget flessibile

Reparto B

Budget flessibileEtc. per ciascun

reparto di

produzione

Budget rimanenze

Overhead

Budget del

costo del

venduto

Al conto

economico di

budget

Budget

acquisti

Budget di

produzione

Le componenti

Al lucido

precedente

Budget R&S

Direzione

generale

Staff controllo

Staff tesoriere

etc. per le

altre staff

Costi generali e

amministrativi

Altri Budget

Budget del

personale

Le componenti

Al lucido

precedente

Al conto

economico

di budget

Budget investimenti

Progetto A

Progetto B

Progetti

minori

etc. per ciascun

progetto

Budget di cassa e

Stato Patrimoniale

di budget

Le componenti

Al lucido

precedente


La revisione del budget

• Se un budget non viene aggiornato diventa rapidamente

irrealistico e non è più motivante (revisione periodica: mensile, trimestrale,

semestrale)

• Il processo di revisione richiede tempo e confonde gli obiettivi

dell’azienda (attenzione alla ridefinizione degli obiettivi in funzione delle revisioni)

• Si possono gestire due budget: uno statico e un “revised

budget” (rolling budget – gestione degli scostamenti)

Il budget di cassa

• Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo Stato

Patrimoniale e dal Conto Economico di budget apportando

opportune rettifiche

• Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa

stimando direttamente incassi ed esborsi

Si presuppone esservi una gestione della liquidità (scadenzari

cli/for, impegni previsti, etc.)

Due possibili modi di preparare il budget di cassa:

Il budget di cassa (febbraio)

+ Saldo iniziale

+ Incassi

= Parziale 1.827

Meno esborsi:

Costi operativi 915

Acquisti di materiali 570

Imposte 60

TFR liquidato 210

Totale esborsi di febbario 1.755

Saldo di cassa finale prima di nuovo indebitamento 72

Nuovo indebitamento a breve 80

Saldo di cassa finale 152


Definizione

degli obiettivi

strategici

Piano

industriale

Budgeting

Reporting

Costing

industriale

Monitoraggio

mercato e

Pricing


Funzioni del reporting

REPORTING

VERIFICA LE DIFFERENZE

RISPETTO AGLI ANDAMENTI STORICI

MANTIENE MOTIVATA E ALLINEATA

L’ORGANIZZAZIONE

PROJECT MANAGEMENT DEI PROGETTI IN CORSO

MISURA L’EFFICIENZA DELLA STRUTTURA

SUPPORTA LE DECISIONI DI B/T E

L/T

CONTAGIRI e KM AZIENDALE

VERIFICARE L’ANDAMENTO

RISPETTO A PIANI E BUDGET


I report di controllo: i fattori critici disuccesso e gli indicatori chiave

• Ha un impatto rilevante sulla prestazione del centro di responsabilità

(funzione aziendale)

• E’ volatile (può mutare rapidamente) spesso per ragioni non controllabili

dai responsabili di funzione.

• Se un cambiamento si verifica allora deve essere presa una tempestiva

azione correttiva.

• Il cambiamento deve potere essere misurato da un correlato indicatore

chiave.

Caratteristiche dei FCS:

Influiscono sul reddito che non è un fattore critico di successo quanto piuttosto una misura del successo economico.


Fattori critici di successo generici

• Imprese che producono commodities

– controllo costi di produzione

• Imprese alberghiere

– tasso di occupazione delle camere

• Compagnie aeree

– indice di carico dell’aereomobile

• Imprese che producono servizi

– controllo soddisfazione dei clienti

• ...


Esempi di FCS focalizzati sul mercato

• Volume degli ordini

• Volume degli ordini dei “clienti chiave”

• Tassi di crescita dei ricavi e miglioramento mix

• Livello ordini arretrati

• Quote di mercato

• Soddisfazione dei clienti

• Anzianità media dei clienti

• Tasso di acquisizione dei nuovi clienti

• Fedeltà dei clienti (acquisti ripetuti, incidenza % sugli acquisti totali del cliente)

• Incidenza % ricavi nuovi prodotti su ricavi totali


Esempi di FCS focalizzati sui processi interni

• Utilizzazione della capacità produttiva

• Tempo medio di evasione di un ordine di produzione e di distribuzione

• Incidenza % delle consegne puntuali

• Rotazione delle rimanenze

• Qualità

• Tempo trasformazione/Tempo ciclo (*)

• Valore medio del time-to-market

• Costi unitari

(*) TC = Tempo di trasformazione + Tempo di giacenza in magazzino + tempo

di movimentazione + tempo di ispezione


Le caratteristiche di un buon report di controllo

• Deve avere a riferimento un adeguato periodo (abbastanza ampio

affinchè al suo interno si possano verificare dei cambiamenti significativi

di prestazione, come variazione delle performances sui costi fissi…).

• Abbastanza frequente da rendere possibile l’azione di correzione.

• L’intervallo tra fine del periodo di controllo e l’invio del report deve

essere correlato alla durata del periodo di controllo (feedback

tempestivo).


Le caratteristiche di un buon report di controllo

• Deve avere a riferimento specifiche responsabilità individuali

• La prestazione consuntiva deve essere posta a confronto con uno

standard adeguato (perde di senso se confrontato con driver fittizzi o

irraggiungibili – formazione del budget)

• Deve porre in luce le informazioni significative (deve essere

preciso)


Scelta dello standard

1. Standard programmati (budget)

2. Standard storici

3. Standard esterni (concorrenza)

Gli standard utilizzati nei report di controllo sono di tre tipi:

E’ critica l’attenzione posta alla loro definizione (devono essere

ragionevoli).


ESEMPI

Demo-Reporting

Demo-Shipment Costs

Demo-Sales

Demo-Dashboard

Esempio Costi per Centro di costo \

Responsabilità

Pagina 53Gruppo Alfa


Reparti (Centri di responsabilità)

Elementi di costo:

Materiali diretti € 20.000 € 16.000 € 4.000

Manodopera diretta 13.000 4.000 9.000

Supervisione 4.240 800 1.200 € 840 € 1.400

Stipendi 6.970 1.500 170 2.200 3.100

Forniture varie 1.290 660 330 100 200

Altri costi 2.620 880 440 500 800

Costi totali € 48.120 € 23.840€ 15.140 € 3.640 € 5.500

Totali 1 2 3 4

Un tipico report di controllo:costi per centro di responsabilità


Soluzioni IT – Overview (1/4)

• L’Information Technology ha assunto un ruolo cruciale nell’attuazione delle strategie aziendali di riduzione e razionalizzazione dei costi, miglioramento della produttività, promozione di più elevati livelli di sicurezza e massimizzazione dell’efficienza dei processi.

• Per questo motivo, le imprese investono nella costruzione di un’infrastruttura applicativa integrata allo scopo di:– assicurare la totale interazione tra le applicazioni esistenti;

– implementare soluzioni capaci di promuovere la collaborazione e l’integrazione tra i processi e le aree aziendali;

– introdurre e potenziare applicazioni in grado di migliorare la capacità di governo dell’impresa.

• Di seguito vengono analizzate alcune delle soluzioni che, generalmente, possono essere introdotte in azienda a supporto delle strategie sopra descritte.


Soluzioni IT – Overview (4/4) – BI

Vs CPM?• Business Intelligence:

– Accesso

– Analisi

– Report

– Ad-hoc query

– On-line analytical processing (Olap)

– Dashboards

– Scorecards

– Search

– VISUALIZATION

• CPM = Supporto ai processi di pianificazione e controllo– Calcolo

– Riallocazione

– Output di processi di business based on ABM, EVA etc

– LINK TO STRATEGY AND EXECUTION

• Reporting

• Analysis

• Dashboarding

• Scorecarding

• Budgeting,

planning,forecasting

• Profitability analysis

• Strategy management

56


Definizione

degli obiettivi

strategici

Piano

industriale

Budgeting

Reporting

Costing

industriale

Monitoraggio

mercato e

Pricing


Funzioni del costing

REPORTING

COSTIFICA I MATERIALI COSTIFICA I PROCESSI

INDUSTRIALI (es. TRASFOMRAZIONE, ASSEMBLAGGIO..)

COSTIFICA I PROCESSI NON INDUSTRIALI

COSTIFICA E MISURA LA QUOTA DEI COSTI

DI STRUTTURA

PERMETTE LA VERIFICA PUNTUALE

DEI MARGINI

PERMETTE DI VERIFICARE

L’ADEGUATEZZA DEI PREZZI

VERIFICARE L’ANDAMENTO

RISPETTO A PIANI E BUDGET


I COSTI DI PRODUZIONE

Finalità 1. Valutazione delle rimanenze(Costo primo variabile/costo diretto industriale/costo pieno industriale a consuntivo)

2. Controlli dell’efficienza(Costo diretto/pieno industriale sia preventivo che a consuntivo)

3. Politica della produzione(Costo diretto a consuntivo)

4. Make or buy(Costo industriale differenziale a preventivo)

5. Fissazione prezzi di listino(Costo economico-tecnico a preventivo)

6. Fissazione livello minimo di accettazione di un ordine(Costo differenziale a preventivo)

FINALITA’ ORDINARIE

1. Convenienza nuova attività(Costo economico-tecnico a preventivo)

2. Abbandono produzione(Costo economico-tecnico differenziali a preventivo)

3. Formulare, implementare e controllare le strategie aziendali(Costo economico-tecnico differenziali confrontando dati a preventivo e a

consuntivo)

FINALITA’ STRAORDINARIE


Focus sui Costi Industriali e sulla Marginalità

Industriale

• Il Focus è principalmente sulla parte

industriale

• I costi di trasformazione \ lavorazione sono

oggetti che derivano dall’incrocio di:

– Nature di costo individuate (es. personale,

ammortamenti, manutenzioni etc)

– Destinazioni di costo individuate (Centri di

costo dell’area industriale)


Nature di costo (conti)

Esercizio 2009 (Provvisorio) Rilevante (>5%)?

Ricavi 19.911.943 100,00% X

Materiali 6.018.014 30,22% X

Variazione rimanenze 763.807 3,84% X

Costo del venduto 6.781.821 34,06%

Provvigioni 1.008.460 5,06% X

Trasporti 118.606 0,60% DIR

Installazioni assistenze 30.765 0,15% DIR

Tecnico industriali 126.130 0,63%

Commerciali 234.306 1,18%

Gestione automezzii 182.915 0,92%

Spese generali 979.455 4,92% X

Spese bancarie 96.766 0,49%

Spese amministrative 2.888 0,01%

Costo del lavoro 6.691.270 33,60% X

Accantonamenti 50.000 0,25%

Ammortamenti 425.646 2,14%

EBIT 3.182.915 15,98%

2014



Configurazioni di costo (1/2)

• Elemento materie prime

• Elemento personale

• Elemento energia

• Elemento servizi

Costo primo variabile (direct cost)

Costo industriale pieno (full cost industriale)

Costo industriale diretto

• Quota ammortamenti

• Elemento attività dirette

• Quota indiretti industriali

• Quota attività indirette

altri costi

diretti

costi

indiretti+

+

+

=

=

=



Configurazioni di costo (2/2)

Elemento salario direzionale,

o.f.impl.

Costo complessivo

Costo economico-tecnico

Quota indiretti amministrativi,

finanziari, fiscali e generali

Elementi (diretti) amministrativi,

finanziari, fiscali e generali

Costo industriale e commerciale pieno

Costo industriale pieno (full cost industriale)

• Elemento trasporti (diretto)

• Elemento provvigioni (diretto)

Quota pubblicità (diretto)

Quota indiretti commerciali

costi

commerciali

diretti

oneri figurativi

=

=

=

=

+

+

+

+

+

+


Grazie per l’attenzione

Francesco Maggio

Director – F&A Specialist

email: [email protected]

tel: 349 86 41 417

www.kvalue.net

Economy & Finance

Il controllo di gestione: strumenti per la direzione