Cuaderno opinion tatum Evolución de los medios de pago 2007

NEGQU

CUADERNO DE OPINIÓN

¿CÓMO ESTA EVOLUCIONANDO EL OCIO DE LOS MEDIOS DE PAGO?, ¿POR E SE HA (RE) ABIERTO LA GUERRA DE

LAS TARJETAS?

¿Cómo está evolucionando el negocio de los medios de pago? ¿Por qué se ha (re) abierto la guerra de las tarjetas? ____________________________________________________________________________________________________

Índice Índice .....................................................................................................................2 Introducción...........................................................................................................3 1. ¿Cómo está afectando la rebaja de la tasa de intercambio? .............................5

1.1. El negocio de las tarjetas.....................................................................................5 a) Subnegocio emisor: ...........................................................................................5 b) Subnegocio adquirente (“merchan ”):t)

.................................................................6 c Subnegocio derivado de la red de cajeros automáticos: .......................................6

1.2. Cambio en el modelo de negocio..........................................................................6 1.3. El conflicto y el acuerdo.......................................................................................7

2. ¿Porqué se ha (re)abierto la guerra de las tarjetas?.........................................9 3. ¿Cómo están evolucionando las cifras de negocio?.........................................12 4. ¿Cuáles son las oportunidades y desafíos estratégicos en el futuro? .............14

4.1. Estrategia extensiva de marketing......................................................................14 4.2. Estrategia intensiva ...........................................................................................15 4.3. Desafíos ...........................................................................................................15

Sobre tatum..........................................................................................................18

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Introducción El presente Informe es continuación de otros publicados por tatum (www.tatum.es) y en él vamos a concentrar nuestro foco en analizar cómo está evolucionando el negocio de los medios de pago tras el acuerdo alcanzado a finales del 2005 entre comerciantes y entidades financieras por el cual se rebajaban las tasas de intercambio. Al comienzo del segundo semestre del 2007, parece adecuado afirmar que las perspectivas para las entidades financieras españolas son claramente optimistas aunque con algunos interrogantes de futuro. Dentro de los aspectos positivos generales habría que reseñar el hecho de que la mayoría de las entidades están aprovechando la subida de tipos de interés para mejorar sus márgenes con la clientela. Según fuentes de las entidades, en un año, de marzo del 2006 a marzo del 2007, el diferencial entre el rendimiento de los créditos y el coste de los depósitos ha pasado del 3,1% al 3,5% en el Santander, del 2,6% al 3,01% en el BBVA, del 2,8% al 3,1% en Banesto, del 3,3% al 3,6% en el Popular y del 2,25% al 2,51% en Bancaja. Entre los bancos españoles, Bankinter presenta el margen de clientela más bajo en el entorno del 1,4%. Por el lado de la eficiencia, a pesar de la guerra de las comisiones en la operativa transaccional, las entidades han seguido mejorando la parte de sus gastos generales que cubren con ingresos de servicios derivado especialmente de una mayor actividad en negocios de alto valor añadido como: negocio con empresas, de mercados y fondos de inversión, planes de pensiones y seguros y medios de pago. Considerando las cinco grandes entidades (Santander, BBVA, la Caixa, Caja Madrid y Popular), los ingresos de servicios cubren ya en marzo del 2007 el 72,06% de los gastos de explotación, en marzo del 2006 dicho ratio era del 68,36%. Dentro de ese grupo de entidades destaca el Banco Popular donde los ingresos de servicios presentan un ratio de cobertura del 85,55% de los gastos de explotación. En el extremo opuesto está la Caixa cuyo ratio es del 49,12%. La buena evolución de ese ratio viene materializada no sólo por el positivo ascenso de los ingresos de servicios de valor añadido para los clientes sino también por una adecuada contención de los gastos de explotación de las entidades. En este sentido es de destacar el importante esfuerzo en la implantación de una verdadera estrategia multicanal por parte de las entidades financieras españolas donde ya, de media, menos del 50% de la operativa se realiza en oficinas. La transformación de la oficina tradicional desde un espacio administrativo y procesador de transacciones de bajo valor añadido hacia un verdadero centro de venta y relación con los clientes es uno de los retos nucleares de futuro de las entidades financieras, no en vano, más del 85% de las ventas se siguen realizando en las sucursales. Como interrogante de futuro se presenta la búsqueda de nuevos reservorios de negocio y de gestión que puedan ir sustituyendo al declinante negocio hipotecario derivado de la desaceleración del negocio inmobiliario. Es un proceso que algunas entidades ya han


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comenzado de forma activa con la búsqueda de nuevos reservorios de negocio en el segmento de empresas, crédito consumo, inmigrantes, etc. Este proceso de reconversión de balance y de fuentes de ingresos va a requerir un importante esfuerzo de gestión para las entidades. De media, casi el 59% de la cartera crediticia de las entidades es crédito hipotecario derivado de las importantes tasas de crecimiento de los últimos años. En algunas entidades como: Cajamar, CAM, la Caixa, Bankinter, Caixa Catalunya, etc., ese ratio puede estar en el entorno del 70%. Uno de los epígrafes que siguen constituyendo uno de los reservorios de ingresos más importante para las entidades financieras es el negocio de las tarjetas y los medios de pago. En este Cuaderno vamos a intentar dar respuesta a estas importantes preguntas:

1. ¿Qué consecuencias ha tenido el acuerdo de finales del 2005 entre comerciantes y entidades financieras?

2. ¿Porqué se ha (re)abierto la guerra de las tarjetas?

3. ¿Cómo están evolucionando las cifras del negocio?

4. ¿Cuáles son las oportunidades y desafíos estratégicos en el futuro?



1. ¿Cómo está afectando la rebaja de la tasa de intercambio?

1.1. El negocio de las tarjetas En el negocio de los medios de pago, existen tres subnegocios claramente diferenciados:

a) el negocio emisor o derivado de la emisión de tarjetas/plásticos por parte de las entidades,

b) el negocio adquirente (“merchant”) derivado de la instalación de TPV’s

(terminales punto de venta) en comercios con los que las entidades recolectan la facturación hecha con tarjetas en dichos comercios

c) y el negocio derivado de la red de cajeros automáticos.

Estos subnegocios son de naturaleza y retorno económico muy dispar y, a su vez, en ellos existen fuentes de ingresos diversos en lo que se refiere a comisiones e ingresos financieros.

a) Subnegocio emisor:

• Comisiones por las cuotas anuales de las tarjetas/plásticos emitidos.

• Comisiones percibidas por la operatividad de dichas tarjetas propias en comercios. La comisión percibida por la entidad emisora de la tarjeta se llama tasa de intercambio.

La tasa de intercambio es un precio de transferencia de utilidad que la entidad financiera adquirente paga a la emisora (la de la tarjeta) por cada transacción de compra, y que se manifiesta normalmente como un porcentaje. Lo recibe la entidad emisora en la medida que ésta es la que soporta el riesgo de cobro con el cliente final en función de la modalidad de cobro que hayan acordado. Sin embargo el comercio recibe en firme el importe de la venta antes de las ocho de la mañana del día siguiente.

Un concepto distinto es la tasa de descuento, pactado libremente entre la entidad merchant y el comercio, por la realización de la gestión de los cobros con tarjetas. Lógicamente la Tasa de Descuento debiera incluir la Tasa de Intercambio así como el coste unitario de la actividad adquirente, el posible fraude, los gastos comerciales y la obtención de un margen de beneficio. En el caso que el TPV y la tarjeta sean de la misma entidad, ésta no tiene que ceder dicha tasa de intercambio y percibe toda la tasa de descuento pactada con el comercio.

• Intereses o ingresos financieros por la parte de crédito aplazado, tanto para tarjetas de crédito normales como para las “revolving” de lanzamiento más reciente.



b) Subnegocio adquirente (“merchant”):

• Comisiones percibidas por la entidad que recolecta las transacciones de pago realizadas en el comercio y que ha instalado el TPV (como hemos señalado serán las comisiones netas después de ceder la Tasa de Intercambio a la entidad emisora de la tarjeta).

• Comisiones por instalación y mantenimiento del TPV (en el modelo de negocio

español a diferencia del europeo, éste capítulo de negocio es muy pequeño).

c) Subnegocio derivado de la red de cajeros automáticos:

• Comisiones percibidas por la utilización por parte de las tarjetas de otras entidades en extracciones de efectivo en la red de cajeros automáticos de la entidad (la extracción de efectivo a débito por parte de las tarjetas emitidas por una entidad en su propia red de cajeros automáticos suele ser gratuita).

En el sistema de medios de pago español, existen varios tipos de entidades operando en los diversos subnegocios:

• Emisores puros: sólo los nuevos entrantes como Barclaycard PLC, Carrefour Servicios Financieros, Iberia Cards, Capital One, el banco americano MBNA, etc. Actualmente representan un volumen total del mercado relativamente pequeño, se estima del 7%, pero las fortalezas de su actividad “monoproducto” les confieren a futuro una potencialidad digna de tenerse en cuenta.

• Adquirentes puros: no existen actualmente ninguno en el mercado español.

• Mixtos: es la situación normal en las entidades financieras españolas con ciertos equilibrios entre los negocios de emisión y adquirencia (“merchant”).

Aunque dependiendo de entidades, para una entidad financiera media con actividad mixta en el negocio, su distribución porcentual de los ingresos de los medios de pago podría estar en el entorno de:

Comisiones de la operativa de comercios: 36% Intereses de la parte aplazada y el revolving: 27% Cuotas de emisión de tarjetas: 22% Comisiones de la operativa de cajeros automáticos: 13% Otros (reclamación de impagados, demora, etc.): 2%

1.2. Cambio en el modelo de negocio El negocio de tarjetas está experimentando en el mundo importantes transformaciones. En Europa como consecuencia de la fuerte presión regulatoria y en Estados Unidos por el efecto de las fuertes demandas interpuestas por las cadenas de distribución y las asociaciones de comerciantes. Como consecuencia de estas demandas en Estados Unidos, Visa y MasterCard ya han tenido que desembolsar indemnizaciones por valor de 3.000 millones de dólares. Consecuencia de estos movimientos y a fin de proteger a las entidades financieras, MasterCard salía a bolsa en mayo del 2006 y Visa lo hará a lo largo del 2007.



En España también había habido una creciente presión sectorial desde el ámbito de las asociaciones de comerciantes de cara a la drástica reducción de las tasas de intercambio y con ello de las tasas de descuento negociadas con las entidades que hacen de merchant. Las tasas de descuento, que recogerían como mínimo el coste adquirente unitario (costes de procesamiento, autorizaciones, fraude, gastos comerciales y margen de beneficio) y la tasa de intercambio a ceder a la entidad emisora de la tarjeta, han sido tradicionalmente más altas en el modelo español que en el resto de los países europeos. También es cierto que en dicho modelo español, no se han imputado al comercio los costes de infraestructura derivados del negocio, como el coste de la propia máquina del TPV, el servicio de mantenimiento del mismo, consumibles, etc.

También es de señalar la comodidad y sobre todo la seguridad del cobro por parte del comercio de las transacciones efectuadas con tarjeta, como hemos señalado el comercio recibe el importe de la venta a primera hora de la mañana del día siguiente. La tasa de intercambio que recibe la entidad emisora de la tarjeta debiera responder de los posibles costes de morosidad, fraude y de los costes financieros asociados (en las tarjetas de débito no existirían costes de morosidad y financieros puesto que el cargo en la cuenta del cliente se realiza de forma inmediata, en la tarjetas de crédito dicho adeudo no se produce hasta fin de mes con el posible riesgo de morosidad así como el float financiero negativo generado).

1.3. El conflicto y el acuerdo El conflicto empezó en 2003 a raíz de una denuncia contra los tres sistemas de pago que existen en España por parte de la Confederación Española de Comercio (CEC), la Asociación Nacional de Grandes Empresas de la Distribución (ANGED), la Federación Española de Hoteles (FEH), la Federación Española de Hostelería y Restauración (FEHR) y la Cúpula Asociativa de Agencias de Viajes (CAAVE), ante el Servicio de Defensa de la Competencia por presunto abuso de las comisiones en operaciones con tarjetas. Después de diversas demandas ante el Tribunal de Defensa de la Competencia que había estudiado tanto las tasas de intercambio intersistemas (las que se repercutían entre entidades pertenecientes a los tres diferentes sistemas de pago: Servired, Sistema 4B y Euro 6000), como las intrasistemas (entre entidades de un mismo sistema de pago, por ejemplo entre las entidades pertenecientes al sistema Servired), y a instancias de la Administración a través de la Secretaría de Estado de Comercio se establece el 2/12/2005 un acuerdo entre las principales Asociaciones de Comerciantes y las Entidades Financieras representadas por los tres sistemas de pago (Servired, Sistema 4B y Euro 6000). El acuerdo, de extraordinaria relevancia e importancia para la industria, pretendía:

a) Poner fin a la pasada conflictividad entre entidades y comerciantes.

b) Rebajar sustancialmente las tasas máximas de descuento.

c) Establecer un acuerdo con una duración de cinco años donde:

• Se establecía un periodo transitorio de tres años donde se especificaban las tasas de intercambio máximas para 2006, 2007 y 2008.



• A partir de esa fecha se establecerían en función de un análisis de costes auditado que debiera estar finalizado para julio del 2008. De hecho se han previsto en el acuerdo unas tasas para 2009 y 2010 en el supuesto de que en esa fecha no se hubieran aplicado las tasas conforme a los costes.

d) Se establecía una cláusula de salvaguarda de que ningún agente iba a pagar más

de los que lo venía haciendo.

e) Se solicitaba la creación de un Observatorio Específico de los Medios de Pago. Las Tasas de Intercambio máximas se establecían en función del nivel facturación del comercio y se distinguía entre tarjetas de débito y crédito. En el caso de Tarjeta de Crédito, la tasa de intercambio se establecía como un porcentaje de la facturación, en el caso de tarjeta de débito ésta se expresaba como una cantidad absoluta en euros. En la tabla adjunta se expresan las tasas de intercambio intrasistema (entre entidades pertenecientes a un mismo sistema de pago) máximas para los años del periodo transitorio 2006, 2007 y 2008:

2006

2007

2008

FACTURACIÓN ANUAL

DEL COMERCIO (tramos en euros) Crédito

% Débito

€ Crédito

% Débito

€ Crédito

% Débito

€ 0 a 100 millones 1,40 0,53 1,30 0,47 1,10 0,40 100 a 150 millones 1,05 0,36 0,84 0,29 0,63 0,25 Más de 500 millones 0,66 0,27 0,66 0,25 0,54 0,21 Para el caso de las tasas intersistema (entre entidades pertenecientes a los distintos sistemas de pago Servired, Sistema 4B y Euro6000), estas tasas prácticamente no varían. Para el año 2007 se sitúan en un máximo del 1,38% en crédito y 0,53 euros en débito. Es evidente que el acuerdo ha tenido unas consecuencias económicas muy importantes. Tras el acuerdo las tasas de intercambio han experimentado un deslizamiento que se estima representará una reducción aproximada de ingresos para el sector de unos 4.000 millones de euros entre 2006 y 2011. Se estima un impacto negativo de unos 2.000 millones en los tres primeros años después del acuerdo (2006, 2007 y 2008). Por otra parte, aunque en las tasas de descuento (las comisiones que los comerciantes pagan a las entidades financieras) existía una fuerte competencia, la reducción en las tasas de intercambio se está trasladando lógicamente a las tasas de descuento. Lo que está por ver es que esta rebaja de costes para los comercios se esté trasladando al consumidor final como éstos aseguraban que realizarían tras el acuerdo.



2. ¿Porqué se ha (re)abierto la guerra de las tarjetas? De una parte hay que señalar que junto con las comisiones de los fondos de inversión y planes de pensiones, los ingresos de servicios derivados del negocio de los medios de pago-tarjetas representan la parte más importante de la estructura de los ingresos de servicios de las entidades financieras. Dependiendo de entidades, los ingresos de servicios de los medios de pago representan entre el 35% y el 45 % del total de las comisiones de las entidades y han venido creciendo a tasas de dos dígitos. De otro lado, acabamos de ver que uno de los componentes más importantes de la cuenta de resultados del negocio de tarjetas como eran las comisiones de la operativa de comercios va a experimentar un importante retroceso con motivo del acuerdo con los comerciantes a finales del 2005 (a finales del 2003 dicho epígrafe representaría del orden del 45% de todos los ingresos del negocio de tarjetas de una entidad financiera promedio, a finales del 2006 podría estar en el entorno del 36% tal como hemos expresado anteriormente). Parece pues evidente que es necesario reorientar la actividad comercial del negocio de tarjetas en una triple dirección:

a) Intensificar la actividad merchant o adquirente de la entidad para compensar con incremento de volumen la caída de margen unitario como consecuencia de la disminución paulatina de las tasas de intercambio y con ello las de descuento. Este es un tema que requiere una activa gestión en una doble dirección. Por un lado es necesario una captación extensiva e intensiva de nuevos comercios en el entorno de la oficina que incluyan la facturación por TPV del comercio dentro de la propuesta de valor al mismo.

El comercio suele ser muy sensible a las tasas de descuento de este servicio, es necesario incluirlo dentro de la propuesta de valor global al mismo: cuenta comercio, servicio de financiación global, leasing, renting, etc. con una adecuada información de gestión que permita conocer la rentabilidad global del comercio, incluida lógicamente la del negocio merchant del TPV. Es necesario diseñar fórmulas de marketing que permitan capturar sus ingresos por TPV, razonablemente irán representando partes crecientes de los ingresos del negocio. Por otra parte, se hace necesario una gestión más eficiente del parque de TPV’s instalados en el mercado español. En España existen 1.324.362 TPV’s (terminales punto de venta en comercios – 614.262 de entidades asociadas a Servired, 313.339 de las de Euro6000 y 396.761 de las del Sistema 4B, éste último dato se refiere a 2005). Según el Banco de España, sólo en el 2005 se conectaron más de 138.000 nuevos TPV’s. Además al igual que en cajeros o en oficinas bancarias, España tiene el mayor parque de TPV’s de Europa. Por cada millón de habitantes hay 25.182 aparatos en el mercado español, frente a los 15.086 de media en Europa, los 15.175 en Reino Unido o los 17.047 aparatos en Francia.



b) Activar la emisión o “tarjetización” de nuestros clientes, y no clientes, de modo que éstos las utilicen activamente en comercios. Esta es la nueva “guerra de las tarjetas” que se ha reabierto entre las principales entidades financieras activas en este negocio: Banesto, Bankinter, BBVA, Santander, Openbank, Pastor, Popular, la Caixa, Bancaja, Caja Madrid, Caja Duero, Unicaja, etc.

Junto a estas entidades financieras de carácter más universal, hay que destacar a entidades “monoproducto” como el banco americano MBNA, especializado únicamente en la emisión de tarjetas de crédito, así como otros actores posicionados en un segmento más elevado como serían American Express y Diners.

Un ejemplo especial de reseñar es también la sociedad Iberia Cards, constituida por los socios: Iberia, Caja Madrid, BBVA y Banco Popular cuya actividad es la emisión de las tarjetas con la marca VISA Iberia (Clásica y Oro) vinculadas al programa de fidelización Iberia Plus, que permite obtener puntos Iberia, redimibles en vuelos de la aerolínea y en otros socios adheridos al Programa. Recientemente ha lanzado la tarjeta Iberia Cards para el segmento de empresas.

También por su potencia en la captura de compra, e incluso volumen de financiación en el comercio emisor, cabría destacar las llamadas Tarjetas Privadas, llamadas así porque a diferencia de las emitidas por las entidades financieras o de ámbito universal, éstas sólo pueden ser utilizadas en el ámbito concreto del comercio o entidad emisora. Se estima que hay del orden de unos 14-15 millones de tarjetas privadas donde destaca la tarjeta de El Corte Inglés, Carrefour con la tarjeta Pass Visa, Cortefiel, Zara, Solred y Eroski Red Visa, etc.

Las entidades están (re)abriendo esta nueva batalla de marketing en la medida que son conscientes de la fuerte potencialidad del negocio. En España, tan sólo el 16% del consumo de los hogares se paga con tarjeta lo cual representa una tasa muy baja comparada con nuestros vecinos europeos y con la capacidad tecnológica instalada de TPV.

c) Activar la emisión o “tarjetización” de nuestros clientes, y no clientes, de

modo que éstos las utilicen activamente como instrumento de financiación.

Esto supondrá un aumento relativo de los ingresos que suponen el aplazamiento y el crédito de las tarjetas “revolving”. Se trata de unos ingresos importantes tanto por el tipo de interés nominal del aplazamiento, en el entorno del 1% mensual, como por el potencial de desarrollo del mercado.

En efecto, en España se formalizan casi 13 millones de financiaciones en el punto de venta cada año. Además existe una cultura de “pagar a plazos”. Sin embargo, tan sólo del orden de un 4% del total de este crédito consumo se instrumenta en tarjeta de crédito, en Estado Unidos dicho porcentaje puede suponer del orden del 34%.

Además de la lógica alta rentabilidad de las tarjetas “revolving”, es de esperar que las entidades diseñen atractivos planes de marketing de cara a una activa comercialización del producto que “tangibilice” para el consumidor las bondades



objetivas de posicionarse como instrumento del crédito consumo con una mejora radical en su experiencia de compra en base a:

• Evitar declarar datos personales en el punto de venta

• Evitar manifestar al vendedor su forma de pago

• Evitar posibles esperas ligadas a la aprobación

Es urgente e importante que las entidades “tarjeticen” a sus clientes objetivo con este instrumento “revolving” de cara a no ceder la porción de crédito consumo en el punto de venta, en manos de la financiera del comercio o de la entidad con él asociado.

Esta nueva guerra se justifica, no sólo por la propia importancia cuantitativa de las cifras de las que estamos hablando sino porque además, la potencialidad de crecimiento, para las entidades que lo hagan bien, es extraordinaria. Se trata sin duda de uno de los negocios financieros donde las entidades están efectuando un importante esfuerzo inversor en términos de gestión y marketing de cara a aumentar su cuota de mercado y participar de los importantes retornos vía ingresos de servicios.



3. ¿Cómo están evolucionando las cifras de negocio? En España, a finales del 2006, había 70,07 millones de tarjetas de las que 38,49 millones eran de crédito y 31,58 de débito. Es un aspecto relevante que se ha producido a lo largo del 2006: hay ya más tarjetas de crédito que de débito (a finales del 2005 su número estaba relativamente equilibrado). Según datos del Banco de España, el parque de tarjetas de crédito en nuestro país era al cierre del 2006 de 38,49 millones tras un aumento del 15, 76% respecto al año anterior y por delante de los 31,58 millones de tarjetas de débito, cuyo número retrocedió el 0,8%. Dicha cifra de 70,07 millones de tarjetas en relación con unos 45 millones de personas, supone unas 1,56 tarjetas por persona. Por sistemas de pago, la distribución de dicho parque de tarjetas es:

SERVIRED 37,04 millones SISTEMA 4B 18,92 millones EURO 6000 14,11 millones

Existen en España más de 58 mil cajeros automáticos, distribuidos entre los diferentes sistemas de pago del modo:

SERVIRED 30.568 cajeros automáticos SISTEMA 4B 12.117 cajeros automáticos EURO 6000 15.769 cajeros automáticos

Dicha red constituye la más densa red de cajeros automáticos (cajeros por cada 10.000 habitantes) de Europa, de modo semejante a la densidad de la red de oficinas bancarias. De modo semejante, existen en España 1.385.939 TPV’s (terminales punto de venta en comercios), constituyendo la mayor densidad de TPV’s s de Europa. Por sistemas la distribución de TPV’s es:

SERVIRED 614.262 TPV’s SISTEMA 4B 458.338 TPV’s EURO 6000 313.339 TPV’s

Después de estas sencillas cifras del mercado, ya podemos tener algunas conclusiones:

a) El desarrollo del negocio no es un problema de despliegue material de dispositivos, muy al contrario, la banca española ha puesto a disposición de la demanda la mayor red de distribución sucursalista y de cajeros automáticos de Europa, que ahora en el caso de los cajeros y para incentivar el uso de las tarjetas en comercios se le vuelve en contra en la medida que el mayor enemigo del uso de las tarjetas en comercios es el propio efectivo extraído de la más densa red europea de cajeros automáticos.



Las perspectivas pueden ser optimistas puesto que en España la distribución del negocio es tan sólo del 45 % en compras y del 55% en cajeros.

b) Además, las expectativas de crecimiento del negocio son muy altas puesto que tan

sólo representan el 16% del gasto total de los hogares españoles.

c) Las entidades permiten a las tarjetas de crédito, a diferencia de las de débito, aplazar parte de las compras efectuadas con las mismas. Dicho aplazamiento origina lógicamente unos costes de financiación para el cliente que representan ingresos financieros para la entidad.

Sin embargo, de forma más reciente y de cara a capturar el emergente y rentable crédito al consumo de las familias, las entidades españolas están lanzando un conjunto de tarjetas específicas, que solamente permiten el pago aplazado, denominadas en el mercado “revolving”, que otorgan un límite de crédito al cliente a fin de que lo utilice como instrumento de compras y crédito consumo.

La lucha por la colocación y máxima utilización de este tipo de tarjetas “revolving” que instrumentan el crédito al consumo está siendo y va a ser en los próximos años uno de los principales focos de atención y competencia por parte de todas las entidades financieras. Dado que por una parte las entidades financieras han propiciado en un pasado reciente la tarjeta de débito (con adeudo inmediato en la cuenta) y/o para la tarjeta de crédito la cancelación del saldo a fin de mes, y que por otra parte las costumbres de la clientela también han ido en esta línea, la situación es que se estima que el “revolving” representa tan sólo el 5% de las compras realizadas con tarjeta en España. De nuevo nos encontramos con otro subnegocio, el del revolving, piénsese en los altos intereses de financiación mediante este instrumento, con una alta capacidad de crecimiento.

Estamos pues ante un mercado muy lejos de la madurez, con importantes expectativas de crecimiento por parte de las entidades financieras españolas donde se ha comenzado a librar una feroz batalla y donde se irán consolidando las diferentes estrategias de marketing y posicionamiento.



4. ¿Cuáles son las oportunidades y desafíos estratégicos en el futuro? Analizada la importancia cuantitativa del negocio de los medios de pago y sobre todo el enorme potencial de desarrollo en nuestro país, es necesario que las entidades aborden de forma inminente los adecuados planes estratégicos de marketing y de negocio de cara a posicionarse correctamente en este rentable negocio aprovechando las oportunidades y solventado los desafíos. Para ello proponemos seguir una estrategia extensiva de marketing en base a la máxima “tarjetización” de los clientes y una intensiva de cara a su activa utilización, en especial en compras.

4.1. Estrategia extensiva de marketing Primero actuando sobre aquellas importantes bolsas de clientes que no tienen ninguna tarjeta, ni siquiera la de débito. Posteriormente, y con el soporte de los sistemas de scoring adecuados, efectuar el “upgrading” de comercialización de tarjetas de modo que el cliente tenga toda la gama (débito, crédito y revolving) para sus diferentes patrones de compra: aquello de bajo importe que desea comprarlo contra cuenta corriente “inmediata” (débito), las compras mensuales de mayor importe que no desea financiar (crédito con pago fin de mes) y el instrumento para sus compras de mayor importe en la órbita del consumo y que necesita financiar (tarjeta revolving).

Lo óptimo sería combinar esta estrategia de uso con otra transversal vinculada a formas, colores, etc. de modo que el cliente tenga múltiples “plásticos” en función de sus patrones de consumo y/o sensibilidad “estética” del mismo.

Obviamente el reto es la máxima “tarjetización” de nuestros clientes (y no clientes) en la medida que dicha acción nos llevará potencialmente a que la utilicen en compras y como instrumento de crédito consumo.

Esta estrategia extensiva de la máxima “tarjetización” de los clientes pasa por:

• Un adecuado, y sobre todo segmentado, diseño de producto: hay que

reseñar el importante desafío que representan los operadores “monoproducto” como por ejemplo Diners y American Express, posicionados en un segmento de alto poder adquisitivo. Diners y American Express diseñan productos para el target de alto poder adquisitivo, considerado éste, el conjunto de unos 3 millones de hogares españoles (el 18% del total) que tienen unos ingresos brutos anuales superiores a 50.000 euros. Este 18 % de unidades familiares de alto poder adquisitivo representan el 39 % de la facturación total de las tarjetas en comercios. Para el segmento de más alto nivel, American Express ha lanzado la tarjeta Centurión que tiene un conjunto de servicios exclusivos además de un crédito ilimitado y su cuota anual estará en 2.000 euros.

En combinación con las áreas de Banca Privada de las entidades, capturar el negocio de tarjetas del segmento de alto nivel (Visa Platinum, Centurión, etc.) será una de las estrategias comerciales básicas del negocio.



Otro reto importante proviene de las entidades “monoline”, mayoritariamente extranjeras, que han irrumpido recientemente en España como Barclaycard PLC, MBNA, etc. que pueden llegar a representar una parte del mercado en la medida que aportan “know how” en crédito en tarjetas, capital y una alta capacidad y voluntad de asumir riesgo. No están compitiendo en precio ni en descuentos sino en atención y servicio al cliente. Tienen unos adecuados productos para los segmentos que atienden, y una buena tecnología derivada de estar acostumbrados a “vender sin red”.

• Una extensiva estrategia de emisión pasa por el análisis y materialización

de acuerdos con partners y/o cadenas de distribución (electrodomésticos, viajes, etc.) que permitan la emisión de tarjetas de marca compartida a la que ambos socios incorporan sus respectivas ventajas, creando así una red de comercialización paralela soportado en un buen programa de fidelización con los beneficios aportados por los socios. Existen múltiples ejemplos de estos programas “affinity” como el de la Tarjeta Repsol de BBVA y la Caixa con Repsol, la tarjeta Visa Iberia Plus que acaba de extender su oferta al segmento de empresas, los recientes acuerdos de Banesto con el Real Madrid, con el Atlético de Bilbao y el Carné de Socio Atlético en colaboración con el Atlético de Madrid, etc.

4.2. Estrategia intensiva La estrategia intensiva de uso de las tarjetas por parte de los clientes está soportada en un triple vector que pasa por:

• Una adecuada tecnología que permita una gestión activa de clientes en función de su ciclo de vida y patrones de consumo (por ejemplo la gestión activa sobre sus límites de riesgo en cada momento).

• Una excelente atención y calidad de servicio al cliente.

• Un robusto Programa de Fidelización basado en diferentes parámetros (puntos canjeables por productos y/o servicios de un determinado partner, descuentos en comercios determinados, cash-back directo, etc.) que “tiren” del consumo del cliente.

4.3. Desafíos Finalmente reseñar algunos de los importantes desafíos a los que se va a enfrentar este importante negocio en los próximos tiempos:

• Europa, especialmente Francia y Reino Unido han logrado forzar una transición

de la industria de los medios de pago, tradicionalmente basado en banda magnética, hacia la tecnología chip EMV. Esta tecnología se concibió principalmente como un instrumento para reducir los niveles de fraude que se dan con la tecnología actual de banda magnética. Sin embargo, en España, dado que el 98% de las transacciones eran en un entorno on-line (en tiempo real), mientras que en Francia sólo lo es el 40% y en Reino Unido del 65%, el nivel de fraude ha sido tradicionalmente bajo (2,77 euros por cada 10.000 euros de facturación frente a una media en los anteriores países de 6,91 euros por cada 10.000 de facturación).



Este cambio de tecnología con la inclusión del chip supone una inversiones muy importantes para las entidades financieras españolas (se estima que un total de entre 500 y 700 millones de euros) materializadas tanto en la adaptación de los TPV’s y de los cajeros automáticos como la sustitución de todo el parque de tarjetas actual basadas en banda magnética.

La migración completa al nuevo estandar EMV debe estar para el 1 de enero del 2008. Las entidades españolas ya han abordado en primer lugar las inversiones para la actividad adquirente.

Además de la solución de la seguridad y del fraude, estas elevadas inversiones que suponen esta nueva tecnología EMV, abren a las entidades retos adicionales basados en nuevas oportunidades y aplicaciones complementarias como: nuevas aplicaciones del bono de transporte, nuevos elementos de valor en las tarjetas universitarias, tarjetas de tecnologías sin contacto, control de acceso, firma digital, etc.

• La evolución del negocio de los medios de pago en Internet y el comercio

electrónico que plantea una doble interrogante: por una parte, cuál será la evolución del propio comercio electrónico en Internet y por otra cuáles serán los instrumentos de pago en el mismo, en especial la evolución de las tarjetas frente a otras posibilidades como el dinero digital, eCash, basados en el uso de e-mail (Paypal) que promociona por ejemplo eBay, etc.

Sin embargo, hoy por hoy, las tarjetas parecen seguir siendo el medio de pago más utilizado en Internet.

• El interrogante que representa la evolución del capítulo de negocio relacionado

con las cuotas de emisión de las tarjetas. De una parte, las entidades están llevando a cabo agresivas campañas de marketing de colocación de tarjetas en donde se sacrifica la cuota anual del primer año. Además, para el resto de los años, se suele vincular su condonación en base a la facturación anual de la tarjeta.

Por otra parte y según datos que publica el Banco de España en su Portal del Cliente Bancario, la gran mayoría de entidades han incrementado la tarifa de la comisión de emisión de tarjetas. Así al cierre de mayo la cuota promedio anual de una tarjeta de débito estaba en 13,57 euros. En mayo del 2006 dicho coste anual era de 12,66 euros lo que representa un incremento del 7,2%.

• Tal vez el desafío futuro más importante para la industria sea el relacionado con

el desarrollo de una zona europea de pagos única (SEPA) que culmine el proceso de integración ya llevado a término para el efectivo con la introducción del euro. SEPA va a modificar las reglas de los medios de pago electrónicos en Europa redefiniendo las fuentes de negocio, fomentando la consolidación de la industria y de las redes de medios de pago y, probablemente, comprometiendo importantes inversiones para materializar esta importante transformación.



Pero tal vez el reto más importante al que se enfrentarán las entidades en el futuro en relación con esta suculenta porción del negocio financiero, estará relacionado con la propia naturaleza intrínseca de las tarjetas como potente canal de captura y retención de clientes. Diseñar y construir una adecuada propuesta de valor de las tarjetas será convertirlas en un poderosísimo instrumento para generar “zapping” en los clientes a través de excelentes campañas o para retenerlos con inteligentes programas de fidelización.

“Lo que tenemos que aprender a hacer, lo aprendemos haciéndolo.

Aristóteles, 384-322 a.C.



Sobre tatum tatum es una compañía de consultoría que viene operando desde 1996 en el mercado español y en el latinoamericano, cuya misión es colaborar con las empresas en la consecución de sus objetivos de negocio, ofreciendo soluciones integrales en:

• los procesos comerciales y de marketing, mediante el análisis de las claves para lograr el éxito, dibujando las estrategias necesarias para conseguirlo, diseñando e implantando programas para las redes comerciales, ayudando a aprovechar al máximo el canal de Internet, y mediante la construcción de modelos para la captación, gestión y fidelización de clientes

• y en el desarrollo de las personas encaminadas a formar y motivar equipos,

entrenar habilidades comerciales, desarrollar habilidades directivas y dinamizar los comités de dirección en la orientación al negocio, combinando técnicas presenciales, online, multimedia, juegos, coaching y outdoor training.

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Cuaderno opinion tatum Evolución de los medios de pago 2007