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CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI- FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO FINAL
DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Adriana Aparecida de Gois
Capivari, SP
2009
CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI- FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO FINAL
DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Relatório de estágio supervisionado apresentado
ao Curso de Graduação em Administração da
FACECAP/CNEC Capivari, como um dos pré-
requisitos para obtenção de grau de bacharelado
em Administração.
Adriana Góis
Capivari, SP
2009
PROFESSOR COORDENADOR: Marco Antonio Armelin
PROFESSOR ORIENTADOR: Anderson Countrin
SUPERVISOR NA EMPRESA: Maria Angélica Miori Degaspare
Aluna: Adriana Apª de Gois
AGRADECIMENTOS
.
Agradeço primeiramente a DEUS, por Ter-me Iluminado
durante esta etapa da minha vida ; aos meus pais e irmãos, pelo
incentivo e colaboração;ao meu namorado pela paciência,
apoio e compreensão; ao meu orientador Prof. Anderson
Coutrin que me ajudou e me forneceu ferramentas necessárias
para a realização deste trabalho.
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CARTA DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Ilmo Sr.
Prof. Marco Antonio Armelin
Coordenador de Estágio Supervisionado do Curso de Administração da FACECAP
Prezado Senhor
Ref. Conclusão de estágio de:
Adriana Aparecida de Gois
RA: 08267100
Orientado pelo Professor: Anderson Coutrin
De acordo com determinação do Regulamento de Estágio da FACECAP, vimos informar a V. As.,
por meio desta, que o (a) acima concluiu seus estágios nesta empresa.
Nome do Supervisor na Empresa: Maria Angélica Miori Degaspare
Área onde se realizou o estágio: Área Operacional
Início de Estágio: 01/04/2009 á 30/10/2009
Realizou em 6 meses e 600 horas efetivas
_________________________________________
Nome e Assinatura do Supervisor
6
SUMÁRIO
Capa
Página de Rosto
Agradecimentos
Carta de Conclusão do Estágio Supervisionado
CAPÍTULO 1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...........................................................09
IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO.......................................................................................09
IDENTIICAÇÃO DA EMPRESA...............................................................................................09
HISTÓRICO DA EMPRESA......................................................................................................10
PRODUTOS E SERVIÇOS.........................................................................................................13
1.4.1.Financiamentos e Empréstimos..........................................................................................13
1.4.1.1. Capital Fixo..................................................................................................................13
1.4.1.2. Capital de Giro............................................................................................................14
1.4.1.3 Crédito ao Consumidor.................................................................................................15
1.4.1.4 Renegociação de Dívidas.............................................................................................15
1.4.2 Retorno Financeiro aos Aplicadores...................................................................................16
1.4.2.1 Mercados de Capitais....................................................................................................16
1.4.2.2. Mercado Financeiro......................................................................................................16
1.4.2.3 Título de Capitalização..................................................................................................16
1.4.3. Serviços..............................................................................................................................17
1.4.3.1 Serviços Bancários.......................................................................................................17
1.4.3.2 Serviços Internacionais.................................................................................................18
1.4.3.3 Seguros.........................................................................................................................18
1.4.4. Operações Especiais...........................................................................................................18
1.4.4.1 Engenharia Financeira...................................................................................................18
1.4.4.2 Reestruturação..............................................................................................................18
1.5. NÍVEIS DE PRODUÇÃO......................................................................................19
1.6. TENDÊNCIAS FUTURAS DA EMPRESA..........................................................19
1.7. TENDÊNCIAS DO SETOR..................................................................................20
1.8. ORGANOGRAMA GERAL.................................................................................22
7
CAPÍTULO 2. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO.....................................................................24
2.1 MISSÃO DA EMPRESA.......................................................................................................24
2.2. VISÃO...................................................................................................................................24
2.3. VALORES............................................................................................................................24
2.4. POLÍTICA DA EMPRESA...................................................................................................25
2.5. SETOR ECONÔMICO.........................................................................................................25
2.6. SEGMENTO DE MERCADO..............................................................................................26
2.7. PRINCIPAIS CONCORRENTES........................................................................................27
2.8. FORNECEDORES................................................................................................................30
2.9..PRINCIPAIS CLIENTES.....................................................................................................30
2.10.INFLUÊNCIAS EXTERNAS..............................................................................................31
2.11. AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................32
2.12. TECNOLOGIAS EMPREGADAS.....................................................................................32
2.13. POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO........................................................33
2.14. MISSÃO DA ÁREA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL.............................................33
CAPÍTULO 3.CARACTERÍSTICAS DA ÁREA....................................................................36
3.1. ORGANOGRAMA GERAL DA ÁREA..............................................................................36
3.2. ORGANOGRAMA DETALHADO DA ÁREA...................................................................37
3.3. FUNCIONAGRAMA DA ÁREA.........................................................................................37
3.4. ESTRUTURA DA ÁREA.....................................................................................................38
3.5. LAYOUT DA ÁREA............................................................................................................39
3.6. CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PARA MISSÃO DA EMPRESA........................................40
3.7. ÁREAS CORRELACIONADAS.........................................................................................40
3.7.1 Gerência Regional X Área X Comercial.............................................................................41
3.7.2 Área Operacional X Área Comercial..................................................................................41
CAPÍTULO 4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS................................................................42
4.1. ÁREA COMERCIAL – OPERACIONAL.............................................................................42
4.1.1. Equipamentos Manipulados.........................................................................................42
4.1.2. Periodicidade e Quantidade de Serviços/Produção......................................................42
4.1.3. Qualidade de Serviços/Produção..................................................................................42
4.1.4. Descrição Detalhada da Atividade..............................................................................43
4.1.5. Fluxograma..................................................................................................................44
4.1.6. Formulários Utilizados................................................................................................45
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CAPÍTULO 5. DIAGNÓSTICO DOS PRINVIPAIS PROBLEMAS E SUGESTÕES DE
MELHORIA.................................................................................................................................46
5.1. O QUE É ADMINISTRAÇÃO......................................................................................47
5.2. CONEITOS DE MARKETING.....................................................................................49
5.3. MARKETING DE SEVIÇOS........................................................................................50
5.4. MARKETING RELACIONAMENTO- ATENDIMENTO...........................................51
5.5. SEGMENTANDO O MERCADO.................................................................................51
5.6. POR QUE SEGMENTAR O MERCADO?....................................................................52
5.7. AS VANTAGENS DE SEGMENTAR O MERCADO.................................................52
CAPÍTULO 6. CONCLUSÃO............................................................................................53
CAPÍTULO 7. BILBIOGRAFIA........................................................................................55
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CAPÍTULO 1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.1 IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO
Nome: Adriana Aparecida de Góis
RA: 08267100
Semestre: 6° Semestre Período: Noturno
Administração: Geral ( ) Comércio Exterior ( ) Hospitalar ( )
1.2 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Nome: Banco do Estado de São Paulo – Santander S/A
Endereço: Rua Prudente de Moraes, Bairro: Centro
Cidade: Rio das Pedras UF: São Paulo CEP: 13.390-00
Telefone: (19) 3493-9800 Fax: (19) 3493 -9814
E-mail: [email protected]
Ramo de Atividade: Instituição Financeira
Objetivo Empresarial: Oferecer produtos e serviços financeiros, visando credibilidade e parcerias com os
clientes.
Porte da Empresa: Grande
Quantidade de Funcionários do grupo:
N° de Empregados: 05 (Agência 0209 – Rio das Pedras)
N° de Estagiários: 01 (Agência 0209 – Rio das Pedras)
Faturamento Anual:
Capital Social:
Setor onde se realizou o estágio: Atendimento ao Cliente (Operacional).
Disciplinas Correlatadas: Administração Mercadólogica
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1.3 HISTÓRICO DA EMPRESA
BANESPA: Banco ligado ao crescimento de São Paulo.
O Banespa foi criado em 14 de Junho de 1909, como nome Banco de Crédito Hipotecário e
Agrícola de São Paulo, para financiar a atividade cafeeira no Estado de São Paulo. Inicialmente, o
Banco foi controlado por acionistas franceses liderados pela Instituição Bancária Joseph Lost &
Cie., mas nasceu por iniciativa do então secretário da Fazenda do Estado, Olavo Egydio de Souza
Aranha. O segundo maior acionista era o Banco do Comércio e Indústria de São Paulo e o terceiro,
o Governo Estadual.
O Banco de Crédito Hipotecário e Agrícola de São Paulo surgiu num momento em que as
fazendas de café precisavam de financiamentos para colheitas e de recurso para investir na
produção. Para incentivar a concessão de crédito no setor. O então presidente do Estado de São
Paulo, Jorge Tibiriçá, promulgou lei em 1904 que garantia o pagamento, em ouro, da quantia
equivalente a juros de 6% ao ano ao banco fundado na cidade de São Paulo que concedesse crédito
agrícola. O incentivo somente produziu efeito prático em 1908, já no governo seguinte, com uma lei
que autoriza o levantamento do capital para a formação do banco, por meio da emissão de ações ou
de obrigações ao portador.
O Banco de Crédito Hipotecário e Agrícola de São Paulo Iniciou suas atividades em 4 de
Setembro de 1909 e, em 17 de dezembro do mesmo ano, abriu uma agência em Santos, para atender
aos cafeicultores e ás casa exportadoras de café.
De 1923 a 1926, durante a gestão do então presidente Altino Arantes, ocorreram mudanças
importantes no banco. Os estatutos foram alterados e a instituição passou a se chamar Banco do
Estado de São Paulo, para atender também á indústria e ao comércio. Naquele ano, o governo do
Estado transformou-se em acionista majoritário, após subscrever um total de 147.613 ações do
capital.
Nos anos 30, o banco entrou em fase de expansão e atingiu, em meados da década, um total
de 65 agências distribuídas na capital e no interior do Estado. Em 1937, inaugurou a primeira
11
agência fora do Estado, em Campo Grande, no Mato Grosso. As agências do interior ganharam
mais autonomia e passaram a prestar serviços de assistência técnica ao produtor rural. Dez anos
mais tarde, o banco ocupava o segundo lugar no setor em depósitos bancários, atrás apenas do
Banco do Brasil.
Uma nova fase de expansão ocorreu em meados dos anos 60, a partir da reforma bancária
instituída no País. Diante dos limites legais para a abertura de agências, e pressionado pela
necessidade de ampliar a rede, o Banco do Estado de São Paulo incorporou, em 1966, o controle
acionário do Banco Cordeiro e do Banco do Pará – e, em 1967, foi incorporado o Banco de Crédito
Pessoal e comprado o Banco Nacional da Lavoura e do Comércio.
O banco abriu o capital em 1969 e, no mesmo ano, inaugurou o primeiro escritório no
exterior, em Nova York. Em 1970 e 1971, foram abertos mais dois escritórios no mercado externo,
em Londres e Tóquio.
Uma nova incorporação ocorreu e, 1973, a do Banco de São Paulo, e no ano seguinte
consolidou-se o Grupo Financeiro Banespa, formando oito empresas financeiras e não financeiras.
Em 1975, o nome Banespa passou a ser marca oficial do banco.
Os anos 90 foram decisivos para o Banespa. Logo mo início da década, foi incorporado o
Banco do desenvolvimento do Estado de São Paulo - BADESP, e o Banespa transformou-se em
banco múltiplo, formado pelas carteiras comercial, de crédito, de financiamento e investimento e de
crédito imobiliário. Em 29 de dezembro de 1994, começou a intervenção federal no banco, que se
estendeu até 27 de novembro de 1996, com a transferência de 51% das ações para o governo
federal, na gestão do Presidente Fernando Henrique Cardoso. O Banespa retomou a vocação de
instituição privada em 20 de novembro de 2000 ao ser vendido, em leilão, para o Grupo Santander.
Com a incorporação, o Banespa passou por grande modernização tecnológica, ficou mais eficiente e
iniciou processo de melhor atendimento a seus clientes. Até junho de 2002, contava com 1.358
pontos de venda no País.
GRUPO SANTANDER BANESPA: O crescimento segue a confiança no Brasil.
O Grupo Santander Banespa foi criado em 2001, após a reestruturação societária realizada
no primeiro semestre do ano, envolvendo operações contábeis para transferência das ações do
Banespa, de propriedade do Banco Santander central Hispano, para o Banco Santander S/A.
O Grupo é formado pelas empresas financeiras Banco Santander Central Hispano, com sede
em Madri, Banespa, Banco Santander Meridional, Banco Santander Brasil e Banco Santander S/A
(antigo Banco Bozano, Simonsen)
12
Até dezembro de 2002 a estrutura do Grupo Santander Banespa esteve simplificada e
composta das empresas financeiras Santander Central Hispano, de Madri, Banco Santander Brasil,
Banespa e Banco Meridional.
Para atingir essa estrutura o grupo Santander Banespa precisou dar passos leves e firmes, no
setor bancário brasileiro e acreditar no País.
Em 1982, foi instalado o primeiro escritório de representação do Santander no Brasil e, nove
anos depois, começaram as operações para o Santander Investment.
O processo de forte expansão dos negócios no Brasil foi iniciado em 1997, com a aquisição
do Banco Geral do Comércio. Nos anos seguintes foram mais três aquisições, que fizeram o Grupo
ganhar posição entre os maiores players do setor. Em 1998, foi comprado o Banco Noroeste, em
janeiro de 2000 foi anunciada a aquisição do Conglomerado Financeiro Meridional, - formado pelos
Bancos Meridional e Bozano, Simonsen – e, em novembro do mesmo ano, o Santander comprou o
controle do Banco do Estado de São Paulo – Banespa.
Em junho de 2001, o Grupo Santander Banespa tinha ativos totais de R$ 62.192 bilhões – é
o terceiro maior grupo financeiro privado no País, por esse critério - e patrimônio líquido de R$
4.685 bilhões.
SANTANDER CENTRAL HISPANO: Conquista através dos séculos.
O Santander Central Hispano foi construído a partir de uma série de fusões no sistema
bancário espanhol, conduzidas paralelamente, pelos bancos Santander, Central e Hispano
Americano.
A história que culminou com a formação do grupo iniciou-se em 1857, com a fundação do
Banco Santander, na cidade de mesmo nome, atravessou o século 20 e entrou do século 21 com
conquistas de posições relevantes no setor bancário internacional – o Santander Central Hispano é o
grupo financeiro líder na Espanha, está entre os maiores em capitalização de mercado na região do
euro e é maior instituição financeira internacional da América Latina.
O processo de construção do Grupo seguiu-se com a fundação do Banco Hispano
Americano, em 1901, na cidade de Barcelona. A instituição já nasceu com ligações no continente
latino-americano. O Banco Espanhol do Rio de La Plata, na Argentina, apoiava as operações do
Hispano Americano na América do Sul. Os negócios do Hispano se expandiram na Espanha, a
partir de 1913, e o banco passou a direcionar parte de suas atividades para o México e a Argentina,
na mesma época.
13
Outra ponta de trinômio que deu origem ao grupo surgiu em 1919 com a criação do Banco
Central, com a iniciativa de grupo de instituições financeiras espanholas. O foco do banco era um
misto de atividade financeira com ofertas de recursos para investimentos em setores estratégicos da
indústria como o energético e a mineração.
Vinte e três anos mais tarde, em 1942, ocorreu a primeira fusão entre os precursores do
Grupo Santander Central Hispano, a dos Bancos Central e Internacional de Indústria e Comércio.
Mais dois anos e os Bancos Hispano Americano e Urquijo também passaram por fusão.
No início dos anos 50, o Santander iniciou o seu processo de expansão internacional e até
meados dos anos 60, garantiu presença na Argentina, em Cuba, na Inglaterra, no México e no
Canadá. Em 1970, tornou-se o primeiro banco espanhol presente na Comunidade Econômica
Européia, ao instalar filiais em Londres, Paris e Frankfurt. Expandiu-se nas Américas do Norte,
Central e do Sul atuando nos Estados Unidos (Nova York), e, Porto Rico, na Costa Rica, em El
Salvador, na Guatemala, República Dominicana, no Chile e Uruguai. Foi o primeiro banco espanhol
a ter rede ligada por um sistema de teleprocessamento.
Em 1986, Emilio Botín assumiu a presidência do Santander, representando a terceira
geração da família no comando do banco.
Mais uma fusão em 1991, rumo a formação do grupo: o Banco Hispano Americano uni-se
ao Banco Central, dando origem ao Banco Central Hispano, que em 1999, passou uma fusão com o
Banco Santander. Nessa época o Santander havia também comprado bancos na Espanha e na
América Latina.
Em 1994, adquiriu também o Banesto, na Espanha, e em 1996, o Banco Osorno (Chile), o
Banco Asunción (Paraguai) e o BCH Puerto Rico. E 1997, foram comprados o Banco da Venezuela,
o InverMéxico, o Bancoquia e o InverCrédito (Colômbia), o Banco Rio (Argentina) e o Banco
Geral do Comércio (Brasil). Em 1998 ocorreram as compras do Banco Noroeste (Brasil), do Banco
Santa Cruz e do Banco Galícia. Em 2000, o Santander Central Hispano comprou o Conglomerado
Financeiro Meridional (Brasil), o Serfin (México) e o Banespa (Brasil).
Em 2001, o grupo passou a ser denominado Santander Central Hispano.
Líder na Espanha e um dos maiores bancos da Europa, o Santander Central Hispano é um
grupo financeiro global. Essa força pode ser comprovada com o 1° lugar que ocupa entre os
Conglomerados Financeiros na América Latina. Até junho de 2002, atuava em 36 países e contava
com 22 milhões de clientes, 100 mil profissionais e 8.743 pontos de vendas.
1.4 PRODUTOS E SERVIÇOS
14
Neste tópico serão apresentados apenas os principais produtos do Banco, devido à intensa quantidade
dos mesmos.
1.4.1 Financiamentos e Empréstimos
1.4.1.1. Capital Fixo
Financiamento às Cooperativas – Supre recursos para: Adiantamento a cooperados; -
Aquisição de bens e posterior fornecimento aos cooperadores; - Aquisição de bens para prestações
de serviços; - Repasse aos cooperadores; - Taxa de retenção; - Integralização de cotas partes.
Público Alvo: Cooperativas de Produtos rurais.
Financiamento de Máquinas – propicia a aquisição de máquinas industriais, agrícolas,
etc..., nacionais e importadas, inclusive equipamentos de ECF – Emissor fiscal através de
financiamentos pagável em prestações mensais e sucessivas. Poderão ser financiadas máquinas
usadas, desde que recondicionadas, adquiridas diretamente de fabricantes ou autorizadas. Público
Alvo: Pessoas Física e Jurídicas.
Financiamento para Técnicos – Propicia a aquisição de qualquer equipamento de trabalho
de diversos ramos, quais sejam: construção civil eletro-eletrônico, têxtil, automotivo, etc. aos
profissionais de nível técnico, através de financiamento pagável em prestações mensais e
sucessivas. Poderão ser financiados equipamentos usados, de acordo com os produtos acima
mencionados. Público Alvo: Pessoas Física.
Leasing Financeiro – Operação semelhante a uma locação de longo prazo (prazo mínimo
de 2 anos), onde o bem é adquirido pela empresa de leasing (arrendadora), conforme especificações
determinadas pelo cliente (arrendatário), para uso próprio deste, no fornecedor por ele indicado,
com a finalidade única de arrenda-lo a este mesmo cliente. O cliente tem, no final do arrendamento,
a opção de transferência do bem para o seu nome pelo Valor Residual Garantido (VRG), que vem a
ser um percentual do valor do bem , estabelecido de comum acordo no início do arrendamento. Um
contrato de leasing não pode ser liquidado antes de decorrido o prazo mínimo legalmente exigido,
determinado em função do tipo de bem arrecadado. Público Alvo: Pessoas Física e Jurídicas.
15
Financiamento a Pessoa Física – Financia á funcionários das empresas nacionais
privatizadas ou em fase de privatização para aquisição de ações. Público Alvo: Pessoas Físicas.
Financiamento à Empresas – Apóia empresas privadas nacionais e sob controle de capital
estrangeiro pertencentes azos setores industriais, agroindustriais, comércio e serviços, que
pretendam realizar projetos de implantação, expansão, relocalização e modernização, desde que
constatada sua competitividade. Público Alvo: Empresas.
FINAME – Financia a Aquisição de máquinas e equipamentos novos, bem como conjuntos
e sistemas industriais, produzidos no país e cadastrados na FINAME, inclusive transporte
rodoviário. Público Alvo: Pessoas Física ( Transportador autônomo de cargas) e Jurídicas.
L.O – FINAME Fabricante – Concede limite operacional aos fabricantes de máquinas e
equipamentos nacionais, financiados pela FINAME exclusivamente na linha tradicional, destinado
aos setores da indústria, comércio e serviço. A linha deverá ser utilizada por fabricantes para venda
imediata ou durante o período de fabricação de bens já negociados com o respectivo comprador.
Público Alvo: Pessoas Jurídicas.
PROCOP – Programa de Controle de Poluição – Apóia técnica e financeiramente a
execução de projetos relacionados ao controle, preservação e melhoria das condições do meio
ambiente no Estado de São Paulo. Público Alvo: pessoa Jurídica de direito privado (empresa
nacional) ou público.
1.4.1.2. Capital de Giro
Capital de Giro – Proporciona capital de giro: Público alvo: Pessoas Jurídicas.
Financiamento de 13° salário – Giro parcelado Banespa- Empréstimo exclusivo para pagamento
do 13° salário dos funcionários da empresa. Público alvo: Pessoas Jurídicas de qualquer ramo de
atividade.
16
Conta Corrente Garantida – Concede limite de crédito de utilização emergencial. Conforme a
conveniência do cliente através de saques contra o valor contratado, podendo amortizar o principal
a qualquer tempo. Público alvo: Pessoa Jurídica.
Crédito Banespa Garantido – Concede L. o – Limite de crédito operacional a clientes com base
na garantia oferecida, conforme sua conveniência, efetuada saque contra limite concedido,
preservados os percentuais de garantia. Público alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
Custeio Agrícola e PRONAF – Atende as despesas: - Das lavouras periódicas, desde o preparo das
terras até a colheita, das lavouras permanentes, após o término da colheita até o final de uma
colheita seguinte. Público alvo: Produtores Rurais.
Desconto de Cheques Pré-Datados – Supre os clientes de capital de giro, através de atendimento
de percentual dos valores do cheque pré-datados de emissão de terceiros. Público alvo: Pessoas
Físicas e Jurídicas.
Desconto de Duplicatas - Supre capital de giro as empresas, através de atendimento de percentual
dos valores das duplicatas. Público alvo: Pessoas Jurídicas.
Giro Parcelado Banespa – Financia capital de giro com pagamentos em parcelas. Público alvo:
Pessoas Jurídicas.
Saque Especial Banespa – Limite de crédito de utilização emergencial para a garantia de cobertura
de saques: visa fundamentalmente a captação de depósitos, carteira de cobrança e a colocação dos
demais produtos do Banco. Público alvo: Pessoa Jurídica.
1.4.1.3. Crédito Consumidor
Antecipação de Restituição do Imposto de Renda - Concede limite de crédito para antecipação de
percentual da restituição do Imposto de Renda. Público alvo: Pessoa Física.
Cheque Classe Especial SANTANDER - Concede crédito rotativo dentro do limite fixado.
Público alvo: Pessoa Física.
Cheque Especial SANTANDER – Descrição e Público alvo igual ao anterior.
Conta Especial SANTANDER – Propicia limite de crédito rotativo em conta corrente para clientes
de baixa renda, com custo reduzido por transacionar exclusivamente por cartão de débito. Público
alvo: Pessoa Física
17
Crédito Automático SANTANDER – Limite de crédito pré-aprovado, que possibilita ao cliente,
efetuar empréstimos nos equipamentos de Auto-Atendimento das agências, rede especial Banespa e
Netbanking. Público alvo: Pessoa Física.
Crédito Pessoal – Propicia empréstimo pessoal, pagável em prestações mensais e sucessivas.
Público Alvo: Pessoas Físicas.
Crédito Rápido SANTANDER – Empréstimo destinados a pessoas físicas, pagável em uma única
parcela, com intuito de antecipar créditos relativos a salários, 13° salário, abono, férias ou outros
recebíveis (verbas não salariais). Público alvo: Pessoa Física.
Financiamento de Veículos – Propicia a aquisição de veículos novos ou usados ( até 7 anos de
fabricação), nacionais e importados, através de financiamento pagável em prestações mensais e
sucessivas. Público alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
1.4.1.4.Renegociação de Dívidas
Renegociação de Crédito na Origem – Renegocia dívidas oriundas de operações contratadas no
âmbito da Cager, através de instrumento particular de confissão e reescalonamento de dívidas, sem
renovação. Público alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
1.4.2. Retorno Financeiro aos Aplicadores
1.4.2.1. Mercado de Capitais
Ações – Títulos de renda variável, emitidos por sociedades anônimas que representam a menor
fração do capital de empresa mediante. O investidor em ações é co-proprietário da sociedade
anônima da qual é acionista, participando de seus resultados. As ações são conversíveis em
dinheiro, a qualquer tempo, através de negociações em Bolsa de Valores. Público alvo: Pessoas
Físicas e Jurídicas.
Administração de Recursos SANTANDER – Formação de carteira própria, com liquidez diária,
para investidores de alto poder aquisitivo e valores expressivos para aplicação financeira,
mesclando títulos de renda fixa e renda variável. Valor de aplicação inicial: R$ 500.000,00. Público
alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
O Banco Santander Banespa oferece vários tipos de fundos de renda fixa e variável:
FBI - Fundo Banespa de Investimentos Financeiro;
18
FBL – Fundo Banespa de Ações – Carteira Livre;
FBQ – Fundo Banespa em Quotas
1.4.2.2. Mercado Financeiro
Caderneta de Poupança – Depósito de poupança livre, nas modalidades convencional e especial
(com subcontas para cada data de aplicação). Público alvo: Pessoas Físicas.
Conta Corrente no Exterior – Abertura de conta corrente remunerada (“Money Market Accout”)
ou não, junto às dependências externas mediante a captação de recursos existentes no Brasil ou no
exterior. Público alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
Depósitos por Consignação em Pagamento – Recebimento de depósitos em consignação
efetuados pelo devedor ou terceiro em estabelecimento bancário oficial, em conta com correção
monetária, cientificando-se o credor por conta. Público alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
Depósitos Judiciais – Depósitos oriundos de valores recolhidos obrigatoriamente, em cumprimento
a determinação do poder judiciário por pessoas físicas e jurídicas e entidades diversas. Público alvo:
Pessoas Físicas e Jurídicas.
Depósito a Prazo – Opções de investimentos a prazo fixo, reapresentadas pelo CDB – Certificado
de Depósito Bancário, RDB – Recibo de Depósito Bancário e DRA – Depósito de Reaplicação
Automática. Público alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
1.4.2.3. Título de Capitalização
Big DinDin Santander (P.M.) – Permite investimentos de longo prazo que combina economia
programada com sorteios mensais e trimestrais e resgate do valor aplicado a partir do 13° mês em
que
aplicou. Público alvo: Pessoas Físicas.
Super DinDin Santander (P.U.) – O título de capitalização Santander é uma modalidade de
investimento de longo prazo que combina economia programada com sorteio mensal, cuja
probabilidade de ganhar é a maior existente no mercado. Ao final do plano, todo o valor será
devolvido, atualizado monetariamente. Público alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
19
1.4.3. Serviços
1.4.3.1. Serviços Bancários
Banco 24 Horas – Sacar nos quiosques da rede de 24 horas, pagar fatura do cartão de crédito visa
ou mastercard, pagar despesas efetuadas nas lojas conveniadas através do cheque eletrônico, com
débito na conta corrente do cliente e crédito na conta corrente do lojista, pagar tributos nas agências
dos bancos conveniados na rede 24 horas, através de cheque eletrônico em agências, adquirir
produtos como: seguros e capitalização entre outros. Público alvo: Clientes SANTANDER.
Cheque Eletrônico – Possibilita ao cliente Santander (Pessoa Física), portador do cartão
magnético, pagar suas contas eletronicamente em estabelecimentos comerciais credenciados.
Possibilita ao banco angariador novas contas-crédito (Pessoa Jurídica) a partir do cadastramento de
estabelecimentos comercias. Público alvo: Clientes SANTANDER, Pessoas Físicas e Jurídicas.
Débito Automático em conta corrente – Efetua débitos automáticos em conta corrente, relativos a
compromissos assumidos (pagamentos diversos) pelos correntistas com empresas conveniadas
Santander. Público alvo: Pessoas Físicas e Pessoas Jurídicas.
Folha de Pagamento Mangnético- Efetua pagamento de salários, vencimentos de
pensões/benefícios através de crédito em conta corrente por lançamentos magnéticos, a funcionários
públicos federais, estaduais, municipais privadas, mediante convênio. Público alvo: Pessoas
Jurídicas e Órgãos Federais, Estaduais e Municipais.
Superlinha Santander – Oferece e efetua serviços e transações bancárias por telefone, com
atendimento pessoal (das 8:00 ás 21:00 hrs de segunda a sexta – feira exceto feriados nacionais) e
eletrônico (24 horas) todos os dias com acesso a qualquer ponto do país e exterior. Público alvo:
Clientes do segmento de relacionamento, CEB, CLEB, Universidade, Funcionários Santander e
Conglemerados.
Netbanking Santander – Permite a acesso ao Santander através da Internet, para obtenção de
informações referentes a conta correntes, aplicações financeiras, empréstimos, cartão de crédito,
pagamentos diversos, enviar DOC, movimentar fundos, poupança e conta corrente. Público Alvo:
Pessoas Físicas e Jurídicas.
DOC –Documento de Crédito – Transferência de valores para outro banco do mesmo SIRC de
compensação. Público Alvo: Pessoa Física e Jurídica.
20
TEC – Transferência Eletrônica Bancária – permite a transferência de valores entre Pessoas
Físicas e Jurídicas de mesma ou de diferente titularidade com o valor superior de R$ 4.000,00.
Público Alvo: Pessoa Física e Jurídica.
1.4.3.2. Serviços Internacionais
Garantias em moedas estrangeiras – Aval/Fiança para importações, “leasing” ou locação. “Big
Bond” – para garantir o cumprimento em fornecimento de bens e serviços. Garantias bancárias
emitidas pelas agências externas conforme praxe local. Público Alvo: Empresas importadoras e
exportadoras.
Seguros – Planos der Seguros de Vida e saúde. Público Alvo: Pessoa Física.
1.4.3.3. Seguros
Acidentes Pessoais – Indeniza morte acidental ou invalidez permanente ou despesas médicas ou
hospitalares. Público Alvo: Pessoas Físicas.
Vida Santander – Garante cobertura de morte natural, acidente e invalidez parcial por acidente,
invalidez permanente por doença, IPAN, cônjuges e filhos. Público Alvo: Pessoas Físicas.
Seguro Auto Mensal / Convencional Santander – Garante os danos materiais ao veículo e seus
equipamentos, danos materiais e pessoais causados a terceiros, morte e invalidez permanente
decorrente de acidentes de trânsito com os ocupantes do veículo segurado. Público Alvo: Pessoas
Físicas e Jurídicas.
Master Empresa Santander - Garante os prejuízos causados ao prédio, ao conteúdo resultante dos
riscos cobertos da Básica: incêndio, queda de raio, explosão, fumaça e queda de aeronave e
adicionais. Pessoas Jurídicas.
Transportes – Indeniza perdas e danos ocasionados aos bens transportados por vias marítimas,
fluviais, lacustres, terrestres e áreas, conseqüentes de acidentes de riscos por garantia de cláusula de
acessórios. Público Alvo: Pessoas Físicas e Jurídicas.
1.4.4. Operações Especiais
1.4.4.1. Engenharia Financeira
21
Reestruturação Financeira – Financiamento elaboração e análise de projetos para investimentos,
capital de giro de longo prazo e reestruturação de passivos, através de venda a prazo em moedas de
privatização, de operação de mercado de capitais e outros produtos disponíveis. . Público Alvo:
Pessoas Jurídicas.
1.4.4.2. Reestruturação de Capitais
Investimentos através de Incêndios Fiscais – utilização de parcela do imposto de renda devido
pelo banco e empresas do conglomerado, mediante aquisição de participação acionária e de
certificados de investimentos de empresas. Público Alvo: empresas que tenham interesse em
investir em projetos industriais, agroindustriais e pecuários de sua propriedade, nas regiões da
SUDAM e SUDENE, assim como outras empresas beneficiárias de incentivos. Fonte: produtos e
Serviços discriminados na Intranet do Santander.
1.5 NÌVEIS DE PRODUÇÃO
O Santander é um dos maiores bancos privados operando no Brasil, com atuação em todos os
segmentos do mercado financeiro brasileiro, oferecendo a seus clientes uma completa gama de
produtos e serviços.
Aproximadamente 98% do capital do Santander é controlado pelo Grupo Santander, a maior
instituição financeira da Espanha. Trata-se de um grupo que tem uma história centenária: foi
fundado em 1857, com o objetivo de financiar o comércio entre a Espanha e a América Latina. No
Santander, crescer é uma vocação. Em 1986 era o 6° conglomerado financeiro da Espanha. Hoje, é
o primeiro do País, o segundo maior da zona do euro por capitalização de mercado e um dos
maiores do mundo. Presente em 40 países administra ativos U$$ 444 bilhões, 41 milhões de
clientes, mais de 9 mil agências e 103 mil funcionários. Na América latina, opera em 10 países.
O Santander representa, atualmente, 27% do lucro líquido e 4% dos ativos do Grupo Santander no
mundo. Terminou 2003 com um total de ativos de R$ 58,9 bilhões, com patrimônio líquido de R$ 8
bilhões e um índice de Basiléia de 17,4 %. Em 2003, o lucro líquido alcançou R$1,7 bilhão, o que
representou um retorno sobre o patrimônio líquido médio de 24,7% - um dos maiores do País.
O Santander opera no Brasil com 1.854 pontos-de-venda, dividido entre a agência e Postos de
Atendimento Bancário (PABs), e 7.382 caixas eletrônicos, localizados em 629 cidades em todo o
País. Concentra suas atividades nas regiões Sul e Sudeste e tem presença líder no Estado de São
22
Paulo e no Rio Grande do Sul. Em dezembro de 2003, o Santander contava com 21.976
funcionários. A Atuação do Santander está baseada na segmentação de sua base de clientes, o que
permite atende-los com estruturas especializadas e dedicadas. Nos segmentos de varejo, o Santander
tem 6,2 milhões de clientes dos quais 4,7 milhões são correntistas.
O Santander conta também com um Banco de Atacado. Trata-se de uma estrutura completa e
independente, formada por profissionais especializados, com grande capacidade e flexibilidade.
Com isso, atendemos de forma totalmente dedicada a um seleto grupo de 1.500 corporações, que
têm todas as suas necessidades atendidas: de uma cobertura internacional de passivo ao
processamento de sua cobrança em todo o País.
1.6 TENDÊNCIAS FUTURAS DA EMPRESA
A empresa quer garantir excelência no trabaçho desenvolvido para maior satisfação e vinculação de
seus clientes.
Ela busca:
• Excelência de qualidade;
• Investimentos de tecnologia, buscando maior agilidade;
• Treinamento de pessoal.
A política do Banco é que a partir de agora se falará mais em medições de clientes: de sua
satisfação, dos índices de rotação e de captação de outros novos, sendo que em um negócio
como o Grupo santander, o ativo mais valioso são as pessoas; sua competência, sua motivação e
seu compromisso, o objetivo deve ser não falar em tecnologia, isso significaria que tudo
funciona bem. Os riscos, ninguém questiona a política do banco em função das garantias, o que
se exige é agilidade, coordenação e flexibilidade.
As áreas comerciais de Varejo (Rede) e Corporate (Atacado) foram revitalizadas,
alcançando o modelo de negócios do grupo Santander no mundo: Satisfação do Cliente com
Alta Qualidade de Serviço e de Atendimento, Agressividade Comercial, Perfil de Risco Médio
Baixo com uma Oferta de Valor Competitiva para cada segmento, com altos níveis de
eficiência.
As áreas centrais e de operações foram redesenhadas, com novos processos para negócios de
atacado. Tanto para o atacado quanto para o varejo, novas “fábricas” especializadas por
segmentos e produtos estão em um avançado processo de implantação, de forma coordenada
com as modernizações tecnologias. Essas mudanças trarão enormes benefícios em diferenciação
de serviços e em qualidade para nossos clientes.
23
“A idéia do grupo produz sinergias de muito alcance e cria vínculos de fidelidade”.
1.7 TENDÊNCIAS DO SETOR
A economia brasileira deverá ingressar em novo ciclo de crescimento sustentado, com a
redução da vulnerabilidade externa e superação das turbulências de curto prazo associadas às
mudanças no mercado financeiro, por isso temos boas razões para acreditar em um bom futuro para
este setor.
A redução da chamada “cunha fiscal” poderá, finalmente, ganhar impulso mais decisivo, à
medida que a nova equipe econômica decida priorizar esse objetivo. Isso significaria reduzir
tributos sobre a intermediação financeira (IR, CPMF, IOF), reduzir taxas de recolhimento
compulsório, agilizar os processos judiciais para a recuperação de créditos inadimplentes etc. Com
isso o diferencial entre as taxas de captação e de aplicação de recursos pelo sistema financeiro pode
reduzir-se substancialmente, criando condições para ampliação do mercado de crédito. A elevada
“cunha fiscal”, que tem caracterizado o sistema financeiro no Brasil, estimula o desenvolvimento de
mercados paralelos, em detrimento do sistema financeiro organizado. Essa distorção contribui,
também, para reduzir a eficiência na alocação da poupança em prejuízo do desenvolvimento
econômico e social do País.
Outra tendência inexorável será a redução da taxa real de juros do lado da captação de
recursos, a começar pelos títulos de dívida pública, imprescindível para viabilizar o crescimento da
atividade economia, a geração de empregos e a redução do déficit público. Sem isso, não há como
viabilizar o crescimento sustentado da economia.
Não parece provável que o sistema bancário mantenha, nos próximos anos, o mesmo nível
de rentabilidade atual. A ampliação do volume de recursos intermediado pelo sistema financeiro
poderá não ser suficiente para compensar a redução dos spreads, mas não há por que temer pelo
futuro dos bancos como negócio lucrativo, desde que bem administrados. A rentabilidade deverá
cair, simplesmente porque não parece viável a obtenção de resultados excepcionais em longo prazo.
O crescimento da competição tenderá a, naturalmente, fazer a rentabilidade dos bancos caminharem
para patamares compatíveis com os de outros setores da atividade econômica. Para os bancos, como
negócio, um cenário de crescimento sustentado, com juros razoáveis e rentabilidade satisfatória,
será mais atraente em longo prazo do que o de juros elevados que levem à recessão. Se a economia
entrar em recessão, não há dúvida de que a crise acabará afetando a rentabilidade e mesmo a solidez
24
do sistema bancário. Exemplo disso é a economia japonesa, onde muito se fala da crise do sistema
financeiro como causa da recessão, quando possivelmente, se confunde efeito com causa.
No caso brasileiro, se a economia não crescer, as dificuldades enfrentadas pelo tomadores de
empréstimos (pessoas físicas, empresas e o próprio setor público) acabarão, fatalmente, afetando a
rentabilidade e o crescimento do sistema financeiro. O sistema financeiro já enfrentou grandes
desafios e saiu-se bem. A queda brusca da inflação, ainda que temporária, por ocasião do Plano
Cruzado, foi um exemplo. Dizia-se, na ocasião, que a rentabilidade dos bancos dependia do floating
permitido pele elevada taxa de inflação. A adaptação do sistema bancário a novos patamares da
inflação foi bastante rápida naquela oportunidade. O mesmo ocorreu, quando da implantação do
Plano Real, quando a queda da inflação deu-se de forma duradoura. Com crescimento sustentado,
também podemos apostar em um cenário positivo para o desenvolvimento do sistema financeiro.
25
1.8. Organograma Geral
V
Presidente
Assistentes
Vice- Presidente Administrativo
Supervisor Administrativo
Gerente de Atendimento
Gerente Administtrativo
Superintendente Regional
Administrativo
Diretor Administrativo
Vice- Presidente Rede
Diretor de Rede
Superintendente Regional
Comercial
Gerente Geral
Gerente Pessoa Física
Assistentes Central de
Atendimento
Gerente Pessoa Jurídica
26
Diretor- Presidente – é o responsável pela organização (Santander), ele recebe as indicações do
Grupo Santander para se implantar as estratégias da empresa no Brasil.
Vice – Presidente Administrativo – é responsável pela organização na gestão comercial,
distribuição de metas na rede (Santander).
Diretor Administrativo – é responsável pela formalização da área administrativa que é dividida
em 4 redes (Santander).
Diretor de Rede – é responsável pela distribuição de metas para as regionais que estão
subordinadas a essa rede que abrangem 7 regionais para cada 4 diretores de rede.
Superintendente Regional Administrativo – é responsável pela área administrativa de uma
regional, e no total são 28 regionais.
Superintendente Regional Comercial - é responsável pela área comercial de uma regional no
total de 28 regionais (cada regional possui 23 agências)
Gerente Administrativo – é responsável pelo bom funcionamento da agência. Ele organiza os
funcionários e estagiários em seus cargos e principalmente é responsável pelo cumprimento das
normas e formalização das operações da agência.
Gerente Geral – Administra a área comercial e traça as diretrizes da agência ( é o principal gerente
da unidade).
Gerente de Atendimento – é responsável pelo bom atendimento, promove todas as ações
necessárias para que o atendimento seja de maneira eficiente e eficaz.
Gerente de Pessoa Física – é responsável pela carteira de clientes pessoa física.
Gerente Pymes – é responsável pela carteira de clientes pessoa jurídica.
Supervisor Administrativo – é responsável pela liberação e cumprimento das normas
(contabilidade, crédito rotativo, bateria de caixas).
Central de Atendimento –é responsável pelo atendimento de clientes para esclarecimentos e venda
dos produtos da empresa.
Assistentes – são pessoas que dão suporte ao gerente pymes, gerentes de pessoas físicas, aos
supervisores da contabilidade, cobrança, retaguarda e bateria de caixas.
27
CAPÍTULO 2. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
2.1. MISSÃO DA EMPRESA
A empresa Santander tem pó missão: Desenvolver e consolidar a franquia financeira líder na
região Sul e Sudeste do Brasil, com a criação de valor para os acionistas, clientes, funcionários e
comunidades onde opera. Assim, além de oferecer rentabilidade crescente aos seus acionistas a
atender as necessidades financeiras de seus clientes, o banco procura adotar uma postura
transformadora nas comunidades em que atua. Por isso, o apoio ao desenvolvimento da comunidade
é um dos aspectos importantes relacionados á missão do Banco. Com longa tradição no trabalho
junto a comunidade, o Santander apóia projetos sociais em todo o país.
2.2. VISÃO
Para um Banco global o Santander quer consolidar-se como um grande Grupo financeiro
internacional, que aporta uma rentabilidade crescente a seus acionistas e satisfaz todas as
necessidades financeiras de seus clientes. Para isso, conta com uma forte presença em mercados
locais, a qual é combinada com políticas corporativas e com capacidades globais.
2.3. VALORES
Dinamismo: Iniciativa e agilidade para descobrir e explorar as oportunidades de negócio antes de
nossos concorrentes e flexibilidade para se adaptar às mudanças de mercado.
Força: A solidez de nosso balanço e a prudência na gestão do risco são as melhores garantias de
nossa capacidade de crescimento e de gerar valor para nossos acionistas a longo prazo.
Liderança: Vocação de liderança em todos os mercados onde estamos presentes, contando com as
melhores equipes e com uma constante orientação para o cliente e para os resultados.
Inovação: Busca permanente de produtos e serviços que atendam às novas necessidades do cliente
e nos permitam obter ganhos de rentabilidade superiores aos de nossos concorrentes.
Orientação Comercial: o cliente é o foco da nossa estratégia. Queremos melhorar, de forma
contínua, a captação, a satisfação e a vinculação dos clientes, através de uma ampla oferta de
produtos e serviços e da melhor qualidade de serviço.
28
Ética Profissional: Além do estrito cumprimento das leis, dos códigos de conduta e das normas
internas, exige-se de todos os profissionais do Santander que atuem com a máxima honestidade e
transparência, colocando sempre o interesse do Grupo antes do pessoal.
2.4. POLÍTICA DA EMPRESA
A empresa Santander tem a seguinte política de desenvolvimento:
Operar de acordo com a legislação pertinente promulgada pelo Banco Central do Brasil, não
podendo fugir das normas;
Promover o contínuo treinamento e aperfeiçoamento do corpo funcional para especializar-nos à
prática profissional;
Trabalho em equipe freqüente, para mesclar as metas no sentido de balancear a dinâmica de
funcionamento da empresa;
Melhorias contínuas da automação, empregos de tecnologia para facilitar os usuários à
utilização e desenvolvimento da empresa para diminuição da burocracia e evitar o retrabalho.
O Santander tem como valores: qualidade, transparência, equipe eficiência, inovação,
compromisso, solidez, foco no cliente, e comprometimento com as comunidades onde opera.
2.5. SETOR ECONÔMICO
A empresa Santander atua no setor econômico financeiro- demonstrações financeiras da empresa:
Terceiro maior grupo privado do Brasil e o primeiro banco estrangeiro, o Grupo Santander
participa ativamente do desenvolvimento do País por meio de projetos sociais, investimentos na
párea de educação e apoio ao produtor rural.
A iniciativa de investir no esporte, nas produções cinematográficas e teatrais e na formação de
um centro de criação e difusão da cultura, esta ligada ao compromisso do grupo Santander com as
investimento inicial de R$ 12 milhões, com a finalidade de preservar um prédio tombado pelo
Patrimônio Histórico e, ao mesmo tempo, difundir a arte contemporânea no País. Em São Paulo, foi
constituído o Instituto Cultural Banespa que cuidará da preservação de todo acervo, incluindo
quadros, livros, tapeçaria e obras de arte. O grupo está também empenhado em uma aproximação
crescente com a comunidade universitária. Com o objetivo de promover a integração de portadores
29
de deficiência à sociedade e, em especial, ao mercado de trabalho, o Grupo Acaba de lançar o
programa “Talento sem Barreiras”.
Com uma rede de 1.940 pontos de vendas, sendo 955 agências, 985 postos de atendimento e
forte investimento em tecnologia, o Grupo Santander tem foco no cliente, oferecendo produtos
inovadores e alta qualidade de serviços aos nossos 4.573 mil clientes.
Considerado o maior ativo do Grupo, nossos funcionários receberam incentivos programas de
treinamento, que somaram mais de 490.000 horas com mais de 21.000 participantes.
Por meio do Programa Universidades, o Grupo apóia financeiramente projetos de pesquisa, de
qualificação de docentes, de bolsa de estudos para estudantes carentes de modernização tecnológica
de bibliotecas e laboratórios e de recuperação do patrimônio histórico. Hoje, esse projeto já atinge
13 universidades e soma investimentos em mais de 12 milhões.
Líder absoluto em crédito rural no Estado de São Paulo, o grupo dispõe de ampla estrutura
com 340 agências totalmente preparadas para atender as necessidades do setor. Mais de 40
agrônomos visitam os proprietários rurais, prospectam negócios e dão orientação sobre os melhores
investimentos. Essa proximidade tem proporcionado segurança ao pequeno e médio produtor, com
quem o Grupo mantém uma forte relação de confiança.
Fonte: Intranet Santander.
2.6. SEGMENTO DE MERCADO
A empresa Santander possui vários segmentos de mercado, e podemos citar:
Ações – Bolsa de Valores – é o único banco que possui sala de ações nas maiores agências da rede
de agências que possui, e que tem ligação direta com o pregão em São Paulo e em todo o mundo,
sendo possui, e que tem ligação direta com o preção em S/ao Paulo e em todo o mundo, sendo
possível comprar e vender com ajuda dos gerentes dessas salas que auxiliam a até fazem os serviços
para quem não podem comparecer a agência.
Capitalização – Base: Economia de recursos programada com sorteio de prêmios e resgate. A
probabilidade de ganhar é maior existente no mercado, ganhar com os produtos de capitalização é
fácil, perder é impossível, pois no final do plano é devolvido ao cliente 100% do valor investido.
Existente dois tipos de capitalização por sorteio e a diferença entre eles é a modalidade de
pagamento e a programação desses sorteios, e os mesmos também podem ser adquiridos em
30
qualquer agência pelos clientes que possuem conta corrente: e ainda possui a facilidade do débito
em conta.
Seguros – para cada necessidade de proteção o Banespa tem uma solução de seguro que melhor
atende o cliente. Este posicionamento representa, na verdade, a flexibilidade, a variedade de oferta e
a qualidade com os quais Santander administra os produtos de seguro para seus clientes, nos
seguintes grupos: Residência Santander, Educação Santander, Auto Santander, Vida Santander e
outros Seguros Santander, e além disso, possui também a facilidade de débito automático e
atendimento em qualquer agência Santander e para esclarecimentos e aquisição dos mesmos.
Sistema Siga Cliente – A mais avançada tecnologia de atendimento mediante utilização de senhas
e conforto à espera do atendimento. O atendimento direto na bateria de caixas é subdividido por três
monitores de atendimento: Atendimento Prioritário (idosos acima de 65 anos, deficientes físicos,
gestantes e mulheres portanto crianças de colo), Pagamento e Recebimento com cheque ou cartão
Banespa (cliente Santander), Pagamento e Recebimentos Diversos (não Clientes Santander). E
ainda possui o atendimento Siga para a central de atendimento aos clientes, na própria agência,
também com uso de senhas e poltronas onde aguardam o atendimento.
2.7. PRINCIPAIS CONCORRENTES
Os principais concorrentes em nível bancário do Santander são:
Bradesco
O Bradesco é o líder do setor financeiro privado e apresenta o melhor índice de eficiência
entre os bancos de varejo. Seu modelo administrativo vem apresentando retorno atraente aos seus
1,4 milhão de acionista.
O 1° Semestre de 2004 encerrou-se com um Lucro Líquido de R$ 176,254 bilhões de Ativos
Totais. Na área de crédito, o saldo foi R$ 58,4 bilhões, ao final do semestre, das operações de
crédito consolidadas, incluindo Adiantamento sobre contratos de Câmbio e Arrendamento
Mercantil. O Banco tem ainda sob gestão R4 86,8 bilhões em fundos de investimento e carteiras
administrativas.
31
Considerada uma das empresas mais modernas do mundo, sempre apontando tendências e
antecipando serviços e produtos para seus clientes, o Bradesco mantém investimentos anuais da
ordem de US$ 300 milhões na área de tecnologia.
Primeiro Banco brasileiro a usar um computador já quase 40 anos, foi também a empresa que
inaugurou a Internet no País. Pioneiro nas operações de Internet Banking, o endereço
WWW.bradesco.com.br tornou-se uma referência na prestação de serviços financeiros pela Rede
Mundial. O Bradesco dispõe ainda do Internet Banking para Deficientes Visuais, solução pela qual
chegou a finalista no SmithSonian Awards, a mais importante premiação americana que aponta
empresas que melhor aplicam a Tecnologia da Informação em benefício da sociedade.
O Bradesco foi também o primeiro Banco a destinar um canal exclusivo pelo telefone para
atender seu cliente. Hoje, um sofisticado sistema de atendimento personalizado faz do Fone Fácil
um dos mais eficientes canais de atendimento ao cliente. Outro exemplo é o Bradesco Móbile
banking, pelo qual os Clientes realizam suas operações bancárias por celular.
Fonte Site do Bradesco – WWW.bradesco.com.br
Itaú
Em 24 de março de 2003 as ações do Banco Itaú S.A. deixaram de ser negociadas em bolsa e
seus acionistas receberam em troca ações do Banco Itaú Holding Financeira S.A., em decorrência
da reorganização societária. AS informações contidas abaixo referem-se a Dezembro de 2002,
quando a empresa ainda era denominada Banco Itaú S.A.A administração do Itaú Holding reafirma
seu compromisso de continuar praticando a mesma filosofia de administração observada pelo Banco
Itaú. A conduta ética na administração dos negócios, a prestação de serviços financeiros e a busca
de rentabilidade, resultados e performance com segurança, visando sempre à criação de valor para o
acionista, são conceitos indissociáveis do Itaú Holding.
O Banco Itaú Holding Financeira S.A. é um banco múltiplo com supervisão do Banco Central
e exerce fundamentalmente a função de “Holding Financeira”, centralizando as áreas de controle de
riscos, auditoria e tesouraria do conglomerado financeiro.
Há mais de duas décadas foi implantado no Banco Itaú um sistema de concentração nos
diversos segmentos de mercado que o Banco atende. Tal estratégia permite focar em cada segmento
de clientes, que é fundamental para oferecer um serviço diferenciado e a satisfação do cliente. Essa
abordagem também permite desenvolver serviços e produtos bancários específicos para melhor
atender ás necessidades particulares dos segmentos.
32
Dentro das operações bancárias, foram criadas seis áreas separadas, cada qual especializada
em tipo diferente de cliente. Essa áreas são:
Itaú Agências ( pessoas físicas),
• Itaú Personnalité (pessoas físicas de alta renda)
• Itaú Private Bank (pessoas físicas de alto patrimônio)
• Unidade de Pessoas Jurídica-UPJ (pequenas empresas)
• Itaú empresas (empresas de médio porte)
• Banco Itaú – BBA S.A. (empresas de grande porte)
Estas áreas focadas permitem fornecer aos clientes produtos e serviços bancários
personalizados, que permitem o Banco competir mais eficientemente por clientes em cada um
desses segmentos.
Itaú Agências
O principal negócio é o banco de varejo, que inclui principalmente pessoas físicas e, em uma
menor extensão, micro-empresas.
O negócio de varejo é uma fonte significativa de recursos e um relevante gerador de receitas
financeiras e de tarifas para o Itaú. Por meio da ampla rede de distribuição, a unidade de banco
de varejo fornece serviços para milhões de clientes pessoas físicas e microempresas.
Constantemente, atividades promocionais são desenvolvidas para melhor atender e beneficiar
a este segmento específico. Assim, produtos como cartões de crédito, seguro de residência, vida
e acidentes, financiamento de automóveis, planos de previdência privada, administração de
ativos e planos de capitalização são oferecidos nas agências por meio dos mesmos funcionários
que atendem às necessidades bancárias tradicionais dos clientes como conta corrente e de
poupança. Além de produtos de crédito mais adequados como cheque especiais e empréstimos
pessoas e ao consumidor.
Em 1999, foi criado o Itaú Personnalité, uma rede de agências separada para os clientes
pessoas física que possuem alta renda mensal e investimentos significativos. Cabe ressaltar que
o cliente Personnalité tem a sua disposição uma rede de agência diferenciada (a rede
Personnalité), bem como toda a rede de agência de varejo e os milhares de caixas eletrônicos. À
disposição dos clientes Itaú Personnalité há um grande numero de serviços bancários focados
em suas necessidades bancárias particulares com um número maior de serviços personalizados,
inclusive assistência financeira individualizada e produtos bancários mais sofisticados. O Itaú
Personnalité tem uma marca e marketing separados das outras operações e agências com uma
disposição interna e arquitetura mais sofisticada.
33
Itaú Private Bank
Os clientes de private banking são atendidos por gerentes de contas de private banking em
escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e em várias outras cidades no Brasil. As operações de
private banking fornecem aos clientes uma ampla gama de serviços bancários tais como seguros,
corretagem, operações de crédito e, principalmente, administração de ativos com a qual o cliente
terá a sai disposição uma ampla linha de fundos e será atendido por uma equipe de gerentes de
contas treinados especialmente para oferecer produtos apropriados para cada perfil de risco do
cliente.
Como resultado da aquisição das atividades brasileiras de private banking do Lloyds TSB no
segundo semestre de 2001, e do Banco Brascan são agora atendidos pelo Itaú Private bank.
Itaú e Bradesco ousam na mídia
Por Carlos Franco
SÂO PAULO – O Bradesco e Itaú, os maiores bancos privados do País, estréiam hoje campanhas
publicitárias ousadas. O primeiro para divulgar o seu cardápio de investimentos, e o segundo para
estimular o uso consciente do crédito, de forma que o usuário de empréstimo bancári não perca o
sono.
Chega a ser surpreendente o slogan do Itaú: “o crédito foi feito para realizar os seus sonhos,
não para tirar o seu o sono”. Essa campanha, criada pela agência África, de Nizan Guanaes, começa
hoje pelos jornais e depois chega a emissoras de rádio e televisão, além da internet idéia, diz o
presidente do Banco Itáú, Roberto Setubal, é prestar serviço á população “no momento em que o
País retorna o crescimento e o Itaú, assim como todo o sistema financeiro, expande a oferta de
crédito”. A campanha, segundo Setubal, é fruto da experiência do banco na concessão de crédito e
do diálogo estabelecido associações de defesa dos consumidores. Além do forte apelo publicitário,
o Itaú também irá imprimir um guia de crédito consciente, explicando quando é vantajoso usar um
cheque especial ou um crédito direto ao consumidor. O mote da campanha do Itaú é outra surpresa:
“Crédito. Use com moderação”, especialmente por que o banco aposta em ampliação em 25% n
volume de crédito concedido este ano. No ultimo trimestre, por exemplo, confirmando a retomada
do crédito, os empréstimos para pessoas físicas cresceram 8% e os créditos concedidos para micro,
pequenas e médias empresas aumentaram 11,3%segundo os dados do Itaú.
34
Já o Bradesco decidiu pôr num único chapéu, com o slogan “Nós temos o que o seu dinheiro
precisa”, o seu cardápio de investimentos. Para isso, a agência de publicidade Neogama, de
Alexandre Gama, recorreu, nos comerciais dirigidos por João Daniel Tikhmiroff, da Jodaf-Mixxer,
ao desenho de animação, que mostra os animais estampados nas notas de real, com a onça (R$ 50) a
garça (R$ 5), atraídos por um filé ou um peixe, no caso da garça, para apresentar as opções como
CDBs, fundos de investimentos a até cadernetas de poupança.
Gama, que criou a campanha, diz que a idéia foi a de fugir de uma linguagem quase sempre
sisuda e convencional, apresentando as opções de investimentos do banco de uma forma que cause
surpresa. O trabalho de animação é de grande impacto e Tikhomiroff diz que foram necessárias
várias tomadas de imagem até que tudo parecesse verossímil e impactante especialmente a textura
das notas no qual contou com a parceira da Tribo, de computação gráfica.
Fonte: O Estado de São Paulo – 07/10/2004
2.8. FORNECEDORES
Os principais fornecedores da Agência 0209 – Rio das pedras – SP – SAP:
GIMBA: Fornecedor direto para todo banco de materiais de escritório, material de ingredientes
utilizados para café. Esta empresas entrega para toda a rede de agências do banco, todo material
utilizado, (pastas, folhas de sulfite, canetas, copos descartáveis, açúcar, pó de café,...).
TEJOFRAN: Empresa responsável pelo material e serviço de limpeza.
PROTEGE: Faz o transporte de numerário para as agências.
VANGUARDA: Empresa responsável pela vigia da agência (disponibiliza guardas para o controle
da entrada e saída de pessoas na agência).
2.9. PRINCIPAIS CLIENTES
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Umas das mais importantes estratégias do Grupo Santander é a valorização de cada cliente,
sem distinção. Porém, pode-se afirmar que os principais clientes são aqueles que se destacam pela
excelente movimentação da conta reciprocidade: pessoa física (pessoas que possuem uma renda
média de R$ 500,00 a R4 6000,00 mensal, e que trabalham em diferentes e diversos ramo) e pessoa
jurídica (empresas de pequeno, médio e grande porte que por sua vez atuam em diversos ramos e
tem um faturamento anual em média de porte. Os clientes com grande movimentação são chamados
Preferenciais e possuem atendimento diferenciado e exclusivo.
A empresa AL[em do atendimento na agência, também faz constantes visitas a clientes que
podem ou não comparecer à agência.
Os clientes são as pessoas que mantêm a agência financeiramente e cm um bom
funcionamento, portanto o tratamento a todos sempre é feito com a melhor atenção; procuramos
usar empatia para que os problemas e reclamações sejam os menores possíveis ao SAC ( Serviço de
Atendimento ao Cliente) sendo assim o banco Santander tem cumprindo a meta de não
reclamações, ou seja, todas as agências possuem um número ínfimo de clientes insatisfeitos.
2.10. INFLUÊNCIAS EXTERNAS
O Grupo Santander monitora todas as influências externas dividindo-as em forças macro
ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e as forças
micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição e comunicação e
fornecedores). Desenvolve constantes análises nesses aspectos para identificar as oportunidades e
ameaças visando garantir o desenvolvimento e melhor desempenho da organização. Buscando
sempre nichos de mercado onde possa atuar de maneira rentável.
Segundo Manzo (1975:147), a análise de comportamento do comprador feita para:
“...Descobrir os consumidores do nosso produto: características, hábitos de compra, hábito de
consumo, freqüência de compra, quantidade comprada de cada vez, etc...”.De acordo com Manzo,
a análise do comportamento do consumidor é o resumo de todas as informações do consumidor que
a empresa deve ter para poder projetar a implantação do produto no mercado definindo também por
quanto tempo ele poderá se manter no mesmo. Também é possível colher informações sobre
opiniões e atitudes dos nosso consumidores e também dos consumidores dos concorrentes diretos e
indiretos, podendo analisar com mais eficácia as transferências de consumidores”.
36
Além das influências citadas acima, todas as empresas bancárias possuem influência da Febraban
(Federação representante dos banqueiros) e do banco Central do Brasil – BACEN o qual é
responsável pelas normas a serem cumpridas pelos bancos públicos e privados.
O sindicato dos bancários também normalmente busca melhorias aos funcionários junto aos
bancos.
As influências externas no campo financeiro são vistas como ponto essencial para as
movimentações nas bolsas de valores, como aplicação, investimentos, compra e venda de ações,
entre outras transações, de um modo geral a globalização fez com que tudo seja interligado,
qualquer acontecimento bom ou ruim influência instantaneamente em nosso mercado financeiro.
2.11. AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO
O ambiente interno da organização precisa ser avaliado constantemente, principalmente no
que se refere aos pontos fortes e pontos fracos. O Grupo Santander adota a cultura de valorização
profissional que permite reconhecimento e oportunidades aos funcionários que se destacarem em
sua área, por isso existe uma constante cobrança de metas. Segundo um grande diretor do Grupo: “
Cumprir 100% das metas é apenas a garantia da carteira assinada”, ou seja cada funcionário deverá
buscar sempre mais do que o esperado para poder ser notado e promovido.
A empresa Santander possui como tradição a Integração Esportiva que se realiza na cidade de
São Paulo no Esporte Clube Santander, todas as agências se reúnem normalmente no mês de julho
para um grande churrasco e jogos de várias modalidades esportivas.
A comunicação existentes entre as agências e órgãos internos é através da Intranet, que é de
ótima tecnologia, Outlook que tem ligação on-line ou ainda através do telefone e fax, pois possui
ramais diretos, chamados Voz IP, com as agências e demais órgãos de apoio interno.
2.12. TECNOLOGIAS EMPREGADAS
Software de Gestão Corporativa: nossa agência possui sistema interligado e também por volta de
20 computadores e 4 impressoras a laser.
Internet Home Banking: o banco possui disponibilidade de home banking para as pessoas
jurídicas e internet banking para todos os clientes, apenas acessando o site do Banespa é possível
efetuar diversas operações pelo sistema.
37
Rede de Dados de Comunicação Interna: o Santander possui como rede de dados de
comunicação interna Outlook, intranet, que são apenas utilizados pelos funcionários no local de
trabalho (agência).
Comunicação Interna Via telefone: o Banespa possui ainda o sistema de telefonia Siemens, onde
o contato com outras agências e núcleos de apoio é efetuado diretamente por ramais, facilitando a
ligação e contato.
Sistema On – line: o Sistema interagências é interligado, ou seja, diretamente on-line, as transações
efetuadas em qualquer agência, podem ser consultada em tempo real por outras agência ou núcleo o
agiliza a tomada de decisões e recebimento de informações (como consulta de saldo).
Projeto Altair: O Projeto Altair une o homem à tecnologia, provendo uma parceria perfeita para
tornar o Santander líder em qualidade de atendimento ao cliente. O Altair contribuirá para essa
conquista aperfeiçoamento sistemas operacionais, melhorando a qualidade da informação e
oferecendo às agências melhores condições técnicas para atender o cliente. Nas agências, o Altair é
a ferramenta de trabalho para o gerenciamento de informações e a venda de produtos. Cada módulo
implantado tem a sua função comercial ou administrativa e coloca o Santander em dia com o que
existe de mais atual em produtos e serviços no setor bancário.
2.13. POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
Tendo como base a missão, a informação que se encontra nos sistemas do Grupo, em seus
processos de trabalho e mesmo em seus conhecimentos, é imprescindível para concretizarem a
excelência dos seus serviços. Por isto, a proteção dessas informações é cada vez mais importante
para o Santander pois para eles representa um bem valiosíssimo.
A crescente utilização da Internet, do correio eletrônico, de computadores portáteis e de
sistemas integrados expõe essas informações a riscos cada vez maiores. A tarefa do Grupo é não
permitir que erros ou atos de má-fé afetem a sua vantagem, competitiva. Pois quando não
gerenciados corretamente esses riscos podem causas consideráveis danos ao banco e prejudicar seu
crescimento.
38
Preocupados com tudo isso, o Santander lançou a Política de Segurança da Informação, o
alicerce dos esforços de proteção á informação do Grupo, que é apoiada por padrões e
procedimentos, além de guias, normas e um programa de conscientização, que visam tratar mais
específicos relativos ao assunto segurança da informação.
O Santander entende que esta é uma excelente oportunidade para desenvolver o talento
humano existente, que cada vez mais depende da informação e precisa participar ativamente na sua
proteção. Para eles a segurança da informação deve ser diferencial do Banco e frente a seus clientes,
consolidando cada vez mais a sua imagem de qualidade, inovação e eficiência. Para isso acontecer é
necessário que a segurança da informação possa estar no dia-a-dia da organização e na sua cultura
de trabalho.
2.14. MISSÃO DA ÁREA DE RESPONSABILIDADE
A missão da áreas de Responsabilidade Social Corporativa é criar e desenvolver
instrumentos, projetos e programas com os quais o Grupo Santander possa contribuir para o
desenvolvimento socioeconômico e ambiental, favorecendo a melhoria da qualidade de vida da
comunidade onde atua e da sociedade como um todo, abaixo fotos documentadas sobre tais
programas:
PADARIAS ARTESANAIS
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O Programa Padarias Artesanais reúne o Fundo Social de Solidariedade do Estado, do
município e conta com apoio do Santander Banespa. Entre seus principais objetivos está o de
melhorar a qualidade de alimentação da população, proporcionar capacitação e contribuir para a
geração de renda. Para isso, são capacitadas pessoas indicadas por entidades cadastradas e entregues
kits de padaria artesanal (forno de inox, batedeira, liquidificador, balança, assadeiras de alumínio e
botijão de gás, doados pela iniciativa privada).
PROJETO COSTURA
Neste núcleo, os projetos são compartilhados com outras entidades. É o caso, por exemplo, da
doação de 2.000 kits de panificação para comunidades carentes de 645 cidades paulistas e 54
unidades da Fundação Estadual do Bem-Estar do Menor (Febem). Outra contribuição importante foi
no Projeto Costura, do Fundo Social de Solidariedade do estado de São Paulo. O Grupo doou 150
máquinas de costura industriais
PROGRAMA UNIVERSIDADES POTENCIALIZANDO O ENSINO SUPERIOR
40
Na área acadêmica, o Programa Universidades fornece bolsas de estudo e intercâmbio, além
de convênios com universidades espanholas. O Banco na Escola, que teve adesão do Grupo em
2003, incentiva os funcionários a compartilhar conhecimento com alunos, pais e professores, em
áreas específicas como cursos de gestão para alunos, gerenciamento financeiro e outros. Na área de
resgate cultural, foi um dos patrocinadores da restauração da Catedral da Sé, marco cultural,
turístico e religioso da capital.
CAPÍTULO 3. CARACTERÍSTICAS DA ÁREA
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3.1. ORGANOGRAMA GERAL DA ÁREA
Fonte: Intranet Santander.
Gerente de Atendimento
Supervisor Administrativo de Atendimento
Supervisora Administrativa
de Caixas
Bateria de Caixas
Central de Atendimento
Pré- Atendimento
Gerente Administrativo
Auto- Atendimento
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3.2. ORGANOGRAMA DETALHADO DA ÁREA
Fonte: Intranet Santander
3.3. FUNCIONAGRAMA DA ÁREA
A área de atendimento conforme podemos ver no organograma 3.1 é dividida nas seguintes seções:
Auto-Atendimento: São as máquinas situadas no hall de entrada, essas realizam diversos serviços,
como retirada de saldos e extratos, saques, pagamentos de títulos, etc, esses serviços são auxiliados
por estagiários treinados.
Pré- Atendimento: Balcão de informações situado logo na entrada depois da porta giratória, onde
são realizados diversos serviços, como pedidos de cartões magnéticos, sustações de cheques,
pedidos de senhas, alterações de endereços e demais serviços atendidos por estagiários treinados.
Atendente Abertura de
Contas
Gerente de Atendimento
Caixa Executivo
Baterias de Caixas
Supervisor Administrativo de
Atendimento
Central de Atendimento
Balcão de Informações
Pré- Atendimento
Atendente Abertura de
Contas
Auto Atendimento
Estagiário para Orientação
Estagiário para Orientação
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Central de Atendimento: São mesas onde trabalham os atendentes de aberturas de contas. O
atendimento é realizado por funcionários treinados para resolver diferentes situações desde abertura
de contas, aplicações, resgates, e outros serviços auxiliados por computadores conectados a Internet
e sistemas do banco (on-line).
Bateria de Caixas: são guichês ocupados por caixas executivos para atendimento de clientes e não
clientes que desejam realizar transações como pagamentos de títulos, saques, entrega de talões, etc,
tudo acompanhado por uma supervisora para esclarecimentos de dúvidas e controle de transações.
Sendo que o primeiro guichê é reservado para atendimento prioritário a idosos, gestantes e mulheres
portanto crianças de colo.
3.4. ESTRUTURA DA ÁREA
Fazem parte da estrutura da área:
• 01 gerente de atendimento
• 01 supervisor de atendimento
• 01 estagiários (que auxiliam no auto-atendimento e balcão de informações)
• 02 funcionários (que atendem na central de atendimento)
• 02 vigilante
• 01 caixa executivo (que atendem na bateria de caixas)
• 03 cashs (máquinas de auto-atendimento)
• 12 micros sendo esses divididos em terminais de caixas e atendimento
• 03 guichês de caixas com suas respectivas cadeiras
• 01 balcão de atendimento
• 04 mesas e 12cadeiras
• 06 poltronas na central de atendimento
• 02 impressoras a laser
• 01 PABX
• 01 Fax
3.5. LAYOUT DA ÁREA
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HALL DE ATENDIMENTO
CAIXAS
CAI
XAS
ELET
RÔ
NIC
OS
PORTA GIRATÓRIA
VIGIAS
BALCÃO DE ATENDIMENTO
ATE
ND
IMEN
TO
ATENDIMENTOGERÊNCIA DE
GERALGERÊNCIA
PO
LTR
ON
AS
RETAGUARDA
3.6. CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PARA MISSÃO DA EMPRESA
Poderíamos nos atrever e dizer que área comercial seja talvez a mais importante do banco,
pois tem responsabilidade da manutenção e ampliação de clientes. Apesar de todos os funcionários
independentes de área ou função estarem aptos a atender os clientes, a venda de produtos e serviços
é de responsabilidade da área comercial. E além de suprir as necessidades dos clientes também é
responsável por entregar ao final de cada mês a produção, exigida através de metas pela Regional,
sendo essas cobradas constantemente.
A maioria dos clientes é atendida pela área comercial e o banco está investindo na qualidade
no atendimento, podemos citar como exemplo o Programa A +, que tem a missão de estabelecer
uma nova cultura de atendimento com foco na satisfação de clientes.
Hoje em dia os produtos oferecidos pelos bancos são muitos próximos, tanto no preço como
na qualidade e nos benefícios, por isso a grande importância do bom atendimento. Foi esta a
45
maneira que o banco encontrou para diferenciar-se dos demais. assim um cliente bem tratado volta
sempre, recomenda amigos, compra mais, cada profissional da organização tem, por isso,
responsabilidade pela excelência no atendimento de seus clientes.
3.7. ÁREAS CORRELACIONADAS
3.7.1 Gerência Regional X Área X Comercial
A gerência regional é quem distribui as metas de vendas e também faz com que elas sejam
cumpridas. Muitas vezes estas metas não são divididas de acordo com as características da cidade, o
que prejudica desempenho das agências.
Os gerentes são cobrados da produção várias vezes ao dia pelo gerente regional e seus
assistentes. No final do mês as sete agências que tiverem a pior performance terão que apresentar
um plano de recuperação.
3.7.2. Área Operacional X Área Comercial
Cobrança
Seguros
Gerência Pessoa Física
Gerência Pessoa Jurídica
Tesouraria
Crédito Rotativo
Área de
Atendimento
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A operacionalização dos processos é efetuada pelo pessoal da área operacional. Podemos citar
pelo exemplo da venda de um seguro de vida: o gerente de negócios faz a venda colhe a assinatura
do cliente e passa para o escriturário cadastrá-lo no sistema. Dentro desta área temos os seguintes
processos:
I. Operações Ativas: é composta por um supervisor e um estagiário, que cuidam de serviços
de cobrança, abertura de conta no sistema, digita empréstimos, entre outros. Também dão suporte
operacional às transações comerciais realizadas nas agências.
II. Bateria de Caixas: é composta por um supervisor e três caixas executivos. O supervisor é
responsável pelo numerário que transita na agência, mantendo os cashs devidamente abastecidos e o
excedente trancado nos cofres. Também é ele que coordena os caixas para o bom atendimento aos
clientes. Os caixas atendem a clientes e não clientes que desejam realizar transações como
pagamento de títulos, saques, depósitos, recebimento de benefício do INSS, retirada de talões,
emissão de ordens de pagamentos inclusive a outro bancos, entre outros. Tudo sempre
acompanhado pelo supervisor.
III. Atendimento: este é formado pelo auto-atendimento e pré-atendimento. No auto-
atendimento através dos cashs os clientes podem efetuar várias transações, tais como saques,
depósitos, pagamentos de contas, consultar saldos e extratos e muito mais, sem ter que enfrentar as
filas dos caixas. Os clientes podem contar com o auxílio dos estagiários que ficam disponíveis o dia
todo no rall de atendimento. No pré-atendimento, o cliente poderá tirar dúvidas e efetuar serviços
simples como sustar cheques, solicitar extratos de meses anteriores, solicitar talões e cartões, sem
precisar falar com o gerente.
Todos os processos estão ligado diretamente á área comercial, pois caso haja uma falha de
processamento de algum o produto e o cliente seja prejudicado, quem irá responder ao cliente será o
pessoal do comercial. O mesmo vale para informações incorretas que por ventura sejam passadas
aos clientes pelo pré-atendimento.
CAPÍTULO 4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
47
4.1. ÁREA COMERCIAL – OPERACIONAL
Tem como finalidade aumentar a carteira de clientes clássicos e exclusivos assim como
prospectar possíveis clientes preferências, além de agir na venda massificada de produtos para
aumento dos ativos e passivos, sempre buscando a satisfação do cliente perante a organização,
atendendo-o com qualidade, sinceridade e competência para o não acarretamento de problemas
futuros.
4.1.1. Equipamentos Manipulados
Método Manual:
• Relatórios de com perfil de vendas por segmento de clientes;
• Retirada de extratos em papéis;
• Máquina de Calcular;
• Fax;
• Ficha de movimentação financeira de empresas;
Método Informatizado:
• Micro Computador;
• Placa fax modem;
• Software para acesso as informações de clientes;
• Linha Telefônica.
4.1.2. Periodicidade e Quantidade de Serviços/Produção
A periodicidade das tarefas de atendimento ao público é diária, seguindo o horário de
funcionamento do banco. Há dias de grande movimentação, onde o número de clientes atendidos
pelo Banco é muito maior, neste é necessário um aumento na eficácia e na disposição para tender á
todos da mesma maneira e com satisfação.
4.1.3. Qualidade de Serviços/Produção
48
A qualidade do serviço pode ser verificada pelo grau de satisfação dos clientes seguidos pela
operacionalização das tarefas sem erros, os quais podem ser verificados no período máximo de 48
horas. A produção pode ser mensurada através do volume de clientes atendidos e de vendas
efetuadas.
4.1.4. Descrição Detalhada da Atividade
Método Manual.
• Separação das fichas de movimentação financeira;
• Separação dos relatórios de segmentação dos clientes;
• Encaminhar resultados para área operacional;
• Cálculos em geral (máquina calculadora)
Método Informatizado
• Conexão ao sistema bancário;
• Informação de senha para liberação ao acesso ao Windows e on-line;
• Preenchimento de formulários;
• Efetivação de vendas;
• Simulação de cálculos de financiamentos, seguros e outros;
• Consultas de Operações;
• Informação de metas;
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4.1.5. Fluxograma
Método Manual.
Início Método Manual
Requisição de Documentos
Separar Relatórios de Segmentação
Separar fichas p/ Movimentação
Financeira
Cálculos em Geral
Encaminhar Resultados para Área Operacional
Fim Método Manual
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Método Informatizado
4.1.6. Formulários Utilizados
• Contrato de Abertura de Crédito;
• Autorizações;
• Fundos de Investimentos;
• Capitalização;
• Fichas de Aberturas e Encerramentos de Contas;
• Autorização para DPP – Depósito Programado em Poupança;
• Apólices;
• Propostas de Financiamentos;
Conexão ao Sistema Bancário
Informar senha para todos os acessos
Efetivação de
Vendas
Preenchimentos Formulários
Simulação de
Cálculos
Consulta de Operações
Encerrar Sistema
Informação das Metas
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CAPÍTULO 5. DIAGNÓSTICO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E
SUGESTÕES DE MELHORIA
Na pesquisa realizada no Grupo Santander, pode ser analisado pontos fortes e fracos, dentre
os quais precisam ser revistos e melhorados.
Pontos Fortes:
• Avanço na tecnologia;
• Trabalho em equipe;
• Companheirismo;
• Bom relacionamento com os clientes;
• Preocupação com os funcionários;
• Central de suporte que auxilia sempre que necessário as dúvidas técnicas e operacionais.
Pontos Fracos a serem melhorados:
• Quantidade de funcionários insuficiente
• Necessidade de troca dos mobiliários (por encontrar-se em má conservação) e também os
mesmos faziam parte da estrutura do Banespa, essa troca deve ser realizada pois todas as
agências devem ter uma estrutura padrão;
• Burocracia na efetivação de serviços, como exemplo estorno de tarifas indevidas, onde a
agência não possui alçada, tendo que ter autorização da regional;
• Arquivos com grande número de documentos desnecessários;
• Grande número de operações ainda efetuadas nas agências e manualmente;
• Necessidade de uma pré-capacitação, para os recém contratados;
• Falta de um acompanhamento pós venda.
Também devemos levar em consideração as ameaças e oportunidades pelas quais a empresa
está ligada.
Podemos considerar como ameaças:
• Os concorrentes se localizam bem próximo á agência;
• Há muita concorrência no mercado (empresas financeiras);
52
• Financiamentos de imóveis e créditos universitários bem divulgados realizados por
empresas concorrentes do governo (Banco Caixa Econômica Federal);
• Não possuir folha de pagamento das maiores empresas da cidade, e essas estarem
negociando com a concorrência.
Podemos considerar como oportunidades:
• Criação de postos de atendimento em repartições públicas como Prefeitura, Fórum,
etc;
• Aumento da procura por financiamentos de veículos e imóveis por parte da
população;
• A agência de Rio das pedras possui uma boa localização por estar instalada no centro
da cidade e de fácil visualização e acesso aos comerciantes e pessoas físicas;
• Lançamento de financiamento voltados para clientes/universitários, para pagamento
das mensalidades após o termino do curso.
Com a realização desse estágio pude observar todo o funcionamento da agência, na qual
devem ser implantadas algumas melhorias, neste trabalho foram sugeridas algumas, pelas quais
cabe a empresa analisar e decidir se serão implantadas ou não.
Em relação aos pontos fortes podemos acrescentar que o avanço na tecnologia, facilitou
muito alguns processos que antes eram feitos manualmente, podemos acompanhar todas as
mudanças, notícias, posições de agências, relatórios pela intranet (uma ferramenta que toda a rede
bancária pode contar), os cursos de aperfeiçoamento em relação ao cargo exercido são mais
específicos e ajudam a melhorar o desempenho no dia-a-dia, para os clientes com certeza também
melhorou muito, eles podem estar fazendo qualquer tipo de consulta, solicitação de produtos,
alterações, cancelamento, através da internet www.santander.com.br ou pelo telefone gratuito 0800-
702-3535.
Com o trabalho em equipe e o companheirismo sempre estando praticadas, a empresa com
certeza terá bons resultados. Uma empresa na qual seus funcionários tem um bom relacionamento,
cumplicidade, comprometimento, alegria em fazer o que faz, disponibilidade em ajudar o colega de
trabalho, com certeza essa empresa terá bons resultados e um melhor relacionamento com clientes.
A preocupação com os funcionários também é um ponto muito favorável para a empresa, ou
seja, o funcionário que vai trabalhar bem, sem preocupações, esse funcionário provavelmente irá
produzir mais.
53
A central de suporte auxilia sempre que necessário as dúvidas técnicas e operacionais, ou
seja que algum funcionário tem alguma dúvida, e que não ache resposta em nenhum dos manuais
da agência, ou nenhum companheiro de trabalho possa ajudar, a central de suporte auxilia, e se caso
não tenha a resposta no ato, em vinte e quatro horas no máximo a resposta é encaminhada para a
agência da intranet ou telefone.
Em relação aos pontos fracos a serem melhorados, podemos acrescentar que hoje nas
agências a quantidade de funcionários é insuficiente, em relação a demanda de trabalho que tem.
Os mobiliários da agência de Rio das Pedras estão em má conservação, seria necessário a
troca de cadeiras, mesas, computadores, etc., pois há anos que está sendo usado os mesmos.
A burocracia na efetivação de um processo, e os arquivos com grandes números de
documentos desnecessários faz com que o funcionário perca uma boa parte do seu tempo, tempo
esse que poderia ser usado para um melhor atendimento ao cliente, e também para um
acompanhamento pós venda, fundamental para as grandes instituições financeiras.
Podemos citar também como uns dos pontos fracos a serem melhorados, a necessidade de
uma boa pré- capacitação para os recém contratados, os recém precisam ter uma boa preparação
antes de começar a trabalhar, precisam ter noção de responsabilidade que é trabalhar em uma
instituição financeira, precisam entrar na empresa já sabendo qual é a missão da empresa, e qual
será o seu papel para que essa missão seja cumprida.
Devido ao grande número de ligações que agência recebe todos os dias, seria necessário a
contratação de uma telefonista ou um sistema de ramais no qual ao ligar para a agência o cliente
escute uma mensagem indicando os ramis e sua respectiva área de atendimento para que i serviço
telefônico seja agilizado e o cliente não fique esperando por transferências de ligações, podendo
assim o cliente ter uma maior satisfação.
A aquisição de máquinas que fornecem folhas de cheques para os clientes diminuiria
relativamente as ligações e ida de clientes até a agência bancária, para os pedidos dos mesmos.
A formalização de operações, e controle dos mesmos, poderiam ser repassados para núcleos
internos para que a demanda de serviço nas agências diminuísse, e o tempo se torna- se mais
relativo para a realização das tarefas, e para o bom atendimento aos clientes.
Com a realização desse estágio pude observar todo o funcionamento da agência, na qual
devem ser implantadas algumas melhorias, neste trabalho foram sugeridas algumas, pelas quais
cabe a empresa analisar e decidir se serão ou não implantadas.
54
A agência necessita da contratação de uma telefonista ou um sistema de ramais e suas
respectivas área de atendimento para que o serviço telefônico seja agilizado e o cliente não fique
esperando por transferências de ligações;
A formalização de operações, como implantação de contratos no sistema, e controle dos
mesmos, poderiam ser repassados para núcleos internos para que a demanda de serviço nas agências
diminuísse;
A aquisição de máquinas dispensadoras de folhas de cheques, para melhor atender aos
clientes.
Para resolver esses problemas o Grupo Santander adota a Segmentação Demográfica,
especificamente a variável Renda para melhor atender a seus clientes podendo assim oferecer-lhe
serviços e produtos direcionados. Cada gerente é responsável por analisar e gerenciar da melhor
maneira sua carteira utilizando dessa ferramenta tão importante nos dias de hoje.
A fim de dar mais consistência e proporcionar um embasamento teórico e conceitual
para desenvolver e sugerir melhorias, neste capítulo do estágio, é feita uma revisão de literatura
com os principais autores relacionados ao tema.
5.1. O QUE É ADMINISTRAÇÃO?
Segundo Montana (1998 :1 e 2)
“ Administração é o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos
tanto na organização quanto de seus membros.
Infelizmente é muito difícil encontrar definições padrões para muitos dos termos usados
com freqüência, mas vem ocorrendo uma mudança na ênfase entre as definições. Vamos pensar a
respeito dessa evolução examinando duas definições.
Em 1979, o presidente da American Management Association ( Associação Americana de
Administração) usou esta definição para a administração: “Administração é o ato de realizar
coisas através de pessoas”.
Agora examine uma definição atual: “ Administração é o ato de trabalhar com e através de
pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”.
Quais as diferenças entre essas duas definições?
Existem três diferenças chaves que devem ser apontadas. A definição mais recente:
Dá maior ênfase ao elemento humano na organização;
55
Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos objetivos em vez de nas
atividades;
Inclui o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros deve ser
integrada á realização dos objetivos organizacionais”.
O autor, apesar de ter escrito essa definição em 1998, tem visão atualizada da administração,
ele compra duas definições, uma mais antiga e outra mais recente, de administração e, diante delas
fala que o elemento humano e a atenção aos resultados alcançados são muito importantes dentro de
uma organização.
Os objetivos pessoais dos funcionários de qualquer organização devem ser levados em
consideração integrando-os aos objetivos da organização.
5.2. CONCEITOS DE MARKETING
Neste item do meu trabalho pedagógico irei discutir o tema Segmentação do Mercado. Que
nos dias de hoje é um tema bastante comentado e muito importante para as empresas terem um foco
direcionado ao seu Pùblico-Alvo e conseqüentemente ao seu cliente.
Para melhor entendermos este assunto tão importante que é a Segmentação, antes é preciso
ao menos termos conhecimento do significado do Marketing.
Marketing ou Mercadologia, como foi traduzido no Brasil, assim foi definido por Kotler e
Gary (1999:03) “Podemos definir o marketing como o processo social e gerencial através do qual
indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e
valores uns com os outros.” A partir dessa definição podemos perceber que o Marketing não é
somente Propaganda e Vendas como muitas pessoas pensam e sim um conjunto de ferramentas
utilizadas para satisfazer o mercado.
Para outros autores como Semenik e Bamossy (1996:06) “Marketing é o processo de
planejamento e execução do conceito, preço, comunicação e distribuição de idéias, bens e serviços,
de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais.”
Como foi dito por Keegan e Green (1999:03) “Todas as atividades da empresa – incluindo o
marketing, naturalmente 0 devem ser cumpridas com duas metas para tingi-las a empresa precisa
de foco, de concentração.” Sendo assim a Segmentação possibilitará a empresa a dar o foco
necessário ao seu mercado.
Por muito tempo o Marketing esteve voltado para o modelo do Marketing de Massa que
visava atender o máximo de público possível com apenas um produto, e justificavam isso como
56
redução de custos e preços baixos, depois o Marketing passou por outra etapa baseando-se no
modelo de marketing de variedade de produto onde eram fabricados dois ou mais produtos, de
estilos, formas e diferentes aspectos, com a intenção de oferecer variedades aos compradores e não
atingir diferentes segmentos do mercado, era considerado que os compradores e não atingir
diferentes e que esse mudavam com o passar do tempo. Então o Marketing se voltou ao modelo de
Marketing de Segmentos o qual vem atingindo as empresas nos nossos dias atuais onde passaram a
identificar o seu mercado e trabalhar apenas com ele dando enfoque com desenvolvimento de
produtos adequados ao seu público, utilizando-se também dos Compostos de Marketing como a
Distribuição, por exemplo, para melhor se destacar entre os concorrentes.
No Marketing de Segmentos, há vários passos a serem seguidos e a Segmentação de
Mercado é um dos principais, onde é possível num mercado heterogêneo a divisão em segmentos
homogêneos tronando-se assim, mais fácil a sua administração.
5.3. MARKETING DE SERVIÇOS
Para Kotler (1996:403) pode-se definir um serviço da seguinte forma:
“Um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja
essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar
vinculada a um produto físico”
O autor Grönroos (1993:36) em seu livro cita diversas definições sobre serviços que extraiu
de outros autores e compara-os obtendo assim a seguinte definição, que para ele é uma combinação
das definições proposta por Lehtinen, Kotler & Bloom e por Gummesson:
“O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre
clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistema do fornecedor de
serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).”
O autor explica que um serviço é um fenômeno muito complexo, tendo diversos significados
e varia de serviço pessoal a serviço como um produto.
Um serviço é intangível, podendo ser comercializado, porém normalmente não pode ser
experimentado; na maioria das vezes um serviço envolve a organização e o cliente diretamente e em
outros casos não há necessidade do cliente estar diretamente envolvido para que a empresa o faça.
5.4. MARKETING DE RELACIONAMENTO – ATENDIMENTO
57
Interações comprador-vendedor para Churchill (2000:193) é muito importante e ele ressalta:
“ O sucesso dos profissionais de marketing que servem a compradores organizacionais depende
muitas vezes de servir a cada cliente, praticando o marketing de relacionamento. Eles devem
cultivar relações de longa duração, por exemplo, os vendedores devem telefonar ou visitá-los com
freqüência ( mas sem exagero). Pode-se construir relacionamentos envolvendo especialistas,
técnicos ou engenheiros de vendas nos projetos dos clientes. Quando um cliente está desenvolvendo
um novo produto, o engenheiro acompanha tudo para mostrar como os produtos da empresa
podem acrescentar valor.”
Churchill diz que os vendedores devem manter um relacionamento duradouro, porém sem
exageros. O vendedor deve criar valor para os compradores pois é a maneira mais eficiente de
manter os relacionamentos duradouros.
5.5. SEGMENTANDO O MERCADO
Os profissionais de marketing podem escolher entre inúmeras, uma maneira para
segmentar mercados.
Lãs Casas (1997:110) diz:
“Segmentação é um conceito relativamente novo, decorrente da orientação da
comercialização ao consumidor. Para satisfazer as necessidades e desejos de apenas um
indivíduo, como nos produtos sob medida, o trabalho é mais fácil, pois o produto será
adaptado às suas necessidades específicas. Entretanto, quando se trata de venda de
produtos fabricados em massa dirigidos a grandes mercados, formados por consumidores
com diferentes necessidades, o trabalho fica bem mais difícil. Por esta razão que o
agrupamento de características mais comuns facilita ao fabricante ou á empresa
desenvolver e comercializar produtos que se aproximem mais á satisfação das necessidades
do mercado-alvo.
Soriano (2003) diz, “O processo de segmentação de mercado tem início quando os
profissionais de marketing começam a analisar todo o processo que envolve cliente e
produto.”
Lopes (2003) , “Primeiro, segmenta-se o mercado; em seguida, escolhe-se o alvo que se
quer trabalhar, diferenciando-se produtos e serviços de modo atender necessidades e
desejos do
58
público-alvo e, posteriormente posiciona-se o produto como forma de expressar as
diferenças existentes.”
Outras disciplinas contribuíram para os estudos de Segmentação como por exemplo a
Sociologia e a Psicologia como a Segmentação Psicográfica.
5.6. POR QUE SEGMENTAR O MERCADO?
Segundo Lopes (2003) “O objetivo básico da segmentação é concentrar esforços de
marketing em determinados alvos que a empresa entende como favoráveis para serem
explorados comercialmente, em decorrência de sua capacidade de satisfazer a demanda dos
focos, de maneira mais adequada.”
Hijjar (2003), fala sobre o que as empresas vêm descobrindo hoje me dia, “Empresas
dos mais diversos setores vêm percebendo que atuar de forma diferenciada, buscando
atender as diferentes necessidades dos diversos grupos de clientes, é uma das melhores
políticas a ser adotada.”
HSM (2003:75), “ A segmentação é a melhor caminho, Entre outras palavras, tratar
clientes de forma diferente.”
5.7 AS VANTANGENS DE SEGMENTAR O MERCADO
Segundo Richers apud Lopes (2003) existem algumas vantagens em se segmentar o
mercado e são elas:
- Domínio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por certas classes
compradores;
- Maior proximidade ao consumidor final;
- Possibilidade de oferecer bens e serviços a preços altamente competitivos;
- Disponibilidade de ponto de vendas adequados á seus produtos ou serviços;
- Existência de veículo de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos
segmentos visados, etc.
59
CAPÍTULO 6. CONCLUSÃO
Neste trabalho foi possível apresentar algumas das muitas ferramentas das quais tive a
oportunidade de conhecer e de trabalhar. Durante o curso de Administração muitas disciplinas
foram trabalhadas e muitas vezes até relacionadas umas ás outras, no entanto a que eu mais me
identifiquei foi Administração Mercadológica (Marketing) a qual me auxiliou muito neste trabalho,
foi com ela que percebi os diferentes tipos de grupos nos quais empresas tentam cada dia mais
conhecer e conquistar.
Como pudemos ver neste trabalho, o banco esta buscando mudanças estrutural e
tecnológica, desta forma é inevitável que em meio a todo este processo os problemas apareçam e
prejudique o atendimento e conseqüentemente a peça principal e razão da organização que é o
cliente.
Para evitar ou ao menos amenizar os problemas para os clientes, todos os funcionários
das agências, portes regionais e superintendências estão engajados e focados nos projetos e
campanhas que estão sendo lançadas para obter um atendimento com qualidade.
O banco hoje é reconhecido como uma das melhores empresas no setor financeiro
mundial, com um perfil de comprador que esta preste a expandir ainda mais sua atuação no
mercado, os funcionários estão tendo que buscar cada vez mais uma melhor preparação e assim
estão assumindo cargos elevados constantemente.
60
Com certeza após a conclusão do meu estágio fiquei mais preparada para estar
colaborando com a empresa. Os processos internos da empresa ficaram mais claros, comecei a
entender melhor alguns procedimentos e processos realizados pela empresa; o relacionamento com
os profissionais, ou seja meus colegas de trabalho, ficou mais harmônico e proveitoso, por ser uma
agência bancária pequena pude perceber que nada pode passar desapercebido por ninguém, todos
devem falar a mesma língua e saber o que acontece dentro da agência, com isso os clientes também
se beneficiam, o relacionamento com o cliente está sendo priorizado, o atendimento tem que ser
mais que eficaz, tem que ser surpreendente. Fico muito feliz em saber consegui absorver muitas
informações importantes para que essa mudança pudesse acontecer, e feliz em saber que a minha
gerente, que na realidade é a supervisora de estágio da empresa reconheceu o esforço e as
mudanças. Pretendo com certeza estar implantando ou dando sugestões para que as melhorias
citadas no relatório possam ser implantadas.
Com o conhecimento que adquiri poderei aplicar tanto na minha vida profissional quanto
pessoal. Hoje sou caixa executivo dentro da empresa, entretanto almejo seguir carreira dentro dessa
organização que tão bem me acolheu e onde aprendo cada dia mais.
O Grupo Santander Brasil vem crescendo cada vez mais, e mesmo sendo uma empresa
tão grande e lucrativa, devemos ressaltar que a mesma está sempre envolvida com a sociedade de
forma a proporcionar melhores condições de trabalho a seus funcionários e preocupada com
questões de responsabilidade social.
Todavia o Santander, é um banco de oportunidades, onde inúmeros problemas são
encontrados, mas a união para que os mesmos sejam supridos é fantástica, buscando sempre atender
com qualidade e eficiência aos clientes para alta satisfação e vinculação destes. Para poder otimizar
a venda de produtos e serviços, o mais importante é o atendimento, pois o que diferencia um banco
do outro é o bom atendimento, assim com os clientes satisfeitos podemos gerar oportunidades de
vendas e lucratividade.
Acredito que esse tempo de realização do meu estágio foi muito importante, pois aprendi
muito com ele, através das pesquisas realizadas tive um conhecimento maior da organização.
61
CAPITULO 7. BIBLIOGRAFIA
CHURCHILL, Gilbert A. Jr. & PITER, J. PAUL. Marketing: Criando Valor para os Clientes. Editora
Saraiva. 1ª edição. São Paulo, 200.
GRÖNROOS, Cristian. Marketing – Gerenciamento e Serviços. Editora Campus. 6ª edição. Rio de Janeiro. 1993.
KLOTLER, Philip. Administração de marketing. Editora Atlas. 4ª edição. São Paulo. 1996.
KLOTLER, Philip, GARY, ARMSTRONG. “Princípios de Marketing. Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.
1999.
KLOTLER, Philip. Administração de Marketing. Editora Atlas. 10ª edição. São Paulo. 2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. Editora Atlas. 3ª edição. São Paulo. 2002.
MANZO, José Maria Campos. Marketing uma ferramenta para o desenvolvimento. ZAHAR Editores. 6ª edição.
Rio de Janeiro. 1975.
MONTANA, Patrick J. & CHRNOV, Bruce H.. Administração. Editora Saraiva. 19ª edição. São Paulo. 1998.
VAVRA, Terry G.. Marketing de Relacionamento – Aftermarketing. Editora Atlas. 1ª edição – 2ª tiragem. São
Paulo. 1993.
www.santander.com.br, acessado no dia 12/10/2009, ás 11:00 hrs.
62
ANEXOS
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CARTA DE INÍCIO DE ESTÁGIO
Ilmo.Sr.
Professor Marco Antonio Armelin
Coordenador de Estágio do Curso de Administração da FACECAP
Prezado Senhor
Ref.: Início de Estágio do (a) aluno
(a) Adriana Aparecida de Góis
RA: 08267100
Orientado pelo Professor: Anderson Coutrin
Cumprindo determinação de Regulamento do projeto de Estágio Supervisionado do Curso de
Administração da FACECAP – Faculdade Cenecista de Capivari, vimos informar a V. SAS., pela
presente, o início do estágio do(a) aluno(a) acima referido.
Nome do Supervisor: Maria Angélica Miori Degaspare
Telefone Comercial: (19) 3493-9800 E-Mail:[email protected]
Área onde se realizará o Estágio: Atendimento ao Cliente
Início: 01/04/2009 Término Previsto: 30/10/2009 N° de Horas Programadas:600h
Natureza do Estágio: ( ) com vínculo empregatício (X) sem vínculo empregatício ( ) autônomo
Objetivo Geral: Colocar em prática através de vivência profissional os conceitos e definições vistos
nas disciplinas do curso de Bacharelado em Administração.
De acordo com a Legislação de Estágio em vigor, o aluno está segurado contra acidentes pela
apólice de seguro n° da Cia
Rio das Pedras 01 de Abril de 2009.
_________________________________
Carimbo e assinatura do Supervisor
64
CARTA DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Ilmo.Sr.
Professor Marco Antonio Armelin
Coordenador de Estágio do Curso de Administração da FACECAP
Prezado Senhor
Ref.: Conclusão de estágio de:
Adriana Aparecida de Góis
RA: 08267100
Orientado pelo Professor Anderson Coutrin
De acordo com determinação do Regulamento de Estágio da FACECAP, vimos informar a V. As., por
meio desta, que o aluno(a) acima concluiu seu estágio nesta empresa.
Nome do Supervisor na Empresa: Maria Angélica Miori Degaspare
Área onde se Realizou o Estágio: Atendimento ao Cliente ( Área Operacional)
Início de Estágio: 01/04/2009 Término de Estágio: 30/10/2009
Realizado em 07 meses e 600 horas efetivas.
________________________________
Nome e Assinatura do Supervisor
65
AVALIAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Nome do Aluno: Adriana Aparecida de Gois
Empresa em que efetuou o Estágio: Grupo Santander Brasil S/A
Área em que efetuou o Estágio:Atendimento ao Cliente (Área Operacional)
Início do Estágio: 01/04/2009 Término do Estágio: 30/10/2009
Total de Meses: 07 Total de Horas: 600 hrs
Questões
Sim Não
Objetivando sua ambientação houve Apresentação aos demais funcionários? X
Durante estágio desenvolveu entrevistas com gerências? X
Procedeu visitas ás instalações? X
Participou de reuniões para exposições de atividades, organização e produtos da
empresa? X
Desenvolveu tarefas específicas? X
Encontrou dificuldades na sua execução? X
Caso tenha respondido afirmativamente a questão acima, como resolveu suas
dificuldades?
Contou com assistência de supervisor? X
Desenvolveu relatórios de supervisor? X
Apresentou a empresa seu(s) relatórios? X
____________________________
Adriana Apª de Góis
Estagiária da Área Operacional
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AVALIAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Empresa: Grupo Santander Brasil S/A
Ramo de Atividade: Bancário
Área onde se Realizou o Estágio: Área de Atendimento
Nome do Supervisor: Maria Angélica Miori Degaspare
Nome do Estagiário: Adriana Aparecida de Góis
Período de Realização do Estágio: de 01/04/2009 á 30/10/2009
Total de Horas: 600 hrs
Jornada: ( ) Integral (X ) Parcial
1. Favor assinalar com um X as atividades efetivamente desenvolvidas pelo estagiário.
Planejamento Pesquisas Organiz., Métodos e Sistemas X
Laboratório Desenvolv. de Processos Desenvolv. de Produtos
Desenvolv. De Serviços X Projetos Técnicos X Controle de Qualidade X
Manutenção Produção Suprimentos
Compras X Comercialização Auditoria
Finanças X Custos Distribuição
Controladoria Estatística Administração de Pessoal
Jurídico Contabilidade X Almoxarifado X
Benefícios Encargos Processamento de Dados X
Outras:
___________________________________________________________________
2. O nível de preparo profissional do estagiário foi:
Ótimo (X) Bom ( ) Regular ( )
Observações que a empresa julga conveniente:
___________________________________________________________________
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3. Com referência ao nível de integração entre o estagiário e a empresa, assinalar:
Houve treinamento para adaptação? Sim ( ) Não (X)
Houve adaptação espontânea? Sim (X) Não ( )
O relacionamento do estagiário com o supervisor foi:
Bom (X) Regular ( ) Ruim ( )
O relacionamento do estagiário com os colegas foi:
Bom (X) Regular ( ) Ruim ( )
Observações que a empresa julga convenientes?
A estagiária colaborou muito com a empresa uma vez que sempre estava disposta a nos
passar novos conhecimentos e aprender tudo de novo que lhe fora passado.
4. Com referência ao aproveitamento do estágio pelo estagiário, assinalar:
Aprendizagem obtida Boa (X) Regular ( ) Ruim ( )
Interesse demonstrado Boa (X) Regular ( ) Ruim ( )
Autonomia Boa (X) Regular ( ) Ruim ( )
Criatividade Boa (X) Regular ( ) Ruim ( )
Envolvimento Boa (X) Regular ( ) Ruim ( )
5. No que se refere à utilidade do estágio, favor assinalar:
Utilidade do estágio para a empresa foi:
Muito Significativa (X) Parcial ( ) Pouco Expressiva ( )
Utilidade do estágio para o aluno estagiário, foi:
Muito Significativa (X) Parcial ( ) Pouco Expressiva ( )
Sugestões da Empresa:
Para a empresa é importante a relação estágio/empresa, pois compartilha conhecimento e
experiência e é neste tempo que são descobertos novos talentos, onde a empresa sempre contrata.
Data: 30/10/2009
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FICHA DE ESTÁGIO
CURSO Portaria/Decreto
Administração de Empresas Decreto
Nome do Aluno: Adriana Aparecida de Gois
Curso: Administração
Nome da Empresa: Grupo Santander Brasil S/A
Área onde Realizou o Estágio: Fiscal Natureza do Estágio:
( ) Com vínculo empregatício
( ) Autônomo
(X) Sem vínculo empregatício
Estágio com Início em 01/04/2009 Término: 30/10/2009 Total de Horas:600 hrs
Supervisor do Estagiário na Empresa:
Nome: Maria Angélica Miori Degaspare Assinatura e Carimbo
Professor Orientador: Marco Antonio Armelin
Coordenador do Estágio na Faculdade: Marco Antonio Armelin
Relatório entregue em ___/___/___ Autoridade que o recebeu:
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