“ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

(Sacombank )”.

Trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay, mọi doanh nghiệp nói

chung và ngành ngân hàng nói riêng đều phải luôn luôn đổi mới, không ngừng nâng

cao hiệu quả kinh doanh, và nguồn nhân lực là yếu tốt quan tâm hàng đầu. Hiện nay,

con người được xem là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của bất kỳ

một tổ chức nào, có một tác giả đã từng viết “ Nếu chúng ta đều tuyển những người

kém hơn chúng ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những gã lùn. Còn nếu tuyển

những người giỏi hơn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”. Vì

vậy, việc xây dựng nên một nguồn nhân lực phù hợp với mỗi công ty là rất quan trọng.

Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng

nhất trong doanh nghiệp.

Hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các công ty chưa thực sự được

quan tâm đúng mứcđặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong giai đoạn

khó khăn như hiện nay, doanh nghiệp nào cung muốn căt giảm chi phi, chi phi đầu tiên

được nghi đến là chi phi nhân sự. Nhưng nhìn vào thực tiên công tác quản trị nguồn

nhân lực của các doanh nghiệp vừa & nhỏ khiến chúng ta không khỏi lo ngại, công tác

hoạch định nguồn nhân lực gần như không có. Hoạch định nguồn nhân lực là lập

các kế hoạch : tuyển dụng, đào tạo & phát triển, lương bổng & đãi ngộ, giữ nhân viên

giỏi phù hợp với mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các loại

kế hoạch này đều được doanh nghiệp lập hàng năm nhưng điều đáng nói là nó không

thực sự găn kết với mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh và cung không đặt trên

“cái móng” của hoạch định nguồn nhân lực mà gần như mang tinh sự vụ, cảm tinh. Vì

vậy, khi kinh tế khó khăn, người ta muốn căt giảm chi phi nhân sự, trước tiên là chi phi

đào tạo, và sau đó là căt giảm lao động. Rất it nhà lãnh đạo nghi rằng, đây chinh là lúc

doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực . Khi thế giới

ngày càng “phẳng”, các yếu tố máy móc thiết bị & công nghệ đều có thể mua hoặc băt

chước được thì yếu tố nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh không thể hoặc phải

mất thời gian dài mới sao chép được. Thế nên, khi tình hình càng khó khăn, doanh

nghiệp nào có nguồn nhân lực chất lượng cao thì sẽ càng đứng vững và phát triển tốt

đặc biệt là ngành ngân hàng.

Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó và nhận thức được tầm quan trọng của công tác

hoạch định nguồn nhân lực, em quyết định chọn đề tài : “ Một số biện pháp nâng cao

hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

(Sacombank )”. Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài này là giúp ngân hàng tìm hiểu

yếu tố nào thực hiện tốt, yếu tố nào chưa thực hiện tốt trong công tác hoạch định nguồn

nhân lực để giúp ngân hàng tham khảo để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định

nguồn nhân lực. Những nội dụng được nghiên cứu bao gồm khái niệm, mục tiêu, bản

chất, chức năng, hình thức, nội dung và các nguyên tăc hoạch định nguồn nhân lực

cung như cơ sở khoa học để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. Chuyên đề tốt

nghiệp này được ngân hàng đánh giá tốt và thiết thực. Nguồn tư liệu và các cơ sở để

nghiệm đề tài này chủ yếu là từ Ngân hàng Sacombank trên cơ sở tham khảo và các

cuốn sách về quản trị nguồn nhân lực.

Chuyên đề được kết cấu như sau:

Lời mở đầu

I. Cơ sở lý luận chung về hoạch định nguồn nhân lực

II. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Ngân hàng Sacombank

III. Một số giải pháp nâng cao hiệu công tác hoạch định nguôn nhân lực tại

ngân hàng Sacombank

Do việc nghiện cứu và làm đề tài này trong khoảng thời gian 3 tháng là rất han

chế, các dữ liệu chỉ mang tinh tham khảo nên bài chuyên đề tốt nghiệp không tránh

khỏi sai sót và khiếm khuyết. Rất mong nhận được sự quan tâm và đóng góp ý kiến của

Quý Thấy Cô và các Anh Chị trong Ngân hàng.

I.CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực

Đa phần các hoạt động của con người khác loài vật ở chỗ con người biết tư duy, suy nghi, lập luận trước khi làm một việc gì, đó được goị là kế hoạch hay nói cách khác là hoạch định. Và hoạt động kinh doanh cung là một trong các hoạt động của con người. Vì vậy nó cung cần được lập kế hoạch, điều đó giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chinh sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Tại sao phải hoạch định nguồn nhân lực? Nguồn nhân lực luôn luôn thay đổi, phải có kế hoạch để trù tinh tới, đảm bảo cho nó hoạt động tốt hơn. Nguồn nhân lực luôn luôn thay đổi là do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài bao gồm doanh nghiệp khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chinh quyền, đoàn thể cung như các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm sứ mạng và mục đich của công ty, chinh sách và chiến lược của công ty, bầu không khi văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn. Bởi lẽ, qua thời gian mọi thứ đều thay đổi, thay đổi về cơ sở vật chất trong doanh nghiệp, thay đổi về con người, tài chinh, kinh tế xã hội… Do đó nhu cầu về nguồn nhân lực cung thay đổi theo, nếu không có kế hoạch cụ thể thì mọi việc sẽ không trôi chảy không theo một trình tự nhất định. Đó là từ kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp nếu làm tốt thì sẽ hạn chế được rủi ro và ngược lại chẳng hạn như doanh nghiệp nhận được một hợp đồng nhưng lại không lên kế

hoạch trước về nguồn nhân lực để thực hiện cho hợp đồng đó dẫn đến không có công nhân phù hợp nên không thực hiện được hợp đồng, điều đó sẽ gây thiệt hại cho công ty rất nhiều.

Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm săp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.

Vậy hoạch định nguồn nhân lực là gì? Hoạch định là quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó nhằm dự báo những thay đổi cung như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Còn nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước măt và lâu dài của doanh nghiệp. Vậy “hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo cơ quan có đúng số lượng, đúng người, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”(1).

Vậy nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực chinh là bổ sung, duy trì những yếu tố cần thiết, loại bỏ những yếu tố dư thừa nhằm giúp cho việc triển khai thực hiện tiến trình hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức đạt hiệu quả tốt hơn.

1.1.2. Bản chất của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một trong các công việc của các nhà quản trị nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm. Nó đánh giá, phân tich và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức nhằm hoạch định việc tuyển dung, đào tạo, duy trì và phát triển cung như cung cấp những tiện nghi cho người lao động trong tổ chức, giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chinh sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có (1): Nguyên Hữu Thân, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thông Tin, 1991, trang 124

đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thăng lợi các mục tiêu của nó. Từ đó giúp các nhà quản trị có phương pháp quản trị nguồn lực của mình, bảo đảm săp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết. Nếu thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phi, còn thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng nhu cầu có thể làm doanh nghiệp đánh mất cơ hội kinh doanh. Điều đó giúp nhà quản trị nhìn nhận rõ các bộ phận trong doanh nghiệp có ăn khớp với nhau hay không. Có khi bộ phận này thừa nhân viên nhưng bộ phận kia lại thiếu nhân viên, công tác hoạch định sẽ giúp điều chỉnh số lương nhân viên cho phù hợp đồng thời hạn chế có nhiều người có cùng quyền hành, chức vụ trong tổ chức gây rối loạn nội bộ nhằm găn kết nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Và sẽ tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho nhân viên, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn… giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình.

Khác với các hoạch định khác như hoạch định vật tư, hoạch định marketing, hoạch định sản xuất…, hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến con người. Nó nằm vị tri đầu tiên trong toàn bộ tiến trình các hoạch định, có con người thì mới làm việc được. Muốn hoạch định một chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing, chiến lược sản xuất hay mua săm một máy móc thiết bị nào đó thì điều đầu tiên là phải có nguồn nhân lực để làm, nếu không có nhân lực để làm thì những công việc đó không thể thực hiện được. Nếu hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định marketing là các kế hoạch cụ thể cho sản phẩm, hàng hóa, nguyên vật liệu… và những chiến lược kinh doanh phát triển hàng hóa, dịch vụ, thì hoạch định nguồn nhân lực là các kế hoạch cụ thể cho việc bố tri, sử dụng con người, cung cấp đủ nguồn nhân lực cho công việc. Nếu mục tiêu của hoạch định marketing là gia tăng doanh số, gia tăng thị phần, giảm chi phi sản xuất thì mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cho công ty và giảm chi phi sử dụng lao động. Hoạch định nguồn nhân lực là việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty, là lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực như thế nào, cân đối giữa nguồn nhân lực với các mục tiêu kinh doanh của công việc.

Bản chất của hoạch định nguồn nhân lực còn là sự dự báo cung cầu về nguồn nhân lực và cung cấp các thông tin cho việc xây dựng các chinh sách phát triển và đào tạo nhân sự. Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp dự báo được giữa cung và

cầu nhân lực có cân đối với nhau hay không, nếu thừa hoạt thiếu nhân viên thì sẽ có được các giải pháp thich hợp, cụ thể nếu thừa nhân viên thì nên giảm biên nhân viên, thuyên chuyển, giảm quy mô cấu trúc tổ chức… nếu thiếu nhân viên nên tuyển thêm, làm thêm giờ… biết được số lượng nhân viên cho từng vị tri công việc, phẩm chất kỹ năng cần thiết và khi nào thì cần. Từ đó có chinh sách đào tạo hợp lý thì đội ngu nhân viên mới đáp ứng được yêu cầu của công ty. Do đó, hoạch định nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.

1.1.3. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lựcThứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn

nhân lực trên cơ sở găn nguồn nhân lực với tổ chức lại với nhau. Hoạch định nguồn nhân lực là một việc không thể thiếu khi muốn thực hiện các công tác hoạch định khác, muốn hoạch định mua săm máy móc thiết bị đầu tư thì phải hoạch định nhân lực để sử dụng máy móc thiết bị đó, nếu không hoạch định nguồn nhân lực hoặc hoạch định nguồn nhân lực không phù hợp sẽ dẫn đến không có người sử dụng, ngày nay máy móc thiết bị rất đăt tiền và công nghệ ngày càng tiến bộ, do đó phải hoạch định nguồn nhân lực phù hợp để sử dụng nguồn lực khác hiệu quả nhất. Bởi lẽ, hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.Chúng ta sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào, khi nào doanh nghiệp cần họ, họ cần phải có những kỹ năng như thế nào, doanh nghiệp đã có sẵn những người thich hợp chưa, hoạch định nguồn nhân lực chinh là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.

Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.Thông qua việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau như thế nào. Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không. Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không.

Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn cho việc ra quyết định về nhân sự. Để đưa ra một quyết định đúng đăn thì công tác hoạch định phải được thực hiện một cách hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiên và mang tinh khách quan, khoa học.

Thứ tư, công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức.Vì quá trình hoạch định tài nguyên nhân sự tốt, khi thực hiện sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có năng lực phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai .

Thứ năm, hoạch định tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phi do phải tuyển chọn , đào tạo lại cung như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc, mục tiêu, nguyên tăc và chức năng của hoạch định nguồn nhân lực.

Thứ sáu, hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Hoạch định nói chung giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, còn hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện bố tri nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả.

Thứ bảy, hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết sẵn sàng đối phó với mọi tình huống có thể xảy ra trong quá trình thực hiện, chủ động, giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Đồng thời có thể kiểm tra lại các sự kiện có thể xảy ra trong quá khứ và hiện tại, từ đó dự đoán lập ra kế hoạch trong tương lai. Qua đó, làm tăng khả năng đạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn của tổ chức, giúp tổ chức thich nghi với sự thay đổi của môi trường bên ngoài.Trong nền kinh tế thị trường công tác hoạch định được sử dụng nhằm giảm tối đa các bất trăc, rủi ro và giảm bớt các sai lầm và lãng phi.

1.2. MỤC TIÊU, NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Mục tiêu hoạch định nguồn nhân lựcHoạch định nguồn nhân lực nhằm giải quyết khi doanh nghiệp có người thay

thế, thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác khi có nhân viên bị sa thải, nghỉ

hưu. Ở một doanh ngiệp nào theo thời gian cung có sự thay đổi về nhân lực, nhân viên trong công ty đến tuổi nghỉ hưu là điều tất nhiên, theo thời gian nền kinh tế thay đổi, cấu trúc tổ chức của công ty cung thay đổi, vì vậy số lượng nhân viên ở mỗi bộ phận cung thay đổi có bộ phận thiếu nhân viên có bộ phận thừa nhân viên do đó cần có sự thuyên chuyển cung như việc thăng tiến của các nhân viên. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp lên kế hoạch cụ thể cho việc điều chỉnh, bố tri nhân viên trong doanh nghiệp phù hợp, cung cấp đầy đủ nhân viên cho công ty.

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển nguồn nhân lực cho công ty cả về chất lượng lẫn số lượng, đối phó với các tình huống bất trăc có thể xảy ra. Ngày nay lợi thế cạnh tranh lớn nhất là nằm ở con người, một công ty muốn phát triển thì phải có đủ nhân lực, theo thời gian công ty lớn dần, lớn về vốn, về cơ cấu tổ chức, lớn về tài sản…đồng nghia với việc số lượng nhân viên cung tăng dần, bởi vì con người làm ra tất cả, con người quản lý cơ sở vật chất của công ty nếu không có nhân viên hoặc nhân viên không đủ sẽ gây lãng phi cơ sở vật chất làm đình trệ sự phát triển của công ty. Hoạch định nguồn nhân lực còn giúp công ty đối phó với các tình huống bất trăc có thể xảy ra, chẳng hạn nhân viên công ty bị tai nạn đột xuất, hoặc đột nhiên xin nghỉ việc…hoạch định nguồn nhân lực sẽ có đội ngu nhân viên dự phòng có thể đối phó với các tình huống bất trăc trên giúp công ty không bị thiệt hai nhiều do thiếu nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cho sản xuất, cho công việc. Nếu mua máy móc về mà không có nhân công thì sẽ không ai làm, hoặc nguồn nhân lực không đủ để vận hành cái máy đó gây sử dụng không hiệu quả chiếc máy đó làm lãng phi tiền bạc. Hoặc nếu một công việc chỉ cần một nhân viên có thể hoàn thành nhưng lại giao cho hai, ba nhân viên thì sẽ không tốt, thứ nhất dê xảy ra tình trạng ỷ lại giữa các nhân viên, thứ hai dê dẫn đến tình trạng rối loạn quyền hạn giữa nhân viên này với nhân viên khác, quan trọng nhất là gây lãng phi chất xám dẫn đến lãng phi tiền bạc do sử dụng nhân viên không hợp lý. Ngược lại nếu tinh chất công việc cần hai mươi nhân viên nhưng chỉ giao cho mười lăm nhân viên thì sẽ làm cho tiến độ hoàn thành công việc chậm dẫn đến hiệu quả thực thi kế hoạch của công ty thấp gây tổn thất cho công ty có thể về tài chinh hoặc uy tin của công ty. Vì vậy hoạch định số lượng nhân viên đủ, đúng cho công việc rất là quan trọng. Điều đó giúp doanh nghiệp đạt được kế hoạch đề ra đúng thời hạn, nhà quản trị nhân sự có thể tinh toán được số lao động cần thiết cho năm tới một cách ổn định, không bị khủng hoảng thừa hoặc thiếu nhân viện.

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngu nhân viên nồng cốt, cơ hữu luôn sẵn sàng hoàn thành những nhiệm vụ cho công ty trong mọi tình huống. Đội ngu nhân viên nồng cốt trong công ty là những giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó phòng ban, hoạch định nguồn nhân lực là hoạch định các vị tri chức danh đó, ai sẽ được đề bạt, đề cử vào vị tri đó trong tương lai. Một nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo, làm việc hết mình vì công ty, xem công ty như nhà của mình, có đầy đủ kỹ năng trình độ cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp ngay hiện tại và trong tương lai, sẵn sàng đáp ứng mọi công việc của tổ chức mọi nơi, mọi lúc một cách tốt nhất là mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực. Muốn được như vậy doanh nghiệp phải làm cho lợi ich của mỗi nhân viên găn liền với lợi ich của tập thể, của công ty, làm cho nhân viên thấy được nếu công ty hoạt động có hiệu quả thì mình cung có phần. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng nên một đội ngu nhân viên găn bó, trung thành với công ty của mình. Hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp nhất ngay từ khi tuyển dụng như vậy sẽ giảm rất nhiều chi phi cung như ngay từ đầu đã tạo ra được một nguồn nhân lực nồng cốt, cơ hữu cho công ty.

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo xây dựn nguồn nhân lực thành thế mạnh canh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Bởi lẽ, nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức: Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chinh là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn- con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu; Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tinh chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị tri quan trọng: Nguồn nhân lực có tinh năng động, sáng tạo và hoạt động tri óc của con người ngày càng trở nên quan trọng; Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.

1.2.2. Nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định là một công việc khoa học, chinh vì vậy nó cần phải tuân theo những quy luật khách quan nhất định. Một trong những công cụ quan trọng nhất để đảm bảo cho công tác hoạch định luôn tuân theo các quy luật khách quan đó là việc định ra những nguyên tăc. Trên phương diện lý thuyết áp dụng cho công tác hoạch định nói chung cung như công tác hoạch định nhân sự nói riêng đều được tiến hành theo những nguyên tăc cơ bản sau :

Nguyên tắc hoạch định dựa trên các dự báo khoa học về nhu cầu nguồn nhân lực trong sản xuất kinh doanh của công ty. Hoạch định nguồn nhân lực mà không đúng với dự báo trong sản xuất kinh doanh, dự báo trong công việc thì sẽ bị thất bại. Bởi lẽ ta phải dự báo được khối lượng sản phẩm cần làm thì mới ước tinh được lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu. Ngoài ra muốn hoạch định nguồn nhân lực tốt thì phải dựa trên các dự báo về khả năng sẵn có về nhân sự của doanh nghiệp, dự báo về số người thay thế dự kiến, chất lượng hay nhân cách của sinh viên, dự báo khả năng đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai. Nếu không có các dự báo này thì hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện được nếu thực hiện cung sẽ thất bại.

Nguyên tắc hoạch định căn cứ vào khả năng của công ty, vào quyền lợi của cá nhân, quyền lợi tập thể. Bất cứ làm một việc gì phải kết hợp cả ba yếu tố này. Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chinh cung làm doanh nghiệp xem xét lại nhân lực của mình do đó phải hoạch định nhân lực sao cho đủ với tổng ngân sách tiền lương mà công ty đưa ra, có đúng với khả năng của công ty thì quyền lợi của mỗi cá nhân cung như quyền lợi của tập thể mới được thỏa mãn. Nếu khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà vượt quá khả năng của công ty vi dụ như khả năng về tài chinh thì hiển nhiên là công ty không có đủ tiền để trả lương cung như các chế độ phúc lợi khác dẫn đến nhân viên bất mãn với công ty làm việc không hiệu quả. Hoặc công tác hoạch định chỉ quan tâm đến quyền lợi, lợi ich chung của tập thể mà không quan tâm đến lợi ich của mỗi nhân viên cung gây sự bất mãn, không có hứng thú làm việc, ngược lại nếu chỉ quan tâm đến cá nhân mà không nghi tới lợi ich tập thể thì công ty đó chăc chăn sụp đổ. Vì hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động cực kỳ quan trọng nên khi thực hiện nó phải dựa trên cả ba yếu tố không được bỏ soát một yếu tố nào.

Nguyên tắc tuân thủ pháp luật. Bất kỳ một công việc gì liên quan đến con người thì phải tuân thủ theo pháp luật. Chẳng hạn pháp luật quy định người lao động phải trên 15 tuổi, phải lập quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc, một ngày làm việc bao nhiêu tiếng, 1 tuần làm việc bao nhiêu ngày, hoạch định nguồn nhân lực cung không

ngoại lệ, nó phải được thực hiện dựa trên các điều đó nếu không sẽ không có tinh khả thi.

Nguyên tắc bảo đảm công việc tiến hành trôi chảy trong hiện tại và trong tương lai. Hoạch định nguồn nhân lực là để đảm bảo cung cấp đủ nhân lực cho công việc nhằm đảm bảo tiến độ công việc, đảm bảo công việc được thực hiện thuận lợi. Nếu hoạch định nguồn nhân lực mà không dựa trên điều này thì sẽ sai mục đich của nó. Vậy thì việc hoạch định không còn ý nghia nữa. Vì vậy khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên nguyên tăc này, như thế nó mới đúng mục đich, mới thể hiện được hiệu quả, lợi ich của công tác hoạch định nguồn nhân lực.

Nguyên tắc khoa học. Vì hoạch định nguồn nhân lực là một công việc khoa học nên tất nhiên được tiến hành theo nguyên tăc khoa học. Đây là nguyên tăc đảm bảo tinh lôgic của kế hoạch, phù hợp với mục tiêu đã đề ra, làm việc có kế hoạch theo tiến trình công việc được săp xếp ngăn năp, hợp lý, chặt chẽ, cụ thể, rõ ràng; coi trọng tinh thiết thực và hiệu quả; có kỹ năng nghề nghiệp tốt, với ý thức tổ chức kỷ luật cao; có khả năng dự liệu được tiến trình phát triển và kết quả của công việc. Bất kỳ một công việc nào cung cần thực hiện theo nguyên tăc khoa học và công tác hoạch định nguồn nhân lực cung không ngoại lệ.

Nguyên tắc khách quan. Công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được xem xét trong các điều kiện, hoàn cảnh lịch sử khác nhau, đặt trong trạng thái động, khuynh hướng chung là phát triển. Nguyên tăc khách quan đòi hỏi việc nhận thức phải dựa vào những cơ sở thực tế khách quan, xuất phát từ chinh bản thân công tác hoạch định nguồn nhân lực, từ những thuộc tinh và mối liên hệ vốn có của nó, từ những quy luật vận động và phát triển của bản thân nó; không thể dựa vào ý muốn chủ quan hoặc lấy ý chi chủ quan áp đặt cho thực tế, đồng thời không được căt xén, không được gán ghép cho nó những gì mà nó vốn không có. Năm vững và vận dụng đúng đăn nguyên tăc khách quan sẽ góp phần thiết thực trong việc xây dựng năng lực tư duy biện chứng cho các nhà quản trị nguồn nhân lực. Việc quán triệt nguyên tăc này giúp họ thấy được rằng, phải quan sát các sự vật và hiện tượng trong thực tế hoặc phải tiến hành các thi nghiệm khoa học để có được những tư liệu cần thiết nhằm rút ra tri thức khoa học đúng đăn. Những kết quả nghiên cứu phải được kiểm tra, đối chiếu, so sánh và đánh giá có phù hợp với hiện thực khách quan hay không. Năm vững nguyên tăc khách quan giúp các nhà quản trị hiểu được sự cần thiết phải quan sát thực tế một cách tỉ mỉ, chinh xác; phải xuất phát từ bản thân công tác hoạch định nguồn nhân lực, phải xem xét đối tượng đúng như nó vốn có trong thực tế.

Nguyên tắc năng động. Chinh là giải quyết công việc một cách nhanh chóng, chủ động, sáng tạo. Công tác hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi sự năng động, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cao để đưa ra các quyết định đúng đăn và sáng suốt. Nhà hoạch định không được thụ động, trông chờ, ỷ lại vào tập thể, vào lãnh đạo, chỉ huy cấp trên, không chấp hành các nghị quyết, quyết định, chỉ thị một cách máy móc, cứng nhăc, giáo điều, mà phải sáng tạo, linh hoạt theo quan điểm "di bất biến ứng vạn biến” cho phù hợp với tinh chất, đặc điểm, yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ của công ty. Để đáp ứng yêu cầu của thực tiên và trong nền kinh tế - xã hội trong sự nghiệp đổi mới toàn diện và tăng cường hội nhập quốc tế, các nhà hoạch định luôn phải có các quyết định đúng đăn, kịp thời và lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức thực hiện đạt kết quả tốt trong thực tiên. Điều đó chỉ có thể có được khi các nhà hoạch định có khả năng làm việc độc lập, tự chủ, năng động, sáng tạo, nhạy bén, dám nghi, dám đề xuất chủ trương, sáng kiến, dám quyết đoán, dám làm, dám chịu trách nhiệm trước tập thể về các quyết định và việc làm của mình đúng chức trách, nhiệm vụ được giao.

Ngoài ra còn rất nhiều nguyên tăc khác mà công tác hoạch định nguồn nhân lực cung cần nên tuân thủ như nguyên tăc hệ thống, nguyên tăc thừa kế, nguyên tăc hiệu quả, nguyên tăc tập trung vào măc xich chủ yếu, nguyên tăc bi mật trong kinh doanh… Tuy nhiên khi thực hiện hoạch định không cần phải áp dụng tất cả các nguyên tăc trên mà chỉ cần áp dụng những nguyên tăc cần thiết, thich hợp.

1.2.3. Chức năng của hoạch định nguồn nhân lựcTrong quản trị nguồn nhân lực thì hoạch định nguồn nhân lực là một trong

những chức năng chủ yếu, quan trọng không thể phủ nhận được. Nhưng khi chúng ta xem hoạch định nguồn nhân lực như một quá trình, một hoạt động thì nó cung có những chức năng riêng của mình. Muốn thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tốt thì điều cần thiết là phải năm vững những chức năng mà nó đảm nhiệm. Hoạch định nguồn nhân lực có những chức năng chủ yếu sau:

Hoạch định nguồn nhân lực là phải xây dựng được kế hoạch cụ thể về cung cấp nguồn nhân lực cho sự phát triển của công ty, phải xây dựng được kế hoạch cụ thể đảm bảo đủ nguồn nhân lực để thay thế, phục vụ nhu cầu đầu tư. Khi công ty phát triển thì nhu cầu nhân lực tăng về số lượng, về trình độ, về khả năng chuyên môn. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ phải vạch ra kế hoạch cụ thể về việc tuyển dụng thêm nhân viên cung như đưa ra các biện pháp cụ thể để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo

có đủ nguồn nhân lực để đề phòng các tình huống bất trăc xảy ra như nhân viên nghỉ việc đột xuất, tai nạn bất ngờ, thăng chức…

Hoạch định nguồn nhân lực là phải đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực của công ty thành lợi thế cạnh tranh của công ty. Ngày nay người ta cho rằng lợi thế cạnh tranh lớn nhất là nằm ở con người. Hoạch định nguồn nhân lực đề ra lợi thế cạnh tranh nằm ở đâu, vạch ra các kế hoạch để loại bỏ những điểm yếu kém, xây dựng và phát huy những điểm mạnh của nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển, sứ mệnh của công ty. Xây dựng nên một đội ngu nhân viên nồng cốt, một lợi thế cạnh tranh lớn nhất, vững mạnh nhất cho công ty.

Hoạch định nguồn nhân lực là phải xây dựng được mục tiêu đúng đăn và sử dụng tốt nguồn nguồn nhân lực của doanh nghiệp, dựa trên việc phân tich môi trường, nhu cầu công việc…hoạch định nguồn nhân lực sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự hợp lý. Từ đó đưa ra những dự báo nguồn nhân lực về tuyển chọn, săp xếp, tổ chức thực hiện, nếu thiếu sẽ tuyển chọn thêm, nếu thừa thì thuyển chuyển nhân viên trong nội bộ công ty, sa thải những nhân viên ở những vị tri không cần thiết để tiết kiệm chi phi.

Hoạch định nguồn nhân lực là phải vạch ra trước vị tri của từng nhân viên phù hợp với năng lực của họ nhằm khai tác tối đa năng suất làm việc của nhân viên để đạt hiệu quả cao trong công việc. Một trong những mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực cung chinh là mục tiêu của việc bố tri và sử dụng nhân sự đó là đảm bảo đúng số lượng, đúng người, đúng chỗ và đúng thời hạn. Hoạch định nguồn nhân lực vạch ra cho việc bố tri nhân viên một kế hoạch cụ thể, rõ ràng để biết được giữa cung ứng và nhu cầu nhân sự thừa thiếu bao nhiêu, đảm bảo huy động và sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có để thực hiện có hiệu quả những quyết định quản trị đã được xác định. Sau đây là một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả bố tri và sử dụng nhân sự: Trong ngăn hạn, hoạt động này thường tập trung giải quyết ba vấn đề thường xảy ra là tinh thời vụ trong kinh doanh, cao điểm của sản xuất, giảm sản lượng, có thể có các giải pháp như: làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ, hợp đồng có thời hạn, cử cán bộ đi đào tạo, giảm thời gian làm việc…; Trung hạn sẽ xảy ra thiếu nhân sự, thừa nhân sự, nhân sự sẽ đáp ứng đủ nhu cầu hoạch định nguồn nhân lực phải tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ, giảm sử dung nguồn nội bộ với một số vị tri, sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân sự…; Trong dài hạn hoạch định nhân sự phải tạo ra được sự hài hòa giữa dự báo nhu cầu nhân sự và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp.

Đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng về lâu dài. Mục đich cuối cùng của hoạch định nguồn nhân lực chinh là giúp công ty kinh doanh có hiệu quả

muốn vậy thì phải thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Mọi sự thõa mãn khách hàng đều đến từ việc giao tiếp giữa người này với người sẽ khó có thể làm khách hàng thoả mãn chỉ đơn thuần bằng việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Ngoài chất lượng sản phẩm, khách hàng còn mong muốn nhận được thái độ phục vụ ân cần, niềm nở, tác phong chuyên nghiệp, dịch vụ bảo hành uy tin,... Giao tiếp chinh là yếu tố quan trọng quyết định sự thoả mãn của khách hàng. Nhiều khách hàng đã thay đổi nhà cung ứng của mình vì sự thờ ơ lãnh đạm của một hay nhiều cá nhân trong công ty, hay không được phục vụ một cách chu đáo do thiếu nhân viên. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực sẽ phải giúp doanh nghiệp tuyển đúng người, đúng số lượng.

1.2. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Cơ sở khoa học của hoạch định nguồn nhân lực là những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này.

1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh ngiệp

1.3.1.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chinh doanh nghiệp đó: Những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức, số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc là bao nhiêu. Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: ngăn hạn, trung hạn và dài hạn và được xây dựng tương ứng với nó cung cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngăn hạn về nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, găn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, muốn hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1.2. Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp

Lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ có sự thay đổi như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động, còn những thay đổi do sự văng mặt, sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trước được ... Các nhà quản lý nhân lực phải dự báo trước được những thay đổi này nếu muốn hoạch định nguồn nhân lực, đồng thời phải phân tich thực trạng nguồn nhân lực

trong công ty nhăm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó giúp ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cung như là nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.3. Khả năng tài chính, đào tào, huấn luyện của công ty

Muốn thực hiện hoạch định nguồn nhân lực thì phải tốn tiền không có tiền thì không thể thực hiện việc hoạch định được, cung như nếu công ty không có tiền thì khổng thể trả lương, không thể thỏa mãn nhu cầu vật chất của nhân viên.Đồng thời khả năng đào tạo, huấn luyện của công ty không có thì hoạch định nguồn nhân lực cung không được, nếu công ty không có khả năng đào tạo, huấn luyện thì sẽ không thể huấn luyện, đào tạo nhân viên đáp ứng nhu cầu công việc đưa ra, không thể thực hiện các mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực được. Vì vậy khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực phải xem công ty đủ khả năng tài chinh củng như khả năng đào tạo, huấn luyện nhân viên được.

1.3.1.5. Khả năng chỗ ngồi làm việc, chỗ đứng để điểu khiển máy móc thiết bị của công nhân

Hoạch định nguồn nhân lực là để tuyển thêm nhân viên hay thuyên chuyển, thay thế nhân viên, nếu công ty không có chỗ cho nhân viên ngồi làm việc hay không có chỗ cho nhân viên đứng để điều khiển máy móc thiết bị thì không thể tuyển thêm nhân viên được, điều đó sẽ gây rối loạn trong toàn bộ công ty cung như dây chuyền sản xuất. Vì vậy chỉ khi náo công ty thừa chỗ ngồi làm việc hay trống vị tri làm việc trong dây chuyền sản xuất thì mới nên thực hiện hoạch định nguồn nhân lực. Do đó trước khi thực hiện công tác này, nhà hoạch định cần phân tich, xem xét yếu tố này, phải dựa trên những yếu tố này mà hoạch định.

1.3.1.6. Tính đặc trưng của ngành nghề, cấu trúc tổ chức công ty

Dù biết rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực nhưng trong thực tế không phải công ty nào cung có các chinh sách tuyển dụng và đào tạo nhân sự tốt. Nguyên nhân thường do tinh đặc trưng ngành nghề và cấu trúc tổ chức công ty không cho phép ban giám đốc phát triển nhân sự một cách hiệu quả (quy trình định sẵn, nhân viên được đặt dưới sự kiểm soát găt gao theo từng cấp bậc, ngân sách được phân bổ cố định). Vì vậy mà công tác hoạch định nguồn nhân lực cung phụ thuộc rất nhiều vào việc này.

1.3.1.7. Văn hóa trong doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một tổng thể phức tạp, bao gồm rất nhiều yếu tố cấu thành và quan hệ biện chứng với nhau để tạo nên sự khác biệt và khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Những yếu tố cơ bản tạo nên giá trị và sự khác biệt của doanh nghiệp gồm tri thức, kiến thức của người lãnh đạo và của đội ngu nhân viên; đạo đức, phong cách sống của từng cá nhân và tập thể; quy chế, nội quy được ban hành; điều lệ hoạt động, các quy chế của tổ chức, sự phân định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa các phòng ban, thái độ ứng xử giữa các nhân viên, nhân viên sử dụng thời gian như thế nào, phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị ra sao. Bên cạnh đó, việc vận dụng tập quán, tin ngưỡng của mỗi vùng, miền cung ảnh hưởng trực tiếp tới từng cá nhân trong doanh nghiệp. Ngoài ra, sự hiểu biết về những giá trị thẩm mỹ cung được vận dụng để biểu hiện về mặt hình thức đối với mỗi doanh nghiệp như logo, khẩu hiệu thương mại, bài tri văn phòng, phong thái giao tiếp... Và cuối cùng, một yếu tố đáng lưu tâm là thái độ ứng xử với khách hàng cung như người tiêu dùng của mỗi doanh nghiệp cung chinh là biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp. Do đó, công tác hoạch định chịu ảnh hưởng rất lớn của văn hóa trong doanh nghiệp, vì vậy các nhà hoạch định cần phân tich kỹ trước khi tiến hành.

1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1. Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp có dồi giàu hay không, trình độ kỹ năng của đội ngu lao động bên ngoài doanh nghiệp, so sánh giữa mức cung nhân lực hiện tại và trong tương lai để có thể dự báo chinh xác nhu cầu nguồn lực cho công ty. Trước sự phát triển của xã hội, trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các doanh nghiệp cung phải biết thich ứng với sự phát triển đó nếu không muốn bị lạc hậu. Chinh vì vậy khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực phải biết được nguồn để tuyển dụng nếu không năm băt được trình độ, chất lượng nguồn nhân lực bên ngoài thì khó có thể thực hiện hoạch định được.

1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành trong nước cung như sự cạnh tranh có tinh chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phi cho lao động, phải tiết kiệm chi phi tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnh

cạnh tranh, phải biết được các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện nào của ứng viên có các kỹ năng cao, khan hiếm trên thị trường địa phương ra sao. Các nhà hoạch định phải dựa trên những điều này để hoạch định nguồn nhân lực sao cho nguồn lực của doanh nghiệp trở thành thế mạnh của doanh nghiệp. Từ đó các doanh nghiệp sẽ có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn.

1.3.2.3. Pháp luật

Những thay đổi về chinh trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của một tổ chức chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp, luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc v.v sẽ ảnh hưởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao. Kinh tế phát triển, pháp luật sẽ ngày một hoàn thiện hơn, điều chỉnh chặt chẽ hơn các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mặt khác trong bối cảnh hội nhập quốc tế đang ngày một sâu và rộng, các quốc gia thường xuyên ký kết các hiệp định thương mại song phương với nhau, tich cực tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế ... thì những quy định pháp luật về kinh doanh là vô cùng phức tạp. Vì vậy khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực, các nhà hoạch định cần phải phân tich, năm rõ pháp luật thì mới đưa ra được chinh sách đúng đăn.

1.3.2.4. Dự báo về kinh tế, xã hội, dân số

Đây là một trong những cơ sở không kém phần quan trọng trong việc thực hiện công tác hoạch định nhân sự. Hoạch định nguồn nhân lực cho công ty thì phải biết được tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước như thế nào, lạm phát hay giảm phát, dân số trong nước tăng bao nhiêu phần trăm, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động chiếm bao nhiêu phần trăm trong tương lai. Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực của một tổ chức. Dó đó hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên những yếu tố này.

1.4. NỘI DUNG, HÌNH THỨC CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.4.1. Nội dung của hoạch định nguồn nhân lựcNội dung của hoạch định nguồn nhân lực gồm 4 phần cơ bản: Mục tiêu, biện

pháp, nguồn lực và tổ chức thực hiện:

Mục tiêu: Hoạch định nguồn nhân lực chinh là đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc, nhu cầu sản xuất , đồng thời đảm bảo đủ số lượng nhân viên phù hợp với quy mô của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực cung nhằm phát triển nguồn nhân lực cho công ty, đảm bảo thế mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển bổ sung cho các bộ phận, giảm tỷ lệ văng mặt, đi trê trong nhân viên xuống càng it càng tố, giảm số lần khách phàn nàn vì cung cách phục vụ của nhân viên, xác định số lượng các khóa đào tạo và số lượng nhân viên tham dự trong năm. Hoạch định nguồn nhân lực là để linh hoạt trong việc thay đổi, thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phân khác và xây dựng được một đội ngu nhân viên nồng cốt, cơ hữu luôn sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của công ty trong mọi tình huống.

Giải pháp: Theo thời gian mọi thứ đều thay đổi đặc biệt là con người cung như nhu cầu của con người vì vậy cần phải lên kế hoạch cụ thể cho nguồn nhân lực của công ty được sử dụng một cách tốt nhấ. Các giải pháp đáp ứng về nhân lực trong dài hạn và các giải pháp về nguồn nhân lực nhân lực trong ngăn hạn như thừa nhân sự thì nên giảm quy mô cấu trúc tổ chức hay sa thải, tái tổ chức còn thiếu nhân viên thì nên làm thêm giờ hay tuyển thêm nhân viên làm thời vụ…Hoạch định nguồn nhân lực cung là nền tảng và đưa ra giải pháp về tuyển dụng, bố tri và săp xếp nhân viên, đào tạo huấn luyện, đãi ngộ nhân sự để đạt được hiểu quả tốt nhất.

Nguồn lực: Bao gồm nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp và nguồn lực bên trong doanh nghiệp. Đối với nguồn lực bên ngoài hoạch định nguồn nhân lực phải biết được có bao nhiêu phần trăm lao động đã được đào tạo, bao nhiêu phần trăm lao động chưa tham gia đào tạo và bao nhiêu phần trăm lao động chưa có việc làm và đưa ra những thuận lợi và khó khăn để có định hướng nhân sự phù hợp. Đối với nguồn lực bên trong hoạch định nguồn nhân lực phải cho biết được năng lực làm việc của mỗi người, nhu cầu thuyên chuyển của mỗi nhân viên để bố tri vị tri làm việc phù hợp. Từ đó so sánh

giữa mức cung nhân lực hiện tại và trong tương lai, tình hình kinh tế thị trường để dự báo nhu cầu nguồn lực phù hợp với công ty

Tổ chức thực hiện là một trong những nội dung của hoạch định nguồn nhân lực đó là phân tich môi trường bên ngoài và môi trường doanh nghiệp gồm kinh tế, xu hướng cạnh tranh, thay đổi công nghệ, dân số, văn hóa và chất lượng cuộc sống trong tổ chức, so sánh thực tế nhân sự trong công ty với các công ty trong ngành để đối chiếu và rút ra kết luận. Tiếp theo dự báo nhu cấu nhân sự gồm doanh nghiệp có nhu cầu gì về các loại nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò và chức năng khác nhau, yêu cầu về trình độ kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sử dụng cho các xu hướng phát triển, tương lai là gì. Tiếp đến là đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp gồm đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp, đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố tri và sử dụng: tại doanh nghiệp có bao nhiêu người trong mỗi công việc, trong thời gian tới ước tinh mỗi công việc có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cu, bao nhiêu người sẽ chuyển sang chỗ khác, và bao nhiêu người sẽ rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó.

1.4.2. Hình thức hoạch định nguồn nhân lựcHoạch định chiến lược nguồn nhân lực. Hoạch định chiến lược nguồn nhân

lực là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và duy trì sự thich nghi chiến lược giữa một bên là mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp, bên kia là kế hoạch về nguồn nhân lực, xác định linh vực nào, ngành nghề nào nên phát triển, đào tạo và phát triển những ai để đáp ứng đúng nhu cầu chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong toàn bộ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thường có thời gian từ 10 đến 15 năm. Đó là quá trình liên kết kế hoạch nguồn nhân lực với định hướng chiến lược của công ty. Dựa trên phân tich môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dựa trên mục tiêu được đề ra từ sứ mạng của công ty mà các nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp, từ đó đưa ra nhu cầu nhân sự. Sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thich với nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình, chẳng hạn như chiến lược

dẫn đạo chi phi sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phi đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty.

Hoạch định nguồn nhân lực chiến thuật, thường liên quan đến các quyết định ngăn hạn về nguồn nhân lực như làm cái gì, ai là người làm cái đó. Hoạch định nguồn nhân lực tác nghiệp sẽ đưa ra các mục tiêu định lượng và định tinh về nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Nó thường là kế hoạch theo năm, kế hoạch theo quý. Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực chiến thuật là giải quyết những vấn đề thực hiện các kế hoạch dài hạn, kế hoạch chiến lược.

Hoạch định nguồn nhân lực tác nghiệp. Đây là hoạch định nguồn nhân lực trong ngăn hạn chủ yếu là cho các dự án ngăn hạn như quảng cáo, tuyên truyền sản phẩm, thường được thực hiện cho kế hoạch tháng hoặc kế hoạch tuần. Nội dung của nó là xây dựng những biện pháp cụ thể về nguồn nhân lực như làm cái gì, ai làm, làm ở đâu, nguồn lực nào được sử dụng chẳng hạn như nhân viên làm việc thời vụ. Hoạch định nguồn nhân lực tác nghiệp chinh là tổ chức thực hiện nội dung của các kế hoạch chiến thuật đã đề ra.

Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn. Hoạch định ngăn hạn là những kế hoạch cho từng ngày, từng tháng hay từng năm. Quản trị viên lập kế hoạch ngăn hạn để hoàn thành những bước đầu hoặc những khâu việc trong tiến trình dài hạn đã được dự trù. Nói cách khác, kế hoạch ngăn hạn nhăm đến việc giải quyết những vấn đề trước măt trong một phạm vi công tác giới hạn hoặc một khâu việc trong một guồng máy điều hành. Kế hoạch nguồn nhân lực ngăn hạn thường được thực hiện cho những kế hoạch kinh doanh ngăn hạn, mục tiêu ngăn hạn. Nó là nền tảng cho việc thực hiện những mục tiêu dài hạn. Nội dung của nó cung giống như hoạch định chiến thuật và tác nghiệp. Nếu hoạch định chiến lược nguồn nhân lực và hoạch định chiến thuật nguồn nhân lực được xác định theo mức độ rộng của mục đich thì hoạch định nguồn nhân lực ngăn hạn, dài hạn được xác định theo khung thời gian.

Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn: Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn là những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5 năm. Những kế hoạch này nhằm đáp ứng các điều kiện thị trường, mục tiêu tài chánh, và tài nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng của tổ chức. Hoạch định dài hạn mang tinh chiến thuật nhằm giải quyết những mục tiêu trên một địa bàn hoạt động nhưng mang tầm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược.

Ngoài ra còn có hoạch định nguồn nhân lực định kỳ, hoạch định nguồn nhân lực đột xuất, hoạch định nguồn nhân lực định hướng, hoạch định nguồn nhân lực cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực thường xuyên… Một công ty có thể sử dụng rất nhiều hình thức hoạch định không phải chỉ sử dụng riêng một hình thúc nào hết.

1.5. PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.5.1. Phương pháp hoạch định nguồn nhân lựcĐể nâng cao chất lượng công tác hoạch định của mình cần am hiểu những

phương pháp hoạch định chủ yếu hiện đang được áp dụng :Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực bằng máy tính: Sư dụng giải

pháp quản trị nguồn nhân lực B-HRM. Đây là giải pháp của công ty cổ phần B2B Việt Nam. B-HRM giúp các nhà quản trị Hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong việc quản lý nhân sự, thu hút nguồn nhân lực, khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tinh toán lương một cách nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo chinh xác tuyệt đối, cung cấp các báo cáo, thông tin cho ban lãnh đạo đầy đủ và nhanh chóng nhất. B-HRM là hệ thống hoạch định nguồn nhân lực: Chức năng hoạch định trợ giúp các nhà quản trị một công cụ hữu hiệu trong việc hoạch định tổ chức doanh nghiệp, phân tich công việc cho các vị tri, kiểm định được nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp mình từ đó đưa ra các quyết định phân công công tác hợp lý “đúng người, đúng việc”, lập các kế hoạch về nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai(2);

Sử dụng hệ thống hoạch định nguồn nhân lực ERP. Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp- Enterprise Resource Planning (ERP) là một thuật ngữ được dùng liên đến đến một loạt hoạt động của doanh nghiệp, do phần mềm máy tinh hỗ trợ , để giúp cho công ty quản lý các hoạt động chủ chốt của nó, bao gồm: kế toán, phântich tài chinh, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuát, quản lý

hậu cần, quản lý quan hệ với khách hàng, v.v... Mục tiêu tổng quát của hệ thống này là đảm bảo các nguồn lực thich hợp của doanhnghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc và tiền bạc có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằn cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch. Và còn rất nhiều chương trình khác có thể giúp cho các công tác hoạch định được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả thông qua máy tinh.(3)

Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực theo kinh nghiệm: Phương pháp này nhăm đến sự phối hợp nhịp nhàng giữa kinh nghiệm bản thân và các thành quả trong quá khứ, nghia là dùng thành quả quá khứ làm căn bản và sự phán đoán của đội ngu để thiết lập kế hoạch. Các công ty khởi sự lập kế hoạch cho năm tới từ qui thứ nhất trong năm nay. Sau đó duyệt xét lại vào qui thứ ba để đối chiếu hướng đi của môi trường, dựa vào những kinh nghiệm đã được đúc kết trong thực tiên theo thời gian để hoạch định nguồn nhân lực. Đặc biệt là dựa theo kinh nghiệm của các chuyên gia. Dự đoán cung cầu nhân lực là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng linh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân

(2) http://rongbay.com/raovat-3568090/Phan-mem-Giai-phap-Quan-tri-nguon-nh.html(3) http://ictvietnam.net/forum/archive/index.php/t-1049.htmlnhư giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tich luy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cung cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cung cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế chẳng hạn như yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tinh cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tinh trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tinh của các chuyên gia hoặc tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm, kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tinh cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch…

Phương Pháp phân tích thời tính. Phương pháp này dự đoán tương lai trên căn bản tương giao giữa thương vụ và thời gian. Ba yếu tố quan trọng trong phương pháp này là: Mùa (seasonal), chu kỳ (cyclinal), và chiều hướng (trend). Nói cách khác, thương vụ có thể biến đổi theo từng mùa, từng chu kỳ, và từng xu hướng của môi trường. Chẳng hạn, các quản trị viên công ty nước ngọt hay bia phải biết rằng các mặt

hàng của họ sẽ bán chạy trong mùa hè và chậm về mùa đông. Công ty may mặc áo ấm hay chăn mền sẽ sống nhờ mùa đông và ế ẩm vào mùa hè, vv… Đối với các hoạch định dài hạn, các quản trị viên các hãng bia rượu cần biết rằng giới tiêu thụ thich thay đổi với thời gian và với sự giới thiệu sản phẩm mới. Căn cứ trên đó nhà hoạch định sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự phù hợp.

Phương pháp hoạch định theo mục tiêu và nhiệm vụ: Bất kỳ một công việc nào khi được đưa ra cung có mục tiêu và nhiệm vụ riêng của nó, muốn thực hiện nó có hiệu quả thì mọi hoạt động liên quan đến công việc đó đều phải dựa trên cái mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra trước đó. Nếu mỗi hoạt động hỗ trợ cho công việc đã được đề ra đó mà thực hiện một cách riêng rẽ, không hướng đến mục tiêu và nhiệm vụ chung của công việc đó thì chăc chăn việc thực hiện công việc đó sẽ thất bại. Do đó, các hoạt động trong một công ty phải găn bó chặt chẽ với các công việc liên quan đến nó một cách chặt chẽ, luôn luôn hướng theo mục tiêu và nhiệm vụ của công việc đó. Công tác hoạch định nguồn nhân lực cung không ngoại lệ. Dựa vào các mục tiêu và nhiệm vụ mà các nhà hoạch định sẽ hoạch định nguồn nhân lực theo định hướng đó nhằm đưa ra một nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu, đáp ứng được các yêu cầu công việc để hoàn thành tốt mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra.

Ngoài ra còn có các phương pháp khác như phương pháp xu hướng, phương pháp định mức, phương pháp hoạch định tối ưu bằng phương pháp toán học, phương pháp hoạch định bằng sơ đồ mạng, phương pháp hoạch định bằng các chuẩn mực đã được xác định từ trước, phương pháp hoạch định từ dưới lên, phương pháp hoạch định từ trên xuống, phương pháp hoạch định theo các chỉ tiêu, phương pháp hoạch định có tinh kết hợp.1.5.2. Quy trình hoạch định nhân sự

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chinh sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây:a). Phân tich môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.b). Phân tich hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.c). Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngăn hạn). Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác

định khối lượng công việc và tiến hành phân tich công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngăn hạn).d). Phân tich quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chinhsách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thich ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.e). Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. Nội dung các bước hoạch định nguồn nhân lực (4) Bước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởnga. Các yếu tố bên ngoài và môi trường

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chinh quyền/đoàn thể.

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi phân tich kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp.

Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chinh sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cung gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Di nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề.

Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức.

(4) TS. Nguyên Thanh Hợi, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, trang 102

Chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp thời kỳ T + 1

Tình trạng nguồn nhân lực thời kỳ.

Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao năng suất

lao động.

Dịch chuyển và thay đổi lao động của DN.

Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào

thời kỳ T + 1 của nhân viên và các bộ phận chức năng.

Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào thời kỳ T+1 của nhân viên ở các bộ

phận chức năng.

So sánh cung và cầu nguồn nhân lực DN thời

kỳ T + 1

Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài,

thực hiện kế hoạch

Cân đối về lao động

hoặc về cơ cấu

Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ

cấu.

Thừa lao động hoặc

không cân đối về cơ cấu

Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của hoạch định nguồn nhân lựcNhững thay đổi về chinh trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai

của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp) .

Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu tương lai của một tổ chức. Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn,

một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cu mất đi. Và như thế, nhu cầu về nhân lực có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay nghề cao và có nghề mới.

Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cung như sự cạnh tranh có tinh chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phi cho lao động, phải tiết kiệm chi phi tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn.b. Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đich của công ty, chinh sách và chiến lược của công ty, bầu không khi văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi; Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chinh cung làm cho các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực của mình;

Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm cung quyết định đến nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (vi dụ như'nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển hay suy tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp). Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cung ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực có thời hạn ngăn từ tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc'vào bên ngoài của tổ chức và các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường.

Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp. Theo thời gian, lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi, thay

đổi, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động... Các nhà quản lý nhân lực có thể dự báo trước được những thay đổi này. Còn những thay đổi do sự văng mặt, sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trước được. Việc theo dõi và cung cấp các thông tin về những thay đổi về lực lượng lao động trên là trách nhiệm của Phòng nhân sự.Bước 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tich hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tinh chất hệ thống, vừa có tinh chất quá trình.a. Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tich sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghia rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cung như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cung như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất; Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cung như ở từng bộ phận của doanh nghiệp;Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượnglao động; Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày...); Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây; Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua; Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây; Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua...b. Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diên biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tinh số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tinh đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc có

khả năng thay đổi...Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diên tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai). Xét vi dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt. Doanh nghiệp có thể biết được khá chăc chăn số lao động trong năm tới bằng cách tinh toán đơn giản như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loạiBước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực là một công cụ phục vụ quản lý nguồn nhân lực. Nó thường được định nghia như một quá trình tương tác cho phép tổ chức vào thời điểm mong muốn có được những nhân viên có đủ năng lực và động cơ để “có thể”, “biết” và “muốn”đảm nhiệm công việc, hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các hoạt động cần thiết cho sự vận hành và phát triển của tổ chức.

Khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét rất nhiều yếu tố khác nhau .Việc suy xét ki về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng và cấp thiết nhất, kế đến là khoản doanh thu dự phòng của công ty cho kinh doanh. Sau đó ta cần nghiên cứu khối lượng sản phẩm có tương ứng với khối lượng doanh thu, và cuối cùng ta ước tinh lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu. Ngoài ra , nhà quản trị cần phải suy tinh đến các yếu tố sau đây: Số người thay thế dự kiến, chất lượng hay nhân cách của nhân viên, những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm – dịch vụ hoặc xâm nhâp vào thị trường mới, những thay đổi về khoa học ki thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất hoạt động kinh doanh, nguồn tài chinh có sẵn .

Sau khi nghiên cứu cụ thể và chi tiết các yếu tố trên, ta tiến hành lập dự báo nhu cầu nhân sự.Việc dự báo nhu cầu nhân sự một cách cụ thể được dựa trên dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu về nhân sự ta cung cần dự báo về khả năng sẵn có về nhân sự của doanh nghiệp: Dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho nhà quản trị các phương tiện ước tinh số lượng công nhân viên và chuyên môn cần thiết, nhưng phải xác định nguồn cung cấp nhân sự sẽ được lấy ở đâu, trong cơ quan hay tuyển mộ từ bên ngoài, nguồn nhân sự có sẵn có khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai, khả năng của nguồn nhân lực phải được nhà quản trị hệ thống một cách khoa học, nếu là một doanh nghiệp lớn hoặc đang phát triển, muốn

mở rộng quy mô cần phải có phần mềm quản li nhân sự, hệ thống hồ sơ thường và hồ sơ thuyên chuyển.Bước 4. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Trên cơ sở phân tich nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chinh sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thich nghi với các yêu cầu mới.

a. Phân tích mức cung nội bộViệc phân tich mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tăc

đơn giản: Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.Tiếp đến, mỗi công việc ước tinh sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cu, bao nhiên người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.b. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài

Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT, trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các doanh nghiệp cung phải biết thich ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn bị lạc hậu và tụt hậu. Chinh trong sự cạnh tranh gay găt trên thị trường lao động với tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại và đào tạo liên tục.c. Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tinh thich đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tinh quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc. Giai đoạn này băt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chi tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cu.d. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tich các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cung như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chi triệt tiêu nhau.e. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.

Việc phân tich sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dê thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tinh toán đơn thuần, phân tich phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại; Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay; Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới; Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.

Bản phân tich này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tinh của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tinh đến: Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định; Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có giảm; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ năm vững hiện nay.f. Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chinh sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chi it là trên phương diện lý thuyết). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chinh sách này.Xây dựng chinh sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước măt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể. Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cung đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước.g. Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cung giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế. Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tich công việc hiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cung như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tich dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tạih. So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhânlực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Trường hợpnếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, vàngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công.

Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến chêch lệch và giữa cung và cầu, từ đó có các biện pháp điều chỉnh. Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình thức như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ; Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ ; Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết tiến hoá; Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc

khi cần thiết phải tó chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức.

Bước 5 . Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiệnMục đich của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn

nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá bằng định lượng thường có tinh khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các linh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

1.6. PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

1.6.1. Hoàn thiện bản chất của hoạch định nhân sựNếu hiểu rõ được bản chất của hoạch định nguồn nhân lực các nhà hoạch định

sẽ có một cái nhìn đúng đăn, xây dựng được một nguồn nhân lực tốt hơn, nhìn nhận sự ăn khớp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp tốt hơn, giúp doanh nghiệp đi đúng hướng hơn và găn kết nguồn nhân lực với tổ chức lại với nhau nhiều hơn.

1.6.2. Hoàn thiện việc nhận thức vai trò hoạch định nguồn nhân lực với doanh nghiệp

Biết được vai trò của hoạch định nguồn nhân lực, tầm quan trọng của nó sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, xây dựng một đội ngu nhân viên hùng mạnh tạo thành lợi thế so sánh cho doanh nghiệp.

1.6.3. Nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực là phải hoàn thiện việc xây dựng mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực

Mục tiêu cao nhất của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Hoàn thiện mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực là làm cho việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt nhất.

1.6.4. Hoàn thiện việc sư dụng các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực

Để nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực thì phải hoàn thiện các nguyên tăc hoạch định. Hoàn thiện nguyên tăc đảm bảo công việc tiến hành trôi chảy trong hiện tại và trong tương lai, nguyên tăc đảm bảo phát huy sức mạnh tập thể, nguyên tăc khoa học , nguyên tăc khách quan, nguyên tăc năng động… Một khi sử dụng tốt các nguyên tăc hoạch định thì hoạch định nguồn nhân lực sẽ được thực hiện một cách hiệu quả.

1.6.5. Hoàn thiện chức năng hoạch định nguồn nhân lựcHoàn thiện chức năng hoạch định nguồn nhân lực sẽ thực hiện tốt, khoa học và

dê dàng việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ của công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu cuối cùng một cách dê dàng hơn.

1.6.6. Hoàn thiện cơ sở khoa học của công tác hoạch định nguồn nhân lực

Hoàn thiện việc phân tich, xác định, nhận thức cho rõ những ảnh hưởng của các vấn đề như nhu cầu công việc, kế hoạch sản xuất kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, pháp luật, nguồn lực, dự báo về kinh tế xã hội, dân số, văn hóa của doanh nghiệp, tinh đặc trưng của ngành nghề, các quy luật khách quan.

1.6.7. Hoàn thiện nội dung và hình thức hoạch định nguồn nhân lựcHoàn thiện việc nhận thức, phân tich, xác định, lựa chọn nội dung gồm

mục tiêu, biện pháp, nguồn lực, tổ chức thực hiện, hoản thiện việc lựa chọn, xác định hình thức hoạch định nguồn nhân lực để đưa ra một hình thức hoạch định phù hợp với công ty.

1.6.8 Hoàn thiện phương pháp hoạch định nguồn nhân lựcĐối với những công ty khác nhau, vào từng thời điểm khác nhau thì

phương pháp hoạch định cung khác nhau. Lựa chọn phương pháp thich hợp và tối ưu là một vấ đề quan trọng. Vì vậy cần phải hoàn thiện phương pháp hoạch định nguồn nhân lực đó là hoàn thiện việc phân tich , xác định, lựa chọn các phương pháp hoạch định nguồn nhân lực.

1.6.9. Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lựcTức là phải hoàn thiện từng bước trong quy trình hoạch định nguồn nhân lực.

Hoàn thiện việc phân tich việc phân tich môi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho công ty, hoàn thiện việc phân tich hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hoàn thiện việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, hoàn thiện việc phân tich cung cầu nguồn

nhân lực và hoàn thiện việc kiểm tra đánh giá. Làm tốt các bước của quy trình sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác hoạch định.

II.LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK

2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK

Trong bối cảnh kinh tế xã hội năm 1991 gặp nhiều khó khăn, các tồn tại xã hội còn nặng nề, hoạt động tài chinh ngân hàng bị ảnh hưởng lớn tạo nên những mặt hạn chế như: Năng lực hoạt động của ngành tài chinh ngân hàng còn hạn chế thể hiện ở vị tri đóng góp trong giá trị tăng thêm còn thấp đứng sau nhiều ngành dịch vụ khác; Chinh sách lãi suất tiền vay chưa phù hợp đã tác động tiêu cực đến nền kinh tế; Các thủ tục và điều kiện cho vay còn rườm rà làm hạn chế người vay; Các hình thức thanh toán tiền qua ngân hàng còn chiếm tỷ lệ nhỏ so với nhu cầu thanh toán; Chưa thành lập được thị trường chứng khoán để phát triển mua bán chuyển nhượng giữa các nhà đầu tư, các chuẩn mực thông số về phát hành và chuyển nhượng trái phiếu, cổ phiếu nhưng chưa được thống nhất ban hành và công khai. Mặc dù vậy, bên cạnh những mặt hạn chế trên hoạt động tài chinh ngân hàng cung có nhiều mặt tich cực như: Số lượng đơn vị ngân hàng, công ty tài chinh, công ty bảo hiểm, các quỹ tăng nhanh và ngày càng được củng cố, mở rộng về quy mô; Số lượng lao động hoạt động trong ngành tài chinh được thu hút với tốc độ khá nhanh; Các hình thức sở hữu được đa dạng hóa kich thich cạnh tranh; Thực hiện chinh sách tài chinh quốc , hệ thống tài chinh ngân hàng đã đóng góp phần kìm hãm được mức độ lạm phát ổn định được đồng Việt Nam. Vào những tháng cuối năm 1991, nền kinh tế nước ta có nhiều chuyển biến tich cực, băt đầu đi dần vào ổn định, trong điều kiện đó Ngân hàng Sài Gòn Thin đã được thành lập.

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tin chinh thức được thành lập và đi vào hoạt động ngày 21/12/1991 trên cơ sở hợp nhất 4 tổ chức tin dụng tại TP. Hồ Chi Minh: Ngân hàng kinh tế phát triển Gò Vấp, Trung tâm tin dụng Tân Bình, Hợp tác xã tin dụng Lữ Gia và Hợp tác xã tin dụng Thành Công. Sacombank ra đời trong giai đoạn khó khăn của đất nước, các Hợp Tác Xã tin dụng lần lượt bị phá sản chỉ còn lại dưới năm cái là được chuyển đổi qua Ngân hàng đa số là của Nhà nước, chỉ duy nhất có Saombank là Ngân hàng của tư nhân và hoạt động chủ yếu là tại vùng ven Tp. Hồ Chi Minh.(5)

(5) www.sacombank.com.vn/lich su hinh thanhCăn cứ giấy phép số 006/NH-GP ngày 05/12/1991 của Tống Đốc Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam và giấy phép số 005/GP-UB ngày 03/01/1992 của Ủy Ban Nhân Dân TP.HCM V/v cho phép Ngân hàng Sài Gòn Thương Tin thành lập và hoạt động, dưới đây được gọi là Ngân hàng có tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam.

Tên của Ngân hàng là NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN và viết tăc là NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƯƠNG TÍN. Tên đầy đủ bằng tiếng Anh là: SAI GON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANK và viết tăt là SACOMBANK; Trụ sở chinh đặt tại: 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghia – Quận 3 – Tp. Hồ Chi Minh; Điện thoại: (08)38.320.420; Fax: (08) 9.320.424; Email: scbank@hcm.vnn.vn; Website: http// www.sacombank.com; Vốn điều lệ ban đầu là 3.000.000.000 (ba tỷ đồng).Con dấu riêng và tài khoản riêng mở tịa NHNN và các Ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của NHNN; Bảng cân đối tài sản và các quỹ theo quy định của pháp luật. Thời hạn hoạt động là 99 (chin mươi chin) năm.

Lúc mới thành lập Sacombank có 5 phòng giao dịch và 100 nhân viên nhưng với nổ lực hết mình Sacombank đã từng bước khẳng định mình, đưa sacombank trở thành tập đoàn tài chinh hàng đầu Việt Nam.

Ngân hàng TMCP có hệ thống phân phối lớn nhất Việt Nam với 248 điểm giao dịch, 46/ 64 tỉnh thành cả nước, 1 tại Nam Ninh Trung Quốc, 1 tại Lào ( Trong đó có 3 chi nhánh đặc thù: 8/3 tại Hà Nội, Thành Phố Hồ Chi Minh và chi nhánh Hoa Việt), có 2 sở giao dịch, 65 chi nhánh, 181 phòng giao dịch, 1 văn phòng đại diện tại Trung Quốc, quan hệ với 9700 đại lý của 250 ngân hàng hơn 91 quốc gia.

Vào ngày 16/5/2008, Sacombank tạo nên một bước ngoặt mới trong lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng với việc thành lập Tập đoàn tài chinh Sacombank.  Hiện nay, Tập đoàn tài chinh Sacombank có sự góp mặt của các thành viên: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tin (Sacombank), Công ty Chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương Tin (SBS), Công ty Cho thuê tài chinh Ngân hàng Sài Gòn Thương Tin (SBL), Công ty Kiều hối Sài Gòn Thương Tin (SBR), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (SBA), Công ty Vàng bạc đá quý Sài Gòn Thương Tin (SBJ) Thành viên hợp tác chiến lược:Công ty cổ phần Đầu tư Sài Gòn Thương Tin (STI),

Công ty cổ phần Địa ốc Sài Gòn Thương Tin (Sacomreal), Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tân Định ( Tadimex),Công ty phần Đầu tư – Kiến trúc – Xây dựng Toàn Thịnh Phát, Công ty liên doanh Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán Việt Nam (VFM),

Sacombank có 3 đối tác chiến lược nước ngoài đang nắm 30% vốn cổ phần: Dragon Financial Holdings thuộc Anh Quốc, góp vốn năm 2001; International Financial Company (IFC) trực thuộc World Bank, góp vốn năm 2002; Tập đoàn Ngân hàng Australia và Newzealand (ANZ), góp vốn năm 2005.

Sacombank hợp tác hiệu quả với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước như: Hoàng Anh Gia Lai, Hữu Liên Á Châu, Trường Hải Auto, COMECO, Trường Phú, ISUZU Việt Nam, Liên minh Hợp tác xã Việt Nam, EVN, SJC, Bảo Minh, Habubank, Military Bank, Baruch Education Group Ltd BVI (BEG) – đại diện của City University of New York (CUNY), Đại học Yersin - Đà Lạt...        

Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng Sacombank (Phụ lục 1)Bộ máy điều hành của Ngân hàng được tổ chức quản lý theo chế độ thủ trưởng

(một người phụ trách), cụ thể là do tổng giám đốc điều hành và quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của Ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, quy định nội bộ của Ngân hàng, hợp dồng lao động với Ngân hàng, các quyết định của Hội đồng quản trị. Nếu điều hành trái với nguyên tăc nêu tại Điều này mà gây thiệt hại cho Ngân hàng thì Tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho Ngân hàng.

Chức năng nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các phòng ban (Phụ lục 2) Sơ đồ tổ chức của phòng nhân sự (Phụ lục 3) Chức năng nhiệm vụ của phòng nhân sự (Phụ lục 4)

2.2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA SACOMBANK

Trong những năm chin mươi nền kinh tế Việt Nam đối mặt với tốc độ lạm phát

phi mã, hoạt động tiền tệ - tin dụng của các Ngân Hàng Thương Mại (NHTM) gặp rất

nhiều khó khăn, nhất là các hợp tác xã tin dụng. Với mức vốn điều lệ chưa đến 3 tỷ

đồng, Sacombank đã bước những bước đi đầu tiên đầy gian nan và thử thách: Mạng

lưới hoạt động chủ yếu nằm ở các quận huyện ven nội thành, chất lượng nguồn nhân

lực thấp, hoạt động nghiệp vụ khá đơn điệu về huy động vốn và cho vay, nợ quá hạn

khó đòi chuyển sang cao gấp hai lần vốn tự có.

Từ điểm xuất phát thấp về vốn điều lệ, sau 17 năm hoạt động với quyết tâm

củng cố, chấn chỉnh hoạt động, kiên trì theo đuổi các mục tiêu và chiến lược phát triển

kinh doanh, đến cuối năm 2008 Sacombank đã trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu

Việt Nam với: 5.116 tỷ đồng vốn điều lệ ; Trên 239 chi nhánh và phòng giao dịch tại

45 tỉnh thành trong cả nước và 1 văn phòng đại diện tại Trung Quốc; 9.700 đại lý

thuộc 250 ngân hàng tại 91 quốc gia và vùng lãnh thổ; khoảng 6.000 cán bộ nhân viên

trẻ, năng động và sáng tạo; khoảng 60.000 cổ đông đại chúng.

Theo diên biến tăng trưởng vốn điều lệ có thể chia thảnh 4 giai đoạn:

- Giai đoạn 1991-1995: sáp nhập cùng tồn tại (vốn điều lệ tăng từ 3tỷ đồng lên 24tỷ

đồng)

- Giai đoạn 1996-1999: Xác lập kỹ cương để phát triển ( vốn điều lệ tăng từ 47.5 tỷ

đồng lên 71 tỷ đồng).

- Giai đoạn 2000-2005: Củng cố để phát triển ổn định (vốn điều lệ tăng từ 138 tỷ lên

1.250 tỷ đồng).

Giai đoạn 2006-2008:Tăng tốc để hội nhập (vốn điều lệ tăng từ 2.089 tỷ đồng lên 5.116

tỷđồng).

Bảng 2.1: Số Liệu Tài Chính Các Năm Của Sacombank Đơn vị tinh: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Vốn điều lệ Tổng tài sản Huy động vốn

Cho vay&đầu tư

chứng khoán nợ

Kết quả kinh doanh

2001 190 3.134 2.851 2.327 49

2002 272 4.296 3.856 3.301 79

2003 505 7.304 6.435 4.729 125

2004 740 10.395 9.176 5.986 198

2005 1.250 14.454 12.260 8.425 313

2006 2.089 24.776 21.338 14.394 611

2007 4.449 64.573 55.692 35.378 1.582

2008 5116 74.875 64.199 38.336 754

Nguồn: www.sacombank.com.vn/quan hệ đầu tư/Báo cáo thường niên năm 2007,trang 18-22- Báo cáo thường niên năm 2008, trang 23

Trong mỗi giai đoạn Sacombank đều có những sáng kiến tạo ra những bước tăng trưởng vốn điều lệ khá ngoạn mục, góp phần mang lại hiệu quả kinh doanh ngày càng cao, đưa Sacombank liên tục trở thành một Ngân hàng có vốn điều lệ dẫn đầu trong hệ thống NHTMCP ở Việt Nam rong những năm gần đây.

Giai đoạn 1991-1995, Sacombank phải đối mặt với nhiều khó khăn và thử thách khi niềm tin của công chúng đối với hệ thống NHTMCP đang giảm sút. Nhờ có chủ trương sáp nhập các tổ chức tin dụng. Ngân hàng Sacombank đã hình thành với mức vốn lớn hơn, có lực hơn để có thể vượt qua những khó khăn trong những năm đầu mới thành lập. Lúc bấy giờ Sacombank đã tranh thủ tăng quy mô kinh doanh, mở rộng

mạng lưới hoạt động, đa dạng hóa nội dung hoạt động: phát hành kỳ phiếu, thực hiện dịch vụ chuyển tiền nhanh, bước đầu thực hiện kinh doanh, đối ngoại.

Vào năm 1995 Ngân hàng Nhà nước quy định mức vồn điều lệ tối thiểu của NHTMCP đô thị là 70 tỷ đồng, nếu không đủ vốn theo quy định thì có thể bị đưa vào những Ngân hàng phải xử lý hoặc hạn chế phạm quy hoạt động và tốc độ phát triển. Đây là thời điểm hết sức khó khăn đối với nhiều NHTMCP nói chung và Sacombank nói riêng. Kết quả kinh doanh của Sacombank trong những năm đầu tuy đã có cải thiện nhưng vẫn chưa hấp dẫn các nhà đầu tư, vì vậy trong 3 năm liền từ 1993-1995 vốn điều lệ của Sacombank không thể vượt hơn con số 30 tỷ đồng.

Giai đoạn 1996-1999,trước thời điểm khó khăn này, Sacombank đã quyết định điều chỉnh mệnh giá cổ phiếu từ 1.000.000 đồng xuống 200.000 đồng để phát hàng cổ phiếu rộng rãi ra công chúng. Để có được điều này ban lãnh đạo cấp cao của Sacombank đã đấu tranh và bị chất vấn rất nhiều trước cơ quan thẩm quyền. Sacombank là Ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phiếu mệnh giá 200.000 đồng tại Việt Nam và kết quả là vốn điều lệ của Sacombank đã vượt qua ngưỡng quy định 70 tỷ đồng, vồn điều lệ đến tháng 12/1997 là 71 tỷ đồng, đảm bảo sự tồn tại độc lập của Sacombank. Đây là bước ngoặc quan trọng của Sacombank, và cung là lần đầu tiên một NHTMCP phát hành cổ phiếu đại chúng khá thành công biến Sacombank trở thành NHTMCP đầu tiên có cổ đông đại chúng.

Cung trong giai đoạn này, mặc dù vốn tự có còn hạn chế nhưng Sacombank đã mạnh dạn xây dựng ,ới lại Trụ sở chinh, đưa vào khai trương vào ngày 3/5/1999 tại trung tâm thành phố, đồng thời nâng cấp các chi nhánh khang trang hơn, nhằm tăng thêm uy tin và vị thế của Ngân hàng. Đây là sự năng động, sáng tạo của Sacombank, đi trước một bước so với các NHTMCP trên cùng địa bàn, trong bối cảnh sử dụng vốn tự có xây dựng trụ sở chinh vượt tỷ lệ quy định và phải cam kết khăc phục trong một thời gian nhất định với Ngân hàng Nhà nước.

Nét nổi bật trong hoạt động kinh doanh trong giai đoạn này của Sacombank là đã chủ trương đẩy mạnh cho vay phân tán theo đề án, kết hợp cho vay tập trung có trọng điểm, phát triển mạnh các dịch vụ Ngân hàng, mạng lưới trước đây chỉ tập trung ở khu vực TP.Hồ Chi Minh và Hà Nội thì bây giờ đã vươn rộng ra 20 tỉnh thành trong cả nước. Hiệu quả kinh doanh kinh doanh đã nâng lên rõ rệt: huy động vốn từ 936 tỷ năm 1996 tăng lên 1.423 tỷ đồng năm 1999, gấp 1,5 lần; cho vay và đầu tư chứng khoán nợ cung tăng từ 805 tỷ đồng lên đến 1,221 tỷ đồng, gấp 1,5 lần; thanh toán quốc

tế năm 1999 đạt doanh số 184 triệu USD; lợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm trên 10 tỷ đồng.

Giai đoạn 2000-2005, năm 2000 Sacombank đã có sáng kiến phát hành cổ phiếu với giá trị thực bằng 1.5 lần mệnh giá, thu hút được nhiều nhà đầu tư tài chinh, trong đó có một định chế tài chinh nước ngoài Dragon Financial Holdings (Anh Quốc) tham gia góp vốn cổ phần.

Năm 2002, vốn điều lệ của Sacombank tăng cao khi được công ty tài chinh Quốc Tế (IFC) trực thuộc World Bank đầu tư vốn và cử chuyên gia trực tiếp tư vấn. Đây là sự kiện quan trọng đối với Sacombank nói riêng và ngành Ngân hàng Việt Nam nói chung khi lần đầu tiên một NHTMCP Việt Nam nhận được sự đầu tư vốn từ một công ty tài chinh quốc tế (cổ đông chiến lược) với tỷ lệ 10% vốn điều lệ. Với sự có mặt của hai cổ đông chiến lược nước ngoài, ngoài việc thanh toán nhanh vốn điều lệ, Sacombank còn nhăm đến các mục đich khai thác các thế mạnh về quản trị, công nghệ hiện đại, sự hỗ trợ kỹ thuật của các định chế tài chinh nước ngoài, giúp cho Sacombank nhanh chóng nâng cao được năng lực cạnh tranh, từng bước đưa hoạt động kinh doanh phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, thu hẹp dần khoảng cách với khu vực và thế giới về vốn, công nghệ cung như trình độ quản lý. Két quả là Sacombank đã bước đi một bước khá dài so với nhiều năm trước đó, vốn điều lệ tăng từ 71 tỷ lên 190 tỷ đồng ( năm 2000) và 272 tỷ đồng, vốn tự có cuối năm 2002 đạt 322 tỷ đồng, tổng tài sản năm 2002 đạt 4.296 tỷ đồng; mạng lưới tăng lên 55 điểm gaio dịch; số lượng cán bộ nhân viên tăng lên đến 1.063 người, gấp 3 lần cuối năm 1999; số dư huy động vốn đạt 3.856 tỷ và dư nợ cho vay 3.301 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế đạt 79.2 tỷ đồng.Trong giai đoạn này Sacombank còn có các sự kiện nổi bật như vinh dự được giải Chủ Tịch Ngân hàng Thế giới; được Ngài Thống đốc NHNN Việt Nam và Ngài phó Chủ Tịch UBND TP.HCM đến thăm; thực hiện sáp nhập NHTMCP nông thôn Thạnh Thăng. Trong linh vực ứng dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại, Sacombank đã nhanh chóng trang bị phần mềm quản lý Smartbank trên diện rộng, chuyển từ quản lý phân tán sang tập trung; gia nhập hệ thống thanh toán SWIFT; nâng cấp trang thiết bị kỹ thuật; chuẩn bị trang bị máy ATM và phát hành thẻ.

Từ năm 2003 Sacombank đã ghi dấu mạnh mẽ trên thương trường khi đưa mức vốn điều lệ vượt qua mốc 505 tỷ tăng 86% so với năm 2002, tổng tài sản tăng lên 7.304 tỷ tăng 70% so với năm trước, huy động vốn tăng 6.435 tỷ tăng 67%, cho vay và đầu tư chứng khoán nợ đạt 4.729 tỷ tăng 43%, kết quả hoạt động tăng lên 125 tỷ tăng 58%, trở thành Ngân hàng liên tục dẫn đầu về vốn điều lệ trong hệ thống các NHTMCP Việt

Nam. Thương hiệu Sacombank đã ngày càng trở nên quen thuộc và chiếm được lòng tin của đông đảo khách hàng, của các nhà đầu tư, của các định chế tài chinh trong và ngoài nước.

Năm 2004 Sacombank đưa tổng vốn điều lệ từ 505 tỷ lên 740 tỷ đồng tăng 47% so với năm trước, nâng tổng tài sản lên 10.395 tỷ tăng 42%, huy động vốn tăng 9.176 tỷ tăng 43%, cho vay và đầu tư chứng khoán nợ tăng 5.986 tỷ tăng 27%, kết quả kinh doanh 198 tỷ tăng 58%..

Năm 2005 đánh dấu sự tham gia góp vốn của tập đoàn ANZ (cổ đông chiến lược) với tỷ lệ sở hữu 10% vốn điều lệ, giúp cho Sacombank có cơ hội và phát triển nghiệp vụ ngân hàng tiên tiến, nâng cao khả năng quản trị rủi ro, điều hành hoạt động theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp. Sacombank đã phát triển ở vị thế mới sau khi có các định chế tài chinh nước ngoài đầu tư vốn cổ phần, các bên cùng băt tay cộng lực để phát triển trên cơ sở khai thác các thế mạnh riêng có của mỗi bên. Ngoài 3 cổ đông nước ngoài và nhiều cổ đông là các nhà kinh doanh trong nước. Sacombank là Ngân hàng thương mại cổ phần có số lượng cổ đông đại chúng lớn nhất Việt Nam với gần 7.000 cổ đông. Vốn điều lệ của Sacombank răng rất nhanh qua các năm và là NHTM cổ phần đầu tiên vượt mốc 1.000 tỷ đồng với mức vốn điều lệ năm 2005 là 1.250 tỷ, tổng tài sản đạt 14.454 tỷ, huy động vốn đạt 12.260 tỷ, cho vay và đầu tư chứng khoán nợ đạt 8.425 tỷ, kết quả kinh doanh đạt 313 tỷ.

Giai đoạn 2006-2008, Sacombank mở rộng mạng lưới hoạt động rộng nhất, gần 163 điểm giao dịch ở 38 tỉnh, thành phố; có đội ngu cán bộ nhân viên gần 3.800 người với chất lượng nhân sự ngày càng được nâng cao; xây dựng được nhiều mối quan hệ với các nhà đầu tư nước ngoài để thu hút nguồn vốn ngăn, trung và dài hạn từ FMO, RDF II, SMEDF; thiết lập được quan hệ với 7900 đại lý và 210 ngân hàng trên 82 quốc gia; từng bước đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ và danh mục đầu tư, đưa vào ứng dụng các công nghệ Ngân hàng hiện đại như các dịch vụ Ngân hàng điện tử PhoneBanking, SMS Banking, Mobile Sacombank; triển khai chương trình hiện đại hóa T-24, phát triển các loai thẻ; quy mô kinh doanh và lợi nhuận ngày càng tăng nhanh, năm sau cao hơn năm trước; hoàn thiện quy trình, quy chế hoạt động. Năm 2006 Vốn điều lệ của Sacombank tăng đến 2.089 tỷ tăng 69% so với năm trước, 4.449 tỷ năm 2007 tăng 113%; tổng tài sản tăng 24.776 năm 2006 tỷ tăng 71%, 64.573 tỷ năm 2007 tăng 161% so với năm trước; huy động vốn tăng 21.338 tỷ năm 2006 tăng 74%, 55.692 tỷ năm 2007 tăng 161% với năm trước; cho vay và đầu tư chứng khoán

nợ năm 2006 tăng 14.394 tỷ tăng 71%, 35.373 tỷ năm 2007 tăng 146% so với năm trước; kết quả kinh doanh tăng 611 tỷ năm 2006 tăng 95%, 1582 tỷ năm 2007 tăng 159%. Như vậy sau 16 năm hoạt động, kết thúc bnam8 2007 Sacombank đã gặt hái được những thành quả to lớn, đạt tốc độ tăng trưởng hàng đầu khối Ngân hàng TMCP Việt Nam đưa Sacombank trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với: 4.449 tỷ đồng vốn điều lệ, trên 210 chi nhánh và phòng giao dịch tại 44/64 tỉnh thành trong cả nước, 9.700 đại lý thuộc 250 ngân hàng tại 91 quốc gia và vùng lãnh thổ, khoảng 6000 cán bộ nhân viên trẻ, năng động và sáng tạo, hơn 37.000 cổ đông đại chúng.

Bước sang năm 2008, mặc dù vào những tháng cuối tình hình kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng trở nên bất ổn dẫn đến tình trạng lạm phát gây khó khăn cho toàn ngành Ngân hàng và doanh nghiệp Việt Nam nhưng Sacomkbank vẫn hoạt động hiệu quả mặc dù không đạt được chỉ tiêu đề ra về vốn điều lệ, huy động vốn, đến quý 2 năm 2008 vốn chủ sở hữu đạt 52.000 tỷ, tổng tài sản đạt 74.875 tỷ đồng, huy động vốn đạt được 64.199 tỷ đồng, cho vay và đầu tư chứng khoán nợ đạt 38.336 tỷ đồng, kết quả hoạt động kinh doanh đạt 754 tỷ.

Sacombank có hệ thống các công ty trực thuộc và liên doanh đa dạng: Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Sai Gòn Thương Tin-ACM Sacombank.; Công ty Kiều hối Ngân hàng Sài Gòn Thương Tin-SacomRex; Công ty cho thuê tài chinh Ngân hàng Sài Gòn Thương Tin-Sacombank Leasing; Công ty chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương Tin-Sacombank Securities; Công ty liên doanh quản lý Quy đầu tư chứng khoán Việt Nam-VietFund Management, thành lập năm 2003, là liên doanh giữa Sacombank (năm giữ 51% vốn điều lệ) và Dragon Capital (năm giữ 49% vốn điều lệ); Công ty cổ phần đầu tư Sài Gòn Thương Tin-SacomInvest, Sacombank góp vốn 11%.

Trong 17 năm hoạt động, Sacombank đã nhận được rất nhiều các bằng khen và giải thưởng có uy tin, điển hình như: Ngân hàng tốt nhất Việt nam 2008 do Finance Asia bình chọn; Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2007 do Euromoney bình chọn; Ngân hàng bán lẻ của năm tại Việt Nam 2007 do Asian Banking and Finance bình chọn; Ngân hàng tốt nhất Việt Nam về cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ 2007 do Cộng đồng các doanh nghiệp vừa và nhỏ Châu Âu bình chọn (SMEDF) bình chọn; Ngân hàng có hoạt động ngoại hối tốt nhất Việt Nam năm 2007 do Global Finance bình chọn; được đánh giá và xếp loạiA (loại cao nhất ) trong bảng xếp loại của Ngân hàng Nhà nước cho năm 2006 và xếp thứ tư trong ngành ngân hàng tại Việt Nam do chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc UNDP đánh giá cho năm 2007; Bằng khen của Thủ tướng chinh

phủ dành cho các hoạt động từ thiện trong suốt các năm qua với 5.116 tỷ đồng vốn điều lệ; trên 239 chi nhánh và phòng giao dịch tại 45 tỉnh thành trong cả nước và 1 VPĐD tại Trung Quốc; 9.700 đại lý thuộc 250 Ngân hàng tại 91 quốc gia và vùng lãnh thổ; khoản 6000 cán bộ nhân viên trẻ, năng động và sáng tạo; Khoảng 60.00 cổ đông đại chúng.

Bước sang năm 2008, tình hình kinh tế thế giới diên biến nhanh, phức tạp và khó lường. Khủng hoảng tài chinh toàn cầu đã dẫn đến suy thoái kinh tế ở một số quốc gia. Đồng thời, khủng hoảng lương thực và tác động của biến đổi khi hậu đã góp thêm bức tranh ảm đạm cho nền kinh tế thế giới. Trong bối cảnh chung, hoạt động kinh doanh năm 2008 của Sacombank không tránh khỏi những khó khăn, thách thức. Trước tình trạng một số định chế tài chinh quốc tế sụp đổ liên tiếp hoặc nhận cứu trợ khẩn cấp của Chinh phủ, đối diện trước thách thức khó khăn khách quan và những hạn chế bất cập nội tại vốn có của hệ thống NHTM trong nước, cùng với nhận thức Sacombank là một đơn vị niêm yết có quy mô về năng lực tài chinh, mạng lưới rộng khăp, uy tin thương hiệu và tinh thần thượng tôn pháp luật; Ngân hàng luôn thể hiện trách nhiệm cùng với Chinh phủ và NHNN thực hiện các chinh sách bình ổn kinh tế vi mô, đồng thời thấu cảm các kỳ vọng của nhà đầu tư và chia sẻ khó khăn với hệ khách hàng truyền thống. Do đó, năm 2008, Sacombank đã chọn lựa an toàn hoạt động làm mục tiêu ưu tiên hàng đầu và điều hành kinh doanh linh hoạt, tận dụng thời cơ của thị trường để tạo ra hiệu quả cho Ngân hàng nhằm củng cố nội lực, chuẩn bị nền móng vững chăc cho bước phát triển tiếp theo. Đến cuối năm 2008, tổng tài sản đạt 68.439 tỷ đồng, tăng 6%, trong đó nguồn vốn huy động đạt 59.343 tỷ đồng, tăng 7% so với đầu năm và quản lý thanh khoản luôn nằm trong tầm kiểm soát chặt chẽ. Đồng thời, Ngân hàng tăng vốn điều lệ lên 5.116 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu là 7.759 tỷ đồng bằng hình thức phát hành cổ phiếu trả cổ tức. Ngoài ra, Ngân hàng thực hiện mua cổ phiếu quỹ để hỗ trợ thị trường theo chủ trương của Chinh phủ, đến cuối năm đạt 352 tỷ đồng.

Sau đây là sự tăng trưởng của từng mặt cụ thể về vốn lưu động, tổng tài sản, huy động vốn, cho vay và đầu tư chứng khoán, kết quả kinh doanh của ngân hàng Sacombank từ năm 2001 đến năm 2008.

Biểu Đồ Tăng Trưởng Vốn Điều Lệ

190 272 505 7401250

2089

44495116

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Năm

Tỷ

đồng

Biểu Đồ 2.1: Biểu Đồ Tăng Trưởng Vốn Điều Lệ Của Sacombank

Nhận xét: Qua biểu đồ ta thấy từ năm 2001 đến 2008 Vốn điều lệ của công ty

tăng một cách nhanh chóng cụ thể năm 2002 tăng 43% so với năm 2001, năm 2003

tăng 86% so với năm 2002, năm 2004 tăng 47% so với năm 2003, năm 2005 tăng 69%

so với năm trước, năm 2006 tăng 67%, năm 2007 tăng 113%, năm 2008 tăng 91%. Từ

3 tỷ vốn điều lệ ban đầu Sacombank đã từng bước nâng tổng vốn điều lệ lên 5116 tỷ

đồng, một con số rất lớn. Đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 71%/năm, tiếp tục dẫn đầu

hệ thống các NHTM cổ phần Việt Nam về quy mô vốn điều lệ.

Biểu Đồ Tăng Trưởng Tổng Tài Sản

3134 4296 7304 10395 1445424776

6457374875

01000020000300004000050000600007000080000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Năm

Tỷ

đồng

Biểu Đồ 2.2: Biểu Đồ Tăng Trưởng Tổng Tài Sản Của Sacombank

Nhận xét: Tổng tài sản của Sacombank cung tăng rất nhanh cuối năm 2008 tăng

gấp 24 lần so với năm 2001 và 2289% so với năm 2001 cụ thể năm 2002 tăng 37% so

với năm 2001, năm 2003 tăng 70% so với năm 2002, năm 2004 tăng 42% so với năm

trước, năm 2005 tăng 39%, năm 2006 tăng 71%, năm 2007 tăng 161%, năm 2008 tăng

16% so với năm trước. Cho thấy mặt dù nền kinh tế không ổn định nhưng Sacombank

vẫn phát triển một cách vững vàng, vẫn đầu tư vào xây dựng thêm cơ sở hạ tầng cho

ngân hàng nhằm phục vụ cho khách hàng tốt nhất.

Biểu Đồ Tăng Trưởng Huy Động Vốn

2851 3856 6435 9176 1226021338

5569264199

010000200003000040000500006000070000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Năm

Tỷ

đồng

Biểu Đồ 2.3: Biểu Đồ Tăng Trưởng Huy Động Vốn Của Sacombank

Nhận xét: Cùng với vốn điều lệ, tổng tài sản tăng nhanh, việc huy động vốn cung tăng nhanh cụ thể năm 2002 tăng 35% so với năm 2001, năm 2003 tăng 67% so với năm 2002, năm 2004 tăng 43% so với năm trước, năm 2005 tăng 34% so với năm trước, năn 2006 tăng 74% so với năm trước, năm 2007 tăng 161% so với năm trước, năm 2008 tăng 155% so với năm trước.

Biểu Đồ Tăng Trưởng Cho Vay và Đầu Tư Chứng Khoán Nợ

2327 3301 4729 5986 842514394

35378 38336

0

10000

20000

30000

40000

50000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Năm

Tỷ

đồng

Biểu Đồ 2.4: Biểu Đồ Tăng Trưởng Cho Vay

Và Đầu Tư Chứng Khoán Nợ Của Sacombank

Nhận xét: Cho vay và đầu tư chứng khoán nợ cung tăng rất cao, năm 2002 tăng 42% so với năm trước, năm 2003 tăng 43% so với năm trước, năm 2004 tăng 27% so với năm trước, năm 2005 tăng 41%, năm 2006 tăng 71%, năm 2007 tăng 146%, năm 2008 tăng 8% so với năm trước. Vi năm 2008 có nhiều biến động, đặc biệt là bị khủng hoảng vào những tháng cuối năm 2008, Sacombank đã góp phần kìm chế lạm phát do đó không đạt được mục tiêu ban đầu đề ra nhưng Sacombank vẫn hoạt động có hiệu quả.

Biểu Đồ Tăng Trưởng Kết Qủa Kinh Doanh

49 79 125 198313

611

1528

754

0200400600800

10001200140016001800

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Năm

Tỷ

đồng

Biểu Đồ 2.5: Biểu Đồ Tăng Trưởng Kết Qủa Kinh Doanh của Sacombank

Nhận xét: Nhìn chung kết quả kinh doanh tăng đều đặc biệt là từ năm 2001 đến năm 2007 cụ thể năm 2002 tăng 98%, năm 2003 tăng 58%, năm 2004 tăng 58%, năm 2005 tăng 58%, năm 2006 tăng 95%, năm 2007 tăng 159%. Đối với năm 2008 kết quả kinh doanh tuy có giảm và thấp hơn so với năm 2007 nhưng nó vẫn cao so với các năm khác. Kết quả kinh doanh cả năm 2008 chỉ đạt được 754 tỷ đồng, tuy không đạt được kế hoạch đã điều chỉnh nhưng là một nỗ lực rất lớn trong bối cảnh vừa đảm bảo an toàn hoạt động, vừa góp phần bình ổn thị trường tiền tệ và vừa phải chia sẻ khó khăn với hệ khách hàng truyền thống. Thu nhập từ lãi là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến kế hoạch lợi nhuận. Biến động lãi suất thị trường đã làm gia tăng đáng kể chi phi trả lãi tiền gửi, nhất là tình trạng rút tiền gửi trước hạn để gửi lại hưởng lãi suất cao hơn; khôi phục trạng thái thanh khoản vừa kéo giảm doanh số cho vay, vừa làm tăng chi phi huy động liên ngân hàng; trong khi đó, cho vay ra bị khống chế trần lãi suất và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Mặt khác, thu nhập từ hoạt động dịch vụ của hệ thống NHTM nước ta vốn di còn hạn chế, nhưng phải chịu tác động kép từ chủ trương thăt chặt tin dụng và khó khăn trong thanh toán quốc tế; đồng thời, NHNN cấm thu các khoản phi liên quan đến hoạt động tin dụng.

2.3. PHƯỚNG HƯỚNG PHÁT TRI ỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2010

Theo dự báo, tình hình kinh tế thế giới năm 2009 vẫn tiếp tục diên biến phức tạp, khó lường do cuộc khủng hoảng tài chinh và suy thoái kinh tế đang ngày một lan

rộng toàn cầu (IMF dự báo mức tăng trưởng kinh tế thế giới năm 2009 là 0,5%). Trong nước, bên cạnh những hạn chế nội tại của nền kinh tế, cuộc khủng hoảng cung đã tác động ngày càng rõ nét đến nhiều linh vực, ngành nghề, đặc biệt là xuất nhập khẩu, đầu tư và du lịch. Đối với hoạt động ngân hàng, môi trường kinh doanh đầy biến động trong năm 2008 đã gây không it khó khăn và làm gia tăng các nguy cơ tiềm ẩn rủi ro, nhất là rủi ro về thanh khoản, rủi ro kỳ hạn, tình trạng nợ quá hạn tăng cao. Mặc dầu bước vào năm 2009, Chinh phủ đã đưa ra nhiều giải pháp kich thich kinh tế, bước đầu phát huy tác dụng, nhưng sự phục hồi vẫn cần có thời gian và đặc biệt với một nền kinh tế dựa vào xuất khẩu như nước ta thì sự phục hồi còn lệ thuộc vào sự phục hồi chung của nền kinh tế thế giới. Do đó, lựa chọn mục tiêu phát triển năm 2009 trên cơ sở linh hoạt, thich ứng với mọi biến động của nền kinh tế để vừa đảm bảo khả năng vượt qua khó khăn, thách thức; khai thác tốt khoảng trống thị trường, tận dụng cơ hội; vừa duy trì hoạt động an toàn hiệu quả và bền vững là yêu cầu tất yếu đặt ra cho các ngân hàng hiện nay.

Cơ hội và thuận lợi: Trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu chưa có dấu hiệu hồi phục, nền kinh tế trong nước đang đối diện với nhiều khó khăn, thách thức; Sacombank thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2009 với nhận thức đầy đủ các cơ hội và thuận lợi cơ bản sau đây:

(i) Với ưu thế về uy tin thương hiệu và hệ thống mạng lưới, cùng với sự tin cậy của các nhà đầu tư và hệ khách hàng thân thiết đã giúp Sacombank khẳng định thêm vị thế của mình, tạo động lực góp phần vượt qua thách thức khó khăn trong năm 2008 và sẽ tiếp tục là điểm tựa vững chăc trong năm 2009;

(ii) Kế thừa, phát huy những mặt làm được và khăc phục những điểm còn hạn chế được rút ra từ bài học kinh nghiệm trong chỉ đạo điều hành kinh doanh năm 2008, là cơ sở vững chăc để thực hiện thành công kế hoạch kinh doanh năm 2009;

(iii) Trong năm 2008 và các năm trước, Ngân hàng đã tiến hành tái cấu trúc các linh vực hoạt động và sẽ tiếp tục kết hợp thực hiện nhuần nhuyên trong quá trình chỉ đạo điều hành kinh doanh để tạo ra tinh thần chủ động sáng tạo hơn;

(iv) Với chủ trương tận dụng triệt để cơ hội và khoảng trống của thị trường, dùng nguồn thu phi tin dụng để bù đăp cho hoạt động tin dụng với nhiều rủi ro trong bối cảnh kinh tế khó khăn sẽ được phát huy một cách triệt để;

(v) Định biên nhân sự kết hợp với đào tạo để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho Cán bộ nhân viên; Nhanh chóng hiện đại hóa công nghệ ngân hàng trong năm 2009; Tăng cường công tác quản lý rủi ro tập trung và đẩy mạnh công tác tự kiểm tra chấn chỉnh nội bộ là

ba nền tảng rất quan trọng để phòng ngừa rủi ro nhằm đảm bảo Sacombank hoạt động an toàn, và phát triển bền vững, hiệu quả trong năm 2009 và các năm tiếp theo.

Khó khăn và thách thức: Bên cạnh những cơ hội và thuận lợi nêu trên, Sacombank dự báo và nhận diện các rủi ro, thách thức trong quá trình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2009 nhằm đề ra các giải pháp tình huống để đối phó, đó là:

(i) Nền kinh tế đang đối diện với giảm phát và nguy cơ lạm phát có thể quay trở lại sẽ tiềm ẩn về rủi ro thanh khoản, rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá, kể cả rủi ro về niềm tin đối với hệ thống ngân hàng. Sacombank sẽ phát huy những kinh nghiệm đối phó rủi ro trong năm vừa qua, tăng cường công tác dự báo và bám sát diên biến của thị trường để tổ chức điều hành kinh doanh an toàn, hiệu quả và ổn định;

(ii) Sự thẩm thấu khó khăn trong năm 2008 đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ là nguy cơ phát sinh nợ quá hạn và cơ cấu lại các khoản vay. Sacombank tich luy nhiều kinh nghiệm về ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn trong năm 2008 để tiếp tục phát huy hơn nữa trong năm 2009 và những năm tiếp theo;

(iii) Thị trường chứng khoán chưa có dấu hiệu hồi phục, thị trường bất động sản có thể khởi săc với phân khúc khách hàng có thu nhập thấp nhưng chưa bền vững sẽ tác động nhất định đến hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng. Do vậy, Sacombank sẽ hết sức thận trọng trong tài trợ và đầu tư vào các linh vực này.

Phát huy nội lực, cùng với nhận thức đầy đủ về cơ hội, thách thức và trách nhiệm của một Ngân hàng niêm yết, Sacombank quyết tâm hoàn thành vượt mức và toàn diện kế hoạch kinh doanh năm 2009 đã đề ra với tất cả niềm tin và tinh thần cẩn trọng cao nhất.

Nhận thức được điều đó, Sacombank đả đề ra giải pháp, phương hướng cho năm 2009:

“Kết hợp nhuần nhuyên giữa hai nhiệm vụ củng cố và phát triển, đảm bảo hài hòa giữa hai mục tiêu an toàn và hiệu quả, trong đó chú trọng tăng nhanh tổng tài sản và vốn chủ sở hữu nhằm nâng cao năng lực tài chinh; phát huy và cải thiện năng lực quản trị điều hành; đẩy nhanh quá trình tái cấu trúc mọi linh vực hoạt động của Ngân hàng, trong đó nhanh chóng hoàn thiện tái cấu trúc bộ máy và định biên nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; tiếp tục tái cấu trúc cơ chế chinh sách; tái cấu trúc hoạt động kinh doanh và tái cấu trúc danh mục tài sản và cơ cấu tài chinh; hoàn thiện công nghệ ngân hàng và tiếp tục mở rộng mạng lưới có trọng điểm để chiếm linh thị trường, tăng thị phần; triển khai các sản phẩm dịch vụ mới và nâng cao năng lực quản lý rủi ro.”

Đồng thời hướng đến mục tiêu lâu dài là: “Xây dựng Sacombank trở thành Ngân hàng bán lẻ - hiện đại - đa năng và chuyển dần hoạt động đầu tư sang các Công ty trực thuộc nhằm chuyên nghiệp hóa kinh doanh và phát huy sức mạnh của Tập đoàn Tài chinh Sacombank”.

Vốn điều lệ đạt hơn 6.700 tỷ đồng, tăng 31% so với cuối năm 2008; Tổng tài sản đạt khoảng 95.500 tỷ đồng, tăng hơn 41% so với cuối năm 2008; Tổng nguồn vốn huy động đạt trên 83.000 tỷ đồng, tăng khoảng 42% so với cuối năm 2008; Tổng dư nợ cho vay đạt không dưới 50.000 tỷ đồng, tăng hơn 50% so với cuối năm 2008; Lợi nhuận trước thuế đạt 1.600 tỷ đồng, tăng 47% so với năm 2008.

Các chỉ tiêu tài chính: Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) 10% -12%; Tỷ lệ đầu tư tài sản cố định < 50%; Tỷ lệ góp vốn, mua cổ phần tối đa < 40%; Tỷ lệ cho vay/Tổng huy động 60% - 70%; Tỷ lệ sinh lời/Tổng tài sản bình quân 1,5% - 2%; Tỷ lệ sinh lời/Vốn điều lệ bình quân 20% - 23%; Tỷ lệ nợ quá hạn <2,5%.

Về năng lực tài chính: Tiếp tục tăng nhanh vốn tự có bằng việc tăng cường tich luy thông qua việc phát triển mạnh các quỹ dự trữ và dự phòng, phấn đấu đến cuối năm 2010 vốn tự có đạt khoảng  16.000 - 16.500 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ đô-la Mỹ). Trong đó, vốn điều lệ tinh đến năm 2010 đạt khoảng trên 11.500 tỷ đồng chủ yếu bằng phương thức tái đầu tư từ cổ tức của cổ đông hiện hữu.

Về tổng tài sản: Tổng tài sản của Sacombank đến năm 2010 dự kiến sẽ đạt mức tối thiểu 155.000 tỷ đồng tăng gấp gần 10,5 lần so với cuối năm 2005. Trong đó, giai đoạn 2007-2010 nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư tăng trưởng bình quân 60-65%.

Về hoạt động tín dụng: Tổng dư nợ cho vay đến cuối năm 2010 dự kiến sẽ đạt 82.000 – 83.500 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 65 – 67% trên tổng nguồn vốn huy động, tăng bình quân mỗi năm khoảng  55 – 60% so với năm trước. Trong đó, dư nợ cho vay nhỏ, phân tán phải chiếm tỷ trọng 55 – 60%. Nợ quá hạn chiếm tỷ trọng dưới 2%/ tổng dư nợ tin dụng.

Về kinh doanh dịch vụ: Trong thời kỳ kế hoạch 2006 – 2010, Sacombank sẽ tập trung hết sức vào quá trình phát triển mở rộng các dịch vụ ngân hàng; quan tâm đặc biệt đến các dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng quốc tế, các sản phẩm bán lẻ cao cấp. Đa dạng hóa các sản phẩm theo hướng hiện đại hóa Dự kiến đến năm 2010 thu nhập phi tin dụng phải chiếm tỷ trọng khoảng 32 - 35% trên tổng thu nhập của ngân hàng.

Về mạng lưới hoạt động: Phấn đấu đến cuối năm 2010, mạng lưới chi nhánh của Sacombank sẽ có mặt tại tất cả các tỉnh, thành miền Nam, miền Trung và tại tất cả

các tỉnh thành kinh tế trọng điểm miền Băc. Dự kiến mạng lưới hoạt động của Sacombank vào năm 2010 sẽ đạt trên 320 điểm. Đồng thời tiến hành thành lập các chi nhánh/VPĐD tại các quốc gia lân cận, văn phòng đại diện tại Mỹ, Châu Âu và Châu Úc. Từ năm 2007, Sacombank cung đã lên kế hoạch thành lập thành lập công ty vàng bạc, đá quý.

Về hệ thống công nghệ thông tin: Mục tiêu đặt ra Sacombank phải là một trong những ngân hàng có hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và tiên tiến nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại trong cả nước.

Về phát triển nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có chất lượng cao là yếu tố cốt lõi để đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh và bền vững. Dự kiến đến năm 2010 đội ngu CBNV của Ngân hàng đạt trên 9.500 người, Sacombank sẽ khẩn trương xây dựng Trung tâm đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo căn bản, đào tạo chuyên sâu, đào tạo nâng cao và đào tạo cán bộ quản lý điều hành các cấp cung như cán bộ nhân viên ngân hàng. Triển khai các chinh sách phát triển nguồn nhân lực để thu hút và giữ chân đội ngu nhân viên giỏi

Về tái cấu trúc tổ chức và hoạt động của Ngân hàng: Hoàn thiện bộ máy điều hành theo dòng sản phẩm hướng về khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng đội ngu cán bộ công nhân viên theo hướng chuyên nghiệp hóa, tăng cường kỹ năng quản trị – điều hành – giám sát. Đồng thời trong năm 2007 hoàn tất chương trình chuẩn mực hóa, mô hình hóa các quy trình tác nghiệp để nâng cao năng suất lao động và chăm sóc tốt nhất mọi yêu cầu của khách hàng.

Về quản lý rủi ro: Kinh tế Việt Nam năm 2009 được nhận định sẽ còn nhiều khó khăn, tuy nhiên Sacombank sẽ tiếp tục chiến lược mở rộng mạng lưới ra nước ngoài, xây dựng nhiều sản phẩm, dịch vụ mới... nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Từ định hướng này, công tác quản lý rủi ro tại Sacombank sẽ tiếp tục được cải tiến nhằm đảm bảo lợi ich của khách hàng, cổ đông, nhà đầu tư cung như phát triển hoạt động của Ngân hàng trên cơ sở an toàn và hiệu quả.

III.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

SACOMBANK.

3.1. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK

3.1.1. Phân tích mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng Sacombank

Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh cua Sacombank năm 2009 là “Kết hợp nhuần nhuyễn giữa hai nhiệm vụ củng cố và phát triển, đảm bảo hài hòa giữa hai mục tiêu an toàn và hiệu quả, trong đó chú trọng tăng nhanh tổng tài sản và vốn chủ sở hữu nhằm nâng cao năng lực tài chính; phát huy và cải thiện năng lực quản trị điều hành; đẩy nhanh quá trình tái cấu trúc mọi lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng, trong đó nhanh chóng hoàn thiện tái cấu trúc bộ máy và định biên nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; tiếp tục tái cấu trúc cơ chế chính sách; tái cấu trúc hoạt động kinh doanh và tái cấu trúc danh mục tài sản và cơ cấu tài chính; hoàn thiện công nghệ ngân hàng và tiếp tục mở rộng mạng lưới có trọng điểm để chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần; triển khai các sản phẩm dịch vụ mới và nâng cao năng lực quản lý rủi ro.” Đồng thời hướng đến mục tiêu lâu dài là: Xây dựng Sacombank trở thành Ngân hàng bán lẻ - hiện đại - đa năng và chuyển dần hoạt động đầu tư sang các Công ty trực thuộc nhằm chuyên nghiệp hóa kinh doanh và phát huy sức mạnh của Tập đoàn Tài chính Sacombank”1 Trong những năm 2009 – 2010 Sacombank chủ trương tiếp tục giữ vững quan điểm an toàn là mục tiêu ưu tiên hàng đầu. Đồng thời coi trọng mục tiêu hiệu quả, ổn định và tăng trưởng bền vững. Theo đó, mục tiêu cụ thể có thể được điều chỉnh nhưng mục tiêu tổng quát vừa nêu nhất định sẽ không thay đổi cho dù tình hình tới đây có nhiêu gam màu sáng hơn hiện nay.

3.1.1.1. Mục tiêu duy trì nguồn nhân lực

Hướng theo mục tiêu chung về phát triển hoạt động kinh doanh của Sacombank, mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank được đề ra là duy trì nguồn nhân lực nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên ổn định và hiệu quả. Năm 2008 là một năm đầy biến động và khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và ngành tài chinh ngân hàng nói riêng. Trong khi một số ngân hàng trong và ngoài nước điều chỉnh giảm lương, căt giảm nhân sự, Sacombank vẫn đảm bảo việc làm và thu nhập của đội

1 : www/sacombank.com.vn/quan hệ nhà đầu tư/báo cáo thường niên năm 2008, trang 44

ngu Cán bộ nhân viên (CBNV) thông qua việc điều chỉnh tăng lương đồng loạt từ 10% - 40% vào đầu năm 2008 và bố tri công việc phù hợp cho CBNV trong suốt thời gian khó khăn của năm qua.

Mục tiêu duy trì nguồn nhân lực thể hiện ở chính sách lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ. Ngân hàng thường xuyên tiến hành chương trình khảo sát lấy ý kiến từ nhân viên nhằm để biết được tâm tư nguyện vọng, cung như những ý kiến đóng góp về lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ thông qua chương trình “Tổ chức khảo sát nguyện vọng CBNV” 2 nhằm điều chỉnh kịp thời chinh sách nhân sự phù hợp, đáp ứng nhu cầu nhân viên để duy trì được đội ngu cán bộ nhân viên cu của mình. Qua đó, Ngân hàng tiếp thu và điều chỉnh nhằm hoàn thiện hơn nữa các chinh sách này. Nhìn chung tiền lương, thưởng của Sacombank thuộc loại cao trong khối các Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần. Các chế độ đãi ngộ với nhân viên ngày càng nhiều như cho vay mua nhà, xe, tiêu dung, đi du lịch…với lãi suất thấp, ngoài ra đối với những nhân viên xuất săc còn được mua cổ phiếu ưu đãi. Đối với các CBNV tiêu biểu, từ năm 2008, Sacombank tổ chức xét tặng danh hiệu “Tài năng Sacombank tiêu biểu” với nhiều đãi ngộ.3 Việc này cung góp phần duy trì nguồn nhân lực cho Sacombank. Tuy nhiên, Sacombank cần phải chú trọng hơn nữa trong việc tăng lương đối với nhân viên, đặc biệt là đối với những nhân viên làm việc từ 2 đến 3 năm trở lên, cung như có những chinh sách đãi ngộ cao hơn. Nhân viên ngân hàng thường xuyên phải làm ngoài giờ do công việc quá nhiều cho nên Sacombank cần phải thực hiện việc kiểm tra giờ giấc nhân viên đi làm và ra về hiện đại hơn nhằm chấm công cho nhân viên chinh xác hơn cung như có biện pháp khăc phục tình trạng nêu trên như tuyển thêm nhân viên. Bên cạnh đó, số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm vẫn còn cao (Biểu đố 3.1) qua đó cung có thể nói lên một điều là các chế độ chinh sách như lương, thưởng không còn phù hợp nữa không còn phù hợp nữa, nhất là trong gia đoạn hiện nay có nhiều ngân hàng mới ra đời nên sự cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng khốc liệt hơn.

2 : Phụ luc 5:Hướng dẫn sử dụng/ Quản lý chương trình “khảo sát mức độ hài lòng CBNV SACOMBANK3 : www.sacombank.com.vn/quan hệ nhà đầu tư/ báo cáo thường niên 2008, trang 32

Biểu Đồ Thể Hiện Số Lượng Nhân Viên Nghỉ Việc Và Tuyển Vào Trong 3 Năm Gần Đây Của

Sacombank

496 537 522

1640

2201

1093

0

500

1000

1500

2000

2500

2006 2007 2008

Năm

Ngườ

i

NGHỈTUYỂN

Biểu Đồ 3.1: Biểu Đồ Thể Hiện Số lượng nhân viên nghỉ việc và tuyển vào trong 3 năm 2006, 2007, 2008 (Nguồn: Phòng Nhân Sự, phụ lục 5, bảng 4)

Qua biểu đồ trên ta thấy số lượng nhân viên tuyển vào cao hơn gấp hai lần so với số lượng nhân viên nghỉ việc. Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc ở Sacombank như vậy là hơi nhiều. Do đó Sacombank cần có những biện pháp để giảm số lượng nhân viên nghỉ việc, chủ yếu là đối với các nhân viên giỏi nên có những chinh sách ưu đãi hơn để giữ họ lại.

3.1.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng lẫn số lượng, cung cấp đủ nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh

Hàng năm, Sacombank đều đưa ra kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm [Phụ lục 14: kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2009] , dựa vào đó sẽ biết được ngân hàng cần bao nhiêu nhân viên cho mỗi bộ phận, bao nhiêu nhân viên có sẵn từ bộ phận đó. Nếu thiếu sẽ tuyền từ nguồn nội bộ, không đủ ngân hàng sẽ tuyển dụng từ bên ngoài nhằm mục đich đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cho ngân hàng. Mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực ở Sacombank là đảm bảo phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng cả về chất lượng lẫn số lượng. Nhằm củng cố và nâng cao chất lượng đội ngu nhân sự, Sacombank đã từng bước thiết lập “hệ thống kiểm tra kiến thức nghiệp vụ định kỳ đối với các Nhân viên nghiệp vụ tại Chi nhánh/Sở Giao dịch để làm cơ sở cho công tác đào tạo và quy hoạch đội ngũ nhân sự tiềm năng”4. Đồng thời tổ

4 : www.sacombank.com.vn/ quan hệ nhà đầu tư/ báo cáo thường niên 2008, trang 32

chức liên tục các khóa đào tạo chuyên môn cung như các khóa đào tạo kỹ năng được thiết kế chuyên biệt, phù hợp đối với từng cấp độ cán bộ nhân viên. Bên cạnh những hoạt động này, cán bộ nhân viên tại Chi nhánh/Sở Giao dịch còn được định hướng phát triển sự nghiệp bằng những sơ đồ thăng tiến dành cho từng chức danh. Thông qua các chương trình này, cán bộ nhân viên có cơ hội để xác định mục tiêu nghề nghiệp một cách rõ ràng, từ đó hoạch định con đường phát triển sự nghiệp cung như cơ hội thăng tiến cho bản thân. Dự kiến năm 2009 số lượng nhân viên tại Sacombank đạt mức “6500 người và năm 2010 là 7000 người.”(Biể đồ 3.2)

Biều Đồ tăng trưởng nguồn nhân lực của Sacombank từ năm 1991 đến 2010

300 541 748 10631488

18652654

3160

56746044

65007000

100010002000300040005000600070008000

1991 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Năm

Ngư

ời

Biểu Đồ 3.2: Biểu Đồ tăng trưởng nguồn nhân lực của Sacombank từ năm 1991 đến năm 2010 ( nguồn: Phòng nhân sự/ phụ lục 6, định hướng nhân viên tân tuyển,

slide 8 )

Từ 100 nhân viên ban đầu đến nay ( cuối năm 2008) Sacombank đã đưa số lượng nhân viên của mình lên đến 5674. Cho thấy bên việc kinh doanh có hiệu quả, Sacombank còn làm tốt mục tiêu phát triển nguồn nhân lực về số lượng của công tác hoạch định nguồn nhân lực. Nhờ đó, dù Sacombank đang có một đội ngu nhân viên đông như vậy nhưng với việc xăp xếp hợp lý, Sacombank đã biến nó thành lợi thế cạnh

tranh của minh. Bên cạnh đó Sacombank cung đã và đang duy trì và phát triển chất lượng nguồn nhân lực tương đối tốt. Chúng ta có thể nhìn vào biểu đồ 3.3:

Biểu Đồ Thể Hiện Cơ Cấu Nhân Sự Theo Trình Độ

1% 2% 2%

58% 59% 62%

9% 8% 9%8% 10% 8%

24% 21% 19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008Năm

%

- Trên ĐH

- Đại Học

- Cao Đẳng/Cao cấpnghiệp vụ- Trung cấp

- <=PTTH

Biểu Đồ 3.3: Biểu Đồ Thể Hiện Cơ Cấu Nhân Sự Theo Trình Độ Của Sacombank

(Nguồn: Phòng nhân sự/ phụ lục 5)

Nhìn vào biểu đồ 3.3 ta thấy những nhân viên nồng cốt của Sacombank có trình độ trên đại học vào năm 2007, 2008 (2%) chiếm trỷ lệ cao hơn năm 2006 (1%) là1%, những nhân viên có trìn độ đại học trong Sacombank chiếm tỷ lệ cao nhất có và tăng theo từng năm: năm 2006 58%, 2007 59%, năm 2008 62%, còn những nhân viên trình độ phổ thông trung học cung tương đối nhiều nhưng là do tinh chất công việc do những nhân viên này đảm nhiệm ở Sacombank tương đối nhiều, và tỷ lệ những nhân viên ở trình độ này cung giảm dần.

Về hiệu quả thực hiện mục tiêu này, Sacombank đã thực hiện tốt. Mặc dù những tháng cuối năm 2008 nền kinh tế có nhiều biến động, các ngân hàng gặp nhiều khó khăn nhưng Sacombank vẫn tiếp tục tuyển thêm nhân viên để phục vụ nhu cầu kinh doanh và không ngừng đào tạo nâng cao khả năng chuyên môn của nhân viên.

Tuy nhiên để nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực của Sacombank ngoài việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên ngân hàng, điều quan trọng nhất là nguồn nhân lực mới tuyển vào phải đạt chất lượng bằng cách đào tạo cho nhân viên

tuyển dụng, đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho hội đồng phỏng vấn, đào tạo nâng cao kỹ năng hoạch định nguồn nhân lực cho nhân viên hoạch định.

3.1.1.3. Mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên cán bộ nhân viên nồng cốt, cơ hữu sẵn sàng hoàn thành nhiệm cơ bản của ngân hàng

Mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo xây dựng đội ngu cán bộ nhân viên nồng cốt, cơ hữu sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của ngân hàng trong mọi tình huống. Sacombank xây dựng đội ngu nhân viên nồng cốt tức là các cấp quản lý chủ yếu là cân nhăc lên từ nguồn nội bộ. Khi có một vị tri cấp quản lý như giám đốc, phó giám đốc…đang trống thì Sacombank luôn luôn ưu tiên tuyển từ nguồn nội bộ trước nhằm tạo điều kiện cho nhân viên trong ngân hàng có cơ hội phát triển. Điển hình hàng năm phòng nhân sự đưa ra bảng nhận xét nhân sự luân chuyển (Phụ lục 7: Bảng nhận xét nhân sự luân chuyển).

Dựa vào đây những cán bộ nhân viên nào có năng lực sẽ được đề bạt vào vị tri giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng ban trong tương lai. Hoặc nếu hiện tại có một trong các vị tri đó còn trống thì hội đồng quản trị Sacombank sẽ căn cứ trên bảng nhận xét nhân sự luân chuyển này để đề cử nhân viên vào làm vị tri đó. Tuy nhiên, đối với các vị tri mới, đặc thù thì ngân hàng sẽ tuyển từ bên ngoài để họ xây dựng bộ phận đó hiệu quả hơn. Ưu điểm của việc này là Sacombank sẽ có được đội ngu nhân viên nồng cốt hiểu rõ cơ cấu, tổ chức của ngân hàng hơn, đồng thời tạo được động lực cho các nhân viên cấp dưới với nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai giúp họ làm việc tận tâm, nhiệt tình hơn, năm vững nghiệp vụ. Nhưng nhược điểm của điều này là các nhân viên được đề bạt lên cấp quản lý sẽ thiếu hoặc không có kinh nghiệm, ngân hàng sẽ phải tốn chi phi để đào tạo cho họ.

Đội ngu cán bộ nhân viên tại sacombank được đánh giá là trẻ và năng động so với các ngân hàng khác cụ thể năm 2008 đội ngu nhân viên dưới 30 tuổi chiếm đến 68% tương đương 4106 người, từ 30 đến 40 tuổi chiếm 26% tương đương 1583 người, còn lại là trên 40 tuổi.

Biểu Đồ Phân Loại Nhân Sự Theo Độ Tuổi

68% ( 4.106 người dưới 30

tuổi)

26% (1.583 người từ 30-40

tuổi)

5% (306 người từ40 đến 50 tuổi)

1% (46 người trên 50 tuổi)

Biểu Đồ 3.4: Biểu Đồ Phân Loại Nhân Sự Theo Độ Tuổi-

(Nguồn: Phòng nhân sự/ phụ lục 5, bảng 3)

Điều này cho thấy đội ngu nhân viên Sacombank còn rất trẻ cho nên rất năng động, sáng tạo vì vậy có thể hoàn thành nhiệm vụ trong mọi tình huống. Đồng thời, Sacombank luôn quan tâm đến việc định hướng nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên thông qua công tác xây dựng đội ngu cán bộ kế thừa; thường xuyên tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên các cấp từ cán bộ quản lý đến nhân viên nhằm nâng cao chất lượng nhân sự, từng bước hình thành đội ngu cán bộ có năng lực và kinh nghiệm, sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ vì mục tiêu chung trở thành“Ngân hàng bán lẻ đa năng và tốt nhất Việt Nam” của Sacombank. Nhìn chung Sacombank đã thực hiện khá tốt mục tiêu này.

3.1.1.4. Mục tiêu đảm bảo có người thay thế, thuyên chuyển giữa các bộ phận trong Sacombank, đối phó với các tình huống bất trắc có thể xảy ra

Mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank là đảm bảo có người thay thế, thuyển chuyển từ bộ này sang bộ phận khác trong hệ thống Sacombank, đối phó với các tình huống bất trăc có thể xảy ra.. Không thể phủ nhận tình trạng nhân sự của các ngân hàng trong năm 2008 vừa thừa lại vừa thiếu. Nguyên nhân là do lãi suất huy động liên tục tăng cao, sau đó lại giảm đều, loại hình tiết kiệm ngăn hạn được ưa chuộng hơn nên khách hàng thường xuyên thay đổi hình thức gửi tiết kiệm, đáo hạn, tất toán và gửi lại… đã làm gia tăng công việc của bộ phận giao dịch và dịch

vụ. Ngược lại, công việc của bộ phận tin dụng giảm đáng kể do chinh sách thăt chặt tiền tệ. Để giải quyết vấn đề này, Sacombank đã thực hiện công tác định biên, săp xếp lại nhân sự của các bộ phận, tinh gọn bộ máy trên toàn hệ thống nhằm đảm bảo tất cả các CBNV đều có thể phát huy năng lực làm việc. Hàng năm Sacombank tiến hành định biên nhân sự, dựa vào các tiêu chi về nhu cầu nhân sự cho công việc, các chuyên viên hoạch định sẽ định biên lại nguồn nhân lực của mình bổ sung những chỗ thiếu nhân sự và căt giảm những chỗ thừa nhân sự (Phụ lục 13: Mẫu thu thập số liêu định biên nhân viên).

Theo đó, những bộ phận cần bổ sung nhân sự vẫn được quan tâm xem xét, những bộ phận có nhân sự dôi dư được điều chuyển sang thực hiện công tác mở rộng mạng lưới. Qua một năm với nhiều cam go và thử thách nhưng chinh sách nhân sự linh hoạt và phù hợp của Sacombank đã giúp Ngân hàng kinh doanh an toàn và hiệu quả; đảm bảo công việc và thu nhập ổn định cho đội ngu CBNV, đồng thời không ngừng gia tăng lợi ich cho các nhà đầu tư và khách hàng.

Tóm lại việc thực hiện các mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank hiện nay đã được thực hiện khá tốt. Đội ngu cán bộ nhân viên của Sacombank hiện nay được xem là khá ổn định và có chất lượng cao phù hợp với mục tiêu chung của ngân hàng là phát triển an toàn và bền vững, xây dựng một đội ngu nhân viên hùng mạnh tạo thành lợi thế cạnh tranh cho Sacombank.

Tuy nhiên, với nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng. Nó là hoạt động đầu não của ngân hàng. Để thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tốt hơn thì các chuyên viên hoạch định phải băt đầu từ việc xác định các mục tiêu đầy đủ hơn chinh xác hơn, do đó mỗi người nên thiết lập một bảng mẫu về hoạch định nguồn nhân lực cho riêng mình để hiểu hết mục tiêu và bản chất của nó.

3.1.2. Phân tích nguyên tắc và chức năng hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

3.1.2.1. Phân tích nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

Sacombank là một ngân hàng lớn vì vậy bộ máy hoạt động của nó luôn hoạt động một cách khoa học, theo một trình tự logic, theo những nguyên tăc chung nhất

định như nguyên tăc tuân thủ pháp luật, nguyên tăc đạo đức, nguyên tăc kinh tế, nguyên tăc khoa học.... Vì vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank cung không ngoại lệ, đó là một công việc mang tinh khoa học giống như các hoạt động quản trị khác tại Sacombank nó cung cần tuân theo những quy luật khách quan nhất định.:

Nguyên tắc hoạch định dựa trên các dự báo khoa học. Chẳng hạn “năm 2007 Sacombank dự báo tốc độ tăng trưởng của Sacombank năm 2008 tăng trên 9%, thu nhập và mức sống của người dân ngày càng gia tăng, nhu cầu mua sắm có khả năng tăng cao ở mức 15% - 20%, chỉ số tăng giá tiêu dùng CPI sẽ được giữ ổn định với mức tăng thấp hơn mức tăng GDP. Kinh tế Việt Nam tăng trưởng đang ở mức rất cao, thu nhập và mức sống của người dân ngày càng được cải thiện và có tích lũy nên nhu cầu về gửi tiết kiệm là yếu tố được quan tâm hàng đầu của phần lớn người dân. Hoạt động kinh doanh cá thể và nhu cầu mở rộng quy mô phát triển kinh doanh hộ gia đình ngày càng cao, do đó nhu cầu vay vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh cũng tăng theo và ngày một cao hơn” 5

Vì vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực cho Sacombank năm 2008 chủ yếu là tuyển thêm nhân lực (1093 người), tăng số lượng nhân viên, tăng lương cho nhân viên. “Năm 2008 dự báo năm 2009 tình hình kinh tế thế giới vẫn tiếp tục khủng hoảng do đó kinh tế Việt Nam tuy cũng khó khăn rất nhiều, dựa trên dự báo của IMF thì mức tăng trưởng của kinh tế thế giới chỉ chiếm 0.5%, rất thấp, đời sống của người tiêu dùng khó khăn hơn”6 Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực cho năm 2009 chủ yếu là thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác để không gây ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân viên, sa thải những nhân viên ở những vị tri không cần thiết, đào tào và phát triển nhân viên.Vì vậy, tùy theo các dự báo của các nhà chức trách có thẩm quyền, của các chuyên gia về nền kinh tế cung như về sự phát triển của ngân hàng thì công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ đưa ra các kế hoạch cụ thể. Về nguyên tăc này, công tác hoạch định nguồn nhân lực của Sacombank đã áp dụng khá tốt.

Nguyên tắc hoạch định dựa vào khả năng của công ty, căn cứ vào quyền lợi của công ty, quyền lợi cá nhân và quyền lợi tập thể. So với các ngân hàng trong

5 : Nguồn: www,Sacombank.com.vn/Quan hệ nhà đầu tư/ Báo cáo thường niên 2007, trang 37.

6 : Nguồn: www,Sacombank.com.vn/Quan hệ nhà đầu tư/ Báo cáo thường niên 2008, trang33 .

nước thì Sacombank đã kết hợp hài hòa giữa lợi ich cá nhân, lợi ich tập thể và lợi ich của công ty. Sacombank rất quan tâm tới suy nghi của nhân viên thường thực hiện hoạch định theo định kỳ dự án “khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên”( xem phụ lục 9) để biết được những phàn nàn, những điều không hài lòng của nhân viên từ đó phân tich xem lợi ich nào phù hợp với lợi ich tập thể, có thể giải quyết được, đáp ứng được trong khả năng của công ty thì sẽ thực hiện. Trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank luôn luôn dựa trên lợi ich cá nhân, lợi ich của tập thể đặc biệt là dựa vào khả năng của ngân hàng để đưa ra một kế hoạch nhân lực cụ thể một cách hợp lý, hiệu quả, an toàn nhất. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài thì Sacombank chưa thực sự quan tâm đế đới sống như nhân viên như họ.

Cho nên, Sacombank cần có những chế dộ tốt hơn giành cho nhân viên, chỉ khi nào lợi ich cá nhân được đảm bảo thì nhân viên mới toàn tâm toàn ý làm việc vì lợi ich tập thể, lợi ich của ngân hàng, với khả năng tải chinh của Sacombank như hiện nay thì hoàn toàn có thể thực hiện được.

Nguyên tắc tuân thủ theo pháp luật. Với những quy tăc đạo đức, xã hội được đưa vào văn bản luật, Sacombank đã nghiêm túc chấp hành các chinh sách về luật lao động trong công tác hoạch định nguồn nhân lực cụ thể là “Bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp”(xem Phụ lục 6:Định hướng nhân viên tân tuyển, slide 21) của Sacombank với sự cập nhật liên tục những chinh sách, quyết định, công văn, thông báo... của Ngân Hàng Nhà Nước và các cơ quan chủ quản. Sacombank đã thực hiện chế độ làm việc ngày 8 tiếng ( sáng băt đầu từ 7h30 kết thúc lúc 11h30, chiều băt đầu từ 1h00 kết thúc lúc 5h00), một tuần làm việc từ thứ 2 đến sáng thú bảy và được nghỉ vào chiều thứ bảy và cả ngày chủ nhật, nếu nhân viên làm việc ngoài giờ thì được hưởng lương gấp hai. Đảm bảo tốt các chinh sách đào tạo và chế độ bảo hiểm y tế hợp lý cho toàn bộ đội ngu CBNV Ngân hàng bao gồm đầy đủ các chế độ dành cho cán bộ nhân viên theo luật lao động Việt Nam cụ thể là “chế độ bảo hiểm xã hội-bảo hiểm y tế, chế độ khám chữa bệnh, chế độ nghỉ ngơi( nghỉ hàng tuần, nghỉ phép năm, nghỉ lễ tết, nghỉ việc riêng, nghỉ hưu trí, nghỉ phép học tập, nghỉ không hưởng lương), chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ hưu trí ( nữ 55 tuổi, nam 60 tuổi), chế độ tử tuất, chế độ trợ cấp bệnh nghề nghiệp, chế độ an toàn lao động và vệ sinh lao động, chế độ chấm dứt hợp đồng, chế độ kỷ luật lao động và các chế độ khác theo quy định của pháp luật” Ngoài ra, Sacombank cung là một trong số it các tổ chức tài chinh xây dựng khá hoàn thiện hệ thống văn bản lập quy với sự cập nhật liên tục những chinh sách, quyết định, công văn, thông báo… của Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan chủ quản. Hệ thống

này được cụ thể hóa thành các quy trình/quy chế nhằm đảm bảo hoạt động Sacombank luôn tuân thủ nghiêm túc các quy định của Nhà nước. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank đã làm tốt nguyên tăc tuân thủ theo pháp luật.

Nguyên tắc khoa học. Trước khi đề ra kế hoạch về nguồn nhân lực, bộ phận hoạch định xem xét lại vị tri cung như khả năng hiện có của ngân hàng về lực lượng lao động, sau đó các bộ phận đề xuất các kế hoạch về nhân sự nhằm đáp ứng cho công việc chung như mục tiêu đề ra. Các nhân viên hoạch định khi tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực đều phải dựa trên mục tiêu chung đã đề ra theo một trình tự nhất định ( các chuyên viên hoạch định sẽ lập bản câu hỏi → sau đó gửi đến các đơn vị, phòng ban trong Sacombank → cán bộ nhân viên trả lời qua hệ thống máy tính → bộ phận hoạch định tiếp nhận phản hồi → tổng hợp→ phân tích, xử lý)7 Các kế hoạch hoạch định đều tiến hành theo một logic chặt chẽ như vậy. Qúa trình này được thực hiện trong một thời gian nhất định, đảm bảo cho các bộ phận phòng ban có đầy đủ nguồn nhân lực hoàn thành mục tiêu của ngân hàng. Nguyên tăc này được áp dụng nhiều năm ở bộ phận hoạch định nói riêng và Sacombank nói chung, giúp Sacombank ổn định và cân bằng nguồn nhân lực của mình.

Nguyên tắc năng động. Các chuyên viên hoạch định của Sacombank luôn làm việc trên tình thần độc lập, tự chủ, sáng tạo với các kỹ năng như phân tich, phán đoán nhanh, có khả năng nhìn vấn đề và đưa ra dự báo một cách chinh xác về nguồn nhân lực, luôn đưa ra các chủ trương, ý kiến sáng tạo. Khi thực hiện các chương trình phát triển nhân sự, viết các quy trình quy chế, thiết lập các bộ tiêu chi đánh giá cá nhân không theo nột quy cu nào hết mà tùy thuộc vào tình huống, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà thiết lập kế hoạch.

Nguyên tắc khách quan. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank có tuân theo nguyên tăc khách quan nhưng chưa thật sự triệt để. Khi tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực được xét trong những điều kiện cụ thể, những hoàn cảnh kinh tế cụ thể, theo khuynh hướng chung của sự phát triển cùa Sacombank nhưng vì công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo phương pháp kinh nghiệm là chủ yếu nên hơi có phần chủ quan của các nhà hoach định.

3.1.2.2. Phân tích chức năng của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

7 : Nguồn: Phòng nhân sự

Chức năng lớn nhất của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank là xây dựng các kế hoạch cụ thể về đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cho sự phát triển của ngân hàng. Các kế hoạch về mở rộng mạng lưới thì cần bao nhiêu nhân viên, kế hoạch xây dựng đội ngu nhân viên Sacombank trở thành lợi thế canh tranh tại Sacombank. Ông Đặng Văn Thành-chủ tịch Hội Đồng Quản Trị của Sacombank đã từng nói:” Muốn tạo một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp ngân hàng phải trả công cho họ xứng đáng. Con người là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Đối với chúng tôi đây chính là đầu tư chứ không phải chi phí tăng thêm”8. Cho thấy Sacombank đã xem nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của mình vì vậy đã thành lập nên bộ phận hoạch định với các công việc gồm thực hiện chương trình phát triển nhân sự: chương trình thăm dò nguyện vọng của cán bộ nhân viên, định biên nhân sự, thông báo lương hàng tháng, thông báo tăng lương theo đợt chung của toàn ngân hàng; viết các quy trình, quy chế; thiết lập các bộ tiêu chi đánh giá cá nhân, đơn vị, công ty con như “ Bảng Thang Điểm Thi Đua” áp dụng đối với cán bộ nhân viên trong ngân hàng (phụ lục 12: Thang điểm thi đua). Qua bảng Sacombank sẽ đánh giá được năng lực thực sự của các nhân viên thông qua các yếu tố công việc chinh như chất lượng công việc, năng suất, quan hệ khách hàng, có khả năng mở rộng công việc hay không, khả năng giao tiếp, mối quan hệ với các đồng ngiệp…Từ đó đưa ra được những điểm mạnh của nhân viên, và biết được những điểm nào cần cải thiện ở mỗi nhân viên cung như cần tiến hành đào tạo thêm.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực đã làm tốt việc bố tri và sử dụng nhân viên.

Từng vị tri làm việc trong Sacombank nhân viên đều được bố tri một cách hợp lý, phù

hợp với chuyên môn, trình độ của mỗi người. Thông qua việc lập kế hoạch nhân sự cụ

thể sẽ đưa ra những tiêu chuẩn chung cho từng chức danh để bộ phận tuyển dụng làm

căn cứ tuyển nhân viên vào các vị tri cho phù hợp. Tuỳ theo từng vị tri mà Ngân hàng

đề ra những tiêu chuẩn băt buộc riêng chẳng hạn giao dịch viên của ngân hàng chỉ cần

có bằng trung cấp trở lên nhưng phải có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng, các

nhân viên của phòng kế hoạch, phòng quản lý rủi ro, phòng nhân sự và một số phòng

8: Sách Quản Trị Nguồn Nhân Lực của Thầy Nguyên Hữu Thân, trang 24

khác thì phải có bằng đại học chuyên ngành kinh tế…( xem phụ lục 11: tiêu chuẩn

tuyển dụng nhân viên).

Chức năng của công tác hoạch định tại Sacombank là đánh giá được năng lực

của mỗi người, năng suất làm việc của mỗi người theo từng bộ phận theo từng năm. Vi

dụ năm 2008 bộ phận hoạch định đánh giá năng suất trung bình của bộ phận tuyển

dụng là 0.93/NV, có 4 nhân viên, bộ phận quản lý nhân sự với năng suất trung bình là

1.23/NV gồm có 5 nhân viên, bộ phận hoạch định với năng suất trung bình là 1.0/nhân

vi6en có 4 nhân viên, nhân viên hỗ trợ năng suất trung bình đạt 0.88/ nhân viên có 3

nhân viên, chuyên viên nhân viên thẩm định có năng suất trung bình đạt 0.83/nhân viên

có 20 nhân viên…9

Dựa vào bảng đánh giá năng suất này các chuyên viên hoạch định sẽ biết được

bộ phận nào đạt năng suất, bộ phận nào chưa đạt năng suất từ đó lấy ý kiến của từng bộ

phận đó và đưa ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn như trước đây tại năng suất chuẩn

tại bộ phận đếm tiền mỗi ngày phải đếm được 200 triệu nhưng năng suất làm việc có

khi đạt có khi không, sau khi điều tra biết được do loại tiền nếu là tiền mệnh giá 500

ngàn thì sẽ đếm nhanh hơn mệnh giá 50 ngàn, vì vậy bộ phận hoạch định đã đề ra giải

pháp là một ngày thì đếm 400 tờ thì đạt năng suất. Sacombank đã thực hiện hiệu quả

chức năng này của công tác hoạch định nguồn nhân lực.

3.1.3. Phân tích cơ sở khoa học của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

Cơ sở đầu tiên mà công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank căn cứ vào là nhu cầu công việc. Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động trong Sacombank được xác định dựa trên kế hoạch kinh doanh tức nhu cầu của từng công việc trong Sacombank. Chẳng hạn năm 2009 Ban Giám Đốc đưa ra kế hoạch mở rộng mạng lưới. Dựa vào đây, các chuyên viên hoạch định sẽ đề xuất có bao nhiêu nhân viên trong mỗi chi nhánh, phòng giao dịch mới và mỗi vị tri cần bao nhiêu người, bao nhiêu người có

9 : Trich trong Bảng Tổng Hợp Năng Suất Lao Động Nhân Viên- Phụ lục 10

sẵn, điều chuyển nội bộ bao nhiêu người và phải tuyển ngoài bao nhiêu người. ( xem phụ lục 8: Bảng tổng hợp đăng ký kế hoạch mở rộng mạng lưới năm 2009). Dựa vào kế hoạch nhân sự đề ra cho việc mở rộng mạng lưới này, các nhân viên tuyển dụng sẽ tiến hành thực hiện. Do đó bất kỳ một công tác hoạch định nguồn nhân lực nào được thực hiện tại Sacombank cung đều dựa trên nhu cầu nhân lực của công việc.

Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện ở Sacombank còn dựa trên tinh đặc trưng của ngân hàng, cấu trúc tổ chức của ngân hàng và văn hóa trong ngân hàng. Vì đặc trưng của ngân hàng là cần nhiều nhân viên nữ để giao dịch với khách hàng nên cơ cầu nhân sự của Sacombank có số lượng nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn nam nhân viên cụ thể năm 2008 số lượng nhân viên nữ của Sacombank là 3084 nhân viên tương ứng 51%, số lượng nhân viên nam là 2957 nhân viên tương ứng với 49% (Biểu đố 3.4).

Biểu Đồ Cơ Cấu Nhân Sự Theo Giới Tính của Sacombank năm 2008

51%( 3084 nhân viên nữ)

49%( 2957 nhân viên

nam)

Biểu Đồ 3.5: Biểu Đồ Cơ Cấu Nhân Sự Theo Giới Tính của Sacombank

(Nguồn: Phòng nhân sự/Bảng 3, phụ lục 5)

Về cấu trúc tổ chức của Sacombank, trước đây khi mới thành lập cấu trúc của Sacombank còn đơn giản nên số lượng nhân viên chỉ có 100 nhân viên đến nay quy mô của ngân hàng đã rất lớn, cấu trúc tổ chức của ngân hàng cung phức tạp hơn nên công tác hoạch định nguồn nhân lực cho ngân hàng cung lên kế hoạch tuyển dụng thêm rất nhiều nhân viên tới nay số lượng nhân viên trong ngân hàng tăng đến 6044 nhân viên, mục tiêu bây giờ là duy trì và phát triển nhân viên. Đồng thời văn hóa của ngân hàng cung là cơ sở quan trọng của công tác hoạch định nguồn nhân lực, khi hoạch định nguồn nhân lực các chuyên viên hoạch định phải dựa trên các quy chế, nội quy của ngân hàng được ban hành vi dụ như các chinh sách nguồn nhân lực áp dụng trong hệ thống ngân hàng như nội quy lao động, tuyển dụng đào tạo, khen thưởng, kỷ luật lao

động, chế độ nghỉ hưu… chẳng hạn biết được tuổi nghỉ hưu của nhân viên nữ là 55 tuổi, nam nhân viên là 60 tuổi, các nhà hoạch định thống kê được số lượng nhân viên đến tuổi nghỉ hưu, bị sa thải (Biểu Đồ 3.5)

Biểu Đồ Số Lượng Nhân Viên Nghỉ Hưu Và Bị Sa Thải

3 4 4

19

10

24

0

5

10

15

20

25

30

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Năm

Ngư

ời

NGHỈHƯU

DO BỊ KỶLUẬT SATHẢI

Biểu Đồ 3.6: Biểu Đồ Thể Hiện Số Lượng Nhân Viên Nghỉ Hưu Và Bị Sa Thải Của Sacombank (Nguồn: phòng nhân sự/bảng số 5 phụ lục 5)

Từ những số liệu này, Sacombank dự báo được số nhân viên cần tuyển, những nhân viên nào có thể thuyển chuyển vào các vị tri đó. Do đó Sacombank tránh được trình trạng thiếu nhân viên, gây chậm trê công việc, cung cấp đủ người đúng lúc, đúng nhu cầu.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank còn căn cứ vào pháp luật, căn cứ vào lực lượng lao động của xã hội, căn cứ vào dự báo về kinh tế xã hội. Các quy định về luật lao động của nhà nước như chế độ nghỉ hưu, chế độ làm việc, chế độ lương thưởng, chế độ sinh nở… áp dụng trong Sacombank điều ảnh hưởng rất nhiều đến công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank. Công tác hoạch định phải dựa trên các chế độ cho người lao động của pháp luật để lên kế hoạch nhân sự. “Dự báo tình hình nhân sự của phòng tiếp thị và phát triển sản phẩm doanh nghiệp của Sacombank năm 2009 là 21 nhân viên, giảm một nhân viên do trong năm 2009 có 03 nhân sự nghỉ thải sản nhân cho 4 tháng bằng 12 tháng, tức bằng công việc giảm đi của một nhân viên nên tạm thời rút đi 01 nhân sự. Sau khi thực hiện việc rà soát, hoán chuyển nhân sự sẽ rút

bớt 01 nhân sự còn lại.”10 . Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank. Các bước ngoặc kinh tế của đất nước có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của Sacombank có thể tăng lên hoặc giảm xuống vi dụ như năm 2007 nền kinh tế ổn định, phát triển nhanh thì nhu cầu nguồn nhân lực của Sacombank tăng lên, còn năm 2008 nền kinh tế bị mất ổn định, nước ta bị lạm phát nên nhu cầu nguồn nhân lực giảm xuống. Do đó trước khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực các chuyên viên hoạch định tại Sacombank phải phân tich kỹ lương các yếu tố môi trường này để đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực cho Sacombank phù hợp.

Do đó phân tich, căn cứ vào các cơ sở khoa học là một việc làm hàng đầu của các chuyên viên hoạch định tai Sacombank. Có biết được yếu tố nào quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến ngân hàng thì việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực mới phù hợp với ngân hàng, mới phù hợp với quy luật, mới có thể thành công.

3.1.4. Phân Tích hình thức và nội dung hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

3.1.4.1. Phân tích hình thức hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

Khi thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, Sacombank không sử dụng riêng lẻ một hình thức hoạch định nào mà sử dụng phối hợp các hình thức hoạch định trong đó có hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định chiến thuật nguồn nhân lực , hoạch định tác nghiệp nguồn nhân lực , hoạch định ngăn hạn nguồn nhân lực và hoạch định dài hạn nguồn nhân lực. Dựa vào chiến lược phát triển của Sacombank, các chuyên viên sẽ đưa ra kế hoạch chiến lược chung về nguồn nhân lực , từ đó sẽ triển khai các kế hoạch ngăn hạn, kế hoạch dài hạn, các kế hoạch chiến thuật về nguồn nhân lực để thực hiện kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chung của ngân hàng. Chẳng hạn mục tiêu chung của chiến lược phát triển của Sacombank từ nay đến năm 2020 là “Ngân hàng phát triển nhanh, ổn định và bền vững trên cơ sở đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch tài chinh của khách hàng, đảm bảo được các lợi ich cộng đồng và xã hội; tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng, cổ đông và nhà đầu tư, tăng thu nhập cho nhân viên; làm cho Sacombank trở thành “ngân hàng bán lẻ đa năng và tốt nhất tại Việt Nam”. Từ mục tiêu chiến lược phát triên chung như vậy cho nên kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là xây dựng đội ngu cán bộ nhân viên trẻ trung, năng động,

10 : Trich:phụ lục 16/ bảng tình hình nhân sự hội sở từ năm 2006 đến tháng 12/2008

sáng tạo, có trình độ chủ yếu từ bậc đại học trở lên, xây dựng một đội ngu nhân viên hòa đồng, thân thiện, biết lăng nghe khách hàng. Để thực hiện kế hoạch chiến lược về nguồn nhân lực như vậy, các chuyên viên hoạch định của Sacombank đã thực hiện nhiều kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp, ngăn hạn, dài hạn về nguồn nhân lực… vi dụ như hoạch định nguồn nhân lực cho dự án khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên tại Sacombank, công việc này được tiến hành định kỳ có khi là một năm một lần, có khi là mỗi quý, cung có khi là hai hay ba năm mới tiến hành. Tùy từng dự án cụ thể mà các các chuyên viên hoạch định của Sacombank sẽ có kế hoạch về nguồn nhân lực tương ứng với từng dự án đó.

3.1.4.2. Phân tích nội dung công tác hoạch định nguồn nhân lực tại sacombank

Về nội dung hoạch định nguồn nhân lực, Sacombak thực hiện đầy đủ bốn phần cơ bản sau: Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực. Các công tác hoạch định nguồn nhân lực thực hiện tại sacombank đều thực hiện hướng về mục tiêu chung của công tác hoạch định nguồn nhân lực là tại Sacombank năm 2009 là “duy trì nguồn nhân lực của Sacombank , cung cấp đủ nhân lực cho ngân hàng, phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng cả về số luợng lẫn chất lượng, xây dựng đội ngu nhân viên nồng cốt”. Các công tác hoạch định nguồn nhân lực cụ thể đều hướng về thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng. Vì nguồn nhân lực tại Sacombank đã đủ nên công tác hoạch định nguồn nhân lực lúc này là nhằm xây dựng một đội ngu nhân viên hiệu quả và ổn định. Những mục tiêu này đã được phân tich trên phần 3.1.

Giải pháp và tổ chức thực hiện: Một là mục tiêu cung cấp đủ nguồn nhân lực cho ngân hàng. Sacombank thực hiện hoạch định nguồn nhân lực về nguồn nhân lực từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Khi ngân hàng có nhu cầu nhân sự mới, phòng nhân sự sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự ưu tiên trong nội bộ ngân hàng trước. Một bảng thông báo tuyển dụng nội bộ được đưa lên trang wed tuyển dụng nội bộ thông báo các nhân viên trong ngân hàng. Tất cả các nhân viên có thể nộp đơn ứng tuyển nếu đủ điều kiện của ngân hàng. Nếu nguồn nhân lực trong nội không đáp ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực thì sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài. Các nguồn ứng viên mà Sacombank thu hút từ bên ngoài là người lao động tự do, các nhân viên của các ngân hàng và tổ chức tài chinh, sinh mới tốt nghiệp. Hàng năm Sacombank tuyển hàng trăm sinh viên thực tập và sẽ giữ lại nhân viên có năng lực. Ngoài ra, nguồn tuyển dụng còn là các

ứng viên do cán bộ công nhân viên làm việc tại ngân hàng giới thiệu. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ đưa ra các dự báo dựa trên các số liệu thực tế của ngân hàng để đưa ra số luợng nhân viên bộ phận nào cần tuyển, bộ phận nào cần căt giảm, và phân bổ lại nguồn nhân lực cho hợp lý, đáp ứng đủ nhu cầu công việc ( phụ lục 16: Tình hình nhân sự các nghiệp vụ hội sở từ 2006 đến năm 2008). Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Sacombank đã làm rất hiệu quả nội dung này. Hai là mục tiêu xây dựng đội ngu nhân viên nồng cốt, cơ hữu sẵn sàng hoàn thành nhiệm cơ bản của ngân hàng trong mọi tình huống. Sacombank hoạch định đội ngu nhân viên nồng cốt chủ yếu là từ những nhân viên giỏi trong ngân hàng thông qua “bảng nhận xét nhân sự luân chuyển”.(phụ lục 7) Dựa vào bảng này phòng nhân sự sẽ đề bạt người có khả năng làm vị tri giám đốc, phó giám đốc hay các cấp quản lý khác, còn đối với các cấp quản lý những công việc mới mà các nhân viên trong ngân hàng không thể đảm nhận được thì ngân hàng sẽ lập kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi nguồn nhân lực đều có ưu nhược điểm của nó. Đối với việc xây dựng đội ngu nhân viên nồng cốt từ nội bộ ngân hàng ưu điểm là những người quản lý mới này năm rất vụ nghiệp vụ, hiểu rõ cơ cấu tổ chức của ngân hàng, găn bó với ngân hàng nhiều hơn nên toàn tâm toàn ý làm việc, dê dàng năm băt công việc nhưng nhược điểm là những người này không có kinh nghiệm quản lý nên sẽ gặp nhiều khó khăn khi làm việc với các nhân viên dưới quyền. Còn khi tuyển các nhà quản lý bên ngoài vào, họ sẽ không hiểu rõ ngân hàng, sẽ mất nhiều thời gian để thich ứng, trái lại họ có kinh nghiệm quản lý nên công việc sẽ đuợc điều hành trôi chảy, khoa học hơn. Nhìn chung về mục tiêu này công tác hoạch định nguồn nhân lực thự hiện khá tốt. Ba là mục tiêu duy trì nguồn nhân lực. Giải pháp của công tác hoạch định nguồn nhân lực về duy trì nguồn nhân lực đó là thiết lập ra các quy chế như quy chế tuyển dụng, quy chế tuyền lương, quy chế thi đua khen thưởng, nội quy lao động…Về việc tổ chức thực hiện các quy chế này đã được trình bày trong phần 3.1: phân tich mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực đó lá các chinh sách lương, thưởng, đãi ngộ, chinh sách đào tạo, nội quy lao động (phụ lục 6: Định hướng nhân viên tân tuyển…Sacombank đã thực hiện tốt các giải pháp này. Ngoài ra còn có mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo thay thế, thuyên chuyển nhân viên một cách hợp lý khi phát sinh các vấn đề sa thải, nghỉ hưu. Giải pháp của công tác hoạch định nguồn nhân lực là lập kế hoạch nhân sự cho mỗi năm, xây dựng bảng kiểm tra kiến thức nghiệp vụ định kỳ cho nhân viên, lập bảng định biên nhân viên theo định kỳ. Lập kế hoạch nhân sự sẽ được tiến hành vào tháng 11 hàng năm, các chi nhánh, sở giao dịch, trung tâm, phòng nghiệp vụ ngân hàng (sau đây gọi chung là đơn vị) đều phải lập kế hoạch nhân sự cho đơn vị mình. Sau khi

lập xong, kế hoạch được chuyển đến phòng nhân sự để tham mưu, tổng hợp và trình Ban tổng giám đốc phê duyệt. Đối với các chi nhánh mới thành lập, việc tuyển dụng theo nhu cầu thực tế khi có đề xuất tuyển dụng phải được cấp thẩm quyền phê duyệt. Trong trường hợp đơn vị muốn điều chỉnh kế hoạch thì lập Bảng điều chỉnh kế hoạch nhân sự và gởi về phòng nhân sự để tham mưu và trình duyệt. Việc lập kế hoạch nhân sự sẽ phải căn cứ vào kế hoạch chung của ngân hàng và kế hoạch của từng đơn vị. Còn việc thực hiện bảng kiểm tra kiến thức nghiệp vụ định kỳ cho nhân viên đang trong giai đoạn thực hiện nên chưa có tài liệu về nó. Còn về công tác định biên thì bộ phận phải lập kế hoạch định biên trước khi tiến hành, mục đich của việc này là đảm bảo có người thay thế, thuyên chuyển khi có các trường hợp nghỉ việc đột xuất, hay có dự bao trước. Đầu tiên, các chuyên viên hoạch định sẽ thu thập các số liệu về nhân sự bằng “Bảng thu thập số liệu định biên”(phụ lục 14), từ đó sẽ tiến hành lập bảng kế hoạch định biên nhân viên và có được những dự phòng về nhân sự đảm bảo đủ người thay thế, thuyên chuyển khi có nhân viên bị sa thải hay nghỉ hưu.Sacombank đã thực hiện tốt các nội dung này. Thứ tư là môi trường làm việc, Sacombank đã tiến hành xây dựng nhiều trụ sở mới khang trang và đưa vào hoạt động, môi trường làm việc ngày càng được cải thiện, các cấp lãnh đạo luôn lăng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới. Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm, ý kiến đóng góp giữa các trưởng bộ phận với nhân viên của mình nhằm cải thiện quy trình làm việc có hiệu quả hơn, kịp thời và nhanh chóng nâng cao nghiệp vụ của nhân viên. Hệ thống máy tinh của ngân hàng đều được kết nối internet, nhân viên của Sacombank có thể cập nhật và năm băt thông tin trên thị trường chung, cung như những kiến thức chung về xã hội, giải tri nhằm nâng cao tinh thần làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên, một số nơi trong ngân hàng vẫn còn chưa xây dựng được môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên như có những nhân viên làm việc không có máy tinh, máy in, hệ thống mạng nội bộ hay nghẽn mạch, một số phòng giao dịch do số lượng công việc nhiều nên nhân viên đi sớm về muộn hơn quy định, hiện tượng mất đoàn kết nội bộ đôi khi vẫn còn xảy ra. Thứ năm là các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao. Hàng năm, ngân hàng thường tổ chức các hoạt động như thi văn nghệ trong toàn ngân hàng, thi đấu cầu lông, thi đấu bóng đá… Thông qua những hoat động giàu tinh thần văn hóa đó đã giúp cho các cán bộ công nhân viên trong ngân hàng có thêm sức khỏe, hiểu biết lẫn nhau, nâng cao tinh thần đoàn kết… từ đó đưa Sacombank vượt qua mọi thử thách để tiến lên tầm cao mới. Tuy nhiên, các hoạt động này chỉ được tổ chức ở hội sở, chi nhánh trong địa bàn thành phố Hồ Chi Minh mà chưa phát động tới các chi nhánh ở tỉnh, phòng nghiệp vụ. Kinh phi dành cho

hoạt động này còn nhiều hạn chế…nên chưa tổ chức được nhiều hoạt động vui chơi, giải tri, chưa tạo được thói quen rèn luyện sức khỏe cho nhân viên toàn ngân hàng.

Nguồn nhân lực để thực hiện công tác hoạch định chủ yếu trong nội bộ ngân hàng và một số là lực lượng lao động bên ngoài.

3.1.5. Phân tích phương pháp và quy trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực tại Sacomank

3.1.5.1. Phân tích phương pháp hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

Về phương pháp hoạch định nguồn nhuồn nhân lực, Sacombank vẫn chưa sử dụng phần mềm nào để hoạch định, các phương pháp mà Sacombank thường sử dụng khi tiến hành hoạch định là dựa theo kinh nghiệm, theo mục tiêu và nhiệm vụ, dự báo trên biến đổi theo mùa, theo chu kỳ trong đó chủ yếu là sử dụng phương pháp hoạch định nguồn nhân lực theo kinh nghiệm.

Sử dụng phương pháp hoạch định nguồn nhân lực theo kinh nghiệm: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2009của Sacombank (phụ lục 14) sẽ được lập dựa trên số lượng nhân sự cần tuyển để mở rộng mạng lưới năm 2009 cộng với 3% lao động nghỉ việc trên tổng số 6044 nhân viên năm 2008, bằng những kinh nghiệm từ việc lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự những năm trước, các nhà hoạch định của Sacombank sẽ biết được phần trăm lao động lao động nghỉ việc mổi năm là bao nhiêu, biết được mỗi chi nhánh, phòng giao dịch mới thành lập bao gồm những vị tri nào và tham mưu đưa ra số lượng nhân sự cụ thể. Đồng thời dựa vào kinh nghiệm lập những kế hoạch nhân sự trước các nhà hoạch định Scombank xem xét những hạn chế của kế hoạch đó, đưa ra những giải pháp tốt hơn để thay thế, bổ sung cho kế hoạch hiện tại, tránh những sai lầm măc phải trước đây. Các chuyên viên hoạch định sẽ lấy ý kiến đóng góp của nhân viên từ các thùng thư góp ý, những bức thư này không cần ghi họ tên, điều này giúp nhân viên mạnh dạng hơn trong việc góp ý kiến, đồng thời kết hợp với kinh nghiệm bản thân đã tich luy được cộng với sự phân tich tình hình tổ chức, kinh tế xã hội trong hiện tại và tương lai nhằm đưa ra một kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp nhất. Đối với Sacombank việc hoạch định nguồn nhân lực theo kinh nghiệm có những mặt tich cực như các chuyên viên hoạch định đã am hiểu hoạt động của ngân hàng, am hiểu cơ cấu tổ chức cung như tình hình nhân sự của ngân hàng, vì vậy dê dàng vận dụng những điều đó khi hoạch định nguồn nhân lực cho ngân hàng với sự tiếp cận vấn đề tốt nhất.

Nhưng nó cung có mặt hạn chế là chịu sự chi phối chủ quan của người hoạch định và chưa kết hợp được giữa thực tế và lý thuyết, tức chưa áp dụng được các thuyết kinh tế trong công tác hoạch định nguồn nhân lực.

Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực dựa theo mục tiêu và nhiệm vụ của Sacombank. Cụ thể năm 2009 mục tiêu và nhiệm vụ của ngân hàng là mở rộng mạng lưới thành lập thêm các chi nhánh tại Campuchia, chi nhánh Hà Thành, mở mới các phòng giao dịch ở quốc lộ 50- quận 8, phòng giao dịch nhà bè- quận 4…để từng bước thực hiện mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ, đa năng hàng đầu tại Việt Nam. Dựa vào đây các nhà hoạch định của Sacombank lập nên bảng “Tổng hợp đăng ký kế hoạch mở rộng mạng lưới năm 2009”( xem phụ lục 8). Những chi nhánh nào nâng cấp từ phòng giao dịch lên thì sẽ chuyển những nhân viên của phòng giao dịch được nâng cấp lên, nếu còn thiếu sẽ tiến hành tuyển nhân sự nội bộ khi không đủ mới tuyển nhân sự bên ngoài vi dụ Chi nhánh Hà Nam khu vực phia băc nâng cấp từ phòng giao dịch phủ lý lên, tổng cộng nhân sự của chi nhánh là 37 người nhưng đã có 8 nhân viên cu của phòng giao dịch, còn lại 29 người sẽ tiến hành tuyển trong nội bộ nhân hàng, nếu chưa đủ nhân viên đáp ứng sẽ tuỵển dụng bên ngoài, đối với các chi nhánh, phòng giao dịch mở mới cung tiến hành tương tự. Như vậy Sacombank đã sử dụng hiệu quả phương pháp này, giúp Sacombank đi đúng hướng với sứ mệnh của mình.

Phương pháp dự báo tương lai dựa trên biến đổi theo mùa, theo chu kỳ thì công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank it áp dụng, do đặc tinh của ngành ngân hàng nên việc tuyển nhân viên theo mùa, theo chu kỳ như các doanh nghiệp may hay sản xuất bánh kẹo thì không có. Ngân hàng chỉ tuyển thêm nhân viên khi thiếu, hoặc để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho một công việc, một dự án cụ thể nào đó.

3.1.5.2. Phân tích quy trình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

Bộ phận hoạch định ở Sacombank là bộ phận thực hiện các chức năng xây dựng triển khai kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của phòng nhân sự Sacombank và chuyên viên hoạch định là một trong những vị tri có nhiệm vụ triển khai thực hiện nhiệm vụ, chức năng của phòng nhân sự.

Khi các nhà quản trị Sacombank đưa ra các kế hoạch kinh doanh thì các chuyên viên hoạch định của Sacombank tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu tình hình nhân sự các đơn vị và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến ngân hàng, phân tich mức độ cạnh tranh và thu hút nguồn nhân lực, phân tich ưu điểm và nhược điểm của từng

nguồn ứng viên. Đồng thời phân tich thời gian cung như chiến lược phát triển của ngân hàng vì tùy thuộc thời gian yêu cầu của kế hoạch mà xác định thời gian hoạch định nguồn nhân lực.

Sau đó các chuyên viên hoạch định của Sacombank thu thập các thông tin về số lượng và chất lượng lao động tại ngân hàng, về số lượng nam nữ tại ngân hàng, tình hình năng suất làm việc của các nhân viên cung như tình hình tuyển dụng. Kế tiếp các nhà hoạch định Sacombank sẽ lên kế hoạch cho nguồn nhân lực đó là dự báo số lượng nhân viên thay đổi do thuyên chuyển, thăng tiến, về hưu đưa ra số lượng nhân viên cần tuyển phục vụ cho kế hoạch kinh doanh. Đồng thời các nhà nhà hoạch định của Sacombank cung phải ước tinh số người thay thế dự kiến, trình độ, nhân cách của nhân viên

Tiếp theo trong quy trình hoạch định của Sacombank là phân tich cung cầu nguồn nhân lực. Đầu tiên là phân tich mức cung nội bộ như xác định có bao nhiêu nhân viên trong từng bộ phận, bao nhiêu người ở lại chỗ cu và bao nhiêu người chuyển sang bộ phận khác. Sau đó phân tich mức cung của thị trường lao động, trình độ của người lao động có cao không, nguồn lao động có khan hiếm không. So sánh giữa cung và cầu nhân lực và lập bảng điều chỉnh về cơ cấu tổ chức.

Song song với việc triển khai công tác hoạch định nguồn nhân lực, các nhà quản trị hoạch định cấp trên thường xuyên kiểm tra, theo dõi để phát hiện những sai lệch giữa kế hoạch và việc thực hiện, tìm ra các nguyên nhân đó và giải quyết kịp thời và kiểm soát chi phi thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực không để vượt quá ngân sách cho phép.

Tuy nhiên, theo thời gian các yếu tố tác động đến công tác hoạch định nguồn nhân lực cung thay đổi, do đó quy trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tốt trong thời điểm hiện tại nhưng trong tương lai nó có thể lạc hậu, không còn phù hợp nữa. Vì vậy Sacombank phải luôn cải tiến, hoàn thiện quy trình hoạch định của mình.

3.1.6. Phân tích hiệu quả của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

Nhìn chung Sacombank đã thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực. Từ việc thực hiện các mục tiêu của công tác hoạch định, các nguyên tăc hoạch định, việc sử dụng các hình thức hoạch định đến các phương pháp, quy trình hoạch định ngân hàng đều làm rất tốt. Công tác hoạch định nguồn nhân lực đã giúp đáp ứng đủ

nguồn nhân lực cho sacombank, những hiệu quả cụ thể của công tác hoạch định đã đượ phân tich ở các phần trên. Nhưng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng vẫn còn một số hạn chế nhỏ nhưng có thể khăc phục được. Nói tóm lại công tác hoạch định nguồn nhân lực của Sacombank được thực hiện rất tốt chinh vì vậy mới đưa Sacombank trở thành một trong những ngân hàng đứng đầu nước ta cả về hoạt động kinh doanh lẫn đội ngu nguồn nhân lực.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SACOMBANK

3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

3.2.1.1. Hoàn thiện mục tiêu duy trì nguồn nhân lực

Cải tiến chính sách lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ

Sacombank cần cải tiến chinh sách lương thưởng theo hướng tăng lên để cạnh tranh với các ngân hàng, cần đánh giá đúng mức lương của nhân viên trong thế so sánh với các ngân hàng khác. Bởi vì hiện nay sự cạnh tranh về nhân sự có chuyên môn, kinh nghiệm về linh vực ngân hàng là rất cao. Nếu Sacombank không có những đãi ngộ thich hợp với những nhân viên làm việc từ một đến hai năm trở lên thì khả năng các nhân viên bỏ sang làm việc ở các ngân hàng khác là rất cao. Mặc khác trong việc chấm công nhân viên để biết được nhân viên có đi làm mấy giờ ra về mấy giờ thì Sacombank nên áp dụng những công nghệ hiện đại hơn như sử dụng thẻ từ hoặc dấu vân tay. Từ đó sẽ tinh lương thỏa đáng đối với các nhân viên làm việc thêm giờ như thế việc chấm công ngoài giờ sẽ được thực hiện khách quan hơn,minh bạch hơn.

Cải tiến môi trường làm việc

Ngày nay, ngoài tiền lương thì môi trường làm việc là yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Môi trường làm việc là tổng hợp các yếu tố tác động đến quá trình thực hiện công việc của nhân viên như điều kiện làm việc, quy tăc hành xử, phong cách lãnh đạo…nên thực hiện giải pháp này là một quá trình lâu dài. Trước măt, cải thiện môi trường làm việc ngân hàng có thể làm một số việc như sau:

- Thường xuyên tổ chức nhiều chương trình thăm dò ý kiến tạo môi trường sinh hoạt dân chủ, công khai kỷ luật những cán bộ nhân viên vi phạm nội quy ngân hàng. Điều sẽ giúp nhân viên ý thức được hành vi của mình hơn.

- Cải thiện giờ giấc làm việc cho phù hợp (thường xuyên về trê ) do quá nhiều công việc. Ngân hàng cần có kế hoạch tuyển thêm người cho những bộ phận có quá nhiều công việc.

- Ngân hàng nên tổ chức các buổi nói chuyện giữa lãnh đạo cấp cao và các nhân viên từng chi nhánh để lăng nghe tâm tư nguyện vọng của họ, từ đó có các chinh sách sát với thực tế và hợp lòng nhân viên.

- Ngân hàng cần trang bị thêm máy móc cho các chi nhánh, phòng giao dịch, đảm bảo môi nhân viên đều có một máy tinh riêng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc. Đồng thời nâng cấp mạng internet trong ngân hàng bảo đảm cho nó hoạt động tốt nhất.

Chú trọng công tác hoạt động thể dục, thể thao. Sacombank cần giành một khoản ngân sách nhiều hơn để đầu tư vào linh vực này. Đặc biệt là cần nâng cao tổ chức các hoạt này ở các chi nhánh tỉnh và địa phương, để nâng cao tinh thần đoàn kết, găn bó với ngân hàng.

3.2.1.2. Hoàn thiện mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng lẫn số lượng, cung cấp đủ nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh

Để nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực của Sacombank ngoài việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên ngân hàng, điều quan trọng nhất là nguồn nhân lực mới tuyển vào phải đạt chất lượng bằng cách đào tạo cho nhân viên tuyển dụng, đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho hội đồng phỏng vấn, đào tạo nâng cao kỹ năng hoạch định nguồn nhân lực cho nhân viên hoạch định

Đào tạo, nâng cao kỹ năng lập kế hoạch nguồn nhân lực cho nhân viên hoạch định. Đây là bộ phận đầu tiên quyết định nguồn nhân lực của doanh nghiệp có chất lượng hay không, có đủ để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của ngân hàng hay không. Sacombank cần cho các nhân viên hoạch định tham gia các lớp học do các chuyên gia giỏi trong nước cung như nước ngoài giảng dạy để nâng cao khả năng hoạch định, khả năng dự báo nhằm giúp các chuyên viên hoạch định nâng cao chuyên môn, phù hợp với thời thế.

Đào tạo nhân viên tuyển dụng. Để có một nguồn nhân lực tốt thì người trực tiếp tạo nên là những nhân viên tuyển dụng. Nếu họ có đầy đủ các kỹ năng như kỹ năng giao tiếp thuyết phục, kỹ năng đặc câu hỏi, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng đầu người…thì sẽ tuyển dụng được những nhân tài, những nhân viên giỏi, phù hợp với công việc. Vì vậy, ngân hàng cần tổ chức đào tạo nhân viên tin dụng, Sacombank có thể lựa chọn một trong hai giải pháp: Một là “đặt hàng” với các tổ chức đào tạo để đào tạo tập trung tại các cơ sở của tổ chức đào tạo; Hai là mời các giảng viên, chuyên gia có kinh nghiệm về trụ sở làm việc của ngân hàng để giảng dạy cho nhân viên sau giờ làm việc.

3.2.1.3. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của các nhân viên hoạch định

Sacombank muốn hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, trước hết phải hoàn thiện việc xác định các mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực. Cho nên các chuyên viên hoạch định phải hiểu rõ và xác định được các mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực cụ thể từ việc kết hợp những kinh nghiệm của cá nhân với các lý thuyết của hoạch định nguồn nhân lực .

Đầu tiên, từ các thông tin cụ thể của Sacombank các nhà hoạch định nên lập “bảng thực tế” để biết được những công việc đã làm trong linh vực hoạch định nguồn nhân lực và cảm nhận của các anh chị về kết quả của các công việc đó:

Bảng Thực Tế

Anh(chị) đã làm gì cho công tác hoạch định nguồn nhân lực

Anh(chị) cảm thấy như thế nào về các hoạt động này

   

   

   

Sau đó hãy điền vào “bảng mở”, trong bảng này anh chị hãy viết ra tất cả những công việc liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực mà anh chị không muốn làm chẳng

như các nhiệm vụ mà anh chị phân cho người khác hoặc các nhiệm vụ anh chị cảm thấy không nên làm vì nó không phù hợp:

Bảng Mở

Những nhiệm vụ nào liên quan đế HĐNNL nên phân cho người khác

Những nhiệm vụ nào liên quan đến HĐNNL không nên làm vì không phù

hợp

   

   

   

Tiếp đến hãy điền vào “bảng nối tiếc” viết những gì anh chị chưa làm, những gì anh (chị) cảm thấy thất vọng và tại sao lại có những thất vọng đó.

Bảng Nối Tiếc

Những gì chưa làm được cho công tác HĐNNL của ngân hàng

Những thất vọng của anh (chị)

Tại sao anh (chị) có những thất vọng này

     

     

     

Cuối cùng, anh chị tiếp tục hoàn thành “bảng mong muốn” thể hiện nhung gì anh (chị) muốn hoàn thiện, anh chị muốn làm và những gì anh chị rất quan tâm:

Bảng Mong Muốn

Anh(chị) muốn làm gì cho công tác HĐNNL của anh(chị)

Cái gì anh(chị) muốn hoàn thiện

Cái gì anh(chị) đang rất quan tâm

     

     

     

Những bảng này sẽ chỉ rõ sự hiểu biết của anh chị về mục tiêu và bản chất của công tác hoạch định nguồn nhân lực và tại sao anh chị phải thực hiện nó. Anh chị hãy trao đổi với các chuyên gia về những bảng này. Điều này sẽ hướng dẫn anh chị hiểu rõ hơn và thấy được những yếu tố khác của hoạch định nguồn nhân lực mà anh chị cần trao dồi thêm. Hãy giữ và thường xuyên xem xét lại các bảng này. Sau một thời gian, anh chị sẽ thấy có những điểm trong bảng đã điền là không phù hợp. Anh chị hãy thay đổi những điểm đó theo cách hiểu mới. Điều đó sẽ giúp anh chị xác định được mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách chinh xác nhất.

3.2.2. Biện pháp sư dụng phương pháp hoạch định bằng phần mềm vi tính

Để khăc phục nhược điểm của phương pháp theo kinh nghiệm, đồng thời tạo nên tinh khách quan trong công tác hoạch định nguồn nhân lực. Nên sử dụng thêm phương pháp hoạch định bằng phần mềm hoạch định nó sẽ giúp công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank được hoàn thiện hơn, nâng cao hiệu quả trong quản lý nhân sự, thu hút nguồn nhân lực, khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Các phần mềm hoạch định sẽ giúp các các chuyên viên hoạch định của Sacombank phân tich công việc một cách nhanh chóng từ đó đưa ra các quyết định phân công công tác hợp lý. Hiện nay có 2 phần mềm được xem là hiệu quả và phổ biến nhất đó là phần mềm B-HRM và phần mềm EPR.. Sacombank nên sử dụng kết hợp cả phương pháp hoạch định nguồn nhân lực bằng kinh nghiệm cung như bằng phần mềm hoạch định, hai phương pháp này nó sẽ bổ sung hổ trợ cho nhau giúp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực.

3.2.3. Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank

Chúng ta phải đánh giá được sự tồn tại hay không tồn tại các vấn đề nguồn nhân lực liên quan đến quá trình phân tich môi trường cung như xác định các thông tin đã có sẵn và yêu cầu về các thông tin cơ bản cho hoạch định nguồn nhân lực và các ưu tiên của cá nhân với các kế hoạch hành động cho quá trịnh hoạch định nguồn nhân lực.

Đầu tiên phải xác định các xu hướng cần phải biết xem hiện tại mình có đủ mọi thông tin hay không: Một là nền kinh tế đang hoạt động như thế nào? Nó có ảnh hưởng gì đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Hai là những thay đổi gì về dân số trong vùng địa lý kinh doanh của ngân hàng? Thu nhập của người dân là bao nhiêu? Chi tiêu của họ như thế nào? Có bao nhiêu cơ sở kinh doanh mới ra đời? Đối thủ cạnh tranh mới của ngân hàng là ai? Họ ở đâu, ảnh hưởng của tất cả các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ba là bao nhiêu lao động được tuyển trong vùng, trong toàn bộ nền kinh tế? bao nhiêu lao động thất nghiệp trong vùng, trong toàn bộ nền kinh tế? ngành nào đang thả/ hút nhiều lao động nhất? những điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hảng như thế nào. Bốn là xác định những yêu cầu kỹ năng nào mới cho ngành ngân hàng, những ngành khác, liệu các ngàng các có yêu cầu các kỹ năng mới này nhiều hơn hay không, có đủ nguồn nhân lực có các kỹ năng này cho ngành ngân hàng cung như những ngành khác hay không. Năm là những loại kỹ năng nào trong các kỹ năng hiện tại có thể sẽ lạc hậu trong tương lai? Tại sao? Và nó sẽ ạnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Sacombank như thế nào. Sáu là những thay đổi vè công nghệ gần đây nhất có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Sacombank hay không? Khi nào nó ảnh hưởng trực tiếp đến Sacombank. Bảy là những thay đổi đáng kể nhất về hành vi của người Việt Nam là gì? Và những người nước ngoài liên quan và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như thế nào. Tám là xu thế về lao động đang tăng lên hay giảm đi? Tại sao? Xu thế này sẽ diên ra trong bao lâu nữa.

Sau đó chuyển các thông tin này vào bảng các vấn đề ưu tiên dưới đây, có thể sử dụng bảng này như một kế hoạch hoạt động của cá nhân:

Các vấn đề ưu tiên của bạn: Các xu hướng để xem xét

Thứ tự ưu tiên Loại thông tin cần thiết

Cái bạn dự định làm

Khi nào? Khoản thời gian băt đầu (B) hay kết thúc

(K)

(B) (K)

Dựa vào đây, các nhà hoạch định thực hiện tốt quy trình hoạch định. Một khi quy trình hoạch định nguồn nhân lực được cải tiến thì hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực cung được nâng cao.

3.2.4. Kiến nghị

Để nâng cao hiệu quả công tác họạch định nguồn nhân lực thì ngân hàng cần kết hợp đồng bộ các giải pháp khác nhau. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát thực hiện quy trình hoạch định: Các cán bộ quản lý tăng cường công tác kiểm tra, giám sát các quy trình nghiệp vụ nói chung và quy trình hoạch định nói riêng, quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự của các đơn vị. Đồng thời tạo cho mỗi cán bộ hoạch định thói quen xây dựng cho mình một bảng mẫu về hoạch định nguồn nhân lực để thực hiện công tác hoạch định một cách tốt nhất.

KẾT LUẬN

Hoạch định nguồn nhân lực là lập các kế hoạch : tuyển dụng, đào tạo & phát triển,

lương bổng & đãi ngộ, giữ nhân viên giỏi phù hợp với mục tiêu và KH sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Công tác hoạch định nguồn nhân lực là một công việc rất

quan trọng trong bất kỳ một công ty nào. Nó giữ vị tri trọng tâm trong quản trị nguồn

nhân lực trên cơ sở găn nguồn nhân lực với tổ chức, giàm các chi phi tuyển dụng, đào

tạo, duy trì nguồn nhân lực. Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh

nghiệp tạo dựng được một nguồn nhân lực chất lượng, đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu

năng lực cho tổ chức, đảm bảo có người thay thế, thuyên chuyển cho những nhân viên

về hưu, bị sa thải hay nghỉ việc đột xuất, đối phó với các tình huống bất trăc có thể xảy

ra. Công tác hoạch định nguồn nhân lực nhằm xây dựng một đội ngu nhân viên nồng

cốt cơ hữu cho công ty, đảm bảo đưa nguồn nhân lực phát triển đúng hướng tạo thành

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực ác nhà

quản trị phải dự trên nguyên tăc dự báo khoa học, căn cứ vào khả năng quyền lợi của

công ty, phải tuân thủ theo pháp luật, đảm bào cho công việc tiến hành trôi chảy ở hiện

tại và trong tương lai. Muốn hoạch định nguồn nhân lực thành công thì phải dựa trên

các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp lẫn bên trong doanh nghiệp như kế hoạch kinh

doanh, nguồn lực hiện tại, đối thủ cạnh tranh…Hoạch định nguồn nhân lực chinh là

đưa ra các giải pháp để thực hiện các mục tiêu của nó đề ra và tiến hành thực hiện với

các nguồn lực cụ thể.

Một ngân hàng khi đã đi vào hoạt động kinh doanh thì phải nghi ngay đến yếu tố

thành công, tức là kinh doanh phải có lãi, có đóng góp của cải cho xã hội, phải đưa

ngân hàng của mình phát triền nhanh chóng và vững mạnh. Điều đó có làm được hay

không điều do con người làm chủ. Vì vậy, muốn cho hoạt động kinh doanh của ngân

hàng đạt hiệu quả cao nhất thì điều đầu tiên mà ngân hàng cần làm là xây dựng cho

mình một nguồn nhân lực hùng mạnh, nồng cốt, năng động đưa nó trở thành thế mạnh

trong cạnh tranh của ngân hàng. Để có được điều đó, thì các nhà quản trị trong ngân

hàng phải xây dựng và không ngừng hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

cho phù hợp với bối cảnh kinh tế, với sự thay đổi trong ngân hàng. Xây dựng được một

nguồn nhân lực vừa và đủ cho hoạt động kinh doanh, nồng cốt, cơ hữu sẵn sàng hoàn

thành nhiệm vụ trong mọi tình huống, đối phó được với các bất trăc có thể xảy ra.

Việc nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ góp phần nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện thăng lợi các kế hoạch

phát triển của Sacombank trong hiện tại và tương lai.

Qua quá trình thực tập tại phòng nhân sự cùa Ngân hàng Sài Gòn Thương Tin, kết

hợp với những kiến thức đã được học ở trường Đại Học Tài Chinh Marketing, bằng

việc phân tich tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực cụ thể, chúng tôi

đã đề ra một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao công tác hoạch định nguồn nhân lực tại

Sacombank.

Cuối cùng, em xin kinh chúc Quý Thầy Cô sức khoẻ và hạnh phúc. Chúc

Sacombank sẽ thực hiện thăng lợi mọi kế hoạch kinh doanh của mình và trở thành

“Ngân hàng bán lẻ, đa năng hàng đầu tại Việt Nam”.

Xin trận trọng cảm ơn và kinh chào !

MỤC LỤC

Lời mở đầu Trang

I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC..............1

1.1. KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC HOẠCH

ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC.............................................................................1

1.1.1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực.........................................................1

1.1.2. Bản chất của hoạch định nguồn nhân lực.........................................................2

1.1.3. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.............................................................4

1.2. MỤC TIÊU, NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

NGUỒN NHÂN LỰC........................................................................................6

1.2.1. Mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực.................................................................6

1.2.2. Nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực.............................................................8

1.2.3. Chức năng của hoạch định nguồn nhân lực....................................................10

1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh ngiệp....................................................................12

1.3.1.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh..................................................................12

1.3.1.2. Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp................................................13

1.3.1.3. Khả năng tài chính, đào tào, huấn luyện của công ty.............................13

1.3.1.5. Khả năng chỗ ngồi làm việc, chỗ đứng để điểu khiển máy móc thiết bị

của

công nhân....................................................................................................13

1.3.1.6. Tính đặc trưng của ngành nghề, cấu trúc tổ chức công ty.....................14

1.3.1.7. Văn hóa trong doanh nghiệp....................................................................14

1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp..................................................................14

1.3.2.1. Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp................................................14

1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh.....................................................................................15

1.3.2.3. Pháp luật....................................................................................................15

1.3.2.4. Dự báo về kinh tế, xã hội, dân số............................................................16

1.4.1. Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực.......................................................16

1.4.2. Hình thức hoạch định nguồn nhân lực.............................................................18

1.5. PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

NGUỒN NHÂN LỰC.....................................................................................19

1.5.1. Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực.......................................................19

1.5.2. Quy trình hoạch định nhân sự..........................................................................22

1.6. PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................................31

1.6.1. Hoàn thiện bản chất của hoạch định nhân sự.................................................31

1.6.2. Hoàn thiện việc nhận thức vai trò hoạch định nguồn

nhân lực với doanh nghiệp................................................................................31

1.6.3. Nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực là phải hoàn thiện việc

xây dựng mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực..............................................31

1.6.4. Hoàn thiện việc sư dụng các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực......................31

1.6.5. Hoàn thiện chức năng hoạch định nguồn nhân lực........................................32

1.6.6. Hoàn thiện cơ sở khoa học của công tác hoạch định nguồn nhân lực...........32

1.6.7. Hoàn thiện nội dung và hình thức hoạch định nguồn nhân lực....................32

1.6.8. Hoàn thiện phương pháp hoạch định nguồn nhân lực...................................32

1.6.9. Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực..........................................32

II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂNCỦA NGÂN HÀNG

SACOMBANK........................................................................................................33

2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK.................33

2.3. PHƯỚNG HƯỚNG PHÁT TRI ỂN CỦA NGÂN HÀNG

ĐẾN NĂM 2010................................................................................................47

III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC HOẠCH

ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK....................51

3.1. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK.........................................51

3.1.1. Phân tích mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Sacombank......................................................................................51

3.1.1.1. Mục tiêu duy trì nguồn nhân lực..............................................................52

3.1.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng lẫn số lượng, cung

cấp

đủ nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh........................................53

3.1.1.3. Mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên cán bộ nhân viên nồng cốt, cơ

hữu

sẵn sàng hoàn thành nhiệm cơ bản của ngân hàng................................56

3.1.1.4. Mục tiêu đảm bảo có người thay thế, thuyên chuyển giữa các bộ phận

trong

Sacombank, đối phó với các tình huống bất trắc có thể xảy ra............57

3.1.2. Phân tích nguyên tắc và chức năng hoạch định nguồn nhân lực tại

Sacombank...............................................................................................................................59

3.1.2.1. Phân tích nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank........59

3.1.2.2. Phân tích chức năng của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại

Sacombank..................................................................................................62

3.1.3. Phân tích cơ sở khoa học của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại

Sacombank.........................................................................................................64

3.1.4. Phân Tích hình thức và nội dung hoạch định nguồn nhân lực tại

Sacombank...............................................................................................................................66

3.1.4.1. Phân tích hình thức hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank..........66

3.1.4.2. Phân tích nội dung công tác hoạch định nguồn nhân lực tại sacombank

67

3.1.5. Phân tích phương pháp và quy trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

tại

Sacomank............................................................................................................70

3.1.5.1. Phân tích phương pháp hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank...70

3.1.5.2. Phân tích quy trình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại

Sacombank.................................................................................................72

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI SACOMBANK...................................................................73

3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank................73

3.2.1.1. Hoàn thiện mục tiêu duy trì nguồn nhân lực..........................................73

3.2.1.2. Hoàn thiện mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng lẫn số

lượng, cung cấp đủ nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh...........75

3.2.1.3. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của các nhân viên hoạch định........75

3.2.2. Biện pháp sư dụng phương pháp hoạch định bằng phần mềm vi tính.........78

3.2.3. Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại Sacombank...............78

3.2.4. Kiến nghị...................................................................................................79

Kết luận.........................................................................................................................80

Tài liệu tham khảo

Danh mục các hình vẽ và bảng biểu

Phụ lục