1
Nghiên cứu, kiến nghị chính sách và các giải pháp nâng cao năng suất quốc gia. Cung cấp dịch vụ tư vấn, đào tạo về quản lý và phát triển doanh nghiệp. Cơ quan đầu mối thực hiện các chương trình, dự án của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) tại Việt Nam
QM.9000.M3 - Copyright © VNPI
Trình bày: Vũ Hồng Dân Trưởng phòng Tư vấn Cải tiến Năng suất, VNPI, Tổng cục TCĐLCL
Bộ Công Thương, 09 tháng 12 năm 2016
TỔNG CỤC TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG
VIỆN NĂNG SUẤT VIỆT NAM
2
2
3
Lean là gì?
4
Lean nghĩa là gì?
Lean là một phương pháp quản lý nhằm
cung cấp đúng lúc và chính xác hàng hóa - dịch vụ khách hàng
mong muốn mà không có bất kỳ sự lãng phí nào thông qua cải tiến
liên tục quá trình.
3
5 Tập trung không ngừng vào giảm các hoạt động
không tạo giá trị gia tăng
Chi phí
Khuyết tật
Thời gian sản xuất
Tồn kho
Không gian
Lãng phí!
Năng suất
Thỏa mãn khách hàng
Lợi nhuận
Đáp ứng khách hàng
Năng lực sản xuất
Chất lượng
Dòng tiền
Giao hàng đúng hạn
Thời gian làm việc (mang lại giá trị gia tăng)
Thời gian cung cấp dịch vụ
Trước
Sau
Thời gian chờ (không mang lại giá trị gia tăng)
Chi phí
/Khác
Cùng công việc
đươc hoàn thành
với ít thời gian hơn
Thời gian
Cách tiếp cận Lean
6
Trọng tâm của Lean
Cung cấp những gì
khách hàng muốn
VỪA ĐÚNG LÚC
GIẢM LÃNG PHÍ
4
7
Sixsigma là gì?
"Cách thức cải tiến hoạt động kinh doanh bằng cách tìm kiếm và loại bỏ các khuyết tật và nguyên nhân gây ra chúng trong mọi quá trình của tổ chức. Tập trung vào các kết quả
quan trọng đối với khách hàng”
Định nghĩa của ISO
s sixsigma
8
Sixsigma là gì?
2σ
(LSL) USL
Mục tiêu
3σ
1σ
6σ s Là ký tự trong tiếng Hy lạp sử dụng trong thống kê nhằm thể hiện sự biến động trong các quá trình Six Sigma (s) là cách thức đo lường chất lượng
s Mức Sigma cao hơn thì chất lượng tốt hơn
5
9
Chất lượng 6 sigma tương ứng với ít hơn
3.4 sai lỗi trên một phần triệu cơ hội
(hoặc 99.99966% )
SixSigma là gì?
10
Quá trình tốt tạo ra kết quả tốt
LSL USL
Không đạt mục tiêu
Target
Mean
Chụm
LSL
Chụm và chính xác
USL
Kiểm soát quá trình tốt
Target
Mean
LSL LSL USL
Biến động lớn
Chính xác
Target
Mean
Chúng ta muốn gì?
6
11
Trọng tâm của SixSigma
Nâng cao chất lượng
Giảm lỗi
Nâng cao
chất lượng
12
7
Nghiên cứu, kiến nghị chính sách và các giải pháp nâng cao năng suất quốc gia. Cung cấp dịch vụ tư vấn, đào tạo về quản lý và phát triển doanh nghiệp. Cơ quan đầu mối thực hiện các chương trình, dự án của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) tại Việt Nam
QM.9000.M3 - Copyright © VNPI
Quá trình hình thành Lean&Six Sigma
1945 1965 1984 1990 2000 2003 2008
1945 – Bắt đầu phát triển Hệ thống sản xuất Toyota
1965 – Toyota giành giải thưởng Ứng dụng của Deming
1984 – Hình thức liên doanh đầu tiên của General Motors với Toyota về áp dụng TPS
1990 – Công bố của MIT Máy móc làm thay đổi thế giới
2000 – Six Sigma được áp dụng bởi các dịch vụ tài chính & ngành công nghiệp dịch vụ
•Six Sigma tại Motorola • GE áp dụng Lean 6σ
Motorola áp dụng Lean Six Sigma - 2008
Motorola bắt đầu với sự chuyển đổi của Lean - 2006
Ngành công nghiệp y tế bắt đầu ứng dụng Lean - 2005
Taiichi Ohno
W. Edwards Deming
14
LEAN SIXSIGMA (LSS) là gì?
…. Kết hợp của việc thực hiện
Giảm thiểu hoặc loại bỏ lãng phí (nguyên
vật liệu và thời gian) và
Giảm sự biến động
Lean Sigma
Mô hình tích hợp LeanSixsigma
8
15
Tối đa kết quả thông qua sự kết hợp
Mục tiêu – Giảm lãng phí và tăng tốc độ quá trình
Trọng tâm – Thiên về hành động / sử dụng các công cụ Lean hiện tại, đã được chứng minh
Phương pháp – kaizen, chuỗi giá trị
Mục tiêu – Cải tiến hiệu quả hoạt động dựa trên các yêu cầu then chốt của khách hàng
Trọng tâm – lặp lại DMAIC để duy trì và nâng cao khả năng
Phương pháp – Tập trung vào các dự án cải tiến hiệu quả
SixSigma
Chất lượng, giảm khuyết tật và biến động
Lean
Tốc độ + loại trừ Lãng phí
16
TẦM NHÌN
CHIẾN LƯỢC
MỤC TIÊU
Lean
Tốc độ
TIÊU CHUẨN HÓA
Q,C,D
Sixsigma
Lãng phí
Khuyết tật
Sự biến động Các nhóm dự án
Sáng tạo và cải tiến liên tục
CƠ SỞ DỮ LIỆU
Mô hình LSS
9
Nghiên cứu, kiến nghị chính sách và các giải pháp nâng cao năng suất quốc gia. Cung cấp dịch vụ tư vấn, đào tạo về quản lý và phát triển doanh nghiệp. Cơ quan đầu mối thực hiện các chương trình, dự án của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) tại Việt Nam
QM.9000.M3 - Copyright © VNPI
Các tổ chức đã thực hiện thành công LSS 3M (in 2001)
Advanved Micro Devices
Agilent Technologies
Air Canada
Amazon.com
AXA
Bank of America
Bechtel Corporation
Boeing
Canada Post
Caterpillar Inc.
CIGNA Cognizant Technology
Solutions
Computer Sciences
Corporation
Cummins Inc.
Deere & Company
Dell
DHL
Dominion Resources
DSB Bank
DuPont
EMC
Flextronics
Ford Motor Company
General Dynamics
Genpact
HSBC Group
Ingram Micro
Korea Telecom
Kraton Polymers
KTF
LG Group
Littlewoods Shop Direct Group
Lockheed Martin
Mando Corporation
McKesson Corporation]
Merrill Lynch
Microflex, Inc.
Mumbai’s Dabbawala
National Australia Group Europe
Network Rail
Nortel Networks
Northcorp Grumman
Patheon
Precision Castparts Corp.
Quest Diagnostics, Inc
Raytheon
Samsung Group
SGL Group
Shinhan Bank
Shinhan Card
Siemens AG
SKF
Vodafone
Starwood Hotels & Resorts
Sterlite Optical Technologies
Teradyne
Trane
Textron
The McGraw-Hill Companies
TSYS (Total System Services)
United States Air Force
United States Army
United States Marine Corps
United Stated Navy
UnitedHealth Group
Wipro
Nghiên cứu, kiến nghị chính sách và các giải pháp nâng cao năng suất quốc gia. Cung cấp dịch vụ tư vấn, đào tạo về quản lý và phát triển doanh nghiệp. Cơ quan đầu mối thực hiện các chương trình, dự án của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) tại Việt Nam
QM.9000.M3 - Copyright © VNPI
Áp dụng Lean, LSS trong khuôn khổ dự án hỗ trợ
Bệnh viện Thủ Đức -
TPHCM
10
19
Tầm nhìn
Mục tiêu
Các quá trình
Dự án
Cách tiếp cận LSS
D M A I C
Nhóm dự án triển khai trong khoảng thời gian nhất định
Kết quả và tác động lớn
20
Mục tiêu – Phương tiện
Mục tiêu chi tiết
Mục tiêu năm Dự án/Ý tưởng LSS
Thời gian
5 Năm 1 Năm
Tầm nhìn
Chiến lược then chốt
Mục tiêu chiến lược
Thiết lập tầm nhìn
Chiến lược then chốt
Dự án LSS
11
21
Chia sẻ kinh nghiệm và kết quả áp dụng tại
một số doanh nghiệp Việt Nam
22
12
23
KẾT QUẢ ÁP DỤNG TẠI DOANH NGHIỆP
• Một số kết quả áp dụng các giải pháp cải tiến
Hiệu suất dây chuyền in offset tăng từ 47
% lên 70%;
Hiệu suất tổ đóng gói OEM đã tăng từ
45% lên 87%.
Hiệu suất dây chuyền nhân bản tăng từ
78.09% lên 86.7%;
Sản lượng bình quân chung của nhân viên
tổ đóng gói tăng từ 3252 SP/ 8h lên
5957 SP/ 8h. Tiết kiệm 600 triệu
đồng/năm.
24
KẾT QUẢ ÁP DỤNG TẠI DOANH NGHIỆP
• Một số kết quả áp dụng các giải pháp cải tiến
Giảm thời gian lấy thuốc từ 29 phút giảm
xuống còn 20 phút và 15 phút với 2 loại toa;
Số lượng đơn được thực hiện từ 1904 lên
2476 với tổng số 18 người/ngày không đổi;
Rút ngắn thời gian từ lúc bệnh nhân nhập cấp
cứu tới nhập khoa lâm sàng từ 123 phút
xuống 60 phút/bệnh nhân;
Rút ngắn thời gian chờ đợi kết quả sinh hóa –
miễn dịch từ 120 phút xuống 60 phút.
13
25
KẾT QUẢ ÁP DỤNG TẠI DOANH NGHIỆP
• Một số kết quả cải tiến tại ngành may
26
14
27
28
1. Cam kết của lãnh đạo (CEO và báo cáo trực tiếp)
2. Lựa chọn dự án để hỗ trợ các nhu cầu kinh doanh (mục tiêu chiến lược, tài chính, khách hàng)
3. Đào tạo về các công cụ Lean Six Sigma và các kỹ năng lãnh đạo nhóm
4. Đo lường và theo dõi kết quả một cách chính xác (dự án và triển khai)
5. Tạo ra thay đổi về văn hóa theo cả hai hướng – từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên
6. Làm việc theo nhóm
Triển khai thành công LSS cần
15
29
Tích hợp chiến lược
Chất lượng của tư duy Cam kết
Tập trung
Thực hiện
Cơ sở vật chất
Ưu tiên các dòng giá trị
tương ứng với chiến lược
Đào tạo và thành lập các
nhóm LSS cho các dự án được
ưu tiên nhất
Sự tham gia của lãnh đạo, cam kết về nguồn lực, các nhóm tác nghiệp
Triển khai thành công LSS cần
30
Thực tế
• Bước đầu tiên trong công cuộc thay đổi bao giờ cũng là khó khăn nhất. Trong đó yếu tố then chốt là con người!
• Không bỏ cuộc cho đến khi có thay đổi
• Chúng ta phải tập bò, ngồi trước khi có thể đi và chạy.
16
31
Hệ thống, công cụ cải tiến NSCL đang được hỗ trợ triển khai trong chương trình 712
- Tạo nền tảng quản trị
- Giảm lãng phí
- Rút ngắn thời gian
- Giảm lỗi
- Tăng hiệu hiệu suất thiết bị
- Phát triển năng lực
Nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn lực hiện có
32
Xin trân trọng cám ơn!
www.vnpi.vn