Curso: Mestrado Gestão de
Serviços de Clientes
Trabalho elaborado para
a Unidade Curricular:
Sistemas de Análise e
Apoio à Decisão
Data: Ano Lectivo 2010 /
2011
Docente: Prof. Dr.
Fernando Acabado
“ESTRATÉGIA, TÁCTICAS, OBJECTIVOS,
METAS, PROCESSOS, MONITORIZAÇÃO
E CONTROLO”
Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo
Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva
Tasso de Figueiredo; Pedro Almeida
RESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar
de que forma o apoio à decisão é efectuado e quais as melhorias a
implementar face aos ganhos em eficiência e EFICÁCIA.
IPAM LISBOA – 2010 / 2011
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro I – UTC Branding e
Divisões...............................................................................6
Quadro II – UTC-FS
Crescimento.................................................................................
...7
Quadro III –
Notoriedade..................................................................................
.................8
Quadro IV – Integridade e Código de
Conduta...............................................................8
Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da
Indústria...........................9
Quadro VI - Recursos humanos (números,
área)............................................................9
Quadro VII - Carta Organizacional
Ibérica....................................................................10
Quadro VIII - Modelo Geral de
Comunicação..............................................................10
Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica
(valores estimados
x000€)...........................................................................................
.........................................11
Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por
área.....................11
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20232
Quadro XI - Segmentação do mercado por área de
intervenção................................12
Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em
Portugal...........................................12
Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre
Portugal........................................................17
Quadro XIV – Análise
BCG.............................................................................................
18
Quadro XV – Análise
SWOT...........................................................................................
18
Quadro XVI –Mapas estratégicos do
BSC.....................................................................19
Quadro XVII –Pilares do
BSC.........................................................................................19
Quadro XVIII – Ciclo do CRM e
CRM..........................................................................20
Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais)
Comparação com Anos
Anteriores.....................................................................................
........................................21
Quadro XX – Objectivos de Consolidação de
Clientes................................................22
Quadro XXI – Plano de
Visitas........................................................................................2
2
Quadro XXII – Rentabilidade das
vendas......................................................................23
Quadro XXIII – Bases de
Dados.....................................................................................25
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20233
Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas,
Reclamações e Reparações....26
Quadro XXV – Abrangencia das capacidades
analíticas..............................................27
Quadro XXVI– Operational Data
Store.........................................................................29
Quadro XXVII – Data
Warehouse..................................................................................2
9
Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da
Informação................30
Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de
Decisão......................................31
Quadro XXX –
Valor.............................................................................................
............31
Quadro XXXI – Vertentes
Críticas..................................................................................31
Quadro XXXII – Processo de construção de um
modelo...........................................32
Quadro XXXIII – Tomada de de
decisão......................................................................33
Quadro XXXIV – Exemplo de
Dashboard....................................................................33
Quadro XXXV – Etapas do modelo de
Gestão............................................................34
ÍNDICE
1.
ORGANIZAÇÃO.....................................................................................
....................................6
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20234
1.1.
BRANDING............................................................................................
...................................6
1.2.
POSICIONAMENTO...............................................................................
................................7
1.3. A
NOTORIEDADE.....................................................................................
.............................8
1.4. A
ESPECIALIZAÇÃO.................................................................................
............................8
1.5. A CADEIA DE
VALOR...................................................................................................
.......9
2. EMPRESA EM
PORTUGAL............................................................................................
.........9
2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-
FS....................................................................11
2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-
FS............................................................13
2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS
CLIENTES............................................................................13
2.4. CONCORRÊNCIA EM
PORTUGAL..........................................................................14
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20235
2.4.1.COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM
PORTUGAL.............................15
2.4.2.FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM
PORTUGAL ...........................................................................................
..................................................................15
2.4.3.FACTORES MACRO
(PEST).........................................................................................15
2.4.4.ANÁLISE
BCG........................................................................................................
..........17
2.4.5.ANÁLISE
SWOT.....................................................................................................
..........18
3. CONTEXTO DO
PROJECTO......................................................................................19
3.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-
FS...................................................19
3.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL, ESTRATÉGIA E
METAS...................................................................................................
...........................................20
3.3. PLANEAMENTO E
CONTROLO..............................................................................23
3.3.1.
PLANEAMENTO....................................................................................
.........................23
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20236
3.3.2.
CONTROLO...........................................................................................
...........................24
3.4. MELHORAMENTOS A
EFECTUAR..........................................................................27
3.4.1.
CONSTATAÇÕES...................................................................................
.........................27
3.4.2.
SUGESTÃO............................................................................................
............................28
3.4.3.MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO FACE ÁS
NECESSIDADES..........28
3.4.4.
OBJECTIVOS..........................................................................................
...........................30
3.4.5.PROCESSO DA
DECISÃO............................................................................................3
1
4. BIBLIOGRAFIA &
NETGRAFIA.........................................................................................3
5
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20237
5.
ANEXOS.................................................................................................
.....................................37
ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM
PORTUGAL............................................................................................
.........................................37
ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,
WORKSHOPS…………..…40
ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY /
INQUÉRITO....................................................42
ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS
WORKSHOPS..............................43
ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER
SERVICE................45
ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER
EMEA..............46
ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON
HOLD”.........................47
ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO
QMI...................48
ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP
DIVE..........49
ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO
ABRIGO DA
ISO9001.................................................................................................
............................................50
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO
DBK.....................................................................51
ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE
VISITAS.....................................................52
ANEXO VIII - FORECASTING UTC-
FS...............................................................................53
1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você
não fizer nada, não existirão resultados."... (Mahatma Gandhi)
2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da
estratégia de alguém."... (Alvin Toffler)
3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para
conseguir um resultado acidental."... (Ambrose Bierce)
1. ORGANIZAÇÃO
A UTC-FS opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a
sua oferta é diversificada e cobre todo o espectro da Indústria.
Presença global, em mais de 35 países
40.000 empregados em todo o mundo
6,5 MM $ de receitas (2008)
1.1. BRANDING
1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].
2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].
3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20239
O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de
construção e gestão da marca junto ao mercado, é baseada em
alguns dos seguintes pressupostos:
Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura
abaixo)
Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e
“aerospace”)
4Quadro I – UTC Branding e Divisões
Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três
negócios ou sub-marcas em cada divisão sendo um deles
a UTC-FS
A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os produtos,
ou a linha de produtos ou serviços e é consequência de um
relacionamento satisfatório com o mercado-alvo.
4 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202310
5Quadro II – UTC-FS Crescimento
1.2. POSICIONAMENTO
O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a
identidade da Empresa e os seus factores de diferenciação. A marca,
neste caso, representa ou transmite valores de integridade,
competência, liderança, consciência social , “know how”, etc.
“...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor, mas
também por sermos um aliado a longo prazo...”
“...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer
soluções tecnológicas, para ajudar os nossos clientes a
protegerem pessoas, bens e comunidades...”
“...A UTC é uma empresa construída sobre princípios,
movidos pela sua cultura e baseados na integridade...”
1.3. A NOTORIEDADE
5 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202311
6Quadro III – Notoriedade
A Integridade baseada num código ético (interno e externo) que
transmite confiança a todos os Stakeholders:
7Quadro IV – Integridade e Código de Conduta
1.4. A ESPECIALIZAÇÃO
A especialização, inscrita nas políticas de MKT MIX, abarca
quase toda, a gama de produtos electrónicos de segurança. O
âmbito é concorrer a todas as especialidades do sector com um
“Know How” transversal a todos os segmentos. É uma área em
constante evolução tecnológica, motivada pelas necessidades
crescentes do mercado.
6 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
7 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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1.5. A CADEIA DE VALOR
Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o
mercado de forma mais abrangente, cobrindo toda a cadeia de
valor.
8 Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria
2. EMPRESA EM PORTUGAL
A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização dos
produtos sejam administrados separadamente dos negócios de
serviços. Já opera num ambiente onde, independentemente do
canal, os parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio.
Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os
parceiros de diferentes canais tenham as mesmas condições
que as empresas de serviços da UTC-FS.
8 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202313
9Quadro VI - Recursos humanos (números, área)
10Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica
Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma
estrutura matricial. O processo organizacional no passado passava
por por 4 estruturas (Portugal, Madrid, Barcelona e Sevilha) quase
autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus
processos e regras e sem processos standard. A partir do
momento que a reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir
uma estrutura matrícial com “direct report” ou “doted line report” e
foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintes processos:
Gestão de canais; Gestão da informação; Gestão da comunicação.
A utilização da comunicação (interna e externa), correcta ou
incorrectamente, afecta directa ou indirectamente os mais diferentes
“actores” ligados á questão ou ás questões que diariamente surgem
na vida duma empresa.
9 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
10 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202314
11 Quadro VIII - Modelo Geral de Comunicação
2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS
12 Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica
O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado
que vale um total de 184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo
que só em equipamentos (tangível) se situa em cerca de 100 Milhões
de Euros (DBK – Setembro 2010 anexo II) e segmentado
principalmente em quatro áreas distintas (quadro X).
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
Market Year2006
Market Year2007
Market Year2008
Market Year2009
Market Year2010
Market Year2011 Est.
Intrusion A.Control Fire CCTV Others
11 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver 12 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202315
13 Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.
De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo II) estimam-
se existirem 117 empresas a operar no mercado e que 56% do
volume de negócios é concentrado nas cinco maiores
empresas. O 14mercado por outro lado está dividido (segmentado)
da seguinte forma:
15Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.
13 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
14 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
15 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202316
16Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal
2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS
De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem
posicionados, fazem parte da oferta global (produto+serviço) e não
representam custos adicionais para os parceiros, no entanto têm sido
um factor diferenciador da mesma:
Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5
dias;
Transportes das reparações sem custos para o parceiro;
Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o
parceiro. em 15 dias;
Tracking das encomendas em tempo real “customer service”
sem custos para o parceiro;
Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos
para o parceiro;
Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;
Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem
custos para o parceiro;
16 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202317
Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções
(parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura)
sem custos para o parceiro;
Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro.
Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros
(Instaladores e Integradores) como valor acrescido á oferta e
superiores aos da concorrência.
2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES
A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação
geogáfica dos clientes nem demográfica pois trata-se de B2B
exclusivamente (Instaladores, Distribuídores e Business Partner’s).
São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é comportamental
passa por:
Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25);
Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo
raríssimas excepções);
Solidez Financeira (com variações);
Fidelização (razoável de uma forma transversal);
Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.
Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em 17
“survey’s” são por ordem de importância:
Preço
Fiabilidade
Soluções de A a Z
Competência
Rapidez
Disponibilidade global (efeitos da globalização)
17 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202318
Outros também desejáveis:
Empatia
Flexibilidade nas condições de pagamento
Assessoria Técnica em obra
2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL
De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da UTC-FS
em Portugal (em anexo) ...”a concorrência é muito fragmentada,
com diversos tipos de posicionamento assim como abordando
segmentos de mercado distintos. Em termos de ameaças, e dado
que o segmento onde operamos está estável, a concorrência directa
é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e depois existem
algumas empresas Nacionais que exercem a actividade de uma
forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é
evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos
apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de
não sermos os mais baratos”...
2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM
PORTUGAL
A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o
Director Geral da UTC-FS em Portugal (entrevista em anexo), salvo
algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a pouca
informação está muito direcionada para o produto e não para
o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das
suas necessidades.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202319
2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE
NEGÓCIO EM PORTUGAL
Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais
uma vez de acordo com o UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se
com factores como a Legislação e Regulamentação e a
diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso
País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda
um factor de extrema e fundamental importância para contrariar a
diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho
profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).
2.4.3. FACTORES MACRO
De acordo com a CIA na sua publicação 18“The World FactBook”
Portugal tornou-se uma economia diversificada e cada vez mais
baseada em serviços desde a adesão à Comunidade Europeia -
antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, os
sucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo
Estado e liberalizaram áreas-chave da economia, incluindo os
sectores financeiro e das telecomunicações.
O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da
UE-27;
Os altos níveis de dívida pública tornaram vulneráveis à
turbulência do mercado de títulos;
O governo está a implementar medidas de austeridade,
incluindo um corte salarial de 5% do público que entrou em
vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2% no imposto
sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3%
do PIB em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores
18 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202320
expressaram preocupação sobre a capacidade do governo para
alcançar essas metas e cobrir sua dívida soberana.
A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à
empresa tendo em conta o seu contexto e relacionando-a com os
eventuais impactos.
Contexto Impacto positivo Impacto negativo
Político-legais
Nova economia global.
Normas mais rígidas e para
certificação: ISO 9001, REE, EN.
Legislação normativa e
regulamentar do sector.
Pouca redução de impostos.
Fracos insentivos fiscais.
Necessidade de certificação, e
cumprimento e os custos
resultantes.
Pouca influência das
empresas Seguradoras.
Pouca Fiscalização.
Económico-sociais
Aumento da Criminalidade.
Segurança encarada como um
investimento.
Banca.
Conjuntura económica do
País.
Segurança encarada como um
custo.
Recessão.
Banca em convulsão assim
como as taxas aplicadas.
Cobranças.
Sócio-culturais
Maior consciêncialização da
Sociedade para a temática da
Segurança.
Redução de margens e as
suas consequências sociais.
Tecnológico-ciêntificos
Rápido aparecimento de novas
tecnologias
Alteração das tecnologias,
implicam reformulação
constante de estratégias,
procedimentos e formação.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202321
Quantificação de alguns 19dados importantes:
Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal
2.4.4. ANÁLISE BCG
Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento
mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. A
recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de
mercado.
Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que
a empresa tem elevada quota de mercado. A recomendação é manter
a liderança.
19 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202322
Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e
em que a empresa tem elevada quota de mercado. A recomendação é
rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos
negócios Estrela e Interrogação.
Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a
empresa tem baixa quota de mercado. A recomendação é abandonar
ou
reformular o negócio.
20Quadro XIV – Análise BCG
2.4.5. ANÁLISE SWOT
20 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202323
21Quadro XV – Análise SWOT
3. CONTEXTO DO PROJECTO
3.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-FS
Alguns dos pilares da gestão estratégica têm a ver com
ferramentas ou modelos como o BSC e o CRM.
Balanced Scorecard que, face à visão e os objectivos da mesma
definem metas e temas estratégicos, alinham a organização em
termos organizacionais, estruturam os mapas estratégicos,
desenvolvem-se os planos tácticos e de implementação e monitoriza-
se no sentido
de verificar
21 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202324
se a performance da organização está de acordo com o que foi
traçado.
Quadro XVI –Mapas estratégicos do BSC
Tudo baseado em quatro pilares “Financeiro”, “Clientes”,
“Processos internos” e “Crescimento e aprendizagem”.
Quadro XVII –Pilares do BSC
É evidente que tudo é analizado em conjunto com as
envolventes Macro e Micro no sentido de garantir
sustentabilidade à estratégia e todas as tácticas e processos que daí
derivam. Assim evitam-se estratégias e objectivos que não estão de
acordo com as tendencias do mercado e todas as suas variáveis,
possibilitando a construção de cenários ou análises de sensibilidade.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202325
A utilização também do CRM que permite ter uma “visão” de 360º
sobre o cliente e sobre o negócio em si com ferramentas de análise e
reporting (CRM analítico) com a obtenção de uma visão consistente e
coerente assim como criação de canais de relacionamento (CRM
operacional)
Quadro XVIII – Ciclo do CRM e CRM
3.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL,
ESTRATÉGIA E METAS
A empresa, inserida num ambiente económico instável, está
vocacionada para a venda de equipamentos electrónicos de
segurança e com a sua estrutura local vocacionada
exclusivamente para os serviços comerciais e pós venda. Ou
seja, na vertente gestão de recursos/custos, o armazém está na
Holanda, as cobranças (AR-Accounts Receivable) e pagamentos a
fornecedores (AP – Accounts Payable) na Polónia, a direcção
financeira e recursos humanos repartidos entre Madrid e Bruxelas,
os transportes e as entregas decididos na Holanda e efectuados por
empresas externas, o preço mínimo de venda assim como os preços
de transferência estipulados pelas BU’s (Business Units), entre
outros.
Onde efectivamente existe intervenção local, tendo em conta as
vertentes clientes; financeira; operacional e risco; é na participação
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202326
da elaboração do plano operacional onde os objectivos de vendas
estão inscritos, na gestão da carteira de clientes assim como nas
actividades de abordagem ao mercado.
Sales by SFE 3,55%
Sales Rep Name Territory
Sales
2009
2010
Target % 2010
%
Target
% from
2009
2011
Target
Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212
-
13,98
% -7,69% 1.255
Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90%
14,49
% 1.432
Nuno Barge Acc Mngr – North 740 799 7,97% 1.014
26,91
%
37,03
% 1.050
Business Partners Systems 542 642
18,45
% 470
-
26,79
%
-
13,28
% 479
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231
-
21,34
%
-
16,03
% 1.275
5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491
3,41%
22Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos
Anteriores
Os objectivos de vendas, inscritos no quadro acima (XIX), irão
condicionar as acções preconizadas para o segmento Financeiro
fazendo todos os outros pilares delinear estratégias que sirvam os
objectivos, que poderiam ter a ver com as seguintes variáveis: -
Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao aumento
da despesa; Aumentando a receita e mantendo a despesa constante;
Diminuindo a despesa mais do que proporcionalmente à diminuição
22 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202327
da receita; Diminuindo a despesa e mantendo a receita constante;
Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a despesa.
Face aos dados, o objectivo financeiro primordial da organização,
entre outros e em termos locais, será a Rentabilidade das vendas
(quadro XXII)
Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê
investimento em mais recursos humanos, e depois de estarem
estipulados os objectivos de vendas, as únicas variáveis que podem
ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos
resultados líquidos terão a ver com os custos das mercadorias
(não controlado localmente) e o direcionar as vendas para
onde sejam mais rentáveis optimizando e focando processos.
Como se viu, 80% do turnover anual está no TOP25 de
clientes, e para ir ao encontro dos objectivos inscritos na
vertente Financeira, preconiza-se um foco nos clientes mais
importantes (quadro XX) com uma redução do portfólio em
cerca de 5,11%.
Accounts
Consolidation
Sales Rep Name Territory
Number
of
account
s
2010
/2011
Number
of
accounts
2009
/2010 %
Jorge Afonso Country Mngr 6 7
-
14,29
%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25
-
28,00
%
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202328
Business
Partners 4 3
33,33
%
Nuno Barge Acc Mngr - North 43 36
19,44
%
Distribution 1 1 0,00%
Miguel
Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65
-
10,77
%
Totals 130 137 -5,11%
23Quadro XX – Objectivos de Consolidação de Clientes
Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução
significativa, que neste caso serão cerca de 26% (quadro XXI),
reduzindo os custos operacionais de uma forma efectiva.
Visit Plan
Sales Rep Name Territory
Done
2009
2010
Done %
2011
Target %
Jorge Afonso Country Mngr 15 12
-
20,00
% 6
-
50,00
%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76%
Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220
-
34,33
% 129
-
41,36
%
Miguel
Vasconcelos Acc Mngr - South 301 201
-
33,22
% 174
-
13,43
%
709 496 -30,04% 369
-
25,60
%
24Quadro XXI – Plano de Visitas
23 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
24 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202329
A redução dos custos operacionais em cerca de 2% e a
previsão do aumento das vendas face ao ano anterior em cerca
de 3,40%, fará com que a estratégia de aumento da rentabilidade
das vendas em cerca de 6% seja viável por aquilo que a análise de
sensibilidade faculta (quadro XXII).
25Quadro XXII – Rentabilidade das vendas
3.3. PLANEAMENTO E CONTROLO
3.3.1. PLANEAMENTO
O planeamento, assente em Sistemas de Informação sub-
aproveitados (ORACLE & Business Objects), CRM e ferramentas
como o Excel, possibilitam que os objectivos vão ao encontro do que
é preconizado na estratégia e recorrendo a previsões (Forecasting),
construção de cenários e viabilizando o controlo.
25 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202330
Como se viu, as previsões estão sempre condicionadas por
inúmeras variáveis. Na UTC-FS o Forecasting (anexo XIII) tem em
conta as seguintes:
2 anos anteriores de vendas (Histórico);
Performance do ano anterior de vendas face ao plano que
tinha sido aprovado para esse ano;
Crescimento do mercado sustentado em estudos de
mercado;
Introdução de novos produtos (NPI);
Canibalização de produtos com as novas introduções;
Alavancagem de vendas de outros produtos com as novas
introduções (Pull Through);
Fim de produtos (EOL);
Preço (se vai aumentar ou diminuír e a sua influência clara
no volume).
Este processo está dividido em duas fases:
Tem início no final do 1º semestre do ano, onde se preconiza
e de acordo com o histórico, como o ano vai acabar e se
projecta o que será o ano seguinte;
No final do ano, onde se efectuam as correcções necessárias
face aos resultados do 2º semestre, projectando o que será o
ano seguinte.
É evidente que todos os valores apurados são distribuídos pelos
meses, trimestres e semestres e são individualizados pela força de
vendas de acordo com as suas carteiras de clientes.
3.3.2. CONTROLO
Para além de serem atribuídos objectivos globais e
individuais, e mais uma vez tendo em conta as vertentes
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202331
clientes; financeira; operacional e risco, têm que ser
implementados instrumentos de controlo para verificar os
desvios ao(s) plano(s) em tempo útil e para se preconizarem as
acções ou as devidas medidas correctivas. Ou seja as
responsabilidades, objectivos e metas são monitorizadas
Diáriamente, Semanalmente, Mensalmente e por Trimestre, e as
acções de controlo implementadas em conformidade:
Diáriamente o Customer Service, que introduz as encomendas
no sistema, envia um relatório do volume de vendas diárias
(anexo V) para o Director Comercial;
Diáriamente o “Controller” financeiro (AR – Accounts
Receivable) envia para o Director Comercial um relatório
sobre as vendas que não se podem concretizar devido a
problemas de crédito ou de plafond (anexo VII);
Diáriamente o “Controller” comercial da EMEA em Bruxelas
(EMEA = Europa, África e Médio Oriente) envia para os
Directores da EMEA um relatório consolidado com as
vendas efectuadas, vendas impossibilitadas por questões
financeiras e vendas impossibilitadas por razões de stock
(anexo VI);
Semanalmente é existe uma reunião (QMI) com todos os
Directores Comerciais e Directores Gerais das diversas
sub-regiões (no caso da Ibéria estão consideradas Portugal,
Barcelona, Madrid e Sevilha) onde se monitorizam as
previsões (forecasting) conjugadas com todos os dados
disponíveis (Macro e Micro) face ao desempenho real e
se estipulam ajustes ou acções para inverter as
tendencias (anexo VIII).
Mensalmente é efectuada uma reunião (Deep Dive) com
todos os Directores Comerciais e Directores Gerais das
diversas sub-regiões para projectar e monitorizar o
controlo semanal e mensal para o Trimestre (anexo IX).Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202332
Plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente,
Mensalmente e por Trimestre através de uma ferramenta
simples (anexo XII) onde todos os comerciais inscrevem as
visitas efectuadas e se estabelece um comparativo face ao
plano e à rentabilidade dos clientes (volume de vendas).
Para avaliação da satisfação dos clientes, que tem um reflexo
importante/fundamental no negócio, existem processos directos e
indirectos e que cumprem os objectivos preconizados, tais como:
Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de sugestões, por E-
Mail, através de uma ferramenta própria que cobre toda a cadeia de
valor com mais de 4.000 endereços.
Data Base
Maintenance &
Increase
Sales Rep Name Territory
Final
2009
2010
%
2011
Target %
Carlos Nobre
Acc Mngr –
Systems 4.200 4.250
1,19
% 4.150
-
2,35%
26Quadro XXIII – Bases de Dados
Empresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001 são
obrigadas a fazer a contabilização das conformidades e não
conformidades estabelecendo métricas de avaliação dos
fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo obrigadas
a partilhar os resultados da avaliação (anexo X).
Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos de
satisfação presenciais, e de sugestões, (pelo formador) sobre as
acções levadas a cabo e com uma outra abrangência (anexo IV).
26 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202333
Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos das
entregas e reparações , o Customer Service estabelece métricas
semanais (exemplo quadro XXIV da semana 15).
27Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações
Podem-se assim monitorizar os processos de entregas,
queixas internas e reparações adoptando as medidas correctivas
necessárias com os actores envolvidos - EDC (European Distribution
Centre) ou ESC (European Service Centre).
3.4. MELHORAMENTOS A EFECTUAR
3.4.1. CONSTATAÇÕES
Verificou-se o que é a empresa, qual a razão da sua existência
“inscrita” no seu posicionamento e visão, constataram-se quais os
27 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202334
factores das envolventes Macro e Micro, como aborda o mercado,
em que vertentes, qual o seu share, a estratégia, as tácticas e os
processos ao serviço da estratégia, de que forma são estipuladas as
metas, como estão enquadrados e para onde quer ir.
No entanto também se verificou que a estratégia, as tácticas e
os processos existem, mas os sistemas e as ferramentas
existentes não estão integrados (são “arcaicos”) e obrigam a
mecanismos de análise e controlo dispares e dispersos o que, na
opinião dos investigadores, compromete sériamente a eficácia e a
eficiência da organização e não se traduz num “verdadeiro sistema
de apoio à decisão”.
Os Sistemas de Informação como partes integrantes da
transformação da informação em conhecimento
“DadosInformaçãoConhecimento” com quatro vertentes: -
Clientes; Análise de risco; Financeiro e Operacional apoiam
efectivamente a tomada de decisão em tempo útil e com
ganhos efectivos na eficiência e eficácia, promovendo
conhecimento para alinhamentos, correcções, cenários e
sensibilidades de acordo com o que efectivamente são as
necessidades da empresa.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202335
28Quadro XXV – Abrangencia das capacidades analíticas
3.4.2. SUGESTÃO
Como se viu, no sentido de facilitar a consulta e ter acesso à
informação proveniente dos dados e que se traduz no final em
conhecimento que é vital para a sustentabilidade do negócio, a
necessidade de implementar um sistema de BI (Business
Intelligence) ou um DB (dashboard) efectivo é premente.
Tendo noção que a implemetação de um sistema de BI,
aproveitando os recursos dispersos existentes, irá ser difícil de
implementar a breve prazo, dada a complexidade, a própria
organização e os investimentos envolvidos, sugere-se a utilização do
DB no curto prazo.
3.4.3. MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO
FACE ÁS NECESSIDADES
Como foi visto, a empresa já utiliza algumas plataformas ou
ferramentas como o Oracle (Facturação e Gestão de Stocks global),
Business Objects (informação sobre as vendas em diversos tipos de
relatórios), CRM (para monitorizar as oportunidades de negócio) e o
Excel (Forecasting, controle e reporting).
Business Objects (neste momento só para dados sobre as vendas
em diversos tipos de relatórios construídos à medida das
necessidades) mas que poderia transformar-se facilmente num 29ODS (operational data store) (quadro XXVI) que é uma base de
dados para integrar dados de várias fontes para novas operações
28 SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011, http://www.sas.com/offices/europe/portugal/,
[consultado em 25-04-11].
29 SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011, http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-
data-store, [consultado em 19-05-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202336
sobre os dados. Os dados direcionados para os sistemas operacionais
para outras operações e para o arquivo de dados para relatórios. O
ODS é normalmente concebido para conter dados (como transacções
e preços) de baixo nível, com histórico limitado, é capturado "tempo
real” ou quase “tempo real", em oposição ao volume muito maior de
dados armazenados num “Data Warehouse.
Quadro XXVI – Operational Data Store
ORACLE (neste momento só para Facturação e Gestão de Stocks
global) que poderia transformar-se facilmente num ODS que poderia
ser uma das “fontes” para um 30Data Warehouse (quadro XXVII)
que iria possibilitar a análise de grandes volumes de dados,
recolhidos nos sistemas transacionais (OLTP - Online Transaction
Processing ou Processamento de Transações em Tempo Real). São as
chamadas séries históricas que possibilitam uma melhor análise de
eventos passados, oferecendo suporte às tomadas de decisões
presentes e a previsão de eventos futuros. Por definição, os dados
num data warehouse não são voláteis, ou seja, eles não mudam, salvo
quando é necessário fazer correções de dados previamente
carregados. Os dados estão disponíveis somente para leitura e não
podem ser alterados. A ferramenta mais popular para exploração de
um data warehouse é a Online Analytical Processing (OLAP) ou
30 Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha], 2011,
http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96520/concept.htm , [consultado em 19-
05-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202337
Processo Analítico em Tempo Real, mas muitas outras podem ser
usadas.
Quadro XXVII – Data Warehouse
A optimização e integração do que já existe irá facultar de
uma forma eficaz vários tipos de 31Reporting ou Business
Reporting de diversos tipos, conforme o propósito, como se pode
observar no quadro XXVIII (abaixo). Na era da informação
empresarial, a capacidade de partilhar informações assim como ter
as informações correctas é vital. É por isso que tantas empresas
procuram uma ferramenta de negócios que recebe as informações
correctas as faculta às pessoas certas e no momento certo.
Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da Informação
31 IBM - Business Reporting , [em linha], 2011, http://www-01.ibm.com/software/data/cognos/business-
reporting.html, [consultado em 19-05-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202338
Soluções de Reporting têm proliferado, mas muitas estão limitadas
a apenas algumas áreas da organização - financeira, recursos
humanos, stock e clientes - e deveriam ser combinadas com outras
soluções ou de fornecer informação mais completa. As soluções mais
completas requerem no entanto formação e conhecimento das
relações complexas dos dados.
3.4.4. OBJECTIVOS
Os objectivos primordiais do DB serão colocar de uma forma
visual, e de uma forma intuítiva, os indicadores e os alertas
necessários de acordo com os objectivos e as metas estabelecidas.
Neste caso concreto o que se pretende é: -Dados-chave do
desempenho em formato gráfico; Fazer a ponte entre os KPIs
individuais e os da empresa; Informação actualizada num único
painel; Comparativos ou análises multidimensionais;
Actualização em tempo real; Disparar alertas (desvios) quando
necessário.
Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem
relativamente ao negócio (quadro XXIX):
Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão
Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX):
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202339
Quadro XXX – Valor
E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro
XXXI):
Quadro XXXI – Vertentes Criticas
3.4.5. PROCESSO DA DECISÃO
O conceito de “processo de decisão” (quadro XXXII) está bem
documentado e é tema recorrente na discussão de inúmeros autores.
Para Chiavenato (1997) é “o processo de análise e escolha entre
várias alternativas disponíveis do curso da acção que a pessoa
deverá seguir”; para GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos
Francisco Simões; ALMEIDA e Adiel Teixeira, (2006) “decidir é
posicionar-se em relação ao futuro”; para Oliveira (2004) “é a
conversão das informações em acção e, assim sendo, decisão é
a acção tomada com base na apreciação de informações.
Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que
levam a um determinado resultado”.
Actualmente e de acordo com os autores mencionados, constata-se
que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor
alternativa o que faz com que se encontrem as alternativas
satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que,
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202340
mesmo não sendo a melhor, leve ao alcance do objectivo da
decisão. Constituem, assim, um procedimento estruturado, no qual
as diversas variáveis que impactam a decisão podem ser organizadas
e examinadas de um modo sistemático e consistente.
Neste caso, pelo facto de alguma informação não ser relacionada
de forma estruturada, o que se traduz na dificuldade no acesso ao
conhecimento (quadro XXXII), verifica-se a necessidade de
implementação de um sistema de análise e apoio à decisão.
Quadro XXXII – Processo de construção de um modelo
Pretende-se eliminação de incongruência nos processos e
multiplicidade de plataformas e a integração de vários
serviços/processos/KPI’s. Este facto não deixa de ser uma decisão
baseada nos pressupostos “DadosInformaçãoConhecimento” que
conduziram à decisão acerca da opção por um DB (quadro XXXIII)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202341
Quadro XXXIII – Tomada de de decisão
Optou-se assim, ou o processo de decisão passou, por um obter um
processo mais simples e estável , fácil de utilizar e de implementar
um DB (quadro XXXIV) em vez de um BI.
Quadro XXXIV – Exemplo de Dashboard
Tendo em conta que as decisões podem ser programadas ou não,
esta opção ou decisão pela utilização do DB é indiscutivelmente
programada pois permite definir padrões de procedimento, regras de
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202342
decisão ou modelos de decisão. Dado que os objectivos das decisões
e os seus modelos é de alcançar a eficácia, a alternativa escolhida do
DB cumpre os propósitos da empresa (quadro XXXIII).
Como resumo poderemos afirmar que o Lucro é consensualmente,
de acordo com alguns estudos, uma forma de medir a eficácia . Como
tal, a utilidade do modelo de decisão como instrumento de
gestão e recorrendo aos sistemas de análise e apoio à decisão,
para além de ter que estar alinhado com a missão, valores e
modelo de gestão da empresa, deverá contemplar as variáveis
internas e externas que sejam relevantes para a tomada de
decisão.
Quadro XXXV – Etapas do modelo de Gestão
Com sistemas de análise e apoio à decisão que garantam eficiência
e eficácia consegue-se assim ir ao encontro da optimização dos
LUCROS ganhando pro-actividade em vez de reactividade de uma
forma transversal.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202343
4. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
CATELLI, Armando. Anotações de aula da disciplina Analise de
Custos. Curso de Pós-graduação em Controladoria e
Contabilidade, Faculdade de Economia. Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo. 1977.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria da
Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões;
ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um
enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
SANTOS, Roberto Vatan dos. Modelo de decisão para gestão
de preço de venda São Paulo, 1995. Dissertação/Mestrado
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo.
SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2006.
SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. 2 ed. Rio
de Janeiro: FGV, 1970.
NETGRAFIA
CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011,
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/ge
os/po.html , [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202344
Frases de acção, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado
em 25-14-11].
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http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao,
[consultado em 25-04-11].
Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,
[consultado em 25-04-11].
Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,
[consultado em 25-04-11].
IBM - Business Reporting , [em linha], 2011, http://www-
01.ibm.com/software/data/cognos/business-reporting.html,
[consultado em 19-05-11].
iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo
Orçamental para garantir o Cumprimento do Plano
Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)”, [em linha],
2011, http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11]
Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha],
2011,
http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96
520/concept.htm , [consultado em 19-05-11].
SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011,
http://www.sas.com/offices/europe/portugal/, [consultado em
25-04-11].
SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011,
http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-data-
store, [consultado em 19-05-11].
UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011,
http://www.utc.com/Home, [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202345
5. ANEXOS
ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL
UTC-FS EM PORTUGAL
Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo
para sustentar o trabalho desenvolvido.
Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em
Portugal.
Duração da entrevista: 1 hora.
Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso
(Country Manager); Do IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056.
Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:
Ano
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202346
Nome Jorge Melfe Afonso
Idade 51 anos
Cargo / Posição
Country Manager do Sales Office Português da GE
Security
Formação
Licenciado em Engenharia de Electrónica e
Telecomunicações no IST
Experiência
Country Manager do Sales Office Português da GE
Security 2004/2011
Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004
Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993
Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de
Segurança 1989/1992
Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de
Matemática;
Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986
Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a
GE quis vender a sua unidade de negócio GE Seurity?
Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os
seus negócios e chegou à conclusão que deveria focar-se nos que
efectivamente têm a ver com a sua história. Ou seja, muito virados
para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande
massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio
da segurança electrónica não tinha muito a ver com a história e o
“core business” da GE. Portanto deve-se ao Realinhamento das
áreas de negócio da GE.
Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da
UTC em comprar a unidade de negócio GE Security á GE ?
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202347
A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com
inúmeras aquisições que não foram estruturadas como um todo, ou
seja continuaram a operar individualmente. A UTC tinha interesse da
em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal de distribuíção.
Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque
o início desta actividade em 2003 teve início na Europa,
evidentemente que o mesmo estava muito mais implementado na
Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande
implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no
mercado dos EUA com maior peso.
Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que
irão surgir nos Stakeholders a propósito desta operação?
Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão
relativamente à organização e relativamente à abordagem ao
mercado.
Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao
mercado esta operação?
Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será,
como temos feito ao longo dos anos e que nos tem garantindo uma
imagem sólida no mercado, um plano de comunicação
direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma
possa dár continuídade à confiança que o mercado tem depositado
na nossa companhia e nos seus colaboradores.
Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de
sucesso para o negócio em Portugal?
Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-
se com factores como a Legislação e Regulamentação e a
diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202348
País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda
um factor de extrama e fundamental importância para contrariar a
diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho
profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).
Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação
irá ter no negócio decorrente em Portugal?
Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem
alterações, o negócio não irá sofrer grandes consequências
negativas. Penso até, e dada a dimensão da UTC-FS ser
significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos
benificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma
positiva.
Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica
e o que representa em termos de ameaças?
Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com
diversos tipos de posicionamento assim como abordando segmentos
de mercado distintos. A sua comunicação, salvo algumas excepções,
é pobre e deficitária. Normalmente a pouca informação está muito
direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para a
oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de
ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a
concorrência directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e
depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a
actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A
prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos
apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de não
sermos os mais baratos.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202349
ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,
WORKSHOPS
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202350
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202351
ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202352
ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS
WORKSHOPS
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202353
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202354
ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS
CUSTOMER SERVICE
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202355
ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS
CONTROLLER EMEA
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202356
ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS
“ON HOLD”
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202357
ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE
ACOMPANHAMENTO QMI
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10-04-202358
ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE
ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE
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ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDOR AO ABRIGO DA ISO9001
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ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK
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ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS
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ANEXO XIII - FORECASTING UTC-FS
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