UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
UPORABA METOD IN TEHNIK PRI PROJEKTIH,
SOFINANCIRANIH IZ EU
Ljubljana, september 2012 MAJA MAHNE
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana MAJA MAHNE, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani,
izjavljam, da sem avtorica magistrskega dela z naslovom UPORABA METOD IN
TEHNIK PRI PROJEKTIH, SOFINANCIRANIH IZ EU, pripravljenega v sodelovanju s
svetovalcem doc.dr. Aljažem Staretom.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l.
RS, št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih
straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili
za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni,
da sem
poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam
v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in
pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični
obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisala;
se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot
mojih lastnih – kaznivo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št.
21/1995 s spremembami);
se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano
plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v
Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.
V Ljubljani, 6.9.2012 Podpis avtorice:__________________
i
KAZALO
UVOD ................................................................................................................................... 1
1 PROJEKTI IN MANAGEMENT PROJEKTOV ....................................................... 3
1.1 Projekti in projektni management ............................................................................. 3
1.2 Faze projekta.............................................................................................................. 4
1.2.1 Snovanje projekta ............................................................................................. 5
1.2.2 Priprava projekta .............................................................................................. 7
1.2.3 Izvedba projekta ............................................................................................... 9
1.2.4 Zaključek projekta .......................................................................................... 10
1.3 Koraki projektnega managementa ........................................................................... 10
1.3.1 Planiranje projekta .......................................................................................... 12
1.3.1.1 Časovno planiranje .................................................................................. 12
1.3.1.2 Planiranje virov ....................................................................................... 14
1.3.1.3 Planiranje stroškov .................................................................................. 14
1.3.1.4 Management tveganj................................................................................ 16
1.3.2 Organiziranje projekta .................................................................................... 18
1.3.3 Vodenje ljudi .................................................................................................. 20
1.3.4 Kontroliranje projekta .................................................................................... 22
2 METODE IN TEHNIKE MANAGEMENTA PROJEKTOV ................................. 23
2.1 Nabor metod in tehnik po fazah projekta ................................................................ 23
2.2 Podrobnejša opredelitev metod in tehnik snovanja in priprave ............................... 27
2.2.1 WBS tehnika .................................................................................................. 27
2.2.2 Tehnika mrežnega planiranja ......................................................................... 30
2.2.2.1 Mrežni diagram........................................................................................ 30
2.2.2.2 Gantogram ............................................................................................... 32
2.2.3 CPM metoda ................................................................................................... 34
2.2.4 Tehnika izdelave miselnega vzorca ................................................................ 37
2.2.5 Metoda logičnega okvirja ............................................................................... 39
3 EMPIRIČNA RAZISKAVA O UPORABI METOD IN TEHNIK PRI
PROJEKTIH SOFINANCIRANIH IZ EU ............................................................... 45
3.1 Metodologija raziskave............................................................................................ 45
3.1.1 Izbor spremenljivk in uporaba merskih lestvic .............................................. 46
3.1.2 Metoda analize ............................................................................................... 46
3.2 Raziskovalne hipoteze ............................................................................................. 47
3.3 Značilnosti vzorca.................................................................................................... 48
3.4 Rezultati empirične raziskave .................................................................................. 52
3.4.1 Poznavanje metod in tehnik PM ..................................................................... 52
3.4.2 Uporaba metod in tehnik PM ......................................................................... 53
3.4.3 Izdelava planov EU projektov ........................................................................ 55
3.4.4 Spremembe projektov in odstopanja od projektnega plana ........................... 57
ii
3.4.5 Vpliv poznavanja in uporabe metod in tehnik PM na učinkovitost EU
projektov ........................................................................................................ 60
3.5 Potrditev/zavrnitev hipotez in razprava ................................................................... 63
SKLEP .................................................................................................................................65
LITERATURA IN VIRI ....................................................................................................67
KAZALO SLIK
Slika 1: Faze projekta ............................................................................................................. 5
Slika 2: Proces in vsebina snovanja projekta ......................................................................... 6
Slika 3: Priprava projekta – proces in dokumenti .................................................................. 8
Slika 4: Koraki projektnega managementa .......................................................................... 11
Slika 5: Matrična organizacija .............................................................................................. 19
Slika 6: Matrika pristojnosti in odgovornosti ....................................................................... 20
Slika 7: Hierarhični prikaz WBS ......................................................................................... 28
Slika 8: Puščični mrežni diagram poteka ............................................................................. 31
Slika 9: Enostaven aktivnostni mrežni plan s prikazano kritično potjo ............................... 32
Slika 10: Prikaz mrežnega gantograma ................................................................................ 33
Slika 11: enostaven mrežni plan s prikazano kritično potjo ................................................. 35
Slika 12: Primer miselnega vzorca, ki ga generira MindManager ....................................... 38
Slika 13: Vertikalna in horizontalna logika .......................................................................... 44
Slika 14: Delež institucij po pravno-organizacijski strukturi ............................................... 48
Slika 15: Področja delovanja institucij ................................................................................. 49
Slika 16: Prikaz deleža projektov na centraliziranih programih .......................................... 50
Slika 17: Prikaz deleža projektov decentraliziranih programov .......................................... 50
Slika 18: Funkcije na EU projektih ...................................................................................... 51
Slika 19: Delež oseb, ki se je s področja PM strokovno usposabljalo ................................. 52
Slika 20: Prikaz poznavanja metod in tehnik ....................................................................... 53
Slika 21: Delež uporabe metod in tehnik pri EU projektih .................................................. 54
Slika 22: Uporaba metod in tehnik v PM ............................................................................. 54
Slika 23: Časovno planiranje EU projektov ......................................................................... 55
Slika 24: Stroškovno planiranje EU projektov ..................................................................... 56
Slika 25: Časovna stiska na projektih .................................................................................. 56
Slika 26: Izdelava planov po odobritvi sofinanciranja ......................................................... 57
Slika 27: Poslovne prvine, ki pri EU projektih povzročajo največ težav ............................. 58
Slika 28: Večje spremembe pri izvedbi EU projektov ......................................................... 58
Slika 29: Manjše spremembe pri izvedbi EU projektov ...................................................... 59
Slika 30: Projektna odstopanja (stroški) ............................................................................... 59
Slika 31: Projektna odstopanja (ure) .................................................................................... 60
Slika 32: Uporaba metod in tehnik za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov ...... 62
Slika 33: Ukrepi za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov ................................... 62
iii
KAZALO TABEL
Tabela 1: Faze projekta po različnih avtorjih ........................................................................ 4
Tabela 2: Metode in tehnike po fazah ................................................................................. 25
Tabela 3: Primer 1 logičnega okvirja .................................................................................. 41
Tabela 4: Primer 2 logičnega okvirja .................................................................................. 41
Tabela 5: Logični okvir iz leta 1979 .................................................................................... 42
1
UVOD
Z vstopom Slovenije v članstvo Evropske unije (v nadaljevanju EU), je republika pridobila
pravico do koriščenja evropskih sredstev za razvoj, večjo konkurenčnost ter zmanjšanje
razlik med državami članicami. S tem so se slovenskim organizacijam in podjetjem odprle
nove možnosti koriščenja nepovratnih sredstev za razvojne, investicijske, socialne ali
druge vrste projektov. Koriščenje EU sredstev se je v Sloveniji sicer izboljšalo, saj je bilo
črpanje do leta 2011 več kot 50 %, do konca finančne perspektive 2007–2013 pa naj bi
Slovenija izkoristila okoli 80 % evropskih sredstev. Po besedah Cirajeve (2007, str. 52) so
razlogi za dosedanji neuspeh že pri prijavi na razpis in sicer v nepopolno izpolnjene
projektne dokumentacije ter administrativne ovire za prijavo, Horvatova (2008, str. 22) ter
Verhovnik, Filipič, Štern in Zelenič (2006) pa pod razloge za neuspešno črpanje sredstev
štejejo med drugimi tudi nekakovostno pripravljen projekt ter neobvladovanje projektnega
managementa. Rezultati in praksa, torej nakazujeta na pomanjkanje znanj projektnega
managementa.
Literatura termina »EU projekt« kot takega ne pozna. Z opredelitvijo EU projekti mislim
projekte, ki so sofinancirani s sredstvi Evropske komisije oziroma so bili za ta sredstva
pridobljena nepovratna sredstva. Splošne značilnosti evropskih projektov so predhodna
prijava projekta na javni razpis za sofinanciranje, omejen proračun in omejena terminska
izvedba s pogodbo o sofinanciranju ter notranja in zunanja kontrola projekta in poročanje.
Imajo pa evropski projekti tudi svoje specifike. Ena izmed specifik je, da evropski projekt
zahteva predhodno prijavo sofinancerju, kar pomeni, da je ob prijavi projekta že
pripravljen plan projekta. Značilnost EU projektov je tudi ta, da sta fazi snovanja in
priprave velikokrat združeni oziroma med njima ne obstaja stroga ločnica.
Projekt, kot enkratni splet aktivnosti za doseganje planiranih ciljev, kot ga opredeljuje
Hauc (2002, str. 43) pa je podprt z različnimi metodami in tehnikami, s katerimi lažje
obvladujemo projektne aktivnosti. Danes se je spekter metod in tehnik, s katerimi se
opredeljuje, povezuje, analizira ali načrtuje aktivnosti v projektu zaradi računalniške
podpore še povečal in izboljšal. Tehnike omogočajo jasen grafičen prikaz, optimalnejše
načrtovanje nosilcev in sredstev, lažje in podrobno načrtovanje in zniževanje stroškov in
trajanja projekt (Rozman & Stare, 2008, str. 72–76).
Tudi sama delujem na EU projektih, kot projektni manager ali član projektne ekipe. V
sodelovanju z mnogimi na EU projektih sem spoznala, da slabo poznajo stroko
managementa projektov, da so projektnim timom mnogokrat nepoznane metode in tehnike
ter da imajo zaradi tega velikokrat problem učinkovito izpeljati projekt, velikokrat tudi za
to, ker manager projekta ni nekdo, ki je za to usposobljen in izobražen, pač je to oseba, ki
poleg rednega dela opravlja naloge managerja projekta. Sem mnenja, da je v teoriji razvitih
mnogo različnih metod in tehnik, katerih uporaba bi projektnim managerjem olajšala
2
obvladovanje projektov, se pa le te v praksi, po mojih izkušnjah relativno malo
uporabljajo. Dejansko uporabo metod in tehnik bom preverila z empirično raziskavo med
organizacijami, ki že izvajajo EU projekte, ali so jih izvajali v preteklosti.
S pomočjo proučevanja literature in empirične raziskave želim potrditi ali ovreči naslednje
hipoteze:
1. Izvajalci EU projektov slabo poznajo metode in tehnike projektnega managementa.
2. Metode in tehnike projektnega managementa se v praksi na projektih sofinanciranih s
strani EU ne uporabljajo pogosto. Izmed vseh metod in tehnik projektnega
managementa, se najpogosteje uporabljata WBS in gantogam.
3. Plani projektov so velikokrat površni in nenatančni, saj so narejeni hitro, v časovni
stiski.
4. Plani projektov so velikokrat drugačni od dejanske izvedbe, zato je pri izvedbi EU
projektov veliko sprememb projekta.
5. Izvedba projektov bi bila učinkovitejša, če bi poznali in uporabljali metode in tehnike
projektnega managementa.
V okviru magistrskega dela bom najprej raziskala metode in tehnike, ki jih opredeljuje
strokovna literatura, z empirično raziskavo ugotovila dejansko uporabo metod in tehnik v
praksi ter nato analizirala šest, po mojem mnenju najprimernejših metod za snovanje in
pripravo EU projektov ter predstavila moje predloge za boljše planiranje EU projektov.
Namen magistrskega dela je dvigniti zavedanje o pomembnosti stroke managementa
projektov ter zavedanje o pomembnosti poznavanja in uporabe metod in tehnik s ciljem, da
bo v Sloveniji več sofinanciranih EU projektov ter da bodo le ti učinkovitejši.
Cilj magistrskega dela je analizirati trenutno stanje v Slovenji, torej ugotoviti uporabo
orodij in tehnik v fazi snovanja in priprave evropskih projektov v praksi ter ugotoviti ali
obstaja povezava med uporabo metod in tehnik in učinkovito izvedbo evropskega projekta.
Na koncu bom podala predloge izboljšav, s katerimi bodo organizacije lahko bolje
planirale ter posledično učinkoviteje izvedle EU projekte. Menim, da bom na koncu
magistrskega dela razvita sposobnost boljšega planiranja EU projektov skozi uporabo
metod in tehnik snovanja in priprave.
Magistrsko delo je sestavljeno iz treh poglavij, tematika pa je dodatno razčlenjena v
podpoglavjih. Osnove projekta in managementa projektov so predstavljene v prvem
poglavju, kjer sem se osredotočila predvsem na jasno predstavitev faz projekta ter korakov
projektnega mangementa. Predstavljen je teoretično-analitičen pregled strokovne literature,
znanstvenih razprav, raziskav ter strokovnih člankov domačih in tujih strokovnjakov s
področja projektnega managementa V stroki projektnega managementa je razvitih veliko
3
različnih ter tudi med seboj podobnih metod in tehnik, s katerimi si lahko projektni tim
izboljša proces planiranja in izvajanja projekta. V drugem delu naloge je predstavljena
razlika med osnovnima pojma metoda in tehnika ter v nadaljevanju predstavljene metode
in tehnike snovanja in priprave projekta, kot so WBS (angl. Work Breakdown Strucutre),
metoda kritične poti, mrežni diagram poteka, miselni vzorec (angl. Mind Map), gantogram
ter logični okvir projekta oziroma v angleščini poznan kot Logical Framework Approach.
Tretji del vsebuje ugotovitve empirične raziskave, ki sem jo opravila v institucijah, katere
izvajajo projekte sofinancirane s strani EU. Magistrsko delo sem zaključila s sklepnimi
ugotovitvami in spoznanji.
1 PROJEKTI IN MANAGEMENT PROJEKTOV
1.1 Projekt in projektni management
Projekt je nedvomno beseda, ki se pogosto uporablja v vsakdanjem življenju, ima pa glede
na namembnost oziroma vlogo, časovno in ciljno usmerjenost različen pomen.
Da bi pojem projektni management sploh pravilno razumeli, moramo prvo opredeliti
pojem projekt, ki pa v teoriji nima enotnega opisa, in tudi ni jasno in enotno opredeljen, s
čimer se strinjata tudi Rozman in Stare (2008, str. 3).
Splošni slovarji (SSKJ, 2000; Slovenski pravopis, 2001) opredeljujejo projekt kot zasnovo,
zamisel, načrt ali kot osnutek ali predlog, predvsem na gradbenem in umetnostnem
področju.
Za lažje in bolj jasno razumevanje, kaj projekt sploh je, navajam le nekaj osnovnih
definicij različnih avtorjev:
- širše lahko projekt opredelimo kot podjem (širšo dejavnost, delo), ki ga sestavlja
skupina med seboj povezanih aktivnosti; za katerega je značilna neponovljivost
projektnega procesa, v katerem nastaja učinek (proizvod) projekta; enkratnost
proizvoda ali storitve; časovna omejenost celotne dejavnosti in sodelovanje različnih
sodelavcev ali sredstev v projektu (Rozman, 2002, str. 5).
- Verzuh (2003, str. 5) opredeljuje projekt kot delo, začasne narave, katerega rezultat je
unikaten izdelek in storitev.
- Projekt je kombinacija organizacijskih potencialov, združenih z namenom ustvariti
določeno novost, ki bo podjetju zagotavljala sposobnost oblikovanja in uresničevanje
strategije. Vsi projekti imajo določen življenjski ciklus in potekajo kot zaporedje
posameznih faz (Cleland, 1999, str. 5).
4
- Je zaporedje edinstvenih, kompleksnih, med seboj povezanih aktivnosti, ki imajo en
cilj ali namen, so končane v določenem času, v omejenem proračunu in v skladu s
specifikacijo (Wysocki & McGary, 2003).
Večina avtorjev se oprijema kar definicije projekta ameriškega inštituta za projektni
management – Project Managment Institute (2004, str. 4, 5), ki opredeljuje projekt kot
začasno prizadevanje ali trud za dosego edinstvenega produkta, storitve ali rezultata, pri
čemer začasno opisuje, da ima vsak projekt svoj začetek in konec.
Iz slednjega lahko povzamem, da je projekt enkraten in zaključen proces določenih, med
seboj povezanih aktivnosti, ki se izvajajo za doseganje določenega cilja. Omejujejo ga
osnovne prvine, kot so čas, stroški in kakovost.
1.2 Faze projekta
Preden se lotim opredelitve faz projekta, moram najprej opozoriti na dejstvo, da še vedno
ne obstaja stroga meja med fazami projekta in funkcijami oziroma koraki projektnega
managementa. Mnogi avtorji proces projektnega managementa enačijo s fazami projekta,
kar pa predstavlja zmedo in neusklajenost stroke.
Tabela 1: Faze projekta po različnih avtorjih
Burke,
Charvat
Cleland,
Frame,
Dinsmore
Kerzner Lewis Merdith
& Mantel Thomsett
Turner &
Simister
Morris &
Pinto,
Milošević
Wysocki
&
McGary
Snovanje Snovanje Snovanje Snovanje Snovanje
& izbira
Študija
izvedlji-
vosti
Predlog,
študija
izvedlji-
vosti
Začetek
Definira-
nje
obsega
Začetek Planiranje Planiranje
Definira-
nje Planira-
nje
Izdelava
analiz
Definira-
nje Planiranje
Razvoj
plana Planiranje
Strateško
planiranje
Razvoj
proizvoda
Izvedba
Testiranje
Izvedba Kontroli-
ranje
Načrtova-
nje
proizvoda Izvedba in
kontroli-
ranje
Izvedba
in
kontroli-
ranje
Sprožitev
plana
Izvedba izvedba
Izgradnja
in
testiranje
Kontroli-
ranje
napredo-
vanja
Predaja Zaključek Zaključek Zaključek Ocena in
zaključek Predaja Zaključek Zaključek zaključek
Vir: A. Stare, Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta, 2010, str. 35
5
Tabela prikazuje različno pojmovanje faz projekta različnih avtorjev, ki pa so si po opisu
med seboj zelo podobne. Nekateri avtorji jih podrobneje razdelijo, drugi združijo v eno.
Za jasno razdelitev, kaj so faze projekta in kaj je proces projektnega managementa bom v
nadaljevanju uporabila razdelitev po Staretu (2010, str. 33–37), in sicer so faze projekta
snovanje, priprava, izvedba in zaključek, funkcije oz. koraki projektnega managementa pa
planiranje, organiziranje, vodenje ljudi in kontroliranje, pri čemer faza priprave projekta
vključuje planiranje in organiziranje, faza izvedbe pa vodenje in kontroliranje. Vsi koraki
managementa se pojavijo v vseh fazah projekta, saj je projekt smiselno planirati in
organizirati tudi v fazi priprave in ne le izvedbe.
Slika 1: Faze projekta
Vir: A. Stare, Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta, 2010, str. 37.
1.2.1 Snovanje projekta
Faza snovanja je prva faza projektnega cikla, v kateri se preuči potreba po projektu. Prične
se z opredelitvijo problema in ideje, ugotovitev potreb ali priložnosti, oceno pričakovanih
učinkov ter definiranje namena projekta. V tej fazi se po navadi izdela študijo izvedljivosti
oz. oceno okvirnih aktivnosti in z njimi povezanimi stroški.
Stare (2011b, str. 88) opozarja, da je to faza, ki je značilna le za interne projekte ter da je
faza snovanja sicer del projekta, aktivnosti te faze pa niso del projektnega managemeneta.
Proces snovanja prikazuje Slika 2. Po navadi snovanje začne s predhodno pobudo, idejo ali
potrebo. S predlogom rešitve se presodi smotrnost projekta, s predlogom projekta pa
natančneje predstavi problematiko, predlagano rešitev, koristi projekta, usklajenost s
strategijo organizacije ter način merjenja učinkov projekta. Če je projekt tržne narave, se
opredeli tudi tržni vidik projekta. Stare (2011b, str. 93) pravi, da je predlog projekta
sestavljen iz dveh dokumentov in sicer pobude projekta ter ugotovitev študije izvedljivosti.
Menim, da je izdelava študije izvedljivosti odvisna glede na vrsto, velikost in
kompleksnost projekta ter pogostost izvajanja projektov v organizaciji ter da je bolj
priprava izvedba snovanje zaključek
Odločitev o Odločitev o Odločitev o
Snovanju pripravi izvedbi
6
pogosta izdelava predloga projekta (predvsem pri manjših združbah), ki ga po navadi
potrdi naročnik projekta oziroma direktor družbe.
Slika 2: Proces in vsebina snovanja projekta
Vir: A. Stare, Projektni management – teorija in praksa, 2011b, str. 90.
Kje je ločnica med snovanjem in pripravo projekta je pri nekaterih projektih težko
opredeliti, kar dokazujejo tudi različne trditve avtorjev. Ta meja je tudi pri evropskih
projektih precej zabrisana.
Faza snovanja evropskega projekta se kot samostojna faza le redko pojavlja. Kot že
omenjeno v uvodu, je specifika EU projektov predvsem ta, da sta fazi snovanja in priprave
projekta velikokrat združeni. Stroge ločnice med tema fazami ni, bi pa lahko dejali, da je
snovanje opredeljeno kot potreba ali namera, ki bi jo organizacija v bodoče rada realizirala.
Definirano je le področje projekta in glavni namen projekta. V fazi snovanja projekta po
Odločitev o
snovanju
Odločitev o
pripravi
Pobuda projekta
- Problem/priložnost
- Predlog rešitve
Poslovna študija:
koristi, tveganja
Okvirni stroški
projekta
Alternative
rešitev
Obseg
projekta
Uporabne
zahteve
Tehnične
zahteve
Poslovni
kazalniki
projekta
Zmožnosti
izvedbe
Predlog projekta
Priprava specifikacij
Študija izvedljivosti
Naročilo projekta:
skrbnik, manager in ožji tim,
okvirni plan, proračun, obseg
in specifikacije
7
navadi organizacije iščejo vire, s katerim bi financirali ali so-financirali projekt ter iščejo
ustrezne projektne partnerje, se z njimi dogovarjajo o okvirnih stroških projekta, zbirajo
idejne rešitve in predloge in izdelajo grob plan aktivnosti.
Priprava evropskega projekta se načeloma začne z dogovorom ali podpisom o sodelovanju
partnerjev. Takrat se po navadi partnerji odločijo, ali bodo za pripravo projektne
dokumentacije najeli zunanjo projektno pisarno, ali bodo prijavo izvedli znotraj projektne
ekipe.
Kot zanimivost pri evropskih projektih lahko dodam tudi to, da je zelo pomembna
projektna prijava, kjer se natančno opredeli kaj in kdaj se bo izvajalo, kakšni bodo
doseženi cilji in rezultati, ter s kakšnimi stroški se bo cilje doseglo. To pa pomeni, da je
projekt z vidika obsega in stroškov zelo težko spreminjati. Projekt je uspešen, če s
planiranimi viri dosežemo vse rezultate projekta znotraj omejenega časovnega okvirja, saj
je časovni zamik zaključka projekta (oziroma zadnjega datuma) pri evropskih projektih
skoraj nemogoč, saj je končni datum opredeljen v pogodbi o sofinanciranju ter hkrati vezan
na evropski program. Te aktivnosti tako bolj spadajo že pod pripravo projekta kot pod fazo
snovanja.
1.2.2 Priprava projekta
Priprava projekta se po navadi začne z naročilom projekta, pri EU projektih, ki imajo
interno projektno pisarno pa s sporazumom projektnih partnerjev. Pripravo projekta
nekateri avtorji, med njimi tudi Hauc (2002, str. 120) imenujejo zagon projekta, zato se v
literaturi in praksi lahko srečamo tudi s tem izrazom.
Kadar večina avtorjev opisuje fazo priprave ali zagon projekta, pišejo le o planiranju
projekta, organiziranja pa ne omenjajo kot del faze priprave projekta, na kar opozarja tudi
Stare (2010, str. 36–39).
Bistvo priprave projekta je, da projektni tim izdela natančen akcijski plan izvedbe projekta.
Izdela se podroben plan stroškov, plan nabave, plan virov ter planira in organizira
projektno ekipo, kar prikazuje Slika 3, kjer je natančno predstavljen proces priprave
projekta in dokumentacije.
Priprava projekta zajema planiranje virov, ki vključuje opredelitev vrst in količin potrebnih
virov za izvedbo projekta. Načrtovanje virov zajema opredelitev človeških virov,
materialnih virov, opreme in storitev. Semolič (1999, str. 20) priporoča planiranje virov z
optimizacijo plana virov, glede na razpoložljivost potrebnih virov.
8
Slika 3: Priprava projekta – proces in dokumenti
Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a.
Priprava projekta, vključuje tudi natančno planiranje ekonomike projekta. Tu je predvsem
pomembno planiranje likvidnostnih virov organizacije za financiranje obveznosti projekta.
Pri evropskih projektih je namreč sofinanciranje z zamikom ali celo na koncu projekta, kar
pomeni, da mora organizacija imeti delno ali v celoti zaprto finančno konstrukcijo.
Kljub najboljšemu planiranju projekta, pa se manager ne mora izogniti tveganjem. Le-ta so
vedno prisotna, odločitev managerja pa je, ali bo le ta prezrl ali ne. Da bi managerji
uspešno obvladovali tveganja, je prvo potrebno tveganja prepoznati in ovrednotiti ter
pripraviti plan ukrepov (oziroma plan obvladovanja tveganj, kot je razvidno na Sliki 3), s
čimer se strinja tudi Stare (2010, str. 82).
Iz slike 3 je razvidno, da naj bi manager projekta izdelal tudi plan komunikacij, ki ga sicer
priporočam tudi jaz, vendar pa sem mnenja, da se ga v praksi ne uporablja prav pogosto.
Deležniki
projekta
Plan
nabave
Plan
stroškov
Obremenitev
virov
Poslovnik projekta
Plan
financiranja
Pristojnosti
odgovornosti
(RAC)
Terminski
plan (CPM) Management
kakovosti
Obseg
del,
aktivnost
i (WBS)
Proračun,
mejniki in
končni rok
Obseg
proizvodov in
specifikacije
Proces
obravnave
sprememb
Plan
komunika-
cij
Management
dokumenta-
cije
Plan
tveganj
Projektna
organizacija
Viri,
stroški
Zaposleni,
oprema,
material,
podizvaja-
lci, …
Interno naročilo projekta
PRIPRAVA ELABORAT PROJEKTA
9
Končen dokument, ki nastane v fazi priprave projekta je elaborat projekta oziroma pri
projektih sofinanciranih s strani EU, projektna prijava oziroma razpisna dokumentacija.
Da je pri evropskih projektih faza priprave projekta bistvenega pomena, se strinja tudi
Wostner (2005, str. 255). V projektni prijavi se predstavi projektni plan, ki se po navadi
deli na tri sklope. V prvem delu izpolni priložene obrazce, v drugem delu se opredeli
projekt, njegovo povezanost z EU strateškimi usmeritvami, namen projekta in cilji ter
rezultati projekta. V zadnjem delu se priloži obvezne in neobvezne priloge, ki jih zahteva
razpisovalec. Razpisne dokumentacije načeloma vsebujejo vse tri zgoraj naštete sklope, se
pa seveda med seboj razlikujejo glede na potrebe razpisovalca javnega razpisa.
Po pregledu vseh prijetih prijavnih dokumentacij, sofinancer nato javno objavi seznam
odobrenih vlog, ki bodo v okviru dotičnega javnega razpisa sofinancirane z evropskimi
sredstvi. Prijavitelj s sofinancerjem sklene pogodbo o sofinanciranju in projekt dobi zeleno
luč za izvedbo in projekt preide v naslednjo fazo, tj. faza izvedbe.
1.2.3 Izvedba projekta
Po potrditvi elaborata projekta sledi najobsežnejša faza, faza izvedbe. V tej fazi se porabi
največ sredstev, sodeluje največ ljudi in je potrebnega največ usklajevanja in časa. V
praksi se izvedba projekta začne s tako imenovanim »kick-off« sestankom, kjer se na
podlagi plana projekta deležnik (posameznik ali organizacija, ki so aktivno udeleženi pri
projektu in imajo določen interes) projekta dogovorijo pomembnosti projekta ter
povezanosti s strateškimi in poslovnimi cilji podjetja, predstavijo se ključne osebe
projekta, predstavi obseg, cilji, mejniki in strategija projekta ter razmerja med deležniki na
projektu. S »kick-off« sestankom se projekt tudi uradno potrdi ter tako dobi veljavo pri
deležnikih projekta.
V fazi izvedbe naj bi se projekt izvajal v skladu s planom izvedbe projekta. Pričakovanje,
da bo izvedba potekala brez težav in sprememb projekta, je seveda nerealistično. Tu naj se
oprem na citat avtorja Bartolommno De San Concordio: »Vsak načrt, ki ni dovzeten na
spremembe, je slab.«. Bistveno pri tem je, da smo tveganja in spremembe načrtovali ter
predhodno imeli izdelan plan ukrepov ali t.i. plan B, kot se v praksi velikokrat izražamo.
Temeljni dokument, ki označuje uradni začetek evropskega projekta je pogodba o
sofinanciranju oziroma odločba o dodelitvi nepovratnih sredstev, ki jo za uspešno
prijavljen projekt prejme prijavitelj. Izvedba evropskega projekta je kompleksna predvsem
pri projektih, kjer sodeluje več partnerjev. Timsko delo predstavlja izziv, saj so pri
nekaterih vrstah projektov (bilateralni ali transnacionalni) partnerji tudi iz drugih držav,
tako da se lahko pojavljajo že osnovne ovire pri komunikaciji (izražanje v tuje jeziku,
10
dialekti, kultura izražanja, …). V takih primerih se komunikacija najpogosteje izvaja preko
elektronske pošte, uporabe e-konference ali telefona.
Posebnost pri izvajanju evropskih projektov je postavka informiranja in poročanja, ki
zahteva dodatno usposobljenost kadra, saj mora prejemnik evropskih sredstev upoštevati
skupna pravila informiranja in poročanja skrbniku projekta oziroma razpisovalcu
evropskih sredstev.
1.2.4 Zaključek projekta
Proti koncu projekta, mora projektni manager skrbeti za nadzorovano realizacijo projekta.
Pri projektih vedno obstaja tveganje dodatnega dela ali pomanjkanja časa ali denarja.
Preden se projekt preda naročniku je po navadi potrebno pregledati in dopolniti veliko
število dokumentov ter pripraviti zaključno poročilo. Poleg tega je pametno pripraviti tudi
kratko zgodovino izvajanja projekta, da se lahko v prihodnje vodje projekta in projektni
managerji učijo iz izkušenj pridobljenih na posameznem projektu. Različna poročila se
posreduje različnim interesnim skupinam ter deležnikom projekta za nadaljnjo razpravo o
uspešnosti projekta. S tem se šteje da je projekt tudi uradno končan.
Zaključek projekta je najbolje opisati s slednjimi mislimi Stareta (2011a): »Projekt se
zaključi, ko naročnik s prevzemom potrdi ustreznost rezultatov, projektni tim pa izdela
zaključno poročilo projekta. Po potrjenem zaključnem poročilu se projekt formalno
zaključi, s čimer se tudi razpusti projektni tim.«
1.3 Koraki projektnega managementa
Z možnostjo koriščenja evropskih sredstev, se je večina organizacij tako prvič soočila s
pojmom projekt in projektni management. Tu moram poudariti na nedoslednost uporabe
pojma projektni management tudi pri projektih sofinanciranih iz EU, na katero opozarjata
tudi Rozman in Stare (2008, str. III). Tako evropski in slovenski birokrati, kot tudi
prijavitelji, zamenjujejo besedo projektni management z vodenjem ali upravljanjem
projekta.
Heldman (2003) projektni managment opredeljuje kot proces izpolnjevanja zahtev projekta
za zadovoljitev potreb stranke z načrtovanjem, izvajanjem, spremljanjem in kontroliranjem
rezultatov projekta. S podobno opredelitvijo se strinja tudi Lewis (1995) ter poudarja, da
morajo biti glavni cilji projekta izpolnjeni v časovnem, stroškovnem in zmogljivostnem
okvirju (t.i. trikotnik projektnega managmenta). Pri tem Lester (2003, str. 2) opozarja na
navajanje pojma zmogljivost (angl. Performance), za katerega nekateri avtorji raje
uporabljajo izraz kakovost (angl. Quality ali Quality performance), princip obeh pa je isti,
da so operativne zahteve projekta izpolnjene.
11
V literaturi obstajajo različne variante trikotnika projektnega managementa, kar devet1
različnih vrst, vse pa predstavljajo povezavo med PM s cilji projekta. Bistvo tega je, da se
projekt izvede znotraj planiranih stroškov in kakovosti v omejenem času. Pri tem Lester
(2003) dodaja, da je četrta prvina varnost, predvsem pri projektih v letalstvu, železnici ali
rudarstvu, Nemec-Pečjak (2006, str. 5) pa osnovnim prvinam – času, stroškom in
zmogljivosti dodaja še prvine tveganja, vrednosti in kakovosti.
Različni avtorji navajajo različne korake managementa, najpogosteje pa se uporablja
slednja delitev (glej Slika 4):
- planiranje,
- organiziranje,
- vodenje,
- kontroliranje.
Tudi projektni management je z vidika procesov enak splošni opredelitvi managementa in
vsebuje zgoraj naštete korake, se pa razlikuje po vsebini, načinu vodenja ter različnih
orodjih in tehnikah. Stare (2011b, str. 38) celo opozarja, da je največja razlika v planiranju,
saj manager projekta ne načrtuje ciljev, pač pa jih prejme od naročnika projekta.
Slika 4: Koraki projektnega managementa
Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a..
1 Stare (2011b, str. 40) navaja osem različnih variant trikotnika PM. Deveta najdena različica je po avtorju
Lester (2003, str. 2).
PLANIRANJE
(Proizvod), aktivnosti, čas, viri, stroški, tveganja
ORGANIZIRANJE
Razmerja, vloge, pristojnosti in odgovornosti
VODENJE (tima, ljudi)
Motiviranje, timsko delo, komuniciranje
KONTROLIRANJE
Izvedba, kakovost, čas, stroški
PR
IPR
AV
A
IZV
ED
BA
12
1.3.1 Planiranje projekta
»Planiranje je tista managerska funkcija, ki ima pred ostalimi določeno prvenstvo.
Planiranje definiramo kot vnaprejšnje zamišljanje vsega procesa dela in njegovega
rezultata in skrb, da se ves proces stvarno izvede v skladu s to vnaprej zamišljeno podobo«
(Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2003, str. 94).
Za uspešno izveden projekt je dobro in natančno planiranje nujno potrebno. Plan projekta
ne samo, da predstavlja zemljevid, kako se bo delo na projektu opravilo, ampak je tudi
orodje za sprejemanje odločitev, koordinacija izvedbe in kontroliranje projekta.
Kako zelo je pomemben plan projekta zagovarjata tudi Wysocki in McGary (2003), ki
pravita, da so v planu projekta predstavljene različne možnosti, pristopi, urniki, potrebni
viri izmed katerih projektni manager izbere najboljše alternative. Planiranje projekta po
njunem mnenju prinaša slednje prednosti:
- zmanjševanje negotovosti,
- večje razumevanje projektnih ciljev in rezultatov,
- izboljšanje učinkovitosti.
Na podlagi potrjenega predloga projekta, manager projekta pripravi t.i. plan projekta. To je
dokument, ki opredeljuje projekt z vidika časa, stroškov, kakovosti ter odgovarja na
vprašanja »zakaj«, »kaj«, »kdo«, »kje«, »kako« in »za koliko«.
1.3.1.1 Časovno planiranje
Časovno planiranje projekta pove, kdaj mora biti določena aktivnost opravljena. Nanaša
izdelavo terminskega plana projekta. To pomeni, da je pred izdelavo terminskega plana
potrebno projekt razčleniti na posamezne aktivnosti s pomočjo WBS tehnike, jim določiti
medsebojne povezave ter jih prikazati v mrežnem diagramu. Vsaki aktivnosti se nato
določi rok, do katerega mora biti aktivnost izvedena.
PMBOK (2004, str. 123) navaja šest korakov časovnega managementa projekta, in sicer:
1. definiranje aktivnosti,
2. definiranje razmerij med aktivnost,
3. oceno potrebnih virov,
4. oceno trajanja aktivnosti,
5. razvoj terminskega plana,
6. kontrola terminskega plana.
13
Večina strokovnjakov za definiranje aktivnosti priporoča uporabo WBS tehnike, ki na
jasen, strukturiran način predstavi delo, ki ga bo potrebno opraviti v okviru posameznega
projekta. Pri tem si lahko pomagamo z oceno strokovnjakov ali lastnimi izkušnjami na
podobnih projektih. Strukturirana členitev projekta in mejniki projekta (to so pomembni
dogodki v življenjskem ciklu projekta, ki jim želimo slediti) predstavljajo vhodno
informacijo za projektnega managerja, da lahko planira razmerja in potek posameznih
aktivnosti. Veliko aktivnosti se namreč pri projektih lahko izvaja istočasno ali pa so si
aktivnosti med seboj pogojene in se ena aktivnost ne more začeti, če se druga ne konča.
Določanje trajanja aktivnosti po navadi izdela manager projekta ali celo projektna skupina
skupaj ter temelji na podlagi preteklih izkušenj in znanj, preteklih podobnih projektov,
ocen strokovnjakov ali skupinske ocene projektnega tima. Gido in Clements (2003, str.
144–164) svetujeta, naj trajanje aktivnosti oceni oseba, ki je zadolžena za določeno
aktivnost in le-to dobro pozna. Pri večjih projektih naj bi izkušen strokovnjak prevzel
planiranje trajanja posameznega delovnega paketa.
Na trajanje aktivnosti v veliki meri vpliva obseg dodeljenih sredstev. Povečanje sredstev za
zmanjšanje trajanja aktivnosti pa učinkuje le do določene točke t.i. »točke srečanja« (angl.
Crashpoint). Na primer povečanje števila oseb za določeno delo, od te točke naprej pa
povečanje sredstev lahko negativno vpliva na obseg trajanja aktivnosti (na primer
povečanje števila oseb do te mere, da si mora skupina omisliti način dela, pravila in
odgovornosti). Pri oceni trajanja aktivnosti mora projektni manager imeti v mislih tudi
nelinearno razmerje med večanjem sredstev in zmanjšanjem trajanja aktivnosti. Podvojitev
sredstev ne razpolovi trajanja aktivnosti. Projektni manager mora paziti tudi na tveganje,
kako bo na rezultat vlivalo dodajanje sredstev (npr. povečanje števila oseb na določeni
aktivnosti lahko negativno vliva na rezultat, saj imajo osebe različne delovne navade,
različno stopnjo zavezanosti za projekt, zato obstaja možnost da si bodo osebe hodile v
napoto, ter imele slabe medsebojne odnose) (Wysocki & McGary, 2003).
Sodobne računalniške aplikacije omogočajo nešteto možnih oblik izdelave terminskega
plana, najpogosteje pa se uporabljajo grafično v obliki gantograma (angl. Gantt chart),
uporabo metode CPM ali metode PERT. Več o tehnikah in metodah bom predstavila v 2.
poglavju tega magistrskega dela.
Pri evropskih projektih se terminski plan pripravlja za vsak delovni paket (je del
retrogradne razčlenitve projekta, je mini projekt, ki se ga lahko spet razdeli na aktivnosti;
skupaj z ostalimi paketi tvori celoto na primer obveščanje in informiranje javnosti o
projektu) posebej. Pri zahtevnejših projektih razpisovalec zahteva celo terminski plan
posamezne aktivnosti. Obrazec ali osnovno orodje (po navadi tabela v Microsoft Excel
programu) za izdelavo terminskega plana je velikokrat že razvit s strani razpisovalca in
prilagojen predvsem njihovim potrebam.
14
1.3.1.2 Planiranje virov
Planiranje virov vključuje opredelitev vrst in količin potrebnih virov za izvedbo projekta.
Načrtovanje virov zajema opredelitev človeških virov, materialnih virov, opreme in
storitev. Pri planiranju virov si pomagamo z optimizacijo plana virov, glede na
razpoložljivost potrebnih virov (Semolič, 1999, str. 20).
Izredno pomembno je načrtovanje kritičnih virov na kar opozarja kar nekaj avtorjev, med
njimi tudi Nemec-Pečjak (2006, str. 35). To so tisti viri, ki jih je najtežje dobiti, so
relativno dragi ali so zasedeni na drugih projektih (izvajalci, redki materialni viri, …).
Pri planiranju virov se projektni manager sooča z dvema možnima situacijama. Kadar je
omejeno (dano) trajanje projekta, mora manager optimalno razporediti vire (na primer
tako, da bo strošek najmanjši) oziroma, kadar so omejeni (dani) viri in jih mora manager
načrtovati tako, da bo projekt čim prej zaključen.
Za potrebe načrtovanja projekta na časovni skali, se potrebuje vhodne podatke kot so
spisek aktivnosti, povezanosti in trajanje aktivnosti ter podatek o razpoložljivosti virov (na
primer številu in strukturi zaposlenih, količini surovin, številu strojev, itd.). Vse zbrane
podatke se nato lahko uporabi pri dopolnjevanju mrežne časovne karte (Rozman & Stare,
2008, str. 99–100).
Pri opredelitvi virov si managerji lahko pomagajo z (Nemec-Pečjak, 2006, str. 35–42):
- načrtovanjem kritičnih virov,
- histogramom razpoložljivosti in zmogljivosti virov,
- terminskim planom po izvajalcih,
- histogramom zasedenosti in izravnava virov.
1.3.1.3 Planiranje stroškov
Stroški so poleg časa in kakovosti ena najpomembnejših poslovnih prvin, ki lahko močno
vplivajo na končno izvedbo projekta. Strošek predstavlja vrednost vira pomnoženega s
ceno vira. Po izdelavi terminskega plana projekta ter plana virov lahko projektni manager
skupaj s projektnim timom planira stroške projekta. Projektni manager mora v prvi fazi
ugotoviti vrsto (posredni ali neposredni stroški) in višino stroškov projekta, da lahko v
drugi fazi planira ustrezne finančne vire za financiranje projekta.
V planu obvladovanja stroškov je po priporočilih PMBOK (2004, str. 158–159) potrebno
opredeliti:
15
- merske enote posameznih kategorij stroškov,
- natančnost ocenjevanja stroškov,
- nivo kontrole stroškov,
- največja dopustna odstopanja stroškov od planiranih,
- obliko poročil o stroških,
- opis vseh treh procesov obvladovanja stroškov.
Osnovna cilja, ki ju zasledujemo pri planiranju stroškov sta minimazacija stroškov pri
danem trajanju oziroma minimalno povečanje stroškov pri čim krajšem trajanju projekta.
Zniževanje stroškov pri danem trajanju projekta je možno z uporabo grafično-numerične
metode, pri kateri se najprej podaljša vse nekritične aktivnosti, pri čemer je potrebna
pazljivost, da katera izmed aktivnosti ne postane bolj kritična od druge kritične aktivnosti.
Projektni manager lahko spreminja tudi trajanje kritičnih aktivnosti, vendar mora pri tem
upoštevati, da podaljšanje ene kritične aktivnosti hkrati pomeni skrajšanje druge kritične
aktivnosti. Priporočljivo je, da podaljšamo tiste aktivnosti, pri katerih se stroški močno
znižajo oziroma skrajšamo aktivnosti pri katerih se stroški zelo malo povišajo. Rozman in
Stare (2008, str. 105–107) sta prepričana, da se projekt splača skrajševati toliko časa,
dokler to zahteva manjše stroške kot pa je s tem pridobljena korist.
Kadar projektni manager želi čim krajše trajanje projekta ob minimalnem povečanju
stroškov, upošteva linearno povezanost stroškov in časa. Aktivnosti je možno skrajšati z
dodelitvijo novih sredstev, vendar le do višine najkrajšega možnega časa izvedbe določene
aktivnosti (Dobnik, 2004, str. 12).
Pri planiranju stroškov se projektni manager lahko poslužuje t.i. inženirske metode
ocenjevanja stroškov oziroma od spodaj navzgor, parametričnega ocenjevanja, ali analogne
metode oziroma metoda od vrha navzdol. Slednja temelji na zgodovinskih podatkih ali
primerjavah s podobnimi projekti. Po besedah Semoliča (2006, str. 29) je metoda primerna
pri snovanju projekta in ne določitvi končne ocene stroškov, saj se točnost ocene giblje
med -10 in +25 %. Pri parametrični metodi se oceni stroški s pomočjo matematičnega
modela. Tudi ta metoda se uporablja v začetni fazi snovanja in priprave projekta.
Milošević (2003, str. 237–243) navaja kot slabost te metode predvsem dolg čas za pripravo
modela, kot prednost pa hitrost in nizki stroški. Tretja metoda je od spodaj navzgor, kar
pomeni, da se stroške planira na najnižjem nivoju WBS-a. Je izredno natančna ocena, ki se
jo po navadi izdela izvajalec zadolžen za posamezno aktivnost. Vhodni podatki pri tej
metodi so podatki o obsegu projekta, podatki o potrebah po posameznem viru in vrstah
vira, njihovih cenah ter urnih postavkah ter trajanju posameznih aktivnosti. Kot osnova za
planiranje se uporablja WBS, izjema so le stroški materiala, ki se jih planira s pomočjo
plana uporabe materiala.
16
Pri evropskih projektih razpisovalci pogosto zahtevajo jasno finančno konstrukcijo
projekta. To pomeni popis stroškov vsakega delovnega paketa ali celo aktivnosti na nižjih
nivojih strukture delovnih paketov ter plan finančnih virov, ki ali v celoti ali delno
pokrivajo predvidene stroške projekta. Težava velikokrat nastane pri planiranju točnih
stroškov dela, saj cena dela velikokrat ni znana, saj je povezana z določitvijo, katera
dotična oseba bo delala na projektu in kakšno funkcijo bo opravljala. V tem primeru, se
velikokrat planira povprečen strošek skupine virov. Kadar pa so pri evropskih projektih v
naprej znane osebe in funkcije na projektu pa se strošek dela planira natančneje in se pri
izdelavi plana stroškov dela upošteva dejansko urno postavko.
1.3.1.4 Management tveganj
Izvajanje projektov je vedno povezano s tveganjem, da projekt ne bo potekal po
načrtovanih smernicah in s tem ogrozil uspešnost projekta. Da je v slovenski kulturi
načrtovanje tveganj le priložnostna dejavnost pri projektih in ne sistematična, opozarja
Stare (2004, str. 10) ter ob enem navaja, da se morajo zato projektni timi ustrezno
pripraviti za prepoznavanje tveganj ter razviti metode, kako ukrepati v primeru tveganja.
Pri visoko-tehnoloških projektih velja analiza tveganj celo za pravilo in ne izjemo. Pri
načrtovanju projektnih ciljev moramo upoštevati dejavnike, kot so tehnologija, okolje,
medsebojne odnose znotraj projektnega tima, kulturo podjetja ter vzročna razmerja, ki
lahko vplivajo na uspešnost projekta (Wysocki, 2004).
Tveganja se delijo na poslovna, le ta so povezana z vodstvom podjetja in s pravilno izbiro
projekta in projektnih ciljev ter projektna tveganja, kar pomeni, da je tveganje povezano s
pravilno opredelitvijo časa, stroškov, virov in kakovostjo projekta, za kar pa je odgovoren
projektni manager. Semolič (2004, str. 13) navaja tudi druga tveganja, ki lahko ogrozijo
uspešnost projekta in sicer pravna tveganja, politična, socialno-psihološka, itd.
Podlaga za prepoznavanje tveganj sta seznam in opis dejavnosti projekta, kar omogoča
porazdelitev virov različnih nepovezanih tveganj, porazdelitev odgovornosti in ukrepanje
ob posameznih nezaželenih dogodkih. Da bi managerji uspešno obvladovali tveganja, je
prvo potrebno tveganja prepoznati in ovrednotiti ter na tej podlagi pripraviti plan ukrepov.
Stare (2004, str. 11–12) navaja več možnosti obvladovanja tveganj in sicer tveganja lahko
sprejmemo, lahko se jim izogibamo, jih znižujemo ali ublažimo, jih delimo ali prenesemo
na drugo osebo ali organizacijo.
Koristi, ki se pridobijo z obvladovanjem tveganj so lahko (Stare, 2004, str. 12–14):
- organizacijske (manj napak ter zamud, določitev odgovornosti za tveganje, odločanje
na podlagi dejstev, več možnih poti do cilja, jasna slika tveganosti projekta, manj
17
negativnih presenečenj),
- tržne (večji uspeh projekta zaradi razumevanja ciljev in zavestnega sprejemanja
tveganj, manjša verjetnost za prekoračitve stroškov in časa) ali
- strateške (pridobitev zaupanja kupcev, višja raven in zanesljivost odločanja, napredno
vodenje, boljše sodelovanje z naročniki ter izboljšanje ugleda podjetja)
Kadar govorimo o obvladovanju tveganj po navadi govorimo o procesu managiranja
tveganj, ki je sestavljen iz šestih faz (PMBOK, 2004, str. 252):
1. Planiranje tveganj (angl. Risk Management Planning).
2. Prepoznavanje tveganj (angl. Risk identification).
3. Kakovostno vrednotenje tveganj (angl. Qualitative Risk Analysis).
4. Količinsko vrednotenje tveganj (angl. Quantitative Risk Analysis).
5. Ukrepanje (angl. Risk Rresponse Planning).
6. Kontroliranje tveganj (angl. Risk Monitoring and Control).
Proces planiranja tveganj definira, kako se bo pristopilo in obravnavalo tveganja na
projektu, največkrat v obliki sestankov projektnega tima, kjer razvije načrt, kako s tveganji
postopati. Prepoznavanje tveganj determinira, katere vrste tveganj lahko projekt ogrozijo.
Tveganja se lahko ugotovijo s pomočjo strukturiranega pregleda projektne dokumentacije
in ostalih dokumentov (predhodni projektni plani, predpostavke, …). Viharjenje možganov
(angl. Brainstorming) je najpogostejša uporabljena metoda, katere cilj je sestaviti obsežen
seznam tveganj. S tehniko WBS (angl. Work Breakdown Structure) pa se tveganja še
razčleni na posamezne vrste. Delfi tehnika se uporablja v primeru, kadar pri prepoznavanju
tveganj želimo doseči konsenz med strokovnjaki. Tehnika s pomočjo vprašalnikov
omogoča, da se razvijejo in povzamejo ideje. Tehniko se tudi uporablja za zmanjševanje
nepotrebnega medsebojnega vpliva in pristranskosti.
Ostale tehnike in metode, ki jih opredeljujeta Wysocki in McGary (2003) so še SWOT
analiza, intervjuji med deležniki projekta ter metoda odkrivanja vzrokov, ki tveganja
razdeli glede na vzrok nastanka. Na podlagi znanja in zgodovinskih podatkov se lahko
razvije kontrolni seznam, iz predpostavk, hipotez ali scenarijev pa analiza predpostavk. Za
lažjo identifikacijo tveganj se uporabljajo tudi slednje diagramske tehnike; diagram vzrok-
posledica, znan kot Ishikawa ali ribja kost, diagram procesa in diagram vpliva. Tveganja se
nato še ovrednoti, najgosteje z oceno strokovnjakov ali projektnega tima, z uporabo
matrike verjetnosti in vpliva, oceno kakovosti podatkov za tveganja, kategorizacije tveganj
ali oceno nujnosti.
18
1.3.2 Organiziranje projekta
Projektni management bo učinkovit le ob dobro strukturirani projektni organizaciji. Glede
na to, ali se v organizaciji izvajajo projektni procesi, ki so po izvedbi tipski in se izvajajo v
okviru istega projektnega področja, ali pa so projekti samo enkratni in neponovljivi, je
odvisno, kakšna je projektna organizacija. Glede na to ločimo:
- občasno projektno organizacijo, ki jo oblikujemo le za čas projekta,
- stalno projektno organizacijo, ki je stalen del organizacije podjetja.
Razlika med stalno (linijsko) organizacijo in projektno, je da mora projekta organizacija
obvladovati projekte kot časovno omejene procese, medtem ko linijska obvladuje
kontinuirane procese. Problemi, ki nastajajo v praksi, so v usklajevanju rednih operativnih
planov poslovanja s projektnim ali strateškim planom.
Obstaja več vrst organizacijskih struktur kot so (čista) projektna organizacija, vplivno
projektna organizacija, matrično projektna organizacijo in druge, vendar večina avtorjev
(Stare, 2011b, str. 169; Lester, 2003; Kerzner, 2003) zagovarja ravno matrično
organiziranost, ki odpravlja slabosti funkcijske in projektne strukture.
Matrična projektna organizacije je nastala z združitvijo dobrih lastnosti funkcijske in
projektne organizacijske strukture. Člani projektnega tima lokacijsko ostanejo na oddelku
in opravljajo redno delo ter hkrati del svojega delovnega časa delujejo na projektu.
Prednosti matrične organizacije so predvsem v optimalni obremenitvi zaposlenih, večji
prilagodljivosti spremembam, dobrih vertikalni in horizontalnih komunikacijskih in
informacijskih tokovih ter ohranitvi stika s stroko zaposlenih. Ima pa slednja oblika
slabosti dvojnega vodenja ter zaradi tega tudi težje usklajevanje v večprojektnem okolju ter
nedorečene pristojnosti managerjev (Stare, 2011b, str. 167–171).
Nekateri standardi projektnega managementa razlikujejo med močno matrično strukturo in
šibko matrično strukturo. Pri močni matrični organizaciji ima manager projekta visoko
avtoriteto in kontrolo nad porabo virov ter je v celoti odgovoren za projekt, medtem ko naj
bi v šibki imel manager projekta le osnovno pristojnost in manjše odgovornosti. Običajno
je v okviru šibke matrične strukture določena posebna oseba, koordinator projekta, ki skrbi
za koordinacijo, spremljanje izvedbe ter kontrolo.
19
Slika 5: Matrična organizacija
Vir: A. Stare, Projektni management – teorija in praksa, 2011b, str. 169.
Zanimivost pri evropskih projektih, kjer sodeluje več (tujih) organizacij je v formuliranju
projektne organizacije. S strani projektnih partnerjev se po navadi že v fazi snovanja določi
managerja projekta na nivoju celotnega projekta, managerje projekta na nivoju projektnega
partnerja (kdaj se uporablja izraz tudi koordinator projekta) ter okvirno projektno ekipo, ki
bo zadolžena za uspešno izvedbo projekta. Načeloma vsak partner (organizacija oziroma
vodstvo organizacije) sam interno določi projektno ekipo znotraj svoje organizacije,
imenuje managerja projekta na nivoju partnerja ali koordinatorja projekta (ki je odgovoren
na nivoju svoje organizacije ter poroča managerju celotnega EU projekta) ter tudi določi
mesto in odgovornosti ostalih članov ekipe. Lahko bi rekli, da se projektna organizacija
oblikuje na dveh nivojih, najprej znotraj posamezne organizacije ter nato še na nivoju
projektnega konzorcija. Pri takih vrstah projektov se navadno imenuje tudi projektni odbor
ali projektni svet, ki je sestavljen iz projektnih managerjev partnerjev ter ima nadzorno in
posvetovalno funkcijo v zvezi s strateškimi vprašanji projekta.
Projektna ekipa je načeloma sestavljena iz notranjih oseb (zaposlenih) ter včasih tudi
zunanjih strokovnjakov. Zaposleni so za čas projekta delno ali v celoti na projektu ter
igrajo dvojno vlogo – vlogo člana projektnega tima, kjer poročajo projektnemu managerju,
ter zaposlenega v običajnem delovnem okolju, kjer so odgovorni linijskemu managerju.
MANAGEMENT
ZDRUŽBE
FUNKCIJSKI
MANAGER
FUNKCIJSKI
MANAGER
FUNKCIJSKI
MANAGER
PROJEKTNI
TIM
MANAGER PROJEKTA
20
Stare (2011b, str. 177–180) predlaga, da se za osebe na projektu se dodelijo vloge,
odgovornosti ter razmerja med njimi, v matriki pristojnosti in odgovornosti (Slika 6). Za
lažje delovanje predlaga da se v organizaciji razvije sistem delovanja ali poslovnik
projekta, kjer se opredeli način delovanja in »pravila igre«
Slika 6: Matrika pristojnosti in odgovornosti
Aktivnosti A.S. PM
A.K.
PC B.S. Pr.
Com.
A.K.
CD
Določena oblika in obseg povzetkov O P P
Opis programskih sklopov S K, P O
Vsebina poziva za pridobitev
povzetkov
O P P
2. najava: distribucija (+ poziv za
oddajo povzetkov)
S O
Zbiranje povzetkov S O
Pregled in izbira povzetkov K P P O S
Obveščanje avtorjev o uvrstitvi K O
Navodila za oddajo referatov O P
Navodila za predstavitev prispevkov O S P S
Preliminarni urnik kongresa O S, P S, P S S
Zbiranje referatov O S
Moderatorji programskih sklopov O S S, P S
Končni urnik O S P
Priprava vsebine končnega programa O S, P P S
Oblikovan končni program, zbornik K P P
Navodila za moderatorje O S, P
Legenda: O – odgovoren, S – sodeluje, P – potrdi, K – koordinira
Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a.
1.3.3 Vodenje ljudi
Vodenje v širšem smislu (velikokrat v literaturi imenovano kot uveljavljanje plana), kot ga
opredeljujejo Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 196), pomeni kadrovanje, vodenje v
ožjem smislu, komuniciranje in motiviranje, vodenje v ožjem pomenu pa pomeni vplivanje
na obnašanje posameznika ali skupine ter s tem usmerjanje njihovega delovanja k
postavljenim ciljem.
Teorija pozna več stilov vodenja (avtoritativni, demokratični), ki pa so v konkretnem
primeru odvisni od osebnostnih značilnosti vodje, okoljskih značilnosti tudi od značilnosti
21
samega projekta (Semolič, 1999, str. 11). Stili vodenja vključujejo vzorce vedenja,
komunikacijo, odnos do konfliktov ter kritik, načinov kontrole, načine in procese odločanja
ter način delegiranja. Stare (2011b, str. 197) opozarja, da je element vodenja še posebej
pomemben v matričnih organizacijah, kjer se mora manager projekta prilagajati in
usklajevati z linijskimi managerji.
Zore (2002, str. 29) navaja štiri glavne dejavnike stilov vodenja ljudi pri izvajanju
projektov: osebnost projektnega managerja, osebnost članov, situacije ter pritisk
nadrejenih, Stare (2011b, str. 199) pa med pomembnejše dejavnike vodenja tima navaja
vodenje, timsko delo, motiviranje in komuniciranje.
International Project Management Association ( v nadaljevanju IPMA) v tretji verziji
priročnika ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0. (2006, str. 83) navaja kar petnajst
vedenjskih kompetenc, ki naj bi jih imel vsak projektni manager. Pri tem poleg
pomembnosti vodenja ljudi in motivacije, izpostavljajo še samoobvladovanje, odprtost,
vztrajnost, sprostitev, ustvarjalnost, usmerjenost k rezultatom, učinkovitost, zanesljivost,
ter druge veščine. Maxwell (2003, str. 221–222) v svoji knjigi predstavlja 21 zakonov o
vodenju, ki vplivajo na ekipo. Najpomembnejši so:
- vodja naj ne omejuje organizacije,
- vodje so vplivnejši od ostalih,
- komunicirajo učinkoviteje kot drugi,
- ustvarjajo zagon in se trudijo, da bi dvignili projektni tim na višjo raven,
- se dobro povezujejo z ljudmi,
- okoli sebe zbirajo močnejše ljudi od njih samih,
- pooblaščajo člane ekipe,
- znajo dobro »prodati« svojo vizijo,
- razumejo in uporabljajo čas učinkoviteje kot drugi,
- učinkovito določajo prioritete.
Kakšen stil vodenja bo na projektu izbral manager projekta, je odvisno predvsem od vrste
projekta, oblike organizacije, velikost in kompleksnosti projekta ter osebnostnih lastnosti
projektnega managerja in članov projektnega tima. Vodenje tima je še posebej pomembno
v konfliktnih situacijah, v času sprememb ter takrat, kadar udeleženci v projektu ne vedo
natančno o določenih aktivnostih. Vodja mora v projektni organizaciji razviti in vzpostaviti
formalne in neformalne komunikacijske mreže med člani projektnega tima ter omogočiti
pretok informacij in znaj. Izredno pomemben element komuniciranja so tudi redni ali
izredni sestanki projektnega tima. Dejstvo je, da ni projekta, ki bi »tekel« brez težav in
določenih trenj med člani projekta. Zavedati se je treba, da so konflikti neizogibna reč na
projektih, kar pa ni nujno slabo. Sem mnenja, da so »normalni« konflikti celo zaželeni, kar
22
pomeni, da člani projektnega tima ob njihovem delu aktivno sodelujejo, razmišljajo in
iščejo najboljše rešitve.
Projektni manager ima pri evropskih projektih še večji izziv vodenja ljudi. Elementi
motiviranja, timskega dela in komuniciranja so podvrženi drugačnim okoliščinam.
Projektni timi nekaterih evropskih projektov so sestavljen iz tujih partnerjev, člani pa se
velikokrat medsebojno ne poznajo vse do prvega sestanka po potrditvi sofinanciranja
projekta. Komunikacija pri takih vrstah projektov v večini poteka preko elektronskih orodij
iz različnih lokacij po Evropi.
1.3.4 Kontroliranje projekta
Funkcija kontroliranja je zadnja funkcija v procesu managementa in vključuje tri korake –
ugotavljanje trenutnega stanja izvedbe, primerjava stanja s planom in ugotavljanje
morebitnih odstopanj, ter izvedbo korektivnih ukrepov, s katerimi se (ponovno) zagotovi
izvedba v okviru ciljev, kljub trenutnim odstopanjem. Najobičajnejša področja kontrole
projekta so rezultati dela, roki, stroški, kakovost in tveganja. Kerzner (1998, str. 790) poleg
kontrolo stroškov in rokov projekta uvršča med kontrolo projekta tudi kontrolo kakovosti
učinkov projekta ter med tem opozarja, da je potrebno omenjene prvine gledati skupaj,
povezane v celoto.
Pri kontroli izvedenih aktivnosti se lahko projektni manager poslužuje kontrole s
primerjavo dejansko opravljenega dela in seznama aktivnosti po WBS ali po diagramu
predvidenim mejnikov. Kadar želi projektni manager tudi podatek ali so bile aktivnosti
izvedene tudi v časovnih okvirjih, lahko uporabi pregled z uporabo gantograma.
V okviru izvajanja projekta je izjemno pomembna redna kontrola stroškov. Kontrola
stroškov je v osnovi računovodska funkcija in vsebuje zbiranje vseh stroškov, ki so nastali
ob izvedbi projekta. Stroške se kontrolira v okviru posameznega nadzornega mesta ali na
ravni delovnih paketov ali aktivnosti. Največkrat se jih kontrolira po posameznih vrstah
stroškov (Jeraj, 2010, str. 18).
Najpogostejši vzroki za odstopanja stroškov so (Rozman & Stare, 2008, str. 223):
- neustrezna ocena stroškov v fazi planiranja,
- napake, problemi, zamude ali dodatne aktivnosti,
- prepozna ali neučinkovita kontrola,
- podražitve,
- nepravilnosti pri zapisovanju porabljenih ur,
- izstavljanje računov pogodbenih strank za še ne izvedeno delo,
- vnaprej izvedena naročila, ki so bila načrtovana za kasnejši čas.
23
Najpreprostejša naloga managerja je spremljanje stroškov z analizo odstopanj. S pomočjo
terminskega plana stroškov primerjamo višino planiranih in dejanskih stroškov ter
ugotavljamo stroškovne odmike. Analiza je učinkovita, kadar sta stroškovni in terminski
plan med seboj usklajena in prikazana skupaj. Ima pa analiza tudi nekatere pomanjkljivosti
in sicer v praksi velikokrat stroškovni in terminski plan nista usklajena, dejanske
stroškovne učinkovitosti se ne da oceniti, saj analiza ne pove, kaj je bilo dejansko tudi
opravljeno, nižji dejanski stroški od planiranih nujno ne pomenijo da projekt ne napreduje
po planu in obratno. V grobem pove le, ali je projekt v okviru odobrenih sredstev.
Nadgradnja analize odmikov je analize mejnikov. Slednja vključuje tudi obseg projekta, ki
mora biti z dosego posameznega mejnika opravljen. V šestdesetih letih prejšnjega stoletja
so začeli za kontrolo stroškov projekta uporabljati tehniko prislužene vrednosti – EVA
(angl. Earned Value Technik ali Earned Value Reporting). Analiza primerja dejansko
opravljeno delo s planiranim delom, izraženo v denarnih enotah. Analiza je primerna tako
za kontrolo posameznih aktivnosti kot tudi za kontrolo celotnega projekta.
Spremljanje izvajanje projekta ni le delo projektnega managerja, pač pa celotnega tima,
zato naj bi projektni manager spodbujal k čim zgodnejšem odkrivanju problemov. Rozman
in Stare (2008, str. 217) sta mnenja, da zgodnejše odkrivanje problemov pomeni hitrejše
ukrepanje in manjši vpliv problemov na izvedbo projekta.
Evropski projekti imajo pri funkciji kontrole eno dodatno posebnost in sicer zunanjo
kontrolo. To je revizija tehničnega sekretariata ali tehnične službe razpisovalca javnega
poziva, ki pred potrditvijo t.i. faznega poročila (vmesnega poročanja) pregleda do sedaj
izvedeno delo. Fazno poročilo obsega poročanje o vsebinski in finančni izvedbi projekta.
Z vmesnim kontroliranjem evropskega projekta se sofinancerji prepričajo, da se projekt
izvaja skladno s planiranim.
2 METODE IN TEHNIKE MANAGEMENTA PROJEKTOV
2.1 Nabor metod in tehnik po fazah projekta
Besedi tehnika in metoda, sta se zaradi prevodov iz angleščine v slovenščino velikokrat
prevajale po subjektivni oceni strokovnjakov ali dobesednega prevoda, in so zato
velikokrat med seboj prepletene, združene ali zamenjane. V stroki projektnega
managementa je moč zaslediti tudi uporabo besede orodje, ki je prav tako uporablja kot
sopomenka besedi metoda ali tehnika.
SSKJ (2000) opredeljuje metode kot: »obliko načrtnega, premišljenega dejanja, ravnanja
ali mišljenja za dosego kakega cilja; način, postopek.« Slovenski pravopis metodo prav
tako opredeljuje kot »način ali postopek.«
24
SSKJ (2000) opredeljuje tehniko kot »dejavnost, ki se ukvarja s konstruiranjem in
izdelovanjem strojev, delovnih priprav, materialnih dobrin; kot izdelki te dejavnosti; kot
strojna in druga oprema, potrebna za opravljanje kakega dela, dejavnosti; kot urejen,
ustaljen način, postopek opravljanja kakega dela, dejavnosti.«
Orodje ima v SSKJ (2000) več pomenov, in sicer kot »predmet, ki se uporablja pri
fizičnem delu, kot »nekaj kar omogoča, olajšuje opravljanje nekega dela«, dejavnosti ter v
slabšalnem pomenu besede.
Iz slednjega bi lahko sklepali, da sta metoda in tehnika torej sopomenki, saj ju večina
slovarjev in pravopisov opredeljuje kot način ali postopek za dosego cilja, vendar pa se
strokovnjaki s tem ne bi ravno strinjali.
Po besedah Nemec-Pečjaka (2006, str. 1) so metode načini, postopki in ravnanja,
podkrepljena s teoretičnimi ugotovitvami in uvedena v uporabno obliko. Za obvladovanje
najpomembnejših prvin (časa, virov in stroškov) so bile razvite metode s področja
managementa projektov. Vzporedno pa so se razvile tudi različne tehnike projektnega
managementa. To so urejeni, ustaljeni načini dela na določenem področju.
Kaj je tehnologija, tehnika ali metoda je raziskoval Orbanič (2008), ki pravi, da tehnologija
obravnava način kako narediti, je postopek ali metoda, tehnika pa opredeljuje s čim
narediti (sredstvo). Podobno opredelitev najdemo tudi v pedagoški metodologiji, ki metodo
označuje kot pot in način raziskave ter pomeni način raziskave, način mišljenja, dela ali
delovanja, tehnika pa je pripomoček za merjenje določenih značilnosti objektov.
Kothari (2004, str. 7) je predstavil razliko med metodami in tehnikami na raziskovalnem
področju. Trdi, da se raziskovalne tehnike nanašajo na vedenje in instrumente, ki jih
uporabljamo pri izvajanju dejavnosti (kot so izvajanje opazovanj, snemanje podatkov, …).
Raziskovalne metode pa se nanašajo na ravnanje in instrumente, ki se uporabljajo pri izbiri
in izgradnji raziskovalne tehnike. Ob enem tudi navaja, da so metode opredeljeno bolj
splošno in da metode ustvarjajo različne tehnike. Tudi Cencič (2009, str. 42) opozarja, da
metode niso tehnike ter ob tem navaja, da se metoda nanaša na celoten proces raziskovanja
(npr. metoda obdelave podatkov, tehnika zbiranja podatkov).
Iz slednjega lahko povzamem, da je metoda izraz, ki opredeljuje način dela predvsem s
splošnega vidika in odgovarja na vprašanje »kako narediti« ter je znanstveno dokazana.
Težje je opredeliti tehniko, saj jo nekateri avtorji opredeljujejo kot način dela, drugi kot
pripomoček ali sredstvo, ki odgovarja na vprašanje »s čim narediti« oziroma »kaj in kako
uporabiti«. Iz literature bi lahko sklepali, da sta si besedi tehnika in orodje lahko
sopomenki, kar pa ovrže slednji praktični primer. Mrežno planiranje naj bi veljalo za
25
tehniko, gantogram pa za orodje. V tem primeru torej ne moremo govoriti o sopomenkah,
čeprav se gantogram v literaturi velikokrat zasledi tudi v kontekstu tehnike PM.
V stroki projektnega managementa je razvitih veliko različnih ter tudi med seboj podobnih
metod in tehnik, s katerimi si lahko projektni tim izboljša proces planiranja in izvajanja
projekta. V Tabeli 2 so prikazane najpopularnejše tehnike in metode po fazah projekta. Iz
tabele lahko ugotovimo, da obstajajo tehnike in metode, s katerimi si lahko pomagamo
skozi celoten cikel projekta.
Tabela 2: Metode in tehnike po fazah
Področje Snovanje Priprava Izvedba Zaključek
Namen in
objekt
OBS in PBS
tehnika,
tehnika izdelave
miselnega
vzorca, metode
za iskanje
strateških
usmeritev,
metoda
logičnega okvirja
PBS tehnika,
Top-down
metoda, Bottom-
up metoda,
metoda
projektnega tima,
metoda podtima,
metoda logičnega
okvirja
Čas
WBS tehnika,
tehnika mrežnega
planiranja,
matrična tehnika,
PERT tehnika,
GERT tehnika,
Delfi tehnika,
razširjena Delfi
tehnika,
ostale tehnike
ocenjevanja
stroškov, metoda
CPM, metoda
primerjave
Tehnika
mrežnega
planiranja,
CPM metoda
Tehnika
mrežnega
planiranja
»se nadaljuje«
26
»nadaljevanje«
Področje Snovanje Priprava Izvedba Zaključek
Stroški in
ekonomika
Top-down
metoda
(analogna
metoda), Metoda
parametrično
ocenjevanje
Bottom-up
metoda
(inženirska
metoda),
metoda
parametrično
ocenjevanje,
CBS tehnika
Metoda
prislužene
vrednosti
Viri RBS tehnika
Tveganja
Metoda
viharjenje
možganov2
Metoda
viharjenje
možganov, Delfi
tehnika, tehnika
intervju
deležnikov,
metoda
odkrivanja
vzrokov,
diagramske
tehnike
Kadri RBS tehnika,
vloge po Belbinu
Motivacijske
tehnike
Vir: K. Schwalbe, An Introduction to Project Managment, 2008; T. Hegazy in W. Menesi, Critical Path
Segments Scheduling Technique, 2010, str. 1078 – 1085; P. Patanakul, B. Iewwonogcharoen in D. Milosevic,
An emirical study on the use of project management tools and techniques across project life-cycle and their
impact on project success, 2010, str. 41 – 65; M. Šepec Jeršič, Priprava in vodenje projektov (PPP, 2008; R.
K. Wysocki, in R. McGary, Effective Project Management (3rd
ed.) 2003; B. Semolič, Struktura znanj
projektnega managementa, 2004; M. Nemec-Pečjak, Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo
za delavnico), 2006; D. Z. Milošević, Project Management ToolBox: Tools and Techniques for Practicing
Project Manager, 2003, str. 237 – 243; Norwegian Agency for Development Cooperation, The Logical
Framework Approach (LFA): Handbook for objectives-oriented planning (4th
ed.), 1999, str. 3 – 15; R.
Rozman in A. Stare, Projektni management ali ravnateljevanje projekta, 2008, str. 74 – 114.; K. Örtengren,
The Logical Framework Approach – A summary of the theory behind the LFA method, 2004, str. 3 – 8; H.
Kerzner, Project management - A System to Approach to Planning, Scheduling, and Controling (8th
ed.),
2003, str. 395 – 485.
Metode in tehnike projektnega managementa dobijo svoj pravi pomen predvsem ob
pravilni uporabi le-teh, na kar opozarjajo tudi Patanakul in ostali (2010, str. 41–43) ter
2 V literaturi zasledimo tudi izraz tehnika viharjenja možganov.
27
hkrati navaja, da je uporaba določenih metod in tehnik PM odvisna tudi od tega, kateri cilj
projekta projektni manager zasleduje in v kateri fazi življenjskega cikla projekta se
uporablja.
2.2 Podrobnejša opredelitev metod in tehnik snovanja in priprave
Namen planiranja projektov je v usklajevanju aktivnosti tako, da krajšajo čas trajanja
projekta, znižujejo potrebno število zaposlenih, obseg sredstev in stroškov.
V nadaljevanju so predstavljene tehnike in metode, ki so največkrat uporabljene v literaturi
in za katere menim, da bi bile za namene snovanja in priprave EU projektov
najprimernejše:
- WBS tehnika,
- tehnika mrežnega planiranja,
- CPM metoda oziroma metoda kritične poti,
- tehnika izdelave miselnega vzorca ter
- metoda LFA oziroma logični okvir.
2.2.1 WBS tehnika
Nemec-Pečjak (2006, str. 5) pravi, da je členjenje ciljev projekta v bistvu členjenje obsega
projekta, kjer je poleg tradicionalnega trikotnika (čas, stroški in zmogljivosti ali viri)
potrebno upoštevati tudi kakovost, tveganja in vrednost projekta.
Tudi tu zasledimo nedoslednost stroke pri prevajanju, saj je moč zaslediti več različnih
poimenovanj (npr: retrogradna členitev projekta, struktura projekta, strukturirana členitev
projekta, razčlenjenost dela, itd.). Menim, da je najprimernejše poimenovanje WBS,
poimenovanje po Nemec-Pečjak (2006, str. 6), in sicer strukturirana členitev dela oziroma
dejavnostna členitev projekta, s čimer se strinja tudi Stare (2011b, str. 108).
Najpogostejša uporabljena tehnika projektnega dela je t.i. retrogradno strukturiranje nalog
oziroma bolj znan angleški izraz Work Breakdown Strucutre. Bistvo te tehnike je
hierarhična razčlenitev projektnih ciljev na aktivnosti ter nadaljnja razčlenitev aktivnosti na
naloge.
28
Slika 7: Hierarhični prikaz WBS
projektni cilj nivo #0
aktivnost aktivnost aktivnost nivo #1
aktivnost aktivnost aktivnost nivo #2
aktivnost
naloga#1 naloga#2 naloga #3 ….naloga nivo #n
delovni paket
Vir: R. K. Wysocki in R. McGary, Effective Project Management, 2003.
Verzuh (2005, str. 113–114) opredeljuje WBS kot tehniko, ki ogromen seznam projektnih
aktivnosti, poenostavi v manjši grafični prikaz ali kot prikaz kazala. Vhodni podatki za
prikaz WBS-a so podatki iz opisa projekta in ugotovitve managementa tveganj. Tehnika
omogoča pridobitev detajlnih podatkov o obsegu projekta, omogoča spremljanje in
kontrolo projekta, omogoča natančnejši popis stroškov in oceno trajanja bistvenih
elementov (oprema, delo, material, ...) ter omogoča planiranje projektnega tima.
V slovenski praksi je uveljavljeno načelo tristopenjske členitve projekta in sicer na stopnje
(faze), aktivnosti in operativne naloge. Aktivnosti se členi do delovnih paketov, to je do
ravni, ko so jasno opredeljeni obseg aktivnosti, možni izvajalec ter ocena časa za izvedbo.
Wysocki in McGary (2003) sta mnenja, da razčlenitev celotnega načrta projekta na
29
delovne pakete omogoča boljšo oceno trajanja projekta, določitvi potrebnih virov ter
zagotavlja predviden urnik dela.
WBS ima več ravni uporabe in se pri projektih lahko uporablja kot (povzeto po Wysocki &
McGary, 2003):
1. Orodje za miselni proces oziroma orodje za oblikovanje in planiranje; managerju
projekta in projektnemu timu pomaga pri vizualizaciji kako se bo projekt dejansko
odvijal ter predstavlja možne alternative
2. Oblikovno-arhitekturno orodje; pomaga kot slikovit prikaz dela na projektu in
povezavo med aktivnostmi.
3. Orodje za načrtovanje; tehnika retrogradnega strukturiranja nalog projekta omogoča
projektnemu timu podrobno predstavitev nalog projekta, katere je potrebno opraviti.
4. Orodje za projektno poročanje; WBS se uporablja kot struktura za projektno poročanje,
kot tudi pri doseganju mejnikov projekta.
Posebno pozornost je potrebno nameniti tudi oblikovanju in razvoju WBS-a, saj je to lahko
osnova za nadgradnjo matrike odgovornosti, stroškovnika, organizacijske strukture, ciljev,
analize tveganj, časovnega urnika ali kontrole projekta.
Wysocki in McGary (2003) hkrati navajata kar nekaj predlogov, kako ustvariti WBS. Ena
izmed metod je t.i. »Top-Down metoda« oziroma metoda od zgoraj navzdol, ki se začne z
opredelitvijo ciljev določenega področja projekta in se nadaljuje s členitvijo dela na
aktivnosti. Tak pristop omogoča natančno določitev potrebnega časa, stroškov ter
potrebnih virov za doseganje cilja. Metoda dela, ki najbolj vključuje sodelovanje celotnega
tima pri kreiranju WBS je metoda projektnega tima. Na vsakem prvem nivoju se določi
najkompetentnejšega člana projektnega tima, da razčleni projektno delo upoštevajoč
pripombe in komentarje članov projektnega tima. Kadar na projektu čas igra pomembno
vlogo, projektni managerji uporabijo metodo podtima oz. delovnih skupin. Projektni tim se
razdeli na toliko podskupin kolikor je planiranih aktivnosti na prvem nivoju (angl. First-
level activities). Delovno skupino vodi vsebinski vodja, planiranje WBS-a pa izvaja
celotna ekipa. Pri tej metodi je potrebno biti previden, da skupna ne vsebuje preveč oseb,
saj lahko to vodi do nereda. Naslednja metoda, ki je bolj podobna viharjenju možganov
(ang. Brainstorming), kot metodi WBS-a, je metoda »Bottom-Up« oziroma od spodaj
navzgor. Prvi koraki te metode so enaki kot pri pristopu Top-Down. Projektni tim skupaj
razčleni cilje področja na aktivnosti, nato pa se tim razdeli na toliko skupin kot je
definiranih aktivnosti področja. Znotraj vsake skupine se s pomočjo viharjenja možganov
definira aktivnosti in naloge nižjih nivojev, ki jih je potrebno narediti znotraj aktivnosti
posameznega področja.
30
2.2.2 Tehnika mrežnega planiranja
Mrežno planiranje (imenovano tudi mrežna analiza ali mrežno programiranje) pomeni
postavitev grafičnega modela projekta in njegova usmeritev k ciljem. Metode in tehnike
mrežne analize omogočajo natančno oceno stroškov ter osredotočenje pozornosti na
kritične dejavnosti. Fišer (2007, str. 28) pravi, da s pomočjo mrežnega planiranja projekt
spremljamo po dejavnostih, obvladujemo projekt in sprotno kontroliramo izvajanje in
stroške. Mrežno planiranje zagotavlja racionalno izvedbo časa, saj je možno določene
aktivnosti izvajati vzporedno.
Wysocki in McGary navajata dve možnosti izdelave terminskega plana projekta:
a) mrežni diagram,
b) gantogram.
Tako mrežni diagram (nekateri avtorji uporabljajo tudi izraz mrežni plan), kot tudi
gantogram, sta orodji, ki se uporabljata pri mrežnem planiranju.
2.2.2.1 Mrežni diagram
Mrežni diagram zagotavlja vizualno postavitev zaporedja projektnega dela. Vključuje
podrobne informacije o projektu in služi kot analitično orodje za časovno planiranje
projekta in managementa virov projekta. Poleg tega mrežni diagram omogoča izračun
najzgodnejšega možnega konca projekta, kar pa gantogram ne omogoča.
Mrežni diagram grafično prikaže, kako so aktivnosti (realne in navidezne) med seboj
povezane in prepletene. Stare (2011b, str. 114) navaja dve vrsti prikaza mrežnega
planiranja in sicer puščični prikaz (angl. Arrow diagram oziroma TOA, task-on-the-
narrow), kjer se s puščicami prikazuje aktivnosti, s krogci pa označuje začetek in konec
aktivnosti ter aktivnostni prikaz mrežnega diagram (angl. Precedence diagram method oz.
precedence logic diagram), pri katerem se uporablja pravokotnike, ki predstavljajo
aktivnosti, linije med njimi pa povezavo. Aktivnosti v mrežnem diagramu si med seboj
lahko sledijo neodvisno ena od druge ali odvisno, lahko se združujejo ali razdružujejo, ali
med seboj spojijo. Diagram poteka od leve proti desni, pri čemer dolžina puščice ne
pomeni trajanja aktivnosti.
31
Slika 8: Puščični mrežni diagram poteka
Vir: R. Rozman in A. Stare, Projektni management ali ravnateljevanje projekta, 2008, str. 88.
Kadar se mrežni diagram obogati s trajanjem aktivnosti govorimo o časovnem mrežnem
diagramu. Za vsako aktivnost na projektu se potrebuje informacije o trajanju aktivnosti,
potrebno je izračunati prvi možni začetek in konec ter zadnji možni začetek in konec, da ne
bi prišlo do podaljšanja projekta. Prvi možni začetek aktivnosti se vpiše v levi spodnji del
kroga, prvi možni zaključek pa v krog, ki označuje zaključek aktivnosti. V nekaterih
dogodkih se steka večje število aktivnosti in naslednja aktivnost se lahko prične šele, ko so
vse predhodne aktivnosti zaključene. V levo polovico kroga se vpiše največji čas od prvih
možnih zaključkov aktivnosti. Vsaka aktivnosti ima tako prvi možni začetek in zaključek
ter svoj zadnji možni začetek in zaključek. Najkasnejše možne začetke in konce se vpiše v
desne polovice krogce. Kadar imajo aktivnosti enak prvi in zadnji možni začetek ali konec,
aktivnosti nimajo časovnih rezerv in so kritične aktivnosti, ki skupaj predstavljajo kritično
pot. Kadar časovni mrežni diagram prikažemo na časovni skali (ko je dolžina puščice
sorazmerna trajanju aktivnosti) govorimo o mrežni časovni karti. Rozman in Stare (2008,
str. 89–97) pravita, da je to koordinatni sistem, kjer abcisa predstavlja trajanje, vodoravne
razdalje pa časovni interval.
1
2
3
6 7 8
0 4
9 13
14 12 11 5
10
32
Prednosti časovne karte so (Fišer, 2007, str. 28):
- dobro orodje za načrtovanje in kontrolo,
- enostavna za predstavitev in razumevanje,
- prikazuje napredovanje aktivnosti,
- glavne aktivnosti so enostavno razumljive,
- daje osnovo za načrtovanje virov aktivnosti (zaposleni, sredstva ,itd.).
Slika 9: Enostaven aktivnostni mrežni plan s prikazano kritično potjo
Vir: M. Nemec-Pečjak, Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo za delavnico), 2006, str. 28.
Kritična pot je natančneje opredeljena v točki 2.2.3.
2.2.2.2 Gantogram
Eno najpomembnejših in najstarejših orodij, ki služi za načrtovanje terminskega plana je
gantogram (angl. Gantt chart). Imenuje se po Henry L. Ganttu, ki ga je razvil pred slabimi
stotimi leti. Gantogram, temeljno delovno sredstvo, kot ga imenuje Stare (2011b, str. 116),
je namenjeno predvsem časovnemu planiranju, uporablja pa se ga tudi pri kontroliranju
izvedbe projekta.
Gantogram grafično prikazuje časovni razpored na horizontalni osi in na vertikalni osi
posamezne aktivnosti. Trajanje določene aktivnosti je prikazano z razpotegnjeno vrstico
nanizane druga pod drugo, kar daje prednost pred uporabo mrežnega diagrama.
33
Newell & Grashina (2004) pravita, da je prednost gantograma tudi v konkretno prikazanih
datumih začetka in konca aktivnosti, jasno vidnih sklopi projekta z mejniki, časovne
rezerve nekritičnih aktivnosti ter krajšanje aktivnosti s prekrivanjem aktivnosti. Jasno
prikazuje tudi stanje aktivnosti na določen dan v fazi izvedbe projekta. Gantogram se lahko
uporablja tudi v povezavi z histogramom virov in v povezavi z določanjem mejnikov
projekta. Ima pa gantogram po mnenju omenjenih avtorjev določeno pomanjkljivost in
sicer ne prikazuje logične povezanosti med aktivnostmi. Z zgornjimi trditvami se ne
strinjata Nemec-Pečjak (2006, str. 27) in Stare (2011b, str. 116), ki pravita, da so moderna
računalniška orodja izničila pomanjkljivosti gantograma, in le ta sedaj omogoča tudi
povezave med aktivnostmi.
Wyscocki in McGary (2003) navajata dve pomanjkljivosti gantograma, v primerjavi z
mrežnim diagramom, in sicer pomanjkanje podrobnih informacij o projektu ter
pomanjkanje informacij o izkoriščenosti virov. Gantogram projektnemu managerju ne
omogoča podatkov ali se aktivnosti lahko zaključijo v najkrajšem možnem času, zato
avtorja priporočata uporabo mrežnega diagrama. Tudi Lewis (1995) opozarja na eno
pomanjkljivost gantograma in to je zamuda ene izmed aktivnosti in kako zamuda vpliva na
ostale aktivnosti. Mrežni gantogram je prikazan na Sliki 10.
Slika 10: Prikaz mrežnega gantograma
Vir: M. Nemec-Pečjak, Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo za delavnico), 2006, str. 27.
Datum spremljanja
Kritično
Naloga D
Naloga C
Naloga B
Naloga A
Naloga E
sosledje
načrtovano
izvedeno členitev
34
Lewis (1995) opozarja na prednost uporabe gantograma z vidika komuniciranja znotraj
tima. Gantogram jasno prikazuje naloge in njihovo povezanost ali so-odvisnost, katere
morajo člani projektnega tima opraviti znotraj določenega urnika.
Gantogram je torej vsestransko in nepogrešljivo orodje pri izdelavi časovnega plana
projekta, ki se je z leti nadgradil v t.i. mrežni gantogram, ki odpravlja pomanjkljivosti
klasičnega gantograma in upošteva prednosti mrežnega diagrama.
S tehniko mrežnega planiranja si projektni manager pomaga v fazi planiranja projekta,
implementacije in kontrole. Uporaba orodij mrežnega planiranja v praksi je priporočljiva,
saj na vizualen način predstavi glavnino projekta. Uporabo tehnike mrežnega planiranja
praksi zagovarjata tudi Wysocki in McGary (2003). Mrežno planiranje je uporabno pri EU
projektih kot tudi pri velikih projektih, saj daje jasno sliko o aktivnostih razmerjih in tako
pomaga projektni ekipi pri nadaljnjih odločitvah o planu projekta. Z uporabo modernih
računalniških podpor se uporaba orodij mrežnih tehnik še olajša, saj se avtomatično
posodablja glede na status aktivnosti.
2.2.3 CPM metoda
CPM metoda (angl. Critical Path Method) ali metoda kritične poti je orodje, ki
projektnemu managerju na časovnem diagramu pomaga prepoznati aktivnosti, ki nimajo
časovnih rezerv in njihova zamuda lahko ogrozi izvajanje projekta. Te aktivnosti se
imenujejo kritične aktivnosti, povezava več kritičnih aktivnosti pa se imenuje kritična pot.
Metodo CPM je v petdesetih letih razvila korporacija Dupont. Metoda je predvsem
primerna za projekte, pri katerih je trajanje aktivnosti znano in naloge jasno definirane. Z
ugotovitvijo trajanja aktivnosti in njihove povezanosti ter prepletenosti, se izračunajo
časovne rezerve. Aktivnosti brez časovnih rezerv ali aktivnosti z nizkimi rezervami
predstavljajo aktivnosti, katerim je potrebno posvečati večjo pozornost, saj zakasnitev
dogodkov lahko resno ogroža celotno trajanje projekta, opozarjata Newell in Grashina
(2004).
Pomembno pri CPM metodi je torej trajanje aktivnosti. Wysocki in McGary (2003)
navajata šest metod in tehnik za ocenjevanje trajanja aktivnosti, in sicer:
1. Metoda primerjave z drugimi aktivnostmi; nekateri projekti imajo med seboj enake
aktivnosti, zato si projektni manager lahko pomaga z oceno trajanja aktivnosti drugih
projektov.
2. Preučevanje zgodovinskih podatkov; iskanje trajanja aktivnosti drugih projektov iz
zapisanih virov (na primer kratka zgodovina izvajanja projekta, poročilo projekta,
zvezek projekta, ..).
35
3. Iskanje mnenja strokovnjaka; v primeru, kadar organizacija prvič uporablja določeno
tehnologijo pri oceni trajanja aktivnosti uporabi mnenje zunanjih strokovnjakov.
4. Tehnika Delfi pride v poštev, kadar podjetje nima strokovnega mnenja zunanjih
izvajalcev. Metoda Delfi je skupinska metoda, ki je primerna za ugotavljanje mnenja
znotraj določene skupine ljudi in za ugotavljanje ocene trajanja aktivnosti.
5. Tri-točkovna tehnika oziroma PERT, upošteva optimistično, pesimistično in najbolj
realno oceno trajanja aktivnosti.
6. Razširjena oblika Delfi tehnike kombinira tehniko Delfi in Tri-točkovno tehniko.
Člani projektnega tima podajo optimistično, pesimistično in realno oceno, rezultati se
strnejo, večji ekstremi pa odstranijo. Izračuna se povprečje za vsako od treh ocen, ki
predstavljajo pesimistično oceno trajanja, optimistično oceno trajanja in najbolj
verjetno oceno trajanja aktivnosti.
CPM metodo se v literaturi velikokrat primerja s tehniko PERT (angl. Program Evaluation
and Review Technigue). Metoda kritične poti ima tako po Kerznerju (2003, str. 456) v
primerjav s PERT sledeče značilnosti:
- metoda kritične poti upošteva le eno časovno oceno in sicer normalen čas, medtem ko
PERT uporablja tri časovne ocene (optimistično, pesimistično in najbolj verjetno),
- PERT omogoča izračun verjetnosti za zaključek v določenem roku,
- obe metodi dovoljujeta uporabo tudi navideznih aktivnosti,
- PERT se uporablja predvsem za raziskovalno-razvojne dejavnosti, medtem ko se CPM
uporablja bolj pri gradbenih projektih.
Slika 11: enostaven mrežni plan s prikazano kritično potjo
Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a.
A1
6W
A8
5W
A4
9W
A3
7W
A7
6W A2
3W
A9
4W
A5
2W
A6
4W
36
Določitev kritične poti bi lahko razdelili na pet aktivnosti:
- projekt se razčleni na aktivnosti,
- za vsako aktivnost se oceni trajanje,
- ugotovi se odvisnosti in relacije med aktivnostmi,
- izdela se mrežni diagram,
- poišče kritično pot.
»Kritična pot kot najdaljša pot v mrežnem diagramu s svojim časom trajanja definira čas
trajanja projekta. Vsaka časovna sprememba kritičnih aktivnosti lahko ima za posledico
spremembo roka zaključka projekta. V mreži je lahko več kritičnih poti, ki so vse enako
dolge« (Kroflic, 2009, str. 17).
Če poznamo kitične aktivnosti potem vemo, katere projektne aktivnosti lahko krajšamo ter
katerim je potrebno nameni večjo pozornost. Zamujanje kritičnih poti pomeni avtomatsko
zamujanje celotnega projekta, na kar opozarja tudi Stare (2011b, str. 116).
Metoda kritične poti poudarja posamezne aktivnosti v projektu in da odgovor na vprašanja,
koliko časa traja aktivnost, kdaj se prične in zaključi ali koliko izborov potrebuje. Osnovni
pojmi za izračun kritične poti so slednje spremenljivke aktivnosti:
- najzgodnejši začetek aktivnosti i (angl. earliest start) – SiE,
- najzgodnejši konec aktivnosti i (angl. earliest finish) – FiE,
- najkasnejši začetek aktivnosti i (angl. latest start) – SiL,
- najkasnejši konec aktivnosti i (angl. latest finish) – FiL,
- čas trajanja aktivnosti i – di.
Kadar najzgodnejši začetek (konec) ni enak najkasnejšemu začetku (koncu), pravimo, da
ima aktivnost časovno rezervo.
Ima pa slednja metoda tudi nekatere omejitve na katere opozarjata tudi Rozman in Stare
(2008, str. 112–113):
- CPM predpostavlja, da so aktivnosti med seboj neodvisne,
- CPM predpostavlja, da se vsaka aktivnost v celoti zaključi preden se prične druge,
- CPM v procesu planiranje preveč pozornosti namenja kritičnim aktivnostim in
zanemarja nekritične aktivnosti.
Na nekatere slabosti CPM, predvsem z vidika programske podpore, opozarja tudi Hegazy
(2010, str. 1078–1085). Tradicionalna CPM je sicer primerna za namene organiziranja in
poročanja, ni pa primerna podpora pri sprejemanju odločitev. Največje probleme
37
predstavljajo več kompleksna razmerja med aktivnostmi, netočne terminske kalkulacije ter
težavna terminska analiza med izvajanjem projekta. Za odpravo teh pomanjkljivosti so
strokovnjaki razvili t.i. segmentno metodo kritične poti (v tuji literaturi poimenovana kot
Critical Path Segments Scheduling Technique ali Critical Path Segments Mechanism v
nadaljevanju CPS), ki v prvi vrsti omogoča predstavitev trajanja aktivnosti z uporabo
posameznih časovnih segmentov (na primer aktivnost, ki traja tri dni, je opredeljena s
tremi segmenti, kjer vsak segment predstavlja en dan), kar omogoča neposredno pretvorbo
zapletene povezave SS (angl. Start-to-start), FF (angl. Finish-to-finish) v preprost odnos
FS (angl. finish-to-start), preprostejši način predstavitve namena razmerij med aktivnostmi
ter s poročanjem dnevnega odstotka časovnih segmentov posredovati jasno informacijo za
morebitno pospešitev. Hkrati omogoča sledenje virov ter fleksibilnejšo alokacijo virov.
Prednosti CPS so tudi omogočanje boljšega prikaza napredovanja aktivnosti ter uporabo
mehanizmov za upoštevanje omejitev projekta pri CPS analizi.
2.2.4 Tehnika izdelave miselnega vzorca
Tehnika je najbolje opisana kot grafično smetišče naših možganov. Miselni zemljevid
(angl. Mind Map) ali pri nas bolj uporabljen izraz miselni vzorec je učinkovit sistem
beleženja misli na papirju. Je preprost možganski proces, ki stimulira nove ideje in
povezave.
Schwalbe (2008, str. 122) svetuje uporabo tehnike izdelave miselnega vzorca pri
načrtovanju WBS-a. Kot zelo uporabno tehniko, ki se uporablja za členjenje na stopnji
zasnov za kompleksne projekte in projekte v izredno kratkih rokih izvedbe, ga omenja tudi
Nemec-Pečjak (2006, str. 5).
Začne se z osrednjo mislijo, naslovom, besedo ali simbolom, o katerem želimo sprožiti
miselni proces. Predstavlja zapis ključnih besed v obliki, kjer je v središču zapisana
osrednja misel. Čas iskanja idej, se omeji na 5–7 minut, to je optimalni čas ko naši
možgani delujejo maksimalno. Zapišemo vsako idejo, četudi ni ravno povezana z osrednjo
mislijo. Miselni vzorec nato oblikujemo kot razvejano drevo ali kot sončni žarki.
Miselni vzorec lahko poljubno delamo na roko, z uporabo zapiskov, predstavitev ali celo z
uporabo programske opreme za oblikovanje miselnega vzorca (na primer MindManager, ki
ga je razvil Buzan Centre). »Izumitelj« miselnih vzorcev je angleški psiholog, Tony
Buzan, eden vodilnih strokovnjakov na področju preučevanja delovanja možganov, ki
priporoča uporabo miselnega vzorca predvsem pri malih projektih.
38
Slika 12: Primer miselnega vzorca, ki ga generira MindManager
Vir: R. K. Wysocki in R. McGary, Effective Project Management, 2003
Prednosti uporabe miselnega vzorca (Lewis & Evans, 2008, str. 2):
- obvladovanje sprememb in kompleksnosti,
- obvladovanje časa,
- postavljanje prioritet – zmanjšanje stresnih situacij,
- generiranje idej,
- obvladovanje množičnih informacij,
- izboljšanje zmogljivosti tima.
Miselni vzorec na enostaven in slikovit način, omogoča planiranje in spremljanje projekta
po delovnih sklopih ali aktivnostih ter odgovornostih. Tehnika je priporočljiva predvsem
pri majhnih in enostavnih projektih.
Selection
Leadership
Training
Team Type
The Role of the
Team Development
Profile
Teams: The
key to
successful
TQM
Skils Requred
Role Compatibility
Pragmatism
Eligibilty and Suitability
Organizational Deficiency
Emotional Inteligence
Manager Lead
Self-Directed
Self-Designing
Purpose
Life of the Team
Importance
Lead Time
Ownership
Constant
Learning
Flexibility
Purpose
Goals
TQ Skills
Team Skills
Internal
External
39
2.2.5 Metoda logičnega okvirja
»Logični okvir je mednarodno uveljavljen standard za zasnovo, načrtovanje, izvajanje in
za spremljanje projektov. Uporaba metode logičnega okvirja omogoča zasnovo
kakovostnega projekta z logičnimi povezavami med vsebinskimi sestavinami projekta«
(Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2009 str. 24).
Metoda LFA (angl. Logical Framework Aproach) je bila razvita s strani Agencije Vlade
Združenih držav Amerike (v nadaljevanju ZDA) za mednarodni razvoj leta 1969, grafično
pa sta jo zasnovala Leon J. Rosenberg in Lawrence D. Posner. Med leti 1969 in 1979 so
uporabnost metode LFA preverjale številne svetovne agencije, ter jo v večini tudi potrdile
kot uporabno metodo pri načrtovanju, izvajanju in kontroli projektov. Vse od takrat jo kot
metodo LFA uporablja veliko mednarodnih in nacionalnih agencij ter nevladnih
organizacij, Komite za podporo pri razvoju (angl. The Organization for Economic Co-
operation and Development, v nadaljevanju OECD), pa jo celo med svojimi članicami
promovira. V Sloveniji se nas je večina izvajalcev z njo podrobneje seznanila z uvedbo
programa Phare (pobuda EU, ki zagotavlja državam srednje in vzhodne Evrope finančno
pomoč za podporo procesa ekonomske preobrazbe), saj jo je le-ta zahteval kot obvezno
metodo projektnega načrtovanja.
Evropska komisija ga v svojem priročniku Project Cycle Management Handbook (2002,
str. 33) definira kot eno glavnih orodij za projektno planiranje in obvladovanje projektov
ter je hkrati opredeljen kot tehnika identificiranja in analize trenutne situacije, s katero na
enostaven način opredelimo cilje in aktivnosti ter tudi orodje za kontrolo izvedbe in
evalvacije projekta.
Smernice AusGuideline 3.3. (2005, str. 1) avstralske vlade (angl. Australian Government
AusAID), opredeljujejo logični okvir kot analitično, predstavitveno in managersko orodje,
ki pomaga projektnim managerjem pri:
- analiziranju obstoječega stanja med pripravo aktivnosti,
- vzpostavitvi logične hierarhijo sredstev, s katerimi se bodo dosegali cilji,
- identificirati potencialna tveganja za doseganje ciljev in trajnostne rezultate,
- ugotoviti, način spremljanja in ocenjevanja dosežkov in rezultatov,
- oblikovanju povzetka aktivnosti v standardni obliki,
- spremljanju in pregledovanju aktivnosti med izvajanjem projekta.
Večina avtorjev povzema trditve drugih, da je logični okvir orodje, primerno za vse faze
projektnega cikla, le malo avtorjev pa izpostavlja dejstvo, da je pri izdelavi logičnega
okvirja potrebnih izdelati predhodne analize, če želimo, da je metoda resnično primerna za
obvladovanje in spremljanje projekta. Örtengren (2004, str. 7) opredeljuje devet predhodni
40
korakov, ki so nujni, če želimo da je logični okvir metoda, uporabna v celotnem
življenjskem ciklu projekta, in sicer:
1. opredelitev vsebine projekta,
2. analiza deležnikov,
3. analiza problema/problematike,
4. analiza ciljev,
5. plan aktivnosti,
6. plan virov,
7. definiranje kazalnikov,
8. analiza tveganj in management tveganj,
9. analiza predvidevanj.
Logični okvir na poenostavljen način odgovori na temeljna vprašanja kot so:
- Zakaj naj se projekt izvaja?
- Kaj so projektni cilji?
- Kako se bo projekt izvajal?
- Kateri zunanji faktorji so ključni za doseganje ciljev?
- Kje najdemo ustrezne vire za doseganje ciljev?
- Kakšna sredstva potrebujemo?
- Kakšni so stroški projekta?
- Katere predpogoje je potrebno doseči, da se lahko projekt začne?
Logični okvir je v naprej definirana dvodimenzionalna tabela, ki zahteva horizontalno in
vertikalno usklajenost definicij. Z logičnim okvirjem se zagotavlja logična notranja
struktura projektov, njihovo spremljanje, vrednotenje in preverjanje rezultatov. Matriko
logičnega okvirja se izpolnjuje od zgoraj navzdol ter iz leve proti desni. Najprej se v prvem
stolpcu predstavi logiko projekta. Določi se splošne cilje projekta ter oblikuje specifične
cilje, s katerimi bomo dosegli namen projekta. Nato se določi rezultate, ki so potrebni za
doseganje ciljev ter posamezne aktivnosti za doseganje rezultatov. Logičnost in skladnost
projekta se preverja v obratni smeri kot je jih zapiše; torej ali aktivnost vodi do želenih
rezultatov ter ali rezultati, ki jih želijo doseči vodijo do zapisanih ciljev, s katerimi bo
dosežen namen projekta.
V literaturi obstaja več različnih matrik logičnega okvirja, ki se razlikujejo predvsem v
pojmovanju področij, osnovna matrika okvirja in logika, pa sta pri vseh enaki. Tabela 3 in
Tabela 4 prikazujeta dve različici logičnega okvirja.
41
Tabela 3: Primer 1 logičnega okvirja
Logika za
pobudo
Objektivno
preverljivi
kazalniki
Viri informacij
in sredstva Predvidevanja
Splošni cilji
Specifični
cilji/namen
Pričakovani
rezultati
Aktivnosti Sredstva Viri/stroški
Predpogoji
Vir: Razpisi. info, 2012.
Tabela 4: Primer 2 logičnega okvirja
Logika za
pobudo
Objektivno
preverljivi
kazalniki
realizacije
Viri informacij
in sredstva
preverjanja
Predvidevanja
Splošni
cilji
Specifični
cilji
Pričakovani
rezultati
Dejavnosti
Vir: Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, Priročnik za upravljanje projektov na področju
zaposlovanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih oseb, 2009, str. 25.
42
Pri opredelitvi osnovnih pojmov logičnega okvirja moram najprej opozoriti na precejšnjo
zmedo in neusklajenost. Ugotovila sem, da obstaja množica podobnih formatov logičnega
okvirja, ki se razlikujejo pri opredelitvi pojmov namen, cilji, splošni in specifični cilji,
rezultati. Tako na primer pri nekaterih primerih logičnega okvirja srečujemo izraz namen,
ki ga nekateri uvrščajo pod splošni cilj (Kobal, 2006, str. 36) ter drugi pod specifični cilj
(Ščepec Jeršič, 2008). Ker sem sklepala, da so razlike nastale predvsem zaradi
dobesednega prevoda iz angleščine v slovenščino, in ne toliko zaradi nepoznavanja
osnovnih pojmov managementa projektov, sem pregledala še angleške verzije logičnega
okvirja. Ugotovila sem, da je tudi angleških inačic logičnega okvirja ogromno, ki se prav
tako razlikujejo v opredelitvi goal, outcomes, objective, outpust, results ter purpose
(Practical Concepts Incorporated, 1979, str. II-2–II-3; Örtengren, 2004, str. 11–15;
Australian Government, 2005, str. 14–23).
Tabela 5 prikazuje angleško verzijo logičnega okvirja iz leta 1979, s katero si lahko
pomagamo pri jasnejši opredelitvi osnovnih pojmov. Angleška verzija v prvem stolpcu
opredeljuje namen (angl. goal) oziroma bolj podrobneje namen programa (angl. program
goal). Namen predstavlja nek splošni cilj h kateremu naj bi projekt prispeval. Stare (2011b,
str. 14) opredeljuje namen kot nekaj, kar se nadejaš, da boš dosegel (dolgoročnejši cilj).
Tudi Šepec Jeršič (2008) opredeljuje prvo kategorijo logičnega okvirja kot splošni cilj –
širši in dolgoročnejši cilj, h katerega uresničitvi bo pripomogel projekt.
Tabela 5: Logični okvir iz leta 1979
Vir: Practical Concepts Incorporated, The Logical Framework, 1979, str. I–5.
NARRATIV
SUMMARY
OBJECTIVELY
VERIFIABLE
INDICATORS
MEANS OF
VERIFICATONS
IMPORTANT
ASSUMPTIONS
Program goal: the
broader objective to
which this project
contributes
Project purpose
Outputs
Inputs: Activities
and Types of
Resources
43
Druga kategorija je angl. project purpose, ki dobesedno pomeni namen projekta. Vendar
pa je potrebno pri tem upoštevati tudi obrazložitev besede purpose, ki so jo v Practical
Concepts Incorporated – v nadaljevanju PCI (1979, str. II–2) opredelili kot razlog za
ustvarjanje rezultatov oziroma proizvodov. Če je rezultat vlaganja v proizvodnjo izdelek,
je namen lahko dobiček oziroma dolgoročnejši cilj ali namen programa v tem primeru
konkurenčnost družbe. Stare (2011b, str. 14–15), pravi, da je namen projekta korist ali celo
posredni cilj, ki se izraža v daljšem časovnem obdobju in se neposredno ne uresniči preko
projekta.
Tretja kategorija so rezultati (angl. Outputs). To so v projektnem jeziku, proizvodi, s
katerimi dosežemo cilje. Vse, kar je potrebno storit, da bi dosegli rezultate, z uporabo
človeških, tehničnih ali finančnih virov, pa imenujemo aktivnosti (angl. Activities), ki jo v
slovenski praksi nekateri avtorji prevajajo tudi kot dejavnosti.
Razliko med kategorijami goal, project purpose in outputs najlažje prikažemo kar s
praktičnim primerom, ki so ga za ponazoritev prikazali tudi v PCI (str. II–4). Izobraževalni
projekt, katerega rezultat (angl. Output) so usposobljeni in izobraženi učitelji. Doseganje
višje stopnje usposobljenosti in izobraženosti predstavlja namen projekta (angl. Purpose
oziroma Project Purpose). Zagotavljanje ustrezne delovne sile in zadovoljitev potreb po
ustrezni delovni sili v lokalnem okolju pa predstavlja višji, bolj splošni in dolgoročnejši cilj
(angl. Goal), za dosego katerega pa se po navadi morajo izvesti tudi drugi projekti.
Kategorija goal je po navadi povezana z neko širšo potrebo, na primer potrebo programa
ali sektorja. V primeru EU projektov, bi lahko rekli, da kategorija goal predstavlja
kategorijo cilj EU programa.
Kazalniki (angl. Indicators) določimo merske enote, s katerimi bomo spremljali uspešnost
projekta ter z njimi merili odstopanja od izhodiščnega stanja. Kazalnik je potrebno določiti
za vsak cilj posebej. Viri informacij za kazalnike (angl. Means of Verifications)
predstavljajo bazo podatkov iz katere bomo črpali informacije o kazalnikih. To so lahko
obstoječe baze (davčne, statistične, bančne, itd.) ali lastne, ki jih oblikujemo skozi sistem
poročanja in spremljanja. Viri in sredstva povedo, kje in v kakšni obliki lahko najdemo
informacije o doseganju ciljev in rezultatov.
Pojma predvidevanja in nevarnosti (angl. Assumptions and Risks) so v projektnem jeziku v
tveganja, ki jih lahko opredelimo s pomočjo analize tveganj. Če zanemarimo ali premalo
pozornosti posvetimo zadnjemu stolpcu logičnega okvira, ima to lahko posledice pri
izvajanju projekta.
Iz napisanega predlagam, da se pri uporabi matrike logičnega okvirja poslužuje matriko, ki
je prikazana v Tabeli 4. Kot opombo navajam le, da bi bilo smotrno zamenjati besedo
44
dejavnosti z besedo aktivnosti, saj menim, da je le ta bolj primerna in tudi v praksi
projektnega managementa večkrat uporabljena.
Posebnost logičnega okvirja pa je tudi v njegovem branju. Logični okvir je sestavljen iz
štirih stolpcev in štirih ali petih vrstic, odvisno od števila ravni ciljev, ki naj bi jih projekt
dosegal.
Slika 13: Vertikalna in horizontalna logika
Vertikalna logika (branje prvega do četrtega stolpca, od zgoraj navzdol ali obratno)
definira kaj projekt želi doseči, pojasnjuje vzorčna razmerja med različnimi ravnmi ciljev
in določa pomembne domneve in negotovosti, ki so zunaj nadzora projektnega managerja.
Horizontalna logika (branje vrstic matrike) se nanaša na merjenje rezultatov in sredstev, s
specifikacijo ključnih kazalnikov in virov, ki se jih bo preverilo.
Logični okvir je še posebej primeren za evropske projekte, kjer je potrebno poleg
splošnega opisa projekta, dobro utemeljiti zakaj bi se projekt izvajal z vidika doseganja
splošnih ciljev EU programa, na katerega se prijavlja organizacija. Je format, ki ga po
navadi zahtevajo institucije pri prijavi na evropske programe, v katerem kratko in jedrnato
predstavimo projekt ter omogočimo primerljivost s podobnimi projekti. Matrika nas
usmerja, da projekt oblikujemo tako, da je logičen, skladen ter ob enem omogoča hitro
kontrolo logičnosti projekta. Kot projektni manager pa se pri tem moramo zavedati, da je
logični okvir pripomoček za celovito planiranje projekta le ob predhodnih analizah in
planih projekta.
45
3 EMPIRIČNA RAZISKAVA O UPORABI METOD IN TEHNIK PRI
PROJEKTIH, SOFINANCIRANIH IZ EU
3.1 Metodologija raziskave
Tretje poglavje magistrskega dela je namenjeno predstavitvi empirične preverbe
teoretičnih podlag o tem, kakšna je uporaba metod in tehnik pri projektih sofinanciranih s
strani EU v Sloveniji. Glede na poznano dejstvo, da so največje težave pridobivanja
evropskih sredstev ravno v slabo pripravljenih projektih in nepoznavanje projektnega
managementa, ter tudi lastnih izkušenj kot projektni manager EU projektov, sem v
nadaljevanju opredelila temeljne hipoteze in trditve, ki sem jih želela preveriti z empirično
raziskavo. S pomočjo predhodno zastavljenega cilja, metod raziskave in zbiranja podatkov,
sem izdelala anketni vprašalnih, s katerim sem izvedla spletno anketiranje ciljne populacije
– osebe, ki delujejo ali so že delovale na EU projektih.
Glavni cilj empirične raziskave je analiza trenutnega stanja v Slovenji, torej ugotoviti
uporabo orodij in tehnik v fazi snovanja in priprave evropskih projektov v praksi ter
ugotoviti ali obstaja povezava med uporabo metod in tehnik in učinkovito izvedbo
evropskega projekta. Z empirično analizo bom dobila statistično podprto osnovo za
posploševanje raziskovalnih ugotovitev o vzorcu na celotno populacijo in oblikovati
predloge izboljšav, s katerimi bodo organizacije lahko bolje planirale ter posledično
učinkoviteje izvedle EU projekte.
Podatki za raziskavo v magistrskem delu so bili pridobljeni s pomočjo spletne ankete, na
katero so odgovarjali tako projektni managerji EU projektov, kot drugi člani projektnega
tima. Glavna prednost spletne ankete je njena anonimnost. Če zajamemo dovolj velik
nabor anketirancev, lahko rezultate posplošimo na celotno populacijo. Anketa predstavlja
eno najcenejših metod pridobivanja podatkov, ni geografsko omejena ter z njo relativno
hitro zajamemo velik del izbrane populacije.
Ima pa anketa kot metoda zbiranja primarnih podatkov tudi določene slabosti. Bistvena
slabost je interpretacija odgovorov na odprta vprašanja, zato sem se le teh v raziskavi
izognila. Pomanjkljivost spletne ankete je tudi razumevanje vprašanj anketiranca in
odzivnost ter doslednost pri izpolnjevanju.
Anketa, ki je prikazana v Prilogi 4, je bila razdeljena na dva ločena dela, in sicer se je prvi
del nanašal na splošne podatke o pravno-organizacijski obliki institucije v okviru katere
delujejo anketiranci, področje delovanja institucije, vrste EU projektov na katere se
institucija najpogosteje prijavlja ter anketirančeva najpogostejša vloga na EU projektih.
Drug del ankete pa se je nanašal na vprašanja s področja managementa EU projektov in
uporabe metod in tehnik pri planiranju in izvajanju EU projektov. Elektronsko sporočilo s
46
povezavo na spletno anketo je bilo razposlano na različne slovenske institucije (društva,
podjetja, zasebni in javni neprofitni zavodi, občine, visokošolski zavodi, univerze in
fakultete, lokalne skupnosti, VEM točke, RRA, …), za katere se je smatralo, da delujejo,
ali so v preteklosti delovali na EU projektih. Prav tako je bilo sporočilo poslano tehničnim
službam in nosilcem EU programov, s prošnjo, da spletni naslov posredujejo prejemnikov
EU sredstev. Pri razpošiljanju spletnega naslova sem uporabila tudi svojo socialno mrežo
(sodelavci, partnerji na bodočih in sedanjih EU projektih, prijatelji in znanci, sorodniki, …)
ter jih prosila, da sporočilo posredujejo svoji socialni mreži. Pri širjenju vzorca sem
uporabila tudi socialna omrežja, kjer sem nagovorila osebe, ki imajo izkušnje z EU
projekti, da podajo svoje mnenje. Anketa je bila poslana tudi kontaktom projektnih pisarn
in svetovalcev za pripravo EU projektov. Zaradi metode snežne kepe, tako ni možno
izračunati natančne stopnje odziva, je pa bila anketa z moje strani posredovana na več kot
400 različnih elektronskih naslovov. Anketa je bila pred samo izvedbo tudi testirana pri
petih osebah, ki so testno anketo rešili in podali njihovo mnenje in predloge izboljšav.
Anketa je bila aktivna mesec dni, in sicer od 10.5. do 10.6.2012. V tem času je bilo
zabeleženih 313 klikov na anketo, od tega 133 ustrezno izpolnjenih anket.
3.1.1 Izbor spremenljivk in uporaba merskih lestvic
V hipotezah magistrskega dela sem med drugimi navedla, da bi uporabe metodi in tehnik
povečala učinkovito izvedbo EU projektov, zato sem najprej določila spremenljivke, ki
prikazujejo učinkovito izvedbo. Odvisne spremenljivke, s katerimi smo merili učinkovito
izvedbo projekta, so bile dodatne ure dela na projektu, podražitev stroškov ter poslovne
prvine, s katerimi imajo anketiranci pri izvedbi EU projektov, največ težav (ali je to čas –
projekt zamuja, finance – bistvena podražitev projekta, viri – težave s planiranjem in
pridobivanjem virov ali tveganja – pojav nepričakovanih dogodkov. Ostale spremenljivke,
ki sem jih merila v raziskavi, so predstavljale neodvisne spremenljivke.
Vprašanja so v bila zaprtega tipa z lestvico več izborov ter preprosto kategorno lestvico. Za
merjenje odvisnih spremenljivk sem uporabila razmernostno lestvico in sicer, kot dejansko
izvedbo projekta in prvotnim planom. Anketirane sem pozvala, da med ponujenimi
odgovori izberejo, za koliko odstotkov se projekti podražijo glede na načrtovano oziroma
koliko dodatnih ur so na projektu porabili več kot so načrtovali.
3.1.2 Metoda analize
Za potrebe potrditve ali zavrnitve prvih štirih hipotez (od H1 do H4) sem podatke
analizirala s pomočjo frekvenčnih porazdelitev ter deleža izraženega v odstotkih. Za
ugotavljanje pete hipoteze – poznavanje in uporaba metod in tehnik vpliva na uspešnost
projekta, pa sem za preverjanje uporabila multivariantno analizo, natančneje ugotavljanje s
pomočjo analize korelacij. Z izračunanim Pearsonovim koeficientom korelacije sem
47
preverila, ali poznavanje in uporaba posamezne metode ali tehnike zmanjša (ali zviša)
vpliv na učinkovito izvedbo projekta, pri čemer pozitivna vrednost Pearsonovega
koeficienta pomeni, da dvig vrednosti neodvisne spremenljivke povzroči dvig vrednosti
odvisne spremenljivke. Pri tem se vrednost koeficienta giblje od 0 do 1, višja vrednost pa
pomeni večji vpliv neodvisne spremenljivke na odvisno. Negativna vrednost Pearsonovega
koeficienta pomeni, da višja vrednost neodvisne spremenljivke povzroči znižanje odvisne.
3.2 Raziskovalne hipoteze
Oblikovala sem pet raziskovalnih hipotez, ki sem jih želela preveriti in jih s pomočjo
analize zbranih podatkov tudi potrditi ali zavrniti.
Hipoteza 1 (H1): Izvajalci EU projektov slabo poznajo metode in tehnike projektnega
managementa. Predpostavka temelji iz lastnih izkušenj, da se kljub masi strokovne
literature, kjer so opredeljene metode in tehnike, le te v praksi ne uporabljajo, zaradi
nepoznavanja stroke PM. Velikokrat se metode in tehnike pri snovanju in planiranju
projekta ne uporabljajo tudi za to, ker razpisovalci tega ne zahtevajo.
Hipoteza 2 (H2): Metode in tehnike projektnega managementa se v praksi na
projektih sofinanciranih s strani EU ne uporabljajo pogosto. Izmed vseh metod in
tehnik projektnega managementa, se najpogosteje uporabljata WBS in gantogam.
Hipoteza 3 (H3): Plani projektov so velikokrat površni in nenatančni, saj so narejeni
hitro, v časovni stiski. Dejstvo je, da ima vsak javni razpis ali javno povabilo omejen rok
prijave. To iz izkušenj pomeni, da se velikokrat plani EU projektov izvajajo v časovni
stiski.
Hipoteza 4 (H4): Plani projektov so velikokrat drugačni od dejanske izvedbe, zato je
pri izvedbi EU projektov veliko sprememb projekta. Trditev predstavlja rezultat
slabega planiranja projekta.
Hipoteza 5 (H5): Izvedba projektov bi bila učinkovitejša, če bi poznali in uporabljali
metode in tehnike projektnega managementa. Menim, da bi z uporabo sodobnih
računalniških metod in tehnik projekte planirali bolje in natančneje, kar bi pomenilo tudi
učinkovitejšo izvedbo EU projektov in posledično manj sprememb. Preverila sem mnenje
anketirancev v zvezi s podano hipotezo.
48
3.3 Značilnosti vzorca
Ker sem raziskovala uporabo metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih s strani EU,
sem bila osredotočena na populacijo oseb v Sloveniji, ki v okviru svoje institucije izvajajo
EU projekte ali so jih izvajali v preteklosti.
V vzorec je bilo vzetih 133 enot, od tega največ anketiranih (31,6 %) deluje v neprofitnih
javnih zavodih, 20,3 % v neprofitnih zasebnih zavodih, 14,3 % v družbah z omejeno
odgovornostjo, 3,8 % je samostojnih podjetnikov posameznikov, manj kot odstotek pa je
zaposlenih v delniških družbah. Veliko anketirancev (29,9 %) deluje v institucijah druge
pravno-organizacijske oblike, kot so društva, občine, lokalne skupnosti, zbornice, itd.
Slika 14: Delež institucij po pravno-organizacijski strukturi
Iz Slike 15 so razvidna področja delovanja institucij, v okviru katerih delujejo anketirane
osebe. Največ (23,3 %) anketiranih deluje na področju izobraževanja, 18,8 % jih deluje na
področju storitvene dejavnosti, 12,8 % na področju raziskava in razvoja ter 11,3% na
področju okolja. Tretjina (30,8 %) anketiranih je označilo, da delujejo na drugih področjih,
med katerimi prevladuje področje javne službe (lokalna samouprava, javna uprava,
ministrstvo) ter področje kulture in umetnosti.
49
Slika 15: Področja delovanja institucij
V okviru raziskave me je zanimalo tudi, na katere vrste programov (centralizirani ali
decentralizirani) se institucije največkrat prijavljajo. Centralizirane oziroma komunitarne
programe izvajajo različni direktorati Evropske komisije v skladu s sprejetim programom
dela in programskimi cilji. V okviru teh razpisov organizacije neposredno prijavljajo svoje
projekte na ustrezen direktorat Evropske komisije. Decentralizirani programi pa so
programi, ko se finančna sredstva delijo preko decentraliziranih razpisov na državnem
nivoju. Decentralizirani razpisi so objavljeni s strani pristojnih nacionalnih institucij –
ministrstev, agencij in skladov.
Slika 16 in Slika 17 prikazujeta vrste programov, na katere se institucije najpogosteje
prijavljajo. Tu so anketirane osebe imele možnosti odkljukati več odgovorov, saj se
institucije po navadi prijavljajo na več različnih evropskih programov. Izmed anketiranih
oseb, se kar v 27,5 % institucij, v okviru katerih delujejo, ne prijavljajo na centralizirane
programe. Ta odstotek me niti ne preseneča, saj so centralizirani programi po navadi
zahtevnejši. Le-ti zahtevajo sodelovanje več partnerjev iz različnih držav, projektne prijave
pa se največkrat izdelujejo v angleškem jeziku. Institucije, v okviru katerih delujejo
anketirane osebe, največkrat (45,8 %) izvajajo projekte iz področja izobraževanj in
usposabljanj, kamor spadaj program Vseživljenjskega učenja (angl. Life long learning).
Četrtina institucij izvaja EU programe iz področja inovacij, raziskav in razvoja ter
konkurenčnosti, druga četrtina pa iz področja okolja in kulture. Projektov iz področja
transporta ne izvajajo v nobeni instituciji, v okviru katere delujejo anketirane osebe, 10 %
pa jih deluje na drugih programih kot so 6. okvirni program, norveški sklad ali švicarski
prispevek.
50
Slika 16: Prikaz deleža projektov na centraliziranih programih
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Evropski sklad za regionalni razvoj (v nadaljevanju ESRR) je decentraliziran program, na
katerega se prijavlja večina institucij, skoraj 60 % institucij. V okviru programa
evropskega socialnega sklada (v nadaljevanju ESS) in programa teritorialnega sodelovanja
je izvajalo projekte polovica anketiranih, dobra četrtina (29,0 %) pa je izvajalo projekte v
okviru kohezijskega sklada, kamor se po navadi prijavljajo občine. 6,1 % institucij, v
okviru katerih delujejo anketirane osebe, nimajo izkušenj s projekti decentraliziranega
programa, 2,3 % pa institucij pa izvaja oziroma je izvajalo projekte drugih
decentraliziranih programov, kot na primer program Phare, ki se je izvajal v prejšnjem
finančnem obdobju.
Slika 17: Prikaz deleža projektov decentraliziranih programov
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
0,00% 20,00% 40,00% 60,00%
drugo
projekti izobraževanja in usposabljanja LLL
projekti inovacij, R&R ter konkurenčnosti
projekti za mlade
projekti na področju kulture in okolja
projekti na področju transporta
na centraliziran program se še nismo prijavili
centralizirani programi
0% 20% 40% 60% 80%
drugo
ESRR
ESS
kohezijski sklad
evropsko teritorialno sodelovanje
na decentraliziran projekt se še nismo prijavili
decentralizirani programi
51
Slika 18 prikazuje najpogostejše vloge oziroma funkcije na EU projektih. V okviru EU
projektov, ki jih izvajajo ali so jih izvajale anketirane osebe, jih polovica (49,6 %) opravlja
naloge projektnega managerja. 21,8 % vprašanih na EU projektih deluje na funkciji
koordinatorja projekta, slabih 15 % pa opravlja naloge člana projektne ekipe. 7,5 %
anketiranih opravlja naloge projektne pisarne, slabih 5 % pa je pri EU projektih v funkciji
naročnika projekta.
Slika 18: Funkcije na EU projektih
Ker je hipoteza o slabem poznavanju metod in tehnik projektnega managementa izvirala
tudi iz predpostavke, da je večina projektnih managerjev in članov projektne ekipe
priučenih iz prakse in ne strokovno izobraženih, me je zanimalo, koliko anketiranih oseb,
se je dejansko strokovno izobraževalo ali usposabljalo za managiranje projektov.
Iz Slike 19 vidimo, da se je s področja projektnega managementa izobraževala dve tretjini
anketiranih oseb, tako da ravno ne moremo trditi, da slabo poznavanje metod in tehnik PM
izvira iz pomanjkanja strokovnega usposabljanja.
52
Slika 19: Delež oseb, ki se je s področja PM strokovno usposabljalo
3.4 Rezultati empirične raziskave
3.4.1 Poznavanje metod in tehnik PM
V teoretičnem delu sem natančneje predstavila pet različnih metod ali tehnik planiranja
projektov, katere se lahko uporablja tudi pri pripravi EU projekta. Poznavanje in uporabo
metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih iz EU, sem želela preveriti med
slovenskimi projektnimi managerji in ostalimi člani projektne ekipe.
Raziskava je pokazala, da sta se dve tretjini anketiranih strokovno izobraževali in
usposabljali s področja PM, v kolikšni meri pa anketirani poznajo metode in tehnike PM,
pa prikazuje Slika 20.
Anketirane osebe najbolj poznajo tehniko izdelave miselnega vzorca ter logičnega okvirja,
najmanj pa metodo kritične poti. Izmed vseh vprašanih, jih 13,4 % ne pozna nobene izmed
naštetih metod in tehnik PM (hipoteza H1).
53
Slika 20: Prikaz poznavanja metod in tehnik
3.4.2 Uporaba metod in tehnik PM
Uporaba metod in tehnik PM naj bi olajšala fazo snovanja in priprave projekta ter tudi
omogočala natančnejšo izvedbo in kontrolo izvedbe projekta.
Koliko se metode in tehnike, ki so opisane v teoretičnem delu dejansko uporabljajo v
praksi pri projektih sofinanciranih s strani EU, sem preverjala z raziskavo in ugotovila, da:
- je na to vprašanje odgovorilo 127 anketiranih (N=127),
- 69 % vprašanih pri pripravi EU projekta uporablja eno ali več metod ali tehnik PM
(glej Slika 21),
- se najpogosteje uporablja tehnika izdelave miselnega vzorca (37 %) in metoda
logičnega okvirja (37 %),
- se najmanj uporablja metoda CPM (8 %),
- kar 69% vseh vprašanih uporablja lastno tabelo, izdelano v Micfosoft Excel programu.
54
Slika 21: Delež uporabe metod in tehnik pri EU projektih
Slika 22: Uporaba metod in tehnik v PM
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Hipoteze (H2), da se pri projektih sofinanciranih s strani EU metode in tehnike PM
ne uporabljajo pogosto lahko potrdim, da se izmed vseh metod in tehnik PM
najpogosteje uporablja gantogram ter tehnika WBS pa ne morem potrditi.
Pri tem naj kot zanimivost omenim, da je uporaba metod in tehnik odvisna predvsem od
vrste projektov. Tako sta na primer Shash in Al-Abdullatif (1993, str. 22) v svoji raziskavi
ugotovila, da sta pri gradbenih projektih v Savdski Arabiji najpogosteje uporabljeni ravno
metoda CPM ter gantogram. Pri izvajanju EU projektov, sem s pomočjo analize korelacij
ugotovila, zanemarljivo, pozitivno linearno povezanost (r = 0,184), med programom ESRR
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
gantogram
strukturirana členitev dela - WBS
metoda kritične poti - CPM
miselni vzorec
mrežno planiranje (mrežni diagram)
logični okvir
lastna excel tabela
metod in tehnik ne uporabljamo
Drugo:
55
in metodo CPM ter šibko, pozitivno linearno povezanost (r = 0,263), z uporabo Micfosoft
Excel tabele. Šibka, pozitivna povezanost (r = 202), je tudi pri uporabi logičnega okvirja in
projekti evropskih teritorialnih sodelovanj.
3.4.3 Izdelava planov EU projektov
V prvem in drugem poglavju tega magistrskega dela sem predstavila pomembnost dobrega
in natančnega planiranja ter metode in tehnike, ki se uporabljajo pri izdelavi plana
projekta. V okviru raziskave sem predpostavljala, da so plani EU projektov narejeni
površno in v časovni stiski, predvsem zaradi omejenega časovnega roka prijave projekta in
težje koordinacije v primeru več projektnih partnerjev.
Slika 23 prikazuje kako podrobno anketiranci časovno planirajo projekt, Slika 24 pa
prikazuje, kako natančno planirajo stroške projekta. Rezultati kažejo, da jih več kot tretjina
(36,6 %) izdela podroben plan aktivnosti z izvajalci, druga tretjina (35,9 %) pa izdela
okvirni terminski plan z izvajalci. 25,2 % anketiranih planira le faze oziroma delovne
sklope projekta, 2,3 % pa določi le začetni in končni datum. Pri planiranju stroškov
projekta jih polovica (53,4 %) planira stroške po posameznih aktivnostih in vrstah
stroškov, ostala slaba polovica (42,7 %) pa planira stroške po sklopih aktivnostih. Iz
slednjega lahko povzamem, da se stroške EU projektov planira natančneje, kot se časovno
planira projekt.
Slika 23: Časovno planiranje EU projektov
56
Slika 24: Stroškovno planiranje EU projektov
Pri vprašanju, kolikokrat jim pri planiranju EU projekta zmanjkuje časa in je plan projekta
izdelan v časovni stiski, je 37 % anketiranih odgovorilo, da jim pri planiranju projekta in
pripravi prijave velikokrat zmanjkuje časa. Slabim 15 % oseb, pa jim omejen časovni okvir
oddaje projektne prijave ne povzroča težav, saj jim časa za pripravo prijave skoraj nikoli
ne zmanjka.
Slika 25: Časovna stiska na projektih
Velikokrat, kar je potrdila tudi raziskava, so plani projekta prilagojeni zahtevam razpisne
dokumentacije, zato me je dodatno zanimalo tudi, kako natančno je planiranje v primeru,
kadar je EU projekt potrjen. Da po podpisu pogodbe o sofinanciranju izdelajo natančen
operativni plan z aktivnostmi, izvajalci ter stroški, je potrdilo 42,5 % anketiranih. Ostalih
23,6 % naredi grob operativni plan, 33,9 % anketiranih pa posebnega plana ne izdelajo
oziroma v 26,8 % sledijo planu iz projektne prijave in v 7 % vsakotedensko planirajo in
plan izdelujejo sproti. Hipotezo H3, da so plani izdelani v časovni stiski in zaradi tega
57
površni in nenatančni, kar posledično vpliva na ponovno (natančnejše) planiranje
projekta, lahko potrdim.
Slika 26: Izdelava planov po odobritvi sofinanciranja
3.4.4 Spremembe projektov in odstopanja od projektnega plana
Učinkovitost izvedbe projekta se lahko meri s spremenljivkami, ki se izrazijo kot
spremembe projekta ali odstopanja od projektnega plana, in sicer v povečanju števila ur
dela, dvigu stroškov ali zamudi projekta.
Najprej me je zanimalo, s katero poslovno prvino imajo anketiranci pri EU projektih
največ težav. Večina anektiranih (skupaj 65 %) ima največ težav z viri (planiranje in
pridobivanje ustreznih virov) in časom (zamude na projektu). 24 % so kot težavo pri
projektih opredelili tveganja (nepričakovani dogodki na projektih, ki jih niso predvideli),
desetina anketiranih pa ima težave s podražitvijo projekta.
58
Slika 27: Poslovne prvine, ki pri EU projektih povzročajo največ težav
Slika 28 in Slika 29 prikazujeta pojav večjih in manjših sprememb na projektih. Večje
spremembe so opredeljene kot bistvene spremembe projekta kot na primer sprememba
ciljev, rezultatov ali sprememba projektnega partnerja. Manjše spremembe pa so
spremembe prerazporeditve finančnih sredstev med postavkami projekta, zamenjava člana
projektnega tima ali manjše vsebinske spremembe.
Raziskava je pokazala, da večina (44 %) na EU projektih nima večjih sprememb. Pri
približno 10 % projektov ima večje spremembe 23 % vprašanih oziroma med 10 in 25 %
projektov ima 22 % vprašanih večje spremembe. 3 % organizacij ima večje spremembe
pri skoraj vsakem projektu.
Slika 28: Večje spremembe pri izvedbi EU projektov
Drugačna slika je pri manjših spremembah projekta, saj le te niso prisotne pri 3 %
organizacij. Zanimivo je dejstvo, da so manjše spremembe del skoraj vsakega projekta pri
tretjini vprašanih (31 %). Manjše spremembe se pojavljajo tudi v veliki meri (pri približno
59
25–50 % projektov) pri ostalih 14 % organizacij. Okoli 10 % projektov ima manjše
spremembe pri 30 % organizacij.
Slika 29: Manjše spremembe pri izvedbi EU projektov
Hipotezo H4, da je pri EU projektih veliko sprememb lahko potrdimo predvsem pri
spremembah, ki so manjšega obsega.
Koliko se projekti razlikujejo od načrtovanih stroškov in načrtovanih ur dela prikazujeta
Slika 30 in Slika 31. Raziskava je pokazala, da organizacije relativno dobro planirajo
stroške projekta, saj so pri 63 % organizacij EU projektih izpeljani v okviru planiranih
stroškov, pri 26 % organizacij pa porabijo okoli 10 % več sredstev od planiranih. Slabše
planirajo porabo ur na projektov, saj jih kar 35 % porabi med 10 in 25 % več ur kot
načrtovano.
Slika 30: Projektna odstopanja (stroški)
60
Slika 31: Projektna odstopanja (ure)
3.4.5 Vpliv poznavanja in uporabe metod in tehnik PM na učinkovitost EU
projektov
Ali uporaba metod in tehnik PM vpliva na učinkovito izvedbo EU projektov sem
preverjala z analizo korelacij.
Najprej sem ugotavljala povezanost med poznavanjem posameznih metod in tehnik ter
dodatnim strokovnim usposabljanjem (Priloga 7), kjer sem ugotovila, da sta spremenljivki
neznatno, negativno linearno povezani, kar pomeni, da če so se osebe dodatno
usposabljale, ne poznajo logičnega okvirja (r = -0,178), tehnike WBS (r = -0,178) ter
gantograma (r = -0,219). Na prvi pogled, je ugotovitev malo nesmiselna, lahko pa jo
komentiram s spoznavanjem, da usposabljanja za EU projekte v večini vključujejo vsebine,
kako pravilno in učinkovito pripraviti projektno prijavnico, ne oziroma slabše pa vključuje
teme s področja managementa PM in metod in tehnik PM. Podobna ugotovitev je tudi pri
povezanosti uporabe metod in tehnik ter dodatnim strokovnim usposabljanjem s področja
PM, kar prikazuje Priloga 9. Osebe, ki so usposabljale s področja PM ne uporabljajo WBS
(r = -0,255), uporabljajo pa lastno Micfosoft Excel tabelo (r = 0,178). Analiza korelacij je
tudi pokazala šibko linearno povezanost med poznavanjem mrežnega planiranja in
gantograma, tehnike WBS, CPM ter miselnega vzorca, šibko linearno povezanost med
poznavanjem logičnega okvirja in miselnega vzorca (glej Priloga 8).
Pri preverjanju povezanosti med poznavanjem in uporabo metod in tehnik PM ter stroški in
dodatnimi urami, pomembnejšega vpliva nisem ugotovila. Pri analizi torej ni prišlo do
bistvenih odstopanj stroškov in ur dela, za kar lahko iščemo vzroke ali v ohlapnih planih
(višje planirani stroški), ali v prilagajanju porabe sredstev v času izvedbe projekta, kar je
velikokrat rezultat zaradi nižjega sofinanciranja s strani razpisovalca ali nepriznavanju
določenih planiranih stroškov. Da uporaba metod in tehnik PM torej vpliva na učinkovito
izvedbo EU projektov (hipoteza H5) ne morem dokazati, saj je vzorec tistih, ki
61
uporabljajo posamezne metode in tehnike premajhen (le 22 % jih uporablja gantogram, 23
% WBS, 8 % CPM, miselni vzorec 34 %, mrežno planiranje 19 % ter logični okvir 37 %).
Zaradi neizrazitih korelacij, v nadalje nisem analizirala regresije.
Je pa analiza korelacij pokazala šibko povezanost med natančnim planiranjem stroškov in
časa s podražitvijo izvedbe projekta (Priloga 9). Iz tega bi lahko sklepali, da slabše, ko so
planirani stroški in terminski načrt projekta, večja je možnost, da se projekt na koncu
podraži. Analiza je tudi pokazala, da če uporabljajo metode in tehnike PM, po navadi ne
naredijo dodatnega operativnega plana (Priloga 11). Pri preverjanju odvisnosti med
spremembami in podražitvijo projekta (Priloga 11), sem ugotovila srednjo, pozitivno
linearno povezanost med spremenljivkama (r = 0,424), kar pomeni, da večji pojav
bistvenih sprememb podražijo projekt (se stroški povečajo). Neznatna pozitivna linearna
odvisnost je tudi med pojavom bistvenih sprememb in natančnim planiranjem stroškov, kar
lahko razložimo, da če ne določijo ciljev, tudi ne morejo določiti stroškov.
Hkrati sem ugotavljala povezanost tudi med različnimi vrstami programov/projektov ter
učinkovito izvedbo – stroški in dodatnimi urami (Priloga 12). Analiza je pokazala šibko,
negativno odvisnost (r = -0,236) med programi evropskega teritorialnega sodelovanja ter
podražitvijo projekta. Rezultat bi lahko povezali z razlago, da je program evropskega
teritorialnega sodelovanja dalj časa trajajoč program, ki se je izvajal tudi že v prejšnji
finančni perspektivi (kar posledično pomeni, da imajo organizacije več izkušenj iz
tovrstnih programov) in zajema širok obseg prijaviteljev (na program se lahko prijavijo
tako občine, gospodarski subjekti, NVO-ji ter druge institucije zasebnega ali javnega
prava). Pri analizi v katerih programih bolj uporabljajo metode in tehnike in pri katerih
manj (Priloga 14), sem ugotovila zanemarljivo, pozitivno linearno povezanost (r = 0,184),
med programom ESRR in metodo CPM ter šibko, pozitivno linearno povezanost (r =
0,263), z uporabo Micfosoft Excel tabele. Šibka, pozitivna povezanost (r = 202), je tudi pri
uporabi logičnega okvirja in projekti evropskih teritorialnih sodelovanj.
Pri analizi korelacij uporabe posameznih metod in tehnik PM in posameznih poslovnih
prvin (Priloga 13), je analiza pokazala le neznantno oz. šibko linearno povezanost uporabe
metod in tehnik ter projektnih tveganj. Uporaba tehnike WBS in logičnega okvirja
povečuje možnost pojavov tveganj oziroma pri projektih, kjer se tehnike ne uporabljajo se
možnost pojava projektnih tveganj zmanjšuje; korelacija je tu negativna in šibka.
Nepričakovano odvisnost spremenljivk lahko skušam pojasniti le z domnevo, da
anketiranci oziroma udeleženci EU projektov ne razumejo pojma projektno tveganje.
Slika 32 in Slika 33 prikazujeta analizo strinjanja anketirancev s hipotezo, da uporaba
metod in tehnik vpliva na uspešnost projekta oziroma bi z uporabo metod in tehnik lahko
izboljšali planiranje projekta ter posledično učinkoviteje izvedli EU projekt. Anketiranci v
večini (55 %) menijo, da bi uporaba metod in tehnik PM le včasih olajšala planiranje in
62
posledično pripomogla k večji učinkovitosti izvedbe. 25 % anketiranih potrjujejo hipotezo,
20 % pa se s hipotezo ne strinja. Premajhen vzorec je tudi v okviru odvisnih spremenljivk,
saj 63 % vprašanih projekte izpelje v okviru planiranih stroškov.
Slika 32: Uporaba metod in tehnik za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov
Zanimalo me je tudi mnenje anketirancev, s katerim ukrepom, bi najboljše izboljšali
izvedbo projekta (Slika 33). Kar 57 % oseb je mnenja, da je najboljši ukrep za izboljšanje
izvedbe projekta, izkušnje projektnega managerja in članov projektne ekipe. Da formalno
usposabljanje s področja PM vpliva na izboljšanje izvedbe projekta meni 17 % oseb, da
uporaba metod in tehnik izboljšala izvedbo projekta pa se strinja 15 % anketiranih. Med
drugimi odgovori sem med najpogostejšimi zasledila še pravočasno financiranje in večjo
disciplino države pri izplačevanju zahtevkov, osebno rastjo ter vestnim sodelovanjem vseh
projektih partnerjev.
Slika 33: Ukrepi za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov
63
3.5 Potrditev/zavrnitev hipotez in razprava
Hipoteza 1 (H1): Izvajalci EU projektov slabo poznajo metode in tehnike projektnega
managementa, se POTRDI. Raziskava je sicer pokazala, da se je 68 % anketiranih
strokovno izobraževalo iz področja PM, vendar izmed naštetih metod in tehnik zelo malo
poznajo metode in tehnike, ki bi jih po mojem mnenju moral poznati vsak projektih
manager, to so CPM, WBS in gantogram. Med najbolj poznanimi metodami in tehnikami
PM sta logični okvir in miselni vzorec. Vprašanje o poznavanju metod in tehnik je bilo
namenjeno vsem, tistim, ki so se usposabljali s področja PM in tistim, ki se niso dodatno
strokovno usposabljali. Mogoče bi bilo dobro ugotoviti delež poznavanja metod in tehnik
tistih, ki so se strokovno usposabljali in tako dobili tudi odgovor, ali so metode in tehnike
del usposabljanj in če da, katere se najpogosteje omenja na izobraževanjih.
Hipoteza 2 (H2): Metode in tehnike projektnega managementa se v praksi na
projektih sofinanciranih s strani EU ne uporabljajo pogosto. Izmed vseh metod in
tehnik projektnega managementa, se najpogosteje uporabljata WBS in gantogam.
Hipoteza se v prvem delu POTRDI, saj je raziskava pokazala relativno slabo uporabo
metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih s strani EU, predvsem tehnik mrežnega
planiranja, gantograma in metode CPM. Drugi del hipoteze se ZAVRNE, saj WBS in
ganotgram nista najpogosteje uporabljeni tehniki in metodi PM.
Hipoteza 3 (H3): Plani projektov so velikokrat površni in nenatančni, saj so narejeni
hitro, v časovni stiski, se POTRDI. Velikokrat, kar je potrdila tudi raziskava, so plani
projekta narejeni v časovni stiski. Podpisu pogodbe o sofinanciranju skoraj polovica
vprašanih (42,5 %) izdela nov ali dodaten natančen operativni plan z aktivnostmi, izvajalci
ter stroški.
Hipoteza 4 (H4): Plani projektov so velikokrat drugačni od dejanske izvedbe, zato je
pri izvedbi EU projektov veliko sprememb projekta, lahko POTRDIM LE DELNO.
V primeru manjših sprememb, kot so prerazporeditev finančnih sredstev znotraj postavk
projekta, zamenjava projektnega tima ali manjše vsebinske spremembe, hipotezo lahko
potrdim, saj je raziskava pokazala, da so manjše spremembe del skoraj vsakega EU
projekta kar v 31 %. V primeru večjih sprememb, pa hipoteze ne morem potrditi, saj je
raziskava pokazala, da skoraj polovica (44 %) anketiranih nima večjih sprememb na
projektu.
Hipoteza 5 (H5): Izvedba projektov bi bila učinkovitejša, če bi poznali in uporabljali
metode in tehnike projektnega managementa. Pomembnejšega vpliva uporabe metod in
tehnik na učinkovito izvedbo nisem odkrila. Hipoteze zaradi premajhnega vzorca, ki
uporabljajo posamezne metode in tehnike, ne morem NE POTRDITI NE ZAVREČI.
64
Raziskava o uporabi metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih iz EU, je pokazala
sicer dobro poznavanje in relativno dobro uporabo nekaterih metod in tehnik, vendar nizko
uporabo tehnike mrežnega planiranja, ki je po mojem mnenju, poleg tehnike WBS, ena
najuporabnejših in najprimernejših tehnik PM. Presenečena sem bila predvsem pri nizkem
odstotku (22 %) uporabe gantograma, enega temeljnih orodij za projektno planiranje in
spremljanje izvedbe.
Mogoče bi bilo v okviru dodatnih raziskav ali podobnih raziskovalnih nalogah ugotoviti
razloge za nizko uporabo metod in tehnik, kot je tehnika WBS, metoda CPM in tehnika
mrežnega planiranja (gantogram). Ali je mogoče iskati razloge v vsebinah izobraževanj, ki
dajo večji poudarek na projektni prijavi kot pa planiranju in izvedbi projekta.
Moje mnenje, ki izvira predvsem iz izkušenj dela na EU projektih je, da je mogoče iskati
razloge za nizko uporabo omenjenih metod in tehnik, tudi v tem, da razpisovalci javnih
razpisov ne zahtevajo ali priporočajo uporabo omenjenih metod in tehnik. Bolj so
naklonjeni metodi LFT oziroma logičnemu okvirju, kar je pokazal tudi višji odstotek (37
%) uporabe logičnega okvirja v raziskavi. Bojim pa se, da glede na to, da smo se večina z
logičnem okvirjem srečali pri projektih sofinanciranih s strani EU, da metode ne
razumemo v celoti in njeno uporabo, kot instrument za celovit, ciljem usmerjen sistem
planiranja, ne izkoriščamo v polni meri. Logični okvir je več kot smo matrika dimenzije 4
x 4, ki jo zahteva razpisovalec javnega poziva.
V magistrskem delu sicer nisem omenjala računalniških podpor, ki omogočajo uporabo
metod in tehnik na preprostejši način ter poznavanje in uporabe le teh tudi nisem preverjala
v empirični raziskavi, lahko pa predvidevam, da nizka uporaba zgoraj omenjenih metod in
tehnik, lahko izvira tudi iz poznavanja in uporabe računalniški aplikacij kot podpora ali
orodje za projektni management.
Značilne korelacije med uporabo metod in tehnik PM in učinkovito izvedbo EU projektov
sicer nisem odkrila, vendar pa sem vseeno mnenja, da metode in tehnike olajšajo delo na
projektih, kar posledično pomeni boljše planiranje, manj napak pri izvedbi, manj
sprememb ali časovna usklajenost in posledično nižji stroški celotnega projekta, vsi ti
dejavniki pa so dejavniki uspešnosti projekta. Mogoče bi bilo v nadaljnjih raziskavah
dobro spremeniti metodo raziskovanja uporabe metod in tehnik in njenega vpliva na
učinkovito izvedbo projekta. Zanimiva bi bila analiza določenega števila projektov ter
metoda osebnega intervjuja, kjer lahko natančneje zastavimo vprašanje oziroma ga z
anketirancem pokomentiramo. S to metodo se izognemo slabi interpretaciji odgovorov na
vprašanja, dvoumnemu razumevanju vprašanj in slabši odzivnosti ter doslednost pri
izpolnjevanju vprašalnika.
Metode in tehnike PM so bile razvite z namenom, da management projektov postane
natančnejše ter da si projektni managerji olajšajo planiranje, izvedbo in nadzor projektov.
65
Vse dokler metod in tehnik projektni managerji ne začnemo ustrezno uporabljati, nam
bodo le-te breme in dodatno delo. Z redno uporabo metod in tehnik ter seveda ustrezno
računalniško podporo, ki le to omogoča, lahko projektni management postane preprostejši,
definitivno pa natančnejši.
Da bi uporaba metod in tehnik, predvsem tehnike WBS-a ter mrežnega planiranja, pri
projektih postala vsakdanjik, pa je potrebno začeti spreminjati svoj način delovanja. Odreči
se papirju in kupu projektnih map, ki jih pri EU projektih ne primanjkuje ter začeti z
uporabo informacijskih orodij za management projektov.
Hkrati tudi predlagam, da bi uporabo metod in tehnik PM, spodbujale tudi državne in
evropske institucije, ki so nosilci ali tehnični sekretariati evropskih programov, kar pa
seveda pomeni dodatno usposobljenost iz PM evropskih in nacionalnih birokratov.
SKLEP
Po proučitvi strokovne literature sem spoznala, da je v stroki projektnega managementa še
precej nejasnosti in nedorečenih stvari. Že pri opredelitvah kaj je projekt, katere so faze
projekta in kaj so funkcije projektnega managementa, najdemo ogromno definicij in tez, ki
velikokrat nimajo enakega pomena ali so si celo nasprotujoče.
Prav tako sem ugotovila, da ni jasne definicije kaj so metode PM in kaj so tehnike. Tudi na
tem področju je zmeda, saj literatura ne navaja jasnih in primerljivih trditev. Tako je na
primer tehnika viharjenja možganov nekje opisana kot tehnika drugje kot metoda, besedi
tehnika in metoda pa se velikokrat uporabljata tudi kot sopomenki. V magistrskem delu
sem ugotavljala ločnico med metodo in tehniko, ni pa bil to namen magistrskega dela, zato
tudi nisem preučila vso možno literaturo na to temo. Res pa je tudi, da ni prav veliko
literature, ki bi jasno opredeljevala razliko med tehniko in metodo. V ta namen odpiram
razpravo za strokovnjake iz področja PM, da se na strokoven način jasno opredeli kaj je
tehnika in kaj metoda ter da se slednje mogoče ponazori tudi s primerom. Jaz sem v
magistrskem delu podala svoja spoznanja, primere in predloge imenovanja posameznih
metod in tehnik, ki izvirajo iz teoretično-analitičnega pregleda strokovne literature.
Empirična raziskava je pokazala, da projektni managerji in člani širše projektne ekipe, ki
delujejo na projektih sofinanciranih s strani EU, dobro poznajo nekatere metode in tehnike
PM, med njimi se na prve dve mesti uvrščata tehnika izdelave miselnega vzorca in metoda
logičnega okvirja. Poznavanje metod in tehnik, kot so tehnika mrežnega planiranja, metoda
CPM ali tehnika WBS, katerih uporabo v praksi zagovarjajo tudi številni avtorji, pa so
manj poznane metode in tehnike ter tudi manj uporabljene pri projektih sofinanciranih s
strani EU. Razlog za tak rezultat lahko izvira tudi iz neformalnih izobraževanj, saj imamo
v Sloveniji izobraževanja in celo certifikat »vodja EU projekta«, kjer je večji poudarek na
vsebinah kako je potrebno izdelati prijavo projekta, manj pa o samem planiranju in izvedbi
66
EU projekta. Dilema, ki se pojavlja, ki bi jo z nadaljnjimi podobnimi raziskavami lahko
preverili je, ali na omenjenih izobraževanjih udeležence seznanijo z gantogramom, kritično
potjo, WBS tehniko, itd.
Na podlagi raziskave, sem tudi ugotovila, da se EU projekte bolje planira in spremlja z
vidika stroškov, saj se tu pojavlja manj težav in manj odstopanj, slabše pa se projekte
planira in izvaja z vidika časa. Projekti ali aktivnosti velikokrat zamujajo, saj projektni
managerji velikokrat ne izdelajo podrobnih terminskih planov projekta. Zaradi površnega
planiranja prihaja pri EU projektih tudi do manjših sprememb in dejanska izvedba se
velikokrat razlikuje od planov.
Menim, da bi s pomočjo projektnih informacijskih sistemov, ki omogočajo uporabo orodij
za management projektov, planiranje EU projektov bilo natančnejše, še učinkovitejša pa bi
bila izvedba projekta, saj orodja zagotavljajo aktualne informacije o predvidenih in
dejansko doseženih stroških, o planiranih in doseženih rokih, o potrebnih in uporabljenih
virih. Orodje mora biti primerno za vse vrste projektov, omogočati reševanje čim večjega
obsega nalog ter beležiti informacije in potek dela (Kerin, 2006, str. 23). Vse to pa mora
seveda opraviti dotična oseba, ki mora imeti znanja in sposobnosti za delo z orodjem za
podporo projektnemu managementu. Le tako bo IS za podporo projektnemu managementu
predstavljal ustrezen nadomestek za pisno sledenje projektu in ustrezno orodje za večjo
uporabo metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih s strani EU.
67
LITERATURA IN VIRI
1. Australian Government, AusAID. (2005). AusGuideline 3.3: The Logical Framework
Approach. Najdeno 10. April 2012 na spletnem naslovu
http://www.ausaid.gov.au/ausguide/Documents/ausguideline3.3.pdf
2. Cencič, M. (2009). Kako poteka pedagoško raziskovanje – primer kvantitativne
empirične neeksperimentalne raziskave. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za
šolstvo.
3. Ciraj, A. M. (2007). Črpanje sredstev iz strukturnih skladov Evropske unije in
slovensko malo in srednje podjetništvo (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
4. Cleland, I. D. (1999). Project Management – Strategic design and implementation.
New York: McGraw-Hill.
5. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
6. Dobnik, J. (2004). Planiranje projektov in projekt priprave zastopstva za naravne
silirne dodatke (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
7. European Commission. (2002). Project Cycle Management Handbook. Freiburg:
Particip GmbH
8. Fišer, N. (2007). Analiza investicije v poslovno stanovanjski objekt (specialistično
delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
9. Gido, J., & Clements, P. J. (2003). Successful Project Management (2nd
ed.). Mason
(OH): South-Western, a division of Thomson Learning.
10. Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.
11. Hegazy, T., & Menesi, W. (2010). Critical Path Segments Scheduling Technique.
Journal of Construction Engineering and Management, 136(10), 1078–1085.
12. Heldman, K. (2003). Project Management JumpStart. Alameda (CA): Sybex Inc.
13. Horvat, S. (2008). Sofinanciranje projektov iz evropskih virov: primer turističnega
kompleksa Plavi horizont v Črni Gori (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
14. International Project Management Association. (2006). ICB IPMA Competence
Baseline Version 3.0. Nijkerk: International Project Management Association
15. Jeraj, I. (2010). Kontrola projektov na primeru podjetja Teleg-m d.o.o. (diplomsko
delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
16. Kerin, A. (2006). Projektni informacijski sistemi v okviru programa Slo-Cert (gradivo
za delavnico). Ljubljana: ZpmEduca.
17. Kerzner, H. (2003). Project management – A System to Approach to Planning,
Scheduling, and Controling (8th
ed.). New York: Wiley Publishing.
18. Kobal, J. (2006). Evropska finančna sredstva za slovenska podjetja. Ljubljana: Verlag
Dashöfer.
68
19. Kothari, C. R. (2004). Research metodology – Method and Techniques (2nd
ed.) New
Delhi: New Age International Publishers.
20. Krofic, M. (2009). Planiranje projektov z metodama CPM in PERT (diplomska
naloga). Ljubljana: Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo.
21. Lester, A. (2003). Project Planning and Control (4th
ed.). Burlington: Elisevier
Butterworth-Heinemann.
22. Lewis, C., & Evans, R. (2008). Mind mapping for a Business Advantage. Aleksandria:
American Society for Training & Development.
23. Lewis, J. P. (1995). Fundamentals of Project Management. AMACOM Books.
24. Maxwell C. J. (2003). 17 nespornih zakonov o skupinskem delu. Ljubljana:
Lisac&Lisac.
25. Milošević, D. Z. (2003). Project Management ToolBox: Tools and Techniques for
Practicing Project Manager. Hoboken (N.J.): John Wiley & Sons, Inc.
26. Nemec-Pečjak, M. (2006). Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo za
delavnico). Ljubljana: Združenje za projektni management.
27. Newell, N. W., & Grashina, M. N. (2004). The Project Management Question and
Answer. New York: Amacom.
28. Norwegian Agency for Development Cooperation. (1999). The Logical Framework
Approach (LFA): Handbook for objectives-oriented planning (4th
ed.). Najdeno 8.
marca 2012 na spletnem naslovu http://www.norad.no/en/tools-and-
publications/publications/publication?key=109408
29. Orbanič, J. (2008) Opredelitev pojmov, vsebine in pomen LT. Najdeno 5. maja 2012 na
spletnem naslovu http://egradiva.fl.uni-
mb.si/Logisticne_tehnologije/Opredelitev%20pojmov,%20vsebine%20in%20pomena
%20logisti%C4%8Dne%20tehnologije.pdf
30. Örtengren, K. (2004). The Logical Framework Approach – A summary of the theory
behind the LFA method. Stockholm: Swedish International Development Agency.
31. Patanakul, P., Iewwonogcharoen, B., & Milosevic, D. (2010). An emirical study on
the use of project management tools and techniques across project life-cycle and their
impact on project success. Journal of General Management, 35(3), 41–65.
32. Podatki o črpanju. Najdeno 5. maja 2012 na spletnem naslovu http://www.eu-
skladi.si/skladi/crpanje-evropskih-sredstev/podatki-o-crpanju.
33. Practical Concepts Incorporated. (1979). The Logical Framework – a manager guide
to a scientific approach to design & evaluation. Washington: Practical Concepts
Incorporated.
34. Project Managment Institute. (2004). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide) (3rd
ed.). Newtown Square: Project Management
Institute.
35. Razpisi.info. Najdeno 10. aprila 2012 na spletnem naslovu
http://www.razpisi.info/index?action=article&path=/advices/advices_advices
69
36. Rozman, R. (2002). Projektni management (gradivo za izbirni predmet). Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
37. Rozman, R., & Stare, A. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje projekta.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
38. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: GV Založba.
39. Schwalbe, K. (2008). An Introduction to Project Managment. Massachusetts: Cangage
Learning.
40. Semolič, B. (1999). SZPM – struktura znanj projektnega managementa. Ljubljana:
ZPM- slovensko združenje za projektni management.
41. Semolič, B. (2004). SZPM – struktura znanj projektnega managementa. Ljubljana:
Slovensko združenje za projektni management.
42. Semolič, B. (2006). Ekonomika projektov (prosojnice). Ljubljana: INova.
43. Shash, A., & Al-Abdullatif, A. M. (1993). A Survey of Planning and Controlling
Techniques used by Construction Contractors in Saudi Arabia. Cost Engineerign,
35(2), 19–23.
44. Slovenska akademija znanosti in umetnosti,
Znanstvenoraziskovalni center Slovenske akademije znanosti in umetnosti, &
Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU. (2000). Slovar slovenskega
knjižnega jezika (spletna izdaja). Najdeno dne 15. december 2011 na spletnem naslovu
http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html
45. Slovenska akademija znanosti in umetnosti,
Znanstvenoraziskovalni center Slovenske akademije znanosti in umetnosti, &
Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU. (2001). Slovar slovenskega
knjižnega jezika (spletna izdaja). Najdeno dne 15. december 2011 na spletnem naslovu
http://bos.zrc-sazu.si/sp2001.html
46. Stare, A. (2004). Koristi obvladovanja tveganj pri projektih. Ljubljana: Projektna
mreža Slovenije.
47. Stare, A. (2010). Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta. (doktorska disertacija).
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
48. Stare, A. (2011a) Projekt 35 – projektni management, najdeno 22. marec 2012 na
spletnem naslovu http://projektni-management.si/
49. Stare, A. (2011b). Projektni management – teorija in praksa. Ljubljana: Agencija
POTI d.o.o.
50. Šepec Jeršič, M. (2008). Priprava in vodenje projektov (PTT). Najdeno 8. junija 2012
na spletnem naslovu
http://www2.arnes.si/~recsi/Bovec/4_Priprava%20in%20vodenje%20projektov.pdf
51. Verhovnik, J., Filipič, L., Štern, B., & Zelenič, A. (2006). Pridobitev nepovratnih
sredstev iz strukturnih skladov EU. Maribor: Forum Media.
52. Verzuh, E. (2003). Portable MBA in Project Management. Hboken: Wiley Publishing.
53. Wostner, P. (2005). Kako do denarja EU. Ljubljana: GV Založba.
70
54. Wysocki, R. K. (2004). Project Management – Process Improvement. Norwood:
Artech Hause, Inc.
55. Wysocki, R. K., & McGary, R. (2003). Effective Project Management (3rd
ed.).
Indianapolis: Wiley Publishing.
56. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. (2009). Priročnik za upravljanje
projektov na področju zaposlovanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih oseb.
Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje.
57. Zore, L. (2002). Analiza stanja projektnega managementa v slovenskih podjetjih
(magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Slovar kratic ........................................................................................................ 1
Priloga 2: Slovar izrazov ..................................................................................................... 1
Priloga 3: Primer logičnega okvirja za potrebe prijave na EU projekt ............................... 2
Priloga 4: Vprašalnik ........................................................................................................... 3
Priloga 5: Frekvenčne porazdelitve ..................................................................................... 7
Priloga 6: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ter
strokovnim usposabljanjem in poznavanjem posameznih metod in tehnik PM
ter podražitvijo projekta .................................................................................... 16
Priloga 7: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ............ 17
Priloga 8: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik PM ter strokovnim
usposabljanjem in uporabo posameznih metod in tehnik PM ter podražitvijo
projekta ............................................................................................................. 17
Priloga 9: Analiza korelacij med podražitvijo projekta ter strokovnim usposabljanjem in
natančnim planiranjem projekta ....................................................................... 18
Priloga 10: Analiza korelacij med projektnimi spremembami ter dodatnimi stroški,
natančnim planiranjem...................................................................................... 19
Priloga 11: Analiza korelacij med različnim EU programi in podražitvijo projekta .......... 20
Priloga 12: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter
različnimi poslovnimi prvinami ........................................................................ 21
Priloga 13: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter različnimi
EU programi ..................................................................................................... 22
1
Priloga 1: Slovar kratic
Kratica Polno poimenovanje
PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
PMI Project managment Instutute
WBS Work Breakdown Structure
PBS Product Breakdown Structure
CBS Cost Breakdown Structure
RBS Resource Breakdown Structure
CPM Critical Path Method
LFM Logical Framework Method
PM Projektni managment
IPMA International Project Management
Assossiation
EVA Earned Value Technique
PERT Program Evaluation and Review
Technigue)
GERT Graphical Evaluation and Review
Technigue
SWOT Strenghts, weaknesses, opportunities and
threats analysis
RAC, RAM Responsibilitiy and competence matrix
CPS Critical Path Segments Mechanism
IS Informacijski sistem
Priloga 2: Slovar izrazov
Angleško Slovensko
Project management Institute (PMI) Inštitut za projektni management
Project management Projektni management
Milestone Mejnik
Work Breakdown Structure (WBS) Členitev projekta na aktivnosti
Product Breakdown Structure (PBS) Struktura proizvoda oz. vsebinska členitev
projekta
Organizational Breakdown Structure (OBS) Organizacijska členitev dela
Cost Breakdown Structure (CBS) Členitev stroškov projekta
Project Scope Obseg projekta
»se nadaljuje«
2
»nadaljevanje«
Angleško Slovensko
Kick of meeting Vzpostavitveni sestanek
Gantt chart Ganotgram
Logical Framework Approach (LFA) Metoda logičnega okvirja
Crtitical path method Metoda kritične poti
Mind Map Miselni vzorec, miselni zemljevid
Brainstorming Viharjenje možganov
Critical Path Segments Mechanism (CPS) Segmentna metoda kritične poti
Strenghts, weaknesses, opportunities and
threats analysis (SWOT)
Analiza prednosti, slabosti, priložnosti in
nevarnosti
Priloga 3: Primer logičnega okvirja za potrebe prijave na EU projekt
Logika za pobudo
Objektivno
preverljivi
kazalniki
realizacije
Viri informacij in
sredstva
preverjanja
Predvidevanja
Splošni
cilji
Kateri so splošni širši
cilji projekta?
Kateri so ključni
kazalniki, ki
se nanašajo na splošne
cilje?
Kateri viri informacij
so na voljo za
preverjanje po
kazalnikih?
Specifični
cilji
Katere specifične cilje
bo projekt dosegel in s
tem prispeval k
splošnim ciljem?
Kateri kazalniki jasno
prikažejo, da je bil
specifični cilj projekta
dosežen?
Kateri viri informacij
so že na voljo, ali se
jih lahko zbere?
Kakšne metode so
potrebne za pridobitev
teh informacij?
Kateri dejavniki in
pogoji so potrebni
za dosego ciljev, ki
pa so izven
koristnikove
odgovornosti?
(zunanji pogoji)
Katera tveganja je
potrebno
upoštevati?
Pričakovani
rezultati
Rezultati so proizvodi s
katerimi nameravamo
doseči specifični cilj.
Kateri so pričakovani
rezultati? (naštejte jih)
S katerimi kazalniki se
bo merilo, ali je
projekt dosegel in v
kakšni meri
predvidene rezultate in
učinke?
Kateri viri informacij
so na voljo za te
kazalnike?
Kateri so zunanji
pogoji, ki morajo
biti izpolnjeni, da
bodo pričakovani
rezultati doseženi v
predvidenem času?
Dejavnosti
Katere so ključne
dejavnosti, ki jih je
treba izvesti in v
katerem zaporedju, da
bodo pričakovani
rezultati doseženi?
(dejavnosti razvrstite
po rezultatih)
Sredstva:
Katera sredstva so
potrebna za izvedbo
teh dejavnosti: n.pr.
osebje, oprema,
usposabljanje, študije,
dobava, prostori za
delovanje, itd.
Kateri viri informacij
so na voljo o poteku
projekta?
Stroški: Kakšni so
projektni stroški?
Kako se delijo?
(razčlenitev v
finančnem načrtu
projekta)
Kateri predpogoji
so nujni za pričetek
projekta? Kateri
pogoji izven
koristnikovega
neposrednega
nadzora morajo
biti izpolnjeni za
izvedbo
načrtovanih
dejavnosti?
Vir: http://www.rec-lj.si/projekti/Phare_bd/dokumenti/razpis/Logicni_okvir.xls, 2012.
3
Priloga 4: Vprašalnik
VPRAŠALNIK: UPORABA METOD IN TEHNIK
Spoštovani projektni managerji, projektne managerke!
Sem študentka bolonjskega magistrskega študija na Ekonomski fakulteti in v okviru magistrske
naloge, ki jo izvajam pod mentorstvom dr. Aljaža Stareta, raziskujem uporabo metod in tehnik
projektnega managementa pri projektih sofinanciranih s strani EU.
Cilj magistrske naloge je analizirati stanje v Sloveniji, torej ugotoviti uporabo orodij in tehnik
snovanja in priprave EU projektov. Na podlagi rezultatov bom oblikovala oceno stanja in podala
predloge izboljšav, s katerimi bodo organizacije lahko bolje planirane EU projekte ter posledično
učinkoviteje izvajale EU projekte.
Zavedam se, da izpolnjevanje vprašalnikov ni preveč zabavno opravilo in da smo v stiski s
časom, a vseeno upam, da se boste moji prošnji odzvali in našli nekaj minut časa za
izpolnitev vprašalnika. Vsem sodelujočim pri anketi bom posredovala Analizo rezultatov ankete
in link na magistrsko nalogo, kjer si boste lahko prebrali več o praktični uporabi metod in tehnik
PM pri planiranju EU projektov.
Prosim, če si vzamete nekaj minut in s klikom na Naslednja stran pričnete z izpolnjevanjem
ankete. Anketo lahko izpolnite do junija 2012.
Hvala za vaše sodelovanje !
Maja Mahne
Q1 - 1. Organizacijska oblika vaše organizacije:
neprofiten zasebni zavod
neprofiten javni zavod
družba z omejeno odgovornostjo – d.o.o.
delniška družba – d.d.
samostojni podjetnik posameznik
Drugo:
Q2 - 2. Na katerem področju deluje vaša organizacija?
izobraževanje
raziskave in razvoj
4
okolje
storitvena dejavnost
proizvodnja
Drugo:
Q3 - 3. Vaša najpogostejša vloga/funkcija na projektu?
projektni manager (vodja projekta)
koordinator projekta
član projektnega tima
naročnik
projektna pisarna
Drugo:
Q4 - 4. Ali ste za delo na projektih dodatno strokovno usposabljali (npr. certificiranje, seminarji, delavnice,
šolanje, ...) ?
da
ne
Q5 - 5. V okviru katerih CENTRALIZIRANIH evropskih programov vaša organizacija najpogosteje izvaja
oz. je že izvajala projekte?
na CENTRALIZIRAN program se še nismo prijavili
projekti izobraževanja in usposabljanja – Life long learning (Leonardo da Vinci, Grundtvig, Erasmus,
Comenius)
projekti inovacij, raziskav in razvoja in konkurenčnosti (7. okvirni prgram, CIP, Eureka, ...)
projekti za mlade (Youth in Action, drugi, ...)
okolje in kultura (Life +, Cultura, ...)
transport (Marco Polo, ...)
Drugo:
Q6 - 6. V okviru katerih DECENTRALIZIRANIH EU programov vaša organizacija najpogosteje izvaja oz.
je že izvajala projekte?
na DECENTRALIZIRAN program se še nismo prijavili
Evropski sklad za regionalni razvoj – ESRR (OP krepitve regionalnih razvojnih potencialov, OP razvoja
okoljske in prometne infrastrukture)
Evropski socialni sklad – ESS (npr: Absolvent – aktiviraj in zaposli se, Z roko v roki, Mladi raziskovalci
iz gospodarstva, e-VEM, e- Zdravje, ...)
kohezijski sklad (okoljski projekti, projekti prometne infrastrukture)
evropsko teritorialno sodelovanje (čezmejni operativni programi, transnacionalno sodelovanje,
5
medregionanalno sodelovanje)
Drugo:
Q7 - 7. Ali vam pri prijavi na javni razpis in izdelavi projektne prijave kdaj zmanjkuje časa in je plan zaradi
tega izdelan v naglici, nepopolno ali pomanjkljivo?
da, velikokrat
le redko
skoraj nikoli
Q8 - 8. Kako natančno časovno planirate EU projekt?
izdelamo podroben plan aktivnosti in izvajalcev
izdelamo okvirni terminski plan z izvajalci
planiramo faze/del.sklope aktivnosti projekta
določimo le začetni in končni datum
Q9 - 9. Kako natančno planirate stroške projekta?
planiramo stroške po posameznih aktivnostih in vrstah stroškov (delo, storitve, material, oprema,
posredni stroški, ..)
planiramo stroške po sklopih aktivnosti oz. kot zahteva razpisna dokumentacija
planiramo skupne stroške po sklopih aktivnosti
ocenimo le končne skupne stroške
Q10 - 10. Ali pri pripravi projekta uporabljate metode ali tehnike projektnega managmenta?
da
ne
Q11 - 11. Katere izmed spodaj naštetih metod in tehnik poznate?
gantogram
WBS – strukturirana členitev dela
CPM – metoda kritične poti
miselni vzorec
mrežno planiranje (mrežni diagram)
logični okvir
nobene izmed naštetih
6
Q12 - 12. Katere metode in tehnike pri pripravi projekta najpogosteje uporabljate?
gantogram
strukturirana členitev dela oz. WBS (angl. Work Breakdown Structure)
metoda kritične poti - CPM (angl. Critical Path Method)
miselni vzorec
mrežno planiranje (mrežni diagram)
logični okvir
lastna Excel tabela
metod in tehnik ne uporabljamo
Drugo:
Q13 - 13. V primeru, kadar je EU projekt potrjen, ali po podpisu pogodbe o sofinanciranju izdelate dodaten,
poseben operativni plan oz. akcijski plan, kjer natančneje opredelite kdaj, kaj, kdo, kako, zakaj, ... ali je
izvedba prepuščena improvizaciji in vsakotedenskemu planiranju?
posebnega plana ne izdelamo, sledimo planu v projektni prijavi
posebnega plana ne naredimo, delamo ga sproti (vsakotedensko planiranje)
da, a naredimo le grob operativni plan (sklopi aktivnosti)
da, naredimo natančen operativni plan (aktivnosti, izvajalci, stroški)
Q14 - 14. Kolikokrat se vam zgodi, da pride do bistvenih sprememb projekta (spremembe ciljev, rezultatov,
celotne vrednosti projekta ali spremembe projektnega partnerja)?
večjih sprememb na projektih nimamo skoraj nikoli
pri približno 10 % projektov
pri približno 10-25 % projektov
pri približno 25-50 % projektov
večje spremembe so del skoraj vsakega projekta (nad 50 %)
Q15 - 15. Kolikokrat na EU projektih pride do manjših sprememb (prerazporeditev finančnih sredstev,
zamenjava članov projektnega tima, manjše vsebinske spremembe, ...)
manjših sprememb nimamo
pri okoli 10 % projektov
pri približno 10-25 % projektov
pri približno 25-50 %
manjše spremembe so del skoraj vsakega projekta (nad 50 %)
Q16 - 16. Ali lahko ocenite koliko dodatnih ur ali dodatnega dela (več ur/dela od plana) ste v povprečju
porabili na EU projektih ?
7
nič ali skoraj nič
okoli 10 % več od planiranega
med 10-25 % dodatnih ur oz. dela
med 25-50 % dodatnih ur oz. dela
nad 50 %
Q17 - 17. Ali lahko ocenite v povprečju za koliko % se vam EU projekt-i v izvedbi podražili glede na
načrtovano?
izpeljani so v okviru planiranih stroškov
porabimo do 10 % več sredstev
porabimo od 10 do 25 % več sredstev
porabimo od 25 do 50 % več sredstev
porabimo nad 50 % dodatnih sredstev
Q18 - 18. Lahko ocenite, katera poslovna prvina vam pri projektih povzroča največ težav?
čas – projekt velikokrat zamuja
finance – projekt se velikokrat podraži
viri – po navadi imamo težave z planiranjem in pridobivanjem ustreznih virov (ljudje, delovna sredstva,
fin. viri)
tveganja – pri izvajanju velikokrat naletimo na nepričakovane dogodke
Q19 - 19. Menite, da bi vam (večja) uporaba metod in tehik PM olajšala planiranje in pripomogla k večji
učinkovitosti izvedbe EU projekta?
da
včasih
ne
Q20 - 20. S katerim ukrepom menite, da bi najbolje izboljšali izvedbo projekta?
z uporabo metod in tehnik pri pripravi projekta
z formalnim usposabljanjem iz področja projektnega managmenta
z izkušnjami
Drugo:
Priloga 5: Frekvenčne porazdelitve
Q1 1. Organizacijska oblika vaše organizacije:
8
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (neprofiten zasebni zavod) 27 20 % 20 % 20 %
2 (neprofiten javni zavod) 42 32 % 32 % 52 %
3 (družba z omejeno odgovornostjo - d.o.o.) 19 14 % 14 % 66 %
4 (delniška družba - d.d.) 1 1 % 1 % 67 %
5 (samostojni podjetnik posameznik) 5 4 % 4 % 71 %
6 (Drugo:) 39 29 % 29 % 100 %
Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %
Q2 2. Na katerem področju deluje vaša organizacija?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (izobraževanje) 31 23 % 23 % 23 %
2 (raziskave in razvoj) 17 13 % 13 % 36 %
3 (okolje) 15 11 % 11 % 47 %
4 (storitvena dejavnost) 25 19 % 19 % 66 %
5 (proizvodnja) 4 3 % 3 % 69 %
6 (Drugo:) 41 31 % 31 % 100 %
Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %
Q3 3. Vaša najpogostejša vloga/funkcija na projektu?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (projektni manager (vodja projekta)) 66 50 % 50 % 50 %
2 (koordinator projekta) 29 22 % 22 % 71 %
3 (član projektnega tima) 19 14 % 14 % 86 %
4 (naročnik) 6 5 % 5 % 90 %
5 (projektna pisarna) 10 8 % 8 % 98 %
6 (Drugo:) 3 2 % 2 % 100 %
Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %
Q4 4. Ali ste ste za delo na projektih dodatno strokovno usposabljali (npr. certificiranje, seminarji, delavnice,
šolanje,...) ?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (da) 90 68 % 68 % 68 %
9
2 (ne) 43 32 % 32 % 100 %
Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %
Q5 5. V okviru katerih CENTRALIZIRANIH evropskih programov vaša organizacija najpogosteje izvaja
oz. je že izvajala projekte?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
Q5a na CENTRALIZIRAN program se še nismo
prijavili
0 95 71 % 73 % 73 %
1 36 27 % 27 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q5b
projekti izobraževanja in usposabljanja - Life
long learning (Leonardo da Vinci, Grundtvig,
Erasmus, Comenius)
0 71 53 % 54 % 54 %
1 60 45 % 46 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q5c
projekti inovacij, raziskav in razvoja in
konkurenčnosti (7. okvirni prgram, CIP,
Eureka,...)
0 98 74 % 75 % 75 %
1 33 25 % 25 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q5d projekti za mlade (Youth in Action, drugi,...)
0 114 86 % 87 % 87 %
1 17 13 % 13 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q5e okolje in kultura (Life +, Cultura,...)
0 98 74 % 75 % 75 %
1 33 25 % 25 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q5f transport (Marco Polo,...)
0 131 98 % 100 % 100 %
1 0 0 % 0 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q5g Drugo:
0 121 91 % 92 % 92 %
10
1 10 8 % 8 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q6 6. V okviru katerih DECENTRALIZIRANIH EU programov vaša organizacija najpogosteje izvaja oz. je
že izvajala projekte?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
Q6a na DECENTRALIZIRAN program se še
nismo prijavili
0 123 92 % 94 % 94 %
1 8 6 % 6 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q6b
Evropski sklad za regionalni razvoj - ESRR
(OP krepitve regionalnih razvojnih potencialov,
OP razvoja okoljske in prometne infrastrukture)
0 53 40 % 40 % 40 %
1 78 59 % 60 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q6c
Evropski socialni sklad - ESS (npr: Absolvent
- aktiviraj in zaposli se, Z roko v roki, Mladi
raziskovalci iz gospodarstva, e-VEM, e-
Zdravje,...)
0 67 50 % 51 % 51 %
1 64 48 % 49 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q6d kohezijski sklad (okoljski projekti, projekti
prometne infrastrukture)
0 93 70 % 71 % 71 %
1 38 29 % 29 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q6e
evropsko teritorialno sodelovanje (čezmejni
operativni programi, transnacionalno
sodelovanje, medregionanalno sodelovanje)
0 70 53 % 53 % 53 %
1 61 46 % 47 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q6f Drugo:
0 128 96 % 98 % 98 %
11
1 3 2 % 2 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q7 7. Ali vam pri prijavi na javni razpis in izdelavi projektne prijave kdaj zmanjkuje časa in je plan zaradi
tega izdelan v naglici, nepopolno ali pomanjkljivo?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (da, velikokrat) 49 37 % 37 % 37 %
2 (le redko) 62 47 % 47 % 85 %
3 (skoraj nikoli) 20 15 % 15 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q8 8. Kako natančno časovno planirate EU projekt?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (izdelamo podroben plan aktivnosti in izvajalcev) 48 36 % 37 % 37 %
2 (izdelamo okvirni terminski plan z izvajalci) 47 35 % 36 % 73 %
3 (planiramo faze/del.sklope aktivnosti projekta) 33 25 % 25 % 98 %
4 (določimo le začetni in končni datum) 3 2 % 2 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q9 9. Kako natančno planirate stroške projekta?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (planiramo stroške po posameznih aktivnostih in
vrstah stroškov (delo, storitve, material, oprema,
posredni str.,..))
70 53 % 53 % 53 %
2 (planiramo stroške po sklopih aktivnosti oz. kot
zahteva razpisna dokumentacija) 56 42 % 43 % 96 %
3 (planiramo skupne stroške po sklopih aktivnosti) 3 2 % 2 % 98 %
4 (ocenimo le končne skupne stroške) 2 2 % 2 % 100 %
Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %
Q10 10. Ali pri pripravi projekta uporabljate metode ali tehnike projektnega managmenta?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (da) 88 66 % 69 % 69 %
2 (ne) 39 29 % 31 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
12
Q11 11. Katere izmed spodaj naštetih metod in tehnik poznate?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
Q11a gantogram
0 73 55 % 57 % 57 %
1 54 41 % 43 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q11b WBS - strukturirana členitev dela
0 87 65 % 69 % 69 %
1 40 30 % 31 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q11c CPM - metoda kritične poti
0 100 75 % 79 % 79 %
1 27 20 % 21 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q11d miselni vzorec
0 46 35 % 36 % 36 %
1 81 61 % 64 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q11e mrežno planiranje (mrežni diagram)
0 64 48 % 50 % 50 %
1 63 47 % 50 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q11f logični okvir
0 58 44 % 46 % 46 %
1 69 52 % 54 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q11g nobene izmed naštetih
0 110 83 % 87 % 87 %
1 17 13 % 13 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
13
Q12 12. Katere metode in tehnike pri pripravi projekta najpogosteje uporabljate?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
Q12a gantogram
0 99 74 % 78 % 78 %
1 28 21 % 22 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12b strukturirana členitev dela oz. WBS (angl. Work
Breakdown Structure)
0 98 74 % 77 % 77 %
1 29 22 % 23 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12c metoda kritične poti - CPM (angl. Critical Path
Method)
0 117 88 % 92 % 92 %
1 10 8 % 8 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12d miselni vzorec
0 84 63 % 66 % 66 %
1 43 32 % 34 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12e mrežno planiranje (mrežni diagram)
0 103 77 % 81 % 81 %
1 24 18 % 19 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12f logični okvir
0 80 60 % 63 % 63 %
1 47 35 % 37 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12g lastna excel tabela
0 40 30 % 31 % 31 %
1 87 65 % 69 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12h metod in tehnik ne uporabljamo
0 88 66 % 69 % 69 %
14
1 39 29 % 31 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q12i Drugo:
0 124 93 % 98 % 98 %
1 3 2 % 2 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q13
13. V primeru, kadar je EU projekt potrjen, ali po podpisu pogodbe o sofinanciranju izdelate dodaten,
poseben operativni plan oz. akcijski plan, kjer natančneje opredelite kdaj, kaj, kdo, kako, zakaj,... ali je
izvedba prepušena improvizaciji in vsakotedenskemu planiranju?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (posebnega plana ne izdelamo, sledimo planu v
projektni prijavi) 34 26 % 27 % 27 %
2 (posebnega plana ne naredimo, delamo ga sproti
(vsakotedensko planiranje)) 9 7 % 7 % 34 %
3 (da, a naredimo le grob operativni plan (sklopi
aktivnosti)) 30 23 % 24 % 57 %
4 (da, naredimo natančen operativni plan (aktivnosti,
izvajalci, stroški)) 54 41 % 43 % 100 %
Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %
Q14 14. Kolikokrat se vam zgodi, da pride do bistvenih sprememb projekta (spremembe ciljev, rezultatov,
celotne vrednosti projekta ali spremembe projektnega partnerja)?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (večjih sprememb na projektih nimamo skoraj
nikoli) 55 41 % 44 % 44 %
2 (pri približno 10% projektov) 29 22 % 23 % 68 %
3 (pri približno 10-25% projektov) 27 20 % 22 % 90 %
4 (pri približno 25-50% projektov ) 9 7 % 7 % 97 %
5 (večje spremembe so del skoraj vsakega projekta
(nad 50%)) 4 3 % 3 % 100 %
Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %
Q15 15. Kolikokrat na EU projektih pride do manjših sprememb (prerazporeditev finančnih sredstev,
zamenjava članov projektnega tima, manjše vsebinske spremembe,...)
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (manjših sprememb nimamo) 4 3 % 3 % 3 %
2 (pri okoli 10% projektov) 37 28 % 30 % 33 %
3 (pri približno 10-25% projektov) 27 20 % 22 % 55 %
4 (pri približno 25-50%) 17 13 % 14 % 69 %
5 (manjše spremembe so del skoraj vsakega projekta
(nad 50%)) 39 29 % 31 % 100 %
Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %
15
Q16 16. Ali lahko ocenite koliko dodatnih ur ali dodatnega dela (več ur/dela od plana) ste v povprečju porabili
na EU projektih ?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (nič ali skoraj nič) 28 21 % 23 % 23 %
2 (okoli 10% več od planiranega) 38 29 % 31 % 53 %
3 (med 10-25% dodatnih ur oz. dela) 43 32 % 35 % 88 %
4 (med 25-50 % dodatnih ur oz. dela) 11 8 % 9 % 97 %
5 (nad 50%) 4 3 % 3 % 100 %
Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %
Q17 17. Ali lahko ocenite v povprečju za koliko % se vam EU projekt-i v izvedbi podražili glede na načrtovano?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (izpeljani so v okviru planiranih stroškov ) 78 59 % 63 % 63 %
2 (porabimo do 10% več sredstev) 32 24 % 26 % 89 %
3 (porabimo od 10 do 25% več sredstev) 11 8 % 9 % 98 %
4 (porabimo od 25 do 50% več sredstev) 1 1 % 1 % 98 %
5 (porabimo nad 50% dodatnih sredstev) 2 2 % 2 % 100 %
Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %
Q18 18. Lahko ocenite, katera poslovna prvina vam pri projektih povzroča največ težav?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (čas - projekt velikokrat zamuja) 37 28 % 30 % 30 %
2 (finance - projekt se velikokrat podraži) 13 10 % 11 % 41 %
3 (viri - po navadi imamo težave z planiranjem in
pridobivanjem ustreznih virov (ljudje, delovna
sredstva, fin. viri))
43 32 % 35 % 76 %
4 (tveganja - pri izvajanju velikokrat naletimo na
nepričakovane dogodke) 30 23 % 24 % 100 %
Veljavni Skupaj 123 92 % 100 %
Q19 19. Menite, da bi vam (večja) uporaba metod in tehik PM olajšala planiranje in pripomogla k večji
učinkovitosti izvedbe EU projekta?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (da) 31 23 % 25 % 25 %
2 (včasih) 68 51 % 55 % 80 %
3 (ne) 24 18 % 20 % 100 %
Veljavni Skupaj 123 92 % 100 %
16
Q20 20. S katerim ukrepom menite, da bi najbolje izboljšali izvedbo projekta?
Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa
1 (z uporabo metod in tehnik pri pripravi projekta) 19 14 % 15 % 15 %
2 (z formalnim usposabljanjem iz področja
projektnega managmenta) 21 16 % 17 % 33 %
3 (z izkušnjami) 70 53 % 57 % 89 %
4 (Drugo:) 13 10 % 11 % 100 %
Veljavni Skupaj 123 92 % 100 %
Priloga 6: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ter
strokovnim usposabljanjem in poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ter
podražitvijo projekta
16. Ali lahko
ocenite koliko
dodatnih ur ali
dodatnega dela
(več ur/dela od
plana) ste v
povprečju
porabili na EU
projektih ?
17. Ali lahko
ocenite v
povprečju za
koliko % se vam
EU projekt-i v
izvedbi podražili
glede na
načrtovano?
4. Ali ste se za
delo na
projektih
dodatno
strokovno
usposabljali?
4. Ali ste se za delo na
projektih dodatno strokovno
usposabljali ?
Pearson Correlation ,053 -,020 1
Sig. (2-tailed) ,555 ,822
N 124 124 133
11. katere metode in tehnike
PM poznate: gantogram
Pearson Correlation -,062 ,004 -,219*
Sig. (2-tailed) ,491 ,962 ,013
N 124 124 127
11. . katere metode in
tehnike PM poznate: WBS -
strukturirana členitev dela
Pearson Correlation ,010 -,052 -,178*
Sig. (2-tailed) ,913 ,567 ,045
N 124 124 127
11. . katere metode in
tehnike PM poznate: CPM -
metoda kritične poti
Pearson Correlation -,049 ,010 ,012
Sig. (2-tailed) ,587 ,908 ,896
N 124 124 127
11. . katere metode in
tehnike PM poznate: miselni
vzorec
Pearson Correlation ,154 ,063 -,145
Sig. (2-tailed) ,089 ,486 ,103
N 124 124 127
11. . katere metode in
tehnike PM poznate:
mrežno planiranje (mrežni
diagram)
Pearson Correlation ,077 ,040 ,022
Sig. (2-tailed) ,398 ,660 ,804
N 124 124 127
11. . katere metode in
tehnike PM poznate: logični
okvir
Pearson Correlation -,029 -,270** -,178
*
Sig. (2-tailed) ,746 ,002 ,045
N 124 124 127
11. . katere metode in
tehnike PM poznate:
nobene izmed naštetih
Pearson Correlation -,039 ,089 ,223*
Sig. (2-tailed) ,666 ,328 ,012
N 124 124 127
17
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Priloga 7: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM
11. katere
metode in
tehnike PM
poznate:
gantogram
11. katere
metode in
tehnike PM
poznate:
WBS
11. katere
metode in
tehnike PM
poznate:
CPM
11. katere
metode in
tehnike PM
poznate:
miselni
vzorec
11. . katere metode
in tehnike PM
poznate: mrežno
planiranje (mrežni
diagram)
Pearson
Correlation
,389** ,277
** ,331
** ,322
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,000 ,000
N 127 127 127 127
11. . katere metode
in tehnike PM
poznate: logični okvir
Pearson
Correlation
,117 ,111 ,129 ,230**
Sig. (2-tailed) ,190 ,213 ,149 ,009
N 127 127 127 127
11. . katere metode
in tehnike PM
poznate: nobene
izmed naštetih
Pearson
Correlation
-,338** -,267
** -,204
* -,522
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,021 ,000
N 127 127 127 127
Priloga 8: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik PM ter
strokovnim usposabljanjem in uporabo posameznih metod in tehnik PM ter
podražitvijo projekta
16. Ali lahko
ocenite koliko
dodatnih ur ali
dodatnega dela
(več ur/dela od
plana) ste v
povprečju
porabili na EU
projektih ?
17. Ali lahko
ocenite v
povprečju za
koliko % se vam
EU projekt-i v
izvedbi podražili
glede na
načrtovano?
4. Ali ste za
delo na
projektih
dodatno
strokovno
usposabljali?
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
gantogram
Pearson Correlation -,057 ,031 -,164
Sig. (2-tailed) ,527 ,731 ,065
N 124 124 127
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
strukturirana členitev dela
oz. WBS (angl. Work
Breakdown Structure)?
Pearson Correlation -,057 -,087 -,255**
Sig. (2-tailed) ,527 ,338 ,004
N 124 124 127
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
CPM (angl. Critical Path
Method)
Pearson Correlation -,101 -,088 ,048
Sig. (2-tailed) ,266 ,331 ,590
N 124 124 127
18
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
miselni vzorec
Pearson Correlation ,165 ,072 -,138
Sig. (2-tailed) ,068 ,429 ,121
N 124 124 127
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
mrežno planiranje (mrežni
diagram)
Pearson Correlation -,042 ,024 -,118
Sig. (2-tailed) ,643 ,792 ,186
N 124 124 127
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
logični okvir
Pearson Correlation ,071 -,013 -,111
Sig. (2-tailed) ,430 ,886 ,215
N 124 124 127
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
lastna excel tabela
Pearson Correlation ,041 -,076 ,178*
Sig. (2-tailed) ,654 ,404 ,045
N 124 124 127
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
metod in tehnik ne
uporabljamo
Pearson Correlation -,068 ,023 ,161
Sig. (2-tailed) ,452 ,799 ,071
N 124 124 127
12. Katere metode in
tehnike PM uporabljate:
Drugo:
Pearson Correlation ,092 -,037 -,107
Sig. (2-tailed) ,307 ,685 ,229
N 124 124 127
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Priloga 9: Analiza korelacij med podražitvijo projekta ter strokovnim
usposabljanjem in natančnim planiranjem projekta
7. Ali vam pri
prijavi na javni
razpis in
izdelavi
projektne
prijave kdaj
zmanjkuje časa
in je plan zaradi
tega izdelan v
naglici,
nepopolno ali
pomanjkljivo?
8. Kako
natančno
časovno
planirate EU
projekt?
9. Kako
natančno
planirate
stroške
projekta?
10. Ali pri
pripravi projekta
uporabljate
metode ali
tehnike
projektnega
managementa?
16. Ali lahko ocenite
koliko dodatnih ur ali
dodatnega dela (več
ur/dela od plana) ste v
povprečju porabili na
EU projektih ?
Pearson
Correlation
-,170 ,117 ,081 -,068
Sig. (2-tailed) ,059 ,196 ,372 ,452
N 124 124 124 124
17. Ali lahko ocenite v
povprečju za koliko %
se vam EU projekt-i v
izvedbi podražili glede
na načrtovano?
Pearson
Correlation
-,112 ,192* ,243
** ,023
Sig. (2-tailed) ,216 ,032 ,007 ,799
N 124 124 124 124
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
19
Priloga 10: Analiza korelacij med projektnimi spremembami ter dodatnimi stroški, natančnim planiranjem
16. Ali lahko
ocenite koliko
dodatnih ur ali
dodatnega dela
(več ur/dela od
plana) ste v
povprečju porabili
na EU projektih ?
17. Ali lahko
ocenite v
povprečju za
koliko % se vam
EU projekt-i v
izvedbi podražili
glede na
načrtovano?
7. Ali vam pri prijavi
na javni razpis in
izdelavi projektne
prijave kdaj
zmanjkuje časa in
je plan zaradi tega
izdelan v naglici,
nepopolno ali
pomanjkljivo?
8. Kako natančno
časovno planirate
EU projekt?
9. Kako
natančno
planirate
stroške
projekta?
10. Ali pri
pripravi
projekta
uporabljate
metode ali
tehnike
projektnega
managementa?
13. V primeru, kadar je EU projekt potrjen,
ali po podpisu pogodbe o sofinanciranju
izdelate dodaten, poseben operativni plan
oz. akcijski plan, kjer natančneje
opredelite kdaj, kaj, kdo, kako, zakaj, ...
Pearson
Correlation
,073 -,016 -,054 -,131 -,053 -,220*
Sig. (2-tailed) ,420 ,857 ,547 ,143 ,553 ,013
N 124 124 127 127 127 127
14. Kolikokrat se vam zgodi, da pride do
bistvenih sprememb projekta (spremembe
ciljev, rezultatov, celotne vrednosti
projekta ali spremembe projektnega
partnerja)?
Pearson
Correlation
,156 ,424**
-,079 ,069 ,184*
,069
Sig. (2-tailed) ,084 ,000 ,383 ,448 ,041 ,447
N 124 124 124 124 124 124
15. Kolikokrat na EU projektih pride do
manjših sprememb (prerazporeditev
finančnih sredstev, zamenjava ?lanov
projektnega tima, manj?e vsebinske
spremembe,...)
Pearson
Correlation
,080 ,067 -,026 -,009 ,060 -,032
Sig. (2-tailed) ,374 ,458 ,772 ,924 ,510 ,728
N 124 124 124 124 124 124
18. Lahko ocenite, katera poslovna prvina
vam pri projektih povzroča največ težav?
Pearson
Correlation
,107 -,011 ,014 -,089 ,014 -,158
Sig. (2-tailed) ,240 ,900 ,876 ,329 ,876 ,081
N 123 123 123 123 123 123
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
20
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Priloga 11: Analiza korelacij med različnim EU programi in podražitvijo projekta
16. Ali lahko
ocenite koliko
dodatnih ur ali
dodatnega dela
(več ur/dela od
plana) ste v
povprečju
porabili na EU
projektih ?
17. Ali lahko
ocenite v
povprečju za
koliko % se vam
EU projekt-i v
izvedbi podražili
glede na
načrtovano?
6. decentralizirani programi: na
DECENTRALIZIRAN program se še nismo
prijavili
Pearson Correlation ,042 ,057
Sig. (2-tailed) ,644 ,531
N 124 124
6. decentralizirani programi: Evropski sklad za
regionalni razvoj - ESRR (OP krepitve regionalnih
razvojnih potencialov, OP razvoja okoljske in
prometne infrastrukture)
Pearson Correlation ,040 -,015
Sig. (2-tailed) ,656 ,870
N 124 124
6. decentralizirani programi: Evropski socialni
sklad - ESS (npr: Absolvent - aktiviraj in zaposli
se, z roko v roki, mladi raziskovalci iz
gospodarstva, e-VEM, e- Zdravje, ...)
Pearson Correlation -,133 -,148
Sig. (2-tailed) ,141 ,101
N 124 124
6. decentralizirani programi: kohezijski sklad
(okoljski projekti, projekti prometne infrastrukture)
Pearson Correlation ,065 ,003
Sig. (2-tailed) ,473 ,975
N 124 124
6. decentralizirani programi: evropsko teritorialno
sodelovanje (čezmejni operativni programi,
transnacionalno sodelovanje, medregionalno
sodelovanje)
Pearson Correlation -,146 -,236**
Sig. (2-tailed) ,106 ,008
N 124 124
21
6. decentralizirani programi: Drugo: Pearson Correlation -,009 ,156
Sig. (2-tailed) ,917 ,084
N 124 124
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Priloga 12: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter različnimi poslovnimi prvinami
Q18zamuda Q18podražitev Q18viri Q18tveganja
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: gantogram
Pearson Correlation ,067 -,124 -,032 ,053
Sig. (2-tailed) ,464 ,173 ,725 ,561
N 123 123 123 123
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: strukturirana
členitev dela oz. WBS (angl.
Work Breakdown Structure)?
Pearson Correlation -,060 ,003 -,113 ,188*
Sig. (2-tailed) ,509 ,978 ,212 ,037
N 123 123 123 123
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: CPM (angl.
Critical Path Method)
Pearson Correlation -,008 -,084 ,041 ,024
Sig. (2-tailed) ,929 ,353 ,655 ,793
N 123 123 123 123
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: miselni vzorec
Pearson Correlation -,109 ,081 ,035 ,020
Sig. (2-tailed) ,230 ,375 ,704 ,823
N 123 123 123 123
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: mrežno
planiranje (mrežni diagram)
Pearson Correlation -,133 ,174 ,086 -,078
Sig. (2-tailed) ,143 ,054 ,346 ,390
N 123 123 123 123
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: logični okvir
Pearson Correlation -,005 -,107 -,120 ,216*
Sig. (2-tailed) ,956 ,238 ,185 ,017
N 123 123 123 123
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: lastna excel
tabela
Pearson Correlation -,125 ,121 ,097 -,061
Sig. (2-tailed) ,170 ,184 ,288 ,506
N 123 123 123 123
22
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate: metod in tehnik
ne uporabljamo
Pearson Correlation ,060 ,056 ,137 -,257**
Sig. (2-tailed) ,508 ,536 ,131 ,004
N 123 123 123 123
12. Katere metode in tehnike
PM uporabljate : Drugo:
Pearson Correlation ,126 -,054 -,005 -,090
Sig. (2-tailed) ,164 ,550 ,953 ,323
N 123 123 123 123
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Priloga 13: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter različnimi EU programi
6.
decentralizirani
programi : se še
nismo prijavili
6. decentralizirani
programi:
Evropski sklad za
regionalni razvoj
- ESRR (OP
krepitve
regionalnih
razvojnih
potencialov, OP
razvoja okoljske
in prometne
infrastrukture)
6. decentralizirani
programi:
Evropski socialni
sklad - ESS (npr:
Absolvent -
aktiviraj in zaposli
se, Z roko v roki,
Mladi raziskovalci
iz gospodarstva,
e-VEM, e-
Zdravje, ...)
6. decentralizirani
programi:
kohezijski sklad
(okoljski projekti,
projekti prometne
infrastrukture)
6. decentralizirani
programi:
evropsko
teritorialno
sodelovanje
(čezmejni
operativni
programi,
transnacionalno
sodelovanje,
medregionalno
sodelovanje)
6.
decentralizirani
programi: Drugo:
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate:
gantogram
Pearson
Correlation
,121 -,021 ,004 ,077 -,076 -,083
Sig. (2-tailed) ,175 ,817 ,963 ,389 ,393 ,355
N 127 127 127 127 127 127
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate:
strukturirana členitev
dela oz. WBS (angl.
Pearson
Correlation
,033 ,110 ,023 -,019 ,057 -,085
Sig. (2-tailed) ,713 ,220 ,797 ,836 ,521 ,344
N 127 127 127 127 127 127
23
Work Breakdown
Structure)?
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate: CPM
(angl. Critical Path
Method)
Pearson
Correlation
,057 ,184*
-,056 ,070 -,155 -,045
Sig. (2-tailed) ,521 ,038 ,530 ,435 ,082 ,612
N 127 127 127 127 127 127
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate: miselni
vzorec
Pearson
Correlation
,046 ,088 ,022 ,164 ,101 -,111
Sig. (2-tailed) ,608 ,324 ,804 ,066 ,259 ,213
N 127 127 127 127 127 127
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate: mrežno
planiranje (mrežni
diagram)
Pearson
Correlation
,148 -,089 -,036 -,044 ,034 -,075
Sig. (2-tailed) ,097 ,320 ,684 ,624 ,702 ,401
N 127 127 127 127 127 127
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate: logični
okvir
Pearson
Correlation
,029 -,025 ,153 ,011 ,202*
-,119
Sig. (2-tailed) ,744 ,780 ,086 ,902 ,023 ,182
N 127 127 127 127 127 127
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate: lastna
excel tabela
Pearson
Correlation
-,059 ,263**
-,005 ,174 ,190* -,229
**
Sig. (2-tailed) ,509 ,003 ,952 ,051 ,033 ,009
N 127 127 127 127 127 127
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate: metod in
tehnik ne uporabljamo
Pearson
Correlation
-,086 ,034 -,183* -,014 -,107 ,234
**
Sig. (2-tailed) ,336 ,707 ,040 ,879 ,232 ,008
N 127 127 127 127 127 127
12. Katere metode in
tehnike PM
uporabljate: Drugo:
Pearson
Correlation
,190* -,081 ,053 ,014 -,041 -,024
Sig. (2-tailed) ,033 ,363 ,553 ,873 ,648 ,787
N 127 127 127 127 127 127
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
24
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).