UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR
Magistrsko delo
Vloga voditeljstva v delu managerjev
The Role of Leadership in Managers Work
Kandidat: Tim Lubaj
Študijski program: Ekonomske in poslovne vede
Študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri
Mentor: dr. Vojko Potočan
Študijsko leto: 2013/ 2014
Maribor, junij 2014
POVZETEK
Preučevanje vodenja oziroma voditeljstva je od nekdaj zelo aktualna tema, saj je od
uspešnega vodstva odvisen uspeh celotne organizacije. Hkrati voditeljstvo predstavlja
tudi zelo kompleksno področje, ki še ni v celoti raziskano, in prav to ga dela še bolj
zanimivega.
Pomembnosti vloge voditeljstva v delu managerjev se zaveda vedno več podjetij. Za
podjetja je primarnega pomena zmožnost prilagajanja razmeram na trgu in
potencialnim odjemalcem, ključ do tega pa sta zagotovo učinkovito vodstvo in dobra
komunikacija na vseh ravneh. Eden izmed pomembnih faktorjev, ki vplivajo na
učinkovitost vodenja, so gotovo lastnosti oziroma vrednote vodij, ki jih zaposleni
prepoznavajo v obnašanju svojih nadrejenih. Zanimalo nas je, kakšen pogled imajo na
to ameriški in evropski managerji oziroma katere vrednote povezujejo z učinkovitimi
voditelji in člani tima ter ali prihaja do razlik med posameznimi evropskimi državami in
Združenimi državami Amerike.
V magistrskem delu so predstavljeni rezultati študije, ki raziskuje in primerja dojemanje
vrednot ameriških in evropskih managerjev, ki jih povezujemo z učinkovitimi voditelji
in člani timov v organizacijah. Predstavljeni rezultati raziskave se dotikajo treh
dimenzij, in sicer: primerjave dojemanja vrednot, povezanih z dominantnostjo in
podrejenostjo, primerjave dojemanja vrednot, ki temeljijo na prijaznosti, s tistimi, ki
temeljijo na neprijaznem obnašanju, ter primerjave vrednot, ki temeljijo na
sprejemanju oziroma nesprejemanju formalnih avtoritet.
Rezultati raziskave kažejo, da prihaja do določenih razlik v vseh treh dimenzijah,
predvsem med ZDA in Evropsko unijo. Ameriški managerji v nasprotju z evropskimi
npr. cenijo dominantnost v obnašanju članov tima bolj kot v obnašanju voditeljev, kar
kaže na manj hierarhične delovne modele v ZDA.
Ključne besede: vodenje, voditeljstvo, management, vrednote voditeljev, timsko delo.
ABSTRACT
Studying management or leadership has always been an interesting topic to tackle, for
on successful management depends the overall success of a particular organisation. It
is important to note that due to its complexity the studied topic has not been
thoroughly researched so far which, on the other hand, make it even more interesting.
More and more enterprises and organisations are aware of the importance of good
leadership being a part of managers’ work. Namely, it is of vital importance for every
enterprise to be able to adapt to changing market conditions and to potential
customers, which is only possible through efficient leadership and excellent
communication at all levels. One of important factors directly affecting successive
leadership encompasses values and characteristics of leaders by which they can be
recognised by their staff. We wanted to find out how the American and European
managers see this particular aspect and which values they associate with effective
leaders and team members, as well as if there are any differences between European
countries and the United States of America.
The present master work presents results taken from a study researching and
comparing the perception of values by the American and European managers who can
be considered effective leaders and team members. The results of the research
encompass three dimensions: a comparison of notion of values with regards to
domination and submissiveness; a comparison of values based on friendly and
unfriendly behaviour; and a comparison of values based on acceptance or non-
acceptance of established authority.
The research shows that there are differences among all three dimensions, especially
between the USA and the European Union. For example, the American managers,
contrary to their European peers, are more inclined to respect dominance among team
members and much less for leaders which clearly shows looser hierarchic working
models in the USA.
Key words: governance, leadership, management, leaders’ values, team work
i
KAZALO VSEBINE
1 UVOD .................................................................................................................... 1
1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................................... 1
1.2 Namen, cilji in hipoteze ................................................................................................................. 2
1.2.1 Namen ........................................................................................................................................ 2
1.2.2 Cilji .............................................................................................................................................. 2
1.2.3 Hipoteze ..................................................................................................................................... 3
1.3. Predpostavke in omejitve ........................................................................................................... 3
1.3.1 Predpostavke ............................................................................................................................. 3
1.3.2 Omejitve ..................................................................................................................................... 4
1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................................. 4
2 TEORETIČNA IZHODIŠČA ZA VODENJE V ORGANIZACIJAH ....................................... 6
2.1 Vodenje ....................................................................................................................................... 6
2.1.1 Opredelitev vodenja ................................................................................................................... 6
2.1.2 Ravni vodenja v organizacijah .................................................................................................... 7
2.1.3 Definicije vodenja ..................................................................................................................... 10
2.1.4 Naloge vodenja ........................................................................................................................ 11
2.1.5 Načela vodenja ......................................................................................................................... 13
2.2 Pristopi k vodenju ...................................................................................................................... 14
2.2.1 Tradicionalni pristopi k obravnavi vodenja ............................................................................. 15
2.2.2 Sodobni pristopi k vodenju v organizacijah .............................................................................. 17
2.2.3 Aplikativni pristopi k vodenju v organizacijah .......................................................................... 23
3 OBRAVNAVA RAZMERJA MED VLOGAMI VODITELJA IN MANAGERJA ................... 30
3.1 Značilnosti sodobnih vodij ......................................................................................................... 30
3.1.1 Vodja in njegov pomen za organizacije .................................................................................... 30
3.1.2 Lastnosti vodij .......................................................................................................................... 31
3.1.3 Vloga moči, vpliva in kontrole pri delovanju vodij ................................................................... 38
3.1.4 Razvoj sodobnega vodenja vodij .............................................................................................. 40
3.1.5 Razlogi za neuspešno vodenje.................................................................................................. 42
3.2 Potencial za vodenje .................................................................................................................. 43
4 OBRAVNAVA PRIMERA ŠTUDIJE .......................................................................... 46
4.1 Predstavitev raziskave ............................................................................................................... 46
4.2 Rezultati raziskave ..................................................................................................................... 50
4.3 Splošna razprava in obravnava rezultatov ................................................................................. 53
ii
5 SKLEP .................................................................................................................. 55
5.1 Temeljne ugotovitve .................................................................................................................. 55
5.2 Odprti problemi ......................................................................................................................... 56
6 VIRI IN LITERATURA ............................................................................................. 58
iii
KAZALO SLIK
Slika 1: Ravni vodenja oz. managementa..................................................................................................... 9
Slika 2: Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu .................................................................................. 16
Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat .................................................................................................................. 19
Slika 4: Blakov in Mountonov model vodenja – vedenjska mreža ............................................................. 25
Slika 5: Osnovni stil vodenja po Reddinu ................................................................................................... 26
Slika 6: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po Reddinu. .......................... 27
Slika 7: Model stilov vodenja Herseyja in Blancharda ............................................................................... 28
Slika 8: Lastnosti voditeljev ........................................................................................................................ 34
Slika 9: Ključne sestavine uspešnega managementa ................................................................................. 38
Slika 10: Vrste moči po Tannenbaumu ...................................................................................................... 39
Slika 11: Koraki odkrivanja umskega potenciala ........................................................................................ 45
KAZALO TABEL
Tabela 1: Determinante situacijskega pristopa po Tannenbaumu in Schmidtu ........................................ 17
Tabela 2: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu ................................................................ 24
Tabela 3: SYMLOG tipi vrednot za dojemanje učinkovitega članstva v skupinah ...................................... 50
Tabela 4: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote
dominantnosti v primerjavi z vrednotami podrejenosti ............................................................................ 52
Tabela 5: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote prijaznega
obnašanja v primerjavi z vrednotami neprijaznega obnašanja ................................................................. 52
Tabela 6: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote, ki temeljijo
na sprejemanju delovno usmerjenih formalnih avtoritet, v primerjavi z vrednotami, ki temeljijo na
nesprejemanju delovno usmerjenih formalnih avtoritet .......................................................................... 53
1
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
Kot je splošno znano, management predstavlja ustvarjalno reševanje problemov, ki
zajema načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje resursov oziroma
razpoložljivih virov za doseganje ciljev, vizije in poslanstva podjetja ali organizacije.
V magistrski nalogi se bomo podrobneje ukvarjali s funkcijo vodenja, ki v ožjem smislu
zajema usmerjanje, motiviranje in vplivanje na ljudi s ciljem, da bi ti dosegli čim boljše
rezultate ob čim manjši porabi energije.
O vodenju kot o managementu lahko govorimo takrat, kadar gre za zagotavljanje ciljev
organizacije, medtem ko o vodenju kot »leadershipu« govorimo, ko nekdo želi vplivati
na vedenje posameznika ali organizacije za doseganje ciljev organizacije oziroma
lastnih ciljev, za katere pa ni nujno, da so v skladu s cilji organizacije.
Spremembe v razvoju so bile in bodo venomer prisotne, pa naj gre za spremembe na
področju družbe, tehnologije, organizacije, metod vodenja podjetja ipd. Zaradi
sprememb v razvoju so se podjetja prisiljena spreminjati. Če želi podjetje obstati na
tržišču in biti uspešno z ekonomskega vidika, se mora spremembam v razvoju
prilagajati s tem, da prilagodi način vodenja in svojo organizacijo. Uspešnost le-tega je
v veliki meri odvisna od načina vodenja. Večina problemov v organizacijah je posledica
neprimernega oziroma slabega vodenja, zato so nujno potrebne spremembe na
omenjenem področju.
Prav spremembe v načinu vodenja so zelo kompleksne narave, saj zadevajo
sposobnost vodij v podjetju, da svoj način vodenja prilagajajo razmeram v podjetju ter
zunaj njega, kar pa ni lahko, navkljub vsemu znanju, ki ga imajo. Potrebne so izkušnje,
iznajdljivost v danem trenutku, občutek in morda še kaj, kar pa ni dano vsakomur. Prav
zato velja reklo, da je vodenje toliko umetnost kot poklic.
Kakovost vodenja oziroma voditeljstva v organizacijah je prav gotovo izrednega
pomena za zaposlene, njihovo zadovoljstvo, delovno vnemo in motivacijo ter na
splošno za pripadnost organizaciji, v kateri delajo, kar posledično pomeni boljše
poslovne rezultate oziroma povečanje poslovne uspešnosti podjetja. Zaradi tega se je
treba vedno znova truditi za izboljšanje sistema voditeljstva.
Oblikovanje in delovanje timov oz. timsko delo se je v zadnjih letih izkazalo za zelo
učinkovito v primerjavi z individualnim delom in pri tem je vloga voditeljev zagotovo
velika. Vloga voditeljev in članov timov pri doseganju rezultatov organizacije se
razlikuje od države do države in s pomočjo izbrane študije bomo skušali ugotoviti, kako
2
managerji iz Evrope in ZDA dojemajo učinkovito vodenje v izbranih državah Evropske
unije in ZDA oziroma natančneje, katere vrednote povezujejo z učinkovitim delom
voditeljev in katere z učinkovitim delom članov tima ter kakšne so razlike in podobnosti
med njimi.
1.2 Namen, cilji in hipoteze
1.2.1 Namen
V prvi fazi magistrskega dela želimo podrobneje preučiti teoretično podlago vodenja,
se pobližje spoznati z ravnmi, načeli, nalogami in pristopi k vodenju. Še posebej nas
zanimajo pristopi k vodenju, ki jih bomo v osnovi razdelili na: tradicionalne, sodobne
ter aplikativne. Znotraj teh so se razvile številne teorije in stili vodenja. Zanima nas,
kako so se ti stili v preteklosti razvijali, kateri so bolj učinkoviti in kateri manj ter katere
managerji oziroma vodje v podjetjih v praksi uporabljajo dandanes.
Obenem nas zanima, kakšen pomen ima vodja za podjetje oziroma organizacijo, katere
lastnosti oziroma vrednote potrebuje, da je lahko uspešen pri svojem delovanju, in
kakšni so razlogi za neuspešno vodenje, zato želimo preučiti tudi to področje. Najprej
bomo predstavili univerzalne lastnosti, ki jih potrebuje vsak vodja, nato pa bomo
podrobneje preučili pozitivne in negativne lastnosti vodij, ki jih avtorji omenjajo v
svojih delih. Negativne lastnosti vodij so zagotovo eden izmed pomembnejših
faktorjev, ki vplivajo na neustrezno vodenje podjetij. Slabo vodenje podjetij se danes
uvršča med glavne vzroke za neučinkovito poslovanje, stečaje in propad podjetij tako
pri nas kot v tujini, zato se nam zdi še toliko bolj pomembno, da spoznamo teoretično
ozadje, ki ga nato lahko povežemo s praktičnimi primeri.
Nadalje želimo preučiti problematiko načina vodenja v podjetjih in vlogo voditeljstva
ter pri tem ugotoviti, v koliki meri je ustreznost delovanja podjetja odvisna od načina
vodenja. To bomo skušali ugotoviti z analizo rezultatov študije, ki obravnava in
primerja vlogo voditeljstva oziroma vpliv različnih vrednot na učinkovitost voditeljev in
članov timov v Evropi in ZDA. Problematika vodenja podjetij je bila pri nas in po svetu
vedno aktualna in bo najverjetneje v prihodnosti še bolj pomembna, saj se vse več
podjetij sooča z vplivi globalne ekonomske krize ter posledično zmanjšanjem
ekonomske uspešnosti.
1.2.2 Cilji
Pri izdelavi magistrske naloge smo si postavili dva glavna cilja:
preučiti, kakšna je vloga voditeljstva pri delu managerjev;
preučiti, kakšna je vloga voditeljstva v poslovanju.
3
Za dosego izbranih ciljev bomo preučili in izpolnili naslednje delne cilje:
preučiti načine vodenja;
preučiti vpliv moči na vodenje;
preučiti definicijo, ki ustreza izrazu sodobni vodja;
preučiti razliko med sodobnim vodjem in vodjem v preteklosti;
preučiti pozitivne in negativne lastnosti voditeljev.
1.2.3 Hipoteze
Globalna ekonomska kriza ter vse večja konkurenca na trgu je managerje podjetij
prisilila v to, da neprestano prilagajajo svoj način vodenja trenutnim razmeram, se
trudijo biti učinkoviti vodje s ciljem in doseči čim boljšo ekonomsko uspešnost podjetja.
Seveda pa veliko managerjev ni kos tako zahtevni nalogi, zato dandanes v medijih
redno zasledimo informacije o slabem poslovanju podjetij, ki je posledica slabega
vodenja in nesposobnosti managerjev za izpolnjevanje določenih vlog.
Raziskovalna vprašanja, ki jih bomo v magistrskem delu obravnavali, so naslednja:
Voditeljstvo vpliva na delovanje managerjev.
Voditeljstvo vpliva na izbor načina vodenja.
Voditeljstvo vpliva na delovanje podjetij.
Način vodenja vpliva na delovanje podjetij.
Voditeljstvo vpliva na doseganje rezultatov tima.
1.3. Predpostavke in omejitve
1.3.1 Predpostavke
Predpostavljamo, da bo v prihodnosti stopnja pomembnosti učinkovitega vodenja
podjetij rastla, in sicer zaradi razlogov, ki smo jih omenili zgoraj, med katerimi moramo
prav gotovo izpostaviti veliko konkurenco na trgu. Managerji v podjetjih bodo morali
prilagajati svoj način vodenja in ga neprestano izboljševati, saj biti dober voditelj prav
gotovo ni lahka naloga. Do problemov pri vodenju velikokrat prihaja tudi zaradi slabe
komunikacije ali pomanjkanja le-te med zaposlenimi oziroma med različnimi ravnmi
managementa, kar lahko vodi do slabe izvedbe nalog. Vsak manager mora biti dober
odločevalec, manjkati mu ne sme niti samoiniciativnosti. Pogosto se dogaja, da ljudje
na ravni srednjega in operativnega managementa čakajo na ukaze vodij, kar sicer v
osnovi ni narobe. Nekateri ukazi pravzaprav morajo priti s strani vodstva, vendar pa
velikokrat s strani nižjega managementa prihaja do prekomernega strahospoštovanja
vodilnih, kar podrejene managerje postavlja v položaj, da preprosto čakajo na ukaze in
ne storijo ničesar, dokler ne dobijo jasnih navodil s strani najvišjega vodstva. To prav
gotovo ni voda na mlin vodjem in jim na nek način otežuje delo, saj morajo neprestano
»bdeti« nad zaposlenimi – več, kot bi bilo sicer potrebno. Obenem gre pričakovati, da
4
bodo tudi srednji in operativni managerji do neke mere avtonomni pri svojih
odločitvah. Uspešnost vodenja oziroma učinkovitost organizacije se lahko zmanjša,
kadar vodje izberejo stil vodenja, ki ne ustreza zadani nalogi, razmeram in situaciji, v
kateri se podjetje trenutno nahaja, kar je pogosta praksa v podjetjih pri nas in po svetu.
Neustrezen stil vodenja negativno vpliva na zaposlene in je pogosto vzrok za
nedokončanje zadanih nalog in ciljev ter posledično slabe poslovne rezultate.
1.3.2 Omejitve
Predvidevamo, da pri pisanju magistrske naloge ne bomo naleteli na večje ovire
oziroma omejitve, saj je na temo voditeljstva na voljo zelo veliko gradiva in spletnih
virov, s katerimi si bomo pomagali. Pridobili si bomo tako novejšo kot tudi nekoliko
starejšo literaturo, tako da bomo lahko primerjali trditve avtorjev.
Manjšo omejitev bi lahko predstavljalo preučevanje rezultatov raziskave, ki je v
angleškem jeziku in v kateri je veliko strokovnih izrazov, s katerimi se v preteklosti še
nismo srečali.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Magistrsko delo zajema obravnavo teoretičnih izhodišč ter empirični del, v katerem se
bomo ukvarjali z analizo študije, ki obravnava vpliv različnih vrednot na učinkovitost
voditeljev in članov timov v organizacijah. Veliko teoretičnega znanja na temo vodenja
oziroma voditeljstva smo pridobili že med predavanji na fakulteti, z izdelavo magistrske
naloge pa želimo ta znanja okrepiti in razširiti, saj bomo tako lažje razumeli primere iz
prakse.
Teoretična izhodišča bomo pridobili iz sekundarnih virov, tuje in slovenske strokovne
ter znanstvene literature na temo vodenja in voditeljstva.
Empirični del naloge zajema obravnavo študije, ki sta jo v letu 1998 izvedla Jean
Brittain Leaslie in Elen Van Velsor v okviru Centra za kreativno vodenje oziroma
voditeljstvo (Center for Creative Leadership) iz Severne Karoline. Študija predstavlja
rezultate raziskave, ki obravnava in primerja dojemanje učinkovitega voditeljstva v
Evropi in ZDA s strani različnih managerjev. Študija zajema rezultate treh raziskav, in
sicer:
dojemanje učinkovitega voditeljstva v državah Evropske unije in ZDA;
primerjava učinkovitih vodij s člani timov v državah Evropske unije in ZDA;
primerjava učinkovitega voditeljstva po državah Evropske unije.
V nalogi bomo uporabili deskriptivni in analitični pristop. Deskriptivni pristop bomo
uporabili predvsem v teoretičnem delu, v katerem bomo opredelili vodenje, teorije in
stile vodenja, njegove naloge ter načela.
5
Pri pisanju naloge si bomo pomagali tudi z deskriptivno ali opisno metodo, saj bomo
podatke zbrali z opazovanjem, v našem primeru bo to preučevanje analize študije, ki
obravnava dojemanje učinkovitega vodenja v državah Evropske unije in ZDA. S
pomočjo teoretičnih dejstev ter rezultatov študije bomo skušali pridobiti odgovore na
temeljna vprašanja, ki smo si jih zastavili na začetku naloge.
Pri pisanju naloge bomo uporabili tudi komparativno metodo, saj bomo v okviru
izbrane študije primerjali odgovore evropskih in ameriških managerjev ter določili
podobnosti in razlike med njimi.
Poleg deskriptivne in komparativne metode bomo uporabili še metodo kompilacije, saj
si bomo pomagali z literaturo različnih avtorjev in raziskovalcev ter si ob njihovih
spoznanjih, stališčih in rezultatih skušali ustvariti lastno mnenje oz. pogled na
voditeljstvo. Kot zadnjo bomo uporabili metodo sinteze, po kateri bomo podali svoje
lastno mnenje in zaključke na podlagi rezultatov raziskave.
6
2 TEORETIČNA IZHODIŠČA ZA VODENJE V
ORGANIZACIJAH
2.1 Vodenje
Preučevanje vodenja sega daleč v zgodovino in je aktualno še danes. Predstavlja zelo
kompleksno področje, o katerem je bilo napisanih mnogo obsežnih znanstvenih del,
vendar pa enotne opredelitve vodenja ni mogoče najti. Glavne vzroke za to je moč
iskati v kompleksnosti vodenja ter v tem, da vodenje preučujejo strokovnjaki z različnih
področij in znanstvenih ved (Kovač, Mayer Jesenko 2004, str. 11).
Zelo pomembna naloga današnje družbe je dobro razumevanje narave vodenja in
oblikovanje vodstvenih sposobnosti, saj je prav od vizije in sposobnosti vodij odvisen
uspeh ali propad organizacij, držav (Krause 1999).
Eno izmed temeljnih vprašanj, ki si ga postavlja vsak raziskovalec in praktik, se navezuje
na to, v kolikšni meri je ustreznost delovanja podjetja odvisna od načina vodenja.
Odgovor na to vprašanje je še posebej zanimiv za vodilne in druge delavce, ki
opravljajo delo, povezano z organiziranjem in vodenjem posla, ljudi. Do zdaj
raziskovalcem še ni uspelo priti do dna temu raziskovalnemu vprašanju, kar pomeni, da
se morajo vodilni delavci večkrat zanašati na izkušnje ali celo na lastno intuicijo
(Možina 1990, str. 5).
2.1.1 Opredelitev vodenja
Beseda manager je nastala v Benetkah okrog leta 1500. Izvira iz besede »mano«, kar
pomeni dlan. Manager torej »za roko« vodi ljudi, jih usmerja, pelje v pravo smer. To je
spretnost, umetnost oziroma praktična veščina, ki se je lahko naučimo in izboljšujemo
v praksi (Cimerman in drugi 2003, str. 10).
Management (Higgins 1991) »je ustvarjalno reševanje problemov, ki se nanašajo na
načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje razpoložljivih virov (resursov) za
doseganje ciljev, poslanstva in vizije razvoja podjetja«.
Vodenje, voditeljstvo (angleško »leadership«) je pomensko ožji pojem od
managementa.
Vodenje je funkcija managementa, ki jo lahko interpretiramo kot usmerjanje
sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje ter interakcijo v in med skupinami za
doseganje zastavljenih ciljev.
7
Vodenje je sestavni del managementa, ki vsebuje tiste elemente managementa, ki so
povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev.
Vodenje, poslovodenje, upravljanje, ravnanje in še drugi podobni pojmi nimajo povsem
jasne razlikovalne definicije (Možina 1994, str. 3). Ločimo jih po vsebinski specifičnosti,
ki jih sproti definiramo tako, da drugim lahko razložimo, na kaj trenutno mislimo.
Vodenje v ožjem smislu se nanaša na ljudi – na njihovo usmerjanje, motiviranje,
vplivanje, in to s ciljem, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjši porabi energije
in ob čim večjem osebnem zadovoljstvu. Namen vodenja je oblikovati vedenje
posameznika ali skupine pri doseganju delovnih in organizacijskih ciljev. V okviru
vodenja se velikokrat uporabljajo tudi svetovanje, informiranje, inštruiranje,
ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so pomembni tudi vzdušje, odnosi, kultura
dela in vedenje v organizaciji (Možina 1994, str. 4).
Če želimo celoviteje opredeliti razsežnosti vodenja, moramo najprej podrobno
analizirati poskuse razmejitve med managementom in vodenjem. Pri bolj natančni
opredelitvi vodenja se pojavi težava, saj ugotavljamo, da je vodenje kot proces
usmerjanja sodelavcev k doseganju ciljev precej podobno procesu managementa, ki ga
definiramo kot usmerjanje vseh organizacijskih resursov k postavljenim ciljem
organizacije. V procesu vodenja se prav tako pojavljajo elementi, kot so: planiranje,
nadzor itd.
V preteklosti so se številni strokovnjaki ukvarjali z ugotavljanjem razlik med
managementom in vodenjem. Tako denimo avtor Joseph Rost v svoji študiji navaja, da
prve razprave o razlikah med managementom in vodenjem segajo že v obdobje
znanstvenega managementa. Navaja avtorja Selznika, ki v svoji knjigi »Leadership in
Administration« prikaže razlike med managementom in vodenjem s pomočjo razlage
procesa odločanja v managementu (Rost 1991, str. 98).
2.1.2 Ravni vodenja v organizacijah
Dejavnost tistih zaposlenih, ki v organizacijah niso neposredni oziroma končni izvajalci
delovnih nalog, navadno označujemo kot vodenje, ravnanje, poslovodenje,
management itd. Lahko bi dejali, da so to vsi tisti, ki imajo v hierarhični organizaciji
podrejene in njihovo delo načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in kontrolirajo. O tej temi
je na voljo veliko strokovne literature, vendar se avtorji večinoma ne strinjajo o tem,
kaj so dejavnosti vodenja oz. managementa (Možina 1994, str. 8–11).
8
Kavčič meni, da je vzrokov za nesoglasja in različna pojmovanja več (Kavčič, 1991):
Velikost organizacije in število vodij
Organizacije imajo različno strukturo, razlikujejo se tudi po velikosti, zato je število
vodilnih različno, prav tako pa njihov delež med zaposlenimi. Raziskave so
pokazale, da se delež vodilnega osebja med zaposlenimi povečuje sorazmerno s
povečevanjem celotnega števila zaposlenih. V večjih organizacijah postaja
problematika koordinacije vedno bolj zapletena in zahteva več ljudi za zagotovitev
potrebne integracije. V majhnih organizacijah je običajno le en vodja, saj število
vseh zaposlenih ne presega kontrolnega razpona, medtem ko jih je v velikih
organizacijah veliko. Z vodenjem se ukvarjajo praktično vsi zaposleni na vseh
organizacijskih ravneh, izjema je le najnižja raven. Torej lahko ugotovimo, da so
vodilni strukturirani tako, kot je strukturirana organizacija. Visoka stopnja delitve
dela pomeni veliko število organizacijskih ravni ter veliko raznih vrst oziroma
stopenj vodij. Prav zaradi tega je delitev dela med vodji različna in dejavnosti vodij
ni mogoče enotno opredeliti.
Lastninska razmerja oziroma tip lastnine
V literaturi srečujemo na temo velike organizacije oznake za vodje na različnih
organizacijskih ravneh. Razlike v pristojnostih oziroma v stopnji oblasti ter v vsebini
dejavnosti nas privedejo do ločevanja vodij v tri skupine: odredbodajalci, vodilni in
delovodje ali poenostavljeno – višji, srednji in nižji vodilni delavci.
Odredbodajalci (»executives«, med katerimi je tudi glavni odredbodajalec ali oseba
na vrhu, tako imenovan CEO oziroma »Chief Executive Officer«), pravimo mu tudi
najvišji vodilni ali top management. Njihova primarna naloga je oblikovanje
strategije podjetja in glavnih potez strukture, kar pomeni predvsem oblikovanje in
predlaganje temeljnih odločitev v podjetju, ki zajemajo vprašanja, kaj proizvajati,
za katere trge, kam investirati ipd. Prav zaradi tega njihovo dejavnost pogosto
povezujemo z interesi lastnine. Če je podjetje v državni lasti, ima država
dominanten vpliv na ključne odločitve. Nasprotno pa je v primeru individualne
zasebne lastnine pomemben vpliv lastnika. Strateške odločitve močno posegajo v
interes lastnika, zato velja, da večja kot je anonimnost lastnine, tem bolj so
odredbodajalci ali najvišji vodilni pri načrtovanju in izvajanju strategije avtonomni.
Pri nas se za višje vodilne oziroma odredbodajalce uporablja izraz vodilni delavci,
med katere štejemo glavne direktorje, direktorje sektorjev, direktorje izdelkov in
storitev, direktorje projektov in programov itd., odvisno od strukture organizacije.
Srednji vodilni (»middle management«) delavci spadajo v skupino, ki obsega
srednjo organizacijsko raven, nad delovodji in pod najvišjimi vodilnimi, in katere
dejavnost je usmerjena predvsem k procesom in strukturam, ki bi organizaciji
9
omogočili doseganje kar največ ciljev. Podrejeni so najvišjim vodilnim. Strateške
odločitve prevajajo v operativne. Če delujejo v manjših enotah, je njihova
samostojnost večja, vendar so še vedno podrejeni.
V Sloveniji med srednje vodilne uvrščamo denimo vodje obratov in izmen, lahko
tudi vodje projektov in programov ipd. Seveda je to spet odvisno od strukture
organizacije.
Nižji vodilni (»low management«) so mojstri, delovodje itd., katerih glavna
dejavnost je prevajanje višjih odločitev v neposredno dejavnost najnižje
organizacijske ravni, neposrednih izvajalcev. Usmerjeni so predvsem k motivaciji
delavcev, k njihovi produktivnosti in medosebnim odnosom med izvajalci. Njihova
samostojnost je majhna, odvisnost od nadrejenih pa velika.
Slika 1: Ravni vodenja oz. managementa
vir: (Možina 1994, str. 10)
Na sliki 1 lahko vidimo grafično primerjavo med tradicionalno razporeditvijo, ki jo
prikazuje hierarhična piramida (levo), ter novejšo razporeditev, ki jo prikazuje
sploščena piramida (desno). Sploščena piramida kaže manjše razlike med ravnmi v
današnjem času oziramo večjo prepletenost vlog.
Lahko bi dejali, da je prednost navedene razdelitve vodilnih v tri skupine v tem, da
pojasni razlike v središču njihove dejavnosti. Te delitve pa ne moremo posplošiti,
saj so denimo v majhnih podjetjih te skupine veliko manj vidne kakor v velikih
oziroma jih praktično ni.
Organizacijska filozofija
Opredelitev funkcij in vlog vodilnih je ena glavnih sestavin organizacijske filozofije
oziroma teoretične podlage, na kateri je zgrajena organizacijska struktura. Klasična
organizacijska teorija pravi, da so za uspešnost organizacije odgovorni le vodilni
(Morgan 1986). V osemdesetih letih so se zgodile precejšnje spremembe v
razmišljanju, nekateri govorijo celo o »novem valu managementa« (Wood 1989), ki
višji
srednji
nižji managerji
višji
srednji
nižji managerji
10
naj bi pomenil konec jasne opredelitve vloge vodilnega in prehod k nekoliko bolj
okvirnim opredelitvam, katerih cilj je možnost sprotnega prilagajanja okoliščinam.
Iz dejavnosti vodilnih je odstranjeno politikantstvo, večji pomen dobiva nagnjenost
k akciji. Poudarja se usmerjenost k delovnim nalogam in skupinskemu delu.
Na podlagi uvajanja organizacijskih sprememb dobiva večji poudarek participacija
zaposlenih. Wood z analizo ugotavlja dve smeri teorije managementa: prva se
ukvarja predvsem s problemi moči in oblasti, pravimo ji tudi akademska, medtem
ko se druga ukvarja s problemi doseganja organizacijske učinkovitosti. Spremembe
v organizacijski filozofiji posledično pomenijo tudi spremembe v položaju in vlogah
vodilnih.
2.1.3 Definicije vodenja
V literaturi se pojavlja mnogo definicij vodenja, pomembnejše od teh bomo predstavili
v nadaljevanju.
Vodenje je proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti,
osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi, da bi
(vzajemno) dosegli (dogovorjene) cilje (Mayer 2003).
Bass pravi, da vodenje predstavlja proces vplivanja na delovanje skupine za doseganje
ciljev skupine ali organizacije (Bass 1981, str. 83).
Vodenje kot management obstaja zaradi zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko
se vodenje kot »leadership« pojavi vedno, ko nekdo želi vplivati na vedenje
posameznika ali skupine. Voditeljstvo kot koncept naj bi bilo eden od vitalnih vidikov
procesa vodenja kot managementa, ki vključuje tudi funkcije, kot so načrtovanje,
organiziranje, razdeljevanje in pogajanje (Dubrin 1984, str. 309).
»Leadership« je po mnenju številnih avtorjev sposobnost vplivanja na ljudi tako, da
razvijejo takšno obnašanje, ki je v prid neki organizaciji, oz. da pomaga pri izvajanju
podjetniške strategije in pri mobilizaciji zaposlenih, da se bodo borili proti skupnim
težavam (Kouzes in Posner 1995).
Hersey in Blanchard vodenje opredelita kot proces vplivanja na delovanje posameznika
ali skupine zaradi doseganja ciljev (Hersey, Blanchard 1982, str. 83).
Hemphill in Coons menita, da vodenje predstavlja vedenje posameznika, ki usmerja
dejavnosti skupine za doseganje skupnega cilja (Hemphill in Coons 1957, str. 7).
Vodenje je proces vplivanja na aktivnosti organizirane skupine, ki stremi k doseganju
ciljev (Rauch in Behling 1984, str. 46).
11
Vodenje je realizirano v procesu, s katerim en ali več posameznikov uspe v
prizadevanjih oz. poskusu, da oblikuje in opredeli realnost drugih (Smircich in Morgan
1982, str. 258).
O voditeljstvu govorimo takrat, kadar oseba mobilizira institucionalne, politične,
psihološke in druge vire z namenom izpolnjevanja motivov sledilcev/privržencev (Burns
1978, str. 18).
Pri voditeljstvu gre za izražanje vizije, ki uteleša vrednote, ter za ustvarjanje okolja, v
katerem se to vizijo lahko izpolni (Richards & Engle 1986, str. 206).
Voditeljstvo je sposobnost stopiti izven kulture za začetek evolucijskih procesov
sprememb, ki so bolj prilagodljive (Schein 1992, str. 2).
Voditeljstvo je proces, ki daje namen (smiselno pot) za kolektivni uspeh in obenem
določa, koliko vložka bo potrebnega za dosego namena (Drath & Palus 1994, str. 4).
2.1.4 Naloge vodenja
Bistvo vodenja je v uresničevanju ciljev organizacije s pomočjo dosegljivih virov in z
vplivanjem na socialne odnose v organizaciji (več o tem glej npr. Možina 1990, str. 15–
19).
»Vodenje je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali pri
doseganju cilja organizacije« (Možina 1990, str. 15). Vodilni delavci so pristojni, da
sprejmejo odločitve, ki se nanašajo na načrtovanje, izvedbo nalog in delovne rezultate.
Teoretiki, ki so preučevali področje vodenja (management), so si enotni glede sestavin
tega procesa (Lipovec 1987, str. 225–229):
načrtovanje in nadziranje, koordiniranje (kot vsebina celotnega procesa
vodenja);
organiziranje (vzpostavljanje razmerij med ljudmi ter oblikovanje
organizacijske strukture);
uveljavljanje (vodenje, motiviranje).
Načrtovanje
Načrtovanje oz. planiranje je zavestno določanje delovanja, ki izhaja iz predvidevanja
prihodnosti in obsega postavljanje ciljev poslovanja ter oblikovanje poslovne politike in
postopkov za njihovo uresničevanje. Dobro postavljanje ciljev je pomemben element
organizacijske učinkovitosti.
12
Cilji morajo (Greene, Adam, Ebert 1985, str. 267):
»izražati potrebe podjetja in biti povezani s potrebami članov podjetja;
biti jasni, razumljivi stvarni in konkretni;
ustrezati količinam in jih je treba pravočasno objaviti;
biti uresničljivi z običajnim prizadevanjem;
biti izraženi v obliki rezultata, odvisnega od dela, ne pa v obliki idealov in
vrednot.«
Pripravljanje izvajanja
Upravljalna funkcija pripravljanja predstavlja most med načrti in njihovo izvedbo.
Konkretizira odločitve, sprejete pri načrtovanju, ter organizira, koordinira in motivira
izvedbo delovnega procesa. Prav od ustrezne izvedbe teh aktivnosti je odvisno, ali
bodo delavci delali vsak zase ali usklajeno v timu. Posamezne dejavnosti morajo biti
izvedene skladno in brez konfliktov ter integrirano z vsemi ostalimi aktivnostmi v
organizaciji.
Nadziranje
V funkciji nadziranja se presoja pravilnost delovanja in odpravlja nepravilnosti. Za to so
potrebni kriteriji za presojanje pravilnosti, ki morajo biti oblikovani že pri načrtovanju
ciljev. Brez nadzora bi bilo načrtovanje in pripravljanje izvajanja veliko manj učinkovito.
Z ocenjevanjem doseženega je mogoče v doglednem času odkriti odstopanja od
načrtovanega in jih tudi odpraviti. Za nadziranje potrebujemo nadzorne informacije.
Organiziranje
To je dejavnost ciljnega usmerjanja odnosov, povezav med sestavinami v organizaciji
ter povezav z okoljem. Najprej se v procesu organiziranja postavi cilje, nato se opredeli
pot, ki omogoča doseganje zastavljenih ciljev, in na koncu se na osnovi tega oblikuje
organizacijske načrte, čemur sledi njihova uresničitev in vzdrževanje.
Koordiniranje
S koordiniranjem oziroma usklajevanjem uravnavamo soodvisne dejavnosti več ljudi,
organizacijskih enot ali organizacij, pri čemer ni nujno, da gre za skupen cilj, mora pa
biti omogočeno vsaj lažje doseganje posameznih ciljev. Bistvo koordiniranja je v
povezovanju in prilagajanju posameznih nalog, s čimer se zagotavlja smotrnost
delovanja.
Motiviranje
Je pomemben proces v upravljalni funkciji pripravljanja izvajanja. Gre za spodbujanje
delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z lastno željo opravili dane naloge.
Spodbujanje k delu mora biti povezano z zadovoljevanjem potreb posameznikov.
13
Oblike motiviranja so lahko različne, denimo nagrade, priznanja ali druge stimulacije, ki
delujejo v smeri pozitivnega motiviranja, medtem ko so grožnje ali kazni negativne
oblike spodbujanja.
Odgovornost
Delavec poleg naloge, ki mu je bila dodeljena, sprejme tudi določeno odgovornost za
njeno izvedbo. Poleg tega pa mora dobiti tudi določene pristojnosti, da lahko nalogo
zares opravi. Klasično organizacijsko načelo pravi, da mora obsegu dolžnosti (naloge)
ustrezati obseg odgovornosti in obsegu obeh oblasti (pristojnosti). Od delavca ni
mogoče zahtevati, da opravi nalogo v skladu s programom ter cilji, kakovostno in v
roku, če nima za to potrebnih instrumentov, kot je možnost sprejemanja odgovornosti
za izvedbo naloge. Delovna naloga »je torišče dela, ki je dodeljeno članu združbe v
izvedbo in ki ga mora izvesti«, odgovornost je »prevzem dolžnosti za izvršitev naloge in
s tem posledic teh dolžnosti, najsi bodo ugodne ali neugodne«, pristojnosti pa so
»pooblastila za ustrezno ukrepanje, katerega namen je uresničiti sprejete naloge, in so
prilagojene vrsti naloge in njenemu obsegu« (Lipovec 1987, str. 150).
2.1.5 Načela vodenja
Vodenje, voditeljstvo lahko definiramo kot voljo po nadzoru dogodkov oziroma kot
sposobnost določanja smeri in moči, da se opravi določeno delo.
Sun Cu in Konfucij sta verjela, da voditeljstvo na svoji temeljni ravni izvira iz človeka
samega (Krause 1999, str. 7). Sposobnost vodenja lahko iščemo nekje v kontekstu
človekovega moralnega in fiziološkega bistva ter v odnosu do njegovih privržencev in
odjemalcev. Sposobnost vodenja je dejavnik značaja.
V nadaljevanju bomo predstavili sedem dejavnikov oziroma načel, ki predstavljajo
bistvo vodenja in voditeljstva. Ta načela so: samodisciplina, namen, dosežek,
odgovornost, znanje, skladnost ter zgled (Krause 1997, str. 8–11).
Samodisciplina
Vodja živi v skladu s pravili, ki so po njegovem mnenju primerna zanj in za njegove
podrejene. Samodisciplina temelji na samospoštovanju ter je pomembna in hkrati
osnovna sestavina samonadzora. Vodja ne le nadzoruje in usmerja svoje zaposlene,
temveč tudi pooseblja značilnosti svoje skupine.
Namen
Vodja pokaže neomajno odločenost pri uresničevanju vizije in ciljev, s čimer vzbuja pri
podrejenih delovno vnemo in zagnanost. Zaposleni imajo koristi od druženja z ljudmi,
ki se zavedajo svojega namena, in nasprotno – škoduje jim druženje z ljudmi, ki se ga
ne. Namen se odraža v samodisciplini, zanesljivosti in znanju, odsotnost namena pa v
14
malomarnosti, iznajdljivosti in površnosti. Za hitrim govorom in arogantnim vedenjem
redko stoji odkrit namen. Lahko bi dejali, da je namen motivator dosežkov. Gonilna sila
jasnega namena že sama po sebi omogoča doseganje dobrih rezultatov.
Dosežek
Vodja prikazuje rezultate, ki so v skladu s potrebami podrejenih. Uspeh se dosega z
energijo, odločnostjo in neomajno vztrajnostjo. V boju s konkurenco vedno obstaja
tudi nevarnost neuspeha. Za uspešno doseganje rezultatov se poslovnež ne sme
zanašati na intelektualne sposobnosti, spretnosti in delo podrejenih, temveč jim mora
dodeliti naloge, za katere meni, da so jih sposobni uspešno opraviti.
Odgovornost
Vodja sprejema vse dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo iz zaupanja in moči, ki mu je bila
dodeljena. Najpomembnejše obveznosti vodje so odločnost, odkrita dostopnost in skrb
za zadovoljevanje potreb podrejenih. Prav tako je zelo pomembno, da vodja stoji za
rezultati svojih odločitev in skupaj s podrejenimi sprejema posledice.
Znanje
Je temelj učinkovitega in uspešnega vodenja. Ločimo:
temeljno znanje, ki se nanaša na študij znanosti, zgodovine in človeške narave;
strateško znanje, ki se nanaša na spoznavanje potreb in ciljev ter načrtovanje
učinkovitih postopkov za dosego ciljev;
taktično znanje, ki se nanaša na odrivanje možnih nevarnosti in priložnosti ter
odzivanje nanje.
Skladnost
Se nanaša na sodelovanje med vodjem in podrejenimi s ciljem učinkovitega doseganja
zastavljenih ciljev. Skladnost zahteva primerno organiziranost, medsebojno
komunikacijo in sodelovanje.
Zgled
Vodja daje svojim podrejenim zgled, saj ga ti opazujejo in posnemajo.
2.2 Pristopi k vodenju
V zgodovini so se razvili številni stili oziroma oblike vodenja, obenem pa je vseskozi
potekalo iskanje tistih najbolj uspešnih in učinkovitih stilov, ki bi bili ključ do uspešnosti
in učinkovitosti organizacije. Dandanes obstaja veliko teorij o najboljšemu stilu
vodenja, ki lahko omogoča odlične rezultate v vseh situacijah.
15
Zaradi večletnih preučevanj in analiz je bilo podanih veliko trditev o učinkovitosti in
uspešnosti vodenja, mnoge od teh je kasneje praksa tudi ovrgla. Stili in teorije vodenja
so med seboj tesno povezani, saj je raziskovanje stilov vodenja povzročilo nastanek
posameznih teorij vodenja (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 22).
V nadaljevanju bomo po določenem časovnem zaporedju predstavili pomembnejše
teorije in stile vodenja, ki so se razvili v preteklosti.
2.2.1 Tradicionalni pristopi k obravnavi vodenja
Vodenje opredeljujejo teorije, stili in modeli vodenja. Raziskovanje uspešnosti in
učinkovitosti stilov vodenja je pripeljalo do nastanka različnih teorij vodenja. »Stil
vodenja lahko opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom
vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in
inštrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja« (Kovač,
2004).
Klasična teorija
Glavni predstavnik klasične šole je Max Weber, znani sociolog, filozof in politik, ki pri
svojem preučevanju vodenja uporablja idealne oblike vodenj, ki jih primerja s
preučevanimi stili vodenja v praksi ter na podlagi odstopanja oblikuje klasifikacijo stilov
vodenja. Idealne oblike stilov vodenja so po njegovem mnenju naslednje (Staehle
1999, 335):
Patriarhalni vodstveni stil, ki se naslanja na avtoriteto družinskega očeta
(patriarha) in je brezprizivno sprejeta s strani družinskih članov. To je vzor za
vodstveni stil v manjših družinskih podjetjih. Patriarh skrbi za svoje podrejene,
od njih pričakuje lojalnost, zahvalo, zvestobo in poslušnost. Za izvajanje
procesov vodenja ne potrebuje organizacijskih strukturnih razsežnosti, ampak
njegova moč izhaja s pozicije položaja.
Karizmatični stil vodenja. Moč karizmatičnega voditelja izhaja iz posebnih
osebnih značilnosti. Karizmatični voditelj ne pozna namestnika, predhodnika in
ne naslednika. Posebno mesto imajo v kriznih okoliščinah, v katerih so v
ospredju upanje in vera v rešitev zapletenih situacij. Racionalen pristop je v
ozadju. V taki organizaciji strukturni elementi niso potrebni, saj se opira na
svoje osebnostne lastnosti.
Avtokratični stil vodenja je v nasprotju s patriarhalnim stilom vodenja povezan
z velikimi organizacijami. Izvajanje procesa vodenja poteka preko hierarhične
strukture ter linijskega sistema. Pri tem stilu vodenja ni neposrednega
16
osebnega stika med vodjem in vodenimi, kot je to pri patriarhalnem in
karizmatičnem vodstvenem stilu.
Birokratski stil vodenja. Temelj tega stila vodenja predstavljajo formalizacijski
elementi organizacije, ki poglabljajo neosebno povezavo med vodjem in
vodenim. Na mesto volje avtokrata stopi moč birokratskih procedur, ki
oblikujejo sistem legitimitete, sprejet in spoštovan od podrejenih.
Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu
Novejša tipologija izhaja iz opazovanja stilov vodenja v realnem okolju ter razvrščanju
le-teh glede na stopnjo voditeljeve avtoritete, ki jo določita glede na raven
samostojnosti podrejenih pri sprejemanju odločitev (Bass 1990, str. 436, Staehle 1999,
str. 338, Robbins in Decenzo 2001, str. 348. Rezultat njunih raziskovanj je klasični
dihotomni model stilov vodenja, ki je prikazan spodaj.
Slika 2: Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu (prirejeno po Robbins in DeCenzo
2001, str. 348)
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 25)
Slika 2 prikazuje linijo, ki se razteza od ekstremno na voditelja usmerjenega stila
(avtoritativni stil vodenja) do ekstremno na podrejene usmerjenega stila (kooperativni
stil vodenja).
Uporaba avtoritete,
s strani managementaPodročje samostojnosti
za podrejene
Managerji
sprejmejo
odločitve
in jih
objavijo.
Managerji
določijo
Omejitve
In pozovejo
Skupino,
naj na tej
osnovi
oblikuje
odločitev.
Vodenje usmerjeno na podrejene
Managerji
predstavijo
problem,
zberejo
predloge,
sprejmejo
odločitve.
Slika: The Tannenbaum and Smith
Leadership Condinuum
Vodenje usmerjeno na šefe
Managerji
“proda-
jajo”
rešitve.
Managerji
predstavijo
ideje in
sprejemajo
vprašanja
Managerji
predstavijo
možne
odločitve,
ki jih
sodelujoči
lahko
spremenijo.
Managerji
dovoljujejo
podrejenim,
da delujejo
brez omejitev,
ki bi jim
jih določili
nadrejeni.
17
1. Avtoritativni – nadrejeni sprejema odločitve in posreduje usmeritve.
2. Patriarhalni – nadrejeni sprejema odločitve in pri tem poskuša podrejene
prepričati o pravilnosti sprejete odločitve.
3. Posvetovalni – nadrejeni sprejema odločitve, vendar pri tem dovoljuje
vprašanja in odgovore ter argumente podrejenih.
4. Konzultativni – nadrejeni obvešča podrejene o nameravanih odločitvah in ti
lahko preko izražanja svojega mnenja dosežejo upoštevanje njihovih stališč.
5. Participativni – skupina podrejenih oblikuje svoje predloge in nadrejeni se na
osnovi skupno oblikovanih predlogov odloči za izbor predloga.
6. Delegativni – skupina podrejenih sprejema odločitve na osnovi zastavljenih
problemov in meja s strani nadrejenega.
7. Samoupravni – skupina sprejme odločitev s pomočjo nadrejenega, ki ima vlogo
povezovalca znotraj skupine in predstavlja vez med skupino in okoljem.
Nadalje avtorja opredelita najpomembnejše dejavnike, ki določajo pravilen izbor
posameznega stila vodenja. Determinante situacijskega pristopa po Tannenbaumu in
Schmidtu so prikazane v tabeli 1.
Tabela 1: Determinante situacijskega pristopa po Tannenbaumu in Schmidtu
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 26)
Iz tabele 1 lahko razberemo dejavnike, na podlagi katerih vodja izbira stil vodenja.
Fleksibilnost pri izbiri je ključnega pomena za uspešno vodenje.
2.2.2 Sodobni pristopi k vodenju v organizacijah
V tej točki bomo preučili nekaj sodobnih preučevanj in teorij vodenja. Začeli bomo s
preučevanjem Kurta Lewina (Bass 1990, str. 420, Staehle 1999, str. 339, Robbins in
DeCenzo 2001, str. 346), ki obravnava razlike med avtoritativnim in demokratičnim
vodenjem skupine, ter študijo Ohio (Certo 1999, str. 426, Staehle 1999, str. 341,
Robbins in DeCenzo 2001, str. 348, Možina 2002, str. 519), ki prva poudarja možnost
istočasne usmerjenosti vodij k nalogam in sodelavcem. Naslednja teorija, ki jo bomo
obravnavali, je Michiganska študija vodenja (Certo 1999, str. 427, Staehle 1999, str.
Značilnosti nadrejenega Značilnosti sodelavcev Značilnosti situacije
Njegov vrednostni sistem Obseg izkušenj pri odločanju
Vrsta organizacije
Zaupanje sodelavcev Strokovna kompetenca Značilnosti skupine
Kakovost vodenja Stopnja prizadevnosti pri reševanju problemov
Oblika problema
Stopnja varnosti, ki jo vodja v posamezni situaciji občuti
Njihove zahteve in cilji z vidika osebnega in
strokovnega razvoja
Časovna rezerva
18
344, Dessler 2001, str. 302), ki je v veliki meri podobna študiji Ohio. Nato se bomo
ustavili pri situacijskih teorijah vodenja, med katerimi bomo obravnavali Fiedlerjevo
kontingenčno teorijo (Staehle 1999, str. 349, Robbins 1996, str. 421, Erskine 1991, str.
420). Na koncu bomo obravnavali še teorijo izmenjave oziroma transakcijsko teorijo
(Možina 1994, str. 27) ter si ogledali razlike pri delovanju transformacijskega in
transakcijskega vodje.
Preučevanja Kurta Lewina
Empirično preučevanje vodstvenih stilov se je v 30-ih letih močno okrepilo. Največje
zasluge gredo Kurtu Lewinu, ki je opravljal raziskavo v skupinah z deset- do
enajstletnimi učenci, katere glavni cilj je bil ugotoviti vpliv različnih stilov vodenja na
obnašanje posameznika in skupine (Bass 1990, str. 420, Staehle 1999, str. 339, Robbins
in DeCenzo 2001, str. 346).
V skupine je bilo vključenih pet učencev, ki so se v prostem času skupaj posvetili
določeni dejavnosti. V njihovih skupinah so se v enakomernem ritmu menjavali
vzgojitelji z različnimi stili vodenja, od demokratičnega do avtoritativnega. Stil vodenja,
imenovan »laissez faire«, v prvotnem načrtu ni bil predviden in je nastal kot posledica
spleta naključij. Vzgojitelj z izrazito demokratičnim stilom vodenja je izgubil nadzor nad
skupino ter od raziskovalcev dobil navodila, da skupino prepusti samo sebi, in tako je
nastal novi stil vodenja (Robbins in DeCenzo 2001, str. 347).
Na podlagi opazovanja, kako različni vodstveni stili vplivajo na vedenje skupine, so
raziskovalci opredelili naslednje značilnosti posameznih stilov vodenja:
Avtoritativno vodenje skupine:
visoka napetost, izrazi sovraštva;
podrejanje, ubogljivo obnašanje skupine;
visoka stopnja delovne intenzivnosti;
prekinitev dela pri odsotnosti vodje.
Demokratično vodenje skupine:
sproščenost, prijateljsko vzdušje;
visoka stopnja kohezije;
zanemarljivi izstopi;
visoka stopnja zanimanja za naloge;
visoka stopnja originalnosti;
nadaljevanje dela pri odsotnosti vodje.
19
Najslabše rezultate z vidika izražanja skupinskega interesa, interesa naloge, skupinske
kohezije in zadovoljstva je imel zadnji stil vodenja – »laisezz faire« (Več o tem glej npr.
v Staehle 1999, str. 339, Robbins in DeCenzo 2001, str. 347).
Stodill (1947) je na osnovi raziskav Lewina, Lippitta ter Whita (Kovač, Mayer, Jesenko
2004, str. 28), ki jih štejemo med začetnike sodobnega preučevanja stilov, zbral
ugotovitve o vplivih različnih stilov vodenja na posameznika in skupino. Stodill meni, da
ima demokratičen in k nalogam usmerjen stil vodenja prej pozitiven kot negativen vpliv
na produktivnost.
Študija Ohio
Medtem ko so dosedanje teorije temeljile na enodimenzionalnem prikazu vodenja,
kjer se medsebojno izključujeta avtoritativni in demokratični stil, študija Ohio poudarja
medsebojno neodvisnost obeh dimenzij, kar pomeni, da je vodja istočasno lahko
usmerjen tako k nalogam kot k spoštovanju sodelavcev. Na podlagi tega so
znanstveniki razvili t. i. Ohio vodstveni kvadrat, ki je prikazan na sliki 3:
Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat (prirejeno po Staehle 1999, str. 343)
visoka
usmerjenost
k sodelavcem
nizka
nizka usmerjenost k nalogam visoka
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 30)
Na sliki 3 so prikazani štirje kvadrati, ki predstavljajo štiri različne kombinacije
usmerjenosti. Študija Ohio trdi, da je najbolj uspešen vodstveni stil tisti, ki združuje obe
dimenziji in je torej uvrščen v zgornji desni kvadrat.
Čeprav je kasneje prišlo do kritik, češ da je študija Ohio izhajala iz preučevanja v
majhnih skupinah ter zapostavljala celotno vodstveno strukturo v večjih organizacijah,
pa lahko trdimo, da ta študija predstavlja začetek moderne teorije vodenja, saj je bilo iz
nje izpeljanih veliko praktičnih modelov vodenja, ki še danes služijo za prikaz tipičnih
stilov vodenja.
Visoka usmerjenost k
sodelavcem in nizka
usmerjenost k nalogam
Visoka usmerjenost k
sodelavcem in visoka
usmerjenost k nalogam
Nizka usmerjenost k
sodelavcem in nizka
usmerjenost k nalogam
Nizka usmerjenost k
sodelavcem in visoka
usmerjenost k nalogam
20
Michiganska študija
Skupina pod vodstvom Anne Arbor se je od leta 1947 dalje ukvarjala s preučevanjem
vodstvenega oziroma vedenjskega obnašanja (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 31). V
ospredju je bilo iskanje povezanosti med stilom vodenja in kazalniki učinkovitosti
organizacije (produktivnost, stroški, fluktuacija itd.). Skupina je na podlagi raziskav
identificirala dva stila vodenja (Certo 1999, str. 427, Staehle 1999, str. 344, Dessler
2001, str. 302):
usmerjenost k sodelavcem, ki poudarja pomen medsebojnih odnosov med
sodelavci pri izvajanju nalog, ter
usmerjenost k rezultatom, ki izpostavlja naloge, cilje in rezultate dela.
Razlika v primerjavi s študijo Ohio je bila v tem, da Michiganska študija izhaja iz
predpostavke o enotnosti in medsebojni povezanosti stilov vodenja ter o
medsebojnem izključevanju stilov (usmeritev k sodelavcem ali k rezultatom).
V nadaljevanju so prišli do enakega izhodišča kot pri študiji Ohio, torej da sta obe
dimenziji vodenja neodvisni in se med seboj ne izključujeta. Razlika med teorijama je
ostala pri izpostavljanju povezanosti med stilom vodenja in učinkovitostjo, saj je
Michiganska študija izvajanje stila, usmerjenega k sodelavcem, enačila z višjo stopnjo
zadovoljstva in učinkovitosti podrejenih.
Situacijske teorije vodenja
Do porasta empiričnega preučevanja procesa vodenja je prišlo v šestdesetih letih. Ker
rezultati z vidika ugotavljanja ter potrjevanja povezanosti med posameznim stilom
vodenja in učinkovitostjo ter uspešnostjo skupine niso bili vedno dobri, so raziskovalci
razvijali kompleksnejše pristope in modele vodenja. Posledično je nastala situacijska
teorija vodenja.
»Situacijska teorija vodenja izhaja iz predpostavke, da rezultati vodenja niso funkcija
določenih lastnosti vodje, temveč je uspeh vodenja odvisen od interakcije med
kontekstom oziroma situacijo ter med vodjem in vodenimi« (Kovač, Mayer, Jesenko
2004, str. 32). »Prepričanje, da obstaja idealni stil vodenja, ki je v vseh situacijah
uspešen, je bilo dokončno preseženo« (Wren 1996, str. 385, Staehle 1999, str. 348,
Dessler 2001, str. 305).
Različne skupine ter vodstvene situacije zahtevajo različen stil vodenja. Prav tako ni
voditelja, ki bi bil v vseh okoliščinah uspešen ter učinkovit, saj sta učinkovitost in
uspešnost vodenja odvisni od analitičnih sposobnosti pri analizi nalog, situacije ter
skupine in sposobnosti voditelja, da prilagodi stil vodenja danim razmeram.
21
Med situacijskimi teorijami je pozornost zbudila kontingenčna teorija Freda Fiedlerja
(1967), ki je skupaj s sodelavci v različnih organizacijah raziskoval povezanost med
stilom vodenja in učinkovitostjo skupine.
Na osnovi svojega preučevanja Fiedler razlikuje dva stila vodenja (Staehle 1999, 349):
usmerjenost k nalogam (»task leadership style«), pri čemer sta v ospredju
doseganje ciljev in rešitev problema, ter
usmerjenost k zaposlenim (»relations-oriented leadership style«), ki postavlja
na prvo mesto voditelja in oblikovanje dobrih medčloveških odnosov v skupini.
Kontingenčna teorija Freda Fiedlerja opredeljuje uspešno vodenje kot princip, ki
najbolj usklajuje stil vodenja zaposlenih s trenutno situacijo (Robbins 1996, str. 421).
Izdelal je psihološki test oziroma vprašalnik, ki opisuje odnos kandidata do najmanj
želenega sodelavca (»LPC – last preferred coworker«), osebe, s katero zaradi določenih
vedenjskih lastnosti ne bi želel delati. Vprašalnik je omogočal, da se oseba opredeli za
naloge ali za medsebojne odnose. Ena od predpostavk, ki je bila uporabljena, zagovarja
stališče, da je stil vodenja posameznega vodje fiksen, ker se le-ta stežka spreminja,
pomeni pa to, da vodje niso sposobni prilagajati stila vodenja spreminjajočim se
okoliščinam.
V naslednjem koraku je Fiedler želel uskladiti stil vodenja z okoliščinami. S tem
namenom je opredelil tri situacijske spremenljivke, vzete iz delovne situacije, ki bi
pomagale opredeliti najboljši način vodenja.
Te spremenljivke so sledeče (Erskine 1991, str. 420):
Medsebojni odnos do vodje in članov – opredeljuje, kako je skupina sprejela
vodjo, in sicer stopnjo zaupanja v vodjo in spoštovanje vodje s strani
zaposlenih.
Zapletenost dela – opredeljuje, v kakšni meri je delo poenostavljeno.
Moč položaja – opisuje stopnjo legitimne moči vodje.
Teorija izmenjave – transakcijska teorija
Možina v svojem delu navaja osnovne razsežnosti transakcijskega vodenja (Možina in
drugi (Možina, 1994, str. 27), ki so po njegovem mnenju naslednje: dogovarjanje med
vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki
pripadajo delavcu, če dela dobro in v skladu z dogovori. Transakcijski vodja ravna po
pravilih, ne navdušuje zaposlenih in je posredovalec dogajanja. V osnovi je
transakcijsko vodenje v veliki meri podobno klasičnemu načinu vodenja, v katerem je
vodja nadrejeni, ki stvari ureja po predpisih.
22
Na drugi strani se pojavlja transformacijsko vodenje, ki predstavlja spodbujanje
zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, s katerimi bi premagovali težave pri
delu, ali na kratko, transformacijski vodje vodijo zaposlene z motiviranjem, lastnim
zgledom, karizmo ter inspiracijo (Možina 1994, str. 27).
V zadnjih letih se pojavlja več razprav na temo razlik med transakcijskim in
transformacijskim vodenjem.
Transformacijski vodja deluje na podlagi:
karizme: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje
in zaupanje;
inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za osredinjenje
prizadevanj, izraža pomembne namene na enostaven način;
intelektualne stimulacije: razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično
reševanje problemov;
upoštevanja posameznika: kaže osebno zanimanje za posameznika, obravnava
vsakega zaposlenega zase, ga poučuje in mu svetuje.
Transakcijski vodja pa deluje na podlagi:
nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za
dobre rezultate, daje priznanje za dosežke;
vodenja z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in išče deviacije od pravil in
standardov, se odloča za korektivne akcije;
vodenja z izjemami (pasivno): vmes poseže le, če standardi niso doseženi;
vodenja brez vajeti (laissez faire): odpoveduje se odgovornosti in se izogiba
odločanju (Možina 1994, str. 28).
23
2.2.3 Aplikativni pristopi k vodenju v organizacijah
Za potrebe razlage stilov vodenja v praksi se pogosto uporabljajo tudi aplikativni
pristopi k vodenju, med katerimi se najpogosteje omenjajo: Likertov model vodenja,
model vodenja po Blaku in Moutonu, Reddinov model 3-D ter Herseyjev in
Blanchardov situacijski model (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 40-49). Njihova
temeljna naloga je, da na enostaven način prikažejo in razložijo proces vodenja, zaradi
česar managerji in organizacije lažje ugotovijo slabosti v svojem načinu vodenja.
Managerji lahko na temelju ugotovljenih pomanjkljivosti izdelajo načrt za nadaljnji
razvoj sistema vodenja v organizaciji.
Aplikativne modele vodenja sestavljajo:
teoretične razlage razsežnosti vodenja,
analitični instrumentarij za analizo obstoječega procesa vodenja ter
ugotavljanja slabosti,
predlogi za nadgradnjo obstoječega sistema in odpravo napak.
Likertov model vodenja
Rensis Likert (1961, 1967, povzeto po Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 40-42) je na
osnovi Michiganske študije oblikoval svoj model stilov vodenja, ki ga sestavljajo štirje
temeljni sistemi, ki so razdeljeni na dva osnovna sistema vodenja, in sicer na
avtoritativna stila št. 1 in 2 ter participativna stila vodenja št. 3 in 4. Stila št. 2 in 3 sta
pojmovana kot prehodna rešitev za doseganje idealne oblike, ki jo po njegovem
mnenju odraža stil vodenja št. 4 (Bass 1990, str. 260, Staehle 1999, str. 849, Dessler
2001, str. 302).
Po Likertovi metodi se za določitev stila vodenja v organizaciji uporablja anketne
pristope. Anketni vprašalnik obsega 43 vprašanj z različnih področij vodenja (kot je npr.
notranje komuniciranje, sistem motiviranja itd.), na katera morajo odgovoriti člani
organizacije. Odgovori so ovrednoteni in dobljene vrednosti se seštevajo. Bolj kot
dobljena skupna vrednost presega povprečje in večja kot je, tem bolj je stil vodenja v
organizaciji usmerjen k participativni obliki oziroma sistemu vodenja št. 3 in 4.
Pri izpolnjevanju vprašalnika gre predvsem za subjektivno presojo razmer v
organizaciji, zato se Likertov vprašalnik danes bolj kot za definiranje stilov vodenja
uporablja za določanje organizacijske klime v podjetju.
24
Tabela 2 prikazuje razsežnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu (Staehle 1999,
str. 850).
Tabela 2: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu (prirejeno po Staehle
1999, str. 850)
Avtoritativni sistem Participativni sistem
Izkoriščevals
ki Dobronamer
ni Podporni Kooperativni
Motivacija Eksistenčna
varnost
Temeljne osebne potrebe
Osebnostne potrebe
Celostna skala posameznikovih
potreb
Komunikacija
Vertikalna Vertikalna Vertikalna Lateralna
Interakcija
Majhna Majhna Zmerna Intenzivna
Definiranje ciljev Ukazi Ukazi z
možnostjo diskusije
Oblikovanje ciljev po diskusiji
Oblikovanje ciljev kot rezultat skupinske diskusije
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 41)
25
Model vodenja po Blaku in Moutonu
Izhaja iz ugotovitev študije Ohio in je bil razvit leta 1960 za potrebe usposabljanja
managerjev v podjetju Exxon (Staehle 1999, str. 840, Robbins in DeCenzo 2001, str.
349). Model zajema oba osnovna stila vodenja: skrb za proizvodnjo in skrb za
sodelavce.
Na temelju ugotovitev in izoblikovanega kvadrata o stilih vodenja iz študije Ohio sta
avtorja oblikovala svoj t. i. Managerial Grid, ki ga sestavljata (Kovač, Mayer, Jesenko,
2004, str. 43): na horizontali 9-stopenjska lestvica za merjenje poudarjene skrbi za
proizvodnjo in na vertikali 9-stopenjska lestvica za merjenje skrbi za sodelavce. V
modelu je možnih kar 81 kombinacij stilov vodenja, vendar sta jih avtorja podrobno
opisala le pet. Spodnja slika prikazuje Blakov in Moutonov model stilov vodenja.
Slika 4: Blakov in Mountonov model vodenja – vedenjska mreža (prirejeno po Robbins in DeCenzo 2001, str. 350)
visoka
1.9 skrbno preučevanje medčloveških odnosov 9.9 visoka stopnja delovne učinkovitosti
9
je usmerjeno k oblikovanju prijaznega in in navdušeni sodelavci zasledujejo skupni cilj
8 udobnega delovnega vzdušja
7 ter primerne intenzitete dela
Usmerjenost k ljudem 6
5 5.5. stil vodenja: zadostna delovna
4
učinkovitost, dosežena z izravnavo med minimalnimi
3
zahtevanimi delovnimi rezultati ter pričakovanimi delovnimi rezultati
2
1.1 najmanjša možna oblika 9.1 visoka stopnja delovne učinkovitosti
1 vplivanja na potek dela ter medosebne odnose
brez polaganja pozornosti medosebnim odnosom
nizka 1 2 3 4 5 6 7 8 9
nizka visoka
Usmerjenost k proizvodnji
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 43)
Iz slike 4 je razvidno, da sta avtorja jasno opredelila, kateri stil vodenja je najboljši.
Menita, da je stil vodenja 1.1 nemogoč, 1.9 pesimističen ter stil 5.5 nepraktičen.
Ostane stil 9.9, ki je po njunem mnenju najboljši.
26
Reddinov model 3-D
Reddin (1970, povzeto po Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 44-46) prav tako kot Blake
in Mouton izhaja iz vodstvenega kvadrata Ohio. Kot temeljne usmeritve pri stilu
vodenja navaja:
usmeritev k nalogam,
usmeritev k medosebnim odnosom.
Pomembna novost v primerjavi z modelom Blaka in Moutona je tretja dimenzija (od
tod oznaka 3-D), ki predstavlja stopnjo učinkovitosti vodstvenih stilov.
Na sliki 5 si lahko ogledamo osnovni kvadrat, ki ga sestavljajo štirje stili vodenja.
Slika 5: Osnovni stil vodenja po Reddinu (prirejeno po Staehle, 1999, str. 843, in Možina, 1994, str. 541)
UMO
UN
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 45)
V nasprotju z ostalimi avtorji, ki izpostavljajo le en najbolj učinkovit stil vodenja, Reddin
meni, da je lahko vsak stil vodenja učinkovit ali neučinkovit, odvisno od specifičnih
okoliščin.
Oglejmo si še sliko 6, ki prikazuje učinkovitost oz. neučinkovitost posameznih stilov
vodenja po Reddinu.
Zavzeti Integracijski
stil
Zadržani Prizadevni
27
Slika 6: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po Reddinu (prirejeno po Staehle 1999, str. 843 in Možina, 1994, str. 541).
UMO
Višja
UN
učinkovitost Učinkovitost
Nižja
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 45)
Dejavniki, ki opredeljujejo situacijo po Reddinu, so naslednji:
zahtevnost naloge,
sodelavci,
kolegi,
predpostavljeni,
organizacijska struktura.
Reddin za vsakega od zgoraj navedenih dejavnikov navaja 20 indikatorjev ter za vsak
temeljni stil vodenja 5 indikatorjev, ki vodjem omogočajo, da situacijo pravilno ocenijo
in izberejo najboljši oziroma najbolj učinkovit stil vodenja.
Herseyjev in Blanchardov situacijski model
Avtorja sta se osredotočila na preučevanje učinkovitosti stilov vodenja. Ločita 4
učinkovite stile (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 46):
Ukazovalni (zapovedovalni) – gre za enosmerno komunikacijo, saj vodja definira
vlogo posameznika ter izvajanje nalog.
Podporni – vodja si prizadeva za dvosmerno komunikacijo ob pomoči
racionalne argumentacije ter socio-emocionalne podpore.
Participativni – vodja odločitve sprejema skupaj s sodelavcem ter nudi le še
socio-emocionalno podporo.
Delegativni – vodja izvaja samo še občasne kontrole, saj pooblastila prenese na
sodelavce.
Misijonar Kompromisar
Bojazljivec Avtokrat
Zavzeti Integracijski
stil
Zadržani Prizadevni
Spodbu- Integrator
jevalec
Birokrat Dobrohotni
avtokrat
28
Hersey in Blanchard menita, da je uspešnost in učinkovitost stila vodenja odvisna od
pravilne ocene situacije in izbire stila vodenja, le-ta pa je odvisen od stopnje zrelosti
sodelavcev ali skupine. Avtorja menita, da se stopnja zrelosti spreminja od naloge do
naloge, torej imata lahko posameznik ali skupina visoko stopnjo zrelosti za izvedbo ene
naloge in hkrati nizko za izvedbo druge. Hersey in Blanchard razlikujeta tri stopnje
zrelosti v primerjavi z izvajanjem naloge (Certo, 1999, 429): sposobnost postaviti
visoke, toda realne cilje, sposobnost prevzemanja odgovornosti, potrebna izobrazba
ter izkušnje.
Stopnjo zrelosti je moč določiti s testom, s katerim rezultate razvrstimo v
štiristopenjsko skalo, kjer M1 predstavlja nizko stopnjo zrelosti in M4 visoko zrelost.
Na sliki 7 je prikazana medsebojna povezanost med stopnjo zrelosti skupine in
posameznim stilom vodenja.
Slika 7: Model stilov vodenja Herseyja in Blancharda
Vir: (Dubrin 1990, str. 321)
29
Na podlagi slike 7 lahko ugotovimo, da posamezne stile vodenja izbiramo v odvisnosti
od zrelosti skupine za izvajanje naloge. Če ta presega povprečje, je treba stil vodenja
spremeniti. Zvonasta krivulja na sliki ponazarja prehod med posameznimi stili vodenja.
30
3 OBRAVNAVA RAZMERJA MED VLOGAMI
VODITELJA IN MANAGERJA
3.1 Značilnosti sodobnih vodij
Številni avtorji in strokovnjaki so skušali v najrazličnejših študijah (npr. Kovač, Mayer,
Jesenko, 2004, str. 53-57, Hočevar, Jaklič, Zagoršek 2003, str. 134-136, Bizjak, Petrin
1996, str. 140-141) opredeliti tiste fizične in osebnostne karakteristike, ki bi lahko bile
univerzalne za vse vodje oziroma voditelje, vendar jim zastavljenega cilja do sedaj še ni
uspelo doseči. Razloge gre iskati predvsem v tem, da je izredno težko najti lastnost, ki
bi bila lahko skupna vsem vodjem na vodstvenih položajih, v vseh situacijah, kulturah
ter okolju, ki je zelo dinamično in se nenehno spreminja.
V magistrski nalogi ugotavljamo, da je treba za dobro in učinkovito vodenje ustvariti
dobre medsebojne odnose s sodelavci in si pridobiti njihovo zaupanje, saj jih bomo le
tako lahko vodili do zastavljenega cilja organizacije. Dejstvo je, da vsak ne more biti
voditelj, še manj pa je takih, ki so zares uspešni. Uspešen voditelj potrebuje določene
lastnosti, ki jih bomo podrobneje predstavili v naslednjih podpoglavjih. Ukvarjali se
bomo z lastnostmi, ki so za uspešnost organizacije izrednega pomena, ter tudi s tistimi,
ki lahko predstavljajo oviro pri vodenju.
3.1.1 Vodja in njegov pomen za organizacije
Vloga vodje je izrednega pomena, saj s svojim delovanjem vpliva na celotno
organizacijo. Dober vodja zna s svojo karizmo ustvariti pozitivno vzdušje, ki spodbuja
ustvarjalnost, voljo za delo in željo po dokazovanju. Pomembno je, da vodja verjame v
spremembe, je pripravljen na nove izzive in pritiske ter da neprestano stremi k
inovacijam. Dober vodja je sposoben vplivati na ljudi do te mere, da ti pri svojem
delovanju uporabijo vsa znanja in zmožnosti, ki jih imajo.
Vodja mora imeti jasno vizijo in cilj, obenem pa ju mora znati tudi posredovati ostalim,
in to na način, ki jih pritegne in prepriča, da mu sledijo.
Uspešnost voditelja je veliki meri odvisna od njegovih osebnostnih lastnosti ter odnosa
do njegovih podrejenih. Nanje lahko vpliva pozitivno ali negativno. Kadar ima voditelj
takšne osebnostne lastnosti, ki imajo pozitiven učinek na ostale, lažje vpliva nanje, saj
so ti sami po sebi pripravljeni slediti njegovim idejam in zastavljenim ciljem.
31
3.1.2 Lastnosti vodij
Na tem mestu se poraja vprašanje, ali lahko govorimo o lastnostih uspešnega vodje kot
o univerzalni oziroma splošno veljavni kategoriji (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 53-
57).
Če je odgovor pritrdilen, lahko na tej podlagi odkrijemo ljudi, ki bodo uspešni vodje v
vsaki organizaciji, ne glede na posameznike in skupine, ki jih vodijo, organizacijske cilje
in kulturo, vzdušje v organizaciji in njeno uspešnost. Dovolj je, da imajo ustrezne
sposobnosti, interese, osebnostne lastnosti in znanje. Takšno sklepanje je lahko
verjetno, a hkrati dvomljivo.
»Ali bi lahko dober vodja ekspertnega tima uspešno vodil tudi multinacionalko in
obratno? Ali je dober vodja proizvodnje lahko uspešen tudi pri vodenju inovacijske
dejavnosti svojih sodelavcev? Ali je vodilni kirurg lahko tudi dober strokovni direktor
bolnišnice? Ali je dober klubski trener športne ekipe lahko uspešen tudi kot trener
državne reprezentance?« (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 52)
Če na zgoraj navedena vprašanja ne moremo odgovoriti kategorično pritrdilno, potem
tudi ne moremo z gotovostjo trditi, da obstajajo določene lastnosti in značilnosti, ki so
skupne vsem vodjem, ne glede na okoliščine. V tem primeru bi lahko trdili, da proces
vodenja ni toliko odvisen od konkretne osebnosti in na podlagi tega tudi ni mogoče
napovedati, kako uspešen bo bodoči vodja pri svojem delovanju.
V nadaljevanju bomo predstavili nekatere lastnosti, ki so se v praksi pokazale kot
tipične lastnosti uspešnega vodje.
INTELIGENTNOST je sposobnost hitrega in ustreznega prilagajanja spremembam.
Zelo visoko inteligentni ljudje praviloma niso dobri vodje, saj jih visoko razvit
logični um obrača v dialog s samim seboj, zato so pogosto zazrti predvsem vase
in bolj zaprti za ostale. Motorika govora težko dohiteva njihove hitre misli, zato je
razumljivost njihovega izražanja zmanjšana. Govorijo prehitro ali pa z normalnim
tempom, vendar ob tem izpuščajo celotne miselne sekvence, ki jih sicer misli
vsebujejo. Na drugi strani pa tudi podpovprečna inteligentnost ni združljiva z
uspešnostjo vodenja.
Uspešni vodje so večinoma nadpovprečno inteligentni. Prav tako so tisti vodje, ki
lahko opravljajo več del hkrati (mislijo na več stvari hkrati), uspešnejši v
primerjavi s tistimi, ki izvajajo opravila kakovostno, a postopoma.
S pomočjo tega spoznanja lahko odkrijemo vzroke za tako imenovano dvojno
napako pri kadrovanju vodij. Pogosto pride pri zamenjavi vodij do odločitve, da
naj bo to najboljši strokovnjak iz neposrednega okolja, vendar s tem običajno
izgubimo najboljšega strokovnjaka in dobimo slabega vodjo. Zelo redki in vse bolj
32
iskani so tisti, ki so hkrati uspešni v obeh vlogah. Ključni ljudje so dandanes tisti,
ki so hkrati vodilni strokovnjaki in vodje.
OSEBNOST v ožjem smislu vsebuje naslednje karakterne lastnosti:
Dominantnost je najpomembnejša značajska lastnost. Je notranja težnja
po moči in vplivu na druge. Brez te lastnosti si težko predstavljamo
vodjo, ki mu bodo drugi sledili. Nedominantna oseba je lahko izjemoma
uspešna kot pretežno strokovni vodja, ki se ne ukvarja toliko z ljudmi,
ampak predvsem nadzira in koordinira delovni proces. Premočno
izražena dominantnost vodje ima lahko negativen učinek, ki sodelavce
odbija in zmanjšuje njihovo iniciativnost.
Odprtost je podlaga za komunikativnost, družabnost, bogato čustveno
izraznost, vzpostavljanje medsebojnih odnosov, lahkotnost, navezovanje
novih znanstev ter partnerstev itd. Zelo močno je povezana s
sprejemanjem drugačnosti.
Čustvena stabilnost preprečuje dolgotrajno čustvovanje in omogoča
sorazmerno hiter povratek osebe v nevtralno čustveno stanje. Je
temeljni dejavnik čustvenega samoobvladanja in obrambe pred
posledicami stresa, ki mu je vodja vedno izpostavljen.
Osebnost vključuje tudi naslednje značajske lastnosti:
Poštenost zbuja zaupanje sodelavcev, da so naloge pravično razdeljene in
ocenjevanje delovne uspešnosti objektivno.
Odgovornost: ker se poštenost naslanja le na lastno ravnanje, mora biti
povezana z odgovornostjo za druge.
Zanesljivost: zanesljiv vodja pravočasno in kakovostno izpolnjuje obljube in
dogovore ter zagotavlja vrnitvena sporočila sodelavcem.
USTVARJALNOST je sposobnost človeka, da preraste že ustvarjeno. Odvisna je od
posebnih pogojev ustvarjalnega vzdušja, ki ga kreira vodja. Lahko jo spodbujamo in
pričakujemo, ne moremo pa je načrtovati. Ustvarjalni vodje nimajo dlake na jeziku, so
nekonformni, trmasto vztrajni in temeljiti pri svojih dejanjih. Razmišljajo na svojstven
način, imajo bogato domišljijo, pri svojem ravnanju so izvirni in duhoviti.
Najpomembnejše poslanstvo vodje na področju ustvarjalnosti je, da spodbuja
ustvarjalno delo sodelavcev. Ustvarjalnost se pojavi samodejno, če zna vodja svojim
ljudem vcepiti veselje do dela in jih navduševati za vrhunske dosežke.
IZRAZNOST je kompleksna sposobnost oddajanja sporočil, ki se je lahko zelo hitro
naučimo in se od osebe do osebe razlikuje. Od prepričljivosti izražanja vodje je
33
neposredno odvisen vpliv na tiste, ki jim je sporočilo namenjeno. Še posebej so veščine
izražanja pomembne v procesu preverjanja nalog, pri predstavitvah, na poslovnih
pogajanjih in nasploh v javnem nastopanju.
EMPATIJA (oz. sposobnost vživljanja v doživljanje drugega) je naravna danost, ki se je
ni moč naučiti. Posebej pomembna je takrat, kadar so stališča vodje in sodelavca v
diametralnem nasprotju. Omogoča globlji vpogled vase, ki je zelo pomemben za
osebno rast.
ODLOČNOST (oz. pogum) je kompleksna kategorija, ki je močno odvisna od čustvene
komponente trenutne situacije, saj ni človeka, ki bi bil vedno odločen. Če odločitev zanj
predstavlja veliko čustveno breme, bo ravnal neodločno.
ETIČNA NAČELA usmerjajo človeka na poti od vrednostno indiferentnega do
vrednostno valentnega – človeškega. Etika je učljiva, njen ključni izvir so medsebojni
odnosi, saj se občutek za to, kaj je dobro oziroma slabo, pravično oz. nepravično,
razvije v procesu vzgoje. »Dober človek« je najpomembnejši cilj etičnega razvoja,
obenem pa tudi ena izmed primarnih lastnosti dobrega vodje.
ALTRUIZEM in FILANTROPIJA sta osnovni odnosni naravnanosti vodje do zaposlenih.
Vodja, ki sebe neprestano postavlja v ospredje, druge pa zapostavlja, pri zaposlenih
povzroči, da ti sčasoma izgubijo občutek pomembnosti in potrebnosti. Dober vodja se
izpostavi le, če je to potrebno, ne sili v ospredje in najprej poskrbi za druge. »Izredno
pomembno vlogo, kot pogoj za in tudi med samim altruističnim dejanjem, igra socialna
odgovornost. S tem razumemo nudenje pomoči ljudem, ki so od nas odvisni. Norma
socialne odgovornosti ni formalna. Je zgolj osebno prepričanje posameznika, da bo v
določenem trenutku nudil pomoč tistemu, ki jo potrebuje. Če ta vrsta odgovornosti
spada med osebne norme posameznika, bo do altruističnega dejanja skoraj zagotovo
prišlo« (Nastran - Ule 1992, str. 226). Zelo težko si predstavljamo dobrega vodjo, ki ima
rad ljudi, obenem pa jim ni pripravljen pomagati. Kadar obstaja pristen odnos med
vodjem in njegovimi sodelavci, ga lahko primerjamo s starševsko ljubeznijo. Prav zato
je uspešen tim zelo podoben družini, v kateri se člani spoštujejo, podpirajo in si delijo
dobre in slabe trenutke. Le takšna delovna skupina prinaša ustvarjalne dosežke.
Pameten vodja se zaveda, da so za njegov uspeh in ugled ključni prav njegovi sodelavci.
34
Voditelja določajo njegove lastnosti, kar je podrobneje prikazano na sliki 8.
Slika 8: Lastnosti voditeljev
vir: (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str. 133)
Pozitivne in negativne lastnosti vodij
Stanuga (1970) je na podlagi nekaterih raziskav v svojem delu opredelil lastnosti
dobrega in slabega vodje (Bizjak, Petrin 1996, str. 140–141).
Dober vodja:
pazljivo posluša, kaj mu drugi govorijo,
daje pri delu zgled svojim ljudem,
vedno drži dano besedo,
daje jasna navodila,
zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo,
rad sprejema predloge,
pravilno ukrepa,
ko zahteva izvršitev dela, razloži, zakaj,
preučuje možnosti boljših delovnih metod,
zna oceniti sposobnost svojih ljudi,
zna načrtovati delo.
LASTNOSTI VODITELJEV
KAJ VODITELJ VE?
Veščine Sposobnosti
Znanje
KAJ VODITELJ JE?
Motivi
Osebnostne poteze Značaj
Inteligentnost
KAJ VODITELJ POČNE?
Obnašanje
Navade Stil
Kompetence
35
Slab vodja:
se pogosto razburja,
se preveč rad šali,
navodila, ki jih daje, so nedotakljivi ukazi,
se vedno z nekom prepira,
ljudje ga ne marajo,
prihaja utrujen na delo,
rad ima stališča »velikega človeka«,
je trmast,
ima malo prijateljev,
se hitro vznemiri.
Na podlagi zgoraj navedenih lastnosti lahko sklepamo, da imajo psihološki dejavniki
odločilno vlogo pri oblikovanju dobrega ali slabega vodje. To je eden izmed razlogov,
zakaj v razvitih gospodarstvih posvečajo veliko pozornost izbiri in razvoju vodilnih
delavcev.
Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003, str. 134–136) so kot pozitivne lastnosti za vodenje
opredelili tiste, ki občutno prispevajo k uspešnosti in učinkovitosti vodje. Uspešen
vodja ima po njihovem menju naslednje značilnosti: je zanesljiv, pošten, usmerjen v
prihodnost, pozitiven, inteligenten, motivirajoč, odločen, dinamičen, dober pogajalec,
koordinator, konstruktiven reševalec problemov, komunikativen, samokritičen in
usmerjen v odličnost.
Zanesljivost, pravičnost in poštenje, ki jih s skupnim izrazom lahko imenujemo
integriteta vodje, so ključne za uspeh vodje na vseh področjih njegovega delovanja.
Voditelj mora biti kredibilen in vreden zaupanja, le tako mu bodo podrejeni verjeli in
sledili, v nasprotnem primeru tega ne more zahtevati od svojih podrejenih. Poštenost
je lastnost, zaradi katere vam ljudje zaupajo, zaupanje pa je temelj za graditev trdnih
razmerij. Brez poštenosti razmerja ne more biti, tudi delovnega ne (Turner 2004, str.
89).
Kot drugo univerzalno pozitivno lastnost dobrega vodje so opredelili sposobnost
vizionarstva, kar pomeni, da mora biti vodja usmerjen v prihodnost. Naloga vodje je, da
ustvari privlačno vizijo nadaljnjega razvoja organizacije, s tem da postavi splošne
smernice njenega razvoja, njenih posameznih oddelkov in v okviru le-teh tudi vizijo
razvoja različnih skupin v podjetju. Zaposleni morajo vizijo, ki jo je postavil vodja,
sprejeti za svojo in ji pripadati. Pripadnosti pa ni mogoče ukazati, moč jo je le
spodbujati. Zato je nujno potrebno, da vodja pozna interese ljudi, ki jih vodi, oz. da
govori njihov jezik. Ni namreč dovolj, da vodje samo ustvarijo vizijo, ključnega pomena
je, da znajo zaposlene spodbuditi k skupni viziji podjetja.
36
Nadalje so kot tretjo univerzalno lastnost uspešnega vodje opredelili sposobnost
navduševanja in motiviranja. Zaposleni bodo zaupali in sledili vodji, ki je dinamičen in
pozitiven in jih bo pri nalogah spodbujal (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str. 135).
Med izrazito negative lastnosti vodij spadajo neodločnost, neprijaznost, nedružabnost,
egocentričnost, razdražljivost, neizprosnost in diktatorstvo. Te lastnosti zmanjšujejo
učinkovitost, saj vodja ni sposoben sodelovati s sodelavci, podrejenimi in tako ne more
voditi prav nikogar. Če se prepušča negativnim čustvom (razdražljivost, nagla jeza) in je
preveč diktatorski, bo morda na kratek rok z uporabo sile, moči in denarnih nagrad
uspešen, na dolgi rok pa nikakor ne, saj ga bodo sodelavci zapustili takoj, ko bodo imeli
priložnost za to.
Tudi nekonsistentno obnašanje vodij bi lahko opredelili kot izrazito negativno lastnost.
Vodja ne more računati na dolgoročno podporo in zaupanje vseh zaposlenih, če ne drži
svojih obljub, govori eno, počne pa drugo, daje prednost nekaterim posameznikom v
organizaciji, ostale pa zanemarja.
Motivacija, energija, predanost podjetju in storilnost zaposlenih upade, če vodja
nenehno uporablja negativne načine vodenja (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str.
135–136).
Vrednote vodij
Kouzes in Posner sta izvedla anketo med več kot 1500 managerji, ki sta jih vprašala,
katere vrednote (osebne lastnosti ali karakteristike) pričakujejo od svojih nadrejenih
oziroma vodij (Kouzes, Posner 1987, povzeto po Možina 1994, str. 18-19). Navedli so
225 različnih vrednot, osebnih lastnosti, značilnosti itd., ki sta jih na podlagi analize
vsebine združila v petnajst kategorij (Možina 1994, str. 18–19).
Najpogostejši odgovori so bili naslednji (Kouzes, Posner 1987):
integralnost (zaupa, je vreden zaupanja, ima značaj),
sposobnost (je sposoben, produktiven, učinkovit),
vodja (inspirativen, odločen, zna usmerjati).
V nadaljevanju sta izvedla še eno raziskavo med več kot 2600 managerji. Med več kot
50 navedenimi lastnostmi so štiri dobile več kot 50 odstotkov glasov (Kouzes, Posner
1987):
Verodostojnost je bistvena za vodenje. Navedlo jo je 83 odstotkov vprašanih,
kar jo uvršča na absolutno prvo mesto. Kadar nekomu prostovoljno sledimo,
mora biti ta vreden zaupanja. To lastnost vodeni ocenjuje na različne načine, in
sicer: ali naredi, kar obljubi; ali so dejanja skladna z besedami; ali ima stališče o
pomembnih zadevah; ali zaupa v druge.
37
Sposobnost je kot lastnost navedlo 67 odstotkov vprašanih. Vodeni morajo biti
prepričani v delo vodje, sicer se mu ne bodo pridružili. Pri tem ni
najpomembnejše tehnično znanje, temveč usposobljenost za vodenje, torej da
zna spodbujati, pritegniti k aktivnosti, usposobiti za delo itd. Pričakovane
sposobnosti se razlikujejo glede na položaj vodje in pogoje, v katerih podjetje
deluje. Vodja mora dati podjetju, kar v danem trenutku najbolj potrebuje.
Usmerjenost v prihodnost: vodja mora imeti vizijo, smer in cilj za razvoj
organizacije v prihodnje. Gre za praktično potrebo oziroma sposobnost
postaviti ali izbrati želeno smer razvoja organizacija za daljše obdobje v
prihodnosti. Vodeni denimo želijo vedeti, kakšna je njihova perspektiva in
perspektiva organizacije ne le v šestih mesecih, temveč tudi v šestih letih itd.
Sposobnost za navduševanje: vodja mora biti sposoben pri drugih izzvati
iniciativnost, entuziazem, energijo itd. Ni dovolj, da ima vodja vizijo, to vizijo
mora biti sposoben posredovati zaposlenim, da jih navduši in prepriča, da se
mu pridružijo. Zaupanje ni samoumevno, zato se mora zanj potruditi.
Vse lastnosti oziroma vrednote, ki jih vodeni pričakujejo od vodij, bi lahko strnili
pravzaprav v eno: prepričljivost. Vodeni morajo vodji zaupati in verjeti v njegove
besede in dejanja.
Kadar je vodstvo prepričljivo, zaposleni čutijo pripadnost organizaciji in so nanjo
ponosni, vidijo, da so njihove vrednote podobne vrednotam organizacije, kar jim daje
občutek solastništva. Nasprotno pa, kadar vodstvo ni prepričljivo, delajo le, kadar jih
nekdo nadzira, motivira jih denar, o organizaciji nimajo dobrega mnenja in drugje
iščejo možnosti za zaposlitev.
38
Slika 9 prikazuje ključne sestavine uspešnega in prepričljivega vodstva.
Slika 9: Ključne sestavine uspešnega managementa
vir: (Možina, 1994, str. 20)
3.1.3 Vloga moči, vpliva in kontrole pri delovanju vodij
Vodja za uspešno vodenje poleg sposobnosti in motivacije potrebuje tudi moč in vpliv.
Avtoriteta vodenja je eden izmed ključnih dejavnikov, potrebnih za učinkovito izvedbo
sprememb v organizaciji. Moč je sposobnost vplivanja na posameznika, skupino, tim ali
organizacijo z namenom doseganja zastavljenih ciljev.
Moč, vpliv in kontrolo uvrščamo med temeljne dejavnike pri delovanju vodij v
organizaciji, ki posledično vplivajo na celovito vodenje le-te.
Te pojme opredeljujemo sledeče (Možina 1994, str. 96):
»Vpliv je proces, v katerem posameznik ali skupina povzroči spremembo v ravnanju in
stališčih drugega posameznika ali skupine.«
»Moč se izraža z uspešnim vplivom; razlika med močjo in vplivom je v tem, da
pojmujejo moč tudi širše, kot potencialno možnost za izvajanje vpliva.«
»Oblast pomeni legitimno moč in se nanaša na formalne pravice za izvajanje vpliva, ki
pripadajo osebi ali položaju v določeni organizaciji.«
»Kontrola je vpliv, v okviru katerega posameznik ali skupina usmerja in regulira
ravnanje drugega posameznika ali skupine po sprejetih, formalno določenih ali
dogovorjenih normah.«
»Avtoriteta se nanaša na vodstveni vidik potencialne moči.«
Aktivni vodja
Ustvarja ugodno delovno
in socialno okolje
Pripravlja spodbude za
visoke dosežke
Omogoča priložnosti za
osebni razvoj in delovno
kariero
PREPRIČLJIVOST
MANAGERJA
39
Vrste moči vodij
Vsak vodja ima moč, ki je zanj poglavitnega pomena, vendar mora ob tem vedeti, kdaj
in kako jo uporabiti. Moč se izraža z vplivom, ki ga lahko razložimo kot proces, pri
katerem vodja povzroči spremembo v stališčih in ravnanju posameznika ali skupine.
Avtor Tannenbaum je opredelil naslednji vrste moči (Možina 1994, str. 97):
Legitimna moč temelji na spoznanju in strinjanju osebe P., da ima oseba O.
pravico vplivati nanjo (s predpisi, zakoni, delovnim položajem ipd.).
Moč nagrade in kazni izvira iz možnosti nagrajevanja in kaznovanja: oseba O.
lahko izvršuje pozitivne in negativne sankcije.
Referenčna moč temelji na željah osebe P., da bi bila v normalnih stikih z osebo
O., ki naj bi se z njo tudi identificirala.
Ekspertna moč temelji na prepričanju osebe P., da ima oseba O. ustrezno
strokovno znanje, ki ga oseba P. ceni.
Uporaba samo ene vrste moči lahko prinese nezaželene učinke, npr. uporaba zgolj
legitimne moči lahko oslabi dvosmerni potek komunikacije.
Na sliki 10 so prikazane vrste moči, ki jih je opredelil avtor Tannenbaum.
Slika 10: Vrste moči po Tannenbaumu (Tannenbaum 1975)
Vir: (Možina 1994, str. 97)
VODJA
LEGITIMNA
MOČ
MOČ
NAGRADE IN
KAZNI
REFERENČNA
MOČ
EKSPERTNA
MOČ
40
Kontrola
Tannenbaum (Tannenbaum 1975) poudarja, da je proces kontrole v središču
organizacijskega procesa. Ob tem prihaja do naraščanja in izmenjave količine moči.
Vsaka organizacija že sama po sebi vključuje kontrolo. Proces kontrole po eni strani
omejuje nekonformno (neprilagojeno) vedenje, po drugi pa pospešuje konformnost
(prilagojenost) načrtu dela v organizaciji. Funkcija kontrole je, da skrbi za konformnost
organizacijskih zahtev na poti k zastavljenim ciljem. Koordinacija različnih zamisli in
zahtev, ki so plod različnega vedenja članov organizacije, je v glavnem naloga kontrole.
Možina (Možina 1994, str. 98) nasprotuje naslednji definiciji kontrole: »Kontrola je
proces, v katerem posameznik, skupina ali organizacija nekaj določa, namerno vpliva
na tisto, kar bodo neki posameznik ali skupina ali organizacija napravili.« Meni namreč,
da se omejuje samo na pozitivno vedenje, na izvajanje akcije, ne pa tudi na nasprotno,
na negativno vedenje oziroma na neizvajanje akcije.
Proces kontrole je gledano iz tradicionalnega vidika enosmeren, torej nekdo vodi ali je
voden, je močan ali šibak in kontrolira ali je kontroliran, medtem ko sodobna
razmišljanja poudarjajo bolj vzajemno razmerje v odnosih moči kot pa enosmernost
moči. To pomeni, da vodje vplivajo na tiste, ki jih vodijo, in obratno, vodeni vplivajo na
tiste, ki jih vodijo (več o tem v Možina 1994, str. 96–101).
3.1.4 Razvoj sodobnega vodenja vodij
Kadar človek denimo nima glasbenega posluha, ga lahko šolajo najboljši pedagogi,
vendar iz njega ne morejo narediti virtuoza. Tako tudi dober vodja ne more postati
človek, ki nima določenih dednih dispozicij. Vendar samo talent ni dovolj. Človek ne
more postati vrhunski vodja, če nima interesa, ustreznega znanja in določenih veščin.
Dejavnik, ki je pogosto spregledan, je tudi vsakokratna specifična situacija oz.
priložnost ali stimulacija, ki v človeku sproži ustrezen vzorec lastnosti in obnašanja.
Pomemben dejavnik je tudi vzgoja. Vzgojni proces bi lahko opredelili kot postopno
povezovanje podedovanih dispozicij z etičnim in situacijskim vidikom. Otrok lahko
svojo dominantnost uveljavlja z agresivnostjo ali s kooperativnostjo in na tem mestu
imajo vzgojitelji odločilno vlogo.
Osnovni generator razvoja vodje je učenje. Novo znanje je miselni vzorec, ki ga vodja
eksperimentalno preizkusi v praksi in mu služi kot dobra izkušnja. Učinkovito učenje
mora zajemati vse integralne faze: posnemanje, poosebljanje in preverjanje v kritični
debati ter v praksi.
Dobrega vodjo odlikuje hitra in uspešna prilagodljivost na nenehno spreminjajoče se
okoliščine, kar je posledica visoke umske in osebnostne prožnosti.
41
»Vodenje, ki naj bi iz ljudi izvabilo izvirne zamisli in jih napeljalo k vzajemni uresničitvi
le-teh, temelji na preprostem dejstvu, da so ljudje izključni lastniki svojega umskega
kapitala (pameti, znanja)« (Mayer, Kovač, Jesenko 2004, str. 58).
Cilj dobrega vodje je, da svoj tim povzdigne na raven ustvarjalnosti, za kar pa je treba
najprej doseči visoko stopnjo vzajemnosti članov, na podlagi katere bodo le-ti
pripravljeni prostovoljno in z veseljem ponuditi naravne darove, znanje in sodelovanje.
Obenem mora z njimi doseči dogovor, da bodo vsi člani enakopravni lastniki
morebitnih ustvarjalnih dosežkov, nastalih v timu.
V nadaljevanju bomo predstavili nekaj osnovnih korakov do dobrega vodje, ki jih je v
svojem delu predstavila Jane Allan (Allan 1989, str. 101–102):
Razjasnite, kdo ukazuje.
Ljudje vam morajo zaupati in vas sprejeti za avtoriteto.
Vedite, kaj hočete doseči.
Določite lastne cilje in cilje organizacije.
Načrtujte.
Vedite, kaj hoče doseči vsakdo v skupini.
Postavite stvarne cilje.
Merite uspeh.
Povejte ljudem, kaj pričakujete.
Komunicirajte s skupino.
Ugotovite, kaj hoče vaš uslužbenec zase.
Kaj ga motivira, kakšne potrebe ima?
Prisluhnite, kaj pravi.
Ugotovite, kaj uslužbenec pričakuje od vas.
Poslušajte.
Ne igrajte kraljice ali kralja iz pravljice.
To, da ste vzor, morate vzeti resno.
Nikoli si ne spodkopavajte avtoritete.
Delajte, kot zahtevate od drugih.
Pričakujte, da drugi sami sebe motivirajo, vendar se ne zanašajte na to.
Del vaše odgovornosti je, da motivirate druge.
42
Razumite, da kakovost vašega vodenja določajo metode, ki ste jih izbrali, da
bi z njimi motivirali druge.
Razmislite, preden se odzovete.
3.1.5 Razlogi za neuspešno vodenje
Ameriški raziskovalci Centra za kreativno vodenje so ugotovili, da pri vodenju spodleti
kar od 30 do 50 % mladim managerjem, ki imajo sicer visok potencial in željo po
napredovanju (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2000, str. 125). Kot glavne razloge za
neuspeh so navedli pomanjkanje znanja ali prizadevnosti ter pomanjkanje vodstvenih
sposobnosti, kar se odraža v nezmožnosti oblikovanja timov in težavah v medsebojnih
odnosih.
Branden v svojem delu navaja najpomembnejše razloge za neuspeh vodij (Branden
2000, str. 93): pomanjkanje medosebnih spretnosti, slabo poslušanje, nesposobnost
sprejemanja in dajanja kritike, nesposobnost motiviranja, strah pred konflikti, ki
posledično vodi v izogibanje soočanju in izpostavljanju pomembnih vprašanj, ki bi
lahko povzročila nesoglasje pri ostalih.
V nadaljevanju izpostavi naslednji razlog, in sicer nesposobnost vodij za spreminjanje in
opuščanje strategij, ki niso več primerne za organizacijo in okolje, v katerem poslujejo.
To jim onemogoča, da bi se primerno odzvali na nove in neznane okoliščine oziroma na
spremembe. Obvladovanje sprememb je v današnjem okolju zelo pomemben dejavnik
uspeha vodje in celotne organizacije.
Vzrok za neuspešno vodenje so lahko tudi voditeljeve slabe lastnosti, kot sta
poveličevanje samega sebe in zaščita svojega položaja na račun organizacije. Med
pogoste vzroke za poslovni neuspeh spada tudi strah pred sprejemanjem odločitev in
ukrepanjem, kar je v nasprotju z delovnimi nalogami, ki jih imajo vodje. Ena izmed
glavnih nalog vodenja je prav odločanje, zato se vodje te naloge nikakor ne smejo bati,
temveč morajo delovati odločno in se na podlagi razpoložljivih informacij tudi ustrezno
odločati.
Pomanjkanje prožnosti in sposobnosti vodij za obvladovanje razočaranj in porazov, ki
se jim v karieri ni moč izogniti, je lahko prav tako pogost vzrok za slabo vodenje.
Če želi biti manager oziroma vodja uspešen pri svojem delovanju, mora biti nujno
sposoben zaznavati morebitne konflikte in jih tudi učinkovito reševati, kar pomeni v
korist celotne organizacije (Branden 2000, str. 93–95).
43
3.2 Potencial za vodenje
Naloga neposrednih vodij je tudi odkrivanje bodočih vodilnih ljudi v organizaciji, saj so
ti s svojimi sodelavci oziroma podrejenimi v najtesnejših odnosih. Pomoč in strokovno
podporo pri tem jim mora nuditi posebna strokovna služba za karierni razvoj
zaposlenih, katere naloga je vzpostaviti sistem za detekcijo obetavnih ljudi, izbor
ustreznih metod, usposabljanje vodij za to posebno poslanstvo in spremljanje
kariernega razvoja posameznikov.
Vsaka organizacija mora imeti že v strateških izhodiščih zapisano ukvarjanje z
obetavnimi ljudmi. Naloga mentorjev je, da najbolj obetavne ljudi vzgajajo v bodoče
vodilne strokovnjake in managerje. Pomembno je, da se posameznika že v začetku,
torej v času pripravništva, motivira za široko delovanje in da spozna čim širši krog
opravil, ki bi jih lahko glede na svoje znanje in interese v prihodnosti opravljal.
Izkušeni vodja zazna posameznike, ki bi se utegnili razviti v ključne strokovnjake, vodje
in managerje, in sicer na osnovi opazovanja ravnanja kandidatov in ocenjevanja
njihove delovne uspešnosti.
V prvi fazi se vodje opirajo predvsem na svoje občutke. Ta intuitivna faza je pomembna
etapa v zaznavanju obetavnih ljudi. Ko vodje izberejo kandidate, ki so po njihovem
mnenju najbolj obetavni, jih še ocenijo s pomočjo instrumenta, ki vključuje številne
indikatorje.
Naslednji korak je merjenje potenciala ljudi, ki so jih vodje in kadrovski strokovnjaki
ocenili kot najobetavnejše. Izvaja se s posebnim ocenjevalnim (»assessment«)
postopkom, ki vključuje merjenje določenih duševnih razsežnosti uma. Ocenjevalni
postopek zajema merjenje različnih vidikov inteligentnosti, ki so v ravnovesju z
določenimi elementi delovne učinkovitosti.
Biološka inteligentnost »kaže na hitrost in zanesljivost logičnih operacij, ki vplivajo na
uspešnost ravnanja v novih situacijah«, medtem ko pridobljena inteligentnost »kaže na
kakovost integracije znanja in izkušenj v razvoj nadaljnjega ravnanja v podobnih
situacijah na višji ravni«.
Na podlagi merjenja različnih vidikov inteligentnosti lahko denimo dobimo podatek, ali
posameznik bolje obvladuje naloge zaporedno ali jih lahko obvladuje hkrati idr. Raven
zahtevnosti in sestavljenosti dela, ki jo posameznik v določenem obsegu še lahko
obvladuje, je odvisna od kompleksne inteligentnosti.
»Osebnostne dimenzije določajo značilne osnovne vzorce obnašanja posameznika v
določenih situacijah. Predstavljajo načine, kako posameznik čuti, doživlja, misli in
ravna. Njihovo poznavanje je še posebej dragoceno pri odkrivanju potenciala za
vodilne vloge in pri oblikovanju delovnih timov na temelju čim večje raznolikosti
44
umskega potenciala članov. S posebnimi metodami je mogoče združevati posameznike
glede na njihove raznolike umske značilnosti v visoko zmogljive time in odkrivati
posameznike, ki imajo značilnosti uspešnih vodilnih osebnosti« (Mayer 2001, str. 55).
Šele s primerjavo ocen detekcije, ki jo izvede neposredni vodja, samoocene kandidata
in rezultatov merjenja, ki jih poda strokovnjak, se lahko doseže celovitost ocenjenega
in izmerjenega potenciala. Ocenjevalni in merni instrumenti so med seboj kompatibilni.
Vsi trije sklopi ocen so enakovredni, in sicer kljub različni teži, saj je meritev s pomočjo
ocenjevalnega postopka bolj objektivna v primerjavi z oceno vodje kandidata, a sta
slednji po drugi strani celovitejši.
Rezultati skupine kandidatov so prikazani na osnovi kriterijskih vrednosti, ki jih dobimo
na povprečju normativne (primerjalne) populacije. Dvosmerna klasifikacijska tabela
omogoča razvrstitev kandidata v eno izmed štirih kategorij:
Univerzalni – sem uvrščamo tiste, ki so pri obeh kriterijih dosegli
nadpovprečne rezultate. Imajo potencial, da se razvijejo v dobre vodje ali
eksperte, ki lahko enako uspešno delajo kot posamezniki in v timu.
Eksperti – kažejo visok potencial sposobnosti.
Vodje – visok osebnostni potencial napoveduje predvsem dobrega vodjo.
Člani timov – uravnoteženost potencialov blizu kriterijskih vrednosti.
Na osnovi take klasifikacije lahko napovemo le splošno usmeritev v kariernem razvoju,
ki z določeno verjetnostjo kaže na delovno okolje ali vlogo, v kateri bo posameznik
uspešen, če bo ob tem izpolnjen tudi pogoj, da bo delal v zanj primernem okolju.
Seveda pa je delovna uspešnost odvisna tudi od številnih drugih okoliščin. Denimo,
visok intelektualni potencial še ne zagotavlja visoke delovne uspešnosti, če ima
posameznik odpor do dela oziroma če nima ustreznih znanj za delo, ki mu je bilo
naloženo.
Z razvojnim razgovorom dobita vodja in sodelavec priložnost za temeljit pogovor in
dogovor o nadaljnjih korakih (več o tem v Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 59–63).
45
Slika 11 ponazarja korake odkrivanja umskega potenciala.
Slika 11: Koraki odkrivanja umskega potenciala
Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 60)
1. DETEKCIJA IN
OCENA VODJE
2. SAMOOCENA
KANDIDATA
3. OCENA
OCENJEVALNEGA
POSTOPKA
4. SKUPNA
OCENA 360°
46
4 OBRAVNAVA PRIMERA ŠTUDIJE
4.1 Predstavitev raziskave
Za obravnavo primera smo izbrali ugotovitve študije, ki primerja mnenja managerjev v
Evropi in ZDA o učinkovitem vodenju, natančneje o vrednotah, povezanih z delom, ki
jih imajo učinkoviti voditelji in člani timov v Belgiji, Franciji, Nemčiji, Italiji, Španiji, Veliki
Britaniji (države Evropske unije) ter ZDA, med katerimi so izmerili in analizirali
podobnosti in razlike [več o tem na spletnem naslovu:
http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf].
Študijo sta izvedla Center za kreativno voditeljstvo (Center for Creative Leadership) in
svetovalna skupina SYMLOG (SYMLOG Consulting Group), s pomočjo uporabe sistema
SYMLOG za ocenjevanje skupin na več ravneh, ki ga je razvil profesor hardvardske
univerze Robert F. Bales.
Rezultati podpirajo prejšnje raziskave, ki kažejo, da managerji v nekaterih državah
Evropske unije zaznavajo različne vzorce vrednot pri učinkovitih voditeljih, in sicer
glede na njihova nacionalna delovna okolja. Najbolj pomembne so zadnje ugotovitve,
ki kažejo na močno soglasje o tem, kaj bodo v prihodnosti potrebovali voditelji in člani
timov v Evropski uniji. Profil vrednot, označen za najbolj učinkovit način vodenja na
območju EU v prihodnosti, odraža skrbno določeno razmerje med dostopnim
demokratičnim in zmerno dominantnim voditeljstvom, povezuje stabilnost s
kreativnostjo ter vzpodbuja sodelovanje zaposlenih na delovnem mestu.
Raziskava je namenjena raziskovalno usmerjeni populaciji oziroma vsem tistim, ki jih
zanima razumevanje mednacionalnih podobnosti in razlik v dojemanju vrednot, ki so
po mnenju managerjev potrebne za učinkovite voditelje.
Orodje za ocenjevanje skupin na več ravneh, imenovano SMYLOG (System for Multiple
Level Observation of Groups), je bilo uporabljeno pri treh raziskovalnih vprašanjih:
Dojemanje učinkovitega voditeljstva v Evropski uniji in ZDA
V tem okviru je študija preučevala naslednja vprašanja: Ali se vrednote, ki jih managerji
povezujejo z učinkovitim vodenjem, razlikujejo med državami Evropske unije? Kakšne so
vrednote, ki jih managerji v ZDA povezujejo z učinkovitim vodenjem, v primerjavi z
vrednotami v državah Evropske unije?
Primerjava učinkovitih vodij s člani timov v Evropski uniji in ZDA
V tem okviru je študija preučevala naslednja vprašanja: Ali obstajajo razlike med
vrednotami, ki jih managerji povezujejo z učinkovitim voditeljstvom, in vrednotami, ki
47
jih povezujejo z učinkovitim članstvom v timih? Ali so razlike med pričakovanji
voditeljev in članov timov v enih državah večje kot v drugih?
Primerjava učinkovitega voditeljstva v državah Evropske unije
V tem okviru je študija preučevala naslednja vprašanja: Ali se vrednote, ki jih managerji
povezujejo z učinkovitim voditeljstvom, razlikujejo od tega, za kar ti isti managerji
menijo, da bi lahko bilo najbolj učinkovito pri delu izven njihove države v ekipi,
sestavljeni iz članov, ki prihajajo iz različnih držav Evropske unije? V kolikšni meri bi se
posamezni voditelji morali spremeniti, da bi bili bolj učinkoviti v smislu Evropske unije?
Vzorec raziskave
Študija vsebuje podatke angleško govorečih srednjih in visokih managerjev iz Belgije,
Francije, Nemčije, Italije, Španije, Velike Britanije in ZDA. Podjetja, uvrščena v
raziskavo, so multinacionalke in državna podjetja iz različnih gospodarskih panog v
Evropi in ZDA. Največji delež (N = 1,108) predstavljajo Belgijci (17 %) in Britanci (17 %).
Preostali del predstavljajo Nemci (16 %), Italijani (16 %), Francozi (12 %) in Španci (9 %).
Večino vzorca predstavljajo moški (90 %), stari od 40 do 49 let (44 %).
Petinsedemdeset odstotkov jih ima vsaj univerzitetno izobrazbo. Večina evropskih
managerjev iz vzorca je srednjih managerjev in dela v managementu več kot deset let
(46 %).
Vzorec v ZDA (N = 793) je bil zbran s pomočjo programov CCL (Center for Creative
Leadership). Tipičen udeleženec programa CCL je moški, star med 40 in 49 let (40 %), z
dokončano vsaj univerzitetno izobrazbo. V času zbiranja podatkov so bili udeleženci
srednji (34 %) in višji (33 %) managerji, ki so delali večinoma v velikih (10.000 ali več
zaposlenih – 34 %) industrijskih (51 %) ali storitvenih (25 %) organizacijah.
Ker nimamo primerljivih biografskih podatkov o ameriških in evropskih managerjih, ni
bilo izvedenih nobenih dodatnih raziskav s temi podatki. Kakorkoli, z gotovostjo lahko
trdimo, da so ameriški in evropski vzorci podobni v odstotkih managerjev, ki so
moškega spola, v starostnem razmerju (od 40 do 49 let), v stopnji izobrazbe in
managerskih sposobnostih.
Raziskava
Razlike med dojemanjem vrednot, ki jih uporabljajo učinkoviti vodje oziroma ki jih
uporabljajo učinkoviti člani timov, nam lahko kar nekaj povedo o dinamiki dela timov v
različnih državah. To znanje je pomembno glede na povečano priložnost za delo
oziroma vodenje timov z mešano nacionalno sestavo (»cross-national teams«).
S pomočjo rezultatov raziskave smo primerjali vrednote med najučinkovitejšimi člani
48
timov po posameznih državah. V nadaljevanju bomo preučili, ali v dojemanju vrednot,
povezanih z učinkovitimi voditelji, in dojemanju vrednot, povezanih s člani k nalogam
usmerjenih skupin, obstaja več podobnosti ali razlik med ameriškimi in evropskimi
managerji. Predlog raziskave je bil poslan podjetjem, ki so pokazala zanimanje in željo
za sodelovanje.
V okviru študije so bili managerji naprošeni, da izpolnijo obrazec, ki opisuje njihove
demografske značilnosti, in da izpolnijo angleško različico sistema SYMLOG. Na
SYMLOG obrazcu za ocenjevanje individualnih in organizacijskih vrednot so managerji
ocenili 26 postavk, na podlagi katerih so bile pridobljene informacije o raziskovalnih
vprašanjih:
Na splošno: katere vrednote ima Najbolj Učinkovit Voditelj k nalogam
usmerjene skupine, ki ste jih dejansko prepoznali iz njegovega oziroma
njenega obnašanja (stolpec NUV)?
Na splošno: katere vrednote ima Najbolj Učinkovit Član k nalogam
usmerjene skupine, ki ste jih dejansko prepoznali iz njegovega oziroma
njenega obnašanja (stolpec NUČ)?
Opis sistema SYMLOG
SYMLOG = System for the Multiple Level Observation of Groups (Sistem za
opazovanje skupin na več ravneh)
Sistem je bil razvit med petinštiridesetletnimi raziskavami na Oddelku za psihologijo in
socialne odnose na Univerzi Harvard
[http://www.symlog.com/SYMLOG/WhatIsSYMLOG.aspx]. Eden od razlogov za
poglobljene študije je bila želja po boljšem razumevanju učinkovitega voditeljstva,
skupinske dinamike in timskega dela. Rezultati preiskave vključujejo celostno teorijo
socialne interakcije; visoko razvit sistem merjenja; niz natančnih orodij za analiziranje
in izboljšanje učinkovitosti ljudi, ki živijo in delajo v različno velikih skupinah [Več o tem
na spletnem naslovu: [http://www.symlog.com/SYMLOG/WhatIsSYMLOG.aspx ter
http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf].
SYMLOG je visoko izpopolnjen in kompakten set anketnih instrumentov. Instrumenti
vsebujejo 26 opisnih elementov, ki podajo in ocenijo ključne dejavnike, ki neposredno
vplivajo na učinkovitost. Prvi obrazec instrumenta (Individualne in organizacijske
vrednote) dokazuje trenutne in optimalne vrednote, medtem ko drugi obrazec
(Medosebni odnosi) identificira trenutno in najbolj učinkovito vedenje v posebnih
okoliščinah. Vse ocene in povratne informacije so združene v raziskovalni bazi,
sestavljeni iz 1.000.000 profilov.
49
SYMLOG je metoda, ki omogoča ponavljajoče se ukrepe in pridobivanje tekočih
povratnih informacij s ciljem nenehnega izboljševanja. Potem ko se postavijo izhodišča,
je lahko sistem uporabljen znova in znova, da se ocenijo spremembe in poudarijo
izboljšave. Ponavljajoči ukrepi in povratne informacije pomagajo pri doseganju in
ohranjanju prizadevanj pri razvoju. Kadar je sistem SYMLOG uporabljen pravilno,
povečanje učinkovitosti postane cilj in izboljšave postanejo standard. Višja učinkovitost
daje boljše rezultate.
SYMLOG zajema nabor profesionalnih metod za izboljšanje učinkovitosti. Teorije in
metode so bile predmet mnogoletnih temeljitih raziskav znotraj korporacij, kot so:
Microsoft, Toyota, IBM, Citibank in Mercedes Benz na Japonskem, v Južni Afriki, Iranu,
Bruneju in Argentini. Več kot petdeset univerz je prispevalo k izjemnim rezultatom
sistema SYMLOG za izboljšanje voditeljstva, timskega dela in organizacijske
učinkovitosti.
SYMLOG je bil uporabljen v različnih kontekstih in situacijah po vsem svetu. Temelji na
modelu skupinske dinamike, ki meri napetost konfliktov, ki bi lahko spodbujali ali
zavirali učinkovito voditeljstvo in timsko delo. Po teoriji se ljudje poenotijo okrog
podobnih vrednot in polarizirajo okrog različnih. Tri bipolarne dimenzije označujejo
vrednote, ki jih lahko prepoznamo v obnašanju (instrument s 26 točkami). Vsak opisani
par predstavlja nasprotujoča si konca iste dimenzije: 1. dominantnost – podrejenost, 2.
prijaznost – neprijaznost in 3. sprejemanje – nesprejemanje delovno usmerjenih
formalnih avtoritet.
Primerjava vrednot, ki temeljijo na prevladi, z vrednotami, ki temeljijo na podrejenosti,
predstavlja moč, status in osebni vpliv posameznika v odnosu do ostalih članov skupine
(Bales, 1970). Dominantni člani stremijo k temu, da so aktivni udeleženci in da s svojimi
pogledi vplivajo na skupino, medtem ko podrejeni člani stremijo k temu, da so tiho in
pasivni.
Dimenzija primerjave vrednot, ki temeljijo na prijaznem obnašanju, z vrednotami, ki
temeljijo na neprijaznem obnašanju, po Balesu (1970) predstavlja posameznikovo
usmerjenost/pripravljenost za delovanje v skupini in doseganje skupnih ciljev. Prijazen
odnos dojemamo kot pravičen, kooperativen in zaščitniški do ostalih, medtem ko
neprijazen odnos povezujemo s posamezniki, ki jih dojemamo kot individualiste,
samozadostne in samozaščitniške (Bales 1970).
Primerjava vrednot, ki temeljijo na sprejemanju delovno usmerjenih formalnih
avtoritet, z vrednotami, ki temeljijo na nesprejemanju delovno usmerjenih formalnih
avtoritet, se nanaša na vrednote, povezane s sprejemanjem/sledenjem, oblikovanjem
in spreminjanjem pravil ter postopkov (npr. carin, norm, delovnih zahtev, napisanih
pravil, zakonov in predpisov), ki jih je postavilo vodstvo zunaj delovnih skupin in ki
bodo na nek način odgovorne za ocenjevanje uspešnosti dela skupine.
50
4.2 Rezultati raziskave
Izmed treh zgoraj naštetih raziskovalnih vprašanj, ki jih izbrana študija v celoti
obravnava, smo se odločili, da si za potrebe magistrske naloge podrobneje ogledamo
rezultate drugega raziskovalnega vprašanja, ki se v osnovi ukvarja s primerjavo
učinkovitih vodij s člani timov v Evropski uniji in ZDA.
Pregled dojemanja učinkovitega članstva po državah
»SYMLOG tipi vrednot«
Tabela 3 predstavlja opise, ki ustrezajo posameznim državam. Ameriški managerji
dojemajo učinkovite člane timov kot idealne voditelje, visoko integrirane, navdihujoče,
z mnogimi talenti in dobro uravnotežene. Po teoriji SYMLOG se tak tip vrednot najbolj
odraža pri teh, ki prispevajo k učinkovitemu voditeljstvu in timskemu delu. Dojemanje
učinkovitih članov timov s strani nemških managerjev ustreza tipu P. Po modelu
SYMLOG nemški managerji učinkovite člane timov dojemajo kot prijateljsko,
enakopravno, neformalno, dostopno in razumno naravnane. Ostale evropske države so
združene skupaj pod tipom PF. Managerji iz Belgije, Francije, Italije, Španije in Velike
Britanije zaznavajo člane skupin, usmerjenih k nalogam, kot prijetne, pozorne,
kooperativne, idealistične in altruistične oziroma neegoistične.
Tabela 3: SYMLOG tipi vrednot za dojemanje učinkovitega članstva v skupinah
Država Tip Opis
ZDA UPF Aktivno timsko delo, usmerjeno k doseganju skupnih ciljev,
organizacijske enotnosti: pogosto prepoznano iz obnašanja, ki ga dojemamo kot namensko demokratično vodenje.
Italija PF Odgovoren idealizem, skupinsko delo: pogosto prepoznano iz
obnašanja, ki se pri delu kaže v sodelovanju z ostalimi, brez kakšnih statusnih predsodkov, optimizmu v zvezi z uspehom
zadanih nalog ter v altruističnem obnašanju do ostalih.
Španija PF
Velika Britanija
PF
Belgija PF
Francija PF
Nemčija P
Enakost, demokratična udeležba pri odločanju: pogosto prepoznano iz obnašanja, ki ga dojemamo kot prijateljsko, neobremenjeno s statusnimi spremembami, brez strahu in
nesoglasij.
U = vrednote, ki temeljijo na prevladi
D = vrednote, ki temeljijo na podrejenosti
P = vrednote, ki temeljijo na prijaznosti
N = vrednote, ki temeljijo na neprijaznosti
51
F = vrednote, ki temeljijo na sprejemanju avtoritete
B = vrednote, ki temeljijo na nesprejemanju avtoritete
Specifična primerjava učinkovitih vodij z učinkovitimi člani po državah
Tabele 4, 5 in 6 predstavljajo rezultate ANOVA s pomočjo uporabe Tukeyevega testa
(Tukey's Studentized Range Test), s katerim primerjamo razlike in podobnosti med
dojemanjem vrednot v ZDA in Evropski uniji. Ti rezultati lahko pripomorejo k
razumevanju učinkovitega voditeljstva in članstva v timih za vsako dimenzijo SYMLOG.
Države so razporejene od tistih z največjimi do tistih z najmanjšimi razlikami v
dojemanju najbolj učinkovitega voditelja (stolpec NUV) in najbolj učinkovitega člana
(stolpec NUČ) k nalogam usmerjene skupine. Številka v stolpcu »razlike« označuje
raven statistične razlike med srednjimi vrednostmi rezultatov, predstavljenih v tabeli.
Lahko bi dejali, da se rezultati razlikujejo glede na vsako dimenzijo, izmerjeno s
SMYLOG, in da podpirajo podobno raziskavo (Isolabella, 1992), ki primerja orientacijo
vrednot voditeljev in članov timov pri italijanskih in severnoameriških managerjih.
Primerjava vrednot, ki temeljijo na prevladujočem položaju, z vrednotami, ki
temeljijo na podrejenosti
Kot je razvidno iz spodnje tabele 4, v vsaki izmed v raziskavi udeleženih evropskih držav
managerji zaznavajo, da so učinkoviti voditelji bistveno bolj dejavni, predani in
vključeni v procese dela v primerjavi z učinkovitimi člani timov. V Veliki Britaniji, kjer so
po rezultatih raziskave učinkoviti voditelji najbolj dominantni (3.89), je tudi med
učinkovitimi člani timov visoka stopnja dominantnosti (2.20), čeprav je razlika med
»voditelji« in »člani« glede vrednot, ki temeljijo na dominantnosti oziroma
prevladujočem položaju, vendarle občutna.
Managerji iz Francije poročajo o največjih razlikah med učinkovitimi voditelji in člani
timov v zvezi z vrednotami, ki temeljijo na dominantnosti. Čeprav so po rezultatih
raziskave francoski managerji na drugo mesto (3.03 odstotka) umestili vrednote,
povezane z dominantnostjo pri učinkovitih voditeljih, so v povprečju ocenili
dominantnost učinkovitih članov timov z le 0.86 odstotka.
V tej dimenziji so rezultati ameriških managerjev v popolnem nasprotju z evropskimi.
Ameriški managerji dojemajo učinkovite člane timov kot bolj dejavne, predane in
vključene v procese dela (3.08) v primerjavi z voditelji (2.74), kar kaže na vizijo velike
enakopravnosti članov tima v ZDA.
52
Tabela 4: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom –
vrednote dominantnosti v primerjavi z vrednotami podrejenosti
Država NUV NUČ Razlika Verjetnost
Francija 3.03 0.86 2.17 <.05
Velika Britanija 3.89 2.20 1.69 <.05
Nemčija 2.73 1.21 1.52 <.05
Španija 2.89 1.53 1.36 <.05
Belgija 2.94 1.84 1.10 <.05
Italija 2.26 1.23 1.03 <.05
ZDA 2.74 3.08 (.34) <.05
Tabela 5: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote prijaznega obnašanja v primerjavi z vrednotami neprijaznega obnašanja
Država NUV NUČ Razlika Verjetnost
Velika Britanija 3.65 5.64 (1.99) <.05
Nemčija 3.79 4.81 (1.02) <.05
Italija 2.93 3.84 (.91) <.05
ZDA 5.53 6.21 (.68) <.05
Belgija 3.34 3.97 (.63) <.05
Francija 4.03 4.60 (.57) nr
Španija 4.05 4.29 (.24) nr
(nr = nepomembna razlika)
V petih od sedmih držav (Velika Britanija, Nemčija, Italija, ZDA in Belgija) managerji
opažajo, da učinkoviti člani timov bolj poudarjajo vrednote pravičnosti in sodelovanja
(v njihovem obnašanju) v primerjavi z učinkovitimi voditelji. Nekaj vidikov teh razlik je
vredno omeniti:
Razlike med obravnavanimi vrednotami sodelovanja pri voditeljih in članih
timov so pri managerjih v Veliki Britaniji in Nemčiji večje kot razlike v drugih
državah.
Čeprav se dojemanje vrednot, ki temeljijo na prijaznem obnašanju, po mnenju
ameriških managerjev med voditelji in člani timov občutno razlikuje, dajejo ti
vrednotam, ki temeljijo na prijaznem obnašanju med člani timov, večjo
vrednost kot katerakoli druga država iz vzorca (6.21). To naj bi pomenilo, da
ameriški managerji cenijo sodelovanje in vzajemnost med člani tima.
V naslednji dimenziji SYMLOG so statistično bistvene razlike le med dvema državama
(glej tabelo 6). Nemški in italijanski managerji so v vzorcu dodelili večjo vrednost
sprejemanju avtoritete med učinkovitimi voditelji kot med učinkovitimi člani timov. V
53
preostalih državah v okviru te dimenzije ni opaznih razlik med učinkovitimi voditelji in
člani timov. Po mnenju managerjev iz preostalih držav so vrednote, ki temeljijo na
sprejemanju avtoritete, za člane timov enakovredne vrednotam, ki temeljijo na
sprejemanju avtoritete in veljajo za voditelje.
Tabela 6: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom –
vrednote, ki temeljijo na sprejemanju delovno usmerjenih formalnih avtoritet, v
primerjavi z vrednotami, ki temeljijo na nesprejemanju delovno usmerjenih formalnih
avtoritet
Država NUV NUČ Razlika Verjetnost
Nemčija 4.12 2.96 1.16 <.05
Italija 5.15 4.47 .68 <.05
Francija 4.58 4.20 .38 nr
Belgija 4.80 4.57 .23 nr
Španija 4.43 4.53 (.10) nr
Velika Britanija 4.07 4.39 (.32) nr
ZDA 5.41 5.70 (.29) nr
(nr = nepomembna razlika)
4.3 Splošna razprava in obravnava rezultatov
Rezultati raziskave kažejo, da se razlike pojavljajo pri vseh treh parametrih, izmerjenih
s sistemom SYMLOG, vendar se bolj razlikujejo v stopnji kot v načinu. Torej, managerji
iz držav, ki so sodelovale v raziskavi, vidijo (označujejo) vsaj določeno stopnjo
dominantnosti, prijaznosti ter sprejemanja avtoritete kot pomemben vidik pri
učinkovitem vodenju in timskem delu. Toda pri relativnem ocenjevanju teh treh
parametrov timskega dela se pojavljajo subtilne in pomembne razlike, ko želimo
ovrednotiti znane učinkovite vodje, člane ekip ter vodstva, ki so potrebni za uspešno
upravljanje tima v Evropski uniji.
Glede raziskovalnih vprašanj, ki smo jih obravnavali v magistrski nalogi, lahko
ugotovimo naslednje:
Primerjava ocen vrednot evropskih in ameriških managerjev, ki jih povezujemo z
učinkovitimi voditelji in člani timov, kaže na določene razlike po državah. Po mnenju
managerjev iz vseh vzorčenih držav Evropske unije učinkoviti voditelji skupin,
usmerjenih k nalogam, bolj poudarjajo vrednote aktivnega vključevanja
(dominantnosti) kot pa učinkoviti člani timov. Na drugi strani pa ameriški managerji
bolj cenijo aktivno vključevanje (dominantnost) v obnašanju med člani timov kot med
voditelji.
54
Ugotovljene razlike med ZDA in Evropsko unijo kažejo na to, da med ameriškimi
managerji obstaja prepričanje o manj hierarhičnih modelih delovnih razmerij, ki
podpirajo Hofstedejevo teorijo
[http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf].
Po Hofstedejevem prepričanju se hierarhični stili managementa pojavljajo v državah,
za katere je značilna večja moč distance. Na podlagi rezultatov raziskave lahko
sklepamo, da naj bi bila bolj smotrna uporaba osebne moči, večja odprtost za ideje in
interese ostalih v Evropi bolje sprejeta pri voditeljih kot pri članih timov, obratno pa v
ZDA.
Vrednote, ki temeljijo na prijaznosti (kot je denimo sodelovanje pri delu) ter
sprejemanju avtoritete, so prepoznane kot pomembne v obnašanju učinkovitih
voditeljev in tudi članov timov v državah Evropske unije. Primerjava razlik v dojemanju
vrednot, povezanih z učinkovitimi voditelji in člani timov, predstavlja pomemben
dodatek k literaturi. Wallace (Wallace idr., 1995) je eden od redkih raziskovalcev, ki je
pred tem že preučeval razlike med državami v karakteristikah voditeljev, ki jim ljudje
sledijo. Vendar pa raziskava, ki so jo opravili Wallace in njegovi kolegi, zajema le
pričakovanja podrejenih do njihovih voditeljev, medtem ko ta raziskava preučuje
oboje, dojemanje in poglede učinkovitih voditeljev ter njihovih sledilcev.
Na podlagi raziskave ugotavljamo, da mora voditelj, ki želi biti učinkovit, v svojem
obnašanju kazati prijateljske, k nalogam usmerjene in z delom povezane vrednote.
Pričakovanja glede dominantnosti timov oziroma voditeljev pa se lahko razlikujejo od
države do države.
55
5 SKLEP
5.1 Temeljne ugotovitve
Lahko bi dejali, da je dober voditelj tisti, ki so mu ljudje pripravljeni slediti s polnim
zaupanjem, ne glede na okoliščine, v katerih se nahaja podjetje ali organizacija.
Voditelji svoje ljudi motivirajo, usmerjajo, vodijo k zastavljenim ciljem. Umetnost
voditeljstva opredeljujemo kot način, kako pridobiti ljudi, da bodo ti po lastni volji
sledili voditelju. Raven našega uspeha in uspeha vseh, ki nas obkrožajo, določajo prav
voditeljske sposobnosti, ki pa niso privilegij le rojenih voditeljev, temveč jih je mogoče
pridobiti oziroma se jih priučiti ter jih razvijati.
Osnovni namen voditeljstvu torej predstavlja vpliv na sledilce oziroma sposobnost
pridobivanja sledilcev. Vendar pa je lahko mesto voditelja včasih narobe razumljeno in
so v ospredju le želja oziroma borba za najvišje položaje ter ugodnosti, ki jih le-ti
prinašajo. V praksi lahko vidimo ogromno takšnih primerov, ko voditelji svoje lastne
interese postavljajo pred interese organizacije.
Ljudje sicer lahko dosežejo položaje, ki jim sam po sebi prinaša določeno avtoriteto,
vendar pa za uspešno vodenje potrebujejo veliko več kot le pozicijsko avtoriteto, ki jim
je bila dana ob nastopu položaja. Voditelj mora imeti karizmo, ki ljudi prepriča in
pripelje do točke, da samoiniciativno in z veseljem opravljajo svoje delo. Sposobnost
dobrih voditeljev je v tem, da svojim sledilcem pomagajo na način, da ti delo, ki jim je
bilo naloženo, opravijo najučinkoviteje in v najkrajšem možnem času. Prav tako jim
dajejo smer, namen in občutek, da so uspešni. Vodeni morajo čutiti določeno
pripadnost voditelju in organizaciji, saj bodo tako bolj motivirani in se bodo lažje
vsakodnevno soočali z ovirami na poti do skupnega cilja.
Uspešen voditelj mora prav gotovo imeti določene osebnostne lastnosti, vendar pa te
lastnosti niso dovolj, če jih ne dopolni z izobraževanjem in izkušnjami iz različnih
življenjskih okoliščin.
Karakteristike oziroma vrednote voditelja pomembno vplivajo na njegovo učinkovitost
pri vodenju, in kot smo pred tem omenili, določajo raven njegove uspešnosti. Zelo
pomembno je, da ljudje v začetni fazi prepoznajo voditeljeve pozitivne lastnosti, saj si
tako pridobi njihovo zaupanje in jih spodbudi, da bodo sledili njegovim idejam.
S pomočjo študije, ki raziskuje vrednote, povezane z učinkovitimi voditelji in člani
timov, smo želeli ugotoviti, kakšen pogled na vrednote voditeljev in članov tima imajo
managerji iz preučevanih držav Evropske unije in ZDA. Raziskava se dotika treh
dimenzij, in sicer: dominantnost – podrejenost, prijazen – neprijazen odnos ter
sprejemanje – nesprejemanje formalne avtoritete. V okviru prve dimenzije
56
ugotavljamo, da so po mnenju managerjev vključenih v vzorec v državah Evropske
unije iz vzorca voditelji veliko bolj dominantni v primerjavi s člani timov. Na prvem
mestu med evropskimi državami iz vzorca je Velika Britanija. Popolno nasprotje so ZDA,
kjer managerji vidijo člane timov, kot veliko bolj dejavne oziroma dominantne v svojem
delovanju. Naslednja dimenzija kaže na to, da managerji v petih od sedmih držav iz
vzorca (Velika Britanija, Nemčija, Italija, Belgija in ZDA) dojemajo učinkovite člane
timov kot bolj pravične in pripravljene na sodelovanje, torej jim pripisujejo bolj
prijazno obnašanje. Največje razlike med voditelji in člani timov so bile izmerjene v
Veliki Britaniji in Nemčiji. V okviru zadnje dimenzije je bilo izmerjenih najmanj razlik,
izstopata le Nemčija in Italija, kjer so managerji dodelili večjo vrednost sprejemanju
avtoritet med voditelji, medtem ko v ostalih petih državah managerji ocenjujejo
sprejemanje avtoritet med voditelji in člani timov enakovredno.
Iz navedenega lahko ugotovimo, da v ZDA veliko bolj cenijo in priznavajo timsko delo,
kar potrjuje tezo o manj hierarhičnih delovnih modelih v ZDA v primerjavi z Evropo.
Vse navedeno tudi potrjuje vsa raziskovalna vprašanja, ki smo si jih postavili v
magistrski nalogi.
5.2 Odprti problemi
Vodenje oziroma voditeljstvo je zelo zapleteno področje, za katerega je praktično
nemogoče najti enotno opredelitev, saj se organizacije med seboj razlikujejo, prav tako
pa se venomer spreminjajo dejavniki, ki vplivajo na vodenje, kot denimo razmere na
trgu, ipd.
V okviru raziskave, ki smo jo obravnavali, bi bilo zanimivo preučiti tudi rezultate in
mnenja nižjih managerjev oziroma ostalih zaposlenih v podjetjih, ki nimajo vodstvenih
pristojnosti, saj omenjena raziskava podaja le ocene vrednot višjih in srednjih
managerjev iz Evrope in Združenih držav Amerike.
Prav tako bi bilo interesantno obravnavati mnenja, ocene oziroma dojemanje vrednot,
ki jih z učinkovitimi voditelji in člani tima povezujejo slovenski managerji ter managerji
iz ostalih evropskih držav.
Dejstvo je, da vrednote, ki jih zaposleni prepoznajo v obnašanju vodilnih pomembno
vplivajo na učinkovitost v delovanju voditeljev ter posledično uspešnost organizacij, kot
tudi to, da obstaja do neke mere univerzalna opredelitev vrednot, ki jih povezujemo z
učinkovitimi voditelji, vendar pa je to le eden od vidikov, ki pomenijo korak v smeri bolj
učinkovitega vodenja.
Menimo, da smo si s pisanjem magistrskega dela razširili in poglobili znanja s področja
vodenja in voditeljstva ter dobili odgovore na vprašanja, ki smo si jih zastavili na
57
začetku naloge. Obenem smo s pomočjo obravnavane študije ugotovili razlike in
podobnosti v dojemanju vrednot med nekaterimi državami Evropske unije ter ZDA.
58
6 VIRI IN LITERATURA
1. Adizes, I., Možina, S., Milivojevič, Z., Svetlik, I., Terpin, M. (1997). Človeku
prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sineza.
2. Allan, J. (1990). Kako razviti osebne veščine vodenja. Ljubljana: Tangram.
3. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New
York: A Division of Macmillian, Inc.
4. Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: theory, research
and managerial applications, 3rd ed. New York: The Free Press.
5. Bizjak, F., Petrin, T. (1996). Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: GV Založba.
6. Branden N. (2000). Samozavestno vodenje. Ljubljana: Inštitut za razvijanje
osebne kakovosti.
7. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
8. Certo, C. S. (1999). Modern Management. New Jersey: Prentice Hall.
9. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., mag. Ložar, B., dr- Šušanj Z. (2003).
Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV založba.
10. Dessler, G. (2001). Management, New Jersey: Prentice Hall.
11. Dubrin, A. J. (1984). Fundations of Organizational Behavior. New York: Prentice
Hall Inc.
12. Dubrin, A. J. (1990). Effective Business Psychology. Englewood Cliffs (N.J.):
Prentice-Hall.
13. Erskine, R. K. (1991). Business Management. New York: Prentice-Hall.
14. Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-
Hill.
59
15. Drath, W. H., Palus, C. J. (1994). Making common sense: Leadership as meaning
- making in a community of practice. Greensboro, NC: Center for Creative
Leadership.
16. Greene, A., Adam, C., Ebert, K. (1985). Management for Effective Performance.
New York: Prentice – Hall Inc. Englewood, Cliff's.
17. Hemphill, J. K., Coons, A. E. (1957). Development of the leader behavior
description questionnaire. Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State
University.
18. Hersey, P. B., Kenneth H. (1982). Management of organizational behavior,
utilizing human resources. Prentice Hall, Inc. New Jersey: Englewood Cliffs.
19. Higgins, J. (1991). The Management Challenge. Toronto.
20. Hočevar, M., Jaklič, M., Zagoršek H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja:
akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV
Založba.
21. Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS.
22. Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (1987). The Leadership Challenge. San Francisco.
23. Kouzes,J. Posner, B. (2002). The Leadership Challenge. N.Y.: Jossey – Bass, 3rd
edition.
24. Kovač, J., Mayer, J., Manca, J. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.
Ljubljana: Založba Moderna organizacija v okviru FOV.
25. Krause G. D. (1999). Zgled vodje. Ljubljana: Taxus.
26. Likert, R. (1961). New Paterns of Management. New York: McGraw-Hill.
27. Likert, R. (1967). The Human Organization. New York: McGraw Hill.
28. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.
29. Mayer, J. (2001). Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus.
30. Mayer, J. (2003). Lastnosti uspešnih vodij. Kranj: Organizacija.
60
31. Morgan, G. (1986). Images of Organization. London: SAGE.
32. Morgan, G., Smircich, L. (1980). The case for qualitative research. Academy of
Management Review, 5.
33. Možina, S. (1990). Vodenje podjetja. Ljubljana: GV Založba.
34. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Univerza v Ljubljani – Ekonomska
fakulteta.
35. Možina, S. in drugi. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica:
Didakta.
36. Nastran-Ule, M. (1992). Socialna psihologija. Ljubljana: Znanstveno in
publicistično središče.
37. Pegg, M. (1996). Pozitivno vodenje. Ljubljana: GV Založba.
38. Rauch, C. F., Behling, O. (1984). Funcionalism: Basis for an alternate approach
to the study of leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press.
39. Richards, D., Eagle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate
visionaries and vision champions. VA: Miles River Press.
40. Robbins P. S. (1996). Organizational Behavior. New Yersey: Prentice Hall
International.
41. Robbins, S. P., DeCenzo, D. A. (2001). Management. New Yersey: Prentice Hall.
42. Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. Westport, CT:
Greenwood.
43. Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership, 2nd ed. San
Francisco: Jossey-Bass.
44. Staehle, W. H., Conrad, P., Sydow, J. (1999). Management: Eine
verhaltenswissenschaftliche Perspektive. Munchen: Vahlen
45. Stanuga, B. (1970). Psihologija dela. Kranj: Višja šola za organizacijo dela.
46. Tannenbaum A. B., Kavčič in drugi. (1975). Ljubljana: Hierarhija.
61
47. Turner, C. (2004) Vodenje k uspehu: ustvarjanje notranjega podjetništva.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
48. Wood, S. J. (1989). New Wave of Management. New York.
49. Wren, D. E. (1994). The Evolution of Management Thought. New York: John
Wiley&Sons, Inc.
50. Yukl G. (2010). Leadership in organizations – Seventh Edition, Inc. New Jersey:
Pearson Education.
51. CCL. (1998). A Cross – National Comparison of Effective Leadership and
teamwork-toward a global workforce. Pridobljeno 20. april 2014 iz CCL:
http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf-
52. SYMLOG. (2014). Symlog Consulting Group. Pridobljeno 20. april 2014 iz
SYMLOG: http://www.symlog.com/SYMLOG/WhatIsSYMLOG.aspx