ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO EM PROCESSOS DE UMA INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANA CLAUDIA MOUTTE DE LIMA
Orientador: Wilson Kendy Tachibana
São Carlos, 10 de novembro de 2010.
ANA CLAUDIA MOUTTE DE LIMA
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO EM PROCESSOS DE UMA INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA
Trabalho de conclusão de curso, apresentado como parte das atividades, para obtenção do título de bacharel em Engenharia de Produção Mecânica da Escola de Engenharia de São Carlos – UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO.
Profº Orientador:
Wilson Kendy Tachibana
São Carlos, 2010
LIMA, Ana Claudia Moutte de
O processo de negociação: uma ferramenta de gestão da produção em processos de uma
instituição financeira
Trabalho de conclusão de curso, apresentado como parte das atividades, para obtenção do título de bacharel em Engenharia de Produção Mecânica da Escola de Engenharia de São Carlos – UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO.
Aprovado em:
Banca Examinadora:
__________________________ Prof. Wilson Kendy Tachibana Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo
__________________________ Prof. Marcel Andreotti Musetti Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo
__________________________ Doutoranda: Catarina B. Careta Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo
RESUMO
Esse texto propõe-se a ressaltar a importância crescente que o tema negociação vem
assumindo nos dias de hoje e mostrar como o conhecimento e a utilização dos estilos de
negociação e dos diferentes perfis de negociadores podem auxiliar no encaminhamento e na
resolução de conflitos. No passado a negociação era ganha-perde, visava atender apenas as
suas próprias necessidades. Hoje, a negociação ganha-ganha é a busca de um relacionamento
duradouro, que leva a novas negociações no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato
entre as partes envolvidas. Esse estudo foi realizado em uma instituição financeira, onde
foram coletados dados e analisados com um comparativo com o método teórico de
negociação do Projeto de Negociação de Harvard. Tal projeto diz que o problema da
negociação está na barganha pelas posições, a alternativa que ele propõe é o método da
negociação dos méritos. O principal resultado foi a dificuldade encontrada em aplicar esse
método na prática dessa instituição.
Palavras-chave: negociações, negociação ganha-ganha, Projeto de Negociação de Harvard
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1.RELEVÂNCIA DO TEMA PROPOSTO ......................................................................... 1
1.2.DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................... 4
1.3.OBJETIVOS .................................................................................................................... 4
1.3.1.Objetivo Geral ............................................................................................................... 4
1.3.2.Objetivos Específicos .................................................................................................... 4
2. METODOLOGIA DE PESQUISA ..................................................................................... 5
2.1. MÉTODO DE ABORDAGEM ....................................................................................... 5
2.2. MÉTODO DO PROCEDIMENTO ................................................................................. 6
3. NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................. 8
3.1. CONCEITOS .................................................................................................................. 8
3.1.1. Negociação voltada exclusivamente para obter vantagem ............................................ 8
3.1.2. O uso da informação e do poder ................................................................................... 8
3.1.3. Importância da comunicação ........................................................................................ 8
3.1.4. Busca do acordo ........................................................................................................... 9
3.1.5. Negociação como instrumento de satisfação das necessidades ...................................... 9
3.1.6. Negociação e relacionamento humano .......................................................................... 9
3.1.7. Busca de interesses comuns .......................................................................................... 9
3.1.8. Todos negociamos sempre .......................................................................................... 10
3.1.9. Uso da barganha no processo de negociação ............................................................... 10
3.2. PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD .......................................................... 11
3.2.1. Separe as pessoas do problema ................................................................................... 12
3.2.1.1. Os negociadores são pessoas ................................................................................... 12
3.2.1.2. Todo negociador tem dois tipos de interesse: substância e relação ........................... 12
3.2.1.3. A reação tende a confundir-se com o problema ........................................................ 12
3.2.1.4. A barganha posicional põe o relacionamento e a substância em conflito .................. 13
3.2.1.5. Separe a relação da substância ................................................................................. 13
3.2.1.6. Percepção ................................................................................................................ 13
3.2.1.7. Ponha-se no lugar do outro ...................................................................................... 14
3.2.1.8. Não deduza as intenções do outro a partir de seus próprios medos ........................... 14
3.2.1.9. Não culpe o outro por seu problema ........................................................................ 15
3.2.1.10. Discuta as percepções de cada um ......................................................................... 15
3.2.1.11. Certificando-se de que o outro lado tenha interesse no resultado ............................ 15
3.2.1.12. Torne suas propostas compatíveis com os valores dos outrosa ............................... 16
3.2.1.13. Emoção ................................................................................................................. 16
3.2.1.14. Reconheça e compreenda as emoções .................................................................... 16
3.2.1.15. Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade ............................................ 16
3.2.1.16. Deixe que o outro lado desabafe ............................................................................ 17
3.2.1.17. Não reaja às explosões emocionais ........................................................................ 17
3.2.1.18. Use gestos simbólicos ............................................................................................ 17
3.2.1.19. Comunicação ......................................................................................................... 17
3.2.2. Concentre-se nos interesses, não nas posições ............................................................ 20
3.2.2.1. Os interesses definem o problema ............................................................................ 20
3.2.2.2. Valorize seus interesses ........................................................................................... 21
3.2.2.3. Reconheça os interesses dos outros .......................................................................... 22
3.2.2.4. Olhe para frente e seja flexível ................................................................................ 22
3.2.2.5. Seja rigoroso com o problema e não com as pessoas ................................................ 22
3.2.3. Invente opções de ganhos mútuos ............................................................................... 22
3.2.3.1. Separe as alternativas das decisões .......................................................................... 23
3.2.3.2. Amplie suas opções ................................................................................................. 23
3.2.3.3. Observe através dos olhos de diferentes especialistas ............................................... 24
3.2.3.4. Invente acordos de alcance e pesos diferentes .......................................................... 24
3.2.3.5. Procure ganhos mútuos ............................................................................................ 24
3.2.3.6. Harmonize os interesses diferentes .......................................................................... 25
3.2.3.7. Indague sobre as preferências dos outros ................................................................. 25
3.2.3.8. Facilite a decisão do outro ....................................................................................... 25
3.2.4. Critérios Objetivos ..................................................................................................... 25
3.2.4.1. Elabore critérios objetivos ....................................................................................... 26
3.2.4.2. A negociação com critérios objetivos....................................................................... 26
3.2.4.3. Táticas traiçoeiras .................................................................................................... 27
3.2.4.4. Fraude deliberada .................................................................................................... 27
3.2.4.5. Táticas de pressão posicional ................................................................................... 27
3.3. COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 28
3.4. FATORES QUE INFLUEM A NEGOCIAÇÃO ........................................................... 29
3.4.1. Poderes Pessoais ........................................................................................................ 30
3.4.2. Poderes circunstanciais ............................................................................................... 31
3.4.3. Tempo ........................................................................................................................ 34
3.4.4. Informação ................................................................................................................. 35
3.5. PRINCÍPIOS DO GANHA-GANHA ............................................................................ 35
3.6. ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES ..................................................................................... 37
3.6.1. Critérios para a tomada de decisões éticas .................................................................. 39
3.6.2. Fatores que afetam as decisões éticas ......................................................................... 39
3.6.2.1. Características Demográficas ................................................................................... 39
3.6.2.2. Fatores Situacionais ................................................................................................. 40
4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 41
4.1. A EMPRESA ............................................................................................................... 41
4.2. LEVANTAMENTOS DE DADOS ............................................................................... 41
4.3. A NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................ 44
4.4. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS .......................................................................... 45
4.5. ENTREVISTA .............................................................................................................. 47
4.6. CONFLITO DE INTERESSES ..................................................................................... 49
4.7. ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................................. 50
4.7.1. Pessoas ....................................................................................................................... 50
4.7.2. Interesses ................................................................................................................... 50
4.7.3. Opções ....................................................................................................................... 51
4.7.4. Critérios ..................................................................................................................... 51
4.8. ÉTICA .......................................................................................................................... 52
5. CONCLUSÕES ............................................................................................................... 53
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 55
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. RELEVÂNCIA DO TEMA PROPOSTO
As pessoas negociam o tempo todo. Amigos negociam para decidir onde jantar. Crianças
negociam para decidir a que programa de televisão assistir. Empresas negociam a compra e
venda de seus produtos. Advogados negociam acordos sobre processos legais. Nações
negociam para abrir suas fronteiras ao livre comercio. A negociação não é um processo
reservado apenas ao diplomata habilidoso, ao melhor vencedor ou a um ótimo advogado: é
algo que todos fazem, quase diariamente. Embora os interesses não sejam tão importantes
quanto acordos de paz ou fusões de grandes empresas, todos negociam. A estrutura e o
processo de negociação são fundamentalmente os mesmos tanto em nível pessoal quanto em
termos diplomáticos e corporativos.
A necessidade de se tratar condições contratuais, compatibilizar fases de empreendimentos,
assegurar prazos de entrega, garantir níveis e padrões de qualidade, assim como tantas outras
variáveis, tem feito com que o perfil dos técnicos, engenheiros e arquitetos responsáveis por
tais empreendimentos venha se modificando drástica e rapidamente.
As observações e artigos recentes indicam características como liderança, comunicação,
fluência, e negociação sendo de capital importância na composição do perfil profissional.
Com a modernização das relações de trabalho entre profissionais e empresas, bem como
devido à crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participação de
diversos profissionais especializados, a negociação se tornou, entre todas, uma habilidade
mais crítica e desejada dos administradores e executivos destes projetos.
O bom negociador não é aquele que "arrasa" o oponente, derrota, supera, impõe a sua posição,
mas aquele que consegue vencer junto com o outro lado, tirar o máximo de proveito da
negociação sem esquecer-se de preservar o relacionamento, ou até mesmo acrescentar mais
confiança neste relacionamento, aumentando a disposição das partes para negociações futuras.
O estilo “durão” na negociação pode ter seus aspectos positivos, mas sem dúvidas estes
estarão ligados a resultados no curto prazo. A objetividade e a determinação na obtenção dos
resultados são características muito desejáveis e normalmente estão presentes no estilo durão.
Por outro lado o estilo “bonzinho”, que à primeira vista aparenta debilidade, insegurança e
fraqueza, em médio prazo adquire força extraordinária ao desenvolver relacionamentos de
2
confiança entre as partes permitindo negociações cada vez mais significativas para o conjunto
como um todo.
Assim fica o dilema: qual estilo é o melhor? A maioria das vezes que esta questão tem sido
colocada nos cursos de negociação as respostas vêm precedidas de um "depende". Depende
das circunstâncias, depende do que se negocia, depende da importância e das conseqüências
de cada negociação, e assim por diante. Se para cada situação deveríamos adotar um estilo
diferente, então estaríamos diante de um problema com infinitas soluções, e sem uma
orientação mais genérica que nos permitisse aprender negociação.
Na verdade deve-se adotar uma postura que incorpore as vantagens de cada um dos estilos, ou
seja, ser duro com os problemas e suave com as pessoas. Esta postura consiste em enxergar
negociação sob um novo prisma, um novo paradigma.
O que as partes colocam logo no início de uma negociação normalmente é a sua posição e não
seu real interesse. O interesse é o que as pessoas querem, o que elas realmente precisam, ou o
que elas temem, o que realmente desejam evitar. A posição apresentada é a fachada, o
interesse real está sempre um pouco mais para dentro, e precisa ser descoberto, entendido e
mesmo sentido, sob pena de se perder totalmente o sentido da negociação.
Nos projetos de engenharia, por exemplo, as especificações consistem em posições bem claras
a serem atendidas pelas partes, e os interesses reais normalmente estão por traz dos números,
limites e condições estabelecidas, e não são na maioria das vezes tão claros assim. Quando se
especifica a espessura de uma camada de tinta, isto é apenas a posição, o interesse real é, por
exemplo, proteção ou durabilidade. Quando se especifica o consumo mínimo de cimento em
determinado traço de concreto isto é mais uma vez apenas a posição, o interesse real será
durabilidade ou resistência a algum meio especialmente agressivo.
Negociar com base nas posições, inevitavelmente não explora todo o potencial do negócio,
deixa de considerar aspectos importantes, tanto da outra parte como até mesmo dos próprios
interesses, uma vez que se está focado na fachada e não no centro das questões. Desta maneira
o resultado final consistirá em forçar as pessoas a aceitarem algo que na melhor das hipóteses
atende parcialmente os interesses, ou seja, está-se sendo “duro” com as pessoas e “bonzinho”
com os problemas. Exatamente o contrário do que se procura.
Qualquer tipo de negociação pode ser julgado por três critérios: deve produzir um acordo
sensato; deve ser eficiente; deve aprimorar, ou não interferir e prejudicar o acordo entre as
partes. O que se pode chamar de acordo sensato seria um acordo em que atende aos interesses
de ambas as partes na medida do possível, resolve os interesses, tem um longo período de
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duração e leva em conta os interesses da comunidade envolvida. Quando é tomada posição
numa negociação pode se chegar a acordos aceitáveis, mas pode-se chegar a esses fins de
outras maneiras. A barganha posicional não preenche os critérios básicos de produzir um
acordo prudente, de maneira eficiente e amistosa.
À medida que se presta maior atenção às posições, menor atenção fica voltada ao atendimento
dos interesses das partes. Dessa maneira o acordo torna-se menos provável. Qualquer acordo
obtido pode refletir uma divisão mecânica da diferença entre as posições finais, em vez de
uma solução cuidadosamente elaborada para atender aos interesses legítimos das partes. O
resultado é, com freqüência, um acordo menos satisfatório do que poderiam ter sido para
ambos os lados.
Como se trata de relação entre pessoas, ter posições opostas pode gerar desavenças. Cada um
dos lados tenta, através da mera força de vontade, forçar o outro a alterar a sua posição,
gerando, freqüentemente, raiva e ressentimento. A tarefa de ter uma resposta aceitável tende a
transformar-se numa batalha, onde ambos querem as suas vontades satisfeitas. Por esses
motivos o resultado de muitas negociações destrói o relacionamento existente entre as partes.
E alguns desses relacionamentos são afetados para sempre.
A dificuldade de negociação aumenta junto com o número de pessoas envolvidas em uma
barganha. Se duas pessoas em uma negociação já tomam partidos opostos, mais pessoas
tornam mais graves os inconvenientes da barganha posicional. Quando ocorre esse tipo de
negociação com mais pessoas, a barganha posicional fica de certa maneira impossível. Tendo
muitas pessoas num grupo é mais difícil chegar a um acordo comum. E quando definem um
acordo comum, torna-se praticamente impossível a mudança posterior. As concessões
recíprocas são mais difíceis, pois o número de apoiadores de uma opinião pode ser maior do
que de outra e assim podem querer ceder menos, ocasionando mais conflitos.
Por reconhecem os problemas elevados de se fazer uma barganha com rígidas posições,
muitos adotam o estilo gentil de negociação. Ao contrário de ver o negociador como
“inimigo”, que tem pretensões diferentes, vê o outro negociador como um “amigo”. E ao
invés de terem o objetivo da vitória, priorizam a necessidade de se chegar a um acordo. Essa
maneira de negociar é vista como afável. Além do estilo afável de negociação há o áspero,
que vê os participantes como adversários e não é flexível com o resultado da barganha, quer
sempre a vitória. De maneira mais curta e objetiva, afável é flexível e concessor, e áspero é
rígido e inflexível. Em uma negociação com pessoas de cada um dos estilos, a negociação fica
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tendenciosa, favorecendo o que joga duro, o áspero. Produzindo assim um acordo, mas talvez
não sendo o mais sensato.
1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Existem diferentes métodos que colaboram para que as negociações aconteçam da melhor
forma. O método de negociação ganha-ganha é citado na maioria das vezes que se estuda
negociação, pois o objetivo do estudo é obter sempre um resultado favorável para todos, na
medida do possível, em cada situação onde existe conflito de interesses. Porém, ao lidar-se
com negociações no dia a dia percebe-se que não é tão simples chegar a um acordo bom para
ambos os lados. Com todos os métodos que existem, funcionários treinados, ainda assim o
interesse individual prevalece. Assim, o problema básico desse trabalho é verificar como o
processo de negociação, em uma instituição financeira fica próxima do método ganha-ganha.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo Geral
o Analisar processos de negociações e identificar onde a teoria encontra dificuldades
na prática.
1.3.2. Objetivos Específicos
o Estudar métodos de negociações e fatores que influenciam nelas
o Analisar as negociações de uma área de negociações de um banco e identificar as
dificuldades desses processos através de um estudo de caso
o Identificar o confronto entre teoria e prática e identificar a razão disso
5
2. METODOLOGIA DE PESQUISA
2.1. MÉTODO DE ABORDAGEM
Neste estudo, o método de abordagem que foi utilizado é o qualitativo. De acordo com
Minayo (2000, p.21), a pesquisa qualitativa trabalha com “um espaço mais profundo das
relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de
variáveis”.
O método qualitativo oferece uma perspectiva integrada dos fenômenos, que podem ser mais
bem compreendidos no contexto em que ocorrem e do qual fazem parte, levando ao
entendimento da dinâmica de suas relações (GODOY, 1995).
Assim, tal método foi escolhido como referência para a elaboração do estudo por oferecer a
possibilidade de um nível maior de detalhe ao descrever os processos que ocorrem durante as
fases de negociações entre uma instituição financeira e seus clientes.
Desse modo acredita-se que a realidade pode ser melhor descrita por meio de um
entendimento mais sistêmico das relações existente entre as variáveis, proporcionando assim
uma maior validade a pesquisa.
Para a classificação da pesquisa, o presente estudo utilizou a classificação de Roesch (1999),
que categoriza uma pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser classificada, num primeiro momento, como
exploratória num segundo momento, como descritiva.
Exploratória porque passou pela etapa de escolha do tópico de investigação, de delimitação do
problema, de definição do objeto e dos objetivos, de construção do marco teórico conceitual e
dos instrumentos de coleta de dados (MINAYO, 1996).
Descritiva porque expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno, do mesmo modo que estabelece correlações entre as variáveis em estudo
(VERGARA, 2000).
Assim, a presente pesquisa pode ser caracterizada como exploratória-descritiva, pois tem
como objetivo descrever um dos processo de negociações que acontecem em um banco como
forma de trazer maior validade a este, além de contribuir para teoria estratégica em geral.
Quanto aos meios, esta pesquisa utilizou a ferramenta do estudo de caso em virtude da
profundidade de análise que este método oferece.
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De acordo com Vergara (2000), um estudo de caso deve estar circunscrito a uma ou poucas
unidades de estudo e tem caráter de profundidade e detalhamento.
Tal método tem sido preferido quando os estudos procuram responder questões “como” e o
“porquê” de certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os
eventos estudados e/ou quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão
ser analisados dentro de algum contexto da vida real (GODOY, 1995).
Os estudos de caso levam consigo um caráter particular, ou seja, que suas conclusões não se
aplicam necessariamente a outros casos (BRUYNE et al, 1977).
2.2. MÉTODO DO PROCEDIMENTO
O método de procedimento busca responder detalhadamente como será realizada a pesquisa e
quem são os sujeitos da mesma.
Para tanto, aqui serão descritos os processos de escolha e desenvolvimento das técnicas de
coleta de dados, o tratamento e análise dos dados coletados e quem são os sujeitos da
pesquisa.
Sendo que a escolha dos instrumentos e técnicas de coleta de dados deve ser influenciada pelo
tipo de estudo e seus objetivos, buscou-se escolher aquelas que melhor se adaptam ao estudo
de caso.
Dessa forma, Yin (2001) aponta seis fontes de evidências para pesquisas em forma de estudo
de caso: a documentação, os registros em arquivos, a entrevista, a observação direta, a
observação participante e os artefatos físicos.
De acordo com Roesch (1999), os dados de uma pesquisa podem ser divididos em primários e
secundários.
Os primeiros são colhidos diretamente pelo pesquisador, por diferentes métodos de coleta, ao
passo que os do segundo tipo são os dados que não são obtidos diretamente pelo pesquisador,
por exemplo: os arquivos, os bancos de dados e os relatórios. Dessa forma, os métodos de
coleta de dados nesta pesquisa devem ser utilizados de acordo com sua fonte de origem:
(a) Dados primários: Coletados por meio de entrevista semi-estruturada e observação
direta ou livre;
(b) Dados secundários: Coletados por meio da documentação, de registros em arquivos e
bases de dados e da pesquisa bibliográfica.
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Dentre as técnicas de coleta de dados que se pretende utilizar neste estudo, foram utilizados
principalmente os dados secundários, visto que a área possui algumas bases de dados que
poderão ser utilizadas, porém a observação é muito importante, muitas informações só foram
obtidas pela experiência e convivência dentro da área do estudo de caso. Além disso, uma
entrevista foi feita para obter-se informações de outras perspectivas.
Como afirma Triviños (1987) sobre a entrevista semi-estruturada, “o mesmo tempo em que
valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação."
Para o tratamento dos dados coletados para este estudo, utilizou-se a técnica da análise de
conteúdo. Segundo Bardin (1977, apud MINAYO, 1996), a análise de conteúdo é um
conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou não,
que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção
destas mensagens.
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3. NEGOCIAÇÃO
3.1. CONCEITOS
3.1.1. Negociação voltada exclusivamente para obter vantagem
“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de
quem se deseja alguma coisa” (Cohen, 1980:13)
Essa definição demonstra o desejo de negociar com pessoas visando o interesse de conseguir
algo da outra parte. Nesse caso o objetivo da negociação é obter vantagem. Nota-se a
condução da negociação para um lado que proporcione ao outro prejuízo, obtendo ganhos e
vantagens específicas. Aparentemente, este conceito estaria se encaminhando para uma
negociação “ganha-perde”.
3.1.2. O uso da informação e do poder
“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tensão” (Cohen, 1980:14)
Neste conceito, a informação é um aspecto fundamental no processo de negociação já que
poderá influir decisivamente na direção seguida pela negociação.
Quanto ao poder, este se divide em vários tipos que podem ser utilizados individual ou
simultaneamente, dependendo do momento e do desenrolar da negociação e das pessoas
envolvidas.
3.1.3. Importância da comunicação
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a
uma decisão conjunta” (Fisher & Ury, 1994:30)
A comunicação nunca é fácil e, para que a negociação seja bem sucedida, existem algumas
condições que devem ser atendidas: escutar atentamente e registrar o que está sendo dito, falar
para ser entendido (não somente aquilo que pensa, mas certificar-se de que se está fazendo
compreender), falar sobre você e não sobre o outro e falar com objetivo.
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Pela definição de Fisher e Ury (1994), percebe-se outro fator fundamental para o processo de
comunicação, o fato de ela ser bilateral, ou seja, uma negociação ideal deve satisfazer ambos
os lados envolvidos.
3.1.4. Busca do acordo
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo
agradável sobre diferentes idéias e necessidades” (Acuff, 1993:21)
Pela definição, há uma grande preocupação com a comunicação no processo de negociação,
sendo que a negociação está mais relacionada com a persuasão do que com a utilização do
poder. A negociação visa fazer o outro lado sentir-se bem com o resultado da negociação.
Acuff afirma também que “negociação é uma coleção de comportamentos que envolve
comunicação, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resolução de conflito (Acuff, 1993).
Nota-se, portanto, uma nova variável, o comportamento.
3.1.5. Negociação como instrumento de satisfação das necessidades
Acuff afirma que o objetivo principal de uma negociação é o de “ajudar a pessoa a conseguir
o que se pretende”, ou seja, “negociação é vista como um instrumento de satisfação das
necessidades básicas das pessoas.”
3.1.6. Negociação e o relacionamento humano
Nierenberg (1981:3) afirma na primeira edição do seu livro em 1968 que: “Negociação é uma
atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e
produzir benefícios duradouros para todos os participantes”.
Segundo o autor, todo desejo que demanda satisfação é, pelo menos potencialmente, uma
oportunidade para as pessoas iniciarem o processo de negociação. Sempre que pessoas trocam
idéias com a intenção de formar relacionamentos, independentemente de chegar a um acordo,
elas estão negociando.
3.1.7. Busca de interesses comuns
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Segundo Matos (1989:240): “Negociação importa em acordo e, assim pressupõe a existência
de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”.
Aqui observa-se a importância do diálogo, do relacionamento e da existência de interesse
comuns para que se possa chegar a um acordo. Sem conversação não se pode negociar e esta,
para ser eficaz, não se improvisa, mas nasce do hábito. Quem nunca conversou, ou não se
dispõe a conversar ou a ouvir, trocar opiniões e experiências, não tem condições de se sentar a
uma mesa para negociar, pois lhe falta tradição e credibilidade, não existindo confiança.
O que reúne pessoas à mesa de entendimentos são motivos comuns que induzem à
convergência de interesses, base das negociações.
3.1.8. Todos negociamos sempre
Segundo Mills (1993 apud Martinelli, 1997), “todos nós negociamos, pois a negociação é
simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que queremos; negociamos para
resolver nossas diferenças e negociamos por interesse próprio, para satisfazer nossas
necessidades”.
A negociação só tem sentido se ambos os lados estiverem presentes, pois os dois têm
interesses em comum e interesses conflitantes. É interessante ressaltar que se todos os
interesses são em comum a negociação perde o sentindo e sua razão de ser, por outro lado, se
os interesse forem conflitantes, fica praticamente impossível negociar, pois os lados buscam
sempre atingir o mesmo objetivo.
3.1.9. Uso da barganha no processo de negociação
“Negociação envolve a tentativa, por parte de duas ou mais partes, de completar uma
transação por meio do uso da barganha”
Esta visão é, sem dúvida, uma das mais comuns. Nela está implícita a idéia de obter o que se
pretende dando algo em troca. Essa possibilidade é fácil numa negociação, porém não implica
a busca de interesses comuns que fortaleceria a negociação.
Todas as definições apresentadas mostram apenas uma visão do problema de negociação. Na
verdade, essas definições se completam, cada uma apresenta um ponto de vista do problema.
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Portanto, uma negociação exige diferentes enfoques, além do tratamento mais abrangente do
processo. (Figura 1)
Finalmente, "Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e
antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas, com o objetivo de
alcançarem um acordo" (David Berlew,1990 apud Martinelli ,1997).
Entradas (Influências)
NEG
OCIAÇ
ÃO
Saídas (Resultados)
Diferenças individuais Conquista das pessoas
Valores pessoais envolvidos Concessões
Interesses comuns Persuasão
Relacionamento humando Satisfação das Necessidades
Participacao no processo Decisão conjunta
Uso de informacao Acordo
Comunicacao bilateral Solucao de conflitos
Barganha Beneficios duradoures
Flexibilidade Visão estratégica
Figura 1 - Processo de negociação
3.2. PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD
O Método teórico que será utilizado para as análises do estudo de caso e para a conclusão é o
método descrito por Fisher e Ury, (1994), baseado no Projeto de Negociação de Harvard.
No Projeto de Negociação de Harvard foi elaborada uma alternativa à barganha posicional:
um método de negociação destinado a obter resultados sensatos, eficientes e amistosos,
chamado de negociação baseada em princípios ou negociação dos méritos. Pode ser resumido
em quatro pontos fundamentais.
o Pessoas: Separe as pessoas do problema.
o Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
o Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
o Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
Essas características definem uma forma direta de negociação que pode ser usado em
qualquer situação e que foi utilizado como metodologia desse trabalho.
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3.2.1. Separe as Pessoas do Problema
Todos sabem como é difícil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal,
zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais. A seguir estão os
passos propostos para manter o negócio separado do pessoal
3.2.1.1. Os negociadores são pessoas
Não são representantes abstratos do "outro lado", mas sim seres humanos com emoções,
valores profundamente enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista; e são
imprevisíveis. Esse aspecto humano da negociação pode ser útil ou desastroso. O processo de
elaborar um acordo pode produzir um compromisso psicológico com um resultado
mutuamente satisfatório. Uma relação de trabalho em que a confiança, a compreensão, o
respeito e a amizade se constroem no tempo pode tornar cada nova negociação mais tranqüila
e mais eficiente.
As pessoas encaram o mundo a partir de sua própria perspectiva pessoal e freqüentemente
confundem suas percepções com a realidade. Os mal-entendidos reforçam o preconceito e
levam a reações que produzem reações contrárias, num círculo vicioso; a investigação
racional das soluções possíveis torna-se inviável e a negociação fracassa. Deixar de lidar com
os outros de maneira sensível, como seres humanos propensos a reações humanas, pode ser
desastroso para a negociação.
3.2.1.2. Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na relação
Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses substantivos.. No
mínimo, o negociador quer manter uma relação de trabalho suficientemente boa para produzir
um acordo aceitável, caso ele seja possível, dados os interesses de cada lado. Em geral, há
mais coisas em jogo. A maioria das negociações ocorre no contexto de um relacionamento
contínuo em que é importante conduzir cada negociação de maneira a que ajude, e não
prejudique as relações futuras e as futuras negociações, o relacionamento contínuo é muito
mais importante do que qualquer negociação em particular.
3.2.1.3. A relação tende a confundir-se com o problema.
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Tendemos a tratar as pessoas e o problema como se fossem uma coisa só. Os egos tendem a
ser envolvidos nas posições substantivas. Outra razão pela qual as questões substantivas
confundem-se com as questões psicológicas é que as pessoas extraem dos comentários sobre a
substância deduções infundadas, às quais passam então a tratar como verdades sobre as
intenções e atitudes de outrem em relação a elas. Se não formos cuidadosos, esse processo
será quase automático: raramente percebemos que outras explicações seriam igualmente
válidas.
3.2.1.4. A barganha posicional põe o relacionamento e a substância em conflito
A barganha posicional lida com os interesses do negociador, tanto pela substância como pelo
bom relacionamento, colocando um contra o outro. Ou, se você se importar mais com uma
solução favorável do que com ser respeitado ou querido pelo outro lado, poderá tentar trocar o
relacionamento pela substância. E, no entanto, ceder num ponto substantivo talvez não
garanta nenhuma amizade; talvez não faça mais do que convencer o outro lado de que você
pode ser manobrado.
3.2.1.5. Separe a relação da substância
Lidar com um problema substantivo e manter uma boa relação de trabalho não precisam ser
metas conflitantes, caso as partes estejam empenhadas e psicologicamente preparadas para
tratar cada um desses objetivos separadamente, segundo seus próprios méritos legítimos.
Lide diretamente com os problemas das pessoas; não tente solucioná-los através de
concessões substantivas. Para lidar com problemas psicológicos, use técnicas psicológicas. Se
as percepções forem inexatas, procure meios de esclarecê-las. Se as emoções se
intensificarem, encontre meios para que cada pessoa envolvida possa extravasá-las. Se houver
mal-entendidos, trabalhe no sentido de aprimorar a comunicação.
Todos os diversos problemas das pessoas recaem em uma dessas três categorias básicas:
percepção, emoção e comunicação. Ao negociar, você deve lidar não apenas com os
problemas pessoais dos outros, mas também com os seus. As técnicas que se seguem aplicam-
se igualmente a seus problemas pessoais e aos do outro lado.
3.2.1.6. Percepção
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As diferenças são definidas pela diferença entre seu pensamento e o dele, que é o problema.
As pessoas tendem a supor que aquilo que precisam conhecer melhor é o objeto ou o
acontecimento. Em última instância, porém, o conflito não está na realidade objetiva, e sim na
mente das pessoas.
A verdade é apenas um argumento a mais, bom ou não, para lidar com a diferença que existe
por existir no pensamento das pessoas. Os medos, ainda que infundados, são medos reais e
precisam ser abordados. As esperanças, mesmo que não sejam realistas, podem provocar uma
guerra. Os fatos, mesmo que bem estabelecidos, podem não contribuir em nada para
solucionar um problema. Por mais útil que seja buscar a realidade objetiva, é a realidade tal
como cada lado a vê que, em última instância, constitui o problema de uma negociação e abre
caminho para uma solução.
3.2.1.7. Ponha-se no lugar do outro
O modo como você vê o mundo depende do lugar onde você se encontra. As pessoas tendem
a ver aquilo que querem ver. Cada lado de uma negociação pode ver apenas os méritos de sua
situação e apenas as falhas do outro lado.
Ver a situação como o outro a vê é uma das mais importantes habilidades de um negociador e
não basta saber que eles vêem as coisas de maneira diferente, terá que se pôr no lugar do outro
para mais fácil influenciá-los. Compreender o ponto de vista deles não equivale a concordar
com ele. Entender o pensamento do outro pode levar a reflexões de seu próprio pensamento.
Mas esse não é o ônus de compreender o ponto de vista de outrem, e sim o benefício. Ele lhe
permite reduzir a área de conflito e também contribui para que você promova seus próprios
interesses recém-esclarecidos.
3.2.1.8. Não deduza as intenções do outro a partir de seus próprios medos
As pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam é o que o outro lado pretende fazer,
hábito de atribuir a pior das interpretações ao que o outro lado diz ou faz. E isso parece ser a
coisa mais "segura" a fazer. Mas o preço de interpretar qualquer coisa que eles digam ou
façam sob a ótica mais sombria é que as novas idéias no sentido de um acordo são
desprezadas e as mudanças sutis de posição são ignoradas ou rejeitadas.
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3.2.1.9. Não culpe o outro por seu problema
É fácil incorrer no modelo da atribuição de culpa, especialmente quando se acha que o outro
lado é realmente responsável. Contudo, ainda que a atribuição de culpa seja justificada, ela é
geralmente contraproducente. Colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste
ao que você tem a dizer, deixando de ouvir, ou então procurando retaliar com seu próprio
ataque. Atribuir culpa enreda firmemente as pessoas no problema.
3.2.1.10. Discuta as percepções de cada um
Uma da formas de lidar com percepções diferentes consiste em explicitá-las e discuti-las com
o outro lado. Desde que isso seja feito de maneira franca e honesta, sem que qualquer dos
lados responsabilize o outro pelo problema tal como cada um o vê, essa discussão pode
fornecer a compreensão de que ambos precisam para levar-se mutuamente a sério.
Comunicar em voz alta e de modo convincente as coisas que você se dispõe a dizer e que eles
gostariam de ouvir é um dos melhores investimentos que você pode fazer enquanto
negociador.
3.2.1.11. Certificando-se de que o outro lado tenha interesse no resultado
Quando você quer que o outro lado aceite uma conclusão desagradável, é crucial que o
envolva no processo de chegar a essa conclusão, se não for envolvido, é muito pouco provável
que o outro aprove.
Isso é precisamente o que as pessoas tendem a não fazer. Quando se tem um problema com
que é difícil lidar, há um impulso para deixar a parte mais árdua para o fim. O acordo torna-se
mais fácil quando ambas as partes sentem-se donas das idéias. Cada crítica feita aos termos e
sua mudança subseqüente, cada concessão é uma marca pessoal que o negociador deixa na
proposta. Desenvolve-se assim uma proposta com sugestões suficientes de ambos os lados
para que cada um deles a considere sua.
Para compromissar o outro lado, faça com que ele se envolva desde o começo. Peca-lhe
orientação. Dar crédito às idéias generosamente, sempre que possível, fornece a ele um
interesse pessoal em defender essas idéias diante de terceiros. À parte os méritos substantivos,
o sentimento de participação no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da
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determinação da aceitação de uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o processo
é o produto.
3.2.1.12. Torne suas propostas compatíveis com os valores do outro
Salvar as aparências reflete a necessidade que uma pessoa tem de conciliar a postura que
assume numa negociação ou num acordo com seus princípios e com suas afirmações e ações
passadas. Muitas vezes, numa negociação, as pessoas continuam a resistir não porque a
proposta sobre a mesa seja intrinsecamente inaceitável, mas simplesmente por quererem
evitar o sentimento ou a aparência de se estarem curvando ao outro lado. Se a substância
puder ser redigida ou conceituada em termos diferentes, de tal modo que o resultado pareça
justo, elas o aceitarão.
Salvar as aparências envolve a conciliação de um acordo com os princípios e a auto-imagem
dos negociadores. Sua importância não deve ser subestimada.
3.2.1.13. Emoção
Numa negociação, particularmente numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais
importantes do que as palavras. Talvez as partes estejam mais preparadas para uma batalha do
que para elaborarem conjuntamente uma solução para um problema comum. Freqüentemente,
as pessoas entram numa negociação conscientes de que os riscos são altos e sentindo-se
ameaçadas. As emoções de um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e a
raiva, medo. As emoções podem levar rapidamente a negociação a um impasse ou ao fim.
3.2.1.14. Reconheça e compreenda as emoções, tanto do outro quanto as suas.
Ao lidar com negociadores que representam organizações, é fácil tratá-los como meros porta-
vozes desprovidos de emoções. E é importante lembrar que também eles, como você, têm
sentimentos pessoais, medos, esperanças e sonhos. Talvez haja questões com respeito às quais
eles sejam particularmente sensíveis, e outras de que se sintam especialmente orgulhosos.
3.2.1.15. Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade
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Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoções delas. Fale sobre as suas.
Transformar seus sentimentos ou os deles num foco explícito de discussão não apenas
sublinhará a gravidade do problema, como também tornará as negociações menos reativas e
mais "proativas". Liberadas do fardo das emoções não exprimidas, as pessoas têm maior
probabilidade de trabalhar no problema.
3.2.1.16. Deixe que o outro lado desabafe
Um modo eficaz de lidar com emoções negativas das pessoas consiste em ajudá-las a
liberarem esses sentimentos. As pessoas obtêm uma descarga psicológica pelo simples
processo de relatar suas queixas. O desabafo pode tornar mais fácil falar racionalmente mais
tarde. Portanto, em vez de interromper os discursos polêmicos ou as retiradas do outro lado,
você pode optar por controlar-se, ficar em silêncio, manter-se sentado e permitir-lhes que
despejem suas queixas sobre você. Desse modo, você dá pouco apoio à substância inflamada,
oferece ao orador todo o incentivo para que se expresse livremente, e deixa pouco ou nenhum
resíduo que possa causar exasperação.
3.2.1.17. Não reaja às explosões emocionais
A liberação de emoções pode revelar-se arriscada se levar a uma reação emocional. Se não for
controlada, poderá resultar numa violenta discussão.
3.2.1.18. Use gestos simbólicos
Em muitas ocasiões, um pedido de desculpas pode atenuar as emoções, mesmo quando não se
reconhece a responsabilidade pessoal por uma ação ou se admite qualquer intenção de
prejudicar. A desculpa é um dos investimentos menos dispendiosos e mais recompensadores
que se podem fazer.
3.2.1.19. Comunicação
Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral
com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.
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Há três grandes problemas na comunicação. Primeiro, os negociadores podem não falar um
com o outro, ou, pelo menos, não de maneira a serem entendidos. Freqüentemente, cada um
dos lados já desistiu do outro, e não mais tenta qualquer comunicação séria com ele. Em vez
de tentarem conduzir a negociação em direção a um resultado mutuamente agradável, tentam
fazê-lo dar um passo em falso em vez de convencer o parceiro a dar um passo mais
construtivo.
Mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez ele não escute. Esse constitui o
segundo problema da comunicação. Numa negociação, você pode estar tão empenhado em
pensar no que vai dizer a seguir, em como irá responder àquela última colocação ou em como
irá estruturar seu próximo argumento, que se esquece de escutar o que o outro lado está
dizendo agora. Se você não ouvir o que o outro lado está dizendo, não haverá nenhuma
comunicação.
O terceiro problema da comunicação são os mal-entendidos. O que um diz pode ser mal
interpretado pelo outro. Mesmo quando os negociadores acham-se na mesma sala, a
comunicação de um para outro pode assemelhar-se ao envio de sinais de fumaça numa forte
ventania. Quando as partes falam línguas diferentes, a probabilidade de erros de interpretação
se multiplica.
O que se pode fazer acerca desses três problemas da comunicação?
Escute: A necessidade de escutar é óbvia, mas, apesar disso, é difícil escutar bem,
especialmente sob a tensão de uma negociação em curso. Escutar permite que você
compreenda as percepções do outro, sinta suas emoções e ouça o que ele está tentando dizer.
As técnicas padronizadas da boa escuta consistem em prestar estreita atenção ao que é dito,
pedir à outra parte que explicite com cuidado e clareza exatamente o que pretende dizer, e
pedir que as idéias sejam repetidas quando houver qualquer ambigüidade ou incerteza. Ao
escutar, faça com que sua tarefa seja não a de formular mentalmente uma resposta, mas sim a
de compreender o outro tal como ele se vê. Leve em conta as percepções, necessidades e
limitações dele.
A menos que você reconheça o que ele está dizendo e demonstre compreendê-lo, ele poderá
acreditar que você não o ouviu. Assim, quando você tentar explicar outro ponto de vista
diferente, ele suporá que você ainda não captou o sentido dele e explicará novamente.
Portanto, mostre que o entende.
Ao repetir o que entendeu do que lhe disse o outro lado, formule positivamente as colocações
do ponto de vista dele, deixando clara a força da argumentação do outro. Pode-se, ao mesmo
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tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro lado está
dizendo. Entretanto, a menos que possa convencê-lo de que você realmente apreende o modo
como ele vê a situação, talvez você não consiga explicar-lhe seu próprio ponto de vista. Se
você conseguir formular os argumentos da outra parte melhor do que ela a depois refutá-los,
estará maximizando a probabilidade de iniciar um diálogo construtivo sobre os méritos e
minimizando a probabilidade de ela acreditar que você a entendeu mal.
Fale para ser entendido: Fale com o outro lado. Por vezes, é fácil esquecer que a negociação
não é um debate, nem um julgamento. Portanto, é pouco persuasivo responsabilizar a outra
parte pelo problema, trocar desaforos ou elevar a voz. Ao contrário, será benéfico reconhecer
explicitamente que ela vê a situação de maneira diferente, e tentar seguir adiante como
pessoas que têm uni problema em comum.
Para reduzir o efeito dominador e dispersivo que têm a imprensa, as platéias domésticas e os
terceiros, convém estabelecer meios privados e confidenciais de comunicação entre os dois
lados. Também é possível aprimorar a comunicação limitando o tamanho do grupo que se
reúne. Não importa quantas pessoas estejam envolvidas numa negociação, as decisões
importantes são tipicamente tomadas quando não mais do que duas pessoas se acham na sala.
Fale sobre você mesmo, e não sobre outro: Em muitas negociações, cada uma das partes
explica e condena longamente as motivações e intenção da outra. Se você fizer uma afirmação
sobre os outros que eles acreditem não ser verdadeira, eles irão ignorá-lo ou aborrecer-se; não
irão concentrar-se em sua preocupação. Mas uma afirmação sobre como você se sente é difícil
de questionar. E você transmite a mesma informação sem provocar uma reação defensiva que
os impeça de acolhê-la.
Fale com um objetivo: Por vezes, o problema não é a falta de comunicação, mas a
comunicação excessiva. Há alguns pensamentos que é melhor não verbalizar. Em outras
ocasiões, a revelação total de sua flexibilidade pode tornar mais difícil a obtenção de um
acordo, e não mais fácil. A moral é: antes de fazer uma declaração significativa, saiba o que
você deseja comunicar ou descobrir e saiba para que fim aquela informação se prestará.
A prevenção é o que funciona melhor: As técnicas que acabamos de descrever para lidar com
problemas de percepção, emoção e comunicação geralmente funcionam bem. Contudo
momento de lidar com os problemas das pessoas é antes deles se tornarem problemas
pessoais.
Estabeleça uma relação de trabalho: Conhecer pessoalmente o outro lado é algo que realmente
ajuda. Quanto mais depressa você puder transformar um estranho em alguém a quem conheça,
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mais fácil tenderá a tornar-se a negociação. Você terá menos dificuldade em compreender de
onde parte o outro. Terá uma base de confiança em que se apoiar numa negociação difícil.
Terá rotinas serenas e familiares de comunicação. É mais fácil desfazer a tensão através de
uma piada um aparte informal.
A época de desenvolver tal relacionamento é antes de iniciar-se a negociação. Conheça as
pessoas do outro lado, suas preferências e antipatias, como encontrá-las informalmente. Tente
chegar cedo para conversar antes do horário marcado para o começo da negociação e fique
mais um pouco depois que ela terminar.
Enfrente o problema, não as pessoas: Quando os negociadores se encaram como adversários
num confronto pessoal cara a cara, difícil separar seu relacionamento do problema
substantivo. Cada um dos lados tenderá a tornar-se defensivo e reativo e a ignorar por
completo os interesses legítimos da outra parte.
Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros numa busca
obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos.
Os negociadores podem começar por ver um ao outro como adversários. Cada qual vê no
outro um obstáculo. Terão que identificar as necessidades de cada um e tratar o conjunto delas
como um problema comum. Por mais difíceis que possam ser as relações pessoais entre nós,
você e eu nos tornaremos mais aptos a chegar a uma conciliação amigável de nossos vários
interesses quando aceitarmos essa tarefa como um problema comum e a enfrentarmos juntos.
Você pode começar a tratar a negociação como um processo colateral e, através de suas ações,
tornar desejável para os outros juntarem-se a ele, tornando o acordo a satisfazer ambos os
lados. É útil sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar diante dos olhos o
contrato, o mapa, o bloco de papel em branco ou o que retrate o problema. Se vocês tiverem
estabelecido uma base de confiança mútua, tanto melhor. Contudo, por mais precário que seja
seu relacionamento, tentem estruturar a negociação como uma atividade lado a lado, na qual
vocês dois — com seus interesses e percepções diferentes com seu envolvimento emocional
— enfrentarão juntos uma tarefa comum.
3.2.2. Concentre-se nos interesses, não nas posições
Para chegar a uma solução sensata, concilie interesses, e não posições. A diferença entre
interesses e posições é crucial.
3.2.2.1. Os interesses definem o problema.
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O problema básico de uma negociação é um conflito entre necessidades, desejos, interesses e
temores de cada lado. A conciliação dos interesses, em vez de posições, funciona por dois
motivos. Primeiro, para cada interesse, existem diversas posições possíveis capazes de
satisfazê-lo. Segundo, por trás das posições opostas, há muito mais interesses em comum do
que conflitantes
Por trás das posições opostas, há interesses comuns e não só conflitantes. Um exame
criterioso dos interesses subjacentes revela a existência de um número muito maior de
interesses comuns ou compatíveis.
Como se identificam os interesses? As posições tendem a ser concretas e explicitas; os
interesses subjacentes a elas bem podem ser não-expressos, intangíveis e talvez incoerentes.
Pergunte “por quê”. Coloque-se no lugar do outro. Examine cada posição que ele assumir e
pergunte a si mesmo: Por quê? Qual é a preocupação fundamental dele?
Pergunte “por que não?”. Pense na escolha do outro. Identificar a decisão básica que as
pessoas do outro lado provavelmente acham que você está pedindo, e então perguntar a si
próprio por que elas não tomaram tal decisão. Quais dos interesses delas funcionam como
obstáculos?
Aperceba--se de que cada lado tem interesses múltiplos. Um erro comum no diagnóstico
consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmo interesses.
Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas básicas. As necessidades humanas
básicas incluem: segurança, bem-estar econômico, um sentimento de pertença,
reconhecimento, controle sobre a própria vida.
Faca uma lista. Ajudará a recordá-los, permitirá aprimorar a qualidade da sua avaliação, situar
os interesses numa ordem estimada da importância, e estimular idéias
O objetivo de qualquer negociação é atender aos interesses das partes e a comunicação eficaz
aumenta a probabilidade de que isso ocorra no final. Se você quer que o outro lado leve em
conta seus interesses, você precisa explicá-lo de uma forma que ele entenda.
3.2.2.2. Valorize seus interesses
Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em estabelecer a
legitimidade desses interesse. Seja específico, pois os detalhes concretos não só dão
credibilidade a sua descrição, como também acrescentam impacto. Desde que não pareça
implicar que os interesses do outro lado são sem importância ou ilegítimos, você pode
22
permitir-se adotar uma posição firme ao expor a gravidade de suas preocupações. Convidar o
outro lado a “corrigir-me se eu estiver errado”mostra sua abertura, e, se a outra parte não o
corrigir, isso implica que ela aceita sua descrição da situação. Se você quer que alguém escute
e compreenda seu raciocínio forneça primeiro seus interesses e razões e, mais tarde, suas
conclusões ou propostas.
3.2.2.3. Reconheça os interesses dos outros
As pessoas ouvem melhor quando sentem que você as compreende. Há um princípio da
reciprocidade no processo de reconhecimento dos interesses. Portanto, se você quer que o
outro lado reconheça seus interesses, comece por demonstrar que reconhece os dele.
3.2.2.4. Olhe para frente e seja flexível
Em lugar de discutir com a outra parte sobre o passado, fale sobre o que você gostaria que
acontecesse no futuro. Em vez de pedir-lhe que justifique o que fez ontem, pergunte: “Quem
deve fazer o quê amanhã?”. Numa negociação, você precisa saber onde quer chegar, mas
permanecer aberto às novas idéias. Para manter a sua flexibilidade, trate cada opção que
formular como simplesmente ilustrativa. Pense em termos de mais de uma opção que atenda a
seus interesses. Você deve entrar numa reunião tendo não apenas uma ou mais opções
específicas capazes de satisfazer seus interesses legítimos, mas também com a mente aberta.
3.2.2.5. Seja rigoroso com o problema e não com as pessoas
Uma regra empírica consiste em dar às pessoas do outro lado um apoio positivo de
intensidade igual ao vigor com que você enfatiza o problema.Essa combinação de apoio e
ataque é incoerente. Em termos psicológicos, as pessoas não gostam da incoerência e agem no
sentido de eliminá-la. Ataque o problema sem culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu
apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e
do esforço dele e assim por diante.
3.2.3. Invente opções de ganhos mútuos
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Por mais valioso que seja contar com muitas opções, as pessoas envolvidas raramente sentem
necessidade delas. Há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma
multiplicidade de opções:
o Julgamento prematuro: Inventar opções não é algo que ocorra naturalmente. Nada é
tão prejudicial quanto o senso critico pronto a investir contra as desvantagens de
qualquer idéia nova. Sob pressão, seu senso critico tende a aguçar-se. Sua criatividade
pode enrijecer-se ainda mais com a presença das pessoas do outro lado.
o A resposta única: As pessoas consideram que sua tarefa é estreitar o hiato entre as
posições, e não ampliar as opções disponíveis.
o A pressuposição de um bolo fixo: Cada um dos lados encara a situação como
essencialmente excludente.
o Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”: Preocupação exclusiva de
cada um dos lados com seus próprios interesses imediatos.
3.2.3.1. Separe as alternativas das decisões
Invente primeiro, decida depois. Separe o processo de discussão de soluções possíveis do
processo de seleção entre elas. O primeiro processo é divergente e criativo, enquanto que o
segundo é convergente e deliberativo.
Conduza uma sessão de brainstorm. Antes da sessão, defina seu objetivo; escolha os
participantes; vá para outro ambiente; planeje uma atmosfera informal; escolha um facilitador.
Durante a sessão de brainstorm: diminua as barreiras psicológicas; esclareças regras básicas;
faça sugestões livres; registre as idéias à vista de todos.
Depois da sessão: classifique as idéias mais promissoras; construa sobre as idéias; estipule um
prazo para avaliar e decidir.
Considere a possibilidade de fazer uma sessão de brainstorm com o outro lado. A fim de
proteger-se, distinga-a explicitamente de uma sessão de negociação em que as pessoas
formulam opiniões oficiais e fazem declarações públicas.
3.2.3.2. Amplie suas opções
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A sessão de brainstorm libera as pessoas para pensarem criativamente. Uma vez liberadas,
elas precisam de modos de refletir sobre seus problemas e gerar soluções construtivas. A
tarefa de inventar opções envolve quatro tipos de raciocínio.
Etapa 1. PROBLEMA: O que está errado na vida real
O que está errado? Quais são os sintomas atuais? Quais são os fatos que não agradam, em
contraste com uma situação preferível?
Etapa 2. ANÁLISE: O que está errado na teoria
Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que
falta. Assinale as barreiras à resolução do problema.
Etapa 3. ABORDAGENS: O que pode ser feito na teoria
Quais são as estratégias ou recomendações possíveis? Quais são alguns modelos teóricos?
Gere idéias amplas sobre o que poderia ser feito.
Etapa 4. AÇÃO: O que pode ser feito na vida real
Que poderia ser feito? Que providências específicas poderiam ser tomadas para lidar com o
problema?
3.2.3.3. Observe através dos olhos de diferentes especialistas
Considere, alternadamente, como cada especialista diagnosticaria a situação, que tipo de
abordagens cada um sugeriria e quais as sugestões práticas que decorreriam dessas
abordagens.
3.2.3.4. Invente acordos de alcance e pesos diferentes
Se você e o outro lado não puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguirão, em
geral, chegar a um acordo de segunda ordem – isto é, poderão concordar naquilo que
discordam. Considere a possibilidade de variar não apenas o peso do acordo, mas também seu
alcance.
3.2.3.5. Procure ganhos mútuos
Como negociador, você terá sempre que buscar soluções que satisfaçam também ao outro
lado. Há três aspectos dos interesses comuns.
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o Interesses comuns são latentes: Como não podem ser imediatamente evidentes,
pergunte a si mesmo: será que temos um interesse comum em preservar nosso
relacionamento? quais são as oportunidades de cooperação e benefício mútuo?
o Interesses comuns são oportunidades: É conveniente explicitar o interesse comum e
formulá-lo como uma meta comum. Faça dele algo concreto e voltado para o futuro.
o Interesses comuns amenizam os conflitos: Enfatizar em interesses comuns torna a
negociação mais serena e amistosa.
3.2.3.6. Harmonize os interesses diferentes
Duas irmãs brigavam por uma laranja. Uma queria a fruta para comer e a outra apenas a casca
para fazer um bolo. Os tipos de diferenças que mais se prestam a serem harmonizadas são as
diferenças de interesses, crenças, valorização do tempo e a aversão ao risco.
3.2.3.7. Indague sobre as preferências do outro
Você estará querendo saber o que é preferível, e não necessariamente o que é aceitável. A
seguir, poderá tomar essa opção, trabalhá-la um pouco mais e novamente apresentar duas ou
mais variantes, indagando qual delas a outra parte prefere. Procure elementos que representem
um custo baixo para você e uma grande vantagem para o outro, e vice-versa.
3.2.3.8. Facilite a decisão do outro
Visto que seu sucesso numa negociação depende de o outro lado tomar a decisão que você
quer, você deve fazer o possível para tornar fácil essa decisão.
Por mais complexo que pareça o processo decisório da outra parte, você o compreenderá
melhor se escolher uma pessoa – provavelmente, a pessoa com quem está lidando – e
observar o aspecto do problema segundo o ponto de vista dela.
Poucas coisas facilitam tanto uma decisão quanto os precedentes. Procure por eles. Busque
uma decisão ou uma declaração feita pelo outro lado numa situação semelhante e tente basear
nela sua proposta de acordo.
3.2.4. Critérios Objetivos
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Por mais que valorize o relacionamento, você quase sempre enfrentará a dura realidade dos
interesses conflitantes. Tentar conciliar as diferenças de interesse com base na vontade –
barganha posicional – cobra um preço elevado. A solução é negociar numa base independente
da vontade de qualquer dos lados – ou seja, com base em critérios objetivos.
Quanto mais você aplicar padrões de imparcialidade, eficiência ou mérito científico a seu
problema específico, maior será sua probabilidade de produzir uma solução final sensata e
justa.
3.2.4.1. Elabore critérios objetivos
Em geral, você encontrará mais de um critério objetivo disponível como base para um acordo.
Exemplos: valor de mercado, um precedente, reciprocidade, custos, etc. Em termos mínimos,
os critérios objetivos precisam independer da vontade de qualquer dos lados, além de serem
legítimos e práticos. Os critérios objetivos devem aplicar-se, pelos menos na teoria, a ambos
os lados. Assim, você deve usar o teste da aplicabilidade recíproca para verificar se um
critério proposto é imparcial e independente das vontades de qualquer das partes.
A técnica do “um corta, o outro escolhe” consiste em as partes negociarem o que acreditam
ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papéis nele. Deixar que outra pessoa
desempenhe um papel-chave numa decisão conjunta é um procedimento bem estabelecido,
com variações quase infinitas.
3.2.4.2. A negociação com critérios objetivos
Negociar com base nos méritos tem três elementos básicos.
1º Formule cada questão como uma busca conjunta de critérios objetivos
Discutam o critério justo. Exemplo: “Vamos discutir o preço justo. Que padrões objetivos
seriam mais pertinentes para isso?” Você e a outra parte podem ter interesses conflitantes,
mas agora têm um objetivo comum: determinar os critério do preço justo.
Pergunte “Qual é a sua teoria?”. Se a outra parte informar um preço, indague sobre a teoria
por trás desse preço. Antes mesmo de considerar os termos possíveis, você precisa concordar
quanto ao padrão ou padrões a serem aplicados.
Sua argumentação terá maior impacto se for apresentada em termos dos critérios dele, e ele
sentirá dificuldade em resistir a aplicar seus próprios critérios ao problema.
27
2º Pondere e seja acessível às ponderações
Insistir que um acordo se baseie em critérios objetivos não significa insistir em que ele se
baseie exclusivamente no critério que você propõe. Um padrão de legitimidade não exclui a
existência de outros. O que o outro lado acredita ser justo talvez não seja o que você acredita
ser justo. Como alternativa, procure chegar a um acordo acerca de alguém a quem você e o
outro considerem imparcial e dê a essa pessoa uma relação dos critérios propostos. Peça-lhe
que determine quais são os mais justos ou os mais apropriados para sua situação.
3º Jamais ceda à pressão, mas tão-somente aos princípios
3.2.4.3. Táticas traiçoeiras
Aprenda a identificar as táticas específicas que indicam a fraude, as que se destinam a
embaraçá-lo e as que fecham o outro lado numa dada posição. Depois de identificá-la, aborde-
a perante o outro lado. Discutir a tática não apenas a torna menos eficaz como pode também
levar o outro lado a preocupar-se com a possibilidade de afastar você por completo. O
objetivo mais importante de explicitar a tática, entretanto, é dar a você mesmo uma
oportunidade de negociar as regras do jogo.
3.2.4.4. Fraude deliberada
Dados falsos: faça com que a negociação transcorra independentemente da confiança. Ela
deve ser baseada nos méritos.
Autoridade ambígua: antes de entrar em qualquer negociação, verifique a autoridade do outro
lado da mesa.
Intenções duvidosas: inclua cláusulas de não-cumprimento no próprio acordo.
Guerra psicológica
Situações com tensão: esteja ciente da escolha do ambiente físico e dos efeitos que pode ter.
Ataques pessoais: abordá-los explicitamente tende a impedir que eles se repitam.
Sequência mocinho/bandido: se puder reconhecê-la, não será enganado.
Ameaças: a melhor resposta a uma ameaça é agir com base em princípios.
3.2.4.5. Táticas de pressão posicional
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Recusa a negociar: sugira negociar através de terceiros.
Exigências extremadas: peça uma justificativa da posição da outra parte, com base em
princípios.
Escalada de exigências: faça uma pausa para evitar as reações impulsivas e insista nos
princípios.
O sócio implacável: peça para falar diretamente com o sócio implacável.
O atraso calculado: busque condições objetivas para estabelecer prazos.
“É pegar ou largar”: experimente ignorá-la e volte para os méritos
3.3. COMUNICAÇÃO
A comunicação é vital para todas as atividades dentro da administração, seja em termos de
comunicação formal ou informal, verbal ou não verbal, envolvendo apenas duas ou mesmo
mais pessoas. É interessante observar que os administradores gastam 80% ou mais do seu
tempo em comunicações diretas com outras pessoas. Os 20% restantes do trabalho de um
executivo são feitos na sua mesa, mas frequentemente soa comunicações, nas formas de
leitura e escrita (Martinelli,1997).
Pode-se apresentar o processo de comunicação como sendo constituído de quatro aspectos
básicos:
o Alvo – este deve ser claramente definido. É o propósito da comunicação, o que se
deseja especificamente que o receptor compreenda ou faça como resultado da
comunicação.
o Método (meios) – Deve-se pesar qual o melhor método para se atingir o objetivo
almejado.
o Estrutura – A maneira como se estrutura a comunicação é importante para o resultado
final.
o Feedback – para assegurar se a mensagem foi compreendida e avaliar as emoções do
receptor em relação à ela.
Num processo de comunicação tem-se normalmente os seguintes elementos presentes:
o Transmissor – manda uma mensagem através de um canal, utilizando algum tipo de
comunicação.
o Receptor – recebe a mensagem transmitida, decodificando-a.
o Mensagem – é a formulação tangível de uma idéia para ser enviada a um receptor.
29
o Canal – é o veículo utilizado para transmitir a mensagem.
o Feedback – é a resposta de um receptor à comunicação de um transmissor.
O feedback pode ser definido como qualquer reação a um determinado estímulo recebido. O
objetivo é proporcionar informações a outra pessoa sobre como percebe o estímulo recebido e
como este afeta o seu comportamento.
Visto que o processo de comunicação normalmente é complexo, as chances de se enviar ou
receber mensagens errôneas são enormes. Além disso, o processo de comunicação depende
excessivamente da questão da percepção, que varia muito de pessoa para pessoa. Várias
vezes, tenta-se transmitir algo e o que é captado pelo receptor é totalmente diferente daquilo
que o transmissor enviou. Trata-se do problema dos ruídos na comunicação, que ocorrem com
muita freqüência e que podem distorcer e alterar ou até invalidar um processo de
comunicação.
Por isso, o feedback é fundamental, de maneira a se poder avaliar e rever aquilo que foi
transmitido e captado, o que ajuda no prosseguimento num processo de negociação e a
obtenção do melhor acordo dentro dos interesses dos envolvidos.
Um bom feedback deve ser simples, constante, positivo, imediato, objetivo, relacionado a uma
meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor.
A boa comunicação não deve necessitar de uma amizade ou um contato anterior já
estabelecido. A comunicação efetiva com aqueles com os quais se tem discordâncias
fundamentais pode ser mais difícil, porem, provavelmente, será mais importante do que
aquela com as pessoas com que há uma identificação maior.
A comunicação pobre também é facilmente identificável, através de alguns sintomas claros,
como desinteresse, falta de atenção, olhar distante, perguntas repetitivas ou que voltem a
pontos já discutidos. As pessoas tendem a se sentir desconfortáveis quando isso acontece e
ate a se esquivar ou se omitir no processo de comunicação.
A comunicação pode ser considerada o coração do processo de negociação. Sem
comunicação, a negociação não seria nada mais do que uma série de lances e ofertas entre
partes. Não haveria informações adicionais para dar suporte a um lance ou a uma oferta, nem
haveria informações para justificar porque esse lance ou oferta seria inaceitável. Sem
informações não existiriam razoes, a não ser a passagem do tempo, para as partes fazerem
concessões. Em suma, não haveria negociação.
3.4. FATORES QUE INFLUEM A NEGOCIAÇÃO
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“Qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá três
variáveis básicas que condicionam este processo: poder, tempo e informação” (Martinelli
1997:65). De acordo com Martinelli, para se ter uma negociação efetiva é necessário ter pelo
menos duas das três variáveis presentes e, se possível, interligadas, alem de saber utilizá-las
corretamente.
O poder é uma ferramenta que os negociadores podem usar para obter uma vantagem ou
aumentar a probabilidade de alcançar seus próprios objetivos. Ele dá ao negociador dá uma
vantagem sobre a outra parte.
Quando se reclama do uso do poder, é porque ele não esta sendo usado adequadamente, ou
seja, quando o poder é sobre alguém e não poder de fazer algo. De acordo com Cohen
(1980:52) “o poder não deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim”.
Dentro dos limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que se deseja, se se estiver ciente
das opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se em informações sólidas.
Isto é uma forma positiva de poder que a negociação utiliza, e não o poder negativo, que
prejudica, iludi e humilha.
3.4.1. Poderes Pessoais
São poderes natos, presente em qualquer situação, independente do papel desempenhado, dos
conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas (Martinelli, 1997). Pode-se dividi-los
em:
A. Poder da Moralidade
Este poder está relacionado com a cultura de cada um. Ao se negociar, deve se considerar os
padrões éticos, já que o que tem um significado para alguns pode ter outro significado para
outros. Uma boa maneira de se utilizar o poder da moralidade constitui-se em, ao ser ofendido
ou receber algo que lhe desagrada, perguntar ao outro lado se considera isso justo e direito.
Essa pergunta tende a abalar, visto que a maioria das pessoas com quem se entra em contato é
do nosso próprio meio cultural.
B. Poder da atitude
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É importante desenvolver a atitude de não se preocupar demasiadamente com um conflito a
ser resolvido. Essa atitude terá recompensas como: mais energia e disposição para se fazer o
que gosta, menor tensão e obtenção de melhores resultados, transmitindo, assim, confiança.
Deve-se desenvolver a atitude de preocupar-se com os contatos de um modo geral, bem como
com as negociações. Entretanto, essa preocupação não pode tornar-se excessiva. O excesso de
tensão pode colocá-lo em uma posição de enfraquecimento em relação ao outro. Conseguir
separar-se do conflito é colocar em prática o poder de atitude.
C. Poder da persistência
Persistência é diferente de insistência. Esta pode acabar com seu poder, enquanto aquela pode
reforçá-lo. A insistência começa a cansá-lo até o ponto de desistir. A persistência é a certeza
naquilo que se quer, mas buscando com certa paciência e compreensão, envolve perseverança.
Normalmente falta persistência às pessoas, já que tendem facilmente abandonar algumas
atividades, desistindo de tudo que foi conseguido até determinado momento.
D. Poder da capacidade persuasiva
Persuadir pessoas é mostrar-lhes a importância de algum fato que ocorre. Utiliza-se de fatos
comparativos, exemplos, analogias. Como negociador, o objetivo é convencer outras pessoas
que o que se está dando é mais valioso do que eles podem realizar. Esse esforço é usado para
influenciar, ou ate mesmo modificar posições, percepções, opiniões e atitudes, ou seja,
persuadir. O negociador pode ser mais efetivo na persuasão se determinar como desviar-se da
contra-argumentação do oponente; uma boa possibilidade seria distraí-lo com algum outro
fato da negociação, ou mesmo com um assunto alheio ao negócio.
O poder da persuasão pode ser usado também para fazer a outra parte retornar à mesa de
negociação, caso seja necessário. Contudo, deve ser utilizado em pequenas doses, para não se
gastarem alternativas antes de realmente realizar a negociação.
3.4.2. Poderes circunstanciais
Os poderes circunstanciais enfocam a questão da situação, o momento, o tipo de negociação, a
influência do meio na mesma. O ambiente age como influenciador da negociação (Martinelli,
1997).
A. Poder do especialista
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Está relacionado com o conhecer o que se negocia e com quem, bem como ter habilidades
para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar. Envolve também experiência. Para
utilizar esse poder de forma eficiente, deve-se apresentar a própria experiência, formação e
credencia logo no começo do encontro, assim, provavelmente, nada do que for dito será
contestado. Muitas vezes as pessoas acham que o negociador possui muito mais
conhecimentos do que ele efetivamente tem. Porém, há o risco de se tornar pretensioso, isso
não pode acontecer.
Ao se defrontar com um grande especialista, uma alternativa é fazê-lo voltar atrás, pedir para
repetir o que disse, explicar melhor. Uma certa inocência, aliada a persistência e cortesia,
pode mudar a atitude do oponente.
B. Poder de investimento
Cohen (1980:73) citou que se ocorrer algo difícil de negociar é preferível deixar para o final
da negociação, após o outro lado ter gasto energia, dinheiro e tempo. Isso pode ser
fundamental para dar-lhe um ultimato, já que não se quer perder tudo o que foi conseguido até
o momento do impasse. Se o assunto é polêmico, deve-se atacar os pontos mais fáceis, pois a
disposição das pessoas em negociar aumenta com as conquistas que representam a
concretização do investimento.
C. Poder da posição
É o poder que o cargo ocupa, juiz, gerente, coronel, pai etc. Este poder é utilizado,
algumas vezes, abusivamente. Nestes casos, a negociação caminha para o lado negativo,
popularmente conhecido como ganha-perde. É um poder que inibe a capacidade de
negociação.
D. Poder da legitimidade
Está relacionado com a legitimidade do que está em questão. Entretanto, como Cohen (1980)
descreve, a legitimidade pode ser questionada e desafiada. Assim, esse poder deve ser usado
quando lhe for vantajoso e questionado quando lhe for conveniente.
Por exemplo, é possível questionar a legitimidade de uma placa que proíba estacionar em uma
rua de uma vila abandonada. Enquanto isso, é muito difícil questionar a mesma sinalização
em uma rua movimentada do centro de São Paulo.
33
E. Poder da concorrência
Sempre que se cria disputa por algo que se possui, torna-se esse bem mais valioso.
F. Poder do Precedente
O precedente pode ser usado como pretexto para gerar mudanças. Uma vez que se abriram
precedentes, isso facilita o processo de negociação, torna-se uma boa justificativa para se
conseguir o que deseja.
Porém a questão do precedente não deve limitar os negociadores. O fato de existir um
precedente que seja negativo não deve fazer com que desanime, ou que acredite não ter
chances de negociar de maneira adequada. Além disso, a falta de experiência em determinado
assunto não deve ser uma barreira intransponível. Pelo contrario, deve-se ir alem das próprias
experiências, testando suas suposições.
G. Poder dos riscos
Muitas vezes as pessoas não estão dispostas a corres os riscos que uma negociação envolve,
perdendo, assim, ótimas oportunidades de um acordo melhor.
Segundo Cohen (1980), para correr riscos com inteligências é necessário saber pesar os pros e
contras, alem de ser indispensável saber aceitar uma derrota razoável sem se queixar. O risco
de um retrocesso é o preço que se paga por qualquer progresso.
H. Poder do compromisso
Ao fazer com que ambas as partes envolvidas se comprometam na negociação, é possível
distribuir os riscos, facilitando a exploração de oportunidades favoráveis. A tensão em torno
da negociação é reduzida, a dedicação conjunta transmite confiança, poder. Se há conflitos
entre as partes, sua posição é enfraquecida. O envolvimento gera compromisso, e este gera
poder, fica mais fácil convencer o cliente a aceitar os serviços desta e não daquela empresa.
I. Poder de conhecer as necessidades
Frequentemente, ao se negociar, o objetivo, a necessidade funcamental das partes, é ocultado.
Isto dificulta a finalização de um acordo que satisfaça as necessidades dos envolvidos.
Investigando, analisando, ouvindo e questionando, é possível arrecadar informações valiosas a
respeito das verdadeiras necessidades do oponente, e assim elaborar uma proposta que as
satisfaça.
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J. Poder de identificação
Na negociação, fazer com que o oponente se identifique com o outro negociador aumenta a
capacidade de acordo. Para que tal identificação aconteça ao negociar, o profissionalismo e o
bom-senso devem contar totalmente a favor, tendo-se em troca cooperação, lealdade e
respeito.
K. Poder da barganha
Este poder pode ser definido como a capacidade de exercer influência, habilidade da pessoa
em causar mudança na direção desejada, incluindo capacidade de vencer obstáculos e
conquistar objetivos, resultados esperados. Pode-se considerá-lo como a integração do poder
de persuasão e especialização. Depende do ambiente, da situação, do contexto que podem
conter meios e oportunidades para construir um poder de barganha. Por isso, trata-se de um
poder bastante subjetivo.
3.4.3. Tempo
James Walter (apud Cohen, 1980:92) diz que, desde que se chegue antes do fim, nunca será
tarde.
Na negociação o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o
processo, para evitar problemas. O tempo deve ser o ponto de apoio para se projetar o negócio
e conseqüente satisfação dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado,
podendo, entretanto, ser controlado.
O tempo é uma variável essencial no processo de negociação. Alguns, como os britânicos,
levam-no muito a serio, outros, como os brasileiros, não se incomodam muito.
Na verdade, o limite do tempo é definido por quem negocia, tornando-se mais flexível do que
se imagina. Como produto de uma negociação os prazos também podem ser negociados.
é importante ressaltar que todas as partes envolvidas em uma negociação normalmente têm
um prazo limite. Porém, muitas vezes, a outra parte tenta parecer indiferente em relação ao
prazo, o que sempre traz resultados, visto que aumenta a pressão sobre o oponente.
Percebe-se uma importante ligação entre as variáveis tempo e poder. A maneira como se vê e
se utiliza o tempo é essencial para o sucesso, podendo até influenciar em um relacionamento.
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3.4.4. Informação
Informação é o efeito de informar-se sobre, alguém, algo, é conhecimento, participação,
instrução, direção, resultante de análise e combinação de vários informes.
Isto tudo permite que a informação seja utilizada na negociação. Com as informações certas a
negociação se desenrolará mais rápido, não criará falsas expectativas, se encaminhara para o
ganha-ganha, permitirá o conhecimentos das partes, garantindo um relacionamento
duradouro, além de caracterizar um certo poder em relação aos demais.
A informação está intimamente relacionada ao poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela
pode encaminhar ao sucesso, afetar as decisões que serão tomadas. A busca dessas
necessidades deve ser iniciada antes mesmo de sentar-se a uma mesa para se efetivas o
acordo.
A informação pode mudar o rumo da negociação, porém o tempo que a busca pelas
informações envolve pode favorecer ou não a qualidade das informações conseguidas, é
importante ter persistência e paciência nesses casos.
Um bom negociador consegue captar informações por meio de fator não verbais do oponente.
Assim, durante uma negociação é interessante tentar distanciar-se um pouco, de forma a tentar
ouvir com um “terceiro ouvido” ou observar com um “terceiro olho”.
Outro aspecto importante da informação, é que ela pode geras o poder de especialização.
3.5. PRINCÍPIOS DO GANHA-GANHA
É praticamente voz corrente, nos dias atuais, o fato de que as negociações devem ser
concluídas com situações ganha-ganha, para poderem ser consideradas como negociações
bem-sucedidas. Ou seja, ambos os lados envolvidos na negociação deveriam, ao final dela,
concluir que o resultado obtido representa um ganho para eles.
Porém, para verificar se o melhor resultado de uma negociação deve ser o ganha-ganha, deve-
se avaliar três questões básicas, conforme proposto por Robinson (apud Martinelli,
1997:163):
o Será que todas as negociações realmente devem terminar com um ganha-ganha?
o Será que todos os negociadores devem procurar o ganha-ganha como resultado
final?
o Será que é possível assumir que o oponente está buscando o ganha-ganha?
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Ao avaliar essas questões, é preciso questionar, inicialmente, se vencer realmente é sempre a
melhor opção. Deve-se ter em mente que nem sempre a vitória de curto prazo, levará a vitoria
de longo prazo. Além disso, Robinson pondera que o oponente preocupa-se pouco com a
posição da outra parte, e estará apenas buscando vencer por sua própria conta, logo não é
aconselhável assumir imediatamente que o outro lado está buscando o ganha-ganha.
Não se pode esquecer que um acordo que seja bom apenas para um lado, poderá ser rompido
antes mesmo de ser cumprido, além disso, tem-se que levar em conta que sempre existe a
chance de ter que negociar novamente com essa mesma pessoas, e, nesse caso, a postura e os
resultados da negociação anterior podem ter influências decisivas.
Alguns autores defendem que a preocupação deve ser sempre com a vitória para seu próprio
lado, evidentemente prevalecendo uma postura de longo prazo. Porém, não se deve esquecer
da questão humana e do relacionamento pessoal, bem como das conseqüências que as
negociações podem trazer sobre aspecto humano.
Para obter o ganha-ganha é importante planejar ações que proporcionem oportunidades para o
desenvolvimento de relações positivas, desenvolvendo atividades preferidas por todos, de
modo a promover o relacionamento. Facilita-se, assim, o cultivo de sentimento de confiança
mútua, tratando o outro negociador da maneira como gostaria de ser tratado, com gentileza,
afabilidade, sociabilidade, polidez, honestidade, cumprindo sua palavra. Assim, certificar-se
de que não discutir negócios para valer até ter certeza de que o relacionamento com a outra
parte teve oportunidade de desenvolver-se plenamente, faz parte do acordo ganha-ganha.
Desse modo, é possível que cada parte proponha soluções viáveis, sem desmerecer à outra. E
quando surgirem propostas discordantes, um brainstorming, para buscar soluções criativas e a
confiança na idéia do outro, ajuda muito, resolvendo juntos, enfim, qualquer divergência
remanescente.
É importante ressaltar que o resultado de uma negociação ganha-ganha não é apenas um
acordo ganha-ganha. O fundamental é fazer com que o acordo funcione, pois ele não garante
por si só o desempenho, afinal ele não pode atuar, somente as pessoas é que podem. Cada
negociador deve procurar manter o outro lado empenhado em cumprir sua parte, não
dispersando energia. Um incentivo pode ser uma boa opção. A segurança de eu o negociador
irá cumprir sua parte também é essencial para manter a negociação e o acordo ganha-ganha.
Deve-se, também, haver manutenção dessa relação, deixando espaço para negociações
futuras. A negociação ganha-ganha é um processo contínuo e assim deve ser encarada ao
longo de todo o tempo.
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3.6. ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
A ética, enquanto disciplina teórica, estuda os códigos de valores que determinam o
comportamento e influenciam a tomada de decisões num determinado contexto. Estes códigos
de valores têm por base um corpo tendencialmente consensual de condutas e princípios
moralmente aceitos, que determinam o que deve ou não deve ser feito em função do que é
considerado certo ou errado. No ambiente organizacional e na gestão em empresas em
particular, a ética estuda os códigos morais que orientam as decisões empresariais, na medida
em que estas afetam as pessoas e a comunidade envolvente. Na negociação a maioria das
questões éticas está relacionada com o grau de honestidade, de abertura e de sinceridade que o
negociador deve ter na sua relação com o seu oponente. O grande problema que se coloca aos
negociadores é saber quais os comportamentos considerados como éticos. Deverão dizer a
verdade sempre, ou há momentos em que não dizer a verdade é uma conduta aceitável (ou
mesmo necessária)?
Há muito discussão quanto a até que ponto se está agudo de madeira ética ou não em uma
negociação. Por exemplo, quando alguém pergunta até que limite se pode chegar em uma
negociação, e não se diz a ele o verdadeiro limite, para ter maior espaço de barganha, até que
ponto esse comportamento pode ser considerado ético e quando ele passa a ser anti-ético?.
Isso depende muito dos valores das pessoas envolvidas na negociação e do ambiente no qual
elas estão inseridas
Conforme foi dito, a informação é uma das principais fontes de poder, especialmente em uma
negociação, pelo seu controle pode-se aumentar o poder do negociador que a possui (Pfeffer,
1993apud Lewicki, Saunders e Minton, 2002). Uma vez que a negociação é um processo de
troca e de comunicação de informação, uma conduta não ética consiste na comunicação
desonesta e enganosa dessa informação à outra parte. No entanto, cabe aos negociadores
perceberem quando podem ou devem ser sinceros e diretos nas suas ações e afirmações e
quando devem proteger o acesso a informação privilegiada. Por exemplo, Carr (1968 apud
Lewicki, Saunders e Minton, 2002) argumenta que as decisões empresariais são análogas às
decisões de um jogo de poker. Para este autor, esconder informação, utilizar o blefe, encobrir
ou exagerar dados e fatos pertinentes são táticas que acontecem nas atividades empresariais.
Carr defende que os executivos que não o façam estão a ignorar as oportunidades permitidas
pelas regras do negócio e, consequentemente, ficam em desvantagem nas suas relações
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empresariais, uma vez que a manipulação da informação é uma maneira legítima para os
indivíduos ou para as empresas maximizarem os seus ganhos. No entanto, vários autores
discordam desta opinião. Para eles, os executivos e as empresas devem ter padrões de conduta
ética mais elevados.
A negociação é uma atividade dependente da informação (Kelley e Thibaut, 1969apud
Lewicki, Saunders e Minton, 2002), isto é, baseia-se na troca de informação sobre as
verdadeiras prioridades e preferências dos negociadores. Para chegar a um acordo que
maximize os resultados totais é necessário que ambas as partes tenham vontade de trocar
informações corretas sobre as suas prioridades, preferências e interesses. No entanto, ao
mesmo tempo, os negociadores podem sentir-se tentados a maximizar os seus interesses
individuais, em detrimento dos interesses contrários, e tentam ocultar o máximo de
informação possível, especialmente quando acreditam que induzir em erro o seu oponente
lhes confere uma vantagem negocial. Esta ambivalência resulta, com refere Kelley (1966
apud Lewicki, Saunders e Minton, 2002) em dois dilemas negociais: (1) o dilema da
confiança e (2) o dilema da honestidade. O dilema da confiança refere-se ao quanto se deve
acreditar no que a outra parte transmite. Se se acredita em tudo, então a outra parte pode
aproveitar-se da situação. Se não se acredita em nada, dificilmente se poderá chegar a um
acordo. O dilema da honestidade refere-se à autenticidade da informação transmitida durante
o processo negocial. Por um lado, se dissermos toda a verdade sobre as nossas prioridades,
interesses e o mínimo que estamos dispostos a aceitar, dificilmente poderemos fazer melhor
que esse mínimo. Por outro lado, se ocultarmos e mentirmos sobre as nossas reais motivações
poderemos chegar a um impasse.
Rubin e Brown (1975apud Lewicki, Saunders e Minton, 2002) sugerem que para manter uma
relação negocial, cada uma das partes deverá selecionar um ponto médio entre os extremos da
completa abertura e do engano. Cada um deverá ser capaz de convencer o outro da sua
integridade, sem, no entanto, pôr em risco sua posição na negociação.
A grande questão que se coloca aos investigadores será a definição das barreiras entre o que é
ético, o que é marginalmente pouco ético e o que é desonesto ou fraudulento. Como já foi
referido, a utilização de táticas negociais pouco éticas têm consequências positivas e
negativas. Dependerá do sucesso da sua utilização e da forma como os negociadores e
terceiros avaliarem a situação. Se algumas táticas podem ser consideradas pouco éticas e por
isso defensáveis em algumas circunstâncias, outras não poderão nunca ser justificadas e têm
consequências não só na negociação e nos negociadores intervenientes, como na relação entre
39
as partes. Quando os negociadores decidem a utilização de táticas que não são completamente
éticas, avaliam-nas numa escala de “eticamente apropriada” até “eticamente reprovável”. As
táticas num dos extremos desta escala são julgadas como eticamente aceitáveis e apropriadas
em contextos negociais, mesmo que utilizem algum grau de engano ou desonestidade. Por sua
vez, no outro extremo do contínuo as táticas são classificadas como eticamente reprováveis e
difíceis de defender e justificar. Entre estes dois extremos existe uma zona cinzenta, na qual
as táticas são vistas como eticamente duvidosas, justificáveis em algumas circunstâncias, mas
não em outras.
3.6.1. Critérios para a tomada de decisões éticas
Os administradores têm uma serie e dificuldades e dilemas para lidar com as questões
referentes ao aspecto ético. Alguns enfoques ligados à tomada de decisões éticas
proporcionam critérios para o entendimento e a resolução dessas questões.
Entre esses critérios que o orientam a tomada de decisões éticas, pode-se citar:
o Enfoque utilitário – é o conceito ético de que comportamentos morais produzem o
maior bem, para o maior numero possível de pessoas.
o Enfoque individualista – trata-se do conceito de que as ações são morais, caso elas
promovam o interesse individual, em termos de longo prazo.
o Enfoque moral – parte do principio de que os seres humanos têm direitos e liberdades
que não podem ser sobrepujados por decisões individuais. Dessa forma, as decisões
morais seriam as que mantêm os direitos das pessoas afetadas por essas decisões.
o Enfoque de justiça – considera que as decisões morais devem ser baseadas em padrões
de equidade, probidade e imparcialidade.
3.6.2. Fatores que afetam as decisões éticas
Investigações recentes sugerem que diversos fatores podem explicar as diferenças nas
percepções, sobre a aceitabilidade da ética negocial, de um conjunto de táticas questionáveis
(Lewicki, Saunders e Minton, 2000). Entre eles podemos referir: (1) as características
demográficas dos negociadores; (2) as características de personalidade e o nível de
desenvolvimento moral; (3) e elementos do contexto social e situacional no qual os
negociadores estão inseridos.
3.6.2.1. Características Demográficas
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Diversos estudos têm concluído que as características demográficas desempenham um papel
fundamental na conduta ética dos negociadores. Fatores como a idade, o sexo, a experiência
profissional, a nacionalidade e o nível sociocultural são responsáveis por diferenças nas
percepções dos indivíduos quanto à pertinência e à aceitabilidade de um conjunto de
estratégias e táticas negocias.
3.6.2.2. Fatores Situacionais
O último grupo de fatores com impacto na predisposição para comportamentos eticamente
duvidosos são os fatores situacionais. Assim, a relação com a outra parte, o poder relativo de
cada negociador , pressões e normas do grupo ou da organização e as normas culturais podem
também ter influência na utilização de táticas eticamente questionáveis.
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4. ESTUDO DE CASO
4.1. A EMPRESA
A empresa escolhida para o estudo de caso foi uma instituição financeira nacional. Sou
estagiária dessa empresa e que ela é uma ótima referência para o assunto em questão. Dentro
de um banco existe negociações em todas as áreas, tanto na área corporativa quanto na área
comercial. Esse estudo foca na relação entre essas duas áreas.
4.2. LEVANTAMENTO DE DADOS
A área na qual foi focado esse estudo é a Gerência de Negociações de Folhas de
Pagamentos- GNFP.
A GNFP é responsável por negociar folhas de pagamento para o banco, das mais diferentes
formas, como: licitações, isenções de tarifas, doações, patrocínios, etc. E também gerenciar
todos os PABs (Postos de Atendimento Bancário) do Brasil. Um PAB é idêntico a uma
agência, porém encontra-se dentro de uma empresa, portanto seu público são apenas os
funcionários do local.
Obviamente, deseja-se somente negociar para o banco folhas que terão boa rentabilidade e
assim proporcionar maior lucro para a instituição. Para auxiliar as negociações, além do
conhecimento e estratégias dos negociadores, existe a área de Gestão de informações, que é
da mesma diretoria.
A GNFP é composta por três gerentes e dois coordenadores, todos engenheiros, por 8
analistas (diversas formações) e um estagiário. Através da manipulação de inúmeras bases de
dados é possível concluir informações que irão subsidiar as decisões da área de negociação.
Com os dados de resultado de uma empresa, é possível definir estratégias e modelos para
futuras negociações, além de identificar quais os ramos de empresas que são melhores para
serem negociadas.
Através dos dados de resultado de penetração de produtos (LIS, crediário, cartão de crédito,
etc.) é possível definir parâmetros para rentabilizar as folhas que não estão com bons
resultados.
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Outra atividade da área é de "precificar" folhas de pagamento, como por exemplo a licitação
da folha de pagamento da Prefeitura de São Paulo. Este, com certeza, foi um dos maiores
trabalho da área, pois precisava-se de informações de todos os dados possíveis.
O gráfico, apresentado na figura 2 a seguir, mostra o número de processos que chegam na
área para ser analisados e as porcentagens de processos que foram dados como “aprovados” e
“negados”.
Figura 1 – Número de processos
Quando um processo é negado, significa que a área não cedeu à negociação, isso é um risco
para a área, pois, o objetivo da área é conquistar Folhas de pagamento de empresas, e negar
algum benefício a uma empresa pode significar não obter a Folha ou perder a Folha. Porém,
aprovar benefícios significa diminuir a receita para o Banco, então o ideal para a área é trazer
Folhas com o mínimo de benefícios possíveis e mantê-las.
Antes de focar no processo de negociação, é interessante entender o fluxo da área.
Primeiramente, os analistas recebem, via OUTLOOK, o Formulário de Solicitação da
negociação preenchido, quem preenche esses formulários são os gerentes, tanto os que lidam
com Pessoas Jurídicas como Pessoas Físicas. Caso este formulário esteja correto, o analista
importa os dados para uma Base de processos da área, e o status do processo entra como “Em
Análise”, se alguma informação está faltando, o analista retorna o formulário.
O próximo passo é a análise do processo. Existem seis tipos de processos, os quatro principais
são:
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o Conquista integral da Folha: esse processo aparece quando o Banco não possui a
Folha de pagamento da empresa e a intenção é conceder benefícios para adquirir a
Folha, e trazer todos os funcionários da empresa para o Banco
o Conquista Parcial da Folha: esse processo aparece quando o Banco não possui a
Folha de pagamento da empresa e a intenção é conceder benefícios para adquirir
parte da Folha, trazendo parte dos funcionários para o Banco
o Manutenção da Folha: esse processo ocorre quando a Folha já roda com o Banco,
porém a empresa requisita benefícios para seus funcionários.
o Incremento da Folha: esse processo ocorre quando parte da Folha já roda com o
Banco, e a intenção é conceder benefícios para conquistar o restante da folha. O
incremente pode ser com risco e sem risco, com risco são os casos em que o Banco
pode perder a parte que possui da Folha se os benefícios não forem concedidos.
Com o processo em mãos, o analista precisa levantar dados da empresa em questão. Os dados
mais relevantes são: quantidade de funcionários, salário médio, bancos concorrentes,
benefícios anteriores, turnover (rotatividade da empresa) e ramo de atividade.
o Quantidade de funcionários: é necessário saber para quantas contas será concedido o
beneficio.
o Salário médio: Quanto maior o salário, maior a probabilidade de o cliente adquirir
outros produtos do banco, ou seja, maior a receita para o banco
o Turnover: Sempre que ocorre uma demissão seguida de uma contratação, isso gera um
custo para o banco, pois a abertura da conta é o processo de maior custo.
o Banco concorrente: de acordo com a estratégia do banco, cada concorrente tem seu
valor.
o Ramo de atividade: pelas bases do banco, pode-se saber quais ramos são mais
lucrativos, qual o turnover médio do ramo, salário médio do ramo.
o Benefícios anteriores: interessante saber, pois se a empresa já teve benefícios, pode-se
avaliar qual foi o retorno dessa empresa, se o retorno foi negativo, por exemplo, a
tendência é o beneficio ser negado.
o Folha maturada (Figura 4): se a folha já está maturada, pode-se ver qual está sendo o
retorno da folha e então fazer a análise, se ainda não está maturada, a preferência é dar
o benefício para que a empresa continue no banco até a maturação, e devolva ao banco
o que este investiu nas aberturas das contas
44
.
Figura 4 – Maturação de uma Folha de pagamento
Com os dados da empresa em mãos, o analista analisa o processo, dá sua sugestão e
encaminha para seu superior, cada processo tem uma política de análise, de acordo com a
importância do processo.
O passo seguinte é conferir em qual política o processo se enquadra. Se ele estiver
enquadrado na política da GNFP, é a GNFP que avalia e responde o processo, oferecendo os
benefícios que julgar cabíveis. Se não, o processo é levado a um Comitê de Folhas. Esse
comitê acontece duas vezes por semanas e é composto pelo gerente da GNFP e por mais dois
Diretores Comerciais. Nesse comitê, os processos são avaliados, já com todos os dados e
informações possíveis, e então se encontra um consenso sobre quais benefícios devem ser
oferecidos a cada empresa.
Para finalizar, cada processo é respondido ao seu gerente solicitante com os benefícios
aprovados ou não. Nos casos que a empresa não concorda com o que foi aprovado, existe a
possibilidade da re-análise, basta o gerente enviar outro formulário com alguma informação
adicional para que outra análise possa ser feita.
4.3. A NEGOCIAÇÃO
No processo descrito, existem duas fases de negociação:
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o Gerente x GNFP
o Empresa x Gerente
Em alguns casos a GNFP visita a empresa, então a negociação acontece diretamente Empresa
x GNFP, mas tais casos são exceções.
Percebe-se que a negociação Gerente x GNFP é entre duas partes que pertencem a mesma
instituição financeira. Logo, o objetivo principal dessa negociação deveria ser obter lucro para
o banco, aumentando sua receita. Porém, na prática esse objetivo se perde, o porquê disso será
discutido nos próximos tópicos.
Já a negociação Empresa x Gerente, ocorre entre empresas diferentes, o Banco e a Empresa
cliente, ou seja, essa parte da negociação tenderia a ser o gargalo do processo, pois
normalmente cada parte busca o melhor para si, porém, também não é assim que acontece.
4.4. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
O estudo do caso em questão começou com um brainstorm de problemas que a GNFP
encontra quando negocia com os gerentes. Seguem os principais pontos discutidos:
o Gerente fornece dados incorretos da empresa em negociação ou deixa de fornecer
alguma informação relevante
o Gerente não tem conhecimento de como é a gestão dos salários da empresa cliente
o Muitas demandas na GNFP
o Gerente passa informações falsas para tentar ganhar a negociação
É na negociação Gerente x GNFP que ocorre o maior conflito de interesses, pois a parte do
Gerente busca os benefícios para agradar o cliente e mantê-lo fiel a ele. Já a GNFP tem como
objetivo manter o cliente com o mínimo de benefícios possíveis.
A GNFP procura responder cada processo no prazo máximo de cinco dias úteis, ou seja, se o
gerente manda o formulário de solicitação em D0, em D5 ele deveria receber uma resposta
dizendo se a solicitação foi aprovada ou não. Porém na realidade isso não está acontecendo. O
primeiro problema listado, fornecimento incorreto de dados pelos gerentes, é um dos motivos.
Sempre que chega um formulário, o analista confere se ele está completamente preenchido,
caso ele não esteja, o processo fica parado até o gerente retornar as informações que faltam.
Além disso, mesmo quando o formulário está todo preenchido, o analista deve conferir as
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informações que o gerente lhe passou com as informações que constam nas bases de dados da
área. Caso as informações não coincidam o processo para, então o analista entra em contato
com o gerente para questionar tais divergências.
Na maioria das vezes o próprio gerente não sabe explicar o que lhe foi questionado. Esse é o
segundo problema listado, falta de conhecimento por parte do gerente. O que ocorre é que o
gerente solicita benefícios sem conferir como está a relação da Folha de pagamento da
empresa com o banco. Ou seja, muitas vezes a empresa está pagando seus funcionários
utilizando o sistema errado, ou está pagando de outra forma que não seja com o Sistema de
Pagamento do Banco, e mesmo assim o gerente requer benefícios para essa empresa. Quando
o pagamento dos funcionários da empresa não é feito de forma correta e nem utilizando o
Sistema do Banco, esses créditos não aparecem nas bases da GNFP, logo a GNFP não pode
conceder benefícios para essa empresa sem saber como realmente seus funcionários recebem
seus salários. Essa informação é bastante relevante para a análise, pois caso seja um bom
concorrente que tenha essa Folha, esse processo fica interessante para a GNFP.
O terceiro problema citado é a alta demanda da GNFP. Além de todo o processo de
negociação e análise, a GNFP possui outras demandas. Por ser uma área muito importante
para o banco, frequentemente Diretores e outras áreas solicitam informações à GNFP, com
isso o analista precisa parar seu fluxo natural e atender as demandas prioritárias.
Normalmente essas outras demandas ocupam muito tempo dos analistas, visto que na maioria
das vezes é necessário buscar informações em diferentes bases de dados, as quais possuem
milhões de linhas. Isso acaba atrapalhando o processo de negociação, pois os gerentes acabam
esperando mais do que lhes foi prometido, deixando um clima desfavorável a uma negociação
amigável.
Outro fato muito comum é o gerente passar a informação de que caso o benefício não seja
aprovado, o Banco perderá a Folha da empresa em questão. Muitas vezes essa é uma atitude
antiética do gerente, pois ele afirma isso sem mesmo ter falado com a empresa. Como a
maioria dos processos acompanha essa informação, a GNFP não leva em consideração, o que
é muito arriscado, pois se essa informação é verdadeira ela passa a ser uma valiosa para a
análise.
Resumindo, o processo de negociação de folhas de pagamento deveria seguir o seguinte
fluxo: a empresa solicita ao gerente isenção em certos produtos � gerente encaminha essa
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solicitação à GNFP informando o porquê é interessante conceder esses benefícios à empresa
� GNFP analisa o processo, e envia uma proposta ao gerente � gerente encaminha proposta
à empresa, a qual aceita ou não.
Mas, na maioria das vezes o gerente solicita a isenção de produtos à GNFP porque ele foi
eticamente reprovável e “prometeu” a empresa tal beneficio, antes mesmo de enviar a
solicitação para a área de análise, ou então prometeu o benefício por um período maior
período de tempo do que foi aprovado e envia solicitações de renovação sem mesmo a
empresa saber.
Essa atitude eticamente reprovável gera bastantes conflitos, pois no caso citado acima, onde o
gerente havia prometido isenção por doze meses, e foi aprovado apenas seis meses, no sétimo
mês a empresa é tarifada, o que a deixa bastante descontente com o banco, pois para ela foi
prometido uma isenção de 12 meses.
Mesmo parecendo simples esse processo de negociação, existem diversos fatores que o
impedem de ocorrer de uma maneira amistosa.
4.5. ENTREVISTA
Após o levantamento desses principais problemas que a área encontra na relação com os
gerentes, foi-se atrás do porquê que isso ocorria.
Foram entrevistados dois gerentes de diferentes agências, e duas analistas da GNFP.
As perguntas para os gerentes foram as seguintes:
1) Você busca orientação antes de encaminhar um correio eletrônico para a GNFP?
Se sim, onde.
Se não, por que?
Gerente 1: peço a própria GNFP que me oriente, pois acredito que eles tem mais
conhecimento no assunto.
Gerente 2: para agilizar o trabalho já mando o correio, não dá tempo de ficar lendo
orientações.
2) O que você busca quando encaminha uma solicitação de beneficio à GNFP?
Gerente 1: Conquistar clientes.
Gerente 2: Aumentar minha base de clientes e atingir metas.
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3) Você fala com a empresa antes de encaminhar uma solicitação de beneficio? Quais
informações você pede?
Gerente 1: Sim, quando a solicitação está vencendo, aviso a empresa que pedirei a renovação,
e questiono o que ela gostaria.
Gerente 2: Quando é renovação já encaminho direto para não perder tempo, no caso de
conquista eu pergunto a empresa as informações necessárias para preencher o formulário.
4) Para você, qual o objetivo do seu trabalho
Gerente 1: Ganhar clientes
Gerente 2: Trazer novos clientes para o banco.
Para as analistas foi feita apenas uma pergunta:
Por que vocês acreditam que existe esse conflito da GNFP com os gerentes?
Analista 1: O ambiente de uma agência é um outro mundo, é muita correria, o ambiente é
bastante estressante, lá eles só se preocupam com as metas deles, todo mês eles precisam
atingir as metas, eles não vão atrás de informação, para eles é mais rápido nos mandar um
email perguntado toda vez do que ler um manual de duas páginas que explica todo o fluxo. O
que eles não sabem é que só nesse email questionando alguma informação eles podem perder
até dois dias, de acordo com a nossa demanda.
Analista 2: Dentro de uma agência existe competição, existe também competição entre
agências, quando se trabalha em uma agência, seu nome fica sempre exposto, pois existem
relatórios informando os funcionários que atingiram as metas, o ranking deles etc. Por isso o
trabalho do gerente muitas vezes é não ético, nessa pressão ele acaba vendendo produtos de
maneira incorreta à empresa, prometem a ela certo benefícios sem antes passar pela análise de
nossa área. E isso tudo acontece porque na cabeça deles o objetivo é atingir as metas, não
importa como, eles têm certo tempo e tantas metas, e muitos acabam esquecendo o real
motivo que eles estão ali, que é para colaborar com o banco.
Nas entrevistas foi citada a palavra “meta”, a parte comercial do banco, a qual os gerentes
fazem parte, trabalha de acordo com um sistema de metas que lhe são passadas. Assim, o
objetivo de cada funcionário é atingir suas metas, mais pontos mais bônus, menos pontos
menor o bônus.
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Existem inúmeras maneiras de atingir as metas, porém nesse estudo específico vale ressaltar
que para os gerentes quanto mais cliente ele traz para a carteira dele, mais pontos ele
consegue para atingir sua meta
4.6. CONFLITO DE INTERESSES
As entrevistas revelam o que realmente acontece na negociação Gerente x GNFP, a qual
deveria possuir um objetivo em comum. Porém, pode-se perceber que o que existe são
interesses distintos.
A área GNFP busca o que é melhor para o banco, não existe competição entre as pessoas que
trabalham nessa área, ela trabalha como um time, um ajudando o outro, na meta de cada
funcionário está o desempenho do grupo, ou seja, o objetivo é que o grupo como um todo
obtenha bom resultado. Do ponto de vista da GNFP, se uma Folha de pagamento com X
funcionários gera custo para o banco, então o melhor é perdê-la.
O gerente busca o que é melhor para ele, ele vive em um ambiente bastante competitivo, onde
quem tiver a melhor meta ganha bônus, prêmios e reconhecimento. Logo, o que lhe interessa
é atingir sua meta, mesmo que os meios para isso sejam eticamente reprováveis. Do ponto de
vista do gerente, se uma Folha de pagamento possui X funcionários, e perdê-la significa
diminuir sua meta em X clientes, o gerente se esforçará para conseguir benefícios para essa
empresa visando manter a Folha com ele, indiferente se ela gera custo ou receita.
Com esse interesse individual do gerente, a negociação Empresa x Gerente passa a não ter
tantos conflitos, pois o gerente está preocupado em agradar a empresa para mantê-la ou
conquistá-la como cliente. O papel da empresa é fazer pressão no gerente para que ele seja o
intermediário da negociação de benefícios, ou seja, na prática podemos dizer que o gerente
está atuando como colaborar da Empresa e não do banco para o qual ele trabalha.
Por isso a importância da GNFP, pois é essa área que realmente analisa os tipos de clientes
que o banco possui, é uma área que não pensa em quantidade de clientes, mas sim em
qualidade de clientes, e são esses clientes, que trazem retorno, que o banco deve agradar com
benefícios.
Certamente o sistema de metas funciona muito bem para o banco, mas no caso dessa
negociação específica, esse sistema está atrapalhando, pois onde duas áreas deveriam estar
trabalhando juntas: uma fornecendo informações relevantes e corretas, e a outra analisando
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essas informações e buscando a melhor proposta, o sistema de metas causa um grande conflito
entre elas.
4.7. ANÁLISE DOS DADOS
De acordo com o método teórico descrito no início desse estudo, existem 4 pontos
fundamentais em toda negociação. No estudo de caso podemos analisar como cada um desses
pontos fazem a diferença na prática.
4.7.1. Pessoas
Como citado, a principal negociação acontece entre pessoas que trabalham em uma mesma
instituição, logo as relações pessoais são bastante importantes, pois não interessa a ninguém
criar uma inimizade dentro da mesma empresa, principalmente com pessoas que sempre
estarão trabalhando juntas.
Entretanto, a correria e a pressão as quais o gerente convive fazem com que ele veja a GNFP
como um obstáculo e não como uma parceira. Por isso ele utiliza, muitas vezes, informações
falsas, ele não sabe que essas informações serão conferidas, a intenção é induzir o analista a
aprovar o benefício para a empresa.
O que atrapalha é que existem informações que o analista não tem como conferir, e ele as
utiliza confiando no gerente. Como não existe interação suficiente entre eles, é difícil uma
parte ter alguma percepção da outra, o analista não consegue dizer se o gerente está ou não
sendo honesto, não há troca de emoções.
Seria produtivo se o gerente entendesse o fluxo do processo dentro da GNFP, porém, devido
ao seu ambiente de trabalho, já existe dificuldade para ele entender o seu próprio fluxo.
4.7.2. Interesses
Como o sistema de metas é um sistema do banco, é muito difícil conciliar interesses, pois no
final o importante para o gerente continuará sendo suas metas. O fato de a GNFP ser ciente
dessas metas não ajuda muito, pois se a Folha gera custo, a GNFP não pode ceder o beneficio
só para um gerente atingir sua meta. O que a GNFP faz é tentar ao máximo que o gerente
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entenda os motivos desses benefícios serem negados, para isso, sempre que há algum
processo negado a GNFP retornar ao gerente informado o motivo.
Existem sim, muitos interesses em comum, rapidez da negociação, por exemplo, ambas as
partes gostariam que os processos fossem respondidos o mais rápido possível, para isso a
GNFP coloca orientações a disposição dos gerentes, mas conforme dito nas entrevistas, os
gerentes preferem enviar um email à GNFP, questionando o que deve ser feito, do que ler as
orientações em um manual o qual eles têm fácil acesso. Esse ciclo causa desperdício de
tempo, pois enquanto a GNFP está respondendo esse email de questionamento, ela poderia
estar analisando processos.
Nesse caso, o que ajudaria seria um alinhamento de interesses e a elaboração de um plano de
ação que tenha como objetivo otimizar o processo, de acordo com os interesses em comum.
4.7.3. Opções
A GNFP oferece a opção para o gerente pedir uma re-análise do processo, a única solicitação
é que nessa re-análise conste alguma informação adicional, pois senão a mesma não teria
sentido. Essa opção causa uma reação interessante, pois leva o gerente a ir atrás de
informações da empresa, ou seja, algo que ele não levou à GNFP no primeiro momento, ele
leva no segundo momento, porque dessa vez ele está correndo o grande risco de perder
clientes. O gerente não percebe que se ele se dedicasse mais a fornecer informações corretas à
GNFP, essas informações poderiam fazer a diferença em uma análise, que ao invés de ter o
processo negado, o mesmo poderia ser aprovado.
Algo que seria muito interessante nesse caso é uma sessão de sugestões livres entre as partes,
cada área fornece opções de como trabalhar juntos, e sugere como cada uma pode colaborar
com a outra. A intenção é não acomodar, sempre tentar novas opções que ofereçam benefícios
para ambas as áreas, em busca do ganho mútuo.
4.7.4. Critérios
Falta esclarecimento entre as áreas dos critérios que cada uma segue. Como os objetivos
continuarão sendo diferentes, isso pode ao menos facilitar a compreensão entre as áreas e criar
um ambiente mais amistoso e pessoal.
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4.8. ÉTICA
Como citado na revisão bibliográfica do trabalho presente, a negociação é uma atividade
dependente da informação. Para maximizar resultados é necessário que as partes tenham
vontade de trocar informações corretas sobre suas prioridades, preferências e interesses. No
caso dos gerentes eles podem querer ocultar certas informações para que o analista não as leve
em consideração na análise.
Aqui podemos perceber o dilema da confiança e o dilema da honestidade, se a GNFP
confiasse no gerente muito tempo seria poupado, pois os analistas não teriam que confirmar
todas as informações passadas com as bases de dados da área. Porém o gerente teme ser dar as
informações corretas, pois tem receio que eles não aprovem os benefícios se souberem de
certas informações da empresa cliente.
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5. CONCLUSÕES
O presente trabalho teve como um dos objetivos revisar conceitos e técnicas de negociação,
além de mostrar a importância da negociação atualmente. O método teórico apresentado e os
conceitos de negociação, ética, comunicação e os fatores que influenciam as negociações,
foram estudado como embasamento para a análise do estudo de caso apresentado.
Para atingir o principal objetivo desse trabalho, que era confrontar a teoria com a prática e
identificar quais as dificuldades de uma negociação considerada ideal na teoria, foi necessário
utilizar algum caso prático que pudesse apontar alguns desses obstáculos.
O estudo de caso foi feito em apenas uma área de uma instituição financeira, ou seja, não há
dúvida de que existem diversas outras dificuldades relacionadas a negociação em todo o
universo empresarial, porém focou-se nos problemas encontrados na área de Negociações de
Folhas de Pagamento (GNFP) do banco.
Mesmo sendo apenas uma pequena área, 14 funcionários, a GNFP lida diariamente com
agências do Brasil inteiro, além das áreas administrativas. Esse fato causa dificuldade em
padronizar o processo de negociação, primeiramente pela enorme diversidade de cultura do
país, e segundo porque há muita troca de cargos dentro dessas agências.
Através de um brainstorm com toda a área, foram levantados os principais pontos
problemáticos da parte de negociação, e seus motivos. Além disso, esses motivos foram
reforçados por meio de entrevistas com analistas e gerentes.
Com os dados obtidos no estudo de caso, percebe-se que para na área comercial do banco (os
gerentes) o que prevalece é o interesse comercial, e que para a área administrativa, no caso a
GNFP, prevalece o interesse comum, do banco. Essa divergência de interesses entre áreas de
uma mesma empresa está relacionada às condições que cada área trabalha. Na área comercial
existe uma concorrência diária entre os funcionários, então eles tendem a agir com foco no
benefício próprio, e não no benefício da corporação. A GNFP possui uma política de trabalho
em equipe muito forte, onde todos têm o mesmo objetivo, que é trazer clientes (Folhas de
empresas) rentáveis para a instituição.
O que era para ser uma negociação rápida, em que ambas as partes deveriam ter os mesmos
interesses, buscando sempre os melhores clientes para o banco, passou a ser uma negociação
difícil e demora devido a divergência incorreta de interesses. Ou seja, o foco deixou de ser no
objeto, que no caso é a rentabilidade do banco, e passou a ser nas pessoas.
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Percebe-se que a negociação é um jogo de interesses. Conhecer os interesses alheios na busca
do interesse em comum é a solução de boa parte dos problemas encontrados na negociação
desse estudo. Ou seja, se fosse claro para os gerentes que todas as informações que eles
passam para a GNFP são confirmadas pelos analistas, os gerentes não enviariam informações
incorretas. Se fosse claro, também, que benefícios só são concedidos para clientes que trazem
rentabilidade para o banco, os gerente não pediriam isenção para clientes que geram custo,
pois saberiam que a mesma seria negada, e que seria perda de tempo, algo que é muito valioso
na área comercial, tempo. Com isso, os gerentes focariam em trazer para o banco apenas
clientes bons (rentáveis), pois teriam certeza que conseguiriam benefícios para esses clientes,
o que facilitaria muito a negociação com a empresa, já que o que a empresa quer é o
benefício. Além disso, o gerente não teria motivos para ocultar da GNFP informações da
empresa, ao contrário, ele passaria todas as informações possíveis para mostrar que a empresa
é rentável, isso otimizaria bastante o processo de análise dos analistas.
Outro ponto importante é que se os gerentes soubessem o tempo que a GNFP gasta apenas
respondendo dúvidas de gerentes, as quais estão explicadas no manual que fica à disposição
de todos, eles evitariam enviar essas perguntas e se preocupariam em ler o manual e entender
o fluxo. A conseqüência seria benéfica para o banco, pois a parte comercial, que sempre se
importou apenas com a quantidade de clientes que o banco possui, começaria a se
comprometer com a qualidade dos clientes, e em longo prazo o número de clientes “bons” no
banco aumentaria, e o de clientes “ruins” diminuiria. E o prazo de análise de um processo, que
hoje leva mais de uma semana, passaria a ser no máximo 4 dias úteis
Portanto, fica claro que, para se chegar a um resultado eficiente e amigável, os gerentes
precisam arrumar meios de enxergarem a GNFP como uma área solucionadora de problemas,
ao invés de uma área adversária, e ambas devem ter interesses convergindo para o interesse da
instituição em que trabalham.
Um processo de negociação ganha-ganha deve ser focado no objeto e não nas pessoas.
Dificuldades sempre irão existir, porém existem aquelas que podem ser resolvidas apenas
fornecendo mais informação e conhecimentos ambas as partes.
Por fim, espera-se que esse trabalho auxilie a todos os negociadores.
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