UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA:
UMA PRÁTICA SERVIDORA.
Por: Dayane Carreiro Santos
Orientadora
Profª. Ms. Maria Esther de Araújo Oliveira
Niterói
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA
UMA PRÁTICA SERVIDORA.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: . Dayane Carreiro Santos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que disseminam uma liderança mais humanista,
incentivando as pessoas a oferecem o melhor de si.
A minha orientadora Profª Maria Esther de Araújo Oliveira por me ajudar
na gravidez e concepção deste trabalho.
Aos meus pastores Paulo Affonso Generoso e Paulo Gomes que tem
me mostrado que servir é a melhor forma de liderar.
Também sou grata a todos que exerceram posições de liderança na
minha vida, uns se transformaram em bons exemplos e enquanto outros nem
tão bons assim, me fazendo refletir e questionar a ponto de produzir esta
pesquisa.
Finalmente as minhas colegas de classe pela cumplicidade e pelo
compartilhamento de conhecimentos: Renata, Evelyn, Keila e Luciana.
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DEDICATÓRIA
Primeiramente dedico este trabalho ao meu exemplo de liderança que
em momentos de ansiedade e preocupações e me conduziu em “águas
tranqüilas”: Jesus. O maior líder de todos os tempos.
Dedico principalmente aos meus pais: minha mãe Deuselina Carreiro
que acredita no meu potencial e me influencia com sua determinação, otimismo
e luta. Eu te admiro!
Ao meu pai, Levi Carlos, pela dedicação e energia que demonstra no
desempenho de todas as suas atividades e por me ensinar a acreditar nas
pessoas. Eu te agradeço!
Ao meu futuro esposo, Alessandro Cruz, que com suas palavras e
exemplo de vida me auxilia nas escolhas que devo tomar em busca da
satisfação profissional. Você é o meu estímulo!
Aos meus familiares: avós, tios, primos e principalmente a minha tia
Verônica Carreiro que sempre me socorre nos momentos monográficos.
Obrigada pela colaboração!
Amo vocês!
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RESUMO
A liderança é uma arte e assim como o escultor e sua obra-prima, ela
deve começar dentro de si e estravazar-se influenciando os olhares e a vida de
quem a observa.
Ser líder é provocar transformações, é transformar-se e isso não ocorre
com nomeações ou reuniões de treinamento, mas pelo desejo de mudança e
está relacionado com o caráter.
A eficiência na liderança não é um somatório de qualidades,
comportamentos ou circunstâncias, nem é um exercício intelectual ou técnico,
mas uma busca de autodescobrimento a ponto de compreender-se e entender
melhor suas limitações e possibilidades a fim de trabalhar com os demais de
forma autêntica, sem a necessidade de mentiras ou bajulações.
Um líder autêntico não anseia pelo poder, mas busca a autoridade,
guiando seus seguidos ao serviço, a uma liderança servidora, como o exemplo
de Jesus Cristo.
Ele se relaciona de forma saudável com cooperação e não com
competição, porque ele sabe que precisa de seus colaboradores por completo
(mente e emoção) através de um relacionamento produtivo guiado pela
inteligência emocional.
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METODOLOGIA
O critério de pesquisa metodológica foi dedutivo com abordagem
bibliográfica analítico-comparativa desenvolvida através de livros, manuais de
consulta e Internet, com o intuito de comparar algumas teorias existentes
acerca da liderança com a importância da ação motivadora do líder e o
conceito de liderança servidora aliada a inteligência emocional.
Como resposta das relações acima percebe-se que os relacionamentos
tendem a fluir de maneira mais saudável enquanto a corporação conquista
lucros tangíveis e intangíveis.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Considerações sobre a Liderança 10
CAPÍTULO II - Liderança Servidora 25
CAPÍTULO III – Inteligência Emocional 40
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA 48
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
8
INTRODUÇÃO
“Ela é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer”.
Warren Bennis
É notória a atração que os temas voltados para o comportamento
humano exercem sobre as pessoas e o fenômeno da liderança não se torna
uma exceção a este pressuposto.
Falar sobre liderança é uma tendência cada vez mais crescente no mundo
corporativo, por insinuar que o líder obtenha a chave da eficácia organizacional
e este interesse crescente é paralelo ao interesse pelo perfil de um líder
heróico que seja capaz de causar impacto, livrar organizações do desastre,
influenciar os menos interessados e fazer multiplicar os lucros. Afinal como se
pode definir a liderança?
Analisaremos a liderança através de algumas conceituações, a diferença
entre liderança, chefia ou gerência e algumas abordagens, estilos e traços.
No segundo capítulo, em especial, foi abordado o estilo de liderança
servidora com base espiritual e filosófica, que está sendo uma nova tendência
nas corporações de sucesso, fazendo um adendo ao modelo de liderança de
Jesus Cristo como exemplo de autoridade.
Veremos também, a importância da inteligência emocional, pois a eficácia
de um líder está mais relacionada as suas habilidades pessoais e emocionais
do que as suas habilidades cognitivas, por isso é mais eficiente desenvolver
um líder pelo seu caráter do que oferecer treinamentos meramente técnicos.
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“A ausência ou falta de afetividade
na liderança implica a ausência de
visão, uma sociedade sem sonhos;
na melhor das hipóteses, isto
resultará na manutenção do status
quo e, na pior, a desintegração de
nossa sociedade, por falta de
propósito e coesão”.
Bennis, W & Nanus, B, 1988: 192
10
CAPÍTULO I
CONSIDERAÇÕES SOBRE A LIDERANÇA
"Liderança é a combinação de estratégia e caráter.
Se você precisa ficar sem um, que seja sem a estratégia."
Gen. H. Norman Schwarzkopf
Falar sobre liderança é trazer em cena a missão complexa de influenciar
as pessoas para uma visão futura e este mecanismo pode ser observado como
veremos a seguir.
1.1 Liderança: Conceituação.
A liderança é um conceito escorregadio por poder refletir diferentes
coisas para diferentes pessoas. “Assim como o amor, a liderança continuou a
ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir“. Bennis, W
& Nanus apud Bergamini, (1994: 14).
Por poder ter diversos significados, a conceituação da liderança
normalmente respeita a perspectiva de cada pesquisador de acordo com o
fenômeno a ser estudado, portanto foram formulados incontáveis conceitos em
torno do tema, tais como:
“Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e
dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou
mais objetivos específicos“ Chiavenato, (2000: 314).
“Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta
informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos
de que seus resultados... serão melhorados caso se comporte da maneira
sugerida ou desejada”. Jacobs apud Bergamini, (1994: 15).
11
“A liderança não é apenas um cargo do líder, mas também requer
esforços por parte de outras pessoas” Hollander, E.P apud Bergamini, (1994:
16).
Ela está associada ao estímulo, incentivos que provoquem motivação
para realização de uma missão.
Todas as concepções reunidas podem sintetizar a liderança entre
algumas palavras: ela é um processo que envolve pessoas através da
influência que produz mudança no comportamento do líder e do liderado, pois
requer cooperação e interesses em comum.
De acordo com Chiavenato, (2000: 315) “A influência é uma força
psicológica que envolve conceitos como poder e autoridade”.
Ela pode acontecer de maneira impositiva ou por convencimento.
Dividindo-se em:
• Coação: Imposição, forçar, constranger.
• Pressão: Ameaça, forçar a aceitação.
• Persuasão: Indução, fazer mudar de opinião.
• Sugestão: Propor algo sem forçar, inspirar.
• Emulação: Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar. Incentivo
ou estímulo.
E acrescentando com as palavras de Bass apud Bergamini, (2000: 16)
“A definição de influência também reconhece que os líderes possam influenciar
os membros do grupo por meio de seu próprio exemplo”.
A liderança deve ser algo transformador, tanto para os lideres quanto
para os liderados, fluindo de dentro para fora que de acordo com Christóvam,
Maria (2004) em seu artigo cujo título é: Assim no trabalho como na vida
pessoal: “Nenhuma grande estratégia corporativa obtém sucesso se não puder
ser apoiada no exemplo pessoal do líder”.
As organizações estão passando por velozes mudanças, onde os
lideres se reformulam ou sofrem morte vagarosa devido a competitividade e
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quando ele busca entender os valores que espera do grupo que lidera, os torna
atraídos e motivados.
É oportuno saber, se existe diferença entre líderes, gestores e chefes.
1.2 O que as empresas buscam?
As empresas buscam alguém para ser responsável por uma equipe e se
utilizam de várias nomenclaturas para quem ocupa esta função. Anunciar a
necessidade de líderes é tão usual que muitas expressam em seus anúncios
de seleção a necessidade que o candidato seja além de dinâmico, pró-ativo,
trabalhe em equipe, seja assertivo... e líder.
Mas o que elas realmente buscam é alguém para ocupar uma vaga pré-
estabelecida ou que as conduza a caminhos inovadores?
A liderança pode ser introduzida em uma organização de duas maneiras:
como uma qualidade pessoal (características pessoais que o fazem destacar-
se obtendo seguidores), ou como atributos de um cargo (distribuição de
atividades decorrente a uma posição dentro da empresa). Salienta-se que no
segundo caso, se o colaborador responsável pela equipe tiver uma postura
autoritária e centralizadora, focado restritamente pela competência técnica
ignorando o capital humano ele poderá ser um exemplar gerente e não um
líder.
Se a liderança é um processo de influência, os atributos de um cargo
não poderão formar um líder, mas um gerente, gestor, chefe, diretor.
Ser competente tecnicamente não inspira a realização de um bom
trabalho. Quando o motivo da promoção é por competência técnica ou
funcional, adaptar-se a nova posição pode ser tão desconfortável quanto
impróprio, porque liderança requer predisposição. Liderança requer habilidades
pessoais não somente operacionais.
Muitos confundem bons profissionais com bons líderes. Ser bem-
sucedido na gerência não significa necessariamente ser um líder de sucesso.
13
As habilidades gerenciais podem não estar ligadas diretamente a arte de
liderar.
Cabe, portanto, fazer uma diferenciação entre líderes e gerentes
baseado em Hunter, (2006). O líder está relacionado a quem somos, inspira os
outros para a ação sem ameaças fluindo com leveza as relações, buscando
junto às respostas. Enquanto o gerente acredita ter todas as respostas, resolve
tudo através do controle e comando, gerência seria o que fazemos e liderar é o
que somos.
O mesmo autor também ressalva a diferença entre ser “chefe” que seria
ocupar um cargo de “poder” imposto pela organização enquanto ser “líder”
seria desenvolver “autoridade” pessoal, inspirando outras pessoas a atingir os
resultados organizacionais desejados.
Embora vista como sinônimos a arte de gerenciar pode não ter nenhuma
relação com a arte de liderar “não é preciso ter um cargo de chefia ou
hierarquicamente importante para ser um líder e influenciar outras pessoas...“
Hunter, (2006: 20).
De acordo com este mesmo pensamento, Vergara (2000) faz-se refletir
no seguinte pressuposto que nem todo chefe é um líder e que nem todo líder é
um chefe e por esta perplexidade muitos que assumem o posto de liderança
sob o título de chefe, gerente (independente da nomenclatura dada) através de
sua indevida conduta, abre espaço para que verdadeiros talentos da empresa
peçam demissão. Neste caso as pessoas acabam se demitindo do seu chefe e
não da empresa propriamente dita.
Pesquisa realizada pela rede de Network "To the Top", com
exclusividade para o Valor Econômico publicada em 24/10/2005, mostra que
apesar das recentes transformações no mundo do trabalho ainda continua a
dificuldade nos relacionamento com os chefes. O levantamento reuniu o
depoimento de profissionais de diversos setores que atuam em grandes
empresas nacionais e multinacionais como a Philips, Embratel, Citibank, Merrill
Lynch, Bayer, AGF Seguros, Visanet, Ford, Claro, Unilever, entre outras. Mais
da metade dos 254 participantes afirmou já ter pensado em mudar de emprego
14
por problemas com a chefia. E as maiores críticas estão relacionadas a
incentivo, motivação e feedback.
Para Gil, (2001:238) existem dez diferenças principais entre o gestor e o
líder que pode ser observado abaixo:
É importante salientar que o ideal para quem trabalha com subordinados
é de se transformem em líderes, porque mesmo se vier a ser demitido de seu
cargo, sua atuação ficará registrada positivamente com seus colaboradores.
A liderança pode ser estudada através das suas teorias e ou abordagens
no tangente de seus traços de personalidade (o que o líder é), na concepção
de líder (o que ele faz, seu estilo) e pela eficácia através das circunstâncias.
1.3 Abordagens acerca da Liderança.
Existem três teorias mais conhecidas sobre a liderança, que são elas:
traços de personalidade, estilos de liderança e a teoria contingencial ou
situacional.
O gestor ou gerente:
• Administra
• Imita
• Mantêm
• Aceita a realidade
• Enfatiza os sistemas e a
estrutura
• Tem uma visão de curto prazo
• Pergunta como e quando
• Concentra-se no resultado
imediato
• Aceita o status quo
• Faz as coisas bem
O líder:
• Inova
• Cria
• Desenvolve
• Investiga-a
• Tem obsessão pelas pessoas
• Tem uma perspectiva de longo
prazo
• Pergunta o que é e por quê
• Tem os olhos postos no futuro
• Desafia-o regularmente
• Faz as coisas certas.
15
Figura 1: Chiavenato, (2000: 136). As teorias sobre a Liderança.
1.3.1 Traços de Personalidade:
Uma das primeiras teorias sobre este assunto, foi elaborada no final do
século passado, baseado na liderança como sendo ingênita, congênita 1
quando o indivíduo nasce pronto para liderar através de um fator genético que
separaria os líderes e os liderados, ou melhor, de acordo com certos traços de
personalidade, que Vergara, (2000) separou em: físicos (aparência, altura,
energia); sociais (ser um sujeito cooperativo, com habilidades interpessoais
positivas, gentil, habilidades administrativas) intelectuais (adaptável, entusiasta,
autoconfiante, inteligência elevada) e relacionados à tarefa (impulso,
persistência e iniciativa).
Esta teoria é bastante popular por tentar explicar que o progresso
humano foi realizado por meio da conduta dos “grandes homens” tais como:
Napoleão, Julio César, Alexandre “o Grande”, que tiveram representatividade
histórica.
Embora não se tenha obtido êxito para construir uma teoria geral das
características da liderança, através dela alguns renomes da liderança tais
1 “que pertence a um ser e não resulta de qualquer aprendizagem ou experimentação efetuada após o nascimento”. Dicionário PRIBERAM, acessado em 22/10/2006 http://www.priberam.pt/dlpo/dlpo.aspx http://www.priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx
Traços de Personalidade ou
abordagem dos traços
Teorias sobre Estilos de Liderança
Teorias Situacionais ou contingencial
Adequação do comportamento às
circunstâncias da situação
Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo
líder
Características marcantes possuídas pelo líder
16
como Warren Bennis e John Gardner reuniram alguns atributos básicos que
devem; deveriam estar presentes na vida de um líder.
Para Bennis apud Gil, (2001: 221) as características seriam: “visão
orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia” enquanto
Gardner apud Gil (2001:221) arrolaria 14 atributos:
“Vitalidade física e energia, inteligência e capacidade de
julgamento, disposição para aceitar responsabilidades,
aptidão para as tarefas, compreensão dos seguidores e
de suas necessidades, habilidade para lidar com pessoas,
necessidade de conquista, capacidade de motivar,
coragem, resolução e perseverança, capacidade de
conquistar e manter a confiança, ascendência, domínio e
afirmação e adaptabilidade”.
Por ser possível enxergar alguns destes atributos nos líderes ,ainda
existem organizações que se preocupam mais com determinados traços para
liderança (selecionando indivíduos dentro de um quadro de características) do
que a possibilidade de aprendizado e desenvolvimento de novos
comportamentos, valorizando mais a seleção do que o treinamento.
Esta teria também possui aspectos falhos, a saber, Chiavenato (2000):
I. Um líder é líder em todo tempo e em todo lugar, independente
das variáveis que estejam em ação.
II. A importância de cada traço de personalidade tem o mesmo valor,
porém a de se considerar que alguns atributos deveriam ser mais
realçados do que outros.
III. Para cada objetivo alcançado deveria sobressair algum tipo de
traço, se o grupo tiver uma missão militar deverá ter um líder
diferente de uma missão social, filantrópica.
IV. Esta teoria não leva em consideração os subordinados, ou seja,
existem diversos tipos de grupo com suas reações próprias, não
17
sendo possível ter um perfil que generalize a conduta do líder e a
resposta do liderado.
V. Não se diferencia a situação enfrentada pela liderança, se for uma
situação de tranqüilidade ou de intranqüilidade as posturas do
líder permanecem as mesmas.
VI. Ignorar a relação líder-liderado, já que o enfoco é em torno do
líder.
Esta abordagem tem sido cada vez menos aceita pelos pesquisadores,
predominando até a década de quarenta e tendo como contribuição os testes
psicológicos, preenchimento de questionários, testes projetivos e numerosos
estudos na época de guerras. Seus estudos preocupavam estreitamente com
aquilo que o líder é considerando-o como “... um somatório de características
pessoais, não se cogitando da interdependência que pudessem manter entre
si” Bergamini, (1994: 32). A ênfase seria um ser ideal e não o real.
Por este e outros fatos apresentados acima, as próprias revisões de
pesquisa da época sobre os traços, vão perdendo a sua aceitação
incondicional e no início da década de cinqüenta, os pesquisadores
comportamentais começam a se preocupar com a dinâmica do comportamento
do líder, ou seja, começa o enfoque pelo estilo de liderança.
1.3.2 Teoria dos Estilos
A teoria dos estilos de liderança dirige sua atenção para aquilo que o
líder faz, os tipos de comportamento adotados pelo líder, a maneira pela qual
ele orienta a sua conduta para o aumento da eficácia dos seus seguidores.
Esta abordagem foi ganhando notoriedade após a II Guerra Mundial
como forma de determinar características de um comportamento eficaz de
liderança, buscando estudar pessoas que já ocupavam posição de liderança.
18
É nesta perspectiva que começa a aparecer a figura do liderado o que
não ocorria na abordagem anterior. As pesquisas agora são preenchidas tanto
por um quanto pelo outro em busca de uma liderança eficaz Bergamini, (1994)
Esta teoria deu abertura para treinamentos corporativos, objetivando
transformar pessoas em líderes aptos para a gestão produtiva, ou seja, este
modelo propiciou para as empresas a mentalidade de transformar gerentes,
chefes em líderes. “... os comportamentos podem ser aprendidos... pessoas
treinadas nos comportamentos de liderança seriam capazes de obter melhores
resultados” Gil, (2000: 222).
A abordagem mais conhecida por meio de estilos de comportamento
está subdividida em: autocrática ou autoritária, democrática e liberal ou laisse-
faire, Chiavenato, (2000):
I. Liderança Autocrática:
• O líder fixa as regras, sem qualquer participação do grupo,
ele é duro e impositivo.
• A ênfase é no líder.
• O líder determina como as tarefas deveram ser
executadas, cada uma por sua vez, à medida que se torna
necessária sem a opinião do grupo sua opinião (ordem) é
de modo imprescindível ao grupo.
• O líder determina tudo desde a tarefa ser executada,
quanto quem será o seu parceiro na execução.
• O líder é dominador no aspecto geral e nos elogios e
críticas aos membros limita-se as pessoas não aos fatos.
Líderes autoritários provocam nos liderados as seguintes manifestações:
medo, dependências, insegurança, punições, competição exarcebada, baixa
qualidade de vida, baixa perspectiva, ausência de bom humor de liberdade,
comportamento controlado e alienação tendo como resultado: gastrites,
úlceras, dores, depressão, tensão muscular, queixas.
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II. Liderança Democrática:
• O líder é atuante, orientador, conselheiro e disponível a
consultas.
• A ênfase é no líder e nos subordinados.
• As formas de execução da tarefa são discutidas e
decididas pela equipe sendo o líder um estimulador e
apoiador e observador do processo.
• Ocorre diálogo no grupo para as técnicas e tomadas de
decisão, o líder aconselha e sugere alternativas ao grupo
para que eles com autonomia escolham o que for melhor.
As tarefas ganham novas perspectivas com o diálogo.
• Os membros têm a liberdade de escolher quem serão seus
parceiros para as tarefas e como elas serão divididas.
• O líder não tem a intenção de sobressair, age como um
membro normal do grupo. É objetivo, para fazer críticas ou
elogios limita-se aos acontecimentos e não as pessoas.
Dentre os três estilos o democrático é o reconhecido como o mais
desejável, alguns administradores começaram a desenvolver treinamentos
para a adoção deste estilo sendo que logo passou a ser alvo de criticas por não
levar em consideração o comportamento do líder, o que é capaz de influenciar
no estilo da liderança.
III. Liderança Liberal:
• Participação mínima do líder e total liberdade de decisão
do grupo. O líder deixa os liderados a vontade.
• A ênfase é nos subordinados.
• Participação limitada do líder que só interage mediante a
pedidos e apresenta os instrumentos variados que poderão
ser utilizados.
20
• Há a falta de participação do líder na divisão de tarefas e
equipes
• Não há avaliação do grupo, nem elogios ou críticas, a
participação do líder só ocorre mediante solicitação.
Os impactos destes estilos puderam ser observados através de uma
pesquisa feita por White e Lippitt com um grupo de meninos orientados para a
execução de tarefas Chiavenato, (2000)
Os meninos foram divididos em 4 equipes e a cada seis semanas a
direção da cada equipe era desenvolvida por líderes que utilizavam os três
diferentes estilos de comportamento (autocrático, democrática e liberal) com a
obtenção do seguinte resultado.
I. Autocrática
• Não houve iniciativa nem grupos de amizade
• O comportamento dos grupos mostrou grande tensão,
frustração, agressividade (de um lado). Insatisfação na
situação.
• Sentimentos reprimidos, explosões de indisciplina e
agressividade.
• A tarefa só se desempenhava com a presença física do
líder.
• Maior quantidade de trabalho produzido
II. Democrática
• Formação de grupos de amizade e relações cordiais
• Entre o líder e liderados, relações francas, espontâneas e
produtivas.
• O ritmo do trabalho constante e produtivo mesmo com a
ausência do líder
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• Sentimento de responsabilidade e comprometimento
pessoal.
• Clima de satisfação e integração grupal
• Nível quantitativo equivalente ao autocrático com qualidade
muito superior
III. Liberal
• As tarefas eram desenvolvidas ao acaso com produção
insatisfatória e oscilante.
• Perda de tempo com discussões pessoais e não laborais
• Pouco respeito ao líder e forte individualismo agressivo.
• Quantitativamente e qualitativamente baixa a produção.
Cabe nesta pesquisa, algumas ressalvas: não havia incentivo salarial, o
comportamento juvenil não é idêntico ao adulto, as atividades escolares
diferem das corporativas e o período de realização da pesquisa ter durado
poucas semanas.
Na dinamicidade contemporânea sabe-se um líder utiliza os três
processos de acordo com o meio que lhe for propiciado, mesclando os estilos
sendo um grande desafio saber qual estilo será melhor para cada situação.
A abordagem de estilos também apresenta outra versão que tem como
base: a escola clássica de administração e o movimento de relações humanas,
a primeira com a ênfase na tarefa, enquanto a segunda teria a ênfase nas
pessoas.
A liderança orientada para a tarefa também conhecida como “job
centered” teve como base científica a escola Taylorista com a visão
fragmentada do trabalho, a seleção e o treinamento segundo esta escola é
para pessoas mais adequadas a executar a tarefa com alto nível de produção,
com ritmos padronizados e predeterminados. Os colaboradores são vistos
como números, sem respeito a subjetividade, é uma visão utilitarista. As
22
preocupações nesta abordagem são de conseguir com que as tarefas sejam
feitas de acordo com aquilo que está preestabelecido.
Um adequado exemplo deste modelo se repete no filme Tempos
Modernos2 de Charles Chaplin, onde o Chaplin é um funcionário automatizado
pela rotina laboral (não sendo um parceiro ou colaborador da empresa)
existindo uma contínua exigência no aumento na produtividade, onde cada um
deve fazer a sua parte, o seu fragmento. O homem se adequa a máquina. E o
“líder”, ou melhor, o chefe tem o papel de monitorar, observar.
Todavia a liderança orientada para as pessoas “employee-centered”
possui uma visão oposta a escola administrativa, se preocupa com aspectos
humanos, relacionais, trabalho compartilhado em equipe com maior
participação e autonomia nas decisões “preocupando-se mais com as metas do
que com os métodos, sem descuidar-se do desempenho esperado”
Chiavenato, (2000: 319)
De acordo com Stoner apud Gil (2001: 225) houve alguns fatores que
deveriam ser observados na liderança baseada em estilos: a personalidade do
líder e dos liderados em relação as suas experiências e expectativas, o
comportamento dos superiores, as exigências do trabalho e da empresa
contando com seu clima e políticas.
Estas críticas possibilitaram o surgimento de outra teoria conhecida por
buscar identificar o peso de cada um destes fatores em um conjunto de
circunstancias para prever um estilo mais eficaz de liderança de acordo com o
próprio líder e as exigências da situação.
1.3.3 Teoria contingencial ou situacional
Nesta teoria o pilar está em três pontos: líderes, liderados e a situação.
Cabendo ao líder a autoridade formal e a personalidade, aos seguidores entra
2 Filme: Tempos Modernos (Modern Times, EUA, 1936). Direção: Charles Chaplin – 87 min, preto e branco, Continental.
23
em foco as expectativas, motivações, interesses do grupo, porque sem grupo
não há líder e a situação que é o cenário onde se dão os fatos onde as tarefas
são executadas.
As teorias situacionais explicam a liderança num sentido mais amplo, onde
não existe um único estilo que dê conta de todas as situações, ela é
estratégica, possibilita que o líder se adeqüe, mude o seu modelo de gestão de
acordo com a circunstância.
A propósito como disse Chiavenato, (2000: 140) “O líder é aquele que é
capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas”.
Cada tipo de comportamento do líder está de acordo com seu grau de
autoridade e de liberdade que o subordinado possua na tomada de decisão.
Cabe lembrar que tanto a autoridade quando a liberdade são limitadas.
Para saber qual padrão de comportamento a liderança deve adotar com os
liderados, deve-se considerar três vertentes que acontecem
concomitantemente:
Figura 2: Chiavenato, Idalberto, (2000: 141) adaptado por Dayane Santos (2006).
Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições
Eficiência do grupo de liderados Problema a ser resolvido
Tempo disponível para resolvê-lo
Força do líder Valores e convicções da pessoa do líder.
Confiança nos liderados Inclinações sobre a arte de liderar Tolerância para ambigüidade.
Estilo de Liderança a ser adotado
Força nos liderados Necessidade de autonomia, desejo de ter responsabilidade e participar
das tomadas de decisões. Tolerância para incertezas Compreensão do problema
Seus conhecimentos e experiências
24
Pode-se concluir neste princípio que:
• Nas tarefas rotineiras e repetitivas o líder usa um alto grau de
controle.
• O líder deve assumir diferentes padrões de comportamento para
cada liderado.
• Para um mesmo liderado, o líder pode assumir diferentes padrões de
conduta dando maior ou menor autonomia, liberdade de acordo com
o feedback recebido.
No próximo capítulo veremos mais um estilo de liderança que se
diferencia do que foi escrito até o momento, que requer um desafio nas antigas
crenças e paradigmas para experimentação de habilidades desenvolvidas no
caráter daqueles que desejam a eficácia na liderança.
25
CAPÍTULO II
LIDERANÇA SERVIDORA
”Liderar é sinônimo de servir”
James Hunter, 2006.
De acordo com os tipos de liderança apresentados, surge uma pergunta:
Como formar uma liderança eficaz, sem perder tempo, e ganhando a confiança
e o respeito dos colaboradores?
Sabe-se que as empresas funcionam em prol de uma necessidade
humana. Neste ponto é primordial entender que elas são feitas por e para
pessoas e se estas pessoas que se encontram como colaboradores não
estiverem bem em alguns aspectos de sua vida, conseqüentemente a empresa
será afetada. As corporações precisam então buscar um líder que tenha
eficiência nos resultados, com uma gestão estratégica que se preocupe com o
capital mais importante de uma organização: o capital humano.
Hoje as empresas têm a incumbência de observar o colaborador como
um todo e isso só se consegue quando o líder deixa de lado o desejo pelo
poder e passa a servir ao invés de ser servido.
2.1 Liderança Servidora: Sua origem
”Servant Leadership” traduzida por Liderança Servidora é também
referida como Liderança Efetiva foi introduzida em 1970 por Robert K.
Greenleaf para denominar a Liderança onde, para tornar-se “líder”, deve-se
primeiro “servir”. Há poucos anos este conceito foi trazido ao Brasil, através do
consultor James C. Hunter cujas obras se encontram no ranking das mais
vendidas.
26
Em primeiro lugar, “servir”, neste modelo não e sinônimo de
subserviência ou escravidão, obedecer a ordens ou realizar os desejos dos
liderados, mas prover física e psicologicamente as reais necessidades - para
que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, a fim de atingir a
plenitude de suas competências no sentido de alcançar as metas esperadas. É
trabalhar a motivação e com motivação.
Em essência, o líder não trabalha para a empresa, mas para as pessoas
que unidas produzem os resultados. Cabe ao líder transmitir a visão e prover
as necessidades para o atendimento das metas.
2.2 Liderança Servidora: Uma necessidade.
As empresas do mundo todo estão mudando suas atitudes no que se
refere a liderança, pessoas e relacionamentos. Existe atualmente um número
crescente de companhias que vem praticando a liderança servidora e se
encontram no ranking das melhores para se trabalhar ou mais admiradas pelo
seu faturamento tangível e intangível, tais como Nestlé e Walt-Mart.
Outrora muitos colaboradores trabalhavam para o bem-estar de sua
chefia, agradando-o com elogios e bajulações por medo de serem punidos ou
despedidos. Esse exemplo já foi modelo de conduta no trabalho, como lema
servir a todo custo, porém este tipo de comportamento não foca a meta correta
que seria o cliente, a empresa, a satisfação pessoal do mesmo. Hunter (2006).
Para o mesmo autor a liderança é inspirar e influenciar o outro para que
ele pratique a ação desejada. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho
para o bem comum.
Um dos pontos chaves desta liderança é construir relacionamentos
enquanto se executa uma tarefa, trabalhar só em um destes aspectos não
produz eficiência.
Ela não é um exercício intelectual, não basta se conscientizar sobre
27
aquilo que não está funcionando bem, porque funciona como um constante
auto-desenvolvimento exigindo muita vontade, intenção de mudar, crescer e
melhorar.
2.3 Seu funcionamento.
O desenvolvimento da Liderança Efetiva é uma escolha, não uma
“imposição”. Por ser um esforço, indica que é um desenvolvimento de uma
habilidade, não pode ser vista como uma escolha externa, uma mudança
hierárquica de posição no organograma, mas uma oportunidade de mudança
de caráter.
Liderar de acordo com esta premissa “significa conquistar as pessoas,
envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente espírito, criatividade e
excelência a serviço de um objetivo“ Hunter (2006:20).
Trata-se de uma grande responsabilidade pessoal e intransferível
diferentemente de um gestor ou supervisor, não há coação, mas disposição e
interesse. È assumir a responsabilidade de estar com pessoas mais tempo do
que seus familiares e auxiliá-las em suas carreiras.
É influenciar pessoas para seu desenvolvimento e crescimento e estar
atento ao impacto que poderá causar na vida delas.
A liderança servidora é uma capacidade adquirida pela educação e
aplicação e está disponível a quem quiser salvo as seguintes exceções:
“aqueles que sofrem de severos transtornos de personalidade ou caráter, além
de outras deficiências mentais ou emocionais que afetam a sua capacidade de
desenvolver ou manter relacionamentos saudáveis com outras pessoas” Hunter
(2006:25).
De certa forma, as pessoas podem exibir comportamentos de um líder
em maior ou menor grau, na verdade comportamentos são hábitos que podem
evoluir, amadurecer ou não. O desafio para quem quer ser líder servidor é o de
28
escolher os traços que precisam ser trabalhados.
Por ser uma habilidade pode ser adquirida de diversas maneiras, uns
conseguirão desenvolver-se de forma mais eficiente do que outros assim como
nos esportes e nas profissões, mas por ser um processo constante faz com
que o líder busque ser melhor a cada dia. A “fórmula“ seria motivação, treino e
disciplina, é um processo árduo e desconfortável, porém permanente por se
basear no caráter.
A liderança efetiva prestigia a autoridade conquistada com dedicação e
confiança.
É uma busca de excelência na qualidade de liderar é essencial para
uma otimização de resultados para o alcance de metas propostas, considerada
como permanente, pois para alcançá-la é imprescindível que o líder deseje
mudança, transformação.
Servant Leadership é a Liderança Efetiva porque gera nos liderados o
sentimento espontâneo de que seguir o líder e sua visão é o caminho para o
próprio desenvolvimento pessoal e profissional. Caracteriza-se assim como um
processo automotivador que faz com que as pessoas sejam o melhor que elas
podem ser no sentido de alcançar os objetivos da empresa, para o bem
comum.
A base da Liderança Eficaz traz princípios já antes conhecidos, porém
sua eficácia se dá na execução. Assim como um atleta só vence uma maratona
quando se exercita e dá o melhor de si, o líder servidor só consegue liderar
quando ele deseja e se dispõe a praticar os princípios que são moldados pelo
seu próprio caráter (autodesenvolvimento)
Seus conceitos são evidentes e auto-explicativos e, como habilidade,
pode ser desenvolvida por todos que desejarem e se comprometerem com o
desenvolvimento pessoal. Sim, porque o fato de basear-se em conceitos
simples e claros não significa que seja fácil aplicá-los. É necessário mudar
velhos hábitos e atitudes, e isso não é uma tarefa fácil nem rápida.
29
Seus princípios não são guias de coordenadas exatas e está baseado
em valores e nas relações. È explorar antigas atitudes, identificar e mudar o
que for preciso, aprender novos comportamentos, se auto-conhecer incluso
recebendo feedback negativo se necessário.
Na liderança servidora a imagem da líder não é de um super-homem,
mais uma pessoa comum com forte desejo de servir para que todos cresçam
juntos e consigam melhores resultados, verificando um senso de
responsabilidade social e integridade. O líder é importante na medida em que
contribui para o amadurecimento dos liderados
Então, o desafio de adotar este novo modelo de gestão de pessoas não
é o de aprender ou seguir “fórmulas” ou de assimilar novos conceitos, mas sim
de empenhar-se em desenvolver novos hábitos e atitudes mais saudáveis
substituindo aqueles que eram negativos. A grande dificuldade deste estilo não
é estimular a ter novos hábitos, mas a largar os antigos, porque estes
nortearam a vida do indivíduo até o momento. Segundo Einstein apud Hunter,
(2006:36) “Não se pode alcançar um novo objetivo pela aplicação do mesmo
nível de pensamento que o levou ao ponto que se encontra hoje“.
Como em todo processo de verdadeira mudança, o caminho para o
desenvolvimento da Liderança Efetiva é árduo, mas tem um final altamente
gratificante porque produz resultados e é permanente.
2.3 Competências do Líder Servidor:
O líder servidor: é alguém com habilidades de identificar e ir ao
encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-
os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às
metas e ao bem comum e com um caráter que inspire confiança.
A visão do líder é de tornar-se o melhor que ele pode ser, e visionar a
liderança como um ato de cooperação e não de isolamento. O isolamento nas
30
empresas que empregam outros tipos de liderança se torna cada vez mais
comum quando se trabalha com o conceito de competitividade ao invés de
cooperação.
O líder servidor não tem todas as respostas, porque estas são
construídas juntamente com a equipe, sem autoritarismo nem liberalidade.
Ele deve inspirar e influenciar seus liderados, através de um
comportamento consistente, verdadeiro e ético e isso se torna possível com o
desenvolvimento da autoridade e confiança.
Identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus colaboradores,
ele os e oferece o que é necessário e não necessariamente o que querem.
Preocupa-se em fazer o que é certo e não evita conflitos, já que o conflito pode
ser uma possibilidade de amadurecimento, crescimento e ampliação da visão.
Na tabela abaixo, pode-se observar as competências que utilizadas
neste estilo de liderança:
COMPETÈNCIAS DEFINIÇÃO
Paciência Autocontrole Gentileza Atenção, apreciação e encorajamento Humildade Ser autêntico e não arrogante Respeito Tratar os outros com a devida importância Altruísmo Ir ao encontro das necessidades alheias
Capacidade de perdoar Saber perdoar ressentimentos quando se está errado Honestidade Estar livre da frustração
Comprometimento Realizar suas escolhas Serviço e sacrifício Deixar de lado seus próprios desejos e buscar maior benefício para os outros
Figura 3: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/noticias/300805-
brasil_futuro_hunter.shtm
Agregado a todos esses valores está o amor, não no sentido romântico
(emocional), mas como uma vontade de fazer o bem, sendo reconhecido por
Hunter (2006:49) como: “O ato de se pôr a disposição dos outros, identificando
e atendendo suas reais necessidades, sempre procurando o bem maior”. Ação
para o bem alheio é, no final das contas, a principal qualidade de um líder
servidor.
31
A Liderança servidora, não é um estilo vago, passivo, sem aplicação
prática. Tanto que as questões como missão, valores, excelência e
responsabilidades os grandes líderes servidores podem utilizar-se da sua
autoridade, sem a necessidade de votações democráticas, afinal, a liderança
deve responder a empresa sobre os lucros financeiros. Se não há lucro não há
nem existência nem sobrevivência.
O líder deve ter compromisso com a excelência, é considerada uma
grande falha na liderança: evitar conflitos, protelar decisões difíceis, não
confrontar as pessoas e as situações e deixar de cobrar responsabilidades. É
preciso disciplinar identificar as diferenças entre os desempenhos fixados e os
reais resultados para a partir de então desenvolver um plano de ações para
reduzir as diferenças até chegar ao ponto de eliminá-las.
Líderes eficazes são cumpridores de metas.
O líder servidor não é ser divino, nem robótico, mas alguém que busca
mudanças profundas em si e nos outros, consciente de que faz parte de um
mundo capitalista regido pelo poder, precisa demonstrar rigor e afeição sincera,
manifestar exigência e amor, lidar com ambigüidades.
É se esforçar para ser o líder que queria ter, já que em cada ser humano
existe a predisposição de agir tanto de maneira positiva quanto negativa,
podendo fazer o bem e o mal.
Está claro que fazer o bem exige um esforço maior de resistência e deve
ser desenvolvido para que sua ação esteja acima do seu próprio interesse e da
satisfação imediata e isto se chama caráter, Hunter (2006).
2.5 Liderança Servidora: Uma questão de caráter.
O caráter é um sinal da natureza interior, Hunter (2006) sua etimologia
vem do grego que significa gravar, ele não é estático e está relacionado com a
maturidade moral que é estar disposto a fazer o que é certo independente do
preço a ser pago.
32
Ele é a força moral e ética que guia o comportamento baseado em
valores e princípios, sendo a soma das virtudes, hábitos e vícios.
De acordo com Hunter (2006), o caráter é influenciado, não determinado
pelos hábitos, formado pela hereditariedade e ambiente vivido, por exemplo,
uma mesma situação pode ser vista de diferentes formas de acordo com quem
a vê.
“O que somos, a pessoas que nos tornamos, é em grande parte
resultado de nossas opções, passadas e presentes – mas isso não indica
obrigatoriamente o que seremos no futuro“ Hunter (2006:83), isso ratifica que é
possível se tornar diferente se houver o desejo de mudança.
Os hábitos e as opções são incorporados pelo “eu“, aquilo que assume-
se como identidade idiossincrática que rege o comportamento, manifestando a
maneira de agir no mundo.
E para mudar o caráter de passar por um processo de crescimento e
mudança de transformar um comportamento negativo adquirido, de acordo com
Allen Wheelis apud Hunter (2006:86): o sofrimento, a percepção, a vontade e a
mudança.
• Sofrimento (conflito): Algo que mova o sujeito a sair da zona de
conforto, da inércia para o progresso, mudança.
• Percepção: Atentar para seus próprios hábitos e
comportamentos, concordar com esperança que é possível mudar
e que é um processo.
• Vontade: Intenção + Ação (disposição) Exige comprometimento,
não basta conscientização.
• Mudança: Ela ocorre aos poucos de forma sistemática para ser
real e permanente requer um longo tempo. É importante atentar-
se que no processo haverá sobressaltos, retrocessos e avanços.
33
2.6 Sobre o poder e a autoridade:
A liderança servidora se utiliza do conceito de autoridade para se
relacionar com seus seguidores. Ela de acordo com Werber apud Hunter,
(2006: 32) seria “Farei isso por você!“ enquanto com o uso do poder a frase se
transformaria em “Faça isso, senão vai ver!”.
A maneira de diferenciarmos o poder da autoridade é que o primeiro é
obedecer por força, contra a vontade, podendo ser dado, tirado, vendido e
comprado, enquanto o segundo acontece com boa vontade é a habilidade em
conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência
pessoal. Um bom exemplo de autoridade, segundo Hunter (2006) são as mães
que mesmo após uma idade adulta elas continuam tendo autoridade sobre os
filhos.
Poder é força unilateral funciona por um tempo, mas fica velho,
deteriora as relações com o tempo e pode produzir rebeliões.
Não há dúvidas de que o “poder” formal funciona – afinal as pirâmides
do Egito foram construídas neste modelo autocrata – mas no mundo atual
pode-se observar alguns “efeitos colaterais” deste modelo como a baixa
produtividade, falta de criatividade, aumento do absenteísmo e rotatividade,
baixa colaboração “espontânea”, “jogos” de poder, dentre outros.
Deve ser feito uma reflexão sobre o uso do poder porque ele pode ser
necessário para servir a uma pessoa ou organização na qual se trabalha como
exemplo para colocar limites ou despedir alguém, mas pode significar que a
autoridade foi questionada.
Baseado na diferença entre poder e autoridade é notório exemplificar o
uso da autoridade na liderança através da vida de Jesus Cristo, em palavras
gerais, percebe-se em suas mensagens que se quiser ser líder deve servir, e
procurar o bem de seus liderados.
Na história mundial há vários exemplos de lideranças que transformaram
34
épocas, nações e comportamentos, porém o exemplo de Jesus se encaixa na
definição de liderança servidora, sem se ater aos dogmas religiosos.
2.7 Jesus Cristo: Um modelo de autoridade
”Se alguém quer ser o primeiro deve ficar em último lugar e servir a
todos”. Bíblia Sagrada, evangelho de Mateus capítulo 20 versículo 26 parte b.
Jesus nunca possuiu o poder tradicional, mas Ele influenciou multidões,
muitos construíram seus reinados na força e Cristo fundou seu ministério no
amor e até os dias de hoje muitos morreriam por Ele. Mas por que a sua
imagem tem sido tão usada no meio corporativo?
A resposta se resume em três fatores: Sua vida teve uma influencia tão
grande que o mundo ficou dividido em antes de sua existência a.C (antes de
Cristo) e depois d.C (depois de Cristo), Ele treinou uma equipe composta de
pessoas cujo o passado não era admirável, o Brasil é de forte tradição cristã e
sua conduta pode ser usada até hoje.
Ele foi inovador, seu objetivo nunca foi explorar ou dominar, também foi
nobre não almejava nada para si.
De acordo com Jones (2006) Cristo possuía três tipos de força: a do
autodomínio, das relações e da ação.
Observam-se abaixo algumas situações que comprovaram seu potencial
de liderança que o fizeram marcar a história:
• Se autoconhecia: Na Bíblia Sagrada no Evangelho de Mateus
capítulo 4 relata sobre a Tentação de Jesus, onde o mesmo por
saber de suas habilidades, limites, atuação e missão não se
rendeu aos encantos de seu adversário.
• Foi fiel a sua missão: Ele foi educador, mestre, curador e veio a
terra para ensinar as pessoas a terem uma vida abundante.
35
• Acreditava em si mesmo, possuía autoconfiança e inspirava
segurança. Um líder oscilante transmite ambivalência e
insegurança. Um fator interessante é que sua segurança não era
arrogante ou presunçosa, pois não agia com soberba. “Sejam
meus seguidores e aprendam de mim porque sou bondoso e
tenho o coração humilde, e vocês encontrarão descanso“ Bíblia
Sagrada, livro de Mateus capítulo11 versículo 29.
• Era motivado: A dúvida que as pessoas tinham sobre quem Ele
era não o abalou porque seu fundamento estava dentro de si
mesmo, não se incomodando com seus opositores.
• Não desperdiçava energia: Não se envolvia em debates inúteis
com pessoas que só queriam discutir. Não se desgastava com
aqueles que não queriam ouvir suas mensagens e ensinou aos
seus discípulos a “sacudirem o pó dos pés“ Bíblia Sagrada no
livro de Mateus capítulo 10 versículo 14 e “não dessem pérolas
aos porcos“ no mesmo livro capítulo 7 versículo 6.
• Tomava decisões difíceis: Soube dizer não a si mesmo e aos
outros. Deu não a um jovem ambicioso que o queria servir. A
referência se encontra na Bíblia no livro de Marcos capítulo 10
versículos do 20 ao 23, e a si mesmo na Bíblia Sagrada
evangelho de João capítulo 18 versículo 11 quando foi preso e
teve a possibilidade de fugir quando seu discípulo Pedro cortou a
orelha direita de um soldado chamado Malco que o foi buscar.
• Era grato: Agradecia a Deus por tê-lo ouvido. Bíblia Sagrada no
livro de João capítulo 11 versículo 41 e 42 agradecendo a Deus
pela ressurreição de seu amigo Lázaro.
• Assumiu a sua responsabilidade: Certa feita usou a parábola do
agricultor para insinuar que sua responsabilidade era cuidar da
vinha.
36
• Não perdia tempo julgando: Julgar, rotular ou ter preconceito é
perda de tempo e de energia. Ele veio como um ajudador, um
advogado e não como um juiz. Na Bíblia, livro de João capítulo 8
versículos 10 e 11 uma mulher pega em adultério pelos fariseus e
doutores da lei queriam que ela fosse apedrejada, pois assim
dizia a lei de Moises, mas Jesus não a julgou nem condenou, mas
referiu-se a aqueles que estavam assistindo que atirassem a
primeira pedra se nunca tivessem errado.
• Comprometido com sua causa: Expulsou vendedores do templo
por considerá-lo como local sagrado de adoração e não de
comércio. Seu coração se encheu a ponto de transformar-se em
ação. Sua missão foi servir, certa feita chamou os discípulos e os
disse: “... quem quiser ser importante, que sirva os outros e quem
quiser ser o primeiro, que seja o último.“ e acrescentou que veio
para servir e entregar sua vida por amor as pessoas. Bíblia, livro
de Mateus capítulo 20 versículos de 26 ao 28.
• Pedia coisas nobres: Um líder não deve liderar para si ou para o
seu próprio proveito. Ele pensava em dar boas novas aos pobres,
animar os aflitos, libertar os aprisionados em dores e angústias,
consolar os que choram, dar alegria ao invés de tristeza. Livro
bíblico de Isaías capítulo 61 versículos 1 até 3.
• Enfrentava seus medos: Se não enfrentasse o medo da cruz,
seria mais um homem. No Monte das Oliveiras com sua alma
angustiada, no período que antecedeu sua crucificação, seu
temor foi tão grande a ponto de suar gotas de sangue, porém isso
não o paralisou nem impediu de ir até o fim. Livro sagrado de
Lucas capítulo 22 versículo 44.
• Não desprezava as pequenas coisas: Quando foi começar seu
ministério escolheu doze homens (evangelho bíblico de Marcos
37
capítulo 3 do versículo 13 ao 19) para trabalhar consigo porque
sabia que com poucos homens nasceriam multidões, outro
exemplo foi no livro sagrado de Mateus capítulo 19 versículos de
13 ao 15 onde pediu que deixassem as crianças virem a ele que
era preciso ser como uma criança para entrar no Reino dos Céus.
Forneceu alimento a uma multidão que o ouvia livro bíblico de
Marcos capítulo 6 do versículo 30 ao 42.
• Buscou o essencial: Resumiu todos os seus ensinamentos em
poucas palavras, ou melhor, no amor, amar a Deus e ao próximo.
Livro bíblico de Mateus capítulo 22 versículo do 36 ao 40. Quando
se sabe o que é essencial economiza-se tempo, energia e
previne-se de confusão.
• Um bom ouvinte: Era atento as pessoas e suas perguntas,
mesmo daqueles que não eram a favor de sua obra. Na Bíblia
livro de Mateus em vários capítulos percebe-se a intenção dos
fariseus em perguntá-lo para fazê-lo cair em contradição, porém
isso não o fazia silenciar-se, ao contrário Ele ouvia e lhes dava a
devida resposta. Livro de Mateus capítulo 22 versículos 15 ao 22.
• Um bom comunicador: Sua comunicação foi de fácil
entendimento, usava parábolas para poder ensinar suas
mensagens. Livro de Mateus capítulo 13 versículo 34: “Jesus
usava comparações para disser tudo isso ao povo. Ele não dizia
nada a eles senão por meio de comparações“.
• Enxergava vida em tudo: Jesus foi a casa de um chefe religioso
onde existia um clima fúnebre ele pediu que todos se retirassem
olhou para a menina morta e disse que ela estava dormindo,
mesmo em meio a zombaria daqueles que estavam vendo morte
onde ele via vida, pegou a mão da menina e pediu que a mesma
levantasse, ela levantou e a notícia se espalhou (Livro de Mateus
38
capítulo 9 versículos 23 ao 26). Problemas que pareciam ser
grandes e difíceis se tornaram possíveis de resolver. Um líder de
verdade vê como as coisas podem ser e trabalha para torná-las
em realidade.
• Formou um time: Até mesmo Jesus que era conhecido pelos seus
feitos, sabia que não poderia fazer tudo sozinho começando com
doze discípulos (Livro de Mateus 10 do versículo 1 ao 4) . Se um
líder quiser fazer algo de significativo deve-se reunir um grupo e
dividir tarefas.
• Ele foi um líder de mudanças: Uma mulher com doze anos
sofrendo da mesma enfermidade ao tocá-lo foi curada livro de
Marcos capítulo 5 versículos 25 ao 34. Ele não se prendia as
dificuldades nem ao tempo em que o problema está ocorrendo.
Ele foi desafiador e não possuía fórmulas, curou um cego através
de um lodo a base de saliva. Bíblia Sagrada, evangelho de
Marcos capítulo 8 do versículos 25 e 26.
Também conduziu pessoas a mudança de vida, Saulo conhecido como
perseguidor de cristão queria acabar com as igrejas, prendia e ameaçava a
morte aos seguidores de Cristo (Livro bíblico de Atos capítulo 8 versículo 3)
passou a conhecido como Paulo o perseguido por amor ao evangelho, fez
viagens missionárias, passou por prisões até se fingiu de morte para não
morrer de verdade.
• Olhava as pessoas com amor: No livro de Marcos capítulo 10
versículo 21 ele olha para um jovem ambicioso que queria segui-
lo, porém não queria abandonar suas riquezas, Cristo não via as
pessoas pelo que possuía, ou por qual beneficio poderia
proporcioná-lo. Quando escolheu Simão Pedro não olhou para
sua condição ou profissão, por exemplo, já que Pedro era
pescador. Mateus capítulo 4 versículos de 18 ao 20.
39
• Sua visão era ampla: De um pescador de peixes fez um pescador
de homens. Livro de Marcos capítulo 1 versículos de 16 ao 20.
Uma mulher foi buscar água no poço e ele ofereceu a água da
vida. Livro bíblico de João capítulo 4 versículo 14. Líderes que
tem a visão ampliada sempre obtêm seguidores.
• Não restringia sua visão a um pedaço de terra e orientou aos
seus discípulos que fossem a todo o mundo e pregassem o
evangelho a toda criatura (Livro de Marcos capítulo 16 versículo
15). Ele foi audacioso.
• Ele manifesta as suas emoções: Teve medo horas antes de ser
levado preso para a crucificação, chorou com a morte de seu
amigo Lázaro, se irritou e expulsou o comércio que faziam no
templo religioso, contudo ele soube usar inteligentemente suas
emoções, tendo inteligência emocional.
Sua liderança foi construída com trabalho e sacrifícios. Utilizar seus atos
e história para o meio empresarial não significa que é preciso morrer pela
empresa, mas que é possível ouvir as pessoas e tratá-las como importantes,
ou melhor, como se quer ser tratado, com menos controle e mais autonomia e
cooperação.
Sacrifícios para um líder podem ser deixar o orgulho, a sede pelo poder,
o egoísmo, busca por fama, desejo por admiração, evitação de conflitos e
crises, busca dos próprios interesses pessoais em função da equipe ou de
outro.
40
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
”As emoções fornecem informações sobre nós”
Hendrie Weisinger.
As organizações precisam focar seus esforços tanto em que pessoas
(capital humano) quanto em dinheiro (capital financeiro), estabelecendo um
equilíbrio adequado entre eles, afinal sem as pessoas e os lucros as
corporações deixam de existir. Uma empresa saudável tem como componente
essencial o lucro, mas não é para esse fim que ela existe, mas para atender a
uma necessidade humana.
O capital financeiro envolve as máquinas, imóveis e estoques enquanto
o capital humano é o ”mundo das emoções” abrangendo as pessoas, sua
dedicação, sua emoção, energia e adaptação. É com ele que se garante a
fidelidade dos clientes, a imagem da empresa e os bons relacionamentos,
então pode-se afirmar que o aumento do capital humano aumenta o capital
financeiro. Não se pode o confundir com o quantitativo de pessoas, braços e
pernas, mas colaboradores melhores que trabalham mais comprometidos.
Nesta relação tanto os parceiros quanto a organização se beneficia, o
colaborador fica em primeiro lugar, colocando junto a ele no pódio, o cliente e a
empresa e toda essa dinâmica é produzida pela inteligência emocional.
3.1 Inteligência Emocional.
A inteligência emocional nada mais é do que usar inteligentemente as
nossas emoções (Weisinger, 1997).
No ambiente escolar aprendemos a lidar especificamente com a
inteligência cognitiva baseada em raciocínio lógico, memória e conhecimento,
visando desenvolver aptidões mensuráveis pelo QI (quoeficiente de
41
inteligência), no entanto, sair-se bem com o QI não é sinônimo de saber
enfrentar desafios, gerar mudanças ou ser criativo, para que isto aconteça é
preciso desenvolver competências relacionadas ao QE (quoeficiente
emocional).
O nível de QE pode ser desenvolvido em qualquer fase da vida não é
congênito. As pessoas que possuem um elevado nível de QE se tornam
capazes de lidar com conflitos e relações, conseguem se auto-motivar e
inspirar os outros. Ele aprende a lidar com suas emoções tanto positivas
quanto negativas, minimizar conflitos, transformar oponentes em aliados,
resolver problemas, compreender emoções alheias aumentando os resultados
(Weisinger, 1997). Sendo competente profissionalmente, emocionalmente e
socialmente.
As empresas contemporâneas precisam tanto do QI quanto do QE do
colaborador. Através do QE a empresa pode saber se os colaboradores sabem
agir de maneira madura profissionalmente em situações tão usuais de
estresse, pressão e mudanças, ela é uma forma de driblar os conflitos e
colocar-se no lugar do outro de maneira colaborativa.
De acordo com as idéias de Dale Carnegie e Daniel Goleman (Hunter,
2006, pág. 96) o sucesso de um líder está ligado as suas habilidades pessoais.
De maneira que, a inteligência emocional é um conjunto de habilidades cujo
representante é o caráter, sendo assim, ela não se aprende através da
inteligência cognitiva, nem com as habilidades técnicas.
3.2 Treinar para adquirir habilidade.
Estudos de neurociência mostram que a parte emocional do cérebro
aprende de forma diferente da área do pensamento, enquanto a inteligência
emocional se desenvolve no sistema límbico, as habilidades técnicas ocorrem
no neocórtex (Weisinger, 1997). Desta forma pode-se observar o porque que
muitos treinamentos não formam líderes autênticos.
42
Na verdade existe uma diferença entre treinar líderes e desenvolvê-los,
treinar normalmente possui um efeito efêmero embora envolva animação e
uma pré-disposição para ação os comportamentos não são mudados, pois não
há normalmente um ambiente propício para pô-la em prática, nem apoio ou
exemplo da alta gerência, fazendo com que se torne mais um diploma, mas
quando se desenvolve um líder com base no caráter seu efeito é duradouro a
partir do momento que ele mantém seu interesse em sempre buscar melhores
resultados.
Com base em pesquisas percebe-se que somente 10% do que foi
ensinado nos treinamentos sobre liderança é aproveitado, ocorre um
investimento de tempo e dinheiro com pouco retorno, porque assim como a
Inteligência Emocional a liderança deve ser desenvolvida e refinada ao longo
do tempo. Um outro ponto positivo no uso da IE é que a mesma se desenvolve
pela prática diária não tendo seu efeito esquecido com o passar das semanas
como um seminário ou workshop. Isso ocorre graças a um rompimento de
velhas práticas pela substituição de novos hábitos, quer dizer, primeiramente
há uma identificação de um comportamento ou hábito negativo e a eliminação
do mesmo através de hábitos mais saudáveis, sendo essas transformações
praticadas diariamente até que o novo comportamento se torne um hábito
inconsciente.
A incapacidade de controlar-se emocionalmente estando sempre
irritadiço, ansioso, depressivo, frustrado é uma maneira ineficaz de comunicar-
se levando à conflitos constantes afetando negativamente a produtividade, na
proporção que aprender a usar as emoções moderadamente desenvolvem
relacionamentos eficazes e clima organizacional estável.
Se em uma situação de conflito o líder não souber reconhecer suas
emoções (raiva, medo, nervoso, alegria...) suas atitudes não serão bem
aproveitadas. Pode-se exemplificar este fato, pelos líderes que aparentam
exercer negativamente sua função, mas que podem ter na verdade uma boa
intenção, contudo não utilizam os instrumentos certos, que seriam a
Inteligência emocional e educação apropriada sobre a boa liderança.
43
O líder que se utiliza de IE não se priva de sentir ou reprime suas
emoções, mas aprende a conhecê-la, compreendê-la para trabalhar melhor em
conflitos.
James Hunter (2006), com base na Inteligência Emocional e na teoria da
Liderança Servidora expôs três passos para uma mudança de comportamento
sustentável e durável de um líder:
• Fundamento - Instrumentalizar-se, atualizar-se sobre a Liderança
Servidora e determine o padrão a ser alcançado.
• Feedback - Receba feedback. Não se ache o dono da verdade nem do
caminho. Esteja certo de que está cuidando da prioridade corretamente.
• Atrito - Encontre bons parceiros. Canais que dividam as
responsabilidades e apontem de forma construtiva as falhas para
prosseguir na melhoria contínua.
3.3 – Inteligência Emocional: Sua utilidade.
A propósito como já foi mencionado por Weisinger, (1997:14) a
inteligência emocional é “... fazer intencionalmente com que suas emoções
trabalhem a seu favor...“ auxiliando tanto o agir como o pensar rumo ao
aprimoramento dos resultados.
No ambiente coorporativo ela auxilia na resolução de conflitos
relacionais, desafios, medos, ansiedades, podendo servir tanto para si quanto
para os demais.
Ela é composta por quatro atributos, onde cada nível subseqüente
incorpora os níveis anteriores, sendo visto de forma hierárquica:
• Capacidade de perceber, avaliar e expressa corretamente uma emoção
(sem extremismos).
• A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles
puderem facilitar sua compreensão de si e de outrem.
• Capacidade de compreender as emoções e o conhecimento vindo delas.
44
• A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o
crescimento emocional e intelectual.
Quando a inteligência emocional é utilizada a empresa se torna um lugar
emocionalmente inteligente e sua ausência impedem tanto o progresso quanto
o sucesso da organização Weisinger, (1997)
O alicerce é a autoconsciência onde são formadas outras aptidões.
Possuí-la significa processar a gama de informações que se tem sobre si
(sentimento, sensações, ações...) a partir de si mesmo e da percepção dos
outros. Autoconsciência é sinônimo de autoconhecimento porque o
autoconhecimento oferece orientações, orienta a conduta, para fazer melhores
escolhas e tomar decisões mais eficientes. O seu baixo grau prejudica a
relação com as pessoas e situações.
”O líder terá maior facilidade para chegar a compreensão do outro a
partir do grau de conhecimento de si” Bergamini, (1994: 176) onde a mesma
autora acrescenta que isto é uma condição para a credibilidade da liderança
vigente. Dificilmente se acredita em alguém que não inspira confiança ou que
tenha a moral duvidosa ou que por quaisquer pressões perde o equilíbrio.
Para ampliá-la é preciso saber controlá-la, motivar-se e desenvolver sua
capacidade de comunicação. É importante observar que controlar as emoções
não significa reprimi-las ou sufocá-las mas compreendê-las para modificá-las
para seu próprio benefício.
Algumas orientações para controlar as emoções: usar o bom humor,
redirecionar a energia emocional, relaxar, buscar qualidade de vida, até as
emoções positivas precisam de controle para não agir impulsivamente.
Faz-se de valor o líder que quer praticar esse tipo de inteligência atentar-
se para evitar pensamentos automáticos que poderão levar as condutas
erradas tipo ação e reação imediata, evitar generalizações, rótulos e
preconceitos, não pensar que sabe tudo ou que lê pensamentos, nem
aumentar a importância de um acontecimento, estar aberto a críticas, faça
críticas construtivas e não tenha receio de ter feedback. É necessário que as
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críticas sejam feitas em ocasião e local convenientes, protegendo a auto-
estima do colaborador, evite afirmações que o menosprezem, enfatize os
aperfeiçoamentos (foco no futuro, desejo de fazer melhor, motivação),
demonstre sua preocupação com o bem-estar dele, tranqüilize-o, ajude-o e não
o abandone, saiba se comunicar e seja um ouvinte solidário.
Ter atitudes solidárias é construir um relacionamento saudável que
orienta a resolução eficaz da situação problema.
Enfim o líder que possui a IE é um bom solucionador de problemas sua
visão sobre um problema não é como um erro, mas um aprendizado, não é
preciso se autoculpar-se ou negar a existência. Ele deve identificar e definir a
situação problema, ampliar sua percepção sobre a situação (reformular os
pensamentos, descobrir novas respostas), produzir soluções alternativas,
explorar várias opções, definir melhores estratégias, avaliar resultados e se
necessário fazer uma reunião sem longa duração para se encontrar soluções,
expor idéias, planejar novos projetos, vencer limitações, inovar, criar, como
diriam os executivos proporcionar um Brainstorming, ou seja, uma tempestade
de idéias.
A dificuldade da prática tanto da inteligência emocional quanto da
liderança servidora se dá pela própria incompletude, imperfeição humana, ou
seja, por suas limitações. Querer ser melhor diariamente, tentar mudar os
hábitos não exime erros e tropeços, nem habilita ninguém à perfeição, contudo
possibilita novos olhares para uma mesma realidade sem sentimento de culpa
ou onipotência.
O ser humano, por exemplo, mediante a uma mesma situação, pode
apresentar vários tipos de defesas, ser infantil, adulto demais, medroso,
arrogante, mas se ele usar a inteligência emocional terá maior possibilidade de
controlar-se, controlar a situação ao invés de se desesperar ou ser controlado
por ela. O líder não se tornará um super-homem, continuará limitado, sempre
terá medo, frustrações, porém tenderá a atitudes mais saudáveis para seu
bem-estar.
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CONCLUSÃO
O mundo dos negócios é um cenário onde as mudanças são
constantes e inevitáveis. A busca pelo sucesso empresarial é uma necessidade
inquestionável na sociedade capitalista. Os avanços necessitam de novas
fórmulas e novos perfis de liderança.
Embora o capitalismo queira tudo para ontem, com base em
competições e mudanças, não existe fórmula mágica, a liderança é um
processo árduo e longo que exige desejo, responsabilidade, autoconhecimento
e autodesenvolvimento para que seja eficaz.
Se a mudança envolver as pessoas de maneira utilitária, elas nunca o
resultado sempre será efêmero. Pessoas precisam sempre mudar, mas isto
precisa ocorrer de dentro para fora, não é achar-se capaz pelos seus atributos,
comportamentos, experiências passadas, seminários ou MBAs, porque um
líder é mais que uma formação é uma decisão, uma constante transformação,
porque requer uma prática diária, não é um tudo ou nada, é um movimento
contínuo, sendo possível errar, recuperar-se e avançar sempre que quiser.
Também não é ser perfeito, mas buscar fazer o melhor que puder.
Se antes acreditávamos que um bom líder exerce seu papel com
autoritarismo e gritos, hoje percebemos que ele deve agir com a cabeça e as
emoções. No novo contexto líder deve ser sinônimo de servir e não de obrigar
ou coagir.
Liderança não é poder, é o exercício da autoridade. O poder atua
coagindo através do exercício de quem o possui. A autoridade não se impõe,
mas convence pela capacidade, acolhimento, escuta atenciosa e incentivo.
Portanto, a autoridade do líder é exercida com amor, dedicação e respeito.
O líder não se estagna em suas funções automáticas, ele evolui a cada
dia mais através da liderança servidora. O exercício da liderança é uma
questão de hábito. Quem deseja ser líder deve cultivar o autoconhecimento e
ser capaz de estabelecer um feedback com seus colaboradores. Precisa
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assumir riscos para eliminar a distância entre o que ele é e o que ele precisa
mudar para se tornar eficaz.
Um líder eficaz sabe reconhecer as pessoas como fator imprescindível
para contribuir com o crescimento da empresa, sem rótulos e preconceitos se
relacionando de forma saudável pautando-se na inteligência emocional, ou
seja, ele sabe que não faz nada sozinho e que quando se relaciona de maneira
produtiva usando suas emoções de maneira adequada, ele cria um ambiente
propício a inovação e produção.
Uma empresa moderna, dinâmica e eficiente precisa de funcionários
motivados, criativos e dispostos a contribuir mais, e a liderança servidora e a
inteligência emocional são essenciais neste contexto.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA
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Paulo: Atlas, 1994.
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Sociedade Bíblica do Brasil, 1995.
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Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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49
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Sextante, 2006.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2001.
LAROSA, Marco Antonio. Como produzir uma monografia passo a passo
Fernando Arduim Ayres. 5ª edição. Rio de Janeiro: WAK, 2005.
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RIBEIRO, Helena. A razão do livro o Executivo e o monge na liderança
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 2ª edição. São Paulo: Atlas,
2000.
WEISINGER, Hendrie Phd. Inteligência Emocional no trabalho. 9ª edição. São
Paulo: Ed Objetiva, 1997
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
EPÍGRAFE 9
CAPÍTULO I Considerações sobre a Liderança. 10
1.1 – Liderança: Conceituação 10
1.2 – O que as empresas buscam? 12
1.3 – Abordagens acerca da Liderança 14
1.3.1 - Traços de Personalidade 15
1.3.2 - Teoria dos Estilos 17
1.3.3 - Teoria Contingencial ou Situacional 22
CAPÍTULO II Liderança Servidora 25
2.1 – Liderança Servidora: Sua origem 25
2.2 – Liderança Servidora: Uma necessidade. 26
2.3 – Liderança Servidora: Seu funcionamento 27
2.4 – Competências do Líder Servidor 29
2.5 – Liderança Servidora: Uma questão de caráter. 31
2.6 – Sobre o poder e a autoridade. 33
2.7 – Jesus Cristo: Um modelo de Autoridade 34
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CAPÍTULO III Inteligência Emocional 40
3.1 – Inteligência Emocional 41
3.2 – Treinar para adquirir habilidade 41
3.3 – Inteligência Emocional: Sua utilidade 43
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA 48
ÍNDICE 50
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – Niterói
Pós-graduação: A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: LIDERANÇA: UMA PRÁTICA SERVIDORA.
Autora: Dayane Carreiro Santos
Data da entrega: Janeiro de 2007
Avaliado por: Conceito: