ACADEMIEJAAR 2016-2017
TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP IN DE SOCIAL PROFITSECTOR
TUSSEN THEORIE EN PRAKTIJK
Scriptie ingediend door Brecht Blindeman voor het behalen van het
bachelordiploma in het sociaal werk
TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP IN DE
SOCIAL PROFIT
TUSSEN THEORIE EN PRAKTIJK
BRECHT BLINDEMAN
ABSTRACT
Succes komt door de capaciteit en het vermogen om ideeën te uiten, leiderschap te
vertonen en enthousiasme op te wekken bij anderen. Hoe komt het dat maar enkele
hierin slagen en het voor velen een eindeloze zoektocht blijft? Wat maakt dat vele zich
geroepen voelen als leidinggevende en maar enkele uitverkoren blijken te zijn? Wat
typeert net deze goede leiders en wat kunnen we van hen leren? Deze scriptie probeert,
via een contextanalyse, literatuurstudie en een praktisch onderzoek bij leidinggevenden,
de ingrediënten te geven en een inspiratie te zijn om je eigen leiderschap vorm te geven.
Vanuit het geloof en de overtuiging dat leiderschap niet aangeboren is, maar ontwikkeld
wordt door tijd en ervaring, door een proces van vallen en opstaan. Want leiderschap is
cruciaal in een steeds complexere wereld, waar verandering de enige constante blijkt te
zijn. Al te vaak wordt leiderschap gezien als de sleutel tot de oplossing van de vele
uitdagingen waarmee we in de eenentwintigste eeuw te maken krijgen. Dit niet enkel in
een context van organisaties, maar ook ver daar buiten.
Kernwoorden: leiderschap, transformationeel leiderschap & persoonlijke ontwikkeling
ACADEMIEJAAR 2016-2017
Scriptie ingediend voor het behalen van het bachelordiploma sociaal werk
i
Opgedragen aan
Mijn vriendin Kristien.
Voor de steun en toeverlaat gedurende het schrijven van deze scriptie.
Mijn ouders Stephan en Linda
Voor de kans die ik heb gekregen om deze opleiding te volgen.
Mijn collega’s bij Verso/HRwijs en in het bijzonder Pieter Vleugels.
Voor de begeleiding doorheen mijn stageperiode en bij het schrijven van deze scriptie.
De docenten doorheen mijn opleiding als sociaal werker en in het bijzonder aan Vincent
Mertens.
Voor de ondersteuning bij het tot stand komen van deze scriptie.
Kelly Vercammen en Lidia Caponi
Voor de grammaticale verbetering en ondersteuning.
Iedereen die erop uit trekt om de wereld beter te maken en het leiderschap dat ze hierbij
vertonen.
Brecht Blindeman
Januari 2017
ii
Inhoud Lijst van afkortingen .............................................................................................. iv
Inleiding ............................................................................................................... 1
1 Contextanalyse ........................................................................................... 2
1.1 Leiderschap in zijn context plaatsen ............................................................ 2
1.1.1 De economische conjunctuur, VUCA-wereld en hun invloed op leiderschap
binnen organisaties ...................................................................................... 2
1.1.2 Verschillende generaties op de werkvloer ............................................... 4
1.1.3 ‘Het nieuwe werken’ als nieuwe manier van werken ................................. 6
1.2 Verso als vertegenwoordiger van de social profitsector ................................... 9
1.2.1 Het sociaal overleg .............................................................................. 9
1.2.2 Het sociaal overleg op Vlaams niveau. ................................................... 9
1.2.3 De sociale sector en haar tendens. .......................................................11
1.3 Het micro-perspectief ...............................................................................12
1.3.1 De sector: profit/social profit/publieke sector. ........................................12
1.3.2 De Vereniging van de Social Profit Ondernemingen (VERSO) ...................13
1.3.3 Het project HRwijs..............................................................................14
2 Literatuurstudie ..........................................................................................15
2.1 Leiderschap, wat is dat nu? .......................................................................15
2.2 Waarom Leiderschap? ...............................................................................17
2.3 Is leiderschap organisatie specifiek? ...........................................................19
2.4 Leiderschap doorheen de geschiedenis: een korte schets ..............................20
2.5 Leiderschap versus management ................................................................21
2.6 Een jungle van leiderschapsmodellen ..........................................................22
2.7 Transactioneel versus transformationeel leiderschap .....................................22
2.7.1 Transactioneel leiderschap ..................................................................22
2.7.2 Transformationeel leiderschap .............................................................24
2.7.3 Waarom transformationeel leiderschap? ................................................28
2.7.4 Effecten van transformationeel leiderschap ............................................28
3 Onderzoeksluik...........................................................................................30
3.1 Onderzoeksmethode .................................................................................30
3.1.1 De soorten onderzoeksmethodes ..........................................................30
3.2 De gebruikte onderzoeksmethode ..............................................................31
3.3 Beperkingen van het onderzoek .................................................................32
3.4 Doelgroep/steekproef ...............................................................................34
3.5 Deontologie en ethiek ...............................................................................35
iii
4 Resultaten van het onderzoek ......................................................................37
4.1 Context ...................................................................................................37
4.2 Transformationeel leiderschap ...................................................................42
4.2.1 Inspirerend motiveren ........................................................................42
4.2.2 Intellectueel stimuleren.......................................................................46
4.2.3 Individuele betrokkenheid ...................................................................50
4.2.4 Ideale invloed ....................................................................................52
5 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................54
Bibliografie ..........................................................................................................58
Lijst van tabellen ..................................................................................................61
Lijst van grafieken ................................................................................................61
Bijlage 1 ............................................................................................................... 1
iv
Lijst van afkortingen
ABVV: Algemeen Belgisch Vakverbond
ACV: Algemeen Christelijk Vakverbond
ACLVB: Algemene Centrale van Liberale Vakverbonden van België
BB: Boerenbond
CEO: Chief Executive Officer
HNW: Het Nieuwe Werken
HR: Human Resource
KMO: Kleine en Middelgrote Ondernemingen
LYB: Lead your Business
LYP: Lead your People
LYS: Lead your Self
MID: Medisch-sociale sector In Dialoog vzw
NAR: Nationale Arbeidsraad
NVSM: Vlaamse Socialistische Mutualiteiten
SAR: Strategische Adviesraad
SAR WGG: Strategische Adviesraad Welzijn en Gezondheid
SERV: Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen
SOM: Federatie van sociale ondernemingen vzw
SOVERVLAG: Socialistische Vereniging van Vlaamse gezondheidsvoorzieningen vzw
Unizo: Unie voor zelfstandige ondernemers
VCM: Vlaamse Christelijke Mutualiteiten
VCSPO: Vlaamse Confediratie van de Social Profit Ondernemingen
Verso: Vereniging voor social-profit ondernemingen vzw
VESOC: Vlaams Economisch Overlegcomité
VIA: Vlaams Intersectoraal Akkoord
VIVO: Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de social profit
Voka: Vlaams netwerk van ondernemingen vzw
v
VUCA: Volatile, Uncertain, Complex & Ambigu
VVDG: Verenging Van de Diensten voor Gezinszorg van de Vlaamse gemeenschap vzw
1
Inleiding
We leven in een complexe wereld en het zal er niet makkelijker op worden. Wat is er
nodig om hoofd te bieden aan de uitdagingen die ons te wachten staan? Met het geloof
dat leiderschap hier een belangrijke rol kan spelen, heb ik me via deze bachelorproef
verdiept in een wereld van leiderschapsmodellen, theorieën en praktijkervaringen van
mensen in het werkveld. Dit allemaal in de zoektocht naar een mogelijk antwoord op de
onderzoeksvraag die de ruggengraat van deze bachelorproef vormt:
Hoe krijgt transformationeel leiderschap vorm in de social profitsector?
Deze onderzoeksvraag is tot stand gekomen door enerzijds persoonlijke interesse in het
leiderschapsgebeuren en anderzijds door de stage die ik liep bij een organisatie die
werkzaam is in de social profitsector.
Deze scriptie probeert dan ook een antwoord te bieden op zowel de onderzoeksvraag als
op volgende subvragen:
wat is leiderschap;
hoe is het concept leiderschap geëvolueerd in het verleden;
welke leiderschapsmodellen zijn er;
wat zijn de kenmerken van het transactioneel en transformationeel
leiderschapsmodel;
hoe pakt een leidinggevende dit aan?
…
In het eerste hoofdstuk ga ik dieper in op de context van leiderschap en dit zowel op
micro- en mesoniveau. Dit hoofdstuk wordt verder afgesloten met een toelichting over de
plek waar ik stage heb gelopen.
Het tweede hoofdstuk bestaat uit een literatuurstudie, waar theoretische concepten rond
leiderschap aan bod komen. Ik ga dieper in op wat leiderschap net is, hoe het zich
gevormd heeft doorheen de tijd en de invloed van het organisatieklimaat op dit
leiderschap. Dit allemaal om te komen tot een meer gedetailleerde kijk op het concept
van transformationeel leiderschap. We komen te weten wat de kenmerken zijn van
transformationeel leiderschap en wat de effecten van deze stijl zijn.
In het derde hoofdstuk worden de theoretische inzichten aan de praktijk gekoppeld.
Hiervoor wordt gebruik gemaakt van diepte-interviews bij leidinggevenden uit het
werkveld. Zo wordt er de brug gemaakt tussen theorie en praktijk, wat ook ineens de
subtitel van deze scriptie verklaart. De resultaten van dit onderzoek worden
gesynthetiseerd in hoofdstuk vier.
Als laatste sluit ik deze scriptie af met de bouwstenen die kunnen bijdragen tot een
transformationele leiderschapsstijl. De doelstelling van deze scriptie was tweeledig: zo
kan dit een leidraad vormen dat door leidinggevenden gebruikt kan worden om inzicht te
verkrijgen in transformationeel leiderschap en hoe andere leidinggevenden dit doen in de
praktijk. Verder wil het de leergierigheid bij de lezer stimuleren om zelf aan de slag te
gaan met leiderschap en heeft het ook bijdragen gehad aan de ontwikkeling van mijn
persoonlijke kennis.
2
1 Contextanalyse
Mijn contextanalyse bestaat uit drie grote delen. Hoewel ik die niet de titels van
macroniveau, mesoniveau en microniveau gegeven heb, bekijken ze wel de thematiek op
deze niveaus. In het eerste deel heb ik het over leiderschap op het niveau van de
samenleving. In het tweede deel bekijk ik de omgeving van mijn stageplek, namelijk de
social profit. Mijn stageplek zelf komt aan bod in het laatste deel van deze
contextanalyse.
1.1 Leiderschap in zijn context plaatsen
Leiderschap is een “hot topic” binnen Human Resources (HR) en organisatieleer. Het is
een thema dat mensen blijft bezig houden en het is een concept dat sterk aan
verandering onderhevig is. Dit heeft ervoor gezorgd dat leiderschap een abstract begrip
is geworden en dus voor persoonlijke invulling vatbaar is. Leiderschap speelt een
belangrijke rol in onze samenleving. Recente schandalen (bv bij Optima en ING) hebben
impact op het denken over leiderschap en het ethisch belang van het handelen binnen
organisaties. Dit laat ons zien dat het concept “leiderschap” onderworpen is aan een
maatschappelijke context en aan de bijhorende maatschappelijke ontwikkelingen. Een
gevolg hiervan is dat er in de loop van de tijd verschillende invalshoeken met betrekking
tot leiderschap vorm gekregen hebben. Sommigen daarvan zijn intussen achterhaald,
anderen verschaffen nog steeds waardevolle inzichten.
In dit onderdeel wil ik een korte schets geven van de wijze waarop leiderschap past in
een macro-perspectief van de samenleving. Hiervoor is het belangrijk om enkele
maatschappelijke trends onder de loep te nemen. Ik ga in wat volgt drie tendensen
bespreken. Natuurlijk zijn er nog veel meer, maar ik beperk me tot de volgende:
1) De economische conjunctuur, VUCA-wereld en de invloed op organisaties;
2) Verschillende generaties op de werkvloer;
3) ‘Het nieuwe werken’ als nieuwe manier waarop we werken.
1.1.1 De economische conjunctuur, VUCA-wereld en hun invloed op leiderschap
binnen organisaties
De crisis van 2008 laat nog steeds haar sporen na op de manier waarop we naar
organisaties kijken en hoe bedrijven bepaalde beslissingen nemen, ook al lijkt de storm
in de media geluwd te zijn, de crisis van toen heeft ons doen nadenken over het belang
van ethisch handelen binnen organisaties en hoe leidinggevenden binnen een organisatie
een maatschappelijke rol dienen op te nemen. De manier waarop we de context
probeerden te duiden voldoet niet meer. Meer dan ooit worden bedrijfskeuzes
nauwlettend in de gaten gehouden en de roep om maatschappelijk verantwoord
ondernemen wordt steeds sterker. De snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden
neemt als maar toe en is onvoorspelbaarder dan ooit. Dit zet onze manier van denken op
zijn kop (De Waal, 2014).
3
Organisaties rollen van het ene veranderingsproces in het andere en leidinggevenden
moeten maar trachten deze veranderingsprocessen tot een goed einde te brengen. Waar
we ons vroeger konden baseren op economische wetmatigheden uit het verleden om een
oplossing te vinden voor de uitdagingen van morgen, lijkt het er meer en meer op dat de
houdbaarheidsdatum van deze wetmatigheden vandaag de dag verstreken is. Niet enkel
organisaties, maar ook het leiderschap zelf zit volgens sommigen in een crisis. Uit een
enquête van het World Economic Forum blijkt dat 86% van de ondervraagden aangeeft
dat er een leiderschapscrisis is (Ducheyne, 2016).
Het lijkt erop dat het in deze tijden moeilijker is om zich te manifesteren als leider. Als
verklaring wordt gegeven dat leiders geacht worden de regels van het spel in stand te
moeten houden, maar ze dienen daarbij wel de belangen van de mensen te respecteren.
Leiders die de spelregels proberen te veranderen worden dan ook vaak gesaboteerd en
uiteindelijk vervangen, omdat de regels het systeem in stand proberen te houden.
Leiderschap zit hier dus zowat in een patstelling, omdat leidinggevenden veranderingen
moeten kunnen initiëren.
De gekende wetmatigheden die leiders lange tijd gebruikt hebben om de koers van de
organisatie te bepalen, functioneren steeds minder goed. Organisaties die werken
volgens het leiderschapsmodel in het kader van Tayloriaanse principes, houden geen
stand meer. Dat concludeerde althans Boonstra in 2011. Dit functioneel leiderschapsidee
dat lange tijd onze organisaties heeft gedomineerd en waarbij werknemers louter als
instrumenten worden beschouwd en dienen aangestuurd te worden, werkt niet meer
(Boonstra, 2011).
“In a crisis, be aware of the danger – but recognize the opportunity” J.F. Kennedy
Meer en meer zien we de beweging naar kleine, meer wendbare organisatievormen en
hier zou wel eens een mogelijke oplossing kunnen liggen. Organisaties gebaseerd op
flexibele netwerken die gekenmerkt worden door principes als Agile en LEAN, zijn vaker
succesvol. Het concept “leiderschap” dient zichzelf heruit te vinden, wil de leider een
zinvolle rol blijven spelen in deze VUCA-wereld (Van Eijendhoven, 2016).
VUCA staat voor: volatile, uncertain, complex en Ambigu is een acroniem dat
afkomstig is uit het militaire vocabulaire, dat staat voor de complexe, onvoorspelbare
wereld waarin we nu leven.
In deze onzekere tijden is het vaak verleidelijk om als leidinggevende nog uitdrukkelijker
in je rol te gaan staan en de teugels nog strakker aan te trekken. Volgens De Stobbeleir
(2016) is dit niet verstandig. De oude leiderschapsmodellen hebben hun tijd gehad. Een
stijl gebaseerd op “command & control” dient vervangen te worden door een op “connect
& collaberate” gefundeerde stijl.
Meer en meer dienen organisaties leiderschap in te zetten dat sterk verbonden is met
cultuur, missie, waarde en de betrokken mensen om aan het langste eind te trekken. Een
4
rol van grootschalige beïnvloeder zal moeten vervangen worden door een kleinere, maar
cruciale rol als initiator.
Bron: Van Eijendhoven, 2016
1.1.2 Verschillende generaties op de werkvloer
Dat we langer moeten werken is een algemeen gegeven. Dit heeft tot gevolg dat steeds
meer verschillende generaties werknemers zich tegelijkertijd op de werkvloer bevinden.
Zo komen we nu de babyboomers, werknemers van generatie X, generatie Y en zelfs al
generatie Z tegen. Dit zorgt voor een groot leeftijdsverschil tussen werknemers. Hierdoor
is de werkplek een diverse omgeving geworden van verschillende generaties, elk met
hun eigen denkkaders, verwachtingen, wensen en visies (Jobat, z.j.). Dit maakt het voor
organisaties, leidinggevenden en zelfs collega’s niet makkelijk om met de huidige
problematieken op de werkvloer om te gaan. Want hoe ga je om met al deze verschillen?
Is het überhaupt de taak van de leidinggevenden om hiermee om te gaan? Hoe kan je dit
dan doen als leidinggevende? Bestaan generatieverschillen trouwens wel of is het eerder
onze perceptie? Zit iemand van generatie Y anders in elkaar dan iemand van generatie
x? Zitten de verschillen niet eerder in de levensfases van mensen? Menig onderzoek kan
ons op deze vragen geen duidelijk antwoord geven. Uiteenlopende resultaten uit
meerdere onderzoeken maken het er niet gemakkelijker op. We kunnen dus stellen dat
generaties geen eenduidige en afgebakende groepen van mensen zijn, althans niet op
basis van hun gewoontes, gedrag… . Toch doen we niets liever dan mensen in hokjes
steken en er etiketten zoals X, Y en Z op plakken.
Wellicht de oudste generatie op de werkvloer is deze van de babyboomers. Het gaat
hierbij vaak om mensen geboren tussen 1946 en 1964, die er waren in tijden van de
Vietnamoorlog en als kind de ‘flower power’-tijd meegemaakt hebben. Tot voor kort
waren de babyboomers de grootste generatie die actief was op de werkvloer. Het is deze
Theoretische modellen van leiderschap
Change mangagement
Leiderschap in de praktijk
Context
5
groep die stilaan naar de uitgang van de arbeidsmarkt opschuift . Toch zien we dat niet
iedereen ervoor kiest om vroegtijdig van het pensioen te genieten. Hierdoor blijft deze
generatie ook nog vertegenwoordigd op de werkvloer waar ze hun expertise deelt met
jongere generaties. Deze generatie heeft af te rekenen met heel wat stereotypen zoals:
moeilijk te ‘managen’, niet bereid nieuwe dingen te leren, weerbarstig te tegenover
verandering. Toch kan deze generatie zeker een meerwaarde betekenen binnen de
organisatie door haar expertise delen. Zo worden babyboomers vaak beschouwd als een
hardwerkende generatie die gedreven is. Misschien is het wel aan de leidinggevenden om
hier buit uit te slaan en een manier te vinden zodat het potentieel van deze generatie tot
zijn recht komt op de veranderende werkvloer en in een boeiende mix met andere
generaties (Exellys, 2015).
Na de babyboomers heeft generatie X haar intrede gemaakt op de werkvloer. Het gaat
hier over mensen geboren in de late jaren ’60. Gekenmerkt door de popcultuur van de
jaren ’70 heeft deze generatie heel wat kenmerken die verschillen van de babyboomers.
Generatie X beslaat op dit moment ongeveer 60% van de arbeidsmarkt. Het is deze
generatie die vaak gekenmerkt wordt door hun ondernemingszin, hun doe-het-zelf
attitude en het is een generatie die een balans probeert te zoeken tussen werk en privé.
Ze zeggen wel eens dat het een generatie is die liever werkt om te leven dan leeft om te
werken. Ze hebben dus een andere kijk op werk dan de vorige generatie en dat maakt
het samenspel op de werkvloer een stuk dynamischer. Generatie X is een generatie
gekenmerkt door diversiteit, uitdagingen en verantwoordelijkheidszin. De
babyboomgeneratie daarentegen wordt gekenmerkt als een meer rigide generatie met
een sterk werk-moraal (Exellys, 2015) .
Alsof twee generaties nog niet voor genoeg dynamiek zorgen op de werkvloer, dan doen
drie generaties dit zeker wel. Generatie Y, gekend als technologiekinderen, is geboren
vanaf de jaren ’80. Voorspeld wordt dat deze generatie tegen 2020 de helft van de
werkpopulatie zal vertegenwoordigen. Geboren met de smartphone in de hand en
notebook in de wieg, is deze generatie vertrouwd met de snelle technologische
ontwikkelingen. Deze snelle technologische revolutie heeft ervoor gezorgd dat het een
generatie van multi-taskers is die voortdurend geconnecteerd is met het internet.
Hierdoor heeft deze generatie geleerd om snel gebruik te maken van alle informatie die
beschikbaar is en ze heeft deze bron ook altijd binnen handbereik. Communiceren
gebeurt via platformen, mail, tweets, … Het is ook deze die de digitale weg inslaat van de
cybertraining (Weggeman, 2015).
Kenmerkend voor deze generatie is dat ze op zoek is naar persoonlijke groei en
ontwikkeling, betekenisvolle carrière en dat ze graag de loopbaan in eigen handen heeft.
Hierdoor is het een generatie die steeds probeert zichzelf te ontwikkelen en zodra dit niet
meer mogelijk is, makkelijker de overstap maakt naar een omgeving waar dit wel
mogelijk is. Jobhopping is deze generatie niet onbekend, waardoor het de uitdaging van
leidinggevenden wordt om een uitdagend leerklimaat te blijven voorzien (Exellys, 2015).
Welke generatie zit er aan te komen? Generatie Z! Voorspeld wordt dat deze generatie
tien procent van de arbeidsmarkt zal innemen tegen 2020. Experten zijn van mening dat
de functies die deze generatie zal moeten invullen nog gecreëerd moeten worden.
We zien dus dat verschillende generaties zich tegelijkertijd op de arbeidsmarkt en op de
werkvloer bevinden. Dit brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Met elke
6
generatie die zijn specifieke wensen, gedragingen, normen en waarden heeft, is het voor
leidinggevenden niet altijd makkelijk om hiermee om te gaan.
1.1.3 ‘Het nieuwe werken’ als nieuwe manier van werken
Voor velen is het een must: de manier waarop we werken en gewerkt hebben dient
grondig te veranderen, willen we competitief blijven met de rest van de wereld. Voor de
beleidsmakers is het duidelijk dat organisaties moeten inzetten op innovatie, flexibiliteit
en duurzaamheid. Ze moeten zich immers snel kunnen aanpassen aan de VUCA-wereld.
(European Commission, 2010). Een term die voor deze andere manier van werken
gebruikt wordt, is "Het Nieuwe Werken" of afgekort HNW. Wat is dit nu juist? Dirk Bijl
omschrijft HNW als een visie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te
maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door
de medewerker centraal te stellen en hem de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen
hoe, waar en wanneer hij werkt. En ook waarmee en met wie hij werkt (Bijl, 2009).
Deze nieuwe invulling van werk werd voor het eerst geïntroduceerd door Microsoft in
2005 en is dus relatief nieuw. Tegenwoordig wordt HNW gebruikt als containerbegrip en
dekt het een verzameling van nieuwe werkstijlen en managementpraktijken die erop
gericht zijn om bij te dragen aan de empowerment van de medewerkers en het sturen op
wederzijds vertrouwen (European Commission, 2002).
Maar wat houdt HNW nu in? Vaak wordt het verhaal rond het nieuwe werken opgehangen
aan drie kapstokken: Bricks, Bytes en Behavior (Peters, De Bruijn, Bakker & Van Der
Heijden, 2011).
Bron: Bijl, 2009
Met Bricks worden aspecten bedoeld zoals een goede werkomgeving en de
randvoorwaarden die plaatsonafhankelijk werken mogelijk maken. Organisaties en hun
medewerkers kunnen anders gaan werken: flexibeler en op locatie. Hierdoor maken de
Het nieuwe werken
Bricks
Bytes
Behavior
7
traditionele kantoren plaats voor open-landscapes, vergaderplekken, loungeplekken die
het werk vergemakkelijken en aangenamer maken. Het kantoor krijgt eerder de functie
van ontmoetingsplek dan van werkplek en fungeert als sociaal bindmiddel om
samenwerking en co-creatie mogelijk te maken (Peters et al., 2011).
Bytes omvat alles wat te maken heeft met de IT-ondersteuning die dit plaats- en
tijdsonafhankelijk werk mogelijk maakt. Tegenwoordig is het niet noodzakelijk om fysiek
aanwezig te zijn op kantoor en kan men makkelijk van overal werken met de nodige IT-
ondersteuning. Zo wordt er steeds meer gebruik gemaakt van een ‘cloud’ zodat bepaalde
informatie overal toegankelijk is. Hierdoor is de informatie makkelijk beschikbaar en het
enige wat de medewerker nodig heeft, is toegang tot het internet (Peters et al., 2011).
Kritiek op HNW is vaak dat het beperkt wordt tot de aspecten van Bricks en Bytes terwijl
het aspect van Behavior misschien wel de cruciale factor tot succes is. Met Behavior
worden aspecten als cultuur, waarden en normen bedoeld. Net dit zijn de aspecten die
minder vatbaar en tastbaar zijn. De mens dient binnen deze verandering een cruciale rol
te spelen en centraal te staan. Zelfsturing, autonomie en verantwoordelijkheid zijn
belangrijke sleutelbegrippen bij de omslag naar het nieuwe werken. Dit resulteert vaak in
praktijken zoals jobcrafting of glijdende werkuren. Hiervoor is soms een hele omslag
nodig binnen de bedrijfscultuur om van HNW een succesverhaal te maken. Vele
organisaties ondergaan dus een traject van verandermanagement. Hier liggen
uitdagingen voor leidinggevenden (Peters et al., 2011). Hieronder bespreek ik enkele van
deze uitdagingen.
Doordat medewerkers de mogelijkheid krijgen om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken
wordt het voor leidinggevenden een uitdaging om het principe van controle los te laten.
Een stijl van “als ik je niet zie dan ben je niet aan het werk” is out of time. Dit is nog een
overblijfsel van een tijd waar een command and control-stijl van leidinggeven centraal
stond. HNW eist een andere manier van leidinggeven. Een stijl die gebaseerd is op
vertrouwen en autonomie wil het het beste uit medewerkers halen (Jansen, Van Den
Bosche & Volberda, 2010). De focus verschuift van aanwezigheid en controle naar sturen
op resultaat en dus sturen op output. Dit vraagt vaak een hele mentaliteitswijziging van
zowel medewerker als leidinggevende. Hierbij is vertrouwen een sleutelbegrip. Waarbij
vroeger wantrouwen vaak zorgde voor steeds meer regels en minder autonomie, dienen
vertrouwen en bijhorende verantwoordelijkheid deze ketenen los te maken. Voor vele
leidinggevenden is dit geen gemakkelijke opdracht, omdat velen hun leidinggevende rol
te danken hebben aan hun hoge expertgehalte en vaak van hieruit hun expertise op een
top-down manier doorgeven. Nu eerder een rol als facilitator op te nemen, is niet altijd
gemakkelijk. Vroeger werd de leidinggevende als expert gezien en de medewerker moest
met zijn vragen naar de leidinggevende toe gaan. Nu zijn de rollen omgedraaid en staat
de leidinggevende als coach actief op de vloer tussen zijn medewerkers (Peters et al.,
2011).
Omdat HNW stuurt op output is het voor leidinggevenden nog belangrijker geworden om
deze doelstellingen duidelijk te maken. Maar zeker in een VUCA-wereld waar de toekomst
moeilijker voorspelbaar is, is het niet gemakkelijk om duidelijke doelstellingen te
formuleren. Daarom is het dus belangrijk dat ieder teamlid goed weet wat van hem
verwacht wordt en ook wat de teamobjectieven zijn. De leidinggevende dient hier dan
ook een evenwichtsoefening te maken tussen enerzijds duidelijk afgebakende
doelstellingen en anderzijds autonomie en zelfsturing. Dit past in het kader van de
8
vernieuwde kijk op resultaatgericht leiderschap waarbij er gestuurd wordt op output en
waarbij de medewerker over voldoende autonomie beschikt om dit resultaat te bereiken
(Peters et al., 2011).
Doordat meer en meer mensen de mogelijkheid hebben om plaatsonafhankelijk te
werken, is er vaak minder volk op kantoor. Hierdoor is het mogelijk dat het groepsgevoel
naar de achtergrond verdwijnt. De leidinggevende kan hier een cruciale rol in spelen om
dit groepsgevoel toch optimaal te behouden. Een leidinggevende kan kiezen om bij te
sturen als hij merkt dat teamleden vervreemden. Sociale cohesie is immers een
belangrijke bouwsteen van een goed functionerende organisatie. Het zorgt voor
betrokkenheid bij de organisatie en is vaak een hefboom tot het bekomen van
gemotiveerde werknemers (Jansen et al., 2010). De kwaliteit van de sociale contacten
dienen dus optimaal te zijn om een goed groepsgevoel te behouden. Een andere
uitdaging waarmee leidinggevenden te maken krijgen, is de manier van communicatie
die HNW met zich meebrengt. Omdat vele mensen niet altijd fysiek aanwezig zijn,
gebeurt veel communicatie digitaal. Waar vroeger communicatie hoofdzakelijk face-to-
face gebeurde, is nu het omgekeerde waar en wordt er veel gecommuniceerd via mail,
telefoon, … . Als we weten dat 70% van de communicatie non-verbaal gebeurt, is het
duidelijk dat digitale communicatie makkelijk voor misverstanden kan zorgen.
Differentiatie is moeilijk te managen. Door de verschillende generaties van werknemers
en verschillende werkvormen, heeft niet iedere werknemer dezelfde loopbaan. Dit kan
zorgen voor verschillende specifieke problemen. Dit vormt ook een uitdaging voor
leidinggevenden die hiermee aan de slag moeten gaan. Verschillende werkvormen en
flexibiliteit zijn immers niet voor iedereen mogelijk. Dit brengt differentiatie met zich
mee, wat opgevat kan worden als willekeur. Verder hebben verschillende werknemers
ook verschillende wensen en voorkeuren, wat het managen van deze situatie bemoeilijkt.
De opdracht voor een leidinggevende is hier dus: duidelijkheid scheppen en helder
communiceren over de verantwoordelijkheden en vrijheden die men wel of niet krijgt.
Leidinggevenden blijken de neiging te hebben zich te focussen op de medewerkers die er
de kantjes vanaf proberen te lopen. In de praktijk blijkt dat het gaat om een minderheid
van de werknemers. Het kan echter wel gevolgen hebben voor de rest van de
medewerkers als de leidinggevende zijn aanpak niet differentieert naargelang de groep
van medewerkers. Het is zeker een uitdaging voor de leidinggevende om hier evenwicht
in te houden en ook te focussen op positieve aspecten die HNW met zich mee kan
brengen. Uit bovenstaande blijkt dat leidinggevenden over verschillende competenties
moeten beschikken om de uitdagingen die HNW met zich meebrengt tegemoet te komen.
Flexibiliteit, communicatievaardigheden, resultaatgericht sturen, coachend leidinggevend,
… zijn maar enkele uit deze lijst van competenties. Hoewel deze competenties vaak al
behoorden tot het ‘must have’ van een leider, worden ze in een context van HNW
onontbeerlijk (Peters et al., 2011.)
We hebben nu een zicht op de uitdagingen die de maatschappelijke context met zich
meebrengt. In wat volgt neem ik jullie mee naar het domein van de sociale sector. Ook
deze kent verschillende uitdagingen. Eerst geef ik een beschrijving van de belangrijkste
actoren en dit wordt aangevuld met tendensen binnen deze sector.
9
1.2 Verso als vertegenwoordiger van de social profitsector
Verso, de organisatie waarin ik stage heb gelopen, is de werkgeversfederatie voor social
profitondernemingen. Verso is actief binnen het sociaal overleg en neemt hierbij de
positie van werkgeversvertegenwoordiger in. Het mesoniveau dat ik hier nu ga
bespreken, omvat alles wat met de organisatie te maken heeft en dan vooral op het
Vlaamse niveau. Ik wil eerst een schets maken van het sociaal overleg op Belgisch- en
later op Vlaams niveau zodat er een duidelijk beeld ontstaat waar Verso mee bezig is en
in welke context. Hierna bespreek ik enkele tendensen binnen de sociale sector.
1.2.1 Het sociaal overleg
Het sociaal overleg is eigenlijk de dialoog tussen verschillende partijen, ook wel de
sociale partners genoemd, en de overheid. Wie zijn de sociale partners? Dit zijn de
werknemersvertegenwoordigers en de werkgeversvertegenwoordigers. Als we spreken
over het bipartite overleg zijn het enkel deze twee groepen van sociale partners die
deelnemen. Spreken we over het tripartite overleg dan schuift ook de regering mee aan
tafel. Het sociaal overleg wordt georganiseerd om te kunnen inspelen op uitdagingen
voor de samenleving en haar beleid. Enkele van deze tendensen heeft u hierboven
kunnen lezen en vormen dus zeker uitdagingen voor de social profit sector (Wikipedia,
z.j.)
Het sociaal overleg vindt plaats op verschillende niveau’s. Zo heb je het Europese sociaal
overleg. Je hebt het interprofessioneel niveau waar we nog een onderscheid kunnen
maken tussen het Federale niveau, het Vlaamse niveau, Het Provinciaal niveau en het
Regionaal niveau. Verder heb je ook nog het Sectoraal niveau en het
ondernemingsniveau.
Unisoc (de unie voor sociale ondernemingen) neemt de rol van werkgeversfederatie in op
het federale niveau. Het is de erkende vertegenwoordiger van de social profit
ondernemingen in België. Ze zetelt in de Nationale Arbeidsraad (NAR) en de Centrale
Raad voor het Bedrijfsleven (CRB). In deze organen sluit Unisoc samen met de andere
partijen intersectorale collectieve arbeidsovereenkomsten af en neemt een adviserende
rol in ten opzichten van de overheid. Dit alles met oog op het ondersteunen van haar
leden zodat deze kwaliteitsvolle diensten kunnen aanbieden. Hiervoor ontwikkelt ze een
visie die sterk toekomstgericht is met oog op maatschappelijke thema’s. Het doel hiervan
is bij te dragen tot een gezonde sociale economie die de kansen en ruimte schept waarin
sociale ondernemingen zodat ze kunnen ontstaan en groeien (Unisoc, z.j.).
1.2.2 Het sociaal overleg op Vlaams niveau.
Omdat Verso zich situeert binnen het Vlaamse sociaal overleg wil ik hier dieper op
ingaan. Wat volgt is een korte toelichting van het sociaal overleg op dit niveau waarbij ik
belangrijke organen en instanties toelicht. In Vlaanderen zijn er hoofdzakelijk twee
organen die ruimte bieden voor overleg tussen de sociale partners. Deze zijn: De Sociale
10
Economische Raad van Vlaanderen (SERV) en het Vlaams Economische Sociaal
Overlegcomité (VESOC).
Het Vlaams Economische Sociaal Overlegcomité
In 1983 is het Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité opgericht. Dit orgaan is het
overlegorgaan tussen regering, werknemersorganisaties en werkgeversorganisatie op
Vlaams niveau. Dit maakt het orgaan drieledig waarbij deze leden het overleg aangaan
rond alle beleidsthema’s die een sociaal-economische dimensie hebben en horen tot de
bevoegdheid van de Vlaamse gemeenschap of het Vlaams gewest. VESOC wordt
voorgezeten door de Minister-president van de Vlaamse Regering en dat maakt dus in
deze periode Geert Bourgeois tot voorzitter. Hij wordt bijgestaan door een vaste
delegatie uit de Vlaamse regering. Momenteel zijn dit: Hilde Crevits (viceminister-
president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Onderwijs), Philippe Muyters
(Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en sport) en Bart Tommelein
(viceminister-president van de Vlaamse regering en Vlaams minister van Begroting,
Financiën en Energie). Verder zetelen vertegenwoordigers van de werkgevers- en
werknemersorganisatie binnen VESOC. Langs werknemerszijde worden deze plaatsen
ingevuld door de drie grote vakbonden in ons land. Dit zijn: Het Algemeen Belgisch
Vakverbond (ABVV), Het Algemeen Christelijk Vakverbond van België (ACV) en de
Algemene Centrale van Liberale Vakverbonden van België (ACLVB). Als
vertegenwoordigers van de werkgevers nemen vier organisaties deze rol op. Deze zijn:
Unie van Zelfstandige Ondernemers (UNIZO), Vlaams Netwerk van Ondernemingen
(VOKA), Boerenbond (BB) en Vereniging voor Social Profit Ondernemingen (VERSO)
(SERV, z.j.)
De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV)
Het decreet van 27 juni 1985 maakte de oprichting van de Sociaal-Economische Raad
van Vlaanderen mogelijk. Het decreet van 1985 is later aangepast en is opnieuw van
kracht sinds 7 mei 2004. Dit is een orgaan dat het sociaal overleg mogelijk maakt op
Vlaams niveau. De SERV treedt op als strategische adviesraad voor sociaal-economische
thematieken. Dit kan gaan over thema’s rond economie in het algemeen, energie en alles
wat te maken heeft met het algemeen beleid (SERV, z.j.). Hierrond zal de SERV overleg
organiseren, rapporten en adviezen opstellen. Dit kan zowel op verzoek of vanuit
zichzelf. Een derde taak van de SERV bestaat uit het optreden als secretariaat voor het
hierboven besproken VESOC.
De SERV is paritair samengesteld en hierin zitten 10 vertegenwoordigers van de Vlaamse
werkgeversorganisaties (Samenstelling SERV, z.j.). Deze samenstelling zorgt ervoor dat
de SERV een sterke maatschappelijke verankering heeft. Bij de
werkgeversvertegenwoordigers kunnen we vier leden onderscheiden. Een van de
bekendste is UNIZO, de Unie voor Zelfstandige ondernemingen waar Karel Van Eetvelt
het boegbeeld van is (Unizo versterkt ondernemers, z.j.). Een ander lid is VOKA, het
Vlaams netwerk van ondernemingen (VOKA, z.j.). Het derde lid is de Boerenbond (BB).
Zij vertegenwoordigen vooral de tuin- en landbouwsector. De laatste vertegenwoordiger
van de werkgeversorganisaties is VERSO. Zij vertegenwoordigen de social profitsector op
11
het Vlaamse niveau. VERSO staat tevens voor ‘De Vereniging van Social profit
Ondernemingen’. Ik ga later in op hoe de structuur en werking van VERSO eruit ziet ga ik
later op in aangezien dit de plaats is waar ik stage heb gelopen.
Natuurlijk zijn niet enkel de werkgevers vertegenwoordigd binnen de SERV, maar ook de
werknemers. Deze vertegenwoordiging wordt opgenomen door de drie grote vakbonden
van ons land. Dit zijn het Algemeen Belgisch Vakverbond (ABVV), Het Algemeen
Christelijk Vakverbond (ACV) en de Algemene centrale van Liberale Vakverbonden
(ACLVB) (Samenstelling SERV, z.j.) Het is moeilijk om een onderscheid te maken welke
vakbond welke groep mensen vertegenwoordigt, aangezien iedere werknemer een vrije
keuze kan maken bij welke vakbondsgroep hij of zij zich aansluit.
De SERV vervult verschillende rollen en taken. Eén daarvan is het formuleren van advies
en het opstellen van rapporten/beleidsadviezen voor de Vlaamse Regering of het Vlaams
Parlement. De adviezen hebben betrekking op het sociaal-economisch beleid binnen
Vlaanderen. Deze adviezen kunnen uitwerking krijgen in beleidsnota’s, regelgevingen en
andere beleidsdocumenten, maar dat is niet altijd het geval. Daarom hebben de adviezen
eerder een suggestieve rol en zijn ze niet bindend. Binnen de SERV worden deze
adviserende teksten voorbereid in samenwerking met de verschillende commissies. Zo
zijn er de commissies arbeidsmarkt, onderwijs en economie & innovatie. Deze
commissies bestaan vaak uit experts in deze vakgebieden. De commissies leveren dan
een ontwerpadvies waarna de raad van de SERV deze formaliseert en een uiteindelijk
advies zal geven aan de overheid. (SERV, z.j.).
1.2.3 De sociale sector en haar tendens.
De sociale sector is natuurlijk ook onderhevig aan de tendensen die ik hierboven heb
beschreven. Toch kent deze sector enkele specifieke uitdagingen. Die zal ik hier kort
beschrijven.
De social profit is in volle groei. Dit brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Zo is
er een tewerkstellingstoename van 62% in de periode van 1997 tot 2008. De verwachte
toename tussen 2016 en 2021 bedraagt zelfs 125.300 arbeidsplaatsen. Uit cijfers van
SDWorkx (z.j.) blijkt:
een grote vertegenwoordiging vrouwen (84%);
veel deeltijdse arbeid (net meer dan 50%);
een hoge instroom van jongeren tot 30 jaar.
Deze toename brengt verschillende uitdagingen met zich mee voor leidinggevenden.
Zeker de hoge instroom van jongeren stelt bepaalde eisen naar de leidinggevenden toe.
Het is dan vaak ook een moeilijke taak om als leidinggevende hiermee om te gaan. Want
na de vakkennis worden de soft-skills belangrijker. Zo dient de leidinggevende meer en
meer als coach en teambuilder op te treden (SDWorx, z.j.).
De leidinggevenden dient te fungeren als:
• stimulator (teambuilding, participerende besluitvorming gebruiken, conflict
managen);
12
• vertrouwenspersoon;
• mentor en inspirator;
• visionair en richtinggever;
• cultuuruitdrager / voorbeeldfunctie.
Bron: SDWorx, z.j.
We hebben nu een zicht op wat er allemaal speelt binnen de sociale sector. Ook weten
we dat Verso de rol als werkgeversvertegenwoordiger opneemt voor de social profit op
het Vlaamse niveau. Dit maakt van Verso een boeiende organisatie. In wat volgt kan u
meer lezen over Verso en het project HRwijs.
1.3 Het micro-perspectief
In het volgende onderdeel wil ik dieper ingaan op mijn stageplek: de organisatie Verso.
Hierbij probeer ik antwoorden te formuleren op vragen zoals: wat doet Verso? Hoe ziet
de organisatie eruit? Wat is haar doelpubliek? Ik begin eerst met het toelichten van de
profit- en social profitsector.
1.3.1 De sector: profit/social profit/publieke sector.
Grofweg kan gezegd worden dat onze economie uit drie soorten organisaties bestaat.
Enerzijds hebben we organisaties die behoren tot de profitsector. Tot deze sector
behoren de commerciële organisaties waarvan het doel vaak is om zo veel mogelijk winst
na te streven. Dit is niet altijd de enige drijfveer van organisaties die we rekenen tot de
profitsector, maar vaak wel de belangrijkste. Anderzijds hebben we typeorganisaties die
behoren tot de non-profit, ook wel de social profit sector genoemd. Dit zijn niet-
commerciële organisaties. Hun doel is niet gericht op het maximaliseren van de winst,
toch zeker niet in financiële termen. Deze organisaties proberen het verschil te maken in
het creëren van maatschappelijke meerwaarde. We kunnen stellen dat deze organisaties
13
wel degelijk winst opleveren, maar dit is winst voor de samenleving en niet zozeer voor
de stakeholders. Deze sector is vanuit economisch oogpunt zeer belangrijk. De non-profit
sector zorgt voor meer dan 370.000 arbeidsplaatsen over heel Vlaanderen (Verso, 2016).
Nog een belangrijke sector in de Belgische economie is de publieke sector. Dit zijn de
overheidsorganisaties. We merken wel dat de laatste jaren een nieuw soort van
ondernemingen op duikt. Deze ondernemingen worden vaak bij de non-profit sector
ingedeeld. Organisaties die hiertoe behoren zijn bijvoorbeeld particuliere ondernemingen
die sociale bescherming en zorg aanbieden, maar dit met een winstgevend karakter. Dit
kan gaan van huisartsen en verplegers tot onthaalmoeders, woonzorgcentra, …
enzovoort.
1.3.2 De Vereniging van de Social Profit Ondernemingen (VERSO)
“Verso” staat voor De Vereniging van Social Profit Ondernemingen en is de
werkgeverskoepel van de social profitsector. Het is een intersectorale organisatie die
optreedt als vertegenwoordiger voor social profitorganisaties in heel Vlaanderen. Verso
zetelt in het sociaal overleg om zo de belangen van haar leden te vertegenwoordigen. In
1997 zag Verso voor het eerst het licht. Dit was echter nog onder de naam “Vlaamse
Confederatie van de Social Profit Ondernemingen (VCSPO)”. Later werd deze naam
omgevormd Verso (Verso, 2016).
Verso overkoepelt 18 federaties in Vlaanderen. Organisaties zijn echter niet rechtstreeks
aangesloten bij Verso, maar via hun eigen federatie. Deze zijn op hun beurt lid van
Verso. Voor al deze federaties neemt Verso haar rol als belangenvertegenwoordiger op
(Verso, z.j.). Deze lijst geeft aan over welke federaties het gaan:
• Groep maatwerk;
• Zorgnet – Icuro;
Landsbond Liberale Mutualiteiten;
Landsbond van de onafhankelijke ziekenfondsen;
Medisch-sociale sector In Dialoog vzw (MID);
Neutrale ziekenfondsen;
Rode Kruis Vlaanderen;
Socialistische Vereniging van Vlaamse Gezondheidsvoorzieningen vzw
(SOVERVLAG);
Socioculturele werkgeversfederatie vzw (Sociare);
Solidariteit voor het gezin vzw;
De federatie van Sociale ondernemingen vzw (SOM);
Vereniging Van de Diensten voor Gezinszorg van de Vlaamse gemeenschap vzw
(VVDG);
Vlaamse Christelijke Mutualiteiten (VCM);
Katholiek onderwijs Vlaanderen;
Vlaamse Socialistische Ziekenfondsen (NVSM);
Vlaams Welzijnsverbond vzw; Wit-gele Kruis Vlaanderen vzw.
Elke van deze federaties is actief binnen een bepaalde sector. Zo is er de sector
gezondheidszorg. Hierin zitten vooral ziekenhuizen, thuisverpleging, … . Een andere
sector is de welzijnssector. Hiertoe behoren uiteenlopende organisaties, gaande van
algemeen welzijnswerk tot specifieke diensten m.b.t. een bepaalde doelgroep. De
14
socioculturele sector, de sector van aangepaste tewerkstelling, het onderwijs en de
mutualiteiten zijn sectoren waartoe de ledenfederaties behoren (Verso, z.j.).
De organisatie zelf telt twaalf medewerkers met elk hun eigen verantwoordelijkheden en
taken. In de periode dat ik stage liep bij deze organisatie was er een kennisoverdracht
aan de gang tussen Bruno Aerts en Ann Gaublomme. Bruno is voormalig directeur van
Verso en draagt nu de fakkel over aan Ann. De directeur van Verso vertegenwoordigt
samen met drie medewerkers/beleidsadviseurs de organisatie op verschillende fora
waaronder de SERV, VESOC, de Strategische Adviesraad Welzijn en Gezondheid (SAR
WGG) en het Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de social profit ( VIVO)
(Verso, 2015).
1.3.3 Het project HRwijs
Het project HRwijs werd in 2011 opgestart door Verso. Dit project is erop gericht om HR-
ondersteuning te bieden aan kleine en middelgrote social profitorganisaties. Dit is de
specifieke plaats waar ik stage liep. Dit project wordt vormgegeven door 5 vaste
medewerkers en mij als stagiair. HRwijs is tot stand kunnen komen door het VIA4, wat
staat voor het Vierde Vlaamse Intersectorale Akkoord. Dit akkoord heeft ervoor gezorgd
dat er financiële middelen vrijkwamen die het project mogelijk maken. Hierdoor is het
aanbod van HRwijs vrijwel altijd gratis. Zo blijft de drempel laag voor kleine organisaties.
Dit is ook de doelgroep waar HRwijs op mikt: kleine vzw’s of starters in HR. Voor hen wil
het een aanspreekpunt zijn en verbindt het zich ertoe om informatie te verlenen. Dit
gebeurt via verschillende kanalen. Zo is er een uitgebreide website HRwijs.be waarop
verschillende HR-gerelateerde informatie te vinden is, net zoals een uitgebreide databank
van tools en experts. Verder organiseert HRwijs verschillende inspiratiesessies en
workshops (HRwijs, z.j.).
De dienstverlening van HRwijs is vooral gericht op kleine vzw’s. Dit komt doordat binnen
deze kleine organisaties er niet altijd de tijd is en de middelen zijn om een uitgebreid
personeelsbeleid op te stellen. Binnen deze organisaties is vaak 1 iemand hier mee bezig.
HRwijs probeert deze personen dan ook te ondersteunen in hun opdracht.
HRwijs heeft ook een specifieke tool ontworpen die het mogelijk maakt om een eerste
screening van het HR beleid in een organisatie te maken. De HRscan die HRwijs hiervoor
ontwikkeld heeft, bestaat uit 11 vragen die een eerste zicht geven op het HR-gebeuren in
een organisatie. Deze tool heeft echter niet de ambitie om een heel gedetailleerde
analyse te maken, maar fungeert eerder als katalysator om het gesprek in de organisatie
op gang te brengen. Deze scans worden in organisaties afgenomen en dit gebeurt vaak
in een groep die de hele organisatie vertegenwoordigt, meestal met iemand van de raad
van bestuur, het directie comité, de leidinggevende, de medewerkers, … . Onder
begeleiding van een medewerker van HRwijs wordt deze scan ingevuld. Vanuit deze
resultaten en het gesprek wordt er dan een adviesverslag opgemaakt waar de organisatie
mee aan de slag kan gaan (HRwijs, z.j.).
15
2 Literatuurstudie
2.1 Leiderschap, wat is dat nu?
Het concept leiderschap kent talloze visies en bijhorende definities. Ik vermoed dat er
bijna evenveel definities zijn als het aantal personen dat onderzoek doet naar
leiderschap. Door deze wildgroei is het soms moeilijk te begrijpen wat leiderschap nu
inhoudt. De meest gekende en wellicht de meest klassieke definitie van leiderschap is: “
Het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze niet uit zichzelf zouden
doen” (Yukl, 2001). Voor de meeste mensen is leiderschap nog veel meer dan dat. Vraag
aan honderd verschillende mensen wat het betekent om een leider te zijn en je zal
honderd verschillende antwoorden krijgen. Iedereen heeft wel een idee hoe de perfecte
leider eruit ziet en wat het concept betekent. Sommigen zullen denken dat leiderschap
het aansturen van mensen is zodat ze hun taken kunnen uitvoeren. Anderen geloven dan
weer dat goed leiderschap het beste in andere naar boven halen is. Verschillende
aspecten komen steeds weer terug.
Ik wil in deze bachelorproef leiderschap beschouwen als een samenspel tussen drie
dimensies. Deze zijn “Lead yourself” (LYS), “Lead your people” (LYP) en “Lead your
Business” (LYB).
Goed leiderschap houdt rekening met deze 3 aspecten.
bron: Geboers, 2015
Ik kies ervoor om dit model als basis te nemen, omdat het laat zien dat leiderschap
verschillende kanten kent. Dit maakt het moeilijk maar dynamisch. Er zijn natuurlijk
talloze andere modellen waarvoor ik ook had kunnen kiezen. Toch heb ik het gevoel dat
de meeste van deze modellen terug te vinden zijn in dit model. Zoals we in bovenstaande
figuur kunnen zien, beschouw ik leiderschap als een samenspel tussen drie aspecten,
Lead your Self
Lead your people
Lead your business
16
waarbij de ene niet minder belangrijk is dan de andere. Elk heeft zijn eigen sterktes en
zwaktes naar gelang de context. Een leider kan dan kiezen op welk van de 3 aspecten hij
zijn focus legt naar gelang de situatie.
Lead your Business
Johan Thijs, CEO van de bank KBC, stond op de 19de plaats in de lijst van 100 beste
CEO’s ter wereld. Deze lijst, die elk jaar gepubliceerd wordt door het vakblad Harvard
Business Review, geeft een opsomming van de meest spraakmakende en beste CEO’s ter
wereld. Voor het opmaken van deze lijst wordt er gekeken naar verschillende aspecten
die deze CEO’s kenmerken. De langetermijnprestatie van de organisatie is zo een
kenmerk. Zoals ik in het 1ste deel van deze bachelorproef aanhaalde, zijn het woelige
tijden. Dit maakt het uitdagend om CEO te zijn. Hierdoor is de verleiding groot om zich te
focussen op kortetermijnwinsten (Harvard Business Review, 2016).
Toch slagen sommige leiders erin om een duidelijke visie te hebben, waar ze met de
organisatie naar toe willen. Het aspect Lead your Business gaat hierover. Het omvat alles
wat te maken heeft met de link tussen leiderschap en de organisatiecontext, zoals een
sterke visie en oog voor de bedrijfsresultaten hebben, bedrijfsbeslissingen nemen en
deze complexe structuur beheersen. Dit alles staat vaak in het teken van het
voortdurend verbeteren van de huidige situatie. We merken dat de focus hier ligt op
bedrijfsresultaten en de business in het algemeen.
Lead your People
Lead your people heeft alles te maken met de verhouding tussen medewerkers van de
organisatie en de leidinggevende. In een organisatie werken, denken en doen mensen
dingen samen. Het is een plaats van sociale interactie. Als leidinggevende kan je hier een
belangrijke rol in spelen. In deze stijl komen mensen en het team op de eerste plaats. De
leidinggevende zorgt voor een sterke emotionele band met zijn medewerkers. Erkenning
en waardering zijn hier belangrijk voor. De leidinggevende die hierop focust, is bezig met
het ontwikkelen van zijn mensen en gelooft erin dat gelukkige en geëngageerde
medewerkers beter presteren. Als ik Lead your People in één zin moet beschrijven is dat:
mensen komen op de eerste plaats.
Lead your Self
Iedereen kent wel het best verkochte managementboek aller tijden: The Seven Habits of
Highly Effective People geschreven door S. Covey. In dit boek wordt naar leiderschap
gekeken vanuit een perspectief van persoonlijke ontwikkeling. Lead your Self doet dit
ook. Een goede leider begint bij zichzelf. Jezelf kennen is niet gemakkelijk. Meer en meer
dient een leider flexibel, authentiek, zelfzeker en veerkrachtig te zijn. Leidinggevenden
die hun stijl baseren op een Lead your Self stijl, geloven sterk in groei- en
ontwikkelingsmogelijkheden, niet enkel voor hun medewerkers maar ook voor zichzelf.
Ducheyne (2016) noemt enkele vaardigheden waarover een leider moet beschikken, wil
hij zichzelf leiden: ethisch gedrag vertonen, zelfmanagement, zorgen voor
zelfontwikkeling, …
17
Tabel 1: Kenmerken van LYB, LYP & LYS
Lead your Business Lead your People Lead your Self
Verandering
managen;
Beslissingen nemen;
Innoveren;
Visie bepalen;
Werk managen;
Door de organisatie
navigeren;
Politiek binnen de
organisatie;
…
Effectief
communiceren;
Anderen
ontwikkelen;
Diversiteit en
verschillen
waarderen;
Relaties opbouwen
en onderhouden;
Zorgen voor
effectieve teams;
…
Ethisch gedrag
vertonen;
Integriteit tonen;
Gedrevenheid;
Doelgerichtheid;
Jezelf managen;
Zelfbewustheid
creëren;
Leervermogen;
…
Bron: Ducheyne, 2016
Natuurlijk is bovenstaand model er eentje uit een lange rij. Toch heb ik bewust gekozen
voor dit model, omdat het de complexiteit van de materie weergeeft. Leiderschap is
immers niet enkel het aansturen van medewerkers. Het gaat veel verder dan dat. Zoals
ik al gezegd heb, zijn er enorm veel definities en modellen rond leiderschap. Toch is er
een rode draad doorheen al deze definities. Het model dat ik hierboven heb beschreven
brengt deze aspecten terug in één model.
Als we de definitie over leiderschap van Ducheyne (2016) erbij nemen zien we ook deze
aspecten terugkomen. Ducheyne beschrijft leiderschap als: “een proces van beweging
naar waardecreatie door mensen die op dat moment vertrouwen hebben in jouw
leiderschap doordat je ten dienste staat van hen en een groter doel”. Als we deze
definitie analyseren vinden we ook hier deze 3 domeinen terug. Zo spreekt hij over
waardecreatie en het grotere doel. Dit sluit aan bij “Lead you Business”. Hij spreekt ook
over het team van mensen dat vertrouwen heeft, wat ook bij “Lead your People
terugkomt. Tenslotte erkent hij het belang van het type van leiderschap dat vanuit de
persoon zelf komt. Het “Lead you Self” principe.
We hebben nu een idee wat leiderschap inhoudt. Natuurlijk is bovenstaand geheel niet
allesomvattend. Het geeft echter wel een goed kader over wat nu juist met leiderschap
bedoeld wordt. In wat volgt, verklaar ik de relatie tussen engagement en
bedrijfsresultaten. Hierbij wordt het duidelijk waarom goed leiderschap zo belangrijk is
voor een organisatie.
2.2 Waarom Leiderschap?
Leidinggevenden doen ertoe. Ze zijn belangrijk en niet enkel met betrekking tot de
prestaties van hun team. Uit onderzoek van Gallup (2013) blijkt dat er een verband is
tussen de mate van betrokkenheid van medewerkers en de bedrijfsresultaten. Dit
engagement, is belangrijk omdat het de werkmotivatie kan verhogen met 57% en het
verloop binnen de organisatie kan verminderen met 87% . In dit onderzoek van Gallup
werden 3 categorieën genoemd in mate van betrokkenheid. Zo heb je vooreerst de
geëngageerde medewerkers. Deze groep van mensen is loyaal en heeft een sterke
18
psychologische verbondenheid met de organisatie. Het blijkt ook deze groep te zijn die
het productiefst scoort en waar er het minste verloop bij te vinden is. Als tweede groep
heb je de niet-geëngageerde medewerkers. Dit zijn medewerkers die wel productief zijn,
maar geen psychologische verbondenheid hebben met de organisatie. De productiviteit is
echter wel lager als de groep van de geëngageerde werknemers. De laatste categorie is
deze van de actief gedesengageerd medewerkers. Deze groep van mensen is fysiek wel
aanwezig in de organisatie, maar is psychologisch afwezig. Ze zijn vaak ongelukkig op
het werk en laten dit blijken. Verloop- en ziektecijfers zijn het hoogst bij deze groep van
medewerkers (Gallup, 2016).
Verder blijkt uit wereldwijde studies rond engagement van medewerkers, dat de bijdrage
van leidinggevenden hierin niet gering is. Hoe belangrijk is leiderschap? 73% van de
emotionele betrokkenheid die medewerkers ervaren, wordt beïnvloed door de directe
leidinggevende (Gallup,2016). Je kan dus zeggen dat de leidinggevende er wel degelijk
toe doet. Verschillend onderzoek toont aan dat leiderschap een hefboomfunctie heeft. De
door de leidinggevende gebruikte leiderschapsstijl bepaalt 50% tot 70% van het
organisatieklimaat. Dit klimaat heeft een invloed op de motivatie van medewerkers: 30%
van de resultaten kunnen verklaard worden door de impact van het organisatieklimaat.
(Vurst, 2012).
Interessant weetje
Volgens een Zweeds onderzoek, dat 3122 mensen enkele jaren nauwlettend volgde,
bleek dat degenen die de beste chefs hadden, 20 procent minder risico liepen op een
hartaanval dan hun minder gelukkige collega’s. In dit onderzoek werd onder goede chef
verstaan: iemand die betrokken is bij zijn werknemers, duidelijke doelen formuleert en
weet om te gaan met verandering (Vurst, 2012).
Engagement & prestaties medewerker
klimaat van de organisatie
Leiderschapsstijl
19
2.3 Is leiderschap organisatie specifiek?
Leiderschap kan niet gezien worden zonder zijn context. Deze context kent verschillende
facetten. Zo heb je de interne context en de externe context. Het klimaat van de
organisatie behoort tot de interne context. Leiderschap kan hier niet los van gezien
worden. Zoals hierboven al duidelijk werd, kan leiderschap als hefboom worden gebruikt
om het welbevinden van de medewerkers te verhogen om zo tot betere bedrijfsresultaten
te komen. Ook het organisatieklimaat speelt hier een grote rol in. Maar wat is dat nu
juist? Het klimaat, en dus ook de cultuur van de organisatie, zijn van de minst tastbare
elementen, maar misschien wel de meest voelbare.
“Culture eats strategy for breakfast” P.Drucker
Cultuur of het klimaat is voor een organisatie wat persoonlijkheid is voor de mens. Er zijn
vele manieren om cultuur te beschrijven. Het gaat niet zo zeer over hoe een organisatie
zich gedraagt, maar hoe de mensen in de organisatie zich gedragen, hun opvattingen,
hun waarden en normen. Verder gaat het over percepties van de medewerkers. Het geeft
aan hoe mensen de organisatie ervaren en in welke mate ze hierdoor worden
gemotiveerd. Een positief klimaat werkt vaak bevorderend voor het commitment van de
medewerker, terwijl een negatief klimaat kan zorgen voor frustraties en demotivering.
Elke organisatie heeft zijn specifiek klimaat. Dit is echter niet altijd een homogeen
klimaat. Verschillende divisies hebben elk hun eigen subcultuur. Voor leidinggevenden is
het interessant om hier inzicht in te hebben. Het kan aanknopingspunten bevatten om de
hefboom van leiderschap optimaal te laten werken. McClelland (1987) heeft hier veel
onderzoek naar gedaan en komt tot de vaststelling dat er 6 dimensies zijn die een grote
impact hebben op het organisatieklimaat. Deze zijn: flexibiliteit, verantwoordelijkheid,
beloning, duidelijkheid, teamgeest en maatstaven. Binnen elke organisatie worden deze
begrippen op een andere manier ingevuld. Als leidinggevende is het belangrijk om dit
goed te kunnen inschatten zodat hij/zij haar stijl beter kan aanpassen binnen de
organisatiecultuur.
Leiderschap context gedrag
20
2.4 Leiderschap doorheen de geschiedenis: een korte schets
We weten nu dat leiderschap sterk afhankelijk is van zijn context. Dit heeft ervoor
gezorgd dat doorheen de tijd op verschillende manieren naar leiderschap is gekeken. In
dit hoofdstuk wil ik hier dan ook kort een schets hiervan geven. Onze westerse
samenleving kent een rijke historiek in verband met leiderschap en de visie hierop. Dit is
niet iets van de laatste decennia, het gaat nog veel verder terug. Doorheen de
geschiedenis hebben leidersfiguren erover nagedacht welke kenmerken een toekomstige
leider moet hebben.
Wie terug kijkt in de historiek van leiderschap, ziet vanaf de 12de eeuw dat er een nieuw
idee rond leiderschap ontstaat. Namelijk het idee van de meritocratie. Voorheen was een
leidersfiguur iemand die zijn rol gekregen had door zijn of haar afkomst. Vanaf de 12de
eeuw werd deze rol meer toegekend op basis van verdiensten. Je bent leider omwille van
je ontwikkelde talenten. Hierdoor kan je ervoor zorgen dat je volgers voorspoed en
veiligheid genieten. Geleidelijk aan zien we vanaf deze periode tot de 20ste eeuw een
verschuiving van het meritocratisch model naar een model gebaseerd op praktisch
management. De focus lag op hoe je als leider productiever werd en ook hoe je je
volgers productiever liet presteren. De ideeën van Taylor en Ford hebben hier hun
meerwaarde in gehad. Dit positioneel leiderschap dat lange tijd onze organisaties heeft
beïnvloed, begint steeds meer plaats te maken voor een fundamenteel ander soort van
leiderschap.
Vanaf de jaren ’40 zagen we vooral een leiderschapsbenadering die de nadruk legde op
de karaktereigenschappen van de leider. Leiderschap werd toen gezien als een
aangeboren karaktereigenschap. Veel onderzoek werd verricht naar persoonlijkheids- en
vaardigheidskenmerken van leidinggevenden. De kenmerken die vanuit deze studies
gelinkt werden aan leiderschap waren: uiterlijke verschijning, energiek, atletische
lichaamsbouw, … . Al snel werd deze benadering van leiderschap achterwege gelaten
omdat uit onderzoek weinig empirische ondersteuning werd gevonden voor deze visie
(Schrijvers, 2015). Meer en meer ging men geloven dat leiderschap bepaald werd door
de context van de situatie.
Tot eind jaren ’70 was echter de stijlbenadering rond leiderschap dominant. Uit
onderzoek blijkt dat de relatie tussen persoonlijke eigenschappen en effectiviteit van de
leider werd overschat. Persoonlijkheid bleek maar één van de factoren van effectief
leiderschap. In plaats van de karakteristieken van leidinggevenden, staat zijn gedrag
centraal en hoe hij handelt. De onderzoeken die kaderden binnen de stijlbenadering
waren vooral gericht op het onderscheid tussen taak- en relatiegericht leidinggeven. De
belangrijkste doelstelling van dit soort onderzoek was nagaan hoe leidinggevenden deze
2 types van gedrag combineerden. De inzichten uit deze onderzoeken vertelden echter
weinig over de relatie tussen het gedrag en de effectiviteit ervan.
Een volgende stroming die vanaf de jaren ’80 dominant werd, is deze van de contingent
benadering. Deze benadering omschrijft eerder welke aspecten van leiderschap effectief
zijn in bepaalde situaties en welke niet. Het concept situationeel leiderschap kunnen we
hierin terug vinden.
Vanaf de jaren ’90 zien we dat de verschillende concepten rond leiderschap zich sneller
opvolgen en dat de focus meer gaat liggen op de processen dan op de persoon in
21
kwestie. Zo dient een leidinggevende eerder een ondersteunende rol in te nemen in
plaats van een sturende rol. Dit betekent een verschuiving naar een meer faciliterende
rol als leidinggevende. (Schrijvers, 2015).
2.5 Leiderschap versus management
Zijn managers leiders en zijn leiders managers? Vaak wordt gezegd dat management
betrekking heeft op organisaties en minder op mensen. Het vraagt om bepaalde
competenties die gelinkt zijn aan bedrijfskundige kennis en de capaciteit om problemen
in bedrijven op te lossen. Hierbij horen het opstellen van doelstellingen, plannen,
organiseren en het controleren van medewerkers om het gewenste doel te bereiken.
Leiderschap daarentegen legt de focus op het motiveren en meekrijgen van mensen in
verandering en hun prestaties weet te bevorderen. Het vereist andere vaardigheden
zoals interpersoonlijke en communicatievaardigheden. Toch wordt er van vele managers
verwacht dat ze functioneren als een leider. Hiervoor krijgen ze vaak een formele
machtspositie toegediend, hoog in het organogram (Veen, 2011). Het leiden van mensen
is dan ook meestal de moeilijkste taak van de manager. Het verwijst naar het motiveren
en inspireren van medewerkers en gaat vooral over het sturen van het gedrag van de
medewerkers in de gewenste richting. Het uitdragen van een visie en ambitie hebben, is
hiervoor belangrijk. Dit is het richtinggevende aspect van leiderschap. Door te inspireren
en motiveren zorgt de leider ervoor dat de medewerkers zich bewegen in de richting van
de visie. Er kan dus een onderscheid gemaakt worden tussen managen en leidinggeven.
Volgende quotes benadrukken het verschil tussen management en leiderschap:
“Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen” R. Claassen
“Alleen maar ‘managen’ komt neer op de maatschappelijke ladder
beklimmen en bovenaan ontdekken dat hij tegen de verkeerde muur
staat” S.Covey
“The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye on
the horizon.” Bennis
Toch is het onderscheid tussen managen en leiden in de praktijk niet altijd duidelijk te
maken. Het verschil wordt echter steeds sterker in de verf gezet en de manager steeds
meer de rol krijgt van koel en rationeel persoon die resultaten boven mensen stelt.
Hiertegenover wordt dan de leider geplaatst, die vaak een warmere rol krijgt op basis
van mindfulness en empathie. Het gevolg van dit onderscheid is dat het concept
leiderschap op een voetstuk geplaatst wordt. De leider die de visie en richting bepaalt,
wordt als onmisbaar beschouwd. Dit dient echter gerelativeerd te worden, want ook de
verzorger van de koffie of de IT ’er zijn onmisbaar. Zonder hen komt de organisatie
22
evenmin tot zijn recht. Toch maken we graag het onderscheid. Komt dit door het denken
in termen van taken en rollen? De manager heeft immers andere taken dan de leider.
Toch is het vaak dezelfde persoon die wisselende taken uitvoert. Is het dan nog wel
nodig om steeds dit onderscheid te maken? Want dient de manager of leider niet een
persoon te zijn die de dingen goed doet, terwijl hij er probeert voor te zorgen dat hij de
goede dingen doet (Veen, 2011)?
2.6 Een jungle van leiderschapsmodellen
Boeken over leiderschap zijn er genoeg en goeroes zijn er ook in overvloed. Zo vind je in
de plaatselijke bibliotheek meer boeken over leiderschap dan je waarschijnlijk wilt lezen
in je loopbaan. Elk claimen ze de succesformule te hebben voor goed leiderschap. Terwijl
in elk boek of in elke theorie wel een stukje waarheid ligt, gaat het het vaak om een
persoonlijke visie van de auteur. Dit is logisch, omdat leiderschap een subjectief gegeven
is. Toch zijn er verschillende modellen en theorieën verschenen die een grotere impact
hebben dan anderen en die verder gaan dan het persoonlijk aanvoelen van de auteur.
Het is echter onmogelijk om alle theorieën rond leiderschap te omvatten in deze
bachelorproef. Het zijn er gewoon te veel. Denk maar aan coachend leiderschap,
situationeel leiderschap, dienend leiderschap, resultaatsgericht leiderschap … . Elk van
deze leiderschapsmodellen heeft zijn specifieke kenmerken en substijlen. Dit zorgde voor
mij bij het maken van deze bachelorproef vaak voor verwarring. Zo komen zekere
kenmerken terug in verschillende concepten en dat maakt het niet altijd makkelijk om
het over één bepaald concept te hebben. Zo kent transformationeel leiderschap
verscheidene gelijkenissen met charismatisch leiderschap en coachend leiderschap.
Mijn keuze voor het transformationeel model van leiderschap is er eentje op basis van
persoonlijke motivatie. Transactioneel en transformationeel leiderschap zijn twee
concepten die mij enorm interesseren. De eerste kennismaking met dit concept gebeurde
in mijn opleiding als personeelswerker. Onmiddellijk was ik gefascineerd door dit concept
en wilde me er graag in verdiepen. Deze bachelorproef gaf me die kans.
In wat volgt ga ik in op het concept transactioneel en transformationeel leiderschap.
2.7 Transactioneel versus transformationeel leiderschap
James Macgregor Burns is de eerste die het onderscheid maakte tussen
transformationeel en transactioneel leiderschap. Hij plaatst beide leiderschapsstijlen op
een continuüm. Deze leiderschapsconcepten worden vaak samen vermeld. Sommigen
zien het als tegengestelde concepten, maar in de literatuur vinden we meer en meer
aanwijzingen dat beide leiderschapsstijlen samen kunnen voorkomen en elkaar kunnen
versterken.
2.7.1 Transactioneel leiderschap
Transactioneel leiderschap is een stijl die uitgaat van een ruilverhouding tussen manager
en medewerker en is verwant met de opvatting dat mensen gemotiveerd worden door
straffen en belonen. Yukl (2001) omschrijft transactioneel leiderschap als volgt: “
23
Transactional leaderschip motivates followers by appealing tot their self-interest and
exchanging benefits.” Binnen dit soort leiderschap wordt er gebruik gemaakt van een
transactie die vooraf afgesproken is. De leider stelt het doel vast en de medewerker weet
welke beloning hier aan vast hangt. Deze beloning dient echter in evenwicht te zijn met
de taak, wil het effect hebben. Het motiveren van medewerkers doet men dus vooral
door het inspelen op het concept van zelfbelang. Excentrieke motivatoren worden in deze
leiderschapsstijl veel gebruikt. Daarvoor zoekt men naar hefbomen die buiten de
medewerker liggen om deze te motiveren. Beloning is één van deze veel gebruikte
excentrieke motivatoren.
Leiders die er een transactionele stijl op na houden, gebruiken beloningen zoals
verloning, bonussen, promoties, titels en privileges om hun medewerkers te motiveren.
De beloning kan zowel materieel, sociaal als psychologisch van aard zijn. Een goede
beloning in het vooruitzicht, prikkelt de mensen tot het leveren van prestaties (Durham &
Bartol, z.j.). Het belonen van het gewenste gedrag wordt ook wel contingent belonen
genoemd. De focus ligt dus vooral op de uit te voeren taak en niet zo zeer op de
medewerker zelf.
Een tweede belangrijke factor van transactioneel leiderschap, naast contingent belonen,
is management-by-exception. Hiermee bedoelen we het corrigeren van afwijkingen en
fouten. Dit wordt ook vaak gezien als taak van de leidinggevende. Fouten van
medewerkers moeten immers gecorrigeerd en bijgestuurd worden en, indien nodig,
bestraft. We kunnen hier echter het onderscheid maken tussen een actieve vorm van
management-by-exception en een passieve vorm. De actieve stijl is een meer betrokken
vorm waarbij de leidinggevende de medewerker op de voet volgt en corrigeert wanneer
er iets fout dreigt te lopen. Bij een passieve vorm grijpt de leidinggevende pas in als de
doelstellingen niet behaald worden of als er een probleem is (M Bass & E Riggio, 2005).
Uit empirisch onderzoek wordt er nog een derde variant van transactioneel leiderschap
naar voren geschoven. Dit is een constructieve vorm van transactioneel leiderschap.
Kenmerkend hiervoor is dat de leider niet enkel doelen stelt en aangeeft hoe deze te
bereiken, maar ook erkenning en waardering laat blijken voor de dingen die goed gaan.
Tabel 2 : Kenmerken van transactioneel leiderschap
Transactioneel leiderschap Kenmerken
Passieve vorm van management by
exception
Stellen van doelen en pas optreden
wanneer deze niet gehaald worden
Actieve vorm van management by
exception
Stellen van doelen en tussentijdse
monitoring en bijsturing
Constructieve vorm van transactioneel
leiderschap
Stellen van doelen en ruimte voor feedback,
waardering en erkenning
Bron: Bass, 2005
24
2.7.2 Transformationeel leiderschap
Terwijl leidinggevenden die gebruik maken van een transactionele stijl, motiveren door
het “wortel en stok” principe, proberen transformationele leiders het verschil te maken
door hun mensen aan te zetten tot creativiteit , innovatief gedrag en door hen te
inspireren. Dit doen ze door een lerende cultuur te stimuleren. Kenmerkend is dat deze
leiders een veilig klimaat proberen te ontwikkelen dat toelaat het beste uit de
werknemers te halen. De leider zorgt ervoor dat er zowel ruimte is voor de ontwikkeling
van zichzelf als voor die van de medewerker. De transformationele leider waakt er dan
ook over dat zijn medewerkers vooruitkomen en groeien. Hierin biedt hij hen voldoende
ruimte en ondersteuning. In vergelijking met de transactionele leidinggevende gaat de
transformationele leider emotionele binding aan met zijn medewerker. Dit kan door een
oprechte betrokkenheid te creëren. Dit stelt de transformationele leider er toe in staat
om zijn personeel buitengewone prestaties te laten leveren.
Uit onderzoek van M. Bass en E. Riggio (2005) blijkt dat het gedrag van
transformationele leiders uit vier kenmerken bestaat. Als eerste is er het vermogen tot
inspireren en motiveren. De leider doet dit door een overtuigende visie over te brengen.
Hiervoor maakt hij gebruik van herkenbare beelden en metaforen om motivatie bij zijn
medewerker uit te lokken.
Een tweede kenmerk is de kunst om het intellectueel vermogen van medewerkers aan te
spreken. Door te zorgen voor een fysieke en psychologische omgeving die medewerkers
doet nadenken en stimuleert om over problemen na te denken. De leider geeft hiervoor
niet de oplossing, maar probeert zijn medewerkers door verschillende brillen naar de
problematiek te laten kijken.
Als derde kenmerk heeft de leidinggevende aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling
van zijn medewerkers. Hij schept voor hen kansen tot ontwikkeling en neemt zijn rol als
mentor op.
Een vierde kenmerk van transformationeel leiderschap is zijn betrokkenheid en charisma,
waardoor medewerkers een hoge mate van waardering laten blijken. Hierdoor is hij het
ideale rolmodel en heeft hij enorm veel invloed.
Deze vier grote kenmerken van transformationele leidinggevende vinden we terug in het
vier I’en model van transformationeel leiderschap.
Bron: Bass, 2005
Transformationeel leiderschap
Intellectueel stimuleren
Individuele betrokkenheid
Inspirerend motiveren
Ideale invloed
25
Inspirerend motiveren
Zoals hierboven aangehaald, is één van de kenmerken van een transformationele leider
dat hij een overtuigende en inspirerende visie heeft. Een sterke visie geeft immers
richting aan het handelen, niet enkel voor de leidinggevende zelf, maar ook voor zijn
medewerkers. Maar het hebben van een duidelijke visie is niet genoeg. Hij moet zijn
medewerkers achter deze visie kunnen scharen. Een sterke transformationele leider kan
dit uitstekend. Hij draagt niet alleen zijn visie uit, maar doet dit ook op een manier dat
zijn medewerkers hierin meegaan. De visie zorgt ervoor dat medewerkers geïnspireerd
worden en daar hun motivatie uit halen. Maar hoe kan je als leidinggevende je
boodschap op een overtuigende en meeslepende manier overbrengen? Dit brengt ons bij
het gebied van de retorica. De transformationele leider dient dan ook vaardig te zijn in
zowel verbale als non-verbale communicatie. Leidinggevenden dienen zich op deze
gebieden sterk te ontwikkelen, willen ze een grote impact hebben. Zo is zowel de
inhoudelijke boodschap als de lichaamstaal van een leidinggevende zeer belangrijk. Als
we kijken naar de retorica en theorieën over overtuigen, worden de aspecten logos (de
kracht van de argumenten), pathos (mensen raken door passie en emotie) en ethos (de
kracht van persoonlijke uitstraling) zeer belangrijk. Opvallende vaardigheden hierin
zorgen ervoor dat men geloofwaardig overkomt. Daarom dienen transformationele
leidinggevenden bepaalde retorische kwaliteiten te bezitten (Paffen,z.j).
“Ratio legt het altijd af tegen een beeld” Renee Broekmeulen, speechschrijver
Als we indicatoren van deze kwaliteit op een rij zetten, dan zijn dit:
waarden en ideeën worden met overtuiging overbrengen;
sterke communicatie;
sterk in de eigen toekomstvisie geloven;
spreken op een attractieve wijze over de toekomst;
optimistisch spreken en positieve energie uit stralen;
communiceren over doelen, laten zien hoe deze bereikt kunnen worden en hier
ook in geloven;
beschikken over uitstekende verbale en non-verbalen presentatieskills;
geloofwaardig zijn;
…
Een visie die op een inspirerende wijze overgebracht wordt, zal een diepgaande impact
hebben op de medewerkers. Zo draagt een heldere verwoording van deze visie bij tot het
bewust worden van belangrijke kwesties en legt het de aandacht op wat nodig is om
succesvol te zijn. Een sterke vastberadenheid en een optimistische kijk op de toekomst
helpen hierbij. Een leider die spreekt uit zijn kracht en vastberadenheid is een leider die
impact heeft.
26
Intellectueel stimuleren
Het stimuleren van intellectuele kennis bij medewerkers is eveneens iets wat een
transformationele leider hoort te doen. Hij moedigt zijn medewerkers aan om creatief en
innovatief aan de slag te gaan. Hiervoor dient de leider eerst het bewust worden van het
probleem te vergroten bij zijn medewerkers. Dit doet hij door hen te stimuleren om via
verschillende invalshoeken naar de problematiek te kijken. Door zo naar een probleem te
kijken en het grondig in de diepte te analyseren, kunnen zich creatieve oplossingen
aanbieden, wat de leergierigheid stimuleert. De leider schept ruimte om vrij te kunnen
denken en stelt conservatieve denkwijzen in vraag. Het vrij kunnen delen van ideeën en
meningen is hiervoor belangrijk. Het klimaat van de organisatie speelt hier een
belangrijke rol in. De transformationele leider waakt er dan ook over dat dit klimaat
leerprocessen stimuleert. Hij gaat zelf opzoek naar de ideeën van zijn medewerkers door
te luisteren naar hen en vragen te stellen (Paffen,z.j).
“I never teach my pupils,
I only provide the conditions in wich they can learn” Albert Einstein
Als we kijken naar het gedrag van transformationele leiders op het gebied van stimuleren
van intellectuele kennis zien we :
stimuleert het bewustzijn van problemen;
probeert zijn medewerkers via verschillende perspectieven naar het probleem te
laten kijken;
stelt de status-quo in vraag;
heeft vertrouwen in het probleemoplossend vermogen van zijn medewerkers;
zoekt naar ideeën bij zijn medewerkers en moedigt hen aan om deze openlijk te
delen;
laat zijn medewerkers zoeken en experimenteren;
toont leergierigheid en nieuwsgierigheid naar zijn medewerkers toe;
gelooft in het belang van open communicatie;
…
Individuele betrokkenheid
Een transformationele leider heeft interesse in zijn medewerkers, niet enkel op
professioneel, maar ook op persoonlijk vlak. Hij besteedt veel aandacht aan de
persoonlijke wensen en behoeftes van hun werknemers. Daarvoor beschikt de
transformationele leider over voldoende emotionele intelligentie (EQ). Zo tracht hij de
behoeftes en emoties van zijn mensen beter te lezen en hier op in te spelen. Hiervoor
neemt hij tijd voor de medewerker en toont een oprechte, authentieke interesse. Deze
derde vaardigheid van transformationele leiders bestaat erin connectie te maken door
oprechte betrokkenheid in de groei en ontwikkeling van de medewerker, zowel op de
werkvloer als daarbuiten. Een goed ondersteunende cultuur is hiervoor belangrijk en
27
zorgt voor een veilige leeromgeving die persoonlijke groei mogelijk maakt. Daarbij gaat
het niet enkel om de aandacht voor de professionele groei maar ook voor persoonlijke
zorg. Deze steun en persoonlijke aandacht kunnen ervoor zorgen dat de werknemer
boven zichzelf uitstijgt en floreert in zijn werk. Hij wordt immers gewaardeerd door zijn
leidinggevende. Daarnaast zorgen transformationele leiders ervoor om
ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen en hierbij bieden ze de nodig ondersteuning
(Paffen,z.j).
“Give people what they need, so you get what you want” n.b
Als we kijken naar bepaalde indicatoren van deze individuele betrokkenheid, dan zijn dit:
kent van de behoeftes en wensen van de medewerker;
is persoonlijk bij de medewerker betrokken en gaat in gesprek met hem;
geeft advies en neemt een coachende rol in;
toont oprechte en authentieke interesse;
gelooft in positieve feedback;
hecht belang aan het welzijn van de medewerker;
…
Ideale invloed
Transformationele leiders stralen een bepaald charisma uit dat mensen raakt. Ze zijn als
het ware een rolmodel voor hun medewerker. Hierdoor worden ze bewonderd en
gerespecteerd. De transformationele leider inspireert zijn medewerkers door de manier
waarop hij handelt. Leiders die sterk in hun eigen visie geloven en ook handelen naar
deze waarden en normen worden als krachtige en bekwame leiders beschouwd. Dit zorgt
ervoor dat ze invloed hebben op hun werknemers en hierdoor krijgen ze bewondering.
Deze leiders hebben invloed doordat ze één zijn met hun zaak en dat spreekt mensen
aan. Ze spreken hun waarden en normen uit en volgen deze ook. Hiervoor zijn ze zelfs
bereid persoonlijke opofferingen te brengen. Het gaat net om de sterke visie die hen
typeert en de strijd die ze ervoor leveren. Zo hebben we enkele sterke leiders gekend in
onze geschiedenis die bewonderd werden om hun eigen visie en de passie waarmee ze
hun visie nastreefden. Denk bijvoorbeeld aan Martin Luther King, Nelson Mandela, … . Elk
geloofde ze in hun eigen visie en streefde ze hun idealen na. Door hun felbevochten strijd
zijn er heel wat veranderingen gebeurd. Mensen hebben zich door heen de tijd laten
inspireren door deze krachtige leiders en hun passie. Deze factor van ideale invloed
wordt ook wel de charismatische factor van de leider genoemd (Paffen,z.j).
“If your actions inspires others to dream more, learn more,
do more and become more, you are a leader ”
John Quincy Adams
28
Als we kijken naar indicatoren die dit aantonen dan zijn dit:
heeft duidelijke waarden en normen;
handelt volgens zijn waarden en normen;
is bereid tot persoonlijke opoffering;
stuurt op het gevoel van samenhorigheid en het grotere geheel;
is betrouwbaar en consistent in zijn handelen;
…
2.7.3 Waarom transformationeel leiderschap?
Welke meerwaarde brengt transformationeel leiderschap nu en waarom is de
belangstelling ervoor zo groot in de huidige literatuur en het wetenschappelijk
onderzoek? Eén van de redenen is dat we leven in een steeds sneller veranderende
wereld. Deze dynamiek waarmee organisaties te maken krijgen, doet meer en meer
beroep op collectieve kennis en een hoge mate van veranderingsbekwaamheid. Hiervoor
is een leiderschapsstijl nodig die er voor zorgt dat organisaties hier aan tegemoet kunnen
komen.
Een andere reden is dat het werk steeds complexer wordt. Zeker in een
kennismaatschappij is er nood aan leiders die ervoor zorgen dat ideeën en oplossingen
creatiever zijn dan ooit. Daarom dient er interdisciplinair samengewerkt te worden tussen
medewerkers en zal men zich steeds verder moeten ontwikkelen.
Een derde reden is dat meer en meer mensen een hogere opleiding hebben kunnen
genieten. Medewerkers vinden zelfontwikkeling en groei steeds belangrijker. Daarom is
er nood aan een leider die oog heeft voor deze wensen en behoeftes aan ontwikkeling
(Paffen,z.j).
2.7.4 Effecten van transformationeel leiderschap
Uit het vele wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van transformationeel
leiderschap binnen organisaties blijkt dat deze stijl van leiderschap positieve effecten met
zich meebrengt. Deze stijl van leiderschap blijkt positief te correleren met toenames in
verschillende cijfers. Zo blijken verkoopcijfers, marktaandeel en ROI (return on
investment) toe te nemen bij transformationeel leiderschap. Ook blijkt uit het onderzoek
van M. Howell & J. Aviolo (1993) dat binnen een Canadese firma transformationeel
leiderschap een goede voorspeller blijkt te zijn voor de financiële resultaten van een
businessunit.
Volgens Bass & Riggio (2005) moeten we de verklaring hiervoor gaan zoeken in de
psychologische effecten die transformationeel leiderschap met zich meebrengt. Zo komen
zij tot verschillende factoren.
Vooreerst blijkt dat transformationele leiders een positief zelfbeeld oproepen bij hun
medewerkers en blijkt eveneens dat de identificatie met de leider en de groep toeneemt.
Deze resultaten komen terug uit verschillende onderzoeken. Uit onderzoek wat Pillai en
A. Williams (2004) deden blijkt ook dat transformationele leiders het positieve zelfbeeld
29
versterken. Ook konden zij concluderen dat de groepscohesie toenam onder een
transformationele leider. Optimisme bleek hier een rol in te spelen. Het oproepen van
een collectief optimisme is een meespelende factor bij de effecten van transformationeel
leiderschap. Het zorgt immers voor een sterk gevoel van commitment bij de
medewerkers. De mate van commitment die transformele leiders oproepen ligt hoger dan
het instrumentele commitment bij transactionele leiders.
Een tweede factor is de toename in tevredenheid bij de medewerkers. De tevredenheid
over het eigen werk, maar ook de over de leider is hoger bij transformationele leiders.
Dit blijkt ook uit verschillende studies ( Paffen, z.j). Deze studies verklaren de toename
in tevredenheid door de hoge mate van betrokkenheid van de leider en het stimuleren
van de medewerkers om uitdagingen aan te gaan.
Als derde factor valt op dat transformationele leiders in staat zijn om een hogere mate
van creativiteit en innovatief denken bij hun medewerkers op te roepen, dit zowel op het
niveau van het individu als op dat van een groep. I. Jung, Chow en Wu (2003) wezen
erop dat transformationeel leiderschap een goede voorspeller is voor productinnovatie in
R&D-teams. De mate van creativiteit wordt zowel direct als indirect beïnvloed. Direct,
doordat transformationele leiders een beroep doen op de intrinsieke motivatie van
medewerkers en hun behoefte aan zelfontwikkeling. Indirect, doordat ze een
stimulerende omgeving tot stand brengen, die mensen aanmoedigt om innovatief gedrag
te vertonen.
30
3 Onderzoeksluik
3.1 Onderzoeksmethode
3.1.1 De soorten onderzoeksmethodes
In de wetenschap bestaan er natuurlijk verschillende soorten van onderzoek. Vaak wordt
er een onderscheid gemaakt tussen kwantitatief onderzoek en kwalitatief onderzoek
(Dilworth, 2015).
Hier wil ik graag een korte toelichting geven bij kwalitatief en kwantitatief onderzoek.
Wat wordt bedoeld met die methodes en wat zijn de voor- en nadelen er van. De keuze
van het type onderzoek wordt door verschillende factoren bepaald. De doelstelling van
het onderzoek bepaalt al in grote mate welk type onderzoek het best is. Verder kunnen
ook praktische factoren een invloed hebben op het maken van een goede keuze. Zo kan
een beperkte tijdsspanne voor het onderzoek bepalen of men eerder kiest voor een
kwalitatief onderzoek dan voor een kwantitatief onderzoek. Ook de gevoeligheid van het
onderwerp en de mate van abstractie zijn belangrijke factoren. De onderzoeker moet dus
goed afwegen welke methode het best geschikt is. Dit is echter niet altijd even
gemakkelijk.
Kwalitatief onderzoek
Kwalitatief onderzoek is uitermate geschikt om te peilen naar subjectieve gegevens. Het
biedt een kans om in te gaan op de antwoorden van de personen die onderzocht werden
en kan de nodige diepgang creëren. Diepte-interviews zijn een vaak gebruikte vorm om
aan kwalitatief onderzoek te doen, maar ook onderzoek op basis van focusgroepen
behoort tot het kwalitatief onderzoek (Dilworth,2015). Een voordeel van kwalitatief
onderzoek is dat men vaak echt in gesprek gaat. Hierdoor kan men inspelen op de
situatie en doorvragen wanneer men dit nodig acht. Ook de invloed van lichaamstaal kan
een rol spelen en wordt beter opgemerkt tijdens een kwalitatief onderzoek.
Eén van de nadelen van een kwalitatieve onderzoeksmethode is dat het tijdsintensief kan
zijn. Het afnemen van een goed diepte-interview neemt natuurlijk heel wat tijd in beslag.
Dat is echter niet het enige nadeel van een kwalitatief onderzoek. Doordat kwalitatieve
onderzoeksmethodes persoonlijker zijn, is de kans op sociaal wenselijke antwoorden
groter of dat men informatie achterhoudt. We mogen immers de impact van de
onderzoeker niet vergeten. Bij het analyseren van de antwoorden kunnen deze op een
subjectieve manier geïnterpreteerd worden door de onderzoeker. Hierdoor kunnen
bepaalde waarnemingen minder betrouwbaar zijn (Dilworth, 2015)
Omdat het gebruik van kwalitatief onderzoek zeer tijdsintensief is, is het ook moeilijk om
grote groepen van mensen te onderzoeken. Hiervoor is vaak een kwantitatieve methode
beter aangewezen.
31
Kwantitatief onderzoek
Bij het gebruik van kwantitatieve onderzoeksmethodes is de onderzoeker in staat om
grote groepen te bevragen. Een enquête is hiervoor een vaak gebruikte methodiek. Deze
kan op verschillende manieren afgenomen worden, bijvoorbeeld: schriftelijk, online,
mondeling, … . Het grote voordeel van kwantitatief onderzoek is dat de gegevens snel en
eenvoudig te analyseren zijn, omdat men vaak met gesloten vragen werkt. Hierdoor zijn
de antwoordmogelijkheden beperkt en uniform voor elke persoon die deelneemt. Deze
gegevens worden dan vaak verwerkt in een grafiek of tabel. Dit geeft een goed overzicht
op de resultaten en maakt het makkelijker om conclusies te trekken (Dilworth,2015).
Natuurlijk zijn er ook nadelen aan kwantitatieve onderzoeksmethodes verbonden. Zo kan
de responsgraad van de enquêtes tegenvallen. De onderzoeker heeft hier maar een
beperkte impact op. Hierdoor kan hij maar een beperkt aantal vragen stellen, omdat de
responsgraad daalt naarmate men meer vragen stelt. Verder is het zo dat er vaak
gewerkt wordt met gesloten vragen. Hierdoor krijgt de onderzoeker maar een beperkt
deel van de informatie van de respondent, want de respondent is niet in staat om vrijuit
zijn hele verhaal te doen. Hierdoor kunnen achterliggende motivaties moeilijker
achterhaald worden.
Tabel 3: voor- en nadelen van de onderzoeksmethodes
Kwalitatief onderzoek Kwantitatief onderzoek
men kan op bepaalde vragen
doorvragen;
men kan de vraag
bijsturen/verduidelijken, …;
interpretatie van lichaamstaal;
… .
handig om duidelijke verschillen
weer te geven tussen groepen;
mogelijkheid tot diepgaande
statistische analyse;
handig bij grote groepen;
... .
Tijdsintensief;
Subjectiviteit;
beperkt aantal vragen;
… .
weinig vrijheid om te antwoorden;
moeilijk om door te vragen;
beperkte ruimte voor open vragen;
… .
Bron: Dilworth, 2015
Natuurlijk zijn er ook tussenvormen van onderzoek. Zo kan een enquête ook deels uit
open vragen bestaan waardoor er toch een deel kwalitatief onderzoek in sluipt.
3.2 De gebruikte onderzoeksmethode
Voor het maken van deze scriptie heb ik twee soorten onderzoek moeten uitvoeren.
Zoals u in het eerste deel van deze bachelorproef heeft ondervonden, heb ik eerst een
theoretisch luik uitgewerkt rond transformationeel leiderschap en leiderschap in het
algemeen. Hiervoor was enig literatuuronderzoek dan ook nodig. Het tweede deel is tot
stand gekomen door een ander soort onderzoek.
32
Met de bovenstaande voor-en nadelen in het achterhoofd heb ik besloten om voor het
praktisch onderzoek in kader van deze bachelorproef gebruik te maken van een
kwalitatief onderzoek. Deze afweging heb ik samen met mijn praktijklector en
stagebegeleider gemaakt.
De keuze om een kwalitatieve onderzoeksmethode te gebruiken wil ik als volgt
verantwoorden. Vooreerst was het mijn bedoeling om na te gaan of bepaalde
leidinggevenden in de sociale sector transformationeel leiderschap vertonen. Maar ik wou
het echter breder zien dan het feit of deze leidinggevenden nu wel of niet
transformationeel leiderschap vertonen. Ik was namelijk enorm geïnteresseerd hoe zich
dit in de praktijk vertaalde. Want hoe proberen leidinggevenden de kenmerken van
transformationeel leiderschap nu te vertalen naar de praktijk? Wat ik in deze
bachelorproef heb ondervonden, is dat theorie en praktijk niet altijd makkelijk
verenigbaar zijn.
Een tweede factor om voor een kwalitatief onderzoek te kiezen, is de mate van abstractie
van het onderwerp. Leiderschap is een zeer abstract en subjectief thema. Dat heb ik in
de loop van deze bachelorproef meermaals mogen ondervinden en dat maakte het
onderzoek in dit opzicht voor mij persoonlijk zeer moeilijk. Daarom wilde ik werken met
diepte-interviews. Dit gaf me de kans om echt in gesprek te gaan over het thema en
ervoor te zorgen dat ik als onderzoeker en de onderzochte persoon op dezelfde golflengte
zaten.
Doordat ik echt in gesprek ben geweest met deze leidinggevenden, gaf dit mij de
mogelijkheid om in te spelen op de dingen die gezegd werden tijdens het gesprek. Door
gebruik te maken van deze methodiek, kon ik peilen naar ervaringen en meningen van
de leidinggevenden. Het open karakter van het interview zorgde er tevens voor dat ik
tijdens het gesprek kon bijsturen en doorvragen naar meer informatie. Natuurlijk kreeg
het gesprek hierdoor een zeer subjectief karakter en had ik als onderzoeker ook een
impact op het onderzoek. In een diepte-interview dat open verloopt, moet je als
onderzoeker immers inspelen op de informatie die je krijgt. Hierdoor kreeg elk gesprek
een ander karakter en bij het analyseren van de resultaten is dit ook meermaals naar
boven gekomen.
In bijlage vindt u de vragenlijst die ik gebruikte tijdens mijn interviews. Deze lijst had
eerder de functie van leidraad dan van checklist. Ze vormde een basis voor het gesprek,
maar er was zeker genoeg ruimte om hier van af te wijken, wat ook altijd gebeurd is. Zo
heb ik als basis enkele grote open vragen gebruikt om het gesprek op gang te krijgen.
Door deze open vragen kreeg elk gesprek een ander karakter. Het was voor mij zelf ook
heel boeiend om verschillende meningen, inzichten en praktijk ervaringen te horen.
3.3 Beperkingen van het onderzoek
Dit onderzoek, en de bachelorproef in het algemeen kennen heel wat beperkingen. Eerst
en vooral is de thematiek iets heel ambigue en subjectief. Op dit probleem ben ik
meerdere keren gebotst tijdens het schrijven van deze bachelorproef. Dit werd mij al snel
duidelijk in het eerste deel. Zelfs in de literatuur zijn onderzoekers het niet helemaal
eens wat leiderschap en transformationeel leiderschap nu net kenmerkt. Dit heeft mij er
33
toe gedwongen om keuzes te maken. Maar zoals men weet is kiezen altijd wel een beetje
verliezen. Met deze oefening heb ik toch meermaals geworsteld. Doordat ik verschillende
visies en meningen in deze bachelorproef ben tegengekomen over transformationeel
leiderschap, was het voor mij zeer moeilijk om een rode draad hierin te vinden.
Daarom heb ik besloten om eerst via een literatuurstudie voldoende theoretische kennis
over het onderwerp te verzamelen. Vanuit deze kennis, die vooral in de literatuur zeer
theoretisch blijft, wou ik gaan kijken hoe dit alles in de praktijk vorm krijgt. In de
literatuur zijn immers weinig praktische voorbeelden terug te vinden.
Het 2de deel van mijn bachelorproef, een praktisch onderzoek, moest hier een antwoord
op bieden. Zoals u hierboven hebt kunnen lezen, kent ook het kwalitatief onderzoek heel
wat beperkingen. Dit geldt ook voor mijn onderzoek.
Omdat kwalitatief onderzoek immers peilt naar subjectieve meningen van personen, was
het moeilijk om een rode draad te vinden in de antwoorden die ik gekregen heb. Daarom
kunnen de resultaten uit dit onderzoek ook niet veralgemeend worden, want zoals in het
eerste deel van deze bachelorproef duidelijk geworden is, is leiderschap verweven met de
context.
Vooral de abstractie en ambiguïteit van het onderwerp heeft in het onderzoek parten
gespeeld. Zo is een leiderschapsstijl bij iemand moeilijk te definiëren. Zelf geloof ik er
ook sterk in dat een leidinggevende zich niet kan definiëren met één bepaalde stijl. Om
hier een antwoord op te bieden, zijn mijn interviewvragen opgesteld aan de hand van de
kenmerken van transformationeel leiderschap. Zo kon ik leidinggevenden de vraag
stellen hoe ze bepaalde kenmerken in de praktijk probeerden uit te voeren, zonder op
voorhand te weten of de geïnterviewde een transformationele stijl hanteerde. Dit zorgde
wel voor het nodige risico in verband met de mogelijke resultaten uit het onderzoek.
Een van de grootste beperkingen van dit onderzoek vond ik zelf het gebrek aan tijd en
expertise. Dit onderzoek is door omstandigheden tot stand moeten komen van A tot Z in
een periode van ongeveer drie maanden. Daarom heb ik bepaalde keuzes moeten maken
in wat ik wel ging doen en wat niet. Daar komt nog eens bij dat ik tijdens deze drie
maanden fulltime stage moest lopen.
Verder beschik ik zelf maar over een beperkte mate van expertise in het onderzoek en de
methodieken hiervoor. Hierdoor kan je je de vraag stellen of ik achteraf gezien de dingen
anders zou hebben aangepakt.
Daarom is het zo dat dit onderzoek ook maar één kant van het verhaal bekijkt. Ik heb
enkel interviews gehad met leidinggevenden en gevraagd naar hun meningen en
praktijkvoorbeelden. Hoe de medewerkers dit ervaren wordt in deze studie niet bekeken.
Natuurlijk loopt men dan het risico dat de als leidinggevenden sociaal wenselijke
antwoorden gaat geven. Om deze reden wil ik de resultaten van dit onderzoek dan ook
nuanceren.
34
3.4 Doelgroep/steekproef
Alle leidinggevenden die werkzaam zijn binnen de social profit behoren eigenlijk tot de
doelgroep van dit onderzoek. De doelgroep van dit onderzoek is dan ook enorm
uitgebreid. Daarom zocht ik naar een manier om dit praktisch haalbaar te maken.
Hiervoor heb ik een steekproef van deze doelgroep genomen, een deel van de doelgroep
die in staat is om de hele doelgroep te vertegenwoordigen (Dilworth,2015). Hierbij had ik
de keuze uit twee soorten steekproeven: een aselecte steekproef of een selecte
steekproef.
Bij een aselecte steekproef maakt elke persoon die behoort tot de doelgroep van dit
onderzoek evenveel kans om deel te nemen. De selectie gebeurt per toeval. Je kan dit
vergelijken met het spelen op de loterij. Iedereen maakt even veel kans om te winnen.
De winnaar wordt immers bepaald door het toeval (Dilworth,2015).
Bij een selecte steekproef is er geen sprake van toeval. De onderzoeker stelt een aantal
criteria voor de steekproef op. Deze criteria worden gekozen aan de hand van de
gehanteerde onderzoeksvraag (Dilworth, 2015).
Net zoals verschillende factoren spelen voor het kiezen van het soort onderzoek, is dit
ook bij de keuze van het soort steekproef het geval. In deze bachelorproef waren er
verschillende praktische redenen om voor een selecte steekproef te kiezen. Eerst en
vooral is mijn expertise als onderzoeker zeer beperkt. Verder beschikte ik niet over de
nodige tijd en ondersteuning om een zeer uitgebreid onderzoek uit te voeren.
Daarom heb ik dan ook gebruik gemaakt van een selecte steekproef. In wat volgt, wordt
duidelijk hoe deze steekproef tot stand is gekomen.
Via de nieuwsbrief van HRwijs werd er een eerste poging gedaan om potentiële
deelnemers te vinden. Op deze nieuwsbrief zijn meer dan 2000 personen ingeschreven,
waarvan de meesten werkzaam zijn binnen de social profitsector. Deze oproep was
echter geen succes. Omdat ik hier te weinig respons op kreeg, was ik dan ook
genoodzaakt om mijn strategie aan te passen.
Als volgende stap heb ik een oproep gedaan bij mijn collega’s binnen HRwijs en Verso.
Verso, dat als belangenvertegenwoordiger van de werkgevers in de social profit fungeert,
en HRwijs, dat een laagdrempelig aanbod heeft voor non profitorganisaties, beschikken
beide over een uitgebreid netwerk. Dit was voor mij de manier om in contact te komen
met leidinggevenden binnen de social profit. Aan mijn directe collega’s binnen HRwijs heb
ik dan ook de vraag gesteld of ze bepaalde leidinggevenden geschikt vonden om aan
mijn onderzoek mee te doen.
Zo heb ik de gegevens gekregen van verschillende personen met een leidinggevende
functie in diverse social profitorganisaties. Het was de bedoeling om een gezonde
diversiteit te hebben in mijn onderzoek. Hiermee bedoel ik dat ik leidinggevenden uit
verschillende sociale sectoren gecontacteerd heb. Toch wil ik vermelden dat de
representativiteit van dit onderzoek redelijk laag ligt. De rede hiervoor is het beperkte
onderzoek dat ik heb kunnen voeren. Verder was niet iedere leidinggevende bereid om
deel te nemen, wat er natuurlijk voor zorgt dat mijn gegevens niet veralgemeend kunnen
worden
35
Na telefonisch contact ben ik bij een aantal leidinggevenden beland, die bereid waren om
deel te nemen. Ik had ervoor gekozen om hen te telefoneren, omdat ik dacht dat dit
sneller voor een positieve respons zou zorgen. Via het telefonisch contact heb ik dan een
aantal interviews kunnen vastleggen.
Omdat ik mikte op een 5 interviews heb ik ook tijdens een netwerkmoment een aantal
mensen aangesproken. Zo ben ik dan ook tot mijn 5 interviews kunnen komen. In
volgende tabel vindt u bepaalde kenmerken van deze terug. Met het oog op de privacy
en de anonimiteit ben ik terughoudend in het vermelden van hun gegevens.
Tabel 4: Leidinggevenden
Leidinggevende Profit/social
profit
Sub-sector Regio Aantal
medewerkers
Leidinggevende
A
Social profit Gezondheidszorg Vlaams-
Brabant
<50
Leidinggevende
B
Social profit Welzijnssector Brussel >50
Leidinggevende
C
Social profit Bijzondere
jeugdzorg
Vlaams-
Brabant
>50
Leidinggevende
D
Social profit NB Vlaams-
Brabant
<10
Leidinggevende
E
Social profit Gezondheidszorg Antwerpen >1500
3.5 Deontologie en ethiek
Verso en HRwijs beschikken over een zeer uitgebreid netwerk, dat tot stand gekomen is
door samenwerking over de jaren heen. Hierdoor hebben de organisaties uit de sociale
sector zeer veel vertrouwen in Verso en het project HRwijs. Het gevolg is een
uitmuntende samenwerking. Zo is de band tussen de collega’s van HRwijs en de
leidinggevenden die ik geïnterviewd heb, uitstekend te noemen. Als stagiair bij HRwijs
wou ik dit ook zo houden. Om dit te kunnen, heb ik mij gehouden aan de deontologische
regels. Wat ik hiermee bedoel, is dat ik discreet heb moeten omgaan met de informatie
die ik vergaard heb doorheen mijn onderzoek. Hoe ik dit deed, lees je hier onder.
Bij de start van elk interview heb ik een korte toelichting gegeven over de opzet, wat de
bedoeling was en wat ze konden verwachten van dit onderzoek. Verder heb ik hen
verzekerd dat hun anonimiteit gewaarborgd was. Ik heb hen in het begin van het
interview ook het document dat in bijlage zit, laten ondertekenen. Hiermee gaven ze
toestemming en wisten ze dat hun anonimiteit gewaarborgd was.
36
Zo heb ik de namen van elke leidinggevende weggelaten en vervangen door
respectievelijk leidinggevende A, leidinggevende B, … . In voorgaande tabel hebt u
kunnen zien dat ik toch enkele kenmerken van de geïnterviewden heb weergegeven. Op
deze manier hebt u, als lezer, toch een idee in wat voor sector en organisatie deze
leidinggevenden werkzaam zijn. Zo kunnen we het onderzoek en de resultaten beter in
hun context zien. Hierbij heb ik wel steeds ernaar gestreefd zo goed mogelijk de
anonimiteit van de deelnemers te behouden.
De geïnterviewde personen waren steeds op de hoogte dat elk interview opgenomen
werd met mijn persoonlijke smartphone. Geen enkel persoon heeft dit geweigerd.
Die gesprekken waren voor mij van grote waarde bij het analyseren van de gegevens. Ik
heb er dan ook voor gezorgd dat deze bestanden op mijn persoonlijke laptop terecht
kwamen. Hierdoor had alleen ik toegang tot de gegevens en kon ik de interviews in alle
discretie verwerken.
In wat volgt zal u de resultaten kunnen lezen die ik door dit onderzoek heb kunnen
verzamelen. Zoals ik al eerder heb aangehaald, kunnen deze resultaten zeker niet
veralgemeend worden. Het gaat hierbij om persoonlijke meningen, visies en praktijk
voorbeelden van de geïnterviewden.
37
4 Resultaten van het onderzoek
In dit hoofdstuk zal u de resultaten kunnen lezen van het uitgevoerde onderzoek. Via
diepte-interviews ben ik op zoek gegaan naar de link tussen theorie en praktijk. Zo heb
ik gesproken met leidinggevenden uit verschillende organisaties binnen de social
profitsector. Ik heb hen steeds de vraag gesteld of ze bepaalde kenmerken van
transformationeel leiderschap toepassen in hun dagdagelijks bestuur en vooral ook hoe
ze dit doen. Zo ben ik tot interessante inzichten gekomen, telkens vanuit het perspectief
van de leidinggevende.
De resultaten volgen dezelfde structuur die ik ook tijdens mijn interviews heb gebruikt.
Zo heb ik eerst enkele vragen gesteld die me geholpen hebben om de context in kaart te
brengen. Zo komen we meer te weten over de subsector, de grootte van de organisatie
en de functies van de leidinggevenden. Dit alles zorgt ervoor dat men als lezer een beter
beeld krijgt. Verder heb ik de gegevens weergegeven in overzichtelijke grafieken zodat
de lezer duidelijk de context kan interpreteren. Hierdoor kunnen de resultaten ook beter
begrepen en genuanceerd worden.
In het tweede deel van deze resultaten zal men de antwoorden zien die uit het tweede
deel van het onderzoek gekomen zijn. Hiervoor heb ik getracht dezelfde structuur aan te
houden zoals in mijn interviews. Zoals men in bijlage kan zien is het interview
opgebouwd aan de hand van vier hoofdvragen. Elk van deze vragen peilt naar één
kenmerk van transformationeel leiderschap. De antwoorden die ik op deze vragen heb
gekregen worden ook getoetst aan de literatuurstudie. Op basis hiervan kan er gekeken
worden waar de gelijkenissen of verschillen tussen theorie en praktijk zich bevinden.
4.1 Context
In dit onderdeel krijgt men als lezer een beter zicht op de context waarin de
leidinggevenden werken. De vragen die hier aan bod komen geven een schets van de
organisatie waar de leidinggevenden werken en hun bijhorende functie. Zoals uit de
literatuur blijkt, vormt de context immers een belangrijke factor voor leiderschap.
Daarom leek het me nodig om dit te kaderen, alvorens naar de andere informatie over te
gaan.
De eerste vraag gaat over de subsector waartoe de organisatie behoort. Al de personen
die deelgenomen hebben aan het onderzoek zijn werkzaam binnen de social profitsector,
maar deze sector kent verschillende subsectoren. Voor dit onderzoek heb ik interviews
afgenomen bij leidinggevenden uit verschillende deelsectoren van de social profit. Welke
deze zijn kan u in volgende grafiek zien.
38
Grafiek 1: Binnen welke subsector van de social profit kunnen we de organisatie
plaatsen?
Omdat dit onderzoek beperkt is tot enkele interviews was het niet mogelijk om elke
subsector te betrekken. Ik heb er naar gestreefd om een zo groot mogelijke diversiteit te
hebben in mijn steekproef. Wat we kunnen zien in bovenstaande figuur, is dat de
gezondheidssector het meest vertegenwoordigd is. Er was echter één organisatie die zich
situeert over verschillende paritaire comités heen. Hierdoor was het niet mogelijk om
deze organisatie in één subsector te plaatsen. Daarom wordt deze aangeduid met “niet
bepaald” (NB). Verder zijn ook de bijzondere jeugdzorg en de welzijnssector
vertegenwoordigd in dit onderzoek. Dit zorgt ervoor dat een behoorlijk deel van de social
profitsector vertegenwoordigt is in dit onderzoek. Toch wil ik echter benadrukken dat het
om kleine aantallen gaat, waardoor de resultaten niet veralgemeend kunnen worden.
In een volgende vraag werd er gepeild naar de grootte van de organisatie, dus met
andere woorden het aantal medewerkers binnen de organisatie. Hieronder vind je de
grafiek die de antwoorden weergeeft.
40%
20%
20%
20%
gezondheidszorg
NB
bijzondere jeugdzorg
welzijnssector
39
Grafiek 2: Hoeveel medewerkers telt de organisatie?
Bovenstaande grafiek toont aan dat de organisaties waarin de leidinggevenden hun
functies bekleedden verschillende groottes hebben. De kleinste organisatie telt vijf
medewerkers, terwijl de grootste meer dan duizend medewerkers telt. Het aantal
medewerkers voor de andere organisaties ligt tussen de vijftig en honderd medewerkers.
We zien dus dat er redelijk wat diversiteit in de organisaties zit op het gebied van
grootte.
Want zoals in de literatuur is aangehaald, is de context een belangrijke factor die invloed
heeft op het leiderschap van mensen. De grote van de organisatie speelt dus zeker een
rol. Zo kan men zich goed voorstellen dat werken in een onderneming met vijf
medewerkers heel anders verloopt, dan in een organisatie die veel meer medewerkers
telt. Dit is ook in de interviews naar boven gekomen. Zo vertelde leidinggevende C dat ze
eerst werkzaam was in een grotere organisatie. Hier had ze ook een leidinggevende
functie, maar ze merkte dat het een heel andere manier van werken was. Natuurlijk zijn
er nog vele andere factoren dan de grote van de organisatie die hier een invloed op
hebben.
De derde vraag die ik aan de leidinggevenden heb gesteld, is een vraag over hun functie
binnen de organisatie. De resultaten hiervan kan u zien in grafiek 3.
1
10
100
1000
10000
Leidinggevende A Leidinggevende B Leidinggevende C Leidinggevende D Leidinggevende E
40
Grafiek 3: Wat is u functie binnen de organisatie?
Verschillende functies binnen een organisatie kunnen een leidinggevend karakter hebben.
In totaal zijn er drie categorieën aanwezig bij de mensen die deelgenomen hebben aan
het onderzoek. Zo is zestig procent van de ondervraagden algemeen directeur van de
organisatie, twintig procent heeft de functietitel van algemeen coördinator en twintig
procent die van HR manager. Natuurlijk is het leidinggevend karakter van elk van deze
functies verschillend.
Daarom heb ik bij elke persoon een extra vraag gesteld. Hierdoor kreeg ik een antwoord
op de vraag hoe groot de span of control was van elke functie.
Grafiek 4: Hoe groot is de span of control van uw functie?
We zien dus dat het aantal medewerkers waaraan de personen direct leiding geven
tussen de vier en twaalf ligt. Natuurlijk zijn er personen die de eindverantwoordelijkheid
20%
60%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Algemeen Coordinator Algemeen Directeur HR Manager
0
2
4
6
8
10
12
14
Leidinggevende A Leidinggevende B Leidinggevende C Leidinggevende D Leidinggevende E
41
dragen voor alle medewerkers binnen de organisatie, omdat ze algemeen directeur zijn.
Toch is het aantal personen waar ze direct leiding aan geven beperkt.
De laatste vraag die ik gesteld heb omtrent de context, is de vraag of de personen
bekend zijn met het concept van transformationeel leiderschap. De resultaten kan u in
grafiek vijf zien.
Grafiek 5: In welke mate bent u bekend met het concept transformationeel
leiderschap?
We zien in grafiek vijf dat de meerderheid van de ondervraagden niet bekend was met
het concept van transformationeel leiderschap. Slecht twee personen waren bekend met
het model. Het valt op dat de meerderheid van de leidinggevenden het model niet kent,
maar dat ze wel enkele kenmerken in hun stijl toepassen. Dit was voor mij een indicator
dat verschillende kenmerken bij verschillende leiderschapsconcepten terugkeren. Die
conclusie heb ik ook in mijn literatuurstudie teruggevonden.
Na deze vraag had ik elke leidinggevende dan ook een extra vraag gesteld. Deze nieuwe
vraag ging na welke andere leiderschapsconcepten en leiderschapsstijlen ze zelf
probeerden te gebruiken. Hierin kwamen steeds dezelfde leiderschapsconcepten terug:
coachend leidinggeven;
gedeeld leiderschap;
situationeel leidinggeven.
“Ik denk dat goed leiderschap in essentie de mate van flexibiliteit in het
gebruik van verschillende stijlen is.” (Leidinggevende D)
Omdat ik tijdens het interview ook het concept van transformationeel leiderschap had
uitgelegd, gaven enkele leidinggevenden aan dat bepaalde aspecten van
transformationeel leiderschap overeen komen met de stijl die zij proberen te hanteren.
40%
60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
bekend niet bekend
42
4.2 Transformationeel leiderschap
In dit gedeelte staan de vier hoofdvragen, die tijdens het interview gesteld zijn, centraal.
Dit onderdeel behandeld dus de kern van dit onderzoek. Waarbij ik wil nagaan, hoe de
theoretische denkkaders zich vertalen in de praktijk. Zoals u in bijlage kan zien, heb ik
enkele hoofdvragen opgesteld die als leidraad hebben gediend tijdens de gesprekken.
In de literatuur wordt transformationeel leiderschap gekenmerkt door vier factoren. Deze
zijn nog eens zichtbaar in onderstaand model.
Bron: Bass, 2005
Hoewel dit model ons een goed idee geeft van welke kenmerken belangrijk zijn om
transformationeel leiderschap te vertonen, vertelt het ons weinig hoe men dit nu effectief
kan doen. Met dit onderzoek heb ik dan ook getracht dit te achterhalen. Zo zijn de
resultaten in dit onderzoek steeds een weergave van de ervaringen van de
leidinggevenden en wat zij belangrijk achten in hun aanpak.
4.2.1 Inspirerend motiveren
Zoals uit de literatuur blijkt, is het aspect van inspirerend kunnen motiveren een
belangrijk kenmerk van een transformationele leider. Dit doet de leidinggevende vooral
door het hebben van een krachtige visie die motiverend werkt voor zijn medewerkers.
Het hebben van zulke visie is echter niet voldoende. Hij dient dit ook naar buiten te
kunnen brengen op een manier waardoor mensen geïnspireerd geraken. We zien dus dat
het kenmerk van inspirerend motiveren twee delen kent. Zo is er het inhoudelijke deel
van de visie, namelijk de elementen waaruit de visie is opgebouwd. Het tweede deel is de
manier waarop de leidinggevende de visie overbrengt. Zoals men in de literatuurstudie
heeft kunnen lezen, gaat dit eerder over de communicatieve vaardigheden van
leidinggevende. Deze twee delen zag ik ook in de praktijk terugkeren.
Net zoals in de theorie naar voren wordt geschoven, blijkt ook in de praktijk dat de visie
een belangrijk instrument is.
Transformationeel leiderschap
Intellectueel stimuleren
Individuele betrokkenheid
Inspirerend motiveren
Ideale invloed
43
Zo gaf elke leidinggevende aan dat een goede en krachtige visie cruciaal is. Wat opvalt,
is dat er gelijkenissen zijn bij alle leidinggevenden over de elementen waaruit een goede
visie is opgebouwd. Wat echter verschilt, is de manier waarop de leidinggevenden deze
trachten over te brengen naar hun medewerkers.
Over wat de ingrediënten zijn van een goede visie, zijn de meeste leidinggevenden het
met elkaar eens. Zo is een goede visie een mix tussen verschillende factoren.
Zo zijn de geschiedenis en de context van de organisatie belangrijke elementen waarmee
men rekening dient te houden. Zo geeft bijna elke persoon aan dat ze hun visie
afstemmen op het karakter en de cultuur van de organisatie. Hierbij is meermaals naar
boven gekomen dat de visie een mix is tussen het karakter van de organisatie, gevormd
door de geschiedenis, en het karakter van de leidinggevenden.
“De context ervoor was dat elke organisatie zeer afzonderlijk werkten. Het
personeelsbeleid was dan ook zeer rudimentair. Het is dan ook belangrijk
om dit in het achterhoofd te houden bij het creëren van een nieuwe
beleidsvisie. Daarom dien je als leidinggevende zowel aandacht te
schenken aan de geschiedenis van de organisatie , als aan wat je zelf
belangrijk acht. ” (Leidinggevende B)
Het belang van de externe context mogen we volgens deze leidinggevende ook niet
onderschatten. Zo is het belangrijk om te weten waar de sector heen gaat en welke
tendensen een invloed hebben op de werking van de organisatie. Dit zagen we ook in de
literatuur. Leiderschap binnen organisaties kan immers niet los gezien worden van de
maatschappelijke context.
“Je kan geen eilandje zijn met je organisatie.” (Leidinggevende C)
Zo geeft de meerderheid van de leidinggevenden aan dat het belangrijk is om te weten
hoe de sector evolueert en hoe de organisatie en ook de leidinggevenden zich
hiertegenover positioneren. Een goede visie is dan ook volgens hen een evenwichtige mix
tussen de geschiedenis en cultuur van de organisatie, de externe context en de eigenheid
van de leidinggevende.
“Je moet goed weten waar het beleid naar toe wil en waar de organisatie
naar toe gaat. Dus je hebt drie factoren waarmee je moet rekening
houden: de beweging vanuit de organisatie, de snelle veranderingen in de
sector en de persoonlijke drijfveren van jezelf als leidinggevende. Een
goed evenwicht is dan ook belangrijk en het lef om keuzes te maken.” (Leidinggevende C)
44
Een ander aspect dat bij tachtig procent van de leidinggevenden naar boven kwam, is dat
het van cruciaal belang is om de medewerkers bij de visievorming te betrekken. Een visie
wordt volgens hen alleen maar gedragen als medewerkers betrokken zijn. Hiervoor is het
belangrijk dat een leidinggevende goed luistert naar zijn medewerkers en probeert te
achterhalen wat er in de organisatie leeft. Hiervoor dient hij in gesprek te gaan met zijn
medewerkers. Hier geven de personen in dit onderzoek aan dat het vooral de informele
gesprekken zijn die het meest waardevol zijn.
“Een visie is veel krachtiger als deze door co-creatie tot stand komt en
daardoor ook op de ideeën van verschillende mensen steunt.” (Leidinggevende A)
“Het is belangrijk dat de visie gesteund wordt door de basis, maar ook
gelinkt is aan de context.” (Leidinggevende C)
Een laatste aspect dat naar boven kwam in dit onderzoek is dat veertig procent van de
leidinggevende, aangaf dat een visie niet vast hoeft te staan.
“Niet dat ik vind dat een visie vast moet staan, maar wel de grote lijnen.
Je moet je kunnen bewegen.” (Leidinggevende A)
Zoals ik al zei gaven de meeste leidinggevenden in dit onderzoek deze elementen aan.
Hier was weinig verschil aan te merken tussen de personen onderling.
Als we de ingrediënten van een goede visie samenleggen dan zijn dit deze:
een goede visie houdt rekening met de geschiedenis van de organisatie, de
context (extern/intern) waarin de organisatie zich bevindt en de persoonlijke
drijfveren van de leidinggevende;
een goede visie wordt zowel top-down als bottem-up gevormd, dit gebeurd door
in gesprek te gaan met de mensen;
een goede visie is dynamisch.
In de manier waarop deze visie verspreid kon worden, waren meer verschillen zichtbaar
tussen de leidinggevenden. In dit onderzoek en door de analyse van de resultaten kon ik
verschillende manieren onderscheiden.
Zo heb je de klassieke manier van visieverspreiding via de geschreven visietekst. De
meerderheid van de leidinggevenden gaf aan dit te doen. Toch gaven verschillende
leidinggevenden aan dat dit niet de beste manier was. Zo probeerden ze ook via andere
manieren de visie over te brengen naar hun medewerkers.
45
Drie leidinggevenden gaven aan dat ze de visie steeds probeerden te linken met de
praktische en dagdagelijkse handelingen van hun medewerkers. Dit deden ze niet door
steeds hun visie in grote verhalen over te brengen, maar eerder door hun mensen attent
te maken waarom praktische zaken op een bepaalde manier gebeurden en waarom
bepaalde procedures opgesteld zijn.
“Ik spreek mijn visie niet direct uit, maar ik probeer deze via concrete
handelingen toch in te masseren bij de mensen. Zo probeer ik deze visie
steeds te linken aan praktische zaken zodat mensen kunnen vatten,
waarom we de dingen zo doen. De vertaalslag van de visie naar praktijk is
zeer belangrijk.” (Leidinggevende B)
“Dit is niet altijd met de micro in de hand, maar ook op de gewone
maandagen en dinsdagen, tijdens een individueel gesprek en tijdens de
kleine momenten. Je kan dit koppelen aan de praktische zaken die je
werknemers dagdagelijks doen. Bijvoorbeeld in de HR-praktijken.” (Leidinggevende D)
Als we terug grijpen naar de literatuur, merken we dat deze manier in mindere mate
aanwezig is in het model van transformationeel leiderschap. Bij twee andere
leidinggevenden zagen we de kenmerken van inspirerend motiveren sterker terugkomen.
Zo erkent leidinggevende A uitdrukkelijk het belang van de retorische kwaliteiten
waarover een leidinggevende moet beschikken.
“Ik vertel eigenlijk vooral verhalen.” (Leidinggevende A)
Deze persoon geeft aan dat het vaak goede verhalen en speeches zijn die mensen in
beweging zetten. Hij benadrukt dan ook het belang van storytelling in een
businesscontext.
“Verhalen maken ideeën vatbaar.” (Leidinggevende A)
“In organisaties wordt vaak in de val getrapt van saaie PowerPoint
presentaties vol met tabellen en cijfers, maar dat werkt niet.” (Leidinggevende A)
46
Een goed verhaal weerspiegelt dan ook de visie van een persoon. Hiervoor moeten een
aantal kenmerken aanwezig zijn. Zo dient volgens leidinggevende A een verhaal zowel
emotionele, vernieuwende en memorabele aspecten te bevatten. Een andere
leidinggevende geeft ook het belang van de manier waarop een leidinggevende spreekt
en zijn boodschap overbrengt. Hij noemde het de “lay-out” van de boodschap. Deze “lay-
out” is dan ook het vlot ter taal kunnen brengen van de visie.
Het belangrijkste aspect is echter passie. Dat geven ook leidinggevenden A en E aan.
“Het is belangrijk een visie te hebben waar je ook echt zelf in gelooft. Je
kan anderen pas inspireren als je zelf geïnspireerd bent, want mensen
merken snel als je gepassioneerd bent door het gene wat je vertelt als
leidinggevende.” (Leidinggevende E)
“Mensen die oprecht passie hebben, zijn betere sprekers” (Leidinggevende A)
Als we bovenstaande elementen samenvoegen dan krijgen we:
gebruik de principes van storytelling om je visie inspirerend over te brengen;
zorg dat je je boodschap op een aangename manier kan overbrengen (lay-out);
veel passie voor dat gene waar je over spreekt.
4.2.2 Intellectueel stimuleren
Vanuit het theoretisch kader weten we dat een transformationele leider zijn medewerkers
probeert te stimuleren om creatief en innovatief gedrag te vertonen. Ik heb dan ook dit
kenmerk getoetst bij de leidinggevenden. Hen heb ik gevraagd hoe ze dit gedrag
proberen te triggeren bij hun medewerkers en wat hiervoor belangrijk is.
Zo geeft elke leidinggevende aan dat vertrouwen een belangrijk aspect is.
Leidinggevende A geeft aan dat hij steeds probeert te vertrekken op basis van
vertrouwen. Wel erkend hij dat dit voor de leidinggevende niet altijd gemakkelijk is. Je
moet als leidinggevende immers uit je comfortzone komen en de controle durven
loslaten. De andere leidinggevenden in dit onderzoek staven deze mening.
“Leidinggevenden moeten beseffen welke rol ze spelen en ook de controle
durven loslaten en de wil om alles te beheersen.” (Leidinggevende B)
47
“Er zit veel potentieel in de mensen, maar dit wordt vaak gefnuikt, omdat
leidinggevenden niet de controle willen loslaten en te zorgen voor
zelfsturing.” (Leidinggevende B)
Verder blijkt de rol van de leidinggevende zeer cruciaal te zijn om te komen tot creatief
en innovatief gedrag van de medewerker.
Als het gaat over de rol van de leidinggevende komen twee belangrijke aspecten naar
boven waar een leidinggevende waakzaam voor moet zijn. Zo dient de leidinggevende
zowel een actieve als passieve rol te combineren.
Met passief werd bedoeld dat de leidinggevende geen dominante rol mag spelen in het
aanbrengen van nieuwe ideeën. Hij dient zich afzijdig te houden in dit proces. Hij moet
eerder als consultant en facilitator op treden volgens de geïnterviewden, zo kan hij de
ideeën ondersteunen en ruimte creëren, maar uitwerken dient te gebeuren door de
medewerkers zelf.
“Mijn basishouding is dat ik mijn eigen functie overbodig probeer te
maken.” (Leidinggevende A)
“Leidinggevenden vormen nog te vaak een trechter en dat zorgt ervoor
dat veel dingen bij hen blijven liggen” (Leidinggevende D)
“Hiermee bedoel ik dat ik niet ga zeggen wat de oplossing is of hoe we het
gaan doen. Daardoor kan het zijn dat we op het einde van de dag tot
verschillende zaken komen die ik niet in mijn hoofd had, maar dat is dan
ook okee voor mij. Zolang we het maar doen!” (Leidinggevende A)
“Ik zie mijn rol eerder als consultant en coach. Ik probeer hen wel te
helpen, maar ik wil dat ze zelf zoveel mogelijk dingen leren oplossen. Ik
geef hen kaders en tips, maar laat hen zelf zoeken. Dit is ten opzichte van
vroeger echt een cultuurshift.” (Leidinggevende E)
Volgens de personen in dit onderzoek is het echter ook de taak van de leidinggevende
om de medewerker uit te dagen. Hierin ligt de meer actieve rol van de leidinggevenden.
Ze geven aan dat het belangrijk is om de medewerker uit zijn comfortzone te halen.
Volgens leidinggevende E is dit zelfs een cruciaal element om tot groei te komen van de
medewerker. Hij waarschuwt echter dat niet iedere medewerker zit te wachten om zich
48
verder te kunnen ontwikkelen. Het is dan de taak van de leidinggevende om zijn
personeel te kennen en te kunnen inschatten welke personen deze kansen op groei
appreciëren. Je kan personen uitdagen door ze complexe problemen te laten oplossen.
Als leidinggevende dien je er wel voor te zorgen dat de complexiteit niet te hoog is voor
de medewerker. Anders kan dit nefaste gevolgen hebben zoals een burn-out. Dit wil
zeggen dat de leidinggevende op de hoogte moet zijn van de capaciteiten van zijn
medewerkers.
Een passieve rol kan ook gericht informatie doorspelen aan de medewerkers zijn. Volgens
verschillende geïnterviewden moet de leidinggevende de informatie geven en de hulp
bieden die medewerkers nodig hebben om te groeien in hun functie.
“Als mensen met ideeën komen, probeer ik hen te sturen naar plaatsen
waar ze meer informatie kunnen op doen. Dat kunnen websites en boeken
zijn, maar ook andere bedrijven die met dezelfde projecten bezig zijn.” (Leidinggevende C)
“ … en als leidinggevende moet je dan ook veel informatie kunnen
meegeven. Ze krijgen heel wat vertrouwelijke informatie en ik geloof dat
transparantie hiervoor belangrijk is. Vertrouwen is dan ook wel belangrijk,
maar zo zijn ze geïnformeerd en kunnen we samen naar nieuwe dingen
kijken.” (Leidinggevende E)
Het volgende belangrijk aspect is de ruimte die medewerkers krijgen om nieuwe ideeën
uit te werken. Zo geeft de meerderheid van de leidinggevenden aan dat het zwaartepunt
moet liggen bij de medewerkers en dat er vanuit de talenten vertrokken moet worden.
Deze talentbenadering zorgt er immers voor dat medewerkers gemotiveerd en
gepassioneerd kunnen werken. Hiervoor dient een leidinggevende te weten wat er leeft
onder zijn medewerkers. Verder dienen medewerkers ook de kans te hebben om met die
ideeën aan de slag te gaan. Als leidinggevende moet je ook die ruimte scheppen.
Hiervoor dient hij de verantwoordelijkheid te leggen bij zijn medewerkers en dat ook
duidelijk te communiceren. Dit wil volgens de geïnterviewden zeggen dat je als
leidinggevende in de praktijk vaker ja moet durven zeggen op nieuwe ideeën van
medewerkers.
“Voel wat er leeft en steun op de ideeën en wensen van je medewerkers.
Mensen hebben vaak waardevolle ideeën, omdat ze dicht bij de praktijk
staan.” (Leidinggevende D)
“Ik ga nooit kwaad worden als iets fout loopt. Ik ga wel kwaad worden als
je iets niet probeert of durft te doen.” (Leidinggevende A)
49
“Verder is het ook belangrijk dat de mensen de ruimte krijgen om met die
ideeën aan de slag te gaan. Het is zelfs hun plicht om dit te doen, het is
geen free lunch hier. Ik als leidinggevende ga het niet uitwerken, dat is
hun verantwoordelijkheid. Waar ik kan helpen en ondersteunen doe ik dat,
maar de expertise ligt bij hun. Ik verwacht dan ook dat ieder zijn
verantwoordelijkheid neemt en dat zal ik ook doen. Terugkoppeling is
hiervoor ook belangrijk, zo kunnen we de dingen steeds verder uitwerken
en verfijnen.” (Leidinggevende E)
Als laatste aspect werd het belang van participatie aangehaald. Hiermee werd bedoeld
dat goede ideeën en oplossingen vaak door een proces van samenwerking ontstaan.
Daarom dient een leidinggevende zijn mensen samen te brengen. Dit kan volgens de
leidinggevenden in dit onderzoek op verschillende manieren gebeuren, bijvoorbeeld door
brainstormsessies of werken in groep op een flip-over. Werken in team dient dan ook
gestimuleerd te worden.
“Ik geloof dus heel sterk in de “wisdom of the crowd”, want met
meerderen weet je meer dan alleen. Participatie van medewerkers is dus
uitermate belangrijk. Zo kunnen we met z’n alle brainstormen en hierover
in gesprek gaan. Elkaar uitdagen! Als leidinggevende heb ik het antwoord
zelf ook niet. Ik voel me wat dat betreft ook maar gewoon een deel van
het geheel.” (Leidinggevende E)
“Een hoge mate van participatie zorgt dat beslissingen sneller uitgevoerd
kunnen worden omdat er al acceptatie is: mensen hebben er dan ook zelf
voor gekozen.” (Leidinggevende A)
“Als dingen moeten worden uitgedacht, gebeurt dit via brainstorming en
samenwerking in groep om tot creatievere dingen te komen.” (Leidinggevende C)
Als we alle bovenstaande informatie samenleggen dan komen we tot volgende aspecten
inzake intellectueel stimuleren:
vertrek vanuit vertrouwen;
50
als leidinggevende dien je een balans te vinden tussen een actieve en een
passieve rol;
geef ruimte aan je medewerkers om ideeën uit te werken, zeg eerder ja dan nee
op nieuwe initiatieven;
stimuleer werken in groep want participatie is belangrijk om tot creatief en
innovatief gedrag te komen.
4.2.3 Individuele betrokkenheid
Het derde kenmerk van transformationeel leiderschap is de mate van betrokkenheid
tussen leidinggevende en zijn medewerker. In dit onderzoek heb ik aan de
leidinggevende de vraag gesteld hoe zij omgaan met de relatie tussen leidinggevende en
medewerker. Wat vinden zij belangrijk en hoe proberen zij deze connectie te maken?
Er blijkt een unanimiteit te zijn dat de directe leidinggevende hier de aangewezen
persoon voor is. Dat geeft elke leidinggevende van dit onderzoek aan en zeker de
personen die een algemene directeursfunctie hebben, benadrukken dit. Het is immers
deze persoon die het dichtst bij de medewerkers staat.
“Het beste contact is rechtstreeks, maar dit is niet altijd mogelijk in een
grotere organisatie. Daarom vertrouw ik op mijn teamcoördinatoren,
waarvan ik verwacht dat ze de stem zijn van hun team.” (Leidinggevende C)
“Een groot stuk ligt bij de vestigingsverantwoordelijke, omdat ik niet altijd
aanwezig ben.” (Leidinggevende A)
Dit neemt niet weg dat de algemene directeur of de leidinggevende die verder van zijn
medewerkers staat geen rol hierin kan opnemen. De personen in dit onderzoek geven
aan dat ze dit nog steeds trachten te doen.
Er blijkt wel een verschil te zitten in de manier waarop dit gebeurt. Zo geeft zestig
procent van de leidinggevenden aan dat dit via formele gesprekken gebeurd. POP-
gesprekken, evaluatie gesprekken, functioneringsgesprekken en tevredenheidsenquêtes
zijn populaire manieren.
Bij twee van de vijf geïnterviewden valt op dat ze eerder via informele gesprekken de
connectie proberen aan te gaan met hun medewerkers. Dit sluit ook eerder aan bij het
theoretisch concept van transformationeel leiderschap.
Vooral leidinggevende A springt hier in uit. Hij focust zich vooral op de informele
gesprekken om een goede relatie met zijn medewerkers op te bouwen. Voor hem is dat
dan ook de aangewezen manier.
51
“Maar als ik er ben, probeer ik bereikbaar te zijn en zet ik mij in de open
ruimtes. Dit is voor mij ook het moment om aan small-talks te doen. Zo
probeer ik te voelen wat er leeft onder de mensen. Over het werk kan je
altijd babbelen of mailen, maar over persoonlijke dingen moet dat ook
kunnen.” (Leidinggevende A)
“De babbels die ik wil hebben zijn de informele gesprekken aan het
koffiemachine, waar mensen zichzelf kunnen zijn los van hun functie en
waar er over alles gesproken kan worden.” Leidinggevende A)
“Je moet even de tijd kunnen nemen en niet altijd door de gangen zitten
te crossen en je afsluiten in je bureau.” (Leidinggevende A)
Ook leidinggevende E gaat deels in deze mening mee, ook al heeft hij het minder over de
informele gesprekken. Toch kaart hij het belang van directe en open gesprekken aan, los
van formele HR-gesprekken.
“Het is waanzin om te wachten tot het evaluatiegesprek om in gesprek te
gaan met je medewerkers. Ook als de dingen niet goed gaan, moet je dit
kunnen zeggen. Day to day feedback is veel correcter en constructiever.” (Leidinggevende E)
Een ander cruciaal aspect om een goede relatie op te bouwen is de fysieke aanwezigheid
van de leidinggevenden en het rechtstreeks contact dat hier uit vloeit. Dat geeft de
meerderheid van de onderzochte personen aan.
“Zo geloof ik sterk in een open deur politiek en mijn deur staat dan ook
letterlijk open. Iedereen weet dit ook en iedereen is ook altijd welkom.
Dat is een stuk het warme huiselijke dat ik wil uitstralen binnen de
organisatie.” (Leidinggevende C)
“Ik heb zelf ook geen bureau. Daar heb ik bewust voor gekozen. Als ik er
ben, ga ik tussen mijn mensen zitten of zet ik mij in de keuken.” (Leidinggevende A)
Het laatste belangrijke aspect dat bij verschillende geïnterviewden terugkomt, is de
balans waarover de leidinggevende moet waken. Zo geven verschillende personen aan
52
dat een zeer persoonlijke relatie tussen leidinggevende en zijn medewerker ook voor
moeilijkheden kan zorgen, zeker als dit het beslissingsvermogen van de leidinggevende
in de wegstaat. Daarom is het volgens de geïnterviewde personen belangrijk dat een
leidinggevende goed het evenwicht weet te vinden tussen enerzijds een oprechte
betrokkenheid en anderzijds een goede werkrelatie.
“Het is een verhaal van balans vinden. Een goede werkrelatie bouw je
immers op door echt een connectie te creëren. Maar je moet ervoor
zorgen dat deze niet doorschiet.” (Leidinggevende D)
“Wat ik cruciaal vind, en ik zie daar verschillende leidinggevenden de mist
in gaan, is het feit dat je wel nog beslissingen moet kunnen nemen ook al
gaan die soms in tegen de wil van de medewerker.” (Leidinggevende E)
“Voortdurend moet je een afweging maken over wat het effect is op de
relatie tussen medewerker en leidinggevende en op de organisatie.” (Leidinggevende B)
De kernaspecten uit deze resultaten met betrekking tot individuele betrokkenheid zijn:
de directe leidinggevende is de aangewezen persoon om betrokkenheid te
creëren;
betrokkenheid creëren door in gesprek te gaan via formele of informele
gesprekken;
small talk is belangrijk om te voelen wat er leeft bij de medewerkers;
fysieke aanwezigheid en directe communicatie is belangrijk om een
vertrouwensband op te bouwen;
een goed evenwicht in de relatie, met zowel focus op de relatie als op de
organisatiedoelstellingen.
4.2.4 Ideale invloed
Als laatste kenmerk van transformationeel leiderschap hebben we de invloed van de
leidinggevenden. De transformationele leider inspireert immers zijn medewerkers door de
manier waarop hij handelt.
Volgens de geïnterviewden dient een goede leidinggevende zich bewust te zijn van de
voorbeeldfunctie die zijn positie met zich meebrengt. Dit kenmerk haalt elke
leidinggevende in dit onderzoek aan. Het is dan ook volgens hen cruciaal dat een
leidinggevende hier rekening mee houdt in alles wat hij doet.
53
“Dit is zeer cruciaal. U heeft als leidinggevende een voorbeeld functie en
hoe hoger in de hiërarchie, hoe doorslaggevender deze is. Dit betekent
dat je correct moet zijn in alles wat je doet.” (Leidinggevende E)
“Je moet altijd in het achterhoofd houden dat de leidinggevende de
cultuur van een organisatie bepaald. Als leidinggevende heb je dus een
grote impact en hier moet je je bewust van zijn.” (Leidinggevende C)
Verder komt er nog één sterk kenmerk naar boven dat alle leidinggevenden in dit
onderzoek aanhaalden en dat is het aspect van consistentie. Dit zagen we ook al eerder
in de literatuurstudie. Om geloofwaardig over te komen en invloed te hebben dient men
trouw aan zichzelf te blijven. Zo moet men proberen uit te stralen wat men zelf gelooft
en uitroept. Hiervoor dient een leidinggevende steeds het gedrag te vertonen wat hij ook
van zijn medewerkers verwacht. Dit kan gaan van zeer praktische zaken tot de meer
abstracte waarden en normen.
“Een voorbeeldrol hebben is vaak heel vervelend. Want dat betekent dat
je correct moet zijn in alles wat je doet en zegt.” (Leidinggevende D)
“Invloed moet je niet zoeken. Door uitermate correct te zijn in alles wat
je,doet genereer je deze invloed.” (Leidinggevende E)
De belangrijkste aspecten met betrekking tot ideale invloed:
wees je bewust van je invloed die je hebt als leidinggevenden;
wees consistent in wat je zegt en wat je doet.
54
5 Conclusies en aanbevelingen
We zijn toegekomen aan het laatste deel van deze bachelorproef. Door de voorgaande
hoofdstukken van deze bachelorproef weten we meer over de invloeden van de
maatschappelijke context op leiderschap. We zijn te weten gekomen wat leiderschap
inhoudt of kan inhouden en we hebben een zicht op wat transformationeel leiderschap is
en hoe dit zich verhoudt tot transactioneel leiderschap. Verder hebben we ook de brug
gelegd tussen theorie en praktijk en zien we dat er toch heel wat gelijkenissen, maar ook
verschillen bestaan.
Zoals ik al eerder zei, zijn er enorm veel boeken, artikels, modellen en andere informatie
over leiderschap verschenen. Wanneer men deze kennis en inzichten gelijktijdig gaat
toepassen, komt men waarschijnlijk tot stilstand . Toch blijft leiderschap en vorming rond
leiderschap ons boeien en is het cruciaal. Vorming is zelfs de drijvende kracht achter
leiderschap, maar is ook tevens afhankelijk van dat zelfde leiderschap. En dit terwijl echt
leiderschap op zichzelf al vormend is. Dit komt doordat leiderschap gericht is op
ontwikkeling, vooruitgang, beweging en verandering.
Deze drang naar goed leiderschap, zowel in de maatschappij als bij mezelf, is ook wat
mij boeit en bezig houdt. Daarom handelt de bachelorproef over deze thematiek. In deze
bachelorproef en het daarbij horende onderzoek ligt vooral de focus op leiderschap
binnen een organisatiecontext, maar leiderschap gaat verder dan de grenzen van een
organisatie. Leiderschap komt terug in alle aspecten van ons bestaan. Daarom wil ik er
op wijzen dat aspecten die in deze bachelorproef naar boven komen ook gebruikt kunnen
worden los van de organisatorische context.
Binnen deze bachelproef heb ik de focus gelegd op één theoretisch model rond
leiderschap, namelijk transformationeel leiderschap en dit binnen de social profitsector.
Zo ben ik gekomen tot volgende onderzoeksvraag:
Hoe krijgt transformationeel leiderschap vorm in de social profit?
Deze onderzoeksvraag bracht natuurlijk ook verschillende subvragen met zich mee:
wat is leiderschap;
hoe is het concept leiderschap geëvolueerd in het verleden;
welke leiderschapsmodellen zijn er;
wat zijn de kenmerken van het transactioneel en transformationeel
leiderschapsmodel;
hoe pakt een leidinggevende dit aan;
…
Bovenstaande vragen vormden de basis waarop deze bachelorproef geschreven is. De
antwoorden heeft men dan ook doorheen deze scriptie kunnen lezen.
Zo biedt de contextanalyse een brede kijk op het onderwerp en geeft het een idee van de
maatschappelijke invloeden op deze thematiek. Verder heeft de lezer ook een idee
gekregen van de sociale sector en welke tendensen hier spelen en heeft men kennis
kunnen maken met mijn stageplek.
55
In het tweede deel van deze bachelorproef zijn we dieper ingegaan op de thematiek van
leiderschap via een literatuuronderzoek. We zijn te weten gekomen dat leiderschap geen
éénduidig definitie kent en hebben we een inzicht op gedaan hoe leiderschap en denken
over leiderschap is geëvolueerd doorheen de tijd. Verder weten we nu dat leiderschap
een impact heeft op de organisatie en vice versa. We weten dat er een enorme
hoeveelheid aan leiderschapsmodellen zijn en hebben we meer gedetailleerde kennis
opgedaan over transformationeel leiderschap. Zo weten we nu wat transformationeel
leiderschap inhoudt en wat de kenmerken zijn van dit leiderschapsmodel.
Tenslotte heb ik de link trachten te leggen tussen theorie en praktijk door middel van een
onderzoek bij leidinggevenden in de social profitsector. Dit heb ik gedaan door een
kwalitatief onderzoek uit te voeren en dit door middel van diepte-interviews. Deze
interviews waren dan ook de uitgelezen methode om te peilen naar inzichten en
ervaringen.
Wanneer we de theorie en de resultaten uit dit onderzoek naast elkaar leggen, merken
we dat er heel wat gelijkenissen, maar ook verschillen, in zitten. Daarom is het moeilijk
om een rode draad doorheen dit alles te vinden.
Natuurlijk kent dit onderzoek en de bachelorproef een aantal gebreken. Een van deze
gebreken was de beperkte relevantie van dit onderzoek, omwille van de kleinschaligheid
en het gebrek aan expertise. Daarom wil ik nogmaals benadrukken dat de resultaten niet
veralgemeend kunnen worden. In dit opzicht wil deze bachelorproef geen algemeen
geldende waarheden verkondigen, maar eerder een katalysator zijn om meer te willen
leren over leiderschap en hiermee aan de slag te gaan. Deze bachelorproef is daarom
een poging om bij te dragen in de drang naar leiderschapsontwikkeling en persoonlijke
groei. Het is ook niet meer dan een poging, want het leren ligt bij de lezer. In die zin wil
het enkel het leren triggeren en de lezer aansporen om zelf in de wereld van leiderschap
te duiken. Dit werk geeft niet aan wat je moet doen: het is als het ware geen kookboek
voor leiderschap. Je kan hier geen kant en klaar recept uit halen, maar enkel de
ingrediënten. Neem wat je kan gebruiken en pas dit toe in je eigen leiderschapsstijl.
De ingrediënten van transformationeel leiderschap vanuit theorie en praktijk zijn:
Inspirerend motiveren
zorg voor een krachtige positieve visie die gericht is op de toekomst,
rekening houdend met de context van de organisatie en je eigen waarden
en normen;
train je communicatie vaardigheden en gebruik de principes van
storytelling;
spreek met passie.
Intellectueel stimuleren
vertrek vanuit vertrouwen;
stel de status-quo in vraag;
wees bewust van je eigen rol als leidinggevende;
geef ruimte om ideeën uit te werken;
stimuleer samenwerking door bijvoorbeeld brainstorming.
56
Individuele betrokkenheid
creëer betrokkenheid door in gesprek te gaan op een authentieke en
oprechte manier;
small talk is belangrijk om te voelen wat er leeft bij de medewerkers en de
behoeftes en wensen van de medewerkers te achterhalen;
zorg voor een goed evenwicht in de relatie, met zowel focus op de relatie
als op de organisatiedoelstellingen;
geef positieve feedback.
Ideale invloed
wees je bewust van je invloed en voorbeeldfunctie die je hebt als
leidinggevende;
wees consistent in wat je zegt en wat je doet en handel volgens je
waarden en normen;
invloed kan je niet afdwingen, maar wordt gegeven door anderen.
Bent u leidinggevende of geïnteresseerd in leiderschap in de breedste zin van het woord?
Dan raad ik u aan om deze ingrediënten te gebruiken als inspiratie tijdens het
ontwikkelen van je eigen leiderschapsstijl en als een bron tot nadenken.
“Doe niet alsof totdat je het onder de knie hebt.
Doe alsof totdat je het zelf bent geworden.” Amy Cuddy, professor Harvard Business School
58
Bibliografie
Bass, B. M, & Riggio, R. E. (2005). Transformational leadership (Herz. ed.). New Jersey, United states
of America: Lawrence Erlbaum.
Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken [Powerpoint]. Geraadpleegd van
http://www.jobat.be/nl/artikels/4-generaties-op-de-werkvloer-alle-verschillen-op-een-rij/
Boonstra, J. (2011, augustus). Leiderschap in crisis – Op zoek naar nieuwe wegen. Geraadpleegd van
http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Leiderschap-in-crisis2.pdf
Boonstra, J. (2014, 16 oktober). Leiderschap in crisis – Op zoek naar nieuwe wegen. Geraadpleegd
van http://www.aog.nl/aogblog/leiderschap-en-strategie/strategisch-leiderschap-na-de-
crises/
Dilworth, M. (2015). Bachelorproject [intern document]. Leuven, België: University Colleges
Leuven Limburg Departement Sociale School Heverlee
Ducheyne, D. (2016). Duurzaam Leiderschap. Brugge, België: Die Keure.
Durham, C., & Bartol, K. (z.j.). Pay for Performance. In E. Locke (Red.), Handbook of Principles of
Organizational Behavior: Indispensable Knowledge for Evidence-Based Management (Herz.
ed., pp. 217-238). Geraadpleegd van http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-
0470740957.html
Eijendhoven, L. Van. (2016, 18 januari). VUCA-wereld: nieuw leiderschap gevraagd. Geraadpleegd
van http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Leiderschap-in-crisis2.pdf
European Commission. (2010). Communication from the commission to the European Parliament, the
council, the european economic and and social committee of the regions (SEC(2010) 1161).
Geraadpleegd van https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/innovation-union-
communication_en.pdf
Exellys. (2015). Generaties op de werkvloer beter begrijpen. Geraadpleegd van
http://exellys.com/whitepaper
Gallup. (2016). Gallup Q12 Meta-Analysis Report. Geraadpleegd van
http://www.gallup.com/services/191489/q12-meta-analysis-report-
2016.aspx?g_source=ServiceLandingPage&g_medium=copy&g_campaign=tabs
Harvard Business Review. (2016, november). The best performing ceo's in the world. Geraadpleegd
van https://hbr.org/2016/11/the-best-performing-ceos-in-the-world-f7b-97-randd-leaders-
business-
yukl.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAJ56TQJRTWSMTNPEA&Expires=1480073917&
Howell, J. M, & Aviolo, B. J. (1993, december). Transformational leadership, transactional leadership,
locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit
59
performance.. Journal of Applied Psychology, 1993(78), 891-902. Geraadpleegd van
http://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.78.6.891
HRwijs. (z.j.). Over HRwijs. Geraadpleegd van http://hrwijs.be/over-hrwijs
Jansen, J., Bosche, F. Van Den, & Volberda, H. (2010). Management Innovation and Leadership: The
Moderating Role of Organizational Size. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00976.x
Jobat. (z.j.). Jobs Artikels Wat? TrefwoordZoeken 4 generaties op de werkvloer: alle verschillen op
een rij. Geraadpleegd van http://www.jobat.be/nl/artikels/4-generaties-op-de-werkvloer-
alle-verschillen-op-een-rij/
Jung, D. I, Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing
organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. Journal of
Organizational Change, 2003(14), 525-544. Geraadpleegd van
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S104898430300050X
McClelland, D. C. (1987). Human Motivation. Geraadpleegd van
https://books.google.be/books?hl=nl&lr=&id=vic4AAAAIAAJ&oi=fnd&pg
=PR3&dq=mcclelland+motivation+theory&ots=Ar2Q1M--a6&sig=-
iHAtSn7z3QnxcI9CAAJ5KwA0II#v=onepage&q=mcclelland%20motivation%20theory&am
p;f=falses-business-
Paffen, P. (z.j.). Wat is typerend voor transformationele leiders. Geraadpleegd van
http://www.cdcnederland.nl/static/files/HMR139_Paffen.pdf
Peters, P., Bruijn, T. de, Bakker, A., & Heijden, B. Van Der. (2011). Plezier in Het Nieuwe Werken?
Geraadpleegd van
http://www.beanmanaged.com/doc/pdf/arnoldbakker/articles/articles_arnold_bakker_241.
Vleugels, P. (2016) Over Verso [Mondelinge communicatie). Evere, België: Verso, Kolonel
Bourgstraat
Pillai, R., & Williams, E. A. (2004). Transformational leadership, Self-efficacy, group cohesiveness,
commitment, and performance. Journal of Organizational Change, 1993(78), 144-159.
Geraadpleegd van
http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09534810410530584
Schrijvers, J. (2015). Alles over leiderschap [Powerpoint]. Geraadpleegd van
http://andragologie.org/uploads/andra_docs/cg/cr_20150107_allesoverleiderschap2015.pdf
SDWorx. (z.j.). Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop
in met uw personeelsbeleid? [Powerpoint]. Geraadpleegd van
http://www.sd.be/site/MessagentImages/images2010/Luc_Dekeyser_NL.pdf?utm_source=SI
M+-
+14EVDH004&amp;utm_medium=microweb&amp;utm_campaign=14EVDH004&a
mp;amp;utm_content=&amp;utm_term=_
60
SDWorx. (z.j.). Verhouding soft versus hard skills [Illustratie]. Geraadpleegd van
http://www.sd.be/site/MessagentImages/images2010/Luc_Dekeyser_NL.pdf?utm_source=SI
M+-
+14EVDH004&amp;utm_medium=microweb&amp;utm_campaign=14EVDH004&a
mp;amp;utm_content=&amp;utm_term=_
SERV. (z.j.). Wat doen we? Geraadpleegd van http://www.serv.be/serv/page/wat-doen-we
SERV. (z.j.). Samenstelling SERV. Geraadpleegd van http://www.serv.be/serv/page/samenstelling-
vlaams-economisch-sociaal-overlegcomit%E9
SERV. (z.j.). Samenstelling VESOC. Geraadpleegd van http://www.serv.be/serv/page/samenstelling-
vlaams-economisch-sociaal-overlegcomit%E9
Stobbeleir, K. De. (2016). nieuw leiderschap gevraagd. Geraadpleegd van
http://www.focusconferences.nl/blog/2016/01/vuca-wereld-nieuw-leiderschap-gevraagd-
610/
Unisoc. (z.j.). Wat doet unisoc? Geraadpleegd van https://www.unisoc.be/wat-doet-unisoc
UNIZO. (z.j.). UNIZO versterkt ondernemers. Geraadpleegd van http://www.unizo.be/unizo-versterkt-
ondernemers
Veen, H. (2011, 17 juli). Leiderschap versus management. Geraadpleegd van
https://www.managementsite.nl/leiderschap-versus-management
Verso. (z.j.). Federaties. Geraadpleegd van http://verso-net.be/node/80
Verso. (2016). Social Profit macro-economisch bekeken. Geraadpleegd van http://verso-
net.be/sites/verso-net.be/files/Social%20profit%20macro-
economisch%20bekeken_Verso.pdf
VOKA. (z.j.). Over Voka - Vlaams netwerk van ondernemingen. Geraadpleegd van
https://www.voka.be/content/over-voka/
Vurst, J. Van Der. (2012). Impact (Herz. ed.). Houten, Nederland: Spectrum.
Waal, L. de. (2014, 16 oktober). Strategisch Leiderschap na de crises. Geraadpleegd van
http://www.aog.nl/aogblog/leiderschap-en-strategie/strategisch-leiderschap-na-de-crises/
Weggeman, M. (2015, 07 december). Blij zijn met de Netwerk-generatie. Geraadpleegd van
http://www.focusconferences.nl/blog/2015/12/blij-zijn-met-de-netwerk-generatie-210/
Wikipedia. (z.j.). sociaal overleg. Geraadpleegd op 25 november, 2016, van
https://nl.wikipedia.org/wiki/Sociaal_overleg
Yukl, G. (2001). Leadership in organizations. Geraadpleegd van
http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/26015119/media-f7b-97-randd-
61
leaders-business-
yukl.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAJ56TQJRTWSMTNPEA&Expires=1480073917&
Lijst van tabellen
Tabel 1: Kenmerken van LYB, LYP & LYS
Tabel 2 : Kenmerken van transactioneel leiderschap
Tabel 3: voor- en nadelen van de onderzoeksmethodes
Tabel 4: Leidinggevenden
Lijst van grafieken
Grafiek 1: Binnen welke subsector van de social profit kunnen we de organisatie
plaatsen?
Grafiek 2: Hoeveel medewerkers telt de organisatie?
Grafiek 3: Wat is u functie binnen de organisatie?
Grafiek 4: Hoe groot is de span of control van uw functie?
Grafiek 5: In welke mate bent u bekend met het concept transformationeel leiderschap?
Bijlage 1
Interview: transformationeel leiderschap in de praktijk.
Waarom dit onderzoek: mondelinge toelichting
In het kader van mijn bachelor proef doe ik onderzoek naar transformationeel
leiderschap en hoe dit vorm krijgt in de praktijk. Transformationeel leiderschap wordt
gekenmerkt door 4 factoren, zoals u in het onderstaande model kan zien. Voor elk van
deze 4 factoren wil ik kijken hoe leidinggevenden hier aan de slag mee gaan in de
praktijk, welke mening u hierover heeft, etc.
Verloop van het onderzoek:
Dit interview zal verlopen volgens de open gespreksmethode. De reden voor een open
gespreksmethodiek is dat ik benieuwd ben uw ervaring als leidinggevende. Ik wil u
voldoende ruimte geven om uw idee hierover te kunnen duiden. Hiervoor heb ik een
aantal grote hoofdvragen gekozen die zullen dienen als handleiding om het gesprek een
structuur te geven.
Laten we beginnen:
Context: Kan u de organisatie kort omschrijven? (Doelstelling/missie/visie/...)
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Binnen welke sub-sector van de social profit kunnen we de organisatie plaatsen?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Hoeveel medewerkers telt de organisatie?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Wat is uw functie binnen de organisatie?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Hoe groot is de spam of control van uw functie ( aan hoeveel medewerkers geeft u
leiding)?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
In welke mate bent u bekend met de concepten transformationeel en
transactioneel leiderschap?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Indien u hier niet mee bekend bent, welke leiderschapsstijl probeert u dan wel te
hanteren en stemmen één of meerdere kenmerken van transformationeel
leiderschap hiermee overeen?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Tranformationeel leiderschap
1: Inspirerend motiveren
Eén van de kenmerken van een transformationele leider is dat hij een overtuigende en inspirerende visie heeft en deze ook weet over te brengen naar zijn medewerkers.
Hoe probeert u, uw visie als leidinggevende op een duidelijke en inspirerende
manier over te brengen naar uw medewerkers. Kan u hier enkele concrete
voorbeelden van geven?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Welke visie, waarden en normen vindt u als leidinggevende belangrijk?
En waarom?
Op welke manier probeert u uw medewerkers toe te wijden aan deze
visie? ( bv gebruik van herkenbare beelden, metaforen, … )
Welke moeilijkheden ondervindt u hierbij? Vindt u het soms moeilijk om
mensen achter een visie te krijgen.
Over welke eigenschappen moet een leidinggevende volgens u
beschikken om dit goed te kunnen?
2: Intellectueel stimuleren
Het 2de kenmerk van transformationeel leiderschap is het stimuleren van de
intellectuele kennis bij medewerkers.
Hoe stimuleert u creatief en innovatief gedrag bij uw medewerkers? Wat is u
rol hierin?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Hoe daagt u hen uit om op een nieuwe manier naar bestaande problemen te
kijken?
Hoe probeert u de leergierigheid bij uw medewerkers op te wekken?
Hoe probeert u een leerklimaat te stimuleren?
3: Individuele betrokkenheid
Als 3de kenmerk van transformationeel leiderschap wordt in de literatuur het
aspect van individuele betrokkenheid naar voren geschoven.
Op welke manier probeert u individuele betrokkenheid te tonen ten opzichte
van uw medewerkers?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Op welke manier probeert u rekening te houden met de persoonlijke
behoeftes van uw medewerkers?
Wat zijn belangrijke voorwaarden om dit te kunnen?
Over welke eigenschappen moet een leider beschikken om individuele
betrokkenheid te creëren
Welke factoren kunnen hier belemmerend voor zijn?
4: Ideale invloed
Hoe probeert u als leidinggevende een rolmodel te zijn voor uw medewerkers?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
In welke mate vindt u het belangrijk om als rolmodel te fungeren?
Wat is hiervoor belangrijk?
Welke tips zou u aan een collega leidinggevende geven?
Bijlage 2
6 Geïnformeerde toestemming
o Ik ben voldoende geïnformeerd over het doel van het onderzoek en ben op de hoogte
gebracht dat dit kadert in het Bachelorproject van een student(e) aan het departement
Sociale School Heverlee aan de UC Leuven-Limburg en dat de student een stage uitvoert
in (naam van de organisatie)……………………………
o Ik neem uit vrije wil deel aan dit onderzoek.
o De resultaten van dit onderzoek kunnen worden gebruikt voor wetenschappelijke
doeleinden en mogen worden gepubliceerd.
o Mijn naam wordt hierbij niet gepubliceerd en de vertrouwelijkheid van gegevens is in elk
stadium van het onderzoek gewaarborgd.
o Ik behoud het recht om op elk moment mijn deelname aan het onderzoek stop te zetten en
ik weet dat daaruit geen nadeel voor mij mag ontstaan.
Opgemaakt in drievoud te …………………………………………op……………………………………………………………
Gelezen en goedgekeurd,
Naam en handtekening van de respondent Naam en handtekening van de student
…………………………………………………………………… ……………………………………………………………