Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
”Forandringsledelse og internationale kulturforskelle”
HA. 6. Semester 2010, Aalborg Universitet
Virksomhedens personale arbejde og organisatorisk læring
Gruppe 46
Antal anslag:143.955
1
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Titelblad
Uddannelse: Den samfundsvidenskabelige uddannelse; HA 6 semester.
Bachelorprojekt
Uddannelsessted: Aalborg Universitet
Gruppe: Gruppe 46
Vejleder: Jesper Engsig
Gruppens medlemmer: Christian Skovgaard og Mark Lilliedal
Fag: ”Virksomhedens personalearbejde og organisatorisk læring”
Afleveringsdato: 27. maj 2010
_________________________________ _________________________________
Christian Skovgaard Mark Lilliedal
2
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Executive summary
The purpose of this project is to understand how international cultural differences affects the way
change managers needs to adjust John P. Kotters eight step change model. This has been done by
answering the problem formulation:
“How do international cultural differences affect Kotter’s eight step change model?”
Because of today’s globalization the organizations are forced to be ready to adapt to quickly
changing external factors. While this occurs the need for change management increases. For this
reason the problem formulation is highly relevant to examine. Due to the globalization the
relevance of cultures are increasing as well. Because of this, the managers need to realize the
impact the cultures will have throughout the organization. The relevance of this project is
significant, because many of the models within change management are lacking the cultural
aspect.
The main objective of this project is to examine how international cultural differences affect
Kotter’s eight step change model. The basics of this model is according to Kotter, to highlight eight
common errors that change managers make while trying to implement a change. The purpose of
Kotter’s model is to secure significant useful change in organizations through the eight mentioned
steps.
1. Establishing a sense of urgency
2. Creating the guiding coalition
3. Developing a vision and strategy
4. Communication the change vision
5. Empowering broad-based action
6. Generating short-term wins
7. Consolidating gains and producing more change
8. Anchoring new approaches in the culture
The analysis in the project is based on the actors approach and will furthermore include how
different cultures affect each step, and the proper way is should be managed. In the analysis
3
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
subjects as motivation, style of communication, time perspective, collectivism, individualism,
power distance and uncertainty avoidance are included.
In order to make a successful change in an organization it’s important to consider the cultural
aspects, because they each have an influence on the steps in Kotter’s model. Certain aspects
should be taken in consideration while working with cultures. Aspects such as, willingness to
change the content of a step to the given culture, or if the order of the steps should be adjusted
and the last consideration point, if the model and each step are relevant.
Through this, it is concluded that Kotter’s eight step change model is not universal. It is therefore
extremely important that the change manager, at the beginning of the change process is aware of
the organizational differences. To assure that the change manager has the best working conditions
it is essential that a cultural analysis is made, and through that the change manager is equipped
with the required knowledge to adjust Kotter’s eight step change model to a given culture.
But it requires that the cultural analysis is made before the model is taken into use.
Indholdsfortegnelse
Titelblad...............................................................................................................................................2
4
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Executive summary...............................................................................................................................3
Indledning.............................................................................................................................................7
Problemfelt samt problemformulering..................................................................................................8
Afgrænsning........................................................................................................................................12
Projektdesign......................................................................................................................................16
Metode...............................................................................................................................................18
Opbygningen af metodetilgangen..........................................................................................................19
Aktørtilgangen........................................................................................................................................21
Forandringsledelse..............................................................................................................................25
Kotters ottetrinsmodel...........................................................................................................................26
Kritik af Kotters ottetrinsmodel..............................................................................................................36
Kultur..................................................................................................................................................38
Analyse af Kotters ottetrinsmodel og internationale kulturforskelle....................................................42
Definition af begreber............................................................................................................................42
Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed..............................................................................43
Motivationsteorier og kulturelle forskelligheder....................................................................................43
Hvad motiverer de ansatte?...................................................................................................................48
Sammenfatning......................................................................................................................................50
Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition.........................................................................................51
Baggrund for dannelsen af koalitionen...................................................................................................52
Sammenfatning......................................................................................................................................54
Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi.........................................................................................55
Kommunikation......................................................................................................................................55
Vision og motivation...............................................................................................................................56
Sammenfatning......................................................................................................................................57
Trin 4: Formidling af forandringsvisionen............................................................................................57
Typer af kommunikation.........................................................................................................................58
Sammenfatning......................................................................................................................................59
Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis................................................................................60
Strukturelle forandringer........................................................................................................................60
Udvikling og træning af medarbejdere...................................................................................................61
Belønning................................................................................................................................................62
Belønningssystemer...............................................................................................................................63
5
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Sammenfatning......................................................................................................................................63
Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster..........................................................................................64
Ledelsesstil.............................................................................................................................................65
Sammenfatning......................................................................................................................................67
Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring..................................................67
Usikkerhed..............................................................................................................................................68
Magtdistance..........................................................................................................................................68
Sammenfatning......................................................................................................................................69
Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen...............................................................................69
Kulturens forandringsfaktorer................................................................................................................70
Sammenfatning......................................................................................................................................71
Konklusion..........................................................................................................................................72
Perspektivering...................................................................................................................................75
Litteraturliste......................................................................................................................................77
6
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Indledning
6. semester på Aalborg Univesitets erhvervsøkonomiske studie er udformet således, at hver
projektgruppe skal skrive et afsluttende bachelorprojekt, som skal danne udgangspunkt for
gruppens eksamen og semesterafslutning i juni 2010. Gruppen har valgt, at skrive projektet i faget
”Virksomhedens personalearbejde og organisatorisk læring”, hvor fokus vil blive lagt på
forandringsledelse indenfor organisationsteorien. Vi tager udgangspunkt i Kotters ottetrinsmodel
indenfor forandringsledelse og vil undersøge om internationale kulturforskelle, påvirker denne
model og om modellen tager højde, for de forskelle der måtte være.
I dag skal virksomheder være klar til forandring og til at innovere sig selv, sådan de hele tiden
tilpasser sig omverdenen, som konstant ændrer sig. Den teknologiske udvikling vi har gennemgået
de seneste år og især globaliseringen, stiller virksomhederne overfor et omstillingspres som helst
skal opfyldes, hvis de skal stå bedst muligt på markedet, hvor konkurrencen mellem
virksomhederne er forøget. I forlængelse af globaliseringen er virksomheder i dag blevet mere
multikulturelle og de forandringer som virksomheden står overfor, om det enten ses som et krav
eller som en mulighed, foregår ofte i andre lande end der, hvor selve virksomheden er placeret.
Det er her de internationale kulturforskelle, kommer i fokus, da der hersker store forskelle i
kulturen fra virksomhed til virksomhed og fra land til land. I nogle lande ser medarbejderne en stor
bonus som det vigtigste, mens i andre lande er det vigtigste for medarbejderen, at han eller hun er
sikker på at beholde sit job.
Formalia for dette semesterprojekt er, at projektgruppen skal udarbejde en rapport på max 55
sider. Rapporten er delt i tre, først en præsentation af projektet, hvor problemformuleringen
udformes, dernæst en analyse del, hvor Kotters ottetrinsmodel sættes op imod internationale
kulturforskelle og til sidst en konklusion hvor gruppens antagelser og delkonklusioner vil blive
samlet.
Gruppen ønsker med dette projekt, at undersøge om Kotters model bliver påvirket af
internationale kulturforskelle og derved få svaret på problemformuleringen. Endvidere vil gruppen
se på, hvad en forandringsleder skal gøre og have for øje, når de står overfor en forandring som
skal implementeres i et andet land.
7
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Problemfelt samt problemformulering
Samfundet og omverden ændrer sig i dag med hastig fart. Dette stiller et krav til virksomhederne
og aktørerne om, at de skal være klar til forandring og innovation, men samtidig se forandringerne
som nye muligheder. Den største grund til dette skyldes globaliseringen. Globaliseringen betyder
en åbning af verdenen, som giver Danmark såvel som andre lande nye og store muligheder for at
ekspandere på tværs af landegrænser.
Gruppen har valgt at inddrage tre definitioner på globalisering for derefter at vælge den definition,
som synes mest passende til projektets formål.
”Globaliseringen er en proces, som drives af de mange beslutninger, der foretages af
forbrugere, arbejdsgivere, lønmodtagere, finansfolk og politikere, som fører til
etablering af stadig flere transaktioner og netværk på tværs af grænserne.”1
”Globalisering er betegnelsen for en stadig stigende kulturel og økonomisk udveksling
mellem de forskellige verdensdele. Globaliseringen har to drivkræfter. Den første er
teknologisk: ny teknologi gør, at transport og kommunikation bliver stadig billigere,
hvilket gør handel og anden udveksling såsom turisme stadig mere økonomisk
attraktiv. Den anden er politisk, hvor regionale ledere indgår forpligtende aftaler om
at fjerne tekniske handelshindringer. De mest kendte eksempler er GATT-aftalen og
senere WTO-organisationen.”2
“Globalization (or globalisation) describes a process by which regional economies,
societies, and cultures have become integrated through a globe-spanning network of
communication and trade. The term is sometimes used to refer specifically to
economic globalization: the integration of national economies into the international
economy through trade, foreign direct investment, capital flows, migration, and the
spread of technology.[1] However, globalization is usually recognized as being driven
1 ”Globalisering starter i Danmark – Virksomhedernes udfordring” (2006) af Torben Pedersen, Ole Kirkelund, Jette Steen Knudsen, Rikke Kolbech Andersen og Jacob Pyndt2 www.wikipedia.dk
8
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
by a combination of economic, technological, sociocultural, political, and biological
factors.”3
Definitionen fra det danske Wikipedia er blevet valgt som værende mest passende til dette
projekt. Dette skyldes sammenhængen mellem de to drivkræfter teknologi og politik, som gruppen
føler begge gør sig gældende. Endvidere er der i denne definition også et kulturelt aspekt,
eftersom der er en stadig stigende kulturel udvikling imellem verdensdelene.
Alle tre definitioner gør det klart, at der er mange faktorer, som spiller ind omkring
globaliseringen. Om det er forretningsmæssige investeringer i udlandet eller outsourcing af selve
produktionen, så ligger der en tanke bag. Politikerne har en del at sige omkring dette område.
Igennem deres position er de med til at skabe de betingelser, som danner rammen for, at
globalisering kan skabes. Med dette menes enten at politikerne laver nogle regelsæt, som
virksomhederne skal holde sig indenfor, eller der bliver fjernet nogle barrierer, som giver
aktørerne og virksomhederne flere muligheder. Dog er politikerne som regel bagefter i den
forstand, at disse regelsæt først bliver lavet efterfølgende. Det er altså aktørerne, der ser og
skaber mulighederne i den globale udvikling og ikke politikerne. Det er op til den enkelte aktør at
forsøge at realisere mulighederne, som er skabt indenfor den ramme, som politikerne har fastsat4.
Vi lever i dag i en globaliseret verden, hvor landene imellem er blevet tættere og mere afhængige
af hinanden. Resultatet af globaliseringen og den rivende teknologiske udvikling vi har været
igennem, har betydet stærkere konkurrence mellem virksomhederne. I de senere år er lande som
f.eks. Kina og Indien begyndt at fylde mere i verdensbilledet, og dette skyldes den positive
udvikling, der har fundet sted i Østeuropa og Sydøstasien, hvor flere og flere virksomheder er
begyndt at outsource til disse lande grundet deres billige arbejdskraft. De
kommunikationsmuligheder vi har i dag og faldende transportpriser har betydet, at store dele af
virksomhedens produktion kan finde sted i andre lande end i det land, hvor selve virksomheden
befinder sig. I fremtiden vil lande som Kina og Indien spille en større rolle i verdensøkonomien5.
Denne trend får virksomhederne til at dygtiggøre sig for herefter, at stå stærkere i den globale
konkurrence som samlet kan give store muligheder, men også store udfordringer.3 www.wikipedia.org4 ”Globalisering starter i Danmark – Virksomhedernes udfordring” (2006) af Torben Pedersen, Ole Kirkelund, Jette Steen Knudsen, Rikke Kolbech Andersen og Jacob Pyndt5 ”Danmark og globaliseringen” (2005) af Regeringen
9
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Ovenstående betyder at virksomheder, aktører og samfundet som helhed, skal udnytte de
muligheder, som globaliseringen giver dem, men også være parate til at håndtere de udfordringer
den bringer med sig. Med dette følger der et større omstillingspres for virksomhederne, som stiller
krav til udvikling af nye produktionsmetoder, nye typer af produkter, og om at arbejde sammen på
nye måder. Med andre ord, krav om at løbende være åben for fornyelse og forandringer.
Udover det tidligere omtalte medfører globaliseringen desuden immigrationer, internationale
integration, øget mobilitet, internationalisering af organisationer og virksomheder. Herigennem er
kontakten mennesker imellem og på tværs af kulturer og lande blevet forøget, og derved gjort det
muligt at skabe globale netværksrelationer. Denne udvikling har bundet i, at virksomhederne er
blevet mere heterogene og multikulturelle, som afspejler at kulturforskelle ligeså godt kan opleves
i Danmark som i andre lande. Uanset virksomhedens geografiske placering og dens
sammensætning af medarbejdere bliver behovet for kulturforståelse forøget6.
Som den valgte definition påpeger, består globaliseringen af interaktioner af forskellige faktorer,
som hver især har en påvirkning der gør, at virksomhederne skal kunne tilpasse sig en omverden,
der skifter i et hastigt tempo. Kravet om forandring behøves dog ikke udelukkende at ses som en
nødvendighed, men kan i stedet ses som en mulighed. Virksomhedernes målsætning varierer og
derfor er det op til den enkelte virksomhed at se en given forandring, enten som et krav eller som
en hjælpende hånd til fremtidens udvikling. Dette understreger vigtigheden af, at teorierne og
modellerne til dette område tager det nødvendige hensyn til den nye virkelighed, som
virksomheden befinder sig i. Indenfor forandringsledelsesteorien, bliver kulturbegrebet ikke
inkorporeret i de forskellige modeller og det ser gruppen som en svaghed. Denne betragtning
skaber grundlaget for projektets problemformulering, som netop har til hensigt, at kombinere
forandringer med kultur i virksomheder.
Problemformuleringen for projektet er derfor udmundet i:
”Hvordan påvirker internationale kulturforskelle Kotters ottetrinsmodel om forandringsledelse?”
6 ”Interkulturel Dynamik I Kulturmødet – En Fænomenologisk, Individorienteret Analyse og Forståelse” (2004) af Marita Svane
10
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
I kronikken ”Danmark skal leve af forandringsledelse” ytrer Steen Hildebrandt sin mening omkring
forandring. Som tidligere nævnt i dette afsnit, er forandring ikke udelukkende en nødvendighed,
men også en mulighed. Således sætter Steen Hildebrandt sine ord på det igennem:
”Da verden er i stadig forandring, så bliver forandring en nøglefaktor, ja en
nøglekompetence for danske virksomheder. Det betyder ikke, at vi bare skal forandre.
Det betyder ikke, at al forandring er af det gode. Det betyder ikke, at vi bare skal
være glade, blot fordi noget ændrer sig. Nej, det betyder, at vi skal være stadig mere
årvågne og vide, hvornår noget skal forandres, og vide, hvornår noget skal bevares,
fordi det er værdifuldt og godt. At vi skal være kritiske, reflekterende, nyskabende7”.
Påstanden om at det ikke skal ses som værende nødvendigt at forandre sig, men et alternativ
kommer også til udtryk igennem dette citat. Det er op til den enkelte at vurdere, men det er
vigtigt, at man gør det af de rigtige årsager, og samtidigt har styr på sit bagland.
På baggrund af globaliseringens krav om forandring af organisationer er der sket en udvikling
indenfor organisationsteori. Hvor der tidligere har været fokus på at opnå stabilitet i
virksomhederne, er fokusområdet i organisationsteorien skiftet, og er i dag mere koncentreret
omkring forandring8.
Der findes en række teorier og modeller indenfor forandringsledelse, men som ovenstående
problemformulering hentyder til, så er det igennem John P. Kotters ottetrinsmodel, at
forandringen vil blive behandlet. Formålet for projektet, at give forandringslederen bedre
muligheder for at skabe succesfulde forandringer. Det vil være muligt ved at gøre brugerne af
modellen opmærksomme på betydningen af kulturforskellene ved hvert af de 8 trin.
Afgrænsning
I problemfeltet blev det fastslået, at Kotters ottetrinsmodel til planlagte forandringer er
udgangspunktet for bachelorprojektet. Med dette valg er der samtidig sket et fravalg af andre
7 ”Danmark skal leve af forandringsledelse”, af Steen Hildebrandt, Kronik i Børsen 29/12-048 ”Organisationsændringer og forandringsledelse” (2005) af Dag Ingvar Jacobsen, side 13
11
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
teorier indenfor forandringsledelse. Gruppen har derfor valgt, at inddrage Van de Ven og Scott
Poole’s artikel ”Explaining development and change in orginazations (1995)” til bedre at vise dette.
Van de Ven og Scott Poole introducerer med denne artikel fire basale teorier med hver deres
perspektiv på forandringsprocesser i organisationer, for at bedre kunne forklare disse. Teorierne
er:
- Evolution (konkurrencedygtig forandring)
- Dialectic (konfliktfyldt forandring)
- Life Cycle (reguleret forandring)
- Teleology (planlagt forandring)9.
Sidstnævnte teori er det perspektiv, som vil blive anlagt i dette projekt. Ifølge Teleology er
udvikling af en organisatorisk enhed, når enheden prøver at nå et mål eller et bestemt stadie,
desuden er det antaget i teorien, at enheden er målbevidst og adaptiv. Med andre ord sætter
enheden sig et mål, forsøger at nå det og efterfølgende følger op på processen. Fortalerne for
denne teori ser udvikling som en række sekvenser af målformulering, implementering, evaluering
og modifikation af målene, baseret på hvad enheden har lært samt beregnet med10. Grunden til at
gruppen har valgt at lægge fokus på planlagt forandring, bunder i valget af Kotters ottetrinsmodel
til planlagte forandringer. Modellen bruges af virksomheder og ledere, når de står overfor en ny
forandring, som skal implementeres. Som navnet også fortæller, er denne forandring planlagt. Det
er noget, som virksomheden har planlagt, for at den kan flytte sig fra punkt a til b og derved få
skabt en ny og forhåbentligt bedre situation for virksomheden i forhold til deres konkurrenter.
Det kan hertil nævnes, at indenfor planlagte forandringer kan der også godt ske forandringer.
Selvom virksomheden har planlagt og tilrettelagt en større forandring, er de dog ikke selv herre
over eventuelle forandringer, der måtte forekomme. Grunden til at der kan ske forandringer
indenfor det planlagte perspektiv er, at samfundet og omverden skifter i et hastigt tempo, som
blandt andet er et resultat af globaliseringen. Derudover er der mulighed for, at der kan opstå
uforudsete kriser, som virksomheden ikke selv hersker over. Hvis en større forandring f.eks. løber
over en række år, er der rig mulighed for, at de forskellige faktorer der har indflydelse på
9 “Explaining development and change in orginazations (1995)” af Van de Ven og Scott Poole10 “Explaining development and change in orginazations (1995)” af Van de Ven og Scott Poole
12
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
forandringsprocessen, kan nå at ændre sig meget. Dette understreger vigtigheden af at
virksomhederne og ikke mindst aktørerne skal være parate på at omstille sig, hvis og når
forandringer indenfor det planlagte perspektiv forekommer.
Der vil i projektet ikke blive behandlet teorier, der anser forandring som noget der sker, hvis der
opstår en konflikt eller konfrontation mellem enheder med forskellige interesser (Dialectic).
Desuden vil der ikke blive anvendt teorier, som ser forandring som organisk vækst, hvor f.eks.
institutioner eller regeringen går ind og laver et reglement, som virksomhederne skal følge (Life-
cycle), eller hvor forandring ses som noget der sker gennem en naturlig udvælgelsesproces, hvor
de bedste tilpassede arter overlever også kaldet konkurrencedygtigt overlevelse (Evolution)11.
Konkurrencedygtig forandring vil ikke blive omtalt yderligere, da det ikke ses som værende
relevant for projektet.
Telelogy perspektivet eller planlagt forandring er mere eller mindre det naturlige valg, når man har
med Kotters ottetrinsmodel at gøre. Som tidligere skrevet er modellen egnet til virksomheder, som
gennemgår en planlagt forandring. Men det kunne være interessant at kigge på, om modellen er
anvendelig i forhold til de to andre perspektiver.
I forhold til konfliktfyldt forandring hvor der opstår en konflikt mellem enheder med forskellige
interesser, ville Kotters model ikke umiddelbart være et passende værktøj. Hvis der f.eks. opstår
en større krise, som den finanskrise verdenen lige har oplevet, ville Kotters model være for
teoretisk tung. I krisetider er det vigtigste at reagerer på krisen og omstille sig så hurtigt som
muligt for at komme ud af krisen på den bedst mulige måde. Kotters model er alt for tidskrævende
i denne sammenhæng, da modellen er mest fordelagtig at bruge, når man har med et større
tidsperspektiv at gøre.
I perspektivet reguleret forandring er Kotters model stadig brugbar, selvom der er risiko for, at
regeringen laver et specielt regelsæt, som virksomheden skal følge imens forandringsprocessen
står på. Dette er ikke optimalt, eftersom man i Kotters model følger otte bestemte trin, hvor der
ikke bliver taget højde for eventuelle forandringer i form at et nyt regelsæt. I begyndelsen af
forandringsprocessen har aktørerne undersøgt markedet og konkurrencesituation og forsøgt at
identificere potentielle kriser, men de har ingen indflydelse på et nyt regelsæt, som kunne påvirke
11 Explaining development and change in orginazations (1995)” af Van de Ven og Scott Poole
13
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
processen. Hvis denne situation dog opstod, er det vigtige her, at forandringslederen reagerer
hurtigt og får regelsættet implementeret i processen så hurtigt som muligt. Først og fremmest
kommer det an på, hvornår regelsættet bliver sammensat og hvor man befinder sig i
forandringsprocessen på det tidspunkt. Hvis det sker mens virksomheden er ved at udvikle en
vision og strategi, er det lederens opgave at få det viderebragt til sine ansatte og samtidig tage
højde for det i visionen. Trin 5 er måske det vigtigste trin i denne sammenhæng, især hvis
regelsættet har indflydelse på virksomhedens systemer eller struktur. Her er forandringslederens
opgave, at få ændret strukturen sådan, at han får inkorporeret regelsættet og undgår at
medarbejderne føler sig magtesløse og skaber barrierer for dem i det videre forløb.
Hvis man kigger på planlagte forandringer, er der mere eller mindre tre modeller med tilhørende
forfattere, der har gjort sig gældende i årenes løb. Disse er K. Lewin’s Unfreeze-Transition-Freeze
model, H. J. Leawitt’s Diamant model og Kotters ottetrinsmodel12. Årsagen til at projektet
omhandler Kotters ottetrinsmodel er, at man til dels kan argumentere for, at denne model er en
videreudvikling af K. Lewins model, hvor de tre faser er blevet til otte faser i Kotters model.
Endvidere kan der også argumenteres for, at Leawitt’s diamant model måske mere er en
organisationsmodel end en egentlig forandringsmodel, da den viser organisationen som et system
af elementer.
J.P. Kotters største bidrag til forandringslitteraturen var bogen ”Leading Change” (1996), som er
blevet oversat til dansk og hedder ”I spidsen for forandringer” fra 1999. Denne bog bygger på
Kotters artikel ”Ledelse af forandring: Hvorfor bestræbelserne på forandring mislykkedes” (1994).
Kotter skrev denne artikel på baggrund af 15 års forøg på at afstedkomme væsentlige og nyttige
ændringer i organisationer. Resultatet af denne artikel blev otte typiske fejl, som organisationer
ofte begår i forbindelse med forandring. Disse fejl var noget lederne, kunne nikke genkendende til.
Desuden udviklede Kotter ottetrinsmodellen til at skabe succesfulde forandringer og denne tog
lederne imod med åbne arme, da den kunne fungere som et vejkort og gøre det lettere at tale om
radikale ændringer, forandringsstrategier og problemer i forbindelse med forandring13.
Hvis man skal gå lidt mere i dybden med de to andre modeller, kan man sige, at Leavitt’s diamant
model fra 1965 har bidraget til forandringslitteraturen på grund af dens fokus på organisationen 12 http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-om-forandring/13 “I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter
14
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
som et system af forbundne, gensidige afhængige elementer. Systemet består af fire elementer;
opgaver, struktur, teknologi og mennesker. Disse elementer er indbyrdes forbundet og påvirker og
bliver påvirket af hinanden. Fokussen ligger på helheden og relationerne mellem de enkelte
elementer og man kan derfor argumentere for, at modellen bliver en systemmodel. Hvis der sker
en ændring i et af elementerne vil det med stor sandsynlighed medføre ændringer eller kræve
ændringer i de øvrige elementer – hele systemet bliver påvirket. Selvom modellen er fra 1965, er
den vidt udbredt og har været en sikker bestanddel i forandringslitteraturen. Dette skyldes at
modellen er intuitivt let at forstå og forholde sig til, samtidig med at modellen opleves som
værende en rigtig beskrivelse af virkeligheden14.
I problemformuleringen er gruppens fokus om internationale kulturforskelle påvirker brugen af
Kotters ottetrinsmodel til planlagte forandringer, og der skal derfor foretages en afgrænsning i
forhold til hvilke kulturforskelle, som er centrale i projektet. Det vil i projektet blive antaget, at en
given virksomhedskultur bliver påvirket af den nationale kultur, som virksomheden er placeret i.
Det skulle herefter være muligt at vise internationale kulturforskelle på Kotters ottetrinsmodel,
ved at benytte landegrænser som indikation for hvor og hvornår der kan forekomme
kulturforskelle.
At ligge fokus på internationale kulturforskelles indflydelse på Kotters model, betyder samtidig at
der ikke vil blive fokuseret på andre faktorer som institutioner og økonomiske situationers
indflydelse på modellen. Institutionerne indeholder fagforeninger samt retssystem mm., mens den
økonomiske situation giver et billede af landets, industriens, virksomhedens og aktørernes
økonomiske udgangspunkt og muligheder. De ovenstående faktorer påvirker sammen med
kulturen påvirker Kotters model, men da projektet max må fylde 55 sider, har gruppen valgt kun at
have fokus på kultur. En dybere diskussion af kulturbegrebet forefindes i teoriafsnittet om kultur.
Projektdesign
Trin 1.14 http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-om-forandring/
15
AfgrænsningProblemfeltIndledning
Præsentation af projektet
Metode
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Trin 2.
Trin 3.
Figur 1: Projektets opbygning
I ovenstående figur illustreres det hvordan projektet er opbygget for at kunne svare på
problemformuleringen. Desuden fremgår det også, at projektet består af 3 trin. Trin 1 omhandler
en præsentation af projektet med et problemfelt, som munder ud i en problemformulering.
Ydermere er der et metode afsnit med vores metodiske overvejelser og valg, der er foretaget i
projektforløbet.
I trin 2 behandles projektets nøglebegreber forandringsledelse og kultur. Nøglebegreberne bliver
defineret og begrænset, som det bliver brugt i projektet i det videre forløb. På baggrund af dette
vil der blive udvalgt hvilke kulturteorier, der skal arbejdes med i projektet. I dette afsnit vil der
desuden være en begrundelse for valg af kulturlag. Derudover vil der være en diskussion
omhandlende, hvor vidt det er muligt at afgrænse kultur. Behandlingen af forandringsledelse er
opbygget på samme måde som behandlingen af kultur.
Herefter påbegyndes analysedelen i projektet, hvor der vil tages udgangspunkt i hvert enkelt trin i
Kotters ottetrinsmodel, og efterfølgende blive undersøgt om internationale kulturforskelle
påvirker hvert trin og hvad der skal tages højde for, hvis den skal anvendes i virksomheder, hvor
16
Teori om forandringsledelse og kultur
Analyse
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
kulturen varierer fra den hvori Kotters ottetrinsmodel er udviklet. I analysen vil der desuden være
en delkonklusion for hver af de otte faser.
Det sidste trin består af en konklusion, hvori gruppens konklusioner på baggrund af trin 1 og 2
bliver sammenkoblet. Desuden indeholder dette trin en perspektivering, som er det sidste afsnit i
projektet.
MetodeForud for vores valg af metodetilgang, som vil være gennemgående igennem projektet, skal det
pointeres, at gruppen igennem tidligere projekter har kendskab til de tre mulige tilgange,
analytisk, system og aktør. I dette projekt vil den aktørbaserede tilgang danne rammen, da det er
denne, som danner grobund for udformningen af projektet. Aktørtilgangen anses som værende
17
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
det optimale valg af metodetilgang, da det sætter fokus på behandlingen af de to nøglebegreber,
som er fundet ud fra problemformuleringen, kultur og forandringsledelse.
Valget af metodetilgangen er et vigtigt punkt, da den har betydning for, hvordan virkeligheden skal
opfattes, hvordan løsningen af problemformuleringen skal findes, og hvordan den herefter får
indflydelse på projektets konklusion. Læseren får herigennem en bedre mulighed for at vurdere
projektet, da det giver et overblik over hvilke metodiske overvejelser og forklaringsmodeller, der
ligger til grund for de fundne resultater igennem projektet.
Ved hjælp af nedenstående figur forklares, hvorfor gruppen har valgt aktørtilgangen, idet den
befinder sig i den forståelsesskabende del.
Figur 2: Oversigt over paradigmer
Ovenstående figur, viser de seks paradigmer indenfor socialvidenskaben som er kategoriseret
efter deres ontologi. Det fremgår, at jo nærmere man kommer på paradigme 1, desto mere bliver
virkeligheden anskuet for at være objektiv og rationel. Ydermere fremgår det, at jo nærmere man
kommer på paradigme 6, des mere bliver virkeligheden anset for at være subjektiv og relativ. De
seks paradigmer kan sammenlignes til den analytiske tilgang, systemtilgangen og aktørtilgangen15.
De tre tilgange er alle idealtyper, og det fremgår, at hver tilgang dækker over flere forskellige
ontologier, og det er derfor vigtigt at præcisere, hvor gruppen er placeret i forhold til de omtalte
paradigmer. Ud fra figuren fremgår det, at gruppen befinder sig indenfor aktørtilgangen,
hovedsageligt i paradigme 5, men med dele fra paradigme 4. Det kan derfor siges, at gruppen også
har elementer fra metodetilgangen system. Grunden til dette er blandt andet, at gruppen ikke selv
15“Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 39-47
18
Det analystiske syn
Det systembaserede syn
Det aktørbaserede syn
Paradigme 1Virkeligheden som
konkret og lovbunden
uafhængig af observatøren
Paradigme 2Virkeligheden som
en konkret determinerende
proces
Paradigme 3Virkeligheden som
gensidige afhængige felter af informationer
Paradigme 4Virkeligheden som
en verden af symbolsk diskurs
Paradigme 5Virkeligheden som
en social konstruktion
Paradigme 6Virkeligheden som en manifestation af
menneskelige hensigter
Gruppens placering
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
fremskaffer sine data, men i stedet bruger sekundære kilder til projektets besvarelse. Derfor er
det, som nævnt, ikke udelukkende aktørtilgangen der bliver anvendt16.
Selvom det ikke kun er aktørtilgangen, der vil være at finde i projektet, er aktørtilgangen dog den
fremherskende i besvarelsen af problemformuleringen. Grunden til at gruppen anvender dette syn
er, at aktørtilgangen giver et mere procesorienteret syn på kultur, som giver et godt samspil med
den proces, der er med til at skabe forandringer. Da forandringer sker, som et efterspil af hvad
mennesker foretager sig, giver det gruppen endnu en begrundelse for, at det er særdeles relevant
at benytte aktørtilgangen til at besvare problemformuleringen.
Opbygningen af metodetilgangenMetodetilgangen er bygget op omkring følgende elementer, som er afbilledet i figuren nedenfor.
Figur 3: Oversigt over metodetilgangens elementer
Den første boks, som er i figuren, er grundlæggende antagelser. De er af filosofisk karakter, og
handler om de grundlæggende holdninger, antagelser og den rolle, som en person har til sine
omgivelser. Et paradigme beskriver de filosofiske antagelser, der er væsentlige i forbindelse med
forskning. Det indeholder begreberne virkelighedsopfattelse, videnskabsopfattelse, videnskabelige
idealer og til sidst videnskabelig etik og æstetik. De nævnte begreber medfører, at det kan være
forholdsvist svært at ændre, og variationer i de fire begreber vil resultere i forskellige paradigmer.
16“Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 51
19
Vide
nska
bste
ori
Met
ode
Paradigme
- Virkeligheds – opfattelse
- Vidensopfattelse
- Videnskabelige idealer
- Videnskabelig etik og æstetik
Operativt paradigme
- Metodiske procedurer
- Metodikker
Metodesyn Undersøgelses område
Grundlæggende antagelse
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
De tre kendte metodetilgange, analytisk, system og aktør, repræsenterer hver især en række
paradigmer, som er placeret i et netværk. Den analytiske tilgang dækker over de paradigmer, som
findes i den ende af netværket, hvor virkeligheden anskues for at være objektiv og rationel.
Aktørtilgangen dækker over de paradigmer, som findes i den anden ende af netværket hvor
virkeligheden anskues for at være subjektiv og relativ. Imellem disse to tilgange findes
systemtilgangen. Selvom alle tre punkter kan se ud som om, de minder om hinanden, er dette ikke
tilfældet, da der er en række afvigelser på punkterne. Det kommer især til udtryk på, hvordan
deres virkelighedsopfattelse skal forstås17.
Det næste punkt i figuren er metodesyn. Metodesynet dækker over den tilgang eller
indfaldsvinkel, der føjes til i undersøgelsesområdet. Videnskabsteorien beskriver den
sammenhæng, der findes mellem de grundlæggende antagelser og metodetilgangen. Det
operative paradigme består af begreberne metodiske procedurer og metodikker. Metodiske
procedurer henviser til, hvordan undersøgeren inkorporerer og udvikler nogle på forhånd givne
teknikker indenfor forskellige metodetilgange, hvilket resulterer i, at teknikkerne bliver til en
undersøgelsesmetode. Metodikker henviser til, hvordan undersøgeren kan relatere og inkorporere
metoderne til en studieplan, og udførslen dertil. Det sidste punkt som findes i figuren er
undersøgelsesområdet. Det peger hen til undersøgerens genstandsfelt, og dækker dermed over
den metode, der opstår, når det operative paradigme, bliver til.
Det er hermed vist, hvorledes de grundlæggende antagelser har indflydelse på valg af
metodetilgangen. Dette sker, på baggrund af, at de grundlæggende antagelser altid vil have
betydning for, hvordan undersøgeren opfatter de videnskabelige paradigmer. De videnskabelige
paradigmer er ud fra dette, det som skaber sammenhængen mellem de grundlæggende antagelser
og metodetilgange18.
AktørtilgangenDer findes tre vigtige begreber under aktørtilgangen, som vil blive redegjort for i dette afsnit.
Grunden til dette er, at disse begreber indgår i begrundelsen for valget af aktør som
metodetilgang. Aktørtilgangens mål er at forstå, som det vigtigste, frem for at forklare. I denne
17“Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 39-4718 “Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 11-19
20
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
proces er et betydningsfuldt aspekt at se mennesker som aktive, kreative og refleksive individer. I
den sociale verden opfatter aktørtilgangen begreber som værende under konstant genfortolkning,
og kan derfor til tider fremstå tvetydige. Det er derfor op til undersøgeren at få meningen frem i
disse begreber. En konsekvens heraf kan være at den virkelighed som eksisterer, kun fremkommer
som en social konstruktion, og derfor er uafhængig af iagttageren. Virkeligheden består af en
række subjektive meningsstrukturer, som er delt i de større eller mindre grupper af aktører, som
er illustreret i figuren nedenfor.
Figur 4: Hvordan virkeligheden ses
Ringene i strukturen repræsenterer en mening, som deles af en gruppe aktører. Der kan drages en
parallel igennem dette til projektets problemstilling omkring de forskellige kulturer, hvor
aktørerne er repræsenteret. Det skraverede område i figuren er ifølge aktørtilgangen, den
objektiviserede virkelighed, som ikke kan være konstant, da aktørerne løbende, kan ændre mening
og holdning. Den objektiviserede virkelighed bliver dannet og påvirket af mennesker, og omvendt
bliver de også påvirket af den. Forholdet der imellem, bliver således et dialektisk et af slagsen 19.
Det kan derfor drages ud fra dette, at mennesker både påvirker og bliver påvirket af kulturen, som
er under konstant udvikling.
Den næste figur i aktørtilgangen er den hermeneutiske cirkel, som er afbilledet nedenfor.
19“Methodology for Creating Business Knowledge”(1997) af Arbnor & Bjerke, side 70-75
21
ForforståelseEfterforståelse
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Figur 5: Den hermeneutiske cirkel
Kendetegnene ved denne er, at den er opdelt i tre stadier. Forforståelse, forståelse og
efterforståelse. Forforståelsens mål er at skabe overensstemmelse mellem undersøgeren og
aktørens virkelighedsopfattelse. Dette skal komme til udtryk igennem dialoger, hvor der sker et
samspil mellem at tale og lytte, men også mellem at foretage noget og refleksion, som er bedre
kendt som dialektisk kontra modsætningsfyldt.
Det andet stadie opnås igennem de relationer og dialoger, som forekommer under det første
stadie. Det er en refleksiv proces, hvor undersøgeren forsøger at finde ”den røde tråd” i de
informationer, som er blevet skabt igennem aktørerne. I sidste ende skulle undersøgeren gerne
have udviklet sit deskriptive og idealtypiske sprog, og der igennem kunne udtrykke sine oplevelser
og forståelse.
Det sidste stadie i denne model er efterforståelsen, og her er der fokus på de nyudviklede sprog,
der er faktuelt og aktuelt til den eksisterende teori. Sprogene skaber grobund for undersøgeren,
og for aktørens virkelighedsopfattelse. Efterforståelsen bliver derved til ny forforståelse, og den
hermeneutiske cirkel kan nu tage endnu en gang20.
Efter at have beskrevet de tre stadier, kan der efterfølgende drages en parallel til den fundne
problemformulering. Hver enkelt af aktørerne har deres egen forforståelse af virkeligheden, som
igennem samarbejde og dialog med hinanden bliver til ny forståelse og derefter til efterforståelse.
Den hermeneutiske cirkel starter, drejer og starter forfra for hver gang ny viden opnås. Dog skal
det nævnes, at for at denne proces ikke bliver uendelig, ophører fortolkningen når en ”god
gestalt” er opnået. Det vil sige, at når de fremkomne temaers betydning indgår i en
sammenhængende enhed21.
20 “Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 157-17021 ”En introduktion til det kvalitative forskningsinterview” (1997) af Hans Reitzel
22
Forståelse
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Skabelsen af den sociale konstruktion sker ved hjælp af subjektivering, eksternalisering,
objektivering og internalisering, som figuren nedenfor illustrerer.
Figur 6: Skabelsen af den sociale konstruktion
De fire processer er afhængige af hinanden, da de er i en dialektisk bevægelse, hvilket gør, at de
ikke kan bearbejdes enkeltvis.
Subjektivering er den del af processen, hvor aktøren igennem sin virkelighedsopfattelse, skaber
sine erfaringer, dvs. at aktøren udvikler sig selv. Når aktører bruger sprog, bliver de erfaringer eller
subjektiveringer eksternt tilgængelige, og der er derfor tale om en eksternalisering. Igennem
eksternaliseringen skaber aktøren den omgivende virkelighed, og der kan drages en parallel til at
samfundet og kulturen er et menneskeligt resultat deraf.
Det næste punkt i figuren er objektivering, og den kan beskrives ud fra processen, hvor en
menneskelig eksternaliseret handling, forstået som en forandring i en organisation, får lighed af
objektivitet. Det forekommer igennem en institutionalisering og legitimering. Eksternaliseringen
taber sin subjektivering gennem objektiveringen, og bliver derfor i stedet til en typifikation, hvilket
giver antagelsen om, at samfundet er en objektiv virkelighed.
Den sidste proces er internaliseringen. Her er der opstået en ny konsensusopfattelse, og det er
heraf, at den gennemførte forandring er blevet implementeret i kulturen22.
22 “Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 175-181
23
Eksternalisering Subjektivering
Objektivering Internalisering
X
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
ForandringsledelseI dag er organisationer konstant i bevægelse og har hele tiden behov for at tænke og producere på
nye måder for at holde trit med resten af samfundets udvikling. Man siger at ”forandring fryder”,
men det behøver nødvendigvis ikke forholde sig sådan. Forandringer kan ses som mange ting; som
24
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
en nødvendighed, et krav som bliver pålagt organisationen af politiske interesser, eller som en
mulighed. Helt basalt kan man betragte en organisatorisk forandring som en før og efter situation,
som nedenstående figur også illustrerer:
Figur 7: Forandringsprocess
Forandringsledelse ses som en hjælp til, hvordan ledere kan agerer, når en planlagt forandring skal
implementeres, men samtidig skal der tages hensyn til medarbejdernes evt. usikkerhed og
bekymringer i forbindelse med sådan et projekt. Forandringsledelse handler om at belyse de
ændringer der måtte forekomme, sætte sig mål efter dette og måske det vigtigste af det hele gøre
det i samarbejde med medarbejderne. Det er vigtigt, at forandringen ikke bare bliver accepteret,
men bliver set som en styrke og en ny mulighed.
Som vi alle er bekendt med, går tiden og den bringer uundgåeligt forandringer med sig og det er
derfor vigtigt, at enhver leder i dag bør stifte bekendtskab med forandringsledelse. Men hvad
betyder begrebet forandringsledelse egentlig? For at kunne konkretiserer dette begreb, har
gruppen inddraget følgende definitioner på forandringsledelse:
“The coordination of a structured period of transition from situation A to situation B
in order to achieve lasting change within an organization”23
”Activities involved in (1) defining and instilling new values, attitudes, norms, and
behaviors within an organization that support new ways of doing work and overcome
resistance to change; (2) building consensus among customers and stakeholders on
specific changes designed to better meet their needs; and (3) planning, testing, and
implementing all aspects of the transition from one organizational structure or
business process to another24.”
23 http://www.change-management-coach.com/definition-of-change-management.html24 http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprgloss.htm
25
Forandring
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
”Change management does not focus on what is to be changed, but on how the
solution is to be implemented. Its purpose is to substantially increase the likelihood of
successful project implementation by addressing the human aspects of the change.25”
Definitionen fra ”The U.S. Government Accountability Office” (GAO) er den definition, som
gruppen finder mest relevant for projektet. Grunden til dette skyldes, at de to andre definitioner
ikke er nær så fyldestgørende og dybdegående som GAO’s. I GAO’s definition er der inddraget
flere aspekter og er desuden delt op i tre grundlæggende aktiviteter, som vi mener, giver det
bedste billede af begrebet forandringsledelse.
Kotters ottetrinsmodelFølgende afsnit har til formål at redegøre for Kotters ottetrinsmodel til planlagte forandringer, for
at opnå en forståelse for teorien og dens otte faser, som ifølge Kotter er vejen til større
succesfulde forandringer. Dette vil blive brugt i analyseafsnittet, som baggrund for udvælgelse af
de kulturelle faktorer der påvirker de forskellige trin.
De første fire trin i processen bidrager til at optø en dybfrossen status quo. Faserne fem til syv
introducerer derpå en række nye metoder, mens den sidste fase integrerer forandringerne i
virksomhedskulturen og bidrager til, at de holder. Rækkefølgen af trinene skal blot ses som et
udtryk for den naturlige vej gennem processen, men dette betyder dog ikke, at man ikke kan
arbejde på flere trin på samme tid. Ledere forsøger ofte, at få implementeret forandringer ved blot
at gennemføre trinene, 5, 6 og 7, eller de haster igennem trinene uden, at arbejdet rigtig er
færdiggjort. Dette medfører ofte, at lederne møder en mur af modstand fra medarbejderne, fordi
de forudgående trin var blevet sprunget over26.
En vellykket forandring bunder i, at lederen gennemgår alle de otte stadier, som regel i den
rækkefølge, som nedenstående figur viser. Som tidligere skrevet kan man godt operere i flere
faser på samme tid, men for at opnå en succesfuld forandring er det vigtigt, at et trin er afsluttet
før det næste påbegyndes, samt at alle trinene bliver afsluttet og konsolideres.
Nedenfor ses en figur af Kotters ottetrinsmodel, efterfulgt af en gennemgang af teoriens otte
faser. ”Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer”
25 James Harrington (2000)26 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter
26
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Figur 8: Kotters ottetrinsmodel til større forandringer
Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Ifølge Kotter er den hyppigste fejl, som bliver begået, når man forsøger at ændre organisationer, at
man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af nødvendighed hos
ledere og medarbejdere. Denne fejl er fatal, fordi ændringer aldrig opfylder deres mål, når
27
Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition
Trin 3: Udvikling af en vision og strategi
-
Trin 4: Formidling af forandringsvisionen
Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis
Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster
Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
selvtilfredsheden er for høj27. Det er derfor vigtigt for en leder, at skabe en oplevelse af at det er
nødvendigt for virksomheden, at der bliver skabt en forandring for derigennem, at motivere de
forskellige parter. Hvis der er for stor selvtilfredshed blandt medarbejderne, vil forandringer have
svært ved at komme ud af starthullerne, idet kun meget få vil være interesseret at arbejde med
forandringsproblemet. I nogle virksomheder fylder selvtilfredsheden så meget, at det vil blive
svært for disse virksomheder at komme i gang med større forandringer og få skabt det nødvendige
samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Medarbejderne føler at den status quo situation,
som de selv og virksomheden befinder sig i, er god nok og at de har det egentlig meget godt.
Hvis medarbejderne ikke fornemmer, at der er en trussel mod deres nuværende arbejdssituation,
ser de ingen grund til at forlade deres bekvemmelighedszone og bruge ressourcer på en
forhåbentlig succesfuld forandring. Årsagen til selvtilfredsheden bunder i, at der ikke forelægger
nogle synlige kriser for virksomheden. Kotter ligger meget vægt på disse synlige kriser og siger, at
det er bedre at topledelsen i virksomheden, selv skaber en krise, end at man sidder og venter på
det sker af sig selv. Kotter kommer med flere eksempler på, hvordan man skaber en oplevelse af
nødvendighed med hjælp af kriser; det kunne være i form af, at fremkalde en krise ved at tillade et
økonomisk tab, påpege en stor svaghed i forhold til konkurrenterne eller tillade fejl at udvikle sig i
stedet for at rette dem i sidste øjeblik28.
I forbindelse med ”trin 1: etablering af en oplevelse af nødvendighed” kan det nævnes, at gruppen
ikke lægger sig fast på, at en given forandring skal ses som en nødvendighed, men kan også ses
som en mulighed. I Kotters ottetrinsmodel bliver der lagt meget vægt på, at en leder skal skabe
oplevelsen af, at en mulig forandring er en nødvendighed. Man kunne også forestille sig, at disse
forandringer kan ses som en mulighed for virksomheden, for at flytte den fra punkt a til b.
Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition
Ifølge Kotter er det vigtigt, at forandringslederen har en stærk styrende koalition i ryggen. Fejlen
sker, når man tror at et enkelt dominerede individ, om det så er koncernchefen, er i stand til
egenhændigt styre en så stor opgave som en forandringsproces. Forandringsarbejde der mangler
27 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter28 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P: Kotter, side 54-55
28
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
en tilstrækkelig stærk, styrende koalition, kan tilsyneladende gøre fremskridt et stykke tid, men vil
før eller siden opleve, at modvirkende kræfter underminerer initiativerne29. Antagelsen om at den
form for lederskab der skal bruges til enhver forandring, kun kommer fra en enkelt usædvanlig
person, er forkert. Ingen aktører er alene i stand til at overskue alle de informationer, der kommer
i sådan en proces, samt tage alle de beslutninger som forandringsprocessen fører med sig. Det er
altid nødvendigt med en stærk, styrende koalition, som støtter processen - en koalition med den
rigtige sammensætning, stor indbyrdes tillid og fælles mål30.
Ifølge Kotter udgør etableringen af et sådant team altid en vigtig del af de tidlige stadier i ethvert
forsøg på at omstrukturere, omstille og reformulere strategier. Endvidere mener Kotter, at der
findes fire nøglekarakteristika som er væsentlige, når en sammensætning af en effektiv koalition
skal dannes:
- 1. Stillingsindflydelse. Det er vigtigt, at koalitionen består af nøgleaktører fra
organisationen, såsom vigtige linjechefer, samt nogen fra topledelsen.
- 2. Ekspertise. De synsvinkler som er relevante for forandringen, skal være dækket af faglig
ekspertise, således der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger.
- 3. Troværdighed. At gruppens medlemmer har et tilpas godt ry i organisationen til, at deres
udtagelser vil blive respekteret af de øvrige medarbejdere.
- 4. Lederskab. At der er nok erfarne ledere i gruppen, til at kunne gennemføre
forandringsprocessen.
Endvidere ligger Kotter fokus på, at når der skal sammensættes en styrende koalition, skal man for
enhver pris undgå to typer individer. Den første type er ledere, der har så store ego’er, at der ikke
er plads til andre. Den anden type er ledere, der bliver kaldte ”slanger”, som medvirker til mistillid,
som kan ødelægge samarbejdet31. Som tidligere skrevet er formålet netop at have en koalition,
som har nogle fælles mål og en stor indbyrdes tillid til hinanden.
Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi
29 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter30 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter31 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter
29
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Den største fejl man kan lave, når en vision skal udvikles er, at undervurdere visionens magt.
Oplevet nødvendighed og en stærk styrende koalition er nødvendige, men ikke tilstrækkelige
betingelser for større ændringer. En fornuftig vision er det vigtigste element, hvis en
forandringsproces skal være vellykket32. Hvis en vision ikke er sammensat ordentlig, kan
bestræbelserne på en forandring, let resultere i en række forvirrende, uforenelige og
tidskrævende projekter, der fører i den forkerte retning og i værste tilfælde slet ikke fører til
noget.
Kotter nævner to metoder, der hyppigt er blevet anvendt til at forandring af organisationer,
nemlig ”Autoritære forordninger” og ”Mikromanagement”, men samtidig siger han, at den bedste
fremgangsmåde til at gennembryde den modstand der måtte være i forbindelse med større
forandringer, er ved hjælp af visioner. Visioner har potentialet til at bryde igennem alle de kræfter,
der støtter status quo og til at fremme den form for markante ændringer, som man ser i
vellykkede forandringer33.
En vision viser et billede af fremtiden, sammenhængende med nogle kommentarer om, hvorfor
man bør stræbe efter at skabe netop den fremtid. En god vision har tre formål. (1) den præciserer
den generelle kurs for forandringen og derved mindsker eventuelle diskussioner. (2) motiverer
medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning. En vision betyder som regel, at det er
nødvendigt at ofre, men samtidig vil disse ofre give medarbejderne konkrete fordele og personlig
tilfredsstillelse, der ligger langt over, hvad der er muligt i dag. (3) en vision medvirker til, at
koordinere medarbejdernes handlinger. Hvis alle parter har den samme opfattelse af retningen for
forandringen, kan irrelevante projekter blive afbrudt og der bliver dermed frigjort ressourcer, som
kan anvendes i forandringsprocessen34.
Generelt har effektive visioner seks centrale karakteristika, som gør sig gældende, når en vision
skal udformes.
- Tænkelig: Formidler et billede af, hvordan fremtiden vil se ud
- Ønskelig: Appellerer til de langsigtede interesser hos ansatte, kunder, aktionærer og andre
der har interesse i projektet32 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 833 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 8434 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 86-87
30
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
- Gennemførlig: Indeholder realistiske og opnåelige mål
- Fokuseret: Er klar nok til at give vejledning, når der skal træffes beslutninger
- Fleksibel: Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative
reaktioner i lyset af vekslende vilkår
- Kan kommunikeres: Er nem at kommunikere; kan uden forståelsesproblemer forklares på
fem minutter35
Trin 4: Formidling af forandringsvisionen
Når visionen skal formidles, er det vigtigt med troværdig kommunikation, da mangel på samme
resulterer i at medarbejdernes følelser og forstand aldrig vil blive fanget af ideen. En vision
kommer først til sin ret, når hovedparten af de involverede i forandringen, har den samme
forståelse af målene og den retning som projektet skal gå. Den fælles oplevelse af en ønskelig
fremtid kan medvirke til at motivere og koordinere den type handlinger, der skaber forandringer36.
Kotter påpeger, at hvis virksomheden skal have en effektiv kommunikation af deres vision, skal
den indeholde følgende nøgleelementer:
- Enkelhed: Hold visionen enkel – undgå ”fagjargon” og slangudtryk.
- Metafor, analogi og eksempel: Et verbalt billede siger mere end tusinde ord.
- Mange forskellige fora: Mange møder, store som små, memoer og nyhedsbreve er alle
med til at udbrede ordet.
- Gentagelse
- Eksemplets magt: Hvis betydningsfulde personer i organisationen støtter visionen, vægter
det højere end andre former for kommunikation.
- Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: Uoverensstemmelser skal tages op, sådan de
ikke underminerer hele kommunikations troværdighed.
- Interaktion:
Hvis de øvrige medarbejdere i organisationen ser topledelsen praktisere visionen, vil mange af
de plagsomme spørgsmål vedrørende troværdighed og spil for galleriet have en tendens til at
35 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, Figur 13, side 8936 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 105
31
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
forsvinde37. Ledelsen spiller altså en stor rolle, når der skal formidles en vision. Hvis ledelsen
ikke støtter op omkring visionen, vil medarbejderne miste troen på visionen.
Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis
Når en større forandring skal implementeres, kræver det handling fra et stort antal mennesker.
Ofte sker det, at de ansatte føler sig magtesløse på grund af diverse forhindringer, dette sker på
trods af, de har accepteret en ny vision38. Kotter er af den overbevisning, at det er vigtigt, at
hjælpe flere mennesker til at blive mere handlekraftige. Endvidere påpeger han, at trinene 1-4 i
forandringsprocessen er med til at give medarbejderne større kompetence.
Formålet med trin 5 er at give medarbejderne kompetence til at handle ved at fjerne så mange af
barriererne som muligt, som opstår i forbindelse med iværksættelsen af forandringsvisionen. De
fire største barrierer er vist i figuren nedenfor.
Figur 9: Barrierer for kompetenceudvikling
Den første barriere i figuren er formelle strukturer, der tager udgangspunkt i organisationen.
Organisatoriske ordninger kan være med til at undergrave en vision og gøre medarbejderne
magtesløse. Eksempel: En vision som går ud på, at tempoet skal øges overalt i organisationen, kan
blive undermineret af strukturen, på grund af uafhængige siloer ikke kommunikerer og sænker
dermed tempoet overalt39. Den næste barriere i figuren er mangel på nødvendige færdigheder hos
medarbejderne. Der bliver sørget for træning af medarbejderne, men den er ikke tilstrækkelig,
37 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 11838 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 1139 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 130
32
Formelle strukturer gør det svært at handle
Medarbejderne forstår visionen og vil gerne
gøre den til en realitet, men er låst fast
Chefer søger at hindre handlinger, der er rettet mod at implementerer
den nye vision
En mangel på nødvendige færdigheder underminerer handling
Personale- og informationssystemer
gør det svært at handle
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
eller den er ikke af den rigtige slags, eller den bliver ikke gennemført på det rigtige tidspunkt 40. Det
er ikke nok med tekniske færdigheder, da de sociale færdigheder og holdninger også er
nødvendige for at få nye forandringer til at fungere. Det tredje punkt er personale- og
informationssystemer. Disse systemer skal ændres i forhold til den nye vision og det skal gøres så
hurtigt som muligt, for at undgå de bliver til barrierer i forandringsprocessen. Hvis dette udskydes,
fastholdes medarbejderne i de gamle systemer og bliver målt derefter. Den sidste barriere
omhandler besværlige arbejdsledere som hindrer medarbejdernes handlinger. Disse ledere har
ofte en autoritær ledelsesstil, der kvæler initiativ og kreativitet fra medarbejderne.
Med den rette kombination af struktur, uddannelse, de rigtige systemer og arbejdsledere til at
opbygge en velformuleret vision, kan virksomheder udnytte en enorm energikilde til at forbedre
organisationens resultater41.
Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster
Kotter påpeger, at forandring tager tid. Den indsats der skal lægges for dagen, når en forandring
skal gennemføres, risikerer at miste fremdrift, hvis der ikke er nogen kortsigtede mål, man kan
opfylde og glæde sig over42. Resultaterne skal helst komme inden for seks til atten måneder, sådan
der er beviser på, at forandringen fremkalder de forventede resultater. De ansatte er ikke
ordentlig indstillet på processen, hvis der ikke er koblet nogle synlige og utvetydige mål til
forandringsprojektet og uden kortsigtede gevinster kan resultatet blive for mange modstandere af
projektet eller folk der simpelthen giver op. Det er vigtigt at tillægge de kortsigtede resultater en
stor betydning, sådan lederen får opbygget den nødvendige troværdighed, for i sidste ende at
kunne vedligeholde sine initiativer.
Nedenstående ses Kotters bud på de kortsigtede gevinsters rolle i forbindelse men en større
forandring:
- Giver bevis på, at ofre ikke er forgæves: Gevinster bidrager i høj grad til, at retfærdiggøre
de kortsigtede omkostninger
- Belønner forandringsformidlerne: Positiv feedback styrker arbejdsmoral og motivationen
40 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 13341 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 14242 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 12
33
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
- Hjælper til at finindstille vision og strategier
- Underminerer kynisme og egoistiske modstandere
- Holder cheferne om borde: Giver topledelsen beviser for, at forandringen er på rette spor
- Giver fremdrift: Neutrale bliver til tilhængere og passive tilhængere bliver aktive hjælpere
Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Ifølge Kotter sker fejlen på dette trin, når folk bliver fristet til at bekendtgøre en sejr i
forandringsprojektet, når man ser den første præstationsforbedring. Kotter påpeger, at det er
udmærket at fejre et fremskridt i processen, men hvis man tror, arbejdet er færdigt, laver man en
frygtelig fejltagelse43. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring bliver ofte ikke
behandlet fyldestgørende, og kan resultere i, at de nye metoder løber ud i sandet og at
virksomheden går tilbage til status quo igen. For at undgå dette er det ledelsens opgave, at have
det overordnede lederskab, og derefter uddelegere ansvaret for projektet nedad i organisationen,
så flere bliver engageret og i sidste ende medvirke til en større oplevelse af forbedring i
hverdagen.
Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Hvis man forsømmer at forankre forandringen i virksomhedskulturen, er den udsat for
nedbrydning lige så snart, forandringspresset bliver fjernet. Desuden er der to faktorer, som er
vigtige, når der skal opbygges nye måder at gribe tingene an på i en organisationskultur. (1) Vise
medarbejdere, hvordan specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at forbedre
præstationer. (2) Tage sig tilstrækkelig tid til at sikre, at den næste generation af ledere virkelig
personificerer den nye angrebsvinkel44.
Virksomhedskulturen er synonym med den kultur, der er fælles for organisationen. Desuden har
den indflydelse på medarbejdernes adfærd. Hvis en ny kultur ikke er forenelig med den
eksisterende virksomhedskultur, vil der altid være risiko for tilbagefald og desuden medvirke til at
de ansatte modarbejder den nye forandring og forsøger at opretholde status quo. Dette
understreger vigtigheden af at organisationsændringen forankres i virksomhedskulturen.
43 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 1444 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 16
34
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
I bogen ”I spidsen for forandringer” kommer Kotter med et eksempel fra en virksomhed, hvor nye
procedurer skulle erstatte den gamle kultur og hvad lederne gjorde.
- De talte om de vidnesbyrd, som viste, hvordan præstationsforbedringer var forbundet med
den nye praksis
- De talte om, hvordan den gamle kultur var opstået, hvordan den havde tjent
virksomheden, men også hvorfor den ikke længere var til gavn
- De tilbød en attraktiv førtidspensionering til medarbejdere og arbejdede derpå hårdt på at
beholde alle de medarbejdere, som gik ind for den nye kultur
- De gjorde alt for at sikre sig, at der ikke skete en uformel screening af nyansættelser på
basis af de gamle normer og værdier
- De forsøgte at undgå at forfremme enhver, som ikke helhjertet gik ind for de nye
procedurer
- De sikrede sig at, ingen af de tre kandidater til at efterfølge den administrerende direktør
rummede noget fra den gamle kultur
Kultur er ikke noget, man let kan manipulere med. Kulturen ændrer sig først, når man har ændret
medarbejdernes handlinger, når den nye adfærd i nogen tid har resulteret i en vis fordel for
gruppen og når medarbejderne har set forbindelsen mellem nye handlinger og
præstationsforbedringer. Derfor finder de fleste kulturelle ændringer sted på dette trin og ikke på
trin 145. Dog påpeger Kotter, at det ikke er ensbetydende med, at kulturelle spørgsmål ikke er
uvæsentlige i de første faser af forandringen. Jo bedre man forstår den eksisterende kultur, desto
lettere kan man finde ud af, hvordan man kan forstærke processen i de syv andre trin.
Kritik af Kotters ottetrinsmodelKotters model er et resultat af hans arbejde med mislykkede forandringer i virksomheder, som
også kommer til udtryk i bogen ”I spidsen for forandringer”. Dette føler gruppen, er et kritikpunkt i
Kotters model, eftersom modellen dermed er baseret på mislykkede forandringer og ikke
succesfulde. Det vil sige, at der ikke umiddelbart, er en sammenhæng mellem trinene og succes,
men derimod trinene og fiasko. Man kan derfor stille spørgsmålstegn ved, om de grunde der ligger
bag en succesfuld forandring, er de samme, som når en forandring mislykkes?
45 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 195
35
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
I 1992 laver Kotter bogen ”Coporate Culture and Performance” hvor virksomhedskulturen er i
fokus. Allerede i starten af bogen påpeger Kotter den sammenhæng, der er mellem virksomhedens
kultur og dens økonomi:
”Corporate culture can have a significant impact on a firm’s long-term economic
performance” og ”Corporate culture will probably be an even more important factor
in determining the success or failure of firms in the next decade”46.
Derfor er det besynderligt, at Kotter I nogen eller næsten ingen grad behandler kulturbegrebet i
ottetrinsmodellen, når han fire år senere, udgiver bogen ”Leading change”. Dette ses som en
svaghed, da kulturbegrebet burde være en del af alle aspekter indenfor ledelse og ikke mindst
forandringsledelse. Det eneste tidspunkt, hvor Kotter forholder sig til problematikken omkring
kulturbegrebet, er i følgende sætning:
”Dette er ikke ensbetydende med, at en opmærksomhed overfor kulturelle spørgsmål
ikke er væsentlig i de første faser af en forandring. Jo bedre man forstår den
eksisterende kultur, desto lettere kan man finde ud af, hvordan man kan forstærke
oplevelsen af nødvendighed, etablerer den styrende koalition, forme visionen osv.”47
Ifølge gruppen er et andet kritikpunkt til Kotters model, at den kun er et anvendeligt værktøj, når
man har med større virksomheder at gøre. Et kriterium for at bruge modellen er, at virksomheden
og ikke mindst organisationen skal være stor nok. Der skal være ansatte nok i virksomheden til, at
kunne håndterer den forandringsproces, som følger med brugen af ottetrinsmodellen.
Hele forandringsprocessen er en stor mundfuld for en virksomhed og kræver en masse arbejde af
organisationen og ikke mindst ledelsen. Kotters model vil være et for stort projekt for de små og
mellemstore virksomheder, som ikke har kapaciteten til sådan en proces. Dette betyder samtidig,
at ottetrinsmodellen er mest fordelagtigt at bruge i forbindelse med større forandringsprocesser.
46 ”Corporate Culture and Performance” (1992) af J.P. Kotter. Side 1147 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 195
36
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
KulturAt organisationer er dybt forankrede i regionale og nationale kulturer, er ikke et nyt begreb i
organisationsteorien48. Ud fra denne opfattelse kan det drages, at kulturelle forandringer i en
organisations omgivelser kan få store konsekvenser for den enkelte virksomhed eller offentlige
institution. Opfattelsen af kultur er grundlæggende baseret på normer og værdier, som til en vis
grad vil være bestemmende for, hvordan organisationen bliver opfattet49.
Efterhånden som aktørerne i organisationen tillægger sig nye erfaringer, bliver den sociale
konstruktion konstant taget op til revurdering. Dermed sagt, at kultur er afhængig af de aktører,
48 ”Organisationsændringer og forandringsledelse” (2005) af Dag Ingvar Jacobsen, side 72 49 ”Organisationsændringer og forandringsledelse” (2005) af Dag Ingvar Jacobsen, side 72
37
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
som igennem deres erfaringer og de erfaringer der bliver skabt med andre, er med til at præge
interaktionen. Det bemærkelsesværdige er, at det ikke er et ”must” at opfatte kultur som en
kulturel enhed, for som nævnt, så er kulturer påvirket af, og påvirker stadig hinanden.
Derved er der mange forskellige opfattelser af, hvad kultur er, og hvordan det skal tolkes. Der
findes igennem litteraturen ikke en direkte definition derpå, men forskellige bud på, hvordan man
skal opfatte det.
Der ligger derfor ikke en endelig facitliste til kulturbegrebet. Muligheden for forståelsen ligger i, at
søge en definition igennem de aktører, som findes indenfor området. Igennem deres oplevelser og
erfaringer kan der dannes et billede af den virkelighed, der er relevant for den enkelte
organisation. Igennem et samarbejde med en konkret virksomhed hvor man kunne have en dialog
med aktørerne, kunne det muligvis have resulteret i en bedre forståelse af begrebet, men grundet
sidebegrænsningen og tidsrammen for dette projekt, bliver opfattelsen af kulturbegrebet forsøgt
fundet andet sted. Hans Gullestrups definition af kulturbegrebet ses nedenfor og vil danne
baggrund for projektets kulturforståelse.
”Kultur er den verdensopfattelse og de værdier, moralnormer og faktisk
adfærd – samt de materielle og immaterielle frembringelser heraf – som mennesker
overtager fra en foregående generation; som de – eventuelt i ændret form – søger at
bringe videre til næste generation; og som på forskellig vis adskiller dem fra
mennesker tilhørende andre kulturer.”50
Som nævnt er der i litteraturen ikke givet en definition af kulturbegrebet, og hvad det indeholder.
Det kan der være flere grunde til. En af dem kan være, at formålene og analyseniveauerne har
været forskellige i hvert enkelt forsøg på at give en endelig definition. En anden grund kan være, at
kulturbegrebet undersøges ud fra mange forskellige brancher og områder.
En tredje og sidste grund kan være, at forskernes egne holdninger har betydning for, hvordan
kulturbegrebet bliver defineret.
50 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf
38
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
De ovenstående tre problemstillinger har derfor medvirket til, at kulturbegrebet langt fra fremstår
klart og tydeligt. Det er således vigtigt og nødvendigt at redegøre for, hvordan begrebet vil blive
anvendt i dette bachelorprojekt.
Indenfor arbejdet med kultur er der især to retninger, som er iøjnefaldende. Den ene retning er de
antropologiske og strukturorienterede kulturstudier, som kommer til udtryk igennem Lewis Henry
Morgan, Alfred R. Radcliffe-Brown, Edgar H. Schein og Margaret Mead51. Den anden retning er de
fænomenologiske og procesorienterede kulturstudier, og da denne retning stemmer overens med
det valgte metodesyn, vil den blive anvendt i det videre forløb.
Formålet med det følgende afsnit er at give et bedre indtryk af, hvilken del af kulturen der vil blive
behandlet i projektet. Igennem de eksisterende kulturlag som der findes i organisationen, bliver de
og aktørerne påvirket af hinanden. Men at give en præcis inddeling af, hvad de forskellige
kulturlag indeholder, kan være svært i og med, at en virksomhedskultur kan indeholde
subkulturer, som derved gør at den kan inddeles yderligere. Ud fra denne antagelse, er det således
igennem virksomhedskulturen at implementeringen af Kotters ottetrinsmodel skal finde sted.
Modellens opgave er således at lave planlagte ændringer i virksomheden, som kan være gevaldige
og omfatte store dele af den. Det kan derfor siges, at disse ændringer befinder sig på et højere
niveau end den enkelte medarbejder, men stadig befinder sig længere nede i kulturlagene i
forhold til industrien og nationen.
Projektets mål er, som det også kommer til udtryk igennem problemformuleringen, at undersøge
om Kotters ottetrinsmodel bliver påvirket af internationale kulturforskelle. Dette er blevet gjort ud
fra de nationale kulturforhold, og gruppen har herigennem fået den forståelse, at
virksomhedskulturen bliver påvirket af den nationale kultur, men hvor meget den bliver påvirket,
kan diskuteres.
Denne diskussion bliver en vigtig del af projektet, da spørgsmålet er hvorvidt det stadig giver
mening at inddele virksomhedskulturer efter landegrænser grundet globaliseringen, eller om
undersøgelser af virksomhedskulturer i stedet bør inddeles efter ejerforhold, antal udenlandske 51”Interkulturel Dynamik I Kulturmødet – En Fænomenologisk, Individorienteret Analyse og Forståelse” (2004) af Marita Svane, kapitel 3
39
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
medarbejdere, den region, de er placeret i, eller andre relevante punkter. Problemet opstår
igennem, at mange af de eksisterende kulturundersøgelser benytter nationer som afgrænsning.
Det formodes derfor, at kulturen indenfor nationerne er homogent.
Man kan hermed sige, at de virksomheder som befinder sig i et givet land, bliver påvirket af den
måde og den grad af nationens kultur som er til stede52.
Udover de forskelle der findes i kulturen, har globaliseringen betydet, at mange forskellige
kulturer påvirker hinanden. Derfor kan man henvise til, at inddelingen af kulturer efter de
pågældende landegrænser giver mindre mening, da grænserne er blevet mere åbne, end de har
været tidligere. Udover at globaliseringen har åbnet de ovenstående grænser, har den medvirket
til, at mulighederne for at oprette datterselskaber i andre lande er blevet større. Betydningen har
resulteret i, at antallet af multinationale virksomheder er stigende, og en virksomheds kultur deraf
bliver påvirket af flere nationale kulturer end tidligere. Den overordnede inddeling efter
landegrænser ser gruppen stadig som værende vigtig, da der findes fælles træk, der kan
karakteriseres som danske, og derfor er med til at holde danskere adskilt fra andre nationaliteter.
Et problem som kan opstå ved netop at foretage disse inddelinger af kulturer efter landegrænser
gør, at forandringslederen skal være mere opmærksom og påpasselig med at anvende
kulturundersøgelser der benytter generaliseringer. Forandringslederen skal derfor bruge
undersøgelserne til at danne sig et forhåndsindtryk af den kultur, hvori forandringen finder sted,
men samtidig selv skabe en forståelse af den pågældende kultur.
52“Cross-National, Cross-Cultural Organizational Behavior Research: Advances, Gaps, and Recommendations”(2007) af Anne Tsui, side. 461
40
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Analyse af Kotters ottetrinsmodel og internationale kulturforskelleAnalysen har til hensigt, at tydeliggøre om kulturelle forskelle har indflydelse på de otte trin i
Kotters model, og i hvor stort et omfang det måtte være. Ud fra teoriafsnittet om Kotters
ottetrinsmodel, blev det vist at Kotter ikke umiddelbart tager højde for eventuelle kulturforskelles
indflydelse på de otte trin. Det betyder, at en leder i en virksomhed som står overfor en større
forandring, ikke har grund til at tro at kulturelle forskelligheder har indflydelse på
forandringsprocessen. Dette gør samtidig at modellen synes at være universel, lige meget hvilken
forandring der er tale om samt hvilket land den skal implementeres i.
41
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Definition af begreberI analysen vil der blive brugt en del begreber til at forklare de sammenhænge der er i kulturen og
Kotters ottetrinsmodel. Dette afsnit har derfor til formål at forklare den eksplicitte betydning af de
anvendte begreber, for at give læseren en bedre og mere overskuelig læseoplevelse. Følgende
begreber vil blive defineret:
- Magtdistance: ”Den grad som mindre magtfulde medlemmer af institutioner og
organisationer i et land forventer og accepterer, at magten er ulige fordelt. En af de
nationale kulturers dimensioner (fra lille til stor)53”.
- Individualisme: Det modsatte af kollektivisme. Tilsammen danner de en af de nationale
kulturers dimensioner. Individualisme står for et samfund, hvor båndene mellem de enkelte
er løse: Det forventes, at alle udelukkende sørger for sig selv og den nærmeste familie54”.
- Kollektivisme: ”Det modsatte af individualisme. Tilsammen danner de en af de nationale
kulturers dimensioner. Kollektivisme står for et samfund, hvor mennesker fra fødslen er
integreret i stærke, sammenhængende egengrupper, der livet igennem beskytter dem til
gengæld for ubestridt loyalitet”.
- Usikkerhedsundvigelse: ”Den udstrækning hvori medlemmerne af en kultur føler sig truet i
usikre og ukendte situationer. En af de nationale kulturers dimensioner (fra svag til
stærk)55”.
Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighedSom skrevet tidligere er den hyppigste fejl der bliver begået, når man forsøger at ændre
organisationer, at man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af
nødvendighed hos ledere og medarbejdere56. I bogen ”I spidsen for forandringer”, ligger Kotter
meget vægt på, at en leder skal skabe en oplevelse af nødvendighed for virksomheden.
Medarbejderne skal motiveres til at komme ud af deres bekvemmelighedszone og ændre status
quo situationen for virksomheden, sådan forandringen kan blive implementeret. Man kan derfor
konkludere, at Kotter bruger frygt som motivationsfaktor, når trin 1 påbegyndes. Dette
53 ”Kultur og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 6154 ”Kultur og organisationer” (2006) af Hostede og Hofstede, side 9155 ”Kultur og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 18356 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 4
42
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
understreges af, at en leder bruger frygt til at ændre status quo, da han fortæller de ansatte at,
hvis det ikke sker nogle ændringer ser fremtiden sort ud for medarbejderen og virksomheden.
Man kan stille spørgsmålstegn ved om frygt er den bedste motivationsfaktor at bruge under alle
omstændigheder. Men det interessante er, om forandringslederen, skal bruge en anden
motivationsfaktor end frygt. Det kunne være i form af at en forandring ville give den ansatte en
højere løn, forfremmelse, mere ansvar osv. – mulighederne er mange.
Motivationsteorier og kulturelle forskellighederI dette afsnit vil gruppen fokusere på, hvordan kultur påvirker forskellige motivationsteorier. Det
skulle herefter være muligt at vise, at den måde som forandringslederen vælger at motivere på,
kan variere efter de kulturelle forskelligheder. Vi har valgt at inddrage både behovsteorier og
procesteorier og valget af teorierne bygger på, at disse teorier er meget anerkendte indenfor
deres område. Endvidere vil der ud fra motivationsteorierne blive lagt vægt på, hvilke muligheder
lederen har, når denne skal motivere de ansatte til at skabe forandringer i virksomheden. Følgende
teorier er blevet inddraget i afsnittet:
Behovsteori: Maslows behovspyramide, Herzbergs 2 faktor teori og David McClellands
behovsteori. Procesteori: Forventningsteori, forstærkningsteori og målsætningsteori.
Marslows Behovspyramide er en grafisk fremstilling af de menneskelige behov. Påstanden er, at
de fem behov skal opfyldes nedefra og op i pyramiden. Det nederste behov i pyramiden rummer
de basale fysiske behov, som føde, vand, luft, søvn osv. Det næste behov er behovet for
sikkerhed. Først når pyramidens to nederste behov er opfyldt, kan individet søge op på tredje
niveau. På tredje niveau indfinder det sociale behov sig, som omhandler behovet for fællesskab,
kærlighed og venskab. Fjerde niveau er behovet for respekt, tillid, anerkendelse, status og
værdighed. Behovet for selvrealisering er det femte og sidste behov57.
Først og fremmest kan der stilles spørgsmålstegn ved, om Maslows teori kan bruges i andre
kulturer end i USA, hvor den stammer fra. Undersøgelser har vist at det ikke altid er tilfældet 58. I
lande som Grækenland og Japan, hvor der er en stor grad af usikkerhedsundvigelse søger man, at
få opfyldt behovet for sikkerhed, hvorimod man i USA, hvor der hersker en lav
57 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 541 58 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 185
43
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
usikkerhedsundvigelse, søger at få behovet for selvrealisering opfyldt. I lande hvor der hersker
høj usikkerheds unddragelse, vægter de ansatte sikkerhed og beskæftigelse på lang sigt, højere
end et interessant og udfordrende arbejde. I kollektivistiske lande søger folk at få opfyldt de
sociale behov, hvor det i mere individualistiske lande er behovet for selvrealisering som søges
opfyldt59.
Endvidere kan det nævnes, at i lande som Danmark, Norge og Sverige, bunder de ansattes
motivation mere i at få opfyldt de sociale behov, og det at have høj livskvalitet vægtes højere end
materialisme og produktivitet. En række undersøgelser har desuden vist, at man ikke skal antage,
at de behov som motiverer folk er identiske60.
Herzbergs 2 faktor teori antager at et job har to grundlæggende kendetegn; vedligeholdelses- og
motivationsfaktorer. Motivationsfaktorerne vedrører selve arbejdet. Disse er med til at skabe
tilfredshed, og dermed også mere vedvarende motivation. Vedligeholdelsesfaktorerne udgør
rammerne omkring arbejdets udførelse. Disse er med til at stabilisere opfattelsen af
arbejdspladsen, således der ikke opstår utilfredshed. Modsat andre behovsteorier, argumenterer
Herzberg for, at vedligeholdelsesfaktorerne bringer folk til en neutral tilstand af motivation. For
at nå længere end dette, skal lederen give noget ekstra til jobbet, såsom nogle interessante og
udfordrende arbejdsopgaver for at tilfredsstille den ansattes behov, som leder til en forøget
motivation61.
Undersøgelser har vist, at folk nogle gange fortsætter en bestemt handlemåde, fordi de har
forpligtiget sig til det, og ikke fordi det fortsætter med at være givende.
Andre undersøgelser har vist, at nogle adfærdsmønstre er tilfældige og ikke behøves at være
målrettet eller rationelle, som mange amerikanske motivationsteorier tyder på.
Hofstede påpeger, at kultur påvirker de faktorer, der skaber motivation og demotiverende
adfærd. Ifølge Hofstede er det ikke overraskende, at den meget individualistiske og
produktivitets orienterede amerikanske kultur har fokus på jobberigelse, mens de mere
kollektivistiske samfund i Sverige og Norge, som vægter livskvalitet højt har udviklet nye tilgange
til kvaliteten af arbejdslivet. Antagelse om at Herzbergs teori er universel er forkert. I enhver 59 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 18560 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 18661 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 542
44
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
kultur hersker der visse faktorer som fungerer som drivkraft, men andre øger en demotiverende
adfærd. Drivkræfterne er unikke fra kultur til kultur og til den bestemte situation 62. Dette
understreger vigtigheden af, at forandringslederen skal sætte sig ind i, hvilke faktorer der synes
vigtige i den givne situation, og ikke bare antage at hans tidligere erfaringer med andre kulturer
er gangbare.
David McClellands behovsteori går ud på, at behovene er ordnet langs et kontinuum, og at det er
muligt at bevæge sig begge retninger, hvis det for eksempel ikke lykkes én at tilfredsstille
bestemte behov. Desuden har McClelland identificeret tre grundlæggende behov som mennesker
handler ud fra; (1) behovet for magt, (2), behovet for accept og (3) behovet for præstationer.
Endvidere lagde hans undersøgelser meget vægt på begrebet ”Achievement Motivation”, som
byggede på, at nogle mennesker (10% i USA) har behovet for at vinde i konkurrencedygtige
situationer eller overstige en standard af excellence63.
Det første som Hofstede påpeger, er at ordet ”achievement” i sig selv næsten er umuligt at
oversætte til andre sprog end engelsk. Derefter stiller han spørgsmålstegn ved, hvor universelt
behovene for præstation, magt og tilhørsforhold i virkeligheden er. Ud fra hans undersøgelse,
fandt han frem til, at lande med et stort behov for at opnå noget (achievement) også har et stort
behov for at producere og er villig til at accepterer risici.
Engelsk talende lande som Canada, Storbritannien, og USA (vægter succes i karrieren højt) følger
et motivationsmønster med høj opnåelse, mens lande som Chile og Portugal (vægter livskvalitet
højt) følger et motivationsmønster med lav opnåelse. Selvom behovene for præstation, magt og
tilhørsforhold er nyttige i forhold til at forklare menneskelig adfærd, har de ikke umiddelbart vist
sig at være universelle64.
Forventningsteorien indikerer, at motivationen i arbejdet er en funktion, ikke blot af en persons
behov eller værdier, men også af en persons overbevisninger om hvad der sker, hvis man arbejder
hårdt. Teorien antager, at en del af motivationen er den enkeltes ønske om at tilfredsstille hans
eller hendes behov. Men størrelsen af motivationen afhænger også af folks overbevisninger om,
62 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 18863 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 54264 International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 187
45
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
hvor meget, eller om deres indsats på arbejdspladsen i sidste ende vil tilfredsstille deres behov 65.
Sagt på en anden måde, bygger teorien på, at folk er drevet af forventningen om at deres
handlinger vil medføre bestemte resultater.
I lande hvor individualismen er dominerende, ser de ansatte deres forhold til organisationen i et
beregningsbetonet perspektiv, hvorimod i mere kollektivistiske samfund er båndet mellem den
ansatte og organisationen bygget på moralske værdier. Årsagerne, som ligger bag de ansattes
engagement til organisationen, varierer meget i de individualistiske og kollektivistiske samfund.
Ansatte som vægter kollektivistiske værdier højt, laver forpligtelser til deres organisation på
grund af deres personlige bånd til ledere, ejere og medarbejdere, og ikke på grund af arbejdets
karakter eller en særlig kompensationsordning, som er mere i stil med de individualistiske
incitamenter.
Det varierer fra kultur til kultur, hvor meget kontrol de ansatte mener de har over deres
omgivelser. Amerikanerne er overbeviste om at de kontrollerer de relevante aspekter af deres
miljø, og føler de har direkte indflydelse på den verden hvor arbejdet finder sted (højt niveau af
intern tilskrivning). Dette kommer også til udtryk i ”hvor der er vilje er der vej”. I andre dele af
verden er ledere af den overbevisning at de kun delvist kontrollerer deres arbejdsmiljø og
resultaterne af deres adfærd (højt niveau af ekstern tilskrivning). Mange muslimske ledere tor
f.eks. at tingene vil ske, hvis gud lader dem ske. Forventningsteorien fungerer derfor bedst i de
kulturer, hvor de ansatte lægger vægt på intern tilskrivning66.
Undersøgelser har vist at de belønninger som folk forventer fra deres arbejde varierer meget fra
kultur til kultur. De engelsk talende lande vægtede individuel ”achievement” højt og behovet for
sikkerhed lavt, mens de i fransk talende lande vægtede behovet for sikkerhed højt og det at have
et udfordrende arbejde knap så højt67.
Målsætningsteorien antager at folk vil opfylde mål. Når de opfylder eller overstiger et mål føler
de sig kompetente og tilfredse. Hvis de ikke når et mål bliver de utilfredse. Således ses det at
sætte et mål er motiverende68. Teorien bygger på nogle grundlæggende principper som skal
65 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 54666 International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 19067 International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 19168 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 549
46
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
hjælpe lederen til at motivere de ansatte. Lederen skal fastsætte klare og specifikke mål,
fastsætte svære men opnåelige mål, øge medarbejdernes accept af målene, give incitamenter til
at opnå mål og give feedback på målopfyldelsen.
I individualistiske kulturer såsom USA, kan individuelle mål vise sig at være mere effektive end
gruppe mål. Folk fra individualistiske kulturer, såsom USA, har svært ved at dele ansvaret for
gruppens resultater og finder derfor mål som bliver tildelt dem selv mere motiverende end mål
sammensat til en gruppe. I mere kollektivistiske kulturer er der større chance for, at de ansatte
reagerer positivt på mål som er tildelt en gruppe. I samfund hvor det at tilhøre en gruppe vægtes
højt, er der større mulighed for at deltagelsen forøger medarbejderens engagement til målet69.
Endvidere er det sådan, at i kulturer, hvor der er en høj magtdistance, er det ikke sikkert at den
ansattes deltagelse ved fastsættelse af mål, resulterer i noget positivt, da de som regel forventer
at lederen sætter målene og fortæller dem hvad de skal gøre.
Forstærkningsteorien foreslår, at adfærd er en funktion af dens konsekvenser. Hvis en behagelig
konsekvens følger en adfærd, vil adfærden fortsætte. Hvis en ubehagelig konsekvens følger en
adfærd, vil adfærden stoppe. Modsat mange andre motivationsteorier, fokuserer denne teori på
observerbare adfærd og ikke på de psykologiske processer, der påvirker folks motivation70.
Udfordringen for forandringslederen ligger i, at forstå hvordan arbejdsværdierne påvirker
potentielle belønninger, for derved at kunne identificere de organisatoriske belønninger som er
til rådighed, og som lederen kan bruge som forstærkere. I lande som Tyskland som er meget
organiseret, er løn og goder fastsat nationalt og kan derfor ikke bruges som belønning til en
specifik adfærd. I Japan finder de ansatte det pinligt at blive rost offentligt, da det betyder at,
man er bedre end ens kollegaer. Et resultat af dette er, at den ansatte bliver forlegen og kan
potentielt blive udstødt af arbejdsgruppen. Det som skulle have været en belønning for
medarbejderen bliver i stedet for en straf, som skyldes en kulturelt uvidende leder71.
Det er dog blevet bevist, at når forandringslederen kan finde passende kulturelle forstærkere,
virker forstærkningsteorien. Nogle virksomheder i Mexico City brugte straf når de ansatte var for
69 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 55070 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 55171 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 553
47
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
langsomme. Straffen var én dags suspension uden løn, for hver gang den ansatte var forsinket
med tre dage i løbet af en 30 dages periode. Et selskab valgte at afskaffe straffen og
sammensatte i stedet et program som gav bonusser for punktlighed. Resultatet var at raten for
forsinkelse faldt fra 9,8 % til 1,2 %.
Hvad motiverer de ansatte?Formålet med det dette afsnit, at ligge fokus på motivation og se på hvilke motivationsfaktorer der
gør sig gældende for forandringslederen. Gruppen har valgt at se motivation som:
”Motivation is a psychological process resulting in goal-directed behavior that
satisfies human needs72.”
Eller med danske ord: en psykologisk proces, som resulterer i en målrettet adfærd, som
tilfredsstiller menneskelige behov. Dette sætter igen spørgsmålstegn ved, om frygt er den mest
oplagte motivationsfaktor, eftersom denne proces gerne skulle munde ud i en adfærd, som
tilfredsstiller den ansattes behov, og man kunne meget vel forestille sig at frygt vil have en modsat
virkning.
I forbindelse med motivation er der i bogen ”Multinational management” fra 2005 af John B.
Cullen, en undersøgelse der tager udgangspunkt i hvilken værdi folk ligger i deres arbejde – altså
hvor centralt deres arbejde er i deres liv. I undersøgelsen er der inddraget 7 lande; Japan, Israel,
USA, Belgien, Holland, Tyskland og England. Der er stor variation i, hvordan landene vægter
arbejdet, men Japan er det land som klart vægter arbejdet højest, mens England vægter det
lavest. Ud fra dette kan man sige, at hvis en forandringsleder vælger, at bruge frygt som
motivationsfaktor er Japan det land som ville være mest modtagelig, eftersom de vægter arbejdet
utroligt højt, set i forhold til andre faktorer som fritid, familie og religion. Grunden til dette er at
hvis status quo bevares, ville Japanerne være bange for at miste deres arbejde.
I ovenstående afsnit satte vi spørgsmålstegn ved om frygt er den optimale motivationsfaktor at
bruge når medarbejdere skulle motiveres i forbindelse med en forandring, men også det at
motivere i en mere generel forstand. For at underbygge denne problemstilling har vi valgt at
inddrage en undersøgelse fra ”The World Values Surveys and European Values Surveys” som
72 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 527
48
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
indeholder informationer omkring folks holdning til deres job og liv fra 50 lande, som omfatter
størstedelen af verdens befolkning. Undersøgelsen understreger, at der er stor variation i hvilke
motivationsfaktorer, som ville være mest hensigtsmæssigt at bruge fra kultur til kultur. Nedenfor
ses undersøgelsen, hvor de fire mest populære hovedfunktioner i arbejdet også vises.
Figur 11: Rating of major functions at work73
Man kan hurtigt se at der er store forskelle på, hvad der anses som at være arbejdets vigtigste
funktion. Hvis man tager udgangspunkt i de to yderpunkter i undersøgelsen, kan man se, at i
Aserbajdsjan er lønnen det vigtigste, og i Norge er det følelsen af at udrette noget som vægter
højest. Generelt for undersøgelsen er, at kontakt med andre er det som er mindst vigtigt for alle
landene, selvom denne funktion er blandt de fire mest populære.
Den umiddelbare konklusion man kan drage fra det her er, at hvis man skulle motivere en
medarbejder i Norge var følelsen af at udrette noget den mest oplagte motivationsfaktor
forandringslederen skulle bruge. En forandringsleder i Aserbajdsjan skulle motivere sine ansatte
med indkomst. Der kan dog argumenteres for, om undersøgelsen tager højde for landets politiske
forhold, samt økonomiske situation, da disse faktorer kan påvirke resultaterne af undersøgelsen. I
et land som Aserbajdsjan, hvis økonomiske situation kan betegnes som dårlig, set i forhold til
Danmark, er lønnen det vigtigste da det er det som skaffer smør på brødet. Kulturens aktører 73 Rating of major functions at work - ”Multinational management (2005)” af John B. Cullen, side 532
49
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
bliver påvirket af udviklingen i landet, og om landet er et udviklingsland eller et industrialiseret
som også har noget at sige, da der kan være sammenhænge med om aktøren befinder sig i et u-
land eller et i-land. Grunden til dette er, at der hersker forskelle på, hvilke behov aktørerne søger
for at få opfyldt gennem deres arbejde.
Det er hermed blevet vist, at der på tværs af kulturer hersker store forskelle på hvilke faktorer som
motiverer medarbejderne, når en oplevelse af nødvendighed skal skabes. Når trin 1 skal etableres
skal forandringslederen tage højde for de forskellige nationaliteter der måtte være, da der er stor
variation i hvad aktørerne vægter højest i deres arbejde og på deres arbejdsplads.
SammenfatningI ovenstående er det blevet bevist, at det som motiverer folk varierer meget fra kultur til kultur.
Man kan derfor ikke umiddelbart sammensætte nogen universelle gyldige motivationsteorier,
fordi det er forskelligt, hvad der i kulturen anses for værende motiverende. Dette betyder
samtidigt, at det ikke er oplagt hvilke motivationsfaktorer en forandringsleder bør benytte, når
vedkommende står overfor implementering af en større planlagt forandring.
Forandringslederen kan derfor ikke være sikker på, at det som anses af være nødvendigt i Kotters
ottetrinsmodel, også anses som nødvendigt i den pågældende kultur, hvor forandringen finder
sted. Som skrevet ovenfor har diverse undersøgelser bevist, at det er afhængigt af kulturen hvad
aktørerne anser som motiverende, da det er forskelligt fra kultur til kultur, hvilke behov der er
mest dominerende.
Forandringslederens opgave er derfor, at vedkommende skal være i stand til at bruge de
forskellige motivationsteorier og ikke bare låse sig fast på én. Brugen af teorierne er afhængig af,
hvilken situation der skal forandres, samt i hvilken kultur forandringen finder sted.
Det er blevet bevist, at måden hvorpå aktørerne motiveres mest effektivt, i høj grad er
kulturbunden. Forandringslederen skal derfor ikke hvile på laurbærbladene, og tro at tidligere
erfaringer med andre kulturer er nok, men derimod gøre sig nogle overvejelser omkring
relevansen af inddragelse af flere forskellige motivationsteorier, for på denne måde at opnå den
bedst mulige effekt.
50
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Trin 2: Oprettelse af den styrende koalitionFormålet med Kotters andet trin er at undersøge og fremhæve, hvordan internationale
kulturforskelle påvirker oprettelsen af den styrende koalition. Ifølge Kotter er det ikke muligt for
en enkelt person at implementere forandringer i virksomheden uden en styrende koalition. Det
kræver at der er nogle nøgleaktører som bakker op omkring processen, og derved gør det muligt
at gennemføre større forandringer74.
Det er derfor blevet mere og mere vigtigt at gruppearbejde og arbejdsteams fungerer optimalt, da
de er blevet de bærende kræfter i den globaliserede verden. Ud fra denne betragtning kan
organisationsteorien nu blive opdelt i to dele. Den første er den traditionelle form, hvor der
eksisterer en klar linje mellem ledelsen og medarbejderen. Det vil sige, at beslutningsprocessen
ligger fast hos ledelsen, og de alene træffer afgørelsen om, hvad der skal ske.
Den anden organisationsform er blevet den fleksible. Den fleksible går ud fra den forståelse at det
er igennem gruppearbejde og sammenhold at beslutningerne træffes. Det er således stadig
ledelsen der tager beslutningerne, men nu i sammenhold med medarbejderne, som har fået mere
ansvar, og derved gør hierarkiet fladere, i og med at de erstatter den traditionelle mellemleder.
Dermed er det ikke sagt at ledelsen ikke længere har den styrende rolle i forhold til de ansattes
arbejdsindsats. Det vil stadig være en del af dagligdagen, og det kommer til udtryk igennem
præstationsevalueringer og visse normer og standarder. På den måde vil medarbejderne stadig
kunne holdes motiveret75.
Kotters ottetrinsmodel siger at gruppearbejdet er nødvendigt, for at en forandring overhovedet
kan gennemføres. Det er dog forskelligt, hvordan gruppearbejdet bliver brugt, og hvordan
sammensætningen af den kommer til udtryk.
Baggrund for dannelsen af koalitionenNår dannelsen af en styrende koalition finder sted, er der faktorer som spiller ind, og har
betydning for om koalitionen bliver en succes eller fiasko. Det er således vigtigt at
forandringslederen formår at dele opgaverne rigtigt ud blandt koalitionen, og derefter at de
aktører som findes på sidelinjen, respekterer og lytter efter hvad koalitionen melder ud. Således
74”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side. 63-64 75”Ledelse og arbejde under forandring” (2000) af Agi Csonka, side 83-88
51
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
kan der opstå en magtkamp, hvor spørgsmålet i virkeligheden er, om aktørerne kan acceptere den
fordeling af magten, og derved indfinde sig i hierarkiet.
I lande, hvor magtdistancen er stor, kan oprettelsen af en styrende koalition skabe store
problemer. Medarbejderne har i disse tilfælde, svært ved at acceptere andre end de højeste
ledere. Frankrig er blandt et af de lande, hvor dette kunne forekomme. I dette land vil aktørerne i
den pågældende virksomhed have svært ved at forholde sig til denne magtdistance, og derved vil
det blive svært for koalitionen at opnå den fornødne opbakning, fordi den er sammensat af
aktører fra forskellige områder i hierarkiet. Grundet dette kan det således blive nødvendigt, at
danne koalitionen udelukkende af de øverste ledere i virksomheden, for der igennem at sikre at
koalitionens beslutninger bliver accepteret.
Som Kotter påpeger skal dette stemme overens, før at koalitionen bliver respekteret. Et problem
som kan opstå derigennem er, at Kotters krav om at koalitionen skal have syn fra flere forskellige
vinkler i virksomheden, og dermed ikke kun fra den øverste ledelse, ikke kan blive opretholdt76.
Der findes til gengæld også lande, hvor dette forhold til magt er lige modsat. I et land som England
er magtdistancen lav, og det betyder at respekt og faglig kompetence ikke udspringes fra ens
titel77. Ud fra denne opfattelse, vil sammensætningen af koalitionen blive en nemmere proces at
gennemføre. Dermed ikke sagt at der stadig ikke kan være udfordringer for koalitionen. Da der nu
bliver lagt mere vægt på ens kvalifikationer, i stedet for titel, kan der opstå problemer med at få
de resterende aktører til at følge de beslutninger der træffes. Måden som koalitionen bliver
bedømt på, kan derfor kun ske igennem de opgaver der løses, og niveauet som det er på.
Det er derfor et vigtigt element i oprettelsen af koalitionen, at det er en gruppe der kan arbejde
sammen, og som forstår vigtigheden i at dette kan udføres, selvom man kommer fra forskellige lag
i hierarkiet. Der findes to typer af aktører, når gruppearbejdet skal belyses. Der er individualistiske
aktører og kollektivistiske aktører. Individualisme går i sin enkelthed ud på at man arbejder bedst
alene, og ikke skal stå til ansvar overfor en gruppe. Belønninger i denne kultur bliver dertil også
nemmere at opnå, da de ofte er bygget op omkring de individuelle præstationer, som derfor gør,
at aktørerne kan få svært ved at skulle omstille sig til at være en del af en gruppe.
76 “I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 68-69 77 International dimensions of organizational behavior” (2002) af Nancy J.Adler, side. 52-55
52
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
I kollektivismen befinder aktøren sig bedst ved at være en del af en gruppe, hvor beslutningerne
træffes sammen, og derved er det bedste78. Det betyder at ud fra de to ovenstående
betragtninger, vil oprettelsen af koalitionen ske nemmest i et land, hvor kollektivismen vægtes
højest.
Der kan til gengæld være forskel på, hvordan Kotters ottetrinsmodel anvendes i forhold til, hvilken
kultur man befinder sig i. Følges modellen stater man i trin 1 med at idéen findes, og derefter
følger trin 2, hvor dannelsen af koalitionen sker. USA følger denne tilgang, da de gerne vil have
idéen på plads først, og derefter sammensætte den rette koalition til opgavens udførsel.
Kulturforskelle kan dog betyde at der i andre tilfælde, bliver lavet om på denne rækkefølge. For et
land som Indonesien er det vigtigste at starte med at beslutte hvem der skal lede opgaven, og
hvem der skal være med i koalitionen. Først efterfølgende bliver idéen fundet, og processen kan
starte79.
Forandringslederens vigtigste opgave bliver således at få sammensat den bedst mulige koalition ud
fra de midler der er til rådighed. Forandringslederen skal være opmærksom på, at hvis
forandringsprocessen skal kunne lykkedes, så kræves det, at koalitionen har den fornødne respekt
og forståelse fra de andre aktører i virksomheden.
I den japanske kultur spiller andre faktorer også ind i udvælgelsen. Her vægtes alder og køn meget
højt. Før at man kan have opnået respekt og anerkendelse, skal man have nået en vis alder, men
især dit køn er vigtigt. Det er yderst sjældent, at man ser japanske kvinder i de større
virksomheder80. Forandringslederen kan derfor, afhængigt af kulturen, have svært ved at
sammensætte den optimale koalition. Der er mange faktorer der spiller ind i udvælgelsen, og i
nogle tilfælde, vil det ikke være muligt at træffe de bedste beslutninger med henblik på
udvælgelsen til koalitionen. Begrænsninger såsom alder og køn, kan gøre at der i mange tilfælde
må ses bort fra visse personer, og dermed går man også glip af de kvalifikationer som disse
besidder, og kunne have bidraget med. Derfor skal forandringslederen både have i tankerne, om
kulturen vil medføre, at de mest kvalificerede medarbejdere udvælges såvel som, at de øvrige
medarbejdere vil acceptere de valgte aktører.
78 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 54-5579“ International dimensions of organizational behavior” (2002) af Nancy J. Adler, side 47-4980 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 400-404
53
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Sammenfatning Samtidig med at de internationale kulturforskelle kan variere fra kultur til kultur, kan rækkefølgen i
Kotters model også. Det betyder at i nogle tilfælde vil det være mest optimalt at forsøge at
sammensætte den rette koalition som det første, for derefter at skabe etableringen af en
oplevelse. Således kan de to første trin i Kotters ottetrinsmodel blive byttet om, for at vurdere om
ressourcerne er til stede for koalitionen.
Det er vigtigt at være opmærksom på, at de internationale kulturforskelle også påvirker andre
punkter end de omtalte. Det er ud fra dem at det besluttes om en koalition overhovedet er
brugbar i den kultur, som den befinder sig i. Dernæst skal det sikres at sammensætningen af den
valgte koalitionen har opbakningen fra de fravalgte aktører. Det er vigtigt at betragte de valgte
aktører i koalitionen individuelt, for at danne sig et billede af om de er de rette til opgaven. Først
derefter kan koalitionen betragtes som en samlet enhed, på grund af menneskelige faktorer,
såsom alder, køn og baggrund bidrager positivt til gruppen.
Trin 3: Udvikling af en vision og en strategiDet tredje trin i Kotters ottetrinsmodel handler om, hvordan udviklingen af en vision og strategi
kommer til. Det er igennem denne udvikling at forandringen skal blive succesfuld. Hovedpunktet i
modellen er udviklingen af forandringsvisionen, som til dels vægtes højere end strategien. Det er
også i dette afsnit at koalitionen får sin første opgave i og med at det er herunder at de skal
udvikle forandringsvisionen81. Det vil således blive undersøgt, hvordan internationale
kulturforskelle påvirker, hvad visionen skal indeholde, og til sidst om visionen formår at komme ud
i virksomheden på rette måde.
KommunikationNår der kommunikeres til organisationens aktører er det essentielt at visionen er let forståeligt.
Derfor er det under udformningen af visionen en god idé, at have kulturperspektivet i tankerne, da
måden der kommunikeres på kan blive påvirket af en given kultur, og i sidste ende blive opfattet
på forskellige måder. Det er således vigtigt at kommunikationen sker på et professionelt niveau,
således at ingen misforståelser opstår. Det er derfor vigtigt at koalitionen er opmærksom på at
81 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter kapitel 5
54
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
eksternaliseringer, som opfattes igennem den sociale konstruktion, er forskellig fra aktør til aktør.
Nedenstående figurer er, som omtalt i metode afsnittet, med til at vise, hvilke måder af
opfattelsen der er. Det samlede mål, ud fra figuren, er at få så mange aktører som muligt til at
have den samme forståelse af visionen.
Figur 12: Den sociale konstruktion
Figurerne viser, hvordan den sociale konstruktion bliver dannet. Formålet er at få det skraverede
område til at blive så stort som muligt, da det symboliserer at forandringsvisionen er internaliseret
blandt aktørerne, og dermed deler samme forståelse. Ydermere vises der ud fra figurerne, hvilke
udfordringer koalitionen står overfor når forandringsvisionen skal dannes. Det ligger ud fra dette
klart, at koalitionen bør og skal stræbe efter at være placeret i figuren til højre, da aktørerne i høj
grad har samme forståelse, og vil herefter være bedre stillet forud for arbejdet mod
forandringsvisionen. Når kulturen så påvirker budskabet, gælder det om at forandringslederen er
opmærksom på, at visionen er svær at bruge i forskellige kulturer, og muligheden for at
misforståelser kan opstå, er derfor meget høj82.
Vision og motivationMotivationen er essentiel bag enhver vision. Det er vigtigt at den motiverer aktørerne i
organisationen, og baner vej til handling ud fra gruppens bedste henseende. Igennem en god
vision bliver aktørernes interesse fanget, og motivationen til at arbejde mod målet forhøjet83.
Som det blev redegjort for i trin 1, er det således vigtigt at når forandringsvisionen bliver dannet,
så skal koalitionen overveje, hvordan påvirkningen af andre kulturer kan have indflydelse på
82 Referencer til tidligere afsnit i projektet. 83“I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 84-87
55
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
motivationen. Det er derfor vigtigt at koalitionen i forandringsvisionen inkorporere og tillægger sig
ny viden på de erfaringer, der er blevet gjort i forbindelse med motivationsfaktorerne.
Motivationsfaktorerne kan danne rammen for, at forandringsvisionen får et bedre og mere
positivt udgangspunkt i dens udformning, da fokusområdet bliver bevaret hos aktørerne. Dermed
opstår der en modsætning til Kotters egen opfattelse af modellen, hvor han hentyder til at
motivationen bag forandringsvisionen er oplevelsen deraf, i stedet for at der bliver taget højde for
at det kan være forskelligt, hvordan aktørerne bliver motiveret på baggrund af kulturen.
For at sikre at koalitionen er på rette vej, kan udformningen af delmål bidrage til dette. Her
igennem kan rammen for en succesfuld forandring kontrolleres, og derved skabe sikkerhed, frem
for at gå og ”bare” håbe på, at man er på rette vej mod målet. Ydermere kan det også sikres at
aktørerne er af samme forståelse, og kan bevare fokus.
Om forandringsvisionen vil spille en rolle i alle kulturer, eller om de strategiske mål kan
gennemføres på baggrund af uddelegeringen af ansvar, kan der sættes spørgsmålstegn ved.
Igennem forandringsvisionen er det et mål, at de aktører som findes i organisationen selv kan
træffe beslutninger, og ikke føle sig nødsaget til at forhøre sig med koalitionen først. I de asiatiske
lande, er tendensen at der foreligger en høj magtdistance, som bevirker at organisationer i dette
område anvender typer af ledelsessystemer og processer, som afbilleder et stærkt og kompakt
hierarki. Ud fra denne anskuelse, betyder dette, at de ansatte ikke træffer beslutninger på egen
hånd, men i stedet søger accepten inden noget bliver sat i værk84. Skulle det være tilfældet at
nogen prøver at gøre noget uden at have forhørt sig først, kan det blive betragtet som mangel på
respekt, ikke kun overfor lederen men også resten af organisationen85.
Det er derfor vigtigt at den styrende koalition er opmærksom på dette skrøbelige område når
grundlaget for visionen bliver dannet. I sidste ende kan det få betydning for, om visionen kommer
til at få den tiltænkte rolle, som den ud fra Kotters model er udset til at have.
Sammenfatning De internationale kulturforskelle spiller en betydelig rolle i dannelsen af forandringsvisionen. Det
er igennem disse, at der tages stilling til hvordan den skal udformes, da det er forskelligt fra kultur
84 ”Kulturer og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede side 7485 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen
56
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
til kultur, og det bliver således en af koalitionens vigtigste opgaver. Gøres dette rigtigt, er det med
til at skabe en bedre forståelse af den valgte vision og budskab, som er koalitionens mål at bringe
ud. Det er vigtigt at koalitionen bruger de erfaringer om motivationsfaktorerne fra trin 1, da de er
med til at gøre forandringsvisionen mere motiverende for de ansatte, og give et mere
tilstrækkeligt overblik. Afslutningsvis skal koalitionen også tage højde, hvordan medarbejdernes
ansvar defineres i de forskellige kulturer, da det har betydning for forandringsvisionens relevans.
Trin 4: Formidling af forandringsvisionenDet fjerde trin i Kotters model handler om formidling af forandringsvisionen. Det vil sige at trin 4
handler om at få kommunikeret visionen ud blandt virksomhedens aktører. Det er forskelligt fra
kultur til kultur, hvordan denne kommunikation foregår. Derfor vil der i det følgende blive
undersøgt, hvorledes de internationale kulturforskelle påvirker kommunikationen, da det er
afgørende for visionen at aktørerne forstår budskabet
Når der skal motiveres eller formidles en forandringsvision, spiller kommunikationen er stor rolle.
Således opstår kommunikationen som et grundelement for samtlige trin i Kotters ottetrinsmodel.
En forandringsvision har som mål, at motivere aktørerne og derigennem sørge for, at arbejdet er
på rette kurs. Når koalitionen skal udforme en forandringsvision, er det særdeles vigtigt at der
bliver taget højde for kulturen, da det er afgørende for, hvordan visionen bliver opfattet og
forstået blandt aktørerne. Derfor er det vigtigt at kommunikationen er så præcis som mulig,
således at der ikke opstår misforståelser vedrørende aftaler omkring forandringsvisionen og i
forandringsprocessen.
En af forandringslederens vigtigste opgaver bliver at sikre at kommunikationen forløber
planmæssigt. At eksternaliseringen sker i overensstemmelse med den pågældende kultur, så
budskabet derved sikres. Hvis ikke man er opmærksom på dette, kan det i sidste ende resultere i,
at forandringsvisionen bliver uoverskuelig for aktørerne, og at det samlede mål ikke bliver muligt
at nå, da der arbejdes i forskellige retninger.
Typer af kommunikation Som tidligere nævnt, kan eksternaliseringen i forhold til kulturen, være med til at skabe
misforståelser i forandringsvisionen fra aktørernes side. Det er forskelligt fra kultur til kultur,
hvordan kommunikation opfattes, og hvordan den bruges. Afhængigt af hvilken kultur der
57
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
omhandles, er der således forskel i brug af indirekte og direkte kommunikation. Ved direkte
kommunikation skal det forstås, at man går direkte til sagen og undlader flertydigheder. Ved
indirekte kommunikation ville den direkte metode have skabt dårlig stemning, da de direkte
spørgsmål mere vil komme til udtryk igennem meninger og holdninger. Derfor skal koalitionen
være opmærksom på, hvordan direkte og indirekte kommunikation forekommer i kulturen, og
derfor have det med i sine overvejelser, når der skal kommunikeres med virksomhedens aktører.
I forhold til direkte og indirekte kommunikation findes der to begreber mere som har betydning
for forståelse af kommunikationen. Det er høj og lav kontekst, men i forhold til ovenstående er
disse mere beskrivende omkring hvad der er afgørende.
I lande hvis kultur har en høj kontekst som en del af kommunikationen, betyder det at
informationen bliver formidlet igennem den aktuelle situation86.
Dertil kan meningen også komme til udtryk ved brug af nonverbal kommunikation. Som et
eksempel kan kropssprog bruges. Brug af kropssprog er med til at forstå, hvad der bliver sagt og
ment, udover det talte sprog. I Japan er de meget opmærksomme på, at man ikke kun udtrykker
sig igennem ord, men også ved den sammenhæng de befinder sig i, og de forventer at modparten
både implicit og eksplicit, forstår hvad der bliver kommunikeret ud. De har vænnet sig til at kunne
tolke og forstå de mange skjulte hentydninger, som findes og forekommer i det talte sprog87.
Lande som har den lave kontekst i højsædet, er vant til at man er mere direkte og er åben
omkring, hvilke intentioner der foreligger. Koalitionen bør derfor være klar over, at når
forandringsvisionen eksternaliseres, så skal der være taget højde for kulturens påvirkning.
Lykkedes dette vil det for koalitionen være nemmere at sikre sig, at aktørerne har forstået
opgaven og derved at der ingen misforståelser er.
Sammenfatning Ud fra ovenstående blev det påpeget, at det er vigtigt, at koalitionen omkring forandringsvisionen
sikrer at den følgende kommunikation sker i overensstemmelse med den pågældende kultur. Det
86 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 494-49687 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 497-499
58
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
er således vigtigt at der bliver taget højde for om kommunikationen sker igennem direkte eller
indirekte kommunikation, eller om det er ved høj eller lav kontekst.
Opfyldes dette, vil koalitionen være bedre stillet, for at sikre at forandringsvisionen bliver forstået
ens af alle aktører. Dette resulterer i, at aktørerne arbejder mod det samme mål og målet bliver
derfor nemmere at nå. Sagt på en anden måde, så gælder det om, at kommunikationen sker på et
så letforståeligt plan, at ingen misforståelser kan opstå midt i processen.
Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basisKotter påpeger, at trinene 1-4 i forandringsprocessen er med til at give medarbejderne større
kompetence. Formålet med trin 5 er derfor, at give medarbejderne kompetence til at handle ved
at fjerne så mange af barriererne som muligt, som opstår i forbindelse med iværksættelsen af
forandringsvisionen. De fire største barrierer Kotter fremhæver, som kan være en hindring for
handling på bred basis er, formelle strukturer, mangel på nødvendige færdigheder hos
medarbejderne, personale- og informations systemer og besværlige arbejdsledere.
Nedenstående afsnit vil omhandle internationale kulturforskelles påvirkning af disse barrierer, og
vil samtidig vise vigtigheden af at de nedbrydes. Fokus vil blive lagt på strukturen, medarbejdernes
færdigheder, belønning og belønningssystemer.
Strukturelle forandringerI forhold til de andre trin i Kotters ottetrinsmodel er det på trin 5, at der vil ske en reel ændring i
virksomhedens organisation. Hvis det er i de formelle strukturer ændringen finder sted, skal de
ændres for at undgå, at de senere bliver til en barriere i forandringsprocessen, som resulterer i
magtesløse medarbejdere som er med til at undergrave visionen. I kulturer som er forbundet med
en stor usikkerhedsundvigelse mindsker organisationerne usikkerheden ved at indføre formelle
regler. Reglerne er med til at afvise afvigende ideer og adfærd, som accepterer muligheden for at
identificere absolutte sandheder, som er med til at opnå uafviselige ekspertise, samt give deres
ansatte en større grad af stabilitet i karrieren88.
88 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 55
59
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
De formelle regler er med til at give medarbejderne mere sikkerhed i jobbet og er med til at
minimerer utvetydige spørgsmål. I takt med at de ansatte får specifikke ordrer, så de ved hvad der
forventes af dem, bliver jobbet også mere forudsigeligt.
I lande som Grækenland, Japan og Portugal med en høj grad af usikkerhedsundvigelse ,er det mere
almindeligt at tilbyde de ansatte livslang ansættelse. Modsætningen findes i lande som Danmark
og Singapore som har en lav grad af usikkerhedsundvigelse, hvor det at have høj mobilitet i jobbet
vægtes højere89.
Ud fra ovenstående kan man umiddelbart konkludere, at i kulturer hvor der hersker en stor grad af
usikkerhedsundvigelse vil en given forandring møde større modstand, end i kulturer med en lav
grad af usikkerhedsundvigelse. Dette skyldes, at der i forbindelse med en forandringsproces altid
vil opstå tvivlsspørgsmål omkring den fremtidige situation. Dette understreger vigtigheden af, at få
nedbrudt barriererne, da de stiger i takt med usikkerhedsundvigelsen.
Udvikling og træning af medarbejdereI bogen ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, bliver der
stillet spørgsmålstegn ved om mennesker kan forbedre sig selv. Der er stor variation, i hvor stort et
omfang, de forskellige samfund og organisationer, mener voksne kan ændre eller forbedre sig. I
organisationer hvor man tror på, at de ansatte kan forandre sig, bliver der lagt vægt på personlig
træning og udvikling, mens der i organisationer, som mener folk ikke er i stand til at forandre sig,
ligges mere vægt på brugen af udvælgelsessystemer i forbindelse med ansættelse.
I Kina har man en stor tiltro til at voksne har evnen til at forandre sig, som kommer til udtryk fra en
ansat i Shanghai:
(2) “I was trained as an engineer and now I am an export/import manager. I
changed!”90
Når en forandring skal implementeres i en organisation, vil det ofte være nødvendigt at udvikle
kompetencerne hos aktørerne, sådan de er rustet til at udføre de nye arbejdsmetoder. Det er ikke
kun de kulturelle faktorer som har en indflydelse på en organisations trænings- og
89 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 5690 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 26
60
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
udviklingsbehov, men også faktorer som teknologi, strukturer, arbejdsmarkedsforhold og
strategier91.
En vigtig faktor i forbindelse med kompetenceudvikling er landenes generelle uddannelsesniveau,
da det siger noget om de ansattes akademiske baggrund. I lande som Norge, Japan og Korea har
90 % af de 25-34-årige gennemført gymnasiet, mens i lande som Portugal og Tyrkiet er tallet kun
24 %. Regeringen har også en indflydelse som kommer til udtryk i følgende eksempel, hvor den
Australske regering har sammensat en lov, der siger at virksomheder der har en bestemt størrelse
skal bruge 1,5 % af deres lønudgifter på udvikling af medarbejderne.
Endvidere kan det nævnes, at den Kinesiske regering vægter træning af medarbejdere højt, da
virksomheder i Kina opfordres til at træne deres ansatte, før de bliver tilbudt et fuldtidsarbejde 92.
Det er hermed blevet vist, at kompetenceudvikling varierer fra land til land, ligesom
uddannelsesniveauet gør det.
BelønningNancy J. Adler snakker om doing- og being kulturer i bogen ” ”International Dimensions of
Organizational Behavior” (2008). I doing kulturer vægtes ”achievement” høj, mens i being kulturer
vægtes frigørelse og det at arbejde og leve i nuet højt. I doing kulturer motiverer lederen de
ansatte med forfremmelser, lønforhøjelse, bonusser og andre former for offentlig anerkendelse. I
being kulturer er de ansatte mere afslappede, så hvis de ikke nyder samarbejdet med kollegaerne,
stopper de, da de ikke kun vil arbejde for fremtidige belønninger.
Lønforhøjelse motiverer de ansatte i en doing kultur til at arbejde mere, fordi belønningen derved
bliver størst, hvor i en being kultur motiverer lønforhøjelse de ansatte til at arbejde mindre, fordi
de på den måde kan tjene penge nok på mindre tid og stadig nyde livet93.
Om man har med en being eller doing kultur at gøre, er der forskel på hvad de ansatte finder
motiverende og hvordan de belønnes, samt hvor højt et belønningssystem vægtes.
Der er stor forskel fra organisation til organisation, hvad de vælger at belønne deres medarbejdere
med. Faktorer som et lands økonomiske udvikling, kulturelle traditioner, institutioner og
91 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 43592 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 43693 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 32
61
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
fagforeninger har alle indflydelse på dette. Nedenstående eksempler viser variationen af
belønninger.
- I Tyskland er løn og goder national fastsat.
- I Japan og Korea forventer de ansatte af få bonus udbetalt mindst to gange om året.
- I Danmark er mere end 80 % af medarbejderne knyttet til fagforeninger og aftaler mellem
fagforeninger og arbejdsgiveren fastsætter minimal og normal løn.
- I EU er det lovbestemt, at medarbejderne får minimum fire ugers ferie94.
Den styrende koalition i forandringsprocessen her dermed mange muligheder når det kommer til
belønninger. I eksemplet med Japan og Korea kan koalitionen være nødsaget til at give en bonus,
på trods af at den ansatte ikke nødvendigvis har ydet en indsats som gør ham fortjent til en bonus.
Som tidligere skrevet finder de ansatte i Japan det pinligt at blive rost offentlig, da det betyder, at
man er bedre end ens kollegaer. Måden hvorpå belønningen gives er også noget der varierer fra
kultur til kultur, og noget som koalitionen skal have med i deres beslutninger.
BelønningssystemerDet er vigtigt at belønningssystemerne harmonerer med den nye forandringsvision. Hvis
ændringen af systemerne bliver udskudt, fastholdes medarbejderne i de gamle og bliver målt
derefter. Formålet med disse systemer er, at motivere de ansatte på en bestemt måde ud fra
deres arbejde. I nedenstående afsnit bliver det vist, at hvordan den enkelte aktør bliver vurderet
og belønnet, er afhængig af kulturen.
Før eller siden må alle virksomheder tage stilling til human ressource problemer, når folk skal
belønnes, forfremmes, udvikles, forbedres osv. I vesten og især i de mere kollektivistiske kulturer
er der en antagelse om, at belønningssystemer fører nogle rationelle og rimelige løsninger med sig
i forbindelse med hunman rescource problemer. Systemerne giver lederne ærlige og fair data af
medarbejderne og beslutninger om den menneskelige ressource kan træffes herefter.
I en individualistisk kultur som USA, er belønningssystemerne med til at værne om rettigheder og
muligheder. ”The American dream of rags to riches” støtter dette, da man tror på at alle kan opnå
succes gennem egen indsats. I de mere kollektivistiske kulturer såsom Japan, Kina og Indonesien
94 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 450
62
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
vægtes belønningssystemer knap så højt. I disse kulturer vægtes den ansattes personlige baggrund
højere, end hvad de har opnået, i human ressource beslutninger95. Alt andet lige må dette betyde,
at i individualistiske kulturer og generelt i vesten er der større chance for at belønningssystemerne
harmonerer med forandringsversionen, da det afhænger af de ansattes præstationer og ikke deres
personlige baggrund.
SammenfatningOvenstående viser, at i kulturer hvor der hersker en stor grad af usikkerhedsundvigelse vil en
større forandring møde større modstand end i de kulturer, hvor der hersker en lav grad af
usikkerhedsundvigelse. Dette må samtidig betyde at barriererne stiger i takt med graden af
usikkerhedsundvigelsen, som viser vigtigheden af at få nedbrudt eventuelle barrierer i trin 5.
Endvidere skal det siges, at forandringer fører ofte til øget usikkerhed mellem de ansatte og det er
derfor koalitionens opgave, at få foretaget de centrale ændringer som er nødvendige for
forandringsprocessen.
Det blev også bevist, at graden af fokus på kompetenceudvikling varierer fra kultur til kultur, da
det også hænger sammen med i hvor stor grad, man tror på, at mennesker kan ændre og forbedre
sig. Desuden har uddannelsesniveauet også noget at sige i denne sammenhæng, da det er lettere
at udvikle og træne medarbejderne, som har en fornuftig akademisk baggrund.
Til sidst i dette afsnit blev det vist, at det er forskelligt fra kultur til kultur, hvad de ansatte finder
motiverende, når man har med belønninger at gøre. Hvilke ting der belønnes, samt hvordan
belønningen gives varierer også.
Trin 6: Generering af kortsigtede gevinsterDet sjette trin i Kotters model er generering af kortsigtede gevinster. Formålet er at anskueliggøre
for forandringslederen, hvilke kulturelle faktorer som kræver opmærksomhed. Hvis der ikke er
nogle kortsigtede mål som medarbejderen kan opfylde, risikerer forandringsprocessen at miste sit
”drive”, da organisation ikke kan se nogen forskel. Det kan derfor siges, at uden de kortsigtede
gevinster kan det resultere i at mange medarbejdere opgiver forandringsprocessen, fordi der
95 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 447-449
63
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
ingen synlig forandring sker. Den optimale løsning til dette mulige problem er derfor at sørge for,
at holde medarbejderne motiverede, så de bevarer tiltroen til forandringsvisionen96.
Ud fra ovenstående, vil det derfor være relevant at undersøge, hvordan påvirkningen af de
internationale kulturforskelle rammer dette trin. Ligeledes vil lederens rolle i forandringsprocessen
fra de forskellige kulturer blive set nærmere på, da Kotter i dette trin behandler denne.
Ifølge Kotter er de kortsigtede gevinster med til at skabe den motivation som bliver krævet af såvel
modstandere og tilhængere der findes af forandringsprocessen. Gevinsterne er derfor et element
som anvendes, for at sikre forandringsprocessens videre forløb97. En af koalitionens vigtigste
opgaver bliver hertil at være opmærksom på, om de valgte kortsigtede mål passer til den
pågældende kultur, og dernæst om forandringen kan opfyldes. Det bliver derfor et vigtigt område
for koalitionen at holde fokus på, at målet i sig selv ikke kun bliver på den økonomiske side, men at
deres ry på markedet er lige så vigtigt. Hermed menes der, at det nødvendigvis ikke kun er
økonomiske gevinster der er motiverende, men at motivationen også kan findes ved at der bliver
skabt positiv omtale omkring virksomheden igennem tv og aviser mm.
LedelsesstilSom nævnt i ovenstående, er det i dette trin, at Kotter definerer hvad forskellen er på ledelse og
lederskab. Ydermere undersøger han også hvornår det er passende at bruge den enkelte i
forandringsprocessen.
Lederskab er med til at danne et billede af, om medarbejderne støtter op omkring visionen, og om
det motiverer dem til at fortsætte med at forfølge dens mål, hvis der opstår forhindringer. De
vigtigste egenskaber som lederskab besidder, er således at man formår at holde den valgte
retning, at motivere og skabe opbakning.
Ledelse er en samling af processer, som bidrager til, at aktørerne og teknologien foregår som det
er meningen de skal. De vigtigste egenskaber for ledelse er derfor redskaber som planlægning,
organisering, styring, problemløsning og budgettering98.
96 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 151-15397”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 151-15398 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 159
64
Ledelse
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Figur 13: Sammenhængen mellem lederskab, ledelse, kortsigtede resultater og vellykket forandring
Figuren ovenfor viser hvordan Kotter mener, at forandringslederen både skal have dele af
lederskab og ledelse. Kotter påpeger, at det er nødvendigt at finde en balance mellem disse
faktorer99. Dette påpeger samtidigt, at en succesfuld leder må vurdere problemet, og må for at
løse det benytte lederskabstræk som passer til situationen.
Justeringen af de ledelsesmæssige værktøjer sker også som kontekster til det kulturelle. De
kulturelle faktorer såsom motivationsværktøjer og magtdistance har også indflydelse på, hvordan
99”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 159
65
Forandringsarbejdet kan have succes for en stund, men vil
ofte slå fejl, når de kortsigtede resultater bliver uregelmæssige.
Alle meget succesfulde forandringsprojekter kombinerer godt lederskab med god ledelse.
Forandringsprocessen kommer ikke ud af stedet.
Kortsigtede resultater er mulige, især igennem
omkostningsbesparelser eller fusioner og overtagelser. Men
virkelige forandringsprogrammer har problemer med at komme i
gang, og der bliver sjældent opnået nogen større langsigtet
forandring.
Leder skab
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
og hvornår lederen bør anvende lederskab eller ledelse. I føromtalte lande, hvor magtdistancen i
kulturen er høj, vil det blive forventet af lederen, at der bliver handlet med autoritet overfor de
resterende aktører i virksomheden100. Det betyder at lederen efterfølgende skal være opmærksom
på, at den opdeling af procentfordeling af Kotter ikke nødvendigvis kan bruges i alle kulturer eller
situationer.
Før noget kan vælges vil det være nødvendig at anvende en situationsanalyse, for at belyse de
kulturelle forskelles indflydelse, og selv når dette er bestemt, vil betydningen af begreberne
lederskab og ledelse have forskellige meninger fra kultur til kultur. I USA bliver lederskab anset
som værende meget vigtigt. Kvalitet er yderst eftertragtet, da lederskab, som nævnt, er vigtig,
men også har en positiv betydning for den pågældende virksomhed.
Et land, som er USA’s modsætning på dette område er Japan. Her vægtes lederskab ikke ligeså
højt, hverken betydningsmæssigt eller prestigemæssigt. I en japansk virksomhed vil lederne
hellere sende æren for virksomhedens succes videre til de underordnede frem for lederens eget
lederskab.
Sammenfatning Det er igennem forandringsprocessen vigtigt at koalitionen har overblik til at vurdere, hvornår de
kortsigtede gevinster skal komme til udtryk. Med dette menes, at der er forskel fra kultur til kultur
om der arbejdes ud fra kortsigtet eller langsigtet mål. Kotters ottetrinsmodel tager udgangspunkt i
de kortsigtede, og derved kan de benyttes som en motivationsfaktor dertil. Det som koalitionen
skal være opmærksom på, er efterfølgende at de kortsigtede mål passer i forhold til de
motivationsfaktorer, som også er blevet beskrevet i analysedelen.
Igennem de to begreber ”lederskab” og ”ledelse” er det fundet, at den procentopdeling som
Kotter beskriver, ikke er så almindelig som antaget, da denne opdeling af de to begreber til dels er
situationsbestemt. De kulturelle forhold påvirker derfor lederen og måden der ledes på, og
faktorerne som magtdistance og motivation får en større betydning derpå.
100 ”Kulturer og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 71-74
66
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandringNedenstående afsnit har fokus på, hvad forandringslederen skal være opmærksom på i forbindelse
med konsolidering af resultater og produktion af mere forandring i organisationen. Formålet med
trin 7 er, at skabe mere forandring i forandringen. Koalitionens opgave består i, at sørge for at
processen ikke stopper her og uddelegere ansvaret videre i organisationen, således at aktørerne er
i stand til, at forsætte implementeringen af forandringer. De forandringsprojekter der bliver
igangsat her, kan ses som en slags gentagelse af trin 1-6 i forandringsprocessen.
UsikkerhedSom skrevet i afsnittet om trin 5, er usikkerhed forbundet med forandringer og dette gør sig også
gældende på trin 7. På dette trin skal aktørerne håndtere flere delprojekter på samme tid, som
resulterer i en større grad af usikkerhed og mindre struktur i hverdagen. Samtidig er der blevet
lagt mere ansvar fra ledelsens side over på aktørerne. I kulturer hvor der hersker en svag
usikkerhedsundvigelse er de ansatte veltilpas i tvetydige situationer og ved ukendte risici,
stressniveauet er lavt og de har en følelse af velvære samtidig med, at de synes det der er
anderledes er sjovt. Modsætningen findes i kulturer hvor der hersker en stærk
usikkerhedsundvigelse som er kendetegnet ved, at de ansatte har en accept af kendte risici, frygt
for tvetydige situationer og ukendte risici, hvor stressniveauet er højt og har en følelse af angst.
Endvidere har de opfattelsen af, at det der er anderledes er farligt101.
Aktørerne i kulturer med en stærk usikkerhedsundvigelse foretrækker strukturerede situationer,
hvor også konflikter skal undgås og dermed opnå en mere forudsigelig hverdag i virksomheden.
Eftersom forandringsprocesser netop fører usikkerhed og mindre struktur med sig, synes en
gennemførelse af trin 7 sværere i kulturer med en stærk usikkerhedsundvigelse. Dermed ligger
forandringslederens opgave i, at vurdere i hvilket omfang aktørerne i kulturen er i stand til at
arbejde på flere forandringsprojekter simultant.
MagtdistancePå trin 7 påpeger Kotter, at folk bliver fristet til at bekendtgøre en sejr i forandringsprojektet og tro
at arbejdet er færdigt102. Denne antagelse er forkert, da det er vigtigt ikke at fjerne fokus fra
101 ”Kulturer og organisationer” (2006), af Hofstede og Hofstede, side 192102 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 14
67
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
projektet selvom forløbet er så langt henne på dette trin. Udviklingen skal i stedet forsættes og
ansvaret skal uddelegeres nedad i organisationen. Som tidligere nævnt sker der forandringer inden
for forandringsprocessen, og der er derfor flere projekter i gang på samme tid. Koalitionen har ikke
mulighed for at kontrollere alle aspekter i samtlige projekter og er derfor nødsaget til at
uddelegere ansvaret til organisationens aktører, som skal påtage sig ansvar og egenhændigt træffe
beslutninger.
Magtdistance forholdet i en kultur er relevant, da det vil spille en rolle i forbindelse med
uddelegering af ansvar. I kulturer hvor der hersker en lille magtdistance er decentralisering
udbredt, og chefer stoler på egne erfaringer og sine underordnede, mens i kulturer hvor der
hersker en stor magtdistance er centralisering udbredt og chefer stoler på overordnede og
formelle regler103. Man kan derfor umiddelbart konkludere, at i lande som Danmark, Israel og
Østrig, som rangerer lavest på magtdistanceindekset104, vil det alt andet lige være lettere at
gennemføre trin 7, da aktørerne vægter decentralisering højt, samtidig med at ledelsen stoler på
de kan udføre mindre projekter i forandringsprocessen. Dette betyder samtidig at i lande som
Malaysia, Slovakiet og Guatemala, der er kendetegnet ved en høj magtdistance, ville
implementeringen af trin 7 blive sværere. Dette skyldes at centralisering er udbredt, samt
cheferne stoler på den sine overordnede og støtter sig op af formelle regler.
SammenfatningI starten af dette afsnit blev det påpeget at konsolidering af resultater og produktion af mere
forandring er en gentagelse af trinene 1-6, da det i et mindre omfang handler om at foretage de
samme ting, som der netop blev gjort i trin 1 til 6. Endvidere blev det bevist, at
usikkerhedsundvigelse og magtdistance gør sig gældende på dette trin.
Implementeringen af trin 7, synes umiddelbart at være lettere i kulturer med stærk
usikkerhedsundvigelse, da aktørerne skal arbejde med flere delprojekter på samme tid i
forandringsprocessen. Desuden er de blevet pålagt mere ansvar fra ledelsen og disse to faktorer
kan medføre øget usikkerhed. Om en kultur har et stort eller lille magtdistance forhold har også en
indflydelse på trin 7, da der på dette trin skal uddelegeres ansvar oppefra og ned. Dette
103 ”Kultur og orgnisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 74104 ”Kultur og orgnisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 69
68
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
harmonerer bedst med kulturer med lille magtdistance, da decentralisering vægtes højt i disse
kulturer.
Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturenI teoriafsnittet blev det påpeget, at hvis man forsømmer trin 8, er virksomhedskulturen udsat for
nedbrydning lige så snart presset fra forandringen bliver fjernet. Formålet med dette trin er derfor,
at få forankret nye arbejdsmåder i kulturen, ved hjælp af to faktorer. At vise de ansatte, hvordan
specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at forbedre præstationer og sørge for,
at den næste generation af ledere virkelig personificerer den nye angrebsvinkel105.
I de syv foregående trin så man, at kulturelle forskelle havde en forholdsvis stor indflydelse på
gennemførelsen af trinene, men det er gruppens overbevisning ikke gældende i samme grad på
trin 8. Grunden til dette er, at lige meget om forandringen skal implementeres i Danmark eller i
USA, er det nødvendigt at få gjort nye arbejdsmåder til en fast bestanddel af kulturen, således
forandringerne varer ved.
Kulturens forandringsfaktorerNår trin 8 skal implementeres sker der en forandring af den eksisterende virksomhedskultur, som
består af nogle forandringsinitierende faktorer, som igen består af nogle kulturinterne og
kultureksterne faktorer. De interne faktorer er udsprunget i og af den betragtede kultur (kulturens
værdier), mens de eksterne faktorer siger noget om kulturens forhold fra det omkringliggende
miljø – til naturen eller andre kulturer106.
Kulturens integrations- og homogenitetsgrad, som tilsammen danner de
forandringsdeterminerende faktorer har også en indflydelse på om trin 8 implementeres
succesfuldt. Integrationsgraden i en kultur, siger noget om de følelser og holdninger i individets
mentale program, som for den pågældende afgør – eller legitimerer – hvilken adfærd, struktur og
moral, der er bedre end andre107. Det vil sige, at hvis de forandringsinitierende faktorer går i
spænd med den eksisterende kulturs værdier, kan man forvente en accept af forandringen,
hvorimod hvis faktorerne er i modstrid med den eksisterende kulturs værdier kan man forvente en
afvisning. 105 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 16106 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf, side 10107 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf, side 11
69
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Homogenitetsgraden siger noget om, at jo større indsigt og viden der er i kulturen, jo større
sandsynlighed er der for, at en given forandringsinitierende faktor registreres og forstås. Jo mere
heterogen de ansatte i kulturen er, jo flere muligheder er der for, at den forandringsinitierende
faktor når igennem det såkaldte forståelsesfilter108, hvilket er afgørende for om forandringen bliver
accepteret eller afvist.
Sværhedsgraden af, at få forankret nye arbejdsmåder i kulturen er forskellige fra kultur til kultur.
Dette skyldes at der er forskel på kulturernes integrationsgrad og homogenitetsgrad. Hvis en given
forandring er for modstridende med den eksisterende virksomhedskultur, kan man stille
spørgsmålstegn ved om det overhovedet er muligt at forankre forandringerne i kulturen. Man må
dog gå ud fra, at virksomhedens koalition har et så godt kendskab til kulturens integrerede
værdier, at den kan forudsige om forandringen synes at stemme overens med den nuværende
virksomhedskultur.
SammenfatningSom tidligere skrevet er gennemførelsen af trin 8 nødvendigt for at forandringen skal vare ved,
selv når forandringsprocessen er afsluttet. Dette er gældende uanset i hvilken kultur forandringen
finder sted. Hvorvidt kulturforandringen bliver en succes eller en fiasko afhænger af kulturens
integrations- og homogenitetsgrad. For at organisationens ansatte skal acceptere forandringen,
afhænger det af om de forandringsinitierende faktorer stemmer overens med kulturens værdier,
og i hvilken grad kulturens aktører er i stand til at registrere og forstå de
forandringsdeterminerende faktorer. Man kan derfor umiddelbart konkludere, at det er forskelligt
fra kultur til kultur, hvor let det er at gennemføre forankring af nye arbejdsmåder i kulturen.
108 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf, side 12
70
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Konklusion Gruppen har med dette projekt forsøgt, at få besvaret den valgte problemformulering:
”Hvordan påvirker internationale kulturforskelle Kotters ottetrinsmodel om forandringsledelse?”
Kotters ottetrinsmodel er blevet gennemgået og derefter analyseret med henblik på, at undersøge
hvordan internationale kulturforskelle påvirker hvert enkelt trin. Analysen af de enkelte trin har
været med til at skabe et overblik over, hvilke af trinene der kræver særlig opmærksomhed i
forhold til de tanker forandringslederen skal gøre sig, når en forandring skal implementeres. Det er
blevet bevist, at der er stor variation i kulturforskellene på tværs af kulturerne og de spiller derfor
en afgørende rolle.
I henhold til i hvilken kultur forandringen skal finde sted, kan det være nødvendigt for
organisationen at skulle omstille sig. Det vil sige at afhængigt af hvilken kultur der er tale om, kan
det medføre at rækkefølgen af trinene skal modificeres. I trin 2 blev det påpeget, at i nogle
kulturer er der tradition for at oprettelsen af koalitionen vægtes højere end en etablering af en
oplevelse, for at kunne vurdere om de nødvendige resurser er til stede inden en oplevelse af
nødvendighed skabes. Det er vigtigt hertil at undersøge om der er i den pågældende kultur er
tendens til individualisme eller kollektivisme, da det vil få indflydelse på koalitionens mulige
samarbejde og succes. Aktørernes baggrund skal derfor undersøges, så det derigennem sikres, at
de rette forudsætninger forud for forandringsprocessen er til stede. Ud fra ovenstående kan det
71
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
således konkluderes at i visse kulturer kan det være fordelagtigt at sammensætte en stærk
styrende koalition før man etablerer en oplevelse af nødvendighed.
Nogle gange kan forandringslederen komme ud for, at indholdet af modellen skal tilpasses til
kulturen, som også kommer til udtryk i trin 1, hvor der var fokus på motivation. På dette trin blev
det bevist, at måden hvorpå aktørerne motiveres mest effektivt i høj grad er kulturbunden. Der er
stor variation fra kultur til kultur til hvad der motiverer folk, da det er forskelligt hvad der anses for
motiverende på arbejdspladsen. Forandringslederen skal derfor gøre sig overvejelser omkring
hvilken motivationsfaktor han vil bruge, for derved at motivere aktørerne mest effektivt. Hvis
forandringslederen fravælger at tilpasse motivationsfaktoren til kulturen, risikerer han kun at opnå
en lille effekt, eller i værste tilfælde slet ingen. Endvidere kan det nævnes, at på trin 3 og 6 har
kulturelle forskelligheder i forbindelse med motivation også en indflydelse, som betyder at det er
essentielt at forstå kulturen, hvis man vil have gennemført en succesfuld forandring.
Hovedpunkter som udformningen af forandringsvisionen, og derefter hvorledes den bliver
kommunikeret ud, er en af koalitionens vigtigste opgaver. Det er altafgørende for at processen kan
lykkedes. Igennem trin 3 og 4 bliver koalitionens opgave således, at skabe den bedste
forandringsvision, som stemmer overens med den kultur som den skal implementeres i, og
derefter at sørge for, at målene derfra bliver kommunikeret ud i organisationen på en letforståelig
måde. Dermed bliver de eventuelle misforståelser fjernet, og målet om at få så mange aktører til
at være på samme bølgelængde, vidensmæssigt og tillidsmæssigt, opfyldt. Der skal være tiltro til
koalitionen og det, som de foretager sig. Derfor er løsningen af deres opgaver, uddelegeringen af
ansvar og kommunikationen af den, vejen til succes.
I trin 5 blev det bevist, at vigtigheden af at få nedbrudt eventuelle barrierer, stiger i takt med
graden af usikkerhedsundvigelse i den pågældende kultur. Dette skyldes, at i kulturer hvor der
hersker en høj grad af usikkerhedsundvigelse vil en forandring møde større modstand, da
forandringer alt andet lige fører til øget usikkerhed mellem de ansatte. Det er derfor koalitionens
opgave at få foretaget de centrale ændringer, som er nødvendige for forandringsprocessen. Disse
centrale ændringer er et vigtigt aspekt for at opnå en større succesfuld forandring. Desuden blev
det på dette trin påpeget, at når belønning er i højsæde, varierer det fra kultur til kultur, hvad de
ansatte finder motiverende, hvilken adfærd der belønnes, samt hvordan belønningen gives.
72
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Tidsperspektivet er et område som koalitionen bør og skal rette deres fokus på, når de kortsigtede
eller langsigtede genvinter/resultater kommer på tale. Det er afgørende fra kultur til kultur,
hvornår det er mest hensigtsmæssigt at disse bliver offentliggjort, da det er en motivationsfaktor
for aktørerne. Ifølge Kotters model arbejdes der ud fra de kortsigtede gevinster, men da nogle
kulturer arbejder ud fra langsigtede, falder relevansen og betydningen af trin 6.
I hvor høj grad de internationale kulturforskelle påvirker trin 7, afviger ikke betydeligt i forhold til
trin 1 til 6. Således er trin 7 en slags gentagelse af de foregående trin i modellen, hvor fokus ligger
på at foretage de samme ting, som netop blev gjort på trin 1 til 6. Dette betyder, at aktørerne skal
håndtere flere projekter på samme tid. Dog er usikkerhedsundvigelse og magtdistance de to
faktorer der har indflydelse på trin 7. Grundet at der bliver arbejdet med flere projekter simultant,
harmonerer det syvende trin bedre med kulturer, der har en mindre grad af
usikkerhedsundvigelse, da det at arbejde med flere forandringsprojekter på samme tid og at der
ligges mere ansvar på aktørerne, er med til at øge usikkerheden blandt de ansatte. Trinet
harmonerer endvidere bedst med kulturer der har en lav magtdistance, som skyldes at
decentralisering i disse kulturer vægtes højt og dette stemmer overens med trin 7, hvor ansvaret
bliver uddelegeret oppefra og nedad i organisationen.
Som det blev påpeget i analysen påvirker internationale kulturforskelle kun i mindre grad trin 8.
Dette skyldes, at det at forankre nye arbejdsmåder i kulturen er yderst vigtigt uanset i hvilken
kultur forandringen finder sted. Dog har integrations- og homogenitetsgraden en indflydelse, da
det er forskelligt fra kultur til kultur, i hvor høj grad de forandringsinitierende faktorer stemmer
overens med den eksisterende kulturs værdier og i hvilken grad kulturens aktører er i stand til at
registrerer og forstå de forandringsdeterminerende faktorer.
Gruppen kan ud fra analysen dermed konkludere at Kotters ottetrinsmodel ikke er universel
gældende, og at anvendelsen af den i høj grad er kulturbunden. Det gør sig derfor gældende at
forandringslederen anvender en kulturanalyse forud for påbegyndelsen af forandringsprocessen,
da de internationale kulturforskelle påvirker modellen igennem alle otte trin. Som resultat deraf
sikres det at gennemarbejdningen af de enkelte trin sker med kulturen in mente, og dertil
vurderes relevansen af trinenes rækkefølge og betydning.
73
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
PerspektiveringI perspektiveringen vil der blive lagt vægt på anerkendelsen af de kulturelle forskelligheder,
anvendelsen af Kotters ottetrinsmodel, samt problemer og muligheder ved modellen. Igennem
projektet er det blevet tydeliggjort at et vigtigt aspekt i at have med større planlagte forandringer,
handler om at anerkende de kulturforskelle som varierer meget på tværs af kulturerne. Hvis
forandringslederen stoler blindt på tidligere erfaringer og ikke tager højde for kulturforskelle i den
kultur hvori forandringen finder sted, kan det resultere i, at blive et stort og tankevækkende
problem for forandringslederen af få implementeret forandringen. For at lederen har de bedst
mulige vilkår til den planlagte forandring, er det vigtigt at han således er parat til at omstille sig
afhængigt af, hvilke kulturforhold der gør sig gældende i en given kultur, forud for
implementeringen af forandringsvisionen.
Det er essentielt for forandringsprocessen at mulige problemer mindskes. Problemer som kan
forekomme igennem dårlig kommunikation i mellem koalitionen og aktørerne, eller at man ikke
har formået at skabe en motiverende forandringsvision, er ligeledes det som bidrager negativt til
anvendelsen af modellen. Det er alfa og omega, at der hersker enighed omkring målsætningen og
løsningen dertil. Opnås dette, bliver mulighederne for at forandringsvisionen kan lykkes også
væsentligt forhøjet.
74
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
Der ligger gode muligheder for anvendelsen af modellen, da den inkluderer de vigtigste aspekter
som findes omkring hele processen. Forudsat at forandringslederen har taget højde for de omtalte
faktorer, kan arbejdet mellem koalitionen og aktørerne ske flydende igennem god kommunikation
og enighed om, hvad det samlede mål er. Det sikres her igennem forståelse, som medfører
motivation og som til sidst munder ud i succesfuld implementering af en større planlagt
forandring.
Det er gruppens vurdering, at anvendelsen af Kotters ottetrinsmodel harmonerer bedst når man
har med større virksomheder at gøre. Der ligger et stort arbejde bag anvendelsen, og modellen
bruges mest hensigtsmæssigt til planlagte forandringer i en organisation. I de tilfælde, hvor det
kræves af organisationen at reagere hurtigt kan modellen ikke bruges, da den er for teoretisk tung.
Gennemførelsen af de otte trin vil være for tidskrævende, og når det er afsluttet, kan det være for
sent i forhold til den situation organisationen står i.
Der foreligger derfor gode muligheder for anvendelsen af modellen, men til gengæld er der mange
aspekter der skal tages hensyn til. Bliver det ikke gjort på den rigtige måde, og bliver der ikke taget
højde for kulturelleforskellene, skal forandringslederen ikke forvente at Kotters ottetrinsmodel er
en facitliste til, at forandringen bliver en succes. Problemstillingerne er mange, og gruppen
vurderer, at hvis man overvejer at anvende Kotters model, er det en nødvendighed at foretage en
kulturanalyse for derved at skabe et førstehåndsindtryk af kulturen. Igennem kulturanalysen vil
forandringslederen alt andet lige have bedre forudsætninger for at opnå en succesfuld forandring
med brugen af Kotters ottetrinsmodel.
75
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
LitteraturlisteBøger:
- Adler, Nancy J. (2002): ”International Dimensions of Organizational Behavior”, 4. udgave.
- Adler, Nancy J. (2002): ”International Dimensions of Organizational Behavior”, 5. udgave.
- Andersen, Rikke Kolbech, Kirkelund, Ole, Knudsen, Jette Steen, Pedersen, Torben & Pyndt,
Jacob (2006): “Globalisering starter I Danmark – virksomhedens udfordringer”, 1. udgave.
- Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): “Methodology for Creating Business Knowledge”,
2. udgave.
- Csonka, Agi (2000): ”Ledelse og arbejde under forandring”
- Cullen, John B. & Parboteeah, K. Praveen (2005): “Multinational Management: a Strategic
Approach”, udgave.4. udgave.
- Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (2005): ”Ledelse af forandring – Virksomhedens
konkurrencekraft”, 1. udgave.
- Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (2006): ”Forandringsledelse”, 1. udgave.
- Hofstede, Geert & Hofstede, Gert (2006): ”Kulturer & organisationer”, 2. udgave.
- Jacobsen, Dag Ingvar (2005): ”Organisationsændringer og forandringsledelse”, 1. udgave.
76
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
- Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan (2002): ”Hvordan organisationer fungerer – Indføring i
organisation og ledelse”, 1. udgave.
- Kotter, John P. (1992): ”Corporate Culture and Performance”.
- Kotter, John P. (1999): ”I spidsen for forandringer”, 1. udgave.
- Regeringen (2005): ”Danmark og globaliseringen”.
- Svane, Marita (2004): ”Interkulturel Dynamik I Kulturmødet – En Fænomenologisk,
Individorienteret Analyse og Forståelse”.
Artikler:
- Hildebrandt, Steen (2004): “Danmark skal leve af forandringsledelse”, kronik i Børsen d.
29/12-04.
- Reitzel, Hans (1997): ”En introduktion af det kvalitative forskningsinterview”.
- Tsui, Anne S. & Nifadkar, Sushil S. & Ou, Amy Yi (2007): “Cross-National, Cross-Cultural
Organizational Behavior Research: Advances, Gaps, and Recommendations”
- Van de Ven, Andrew H. & Marshall Scott Poole (1995): “Explaining development and
change in organizations”
Internetsider:
- http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf
o Kulturanalyse af Gullestrup, Hans. Åbnet den 23. maj 2010 kl. 22:35
- http://www.change-management-coach.com/definition-of-change-management.html
o En side med informationer og værktøjer omkring forandringsledelse. Åbnet den 19.
maj 2019 kl. 17:18
- http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-
om-forandring/
o En blog om forandringsledelse. Åbnet den 9 maj. 12:22
- http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprgloss.htm
- US Government Accountabillity Office er en uafhængig organisation, der overvåger den
amerikanske regerings brug af skattepenge. Åbnet den 19. maj kl. 17:46
- .http://www.wikipedia.dk
o En dansk encyklopædi. Åbnet d. 19. maj kl. 15:55
77
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
- http://www.wikipedia.org
o The free encyclopedia. Åbnet d. 19. maj kl. 16:12
Figurer:
- Figur 1: Projektets opbygning
o Produceret af gruppen.
- Figur 2: Oversigt over paradigmer
o Produceret af gruppen med inspiration fra Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997):
“Methodology for Creating Business Knowledge”.
- Figur 3: Oversigt over metodetilgangens elementer
o Produceret af gruppen med inspiration fra Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997):
“Methodology for Creating Business Knowledge”.
- Figur 4: Hvordan virkeligheden ses
o Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): “Methodology for Creating Business
Knowledge”.
- Figur 5: Den hermeneutiske cirkel
o Produceret af gruppen med inspiration fra Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997):
“Methodology for Creating Business Knowledge”.
- Figur 6: Skabelsen af den sociale konstruktion
o Produceret af gruppen med inspiration fra Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997):
“Methodology for Creating Business Knowledge”.
- Figur 7: Forandringsproces
o Brandi, Søren & Hildebrandt, Steen (2006): ”Forandringsledelse”.
- Figur 8: Kotters ottetrinsmodel til større forandringer
o Produceret af gruppen med inspiration fra Kotter, John P. (1999): ”I spidsen for
forandringer”.
- Figur 9: Barrierer for kompetenceudvikling
o Produceret af gruppen med inspiration fra Kotter, John P. (1999): ”I spidsen for
forandringer”.
- Figur 11: Rating of Major Functions at work
78
Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010
o Cullen, John B. & Parboteeah, K. Praveen (2005): “Multinational Management: a
Strategic Approach”.
- Figur 12: Den sociale konstruktion
o Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): “Methodology for Creating Business
Knowledge”.
- Figur 13: Sammenhængen mellem lederskab, ledelse, kortsigtede resultater og vellykket
forandring
o Produceret af gruppen med inspiration fra Kotter, John P. (1999): ”I spidsen for
forandringer”.
79