TEMA 7LA MOTIVACIÓ DELS RECURSOS HUMANS
Mòdul 12458Direcció i Gestió de Personal
La Motivació en les Organitzacions• Reclutament i selecció de persones amb la capacitat adequada
i amb potencials de motivació adequats• Formació i Desenvolupament, que quan es requerisca, també
ha d'encoratjar la implicació i el compromís• Inventaris d'habilitats com a instrument per a reconéixer el valor
del capital humà de l'organització• Anàlisi i Valoració de llocs com a elements com a instruments
per a l'equitat interna • Investigació del Mercat Laboral com a instrument per a
l'equitat externa• Avaluació del Rendiment com a instrument per a la justa
recompensa• Sistemes de Supervisió, processos d'Integració i Informació
que fixen objectius i permeten identificar el rol i establir clares expectatives
• Polítiques de motivació, flexibles i contingents
Concepte de Motivació: Trets comuns atribuïts al concepte
El seu caràcter de procés, no hem d'oblidar que etimològicament el terme motivació prové del llatí mouré que significa moure.
El seu caràcter intern, la motivació a comportar-se d'una manera determinada sorgeix internament..
El protagonisme que adquireixen en gran part de les definicions els conceptes d'objectius i necessitats (Weinert, 1985: 272).
La motivació és un procés intern de l'individu que desencadena un
comportament o, com menys, una propensió a actuar orientada a un fi, la
satisfacció d'una necessitat.
La tasca de la direcció consistirà a crear les condicions adequades, per mitjà de la formulació i implementació d'estratègies i polítiques de recursos humans, perquè els individus s'assenten motivats i implicats en el projecte d'empresa.
RECOMPENSAESFUERZO
Teor
ia d
e l’E
quita
t
La conducta s'inicia, es dirigeix i es manté gràcies als esforços que realitza l'individu per a trobar una espècie d'equilibri intern, és a dir,
per a mantindre en equilibri el seu pressupost psicològic.
Tant l'esforç com la valoració de la recompensa i de la relació existent entre ambdós estan subjectes a la percepció i l'avaluació de les persones i, per tant, no tenen per què correspondre necessàriament amb la realitat.
ESTÍMUL(Causa)
NecesitatDessigTensióIncomoditat
META(Objectiu)
COMPENSADA
ACONSEGUIDA FICONDUCTA
NO
SI
TOTALMENT
PARCIALMENT
FORÇAMOTIVACIONAL
VALÈNCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALITAT
Probabilitat subjectiva que assigna l'individu a què un adequat nivell d'esforç li porte a un exercici òptim
Valor que l'individu li assigna a les recompenses que pot obtindre a través de la seua conducta (exercici òptim)
Probabilitat subjectiva que assigna l'individu a què un exerciciòptim li porte al gaudiment efectiu de la recompensa
Teor
ía d
e le
sEx
pect
ativ
es
VALÈNCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALITAT
ESFORÇ
• Avalua el sistema de recompenses ofert per l'organització• Reflecteixen les Necessitats i Preferències de l'individu
RENDIMENT
RENDIMENT
SATISFACCIÓ
PercepcióLloc
HabilitatsCapacitats
RecompensesExtrínseques
RecompensesIntrínseques
Percepciód’Equitat
ExperiènciesAnteriors
ExperiènciesAnteriors
Teor
ía d
e le
s Ex
pect
ativ
es
VALÈNCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALITAT
• Avalua el sistema de recompenses ofert per l'organització• Reflecteixen les Necessitats i Preferències de l'individu
Teor
ía d
e le
s Ex
pect
ativ
es
• Procés continu d'actualització de la informaciósobre necessitats i preferències:
– Control d'actituds i de clima laboral per a intentar comprendre la motivació individual dels membres d'una organització
– Ens haver de permetre saber quines són les metes que en cada moment desitgen aconseguir els individus
• Individualització del sistema de recompenses:– Homogeneïtat cultural– Elitisme enfront d'Igualitarisme– Programes de prestacions tipus cafeteria– Planificació de carreres professionals
VALÈNCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALITAT
ESFORÇ RENDIMENT
Percepció Lloc
HabilitatsCapacitats
Teor
ía d
e le
s Ex
pect
ativ
es
Capacitació
Integració iComunicació
CaptacióPerfil
DescripcióLloc
Avaluació ambFeed-back
DireccióObjectius
VALÈNCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALITAT
RENDIMENT
SATISFACCIÓ
RecompensesExtrínseques
RecompensesIntrínseques
Percepciód’Equitat
Teor
ía d
e le
s Ex
pect
ativ
es
RedisenyLlocs
ParticipacióDesenvolupament
Avaluació objectivaamb Feed-back
Equitatdemostrable
Comunicació
PerspectivesClares
Avaluació de les Polítiques de Motivació
INSTRUMENTS D'AVALUACIÓ
LA COMPARACIÓELS OBSERVADORS EXTERNSLES ANÀLISIS ESTADÍSTIQUESEL COMPLIMENT DELS OBJECTIUS PROPOSATSL'EXPERIMENTACIÓ
LES ENQUESTES DE CLIMA I DE SATISFACCIÓ LABORAL
ENTREVISTES I DINÀMIQUES DE GRUP(Herrera, 2001)
Elements del Sistema de RecompensesCondicions de treball
Clima o ambient laboral
Beneficis i servicis socialsDisseny de llocs de treball
Comunicació Possibilitat de participació
Promocions i transferènciesDesenvolupament de competències
Plans de carrera professionalEtc.
¿QUIN ÉS EL PAPER DELS DINERS COM
A FONT DE MOTIVACIÓ
EN EL TREBALL?
RETRIBUCIONS SALARIALS ¿FACTORMOTIVADOR?
¿FACTORHIGIÈNIC?
¿FACTOR DE RECONEIXEMENT?
¿FACTORD’ESTATUS?
¿FACTOR D’AUTORREALITZACIÓ?
Objectius de l’Administració de Salaris• Remunerar cada empleat d'acord amb el valor del càrrec que ocupa
garantint l'equitat interna;• Recompensar-ho adequadament pel seu exercici i dedicació garantint
l'equitat individual;• Atraure i retindre els millors candidats per als càrrecs, d'acord amb els
requisits exigits per a la seua adequada ocupació, la qual cosa requerirà la garantia de l'equitat externa;
• Ampliar la flexibilitat de l'organització, donant-li els mitjans adequats al moviment de personal, racionalitzant les possibilitats de desenvolupament i de carrera;
• Obtindre dels empleats l'acceptació dels sistemes de remuneració adoptats per l'empresa i encoratjar un exercici adequat;
• Orientar el comportament dels treballadors cap a l'èxit dels objectius organitzatius;
• Mantindre equilibri entre els interessos financers de l'organització (control dels costos) i la seua política de relacions amb els empleats;
• Facilitar el procés de la nòmina millorant l'eficiència administrativa;• Complir les disposicions legals i convenis col·lectius vigents.
Retribució en funció del lloc VS Retribució en funció del individu
Lloc
• Tecnologia estable
• Els llocs de treball no canvien amb facilitat
• Els empleats no han de substituir-se sovint
• Es requereix molta formació per a aprendre el treball
• La rotació de personal és baixa
• Els empleats pugen d'un escalafó a un altre al llarg del temps
• Llocs prou estandarditzats en el sector
• Dificultat per a avaluar el rendiment
Individual
• Força laboral amb habilitats i desitjosd'aprendre diferents tipus de treball
• Canvis freqüents de tecnologia i estructura organitzativa
• Es fomenta la participació i el treball en equip
• Oportunitats d'ascens limitades• Costos de la rotació i de l'absentisme
elevats respecte a la pèrdua de producció
PODEN COMBINAR-SE
Equitat Interna VS Equitat Externa
Equitat Interna
Referència: Valor relatiu dels llocs
Informació clau: valoració de llocs de treball
Es paga en general pel lloc
Equitat Externa
Referència: “preu de mercat” de professionals Informació clau: investigació salarialPoden establir-se diferents “preus” segons vàlua individual
CONFLICTE POTENCIAL
Salario en pesetas
Grado I Grado II Gardo III Grado IV Grado V
Máximo
Punto medio
Mínimo
Línea depolítica desalario
Fig. 8.4.- Fijación de línea de política salarial y escalas salariales
Máximo 120 % Excepcional: zona reservada a personas que desempeñan sus tareas de una forma que cualquiera puede valorar como digna de reconocimiento.
112 % Superior: zona reservada a empleados que desempeñan su trabajo de una forma netamente superior al rendimiento considerado como satisfactorio
104 % Satisfactorio: zona reservada a personas que desempeñan su cargo de una forma satisfactoria con regularidad, correspondiéndose con la definición de sus responsabilidades
Mediana
96 % Pasable: zona de mejora intermedia entre los niveles de mediocre y satisfactorio
88 % Mediocre: zona provisional reservada a personas (en particular noveles) que tienen un desempeño netamente inferior al aceptable. Los titulares deben subir al nivel superior o dejar el puesto en un periodo relativamente corto
80 % Mínimo Fig. 8.5.- Anatomía de una banda salarial con variaciones en función del desempeño
Fte. Pereti, J. M., !9??, pág. 151 . Esquema sacado de Postel, G.: Améliorer la gestion des
rémunérations. Les Éditions d’Organisation, Paris, 1978
Limitacions a la retribució en funció del lloc• Creixent nombre de llocs realment difícils de definir i que canvien amb
gran rapidesa,• Definicions de llocs de treball cada vegada més generals i ambigües• Busca de la polivalència funcional que complica la definició i valoració de
llocs.• Més subjectiu i arbitrari que el que pot parèixer a primera vista (en la
seua determinació depenen en gran manera de juís personals.)• Tendeixen a ser sistemes burocràtics, mecànics i poc flexibles • Al ser fix tot o la major part del salari, estos sistemes tendeixen a
desembocar en acomiadaments quan els períodes de dificultats econòmiques de les empreses exigeixen reduir els costos.
• Les dades sobre salaris obtinguts del mercat resulten moltes vegades poc aclaridors
• Pressuposen que les empreses poden saber el que és just o no per a l'empleat, oblidant que el que compte és la percepció d'equitat que té l'individu
Sistemes Salarials Variables
• BASATS EN EL RENDIMENT O EXERCICI INDIVIDUAL; O
• PARTICIPACIÓ EN ELS RESULTATS DEL GRUP.• TIPUS D'INCENTIUS:
– SALARIS AMB INCENTIUS INDIVIDUALS:• SALARI AMB COSINA PER PEÇA.• CORBES DE MADURESA.• NORMES PER A L'AUGMENT DE SALARIS• COMISSIONS.• PREMIS AL MÈRIT
– INCENTIUS A GRUPS:• PARTICIPACIÓ EN BENEFICIS.• PRIMES PER COMPLIMENT D'OBJECTIUS.
Variants en els salaris amb primes per unitat produïda
Salario con prima por pieza
0
Retribución
Rendimiento
S
Salario de Halsey
0
Retribución
Rendimiento
100
100
Salario con prima alta por pieza
0
Retribución
Rendimiento
Salario de Rowan
0
Retribución
Rendimiento
100
100
200
Salario de Taylor con salario mínimo garantizado
Retribución
Rendimiento
100
100
Salario de Gantt
0
Retribución
Rendimiento
100
100
Sistemas típicos de incentivos individuales al rendimientoFte.: Tarragó, 1993.
Salari Fixe VS Salari VariableSalari Fixe
Generalment vinculat a la retribució al llocHauria de pagar la vàlua professional, així com el contingut funcional i de responsabilitat del lloc desenvolupatHa d'estar d'acord amb les xifres del mercat per a eixe lloc i personaGaranteix seguretatNo permet ajustar els costos als resultatsNo recompensa el rendimentFacilita l'administració salarial i és de fàcil comprensió
Salari VariableGeneralment vinculat a la retribució al rendiment i al compliment d'objectiusPot proporcionar una més flexibilitat a l'empresa en períodes de recessióInstrument de motivació quan almenys part de la retribució dels treballadors respon a criteris de rendiment.Els incentius poden ser individuals o de grup Els treballadors comparteixen parcialment els riscos de l'empresa Major implicació en l'èxit dels objectius
PODEN COMBINAR-SE
Salari Variable a Curt termini VS Salari Variable a llarg terminiVariable a Curt Termini
Adoptan la forma de Primas, Incentivos, Bonos y GratificacionesLa retribución fija ya paga por la realización del trabajoComo filosofía básica debe premiar esfuerzos adicionales que se traduzcan en resultados superioresDebe estar vinculada a resultados, claros, sencillos y muy relacionados con la estrategiaPeligro: desarrollo de una visión cortoplacista y obtención de resultados ficticios y descapitalización de la empresa
Variable a Llarg Termini
Opcions sobre accions (dret a comprar o vendre la dita opció a un preu i en un termini determinat)Accions (concessió directa, compra amb descompte, finançament privilegiat, etc.)Bons a llarg termini: lligats a objectius estratègics amb un horitzó temporal > a 1 anyPer a llocs directius permet gestionar dos variables retributives: una relacionada amb la renda i l'altra amb el patrimoniHi ha raons fiscals: el tractament de les rendes irregulars és més favorable sempre que no siguen periòdiques o recurrentsTracta d'evitar el curtplacisme en llocs directius de caràcter més estratègicAjuda a establir barreres d'eixida per a personal clau
PUEDEN COMBINARSE
Perills d’un sistema d’incentius al rendiment
• Que els treballadors se centren en el seu rendiment respecte a uns indicadors objectius concrets descuidant altres aspectes importants de més difícil mesurament
• Resulta molt difícil separar les contribucions individuals o de grup, evitant realitzar juís subjectius poc fundats
• Poden provocar una malsana competència dins de les organitzacions que dificulte qualsevol intent de cooperació
• Els treballadors no sempre poden controlar tots els factors que afecten el seu rendiment
• Gurus de la qualitat com Deming i Juran han manifestat la seua aversió pels sistemes de D.P.O. I de retribució al rendiment per considerar que afecten de forma negativa a la qualitat
• És freqüent que els sindicats s'oposen als sistemes d'incentius per temor que l'empresa modifique les normes de rendiment en el futur, requerint-se esforços creixents per a aconseguir la mateixa retribució
• Temor a l'amortització de llocs derivada d'una major productivitat
Recomanacions per a potenciar l’èxit dels programes d’incentius
• Utilitzar la retribució basada en el rendiment com a part d'un sistema de gestió de recursos humans més ampli que incloga:– Adequats sistemes d'avaluació de l'exercici, – Formació de supervisors en tècniques d'avaluació, – Pràctiques adequades de contractació, etc.
• Desenvolupar la confiança de l'empleat en el sistema a través de:– La participació en la seua elaboració, – Una adequada informació sobre les seues regles, i – Una correcta gestió del mateix
• Desenvolupament d'una cultura d'empresa que fomente els èxits• Utilitzar diferents tipus d'incentius salarials per a poder fer front a
les distintes situacions laborals que poden produir-se. • Utilització d'incentius no econòmics
Incentius a grups• La introducció creixent de tècniques de treball en grup fa que
estos sistemes d'incentius gaudisquen d'una importància creixent, donada la seua utilitat com a suport a les activitats de l'equip.
• Són més apropiats que els incentius individuals quan és difícil mesurar els resultats dels empleats individuals i resulta crucial el treball en equip
• Són més efectius quan les tasques estan interrelacionades i quan es tracta de promoure la cooperació i la formació de grups autogestionats.
• L'aplicació d'incentius basats en equips es veu facilitada quan hi ha pocs nivells en la jerarquia i poca dependència dels supervisors
• L'incentiu s'atorga a l'equip en funció del rendiment del mateix i es reparteix entre els seus membres de la forma establerta:– Tots per igual – Els propis membres del grup són els que decideixen– En funció de les contribucions individuals quan pot establir-se amb
suficient fiabilitat• També poden establir-se gratificacions no monetàries als grups
Salari al lloc VS Salari al coneixement• Salari en base En El Lloc de treball• Es basa en l'estructura de càrrecs o llocs.• Retribució en funció del lloc exercit• Els empleats es vinculen amb el lloc de
treball• L'èxit d'un major nivell salarial passa per
la promoció professional a llocs de superior nivell
• Requereix la descripció, valoració i classificació de llocs de treball
• Inflexibilitat, especialització
• Salari amb base en el coneixement• Es basa en les habilitats i competències
que posseeixen els empleats. • Retribució en funció del que se sap fer• Els empleats es relacionen amb l'habilitat• Es pot obtindre un major salari amb base
en l'adquisició de noves habilitats i coneixements
• Necessita el coneixement de les habilitats requerides i una valoració de les mateixa
• Flexibilitat i treball en equip
PODEN COMBINAR-SE
Sugerències en relació als Sistemes Salarials • Ser estratègics a l'elaborar les polítiques salarials, pensar en termes d'objectius i
estratègies organitzatius
• No deixar de prendre les decisions apropiades al nivell estratègic, només per no trencar amb la dinàmica d'un sistema de salaris en funció del lloc
• Garantir la participació de l'empleat en el disseny i gestió dels sistemes salarials: millor comprensió, major acceptació i reducció conflicte.
• També han de realitzar-se auditories d'equitat salarial periòdicament
• Augmentar la proporció variable en els salaris dels treballadors:• Pot proporcionar una més flexibilitat a l'empresa en períodes de recessió
• Pot suposar un instrument de motivació quan, almenys part de la retribució dels treballadors respon a criteris de rendiment.
• Permet, en certa manera, que els treballadors compartisquen els riscos de l'empresa i puguen sentir-se més implicats en l'èxit dels objectius de la mateixa
• Possibilitat de carrera salarial a més de promoció a llocs de superior nivell en la jerarquia (carrera salarial basada en el rendiment, l'antiguitat i/o el coneixement)
Qualitat de Vida Laboral: Concepte
• Qualitat de l'entorn laboral, de l'ambient laboral, del “aire” que es respira en una organització. Es veu determinada per la manera en el personal jutja la seua activitat en l'organització (Werther i Davis, 1991: 274-275)
• Estes condicions per li general no són en si mateixes suficient incentiu perquè es realitze un esforç o abast un rendiment superior al mínim estricte.
• Poden no obstant afectar:– Al rendiment en el treball– A la resposta a altres incentius
Qualitat de Vida Laboral: Factors rellevants
• Circumstàncies Físiques:– Seguretat i Salut– Estrès per sobrecàrrega de tasques i responsabilitats– Horaris, torns, descansos– Condicions ambientals (il·luminació, temperatura),
d'higiene, etc.• Circumstàncies Psicològiques:
– Estil de Direcció– Relacions socials– Percepció del propi valor– Riquesa de la Tasca– Possibilitat de Creixement Personal i Professional
Dimensions dellloc de treballimportants
Experiènciespsicològiquesi laborals
Resultatspersonals
Varietat de habilitats
Identitat de la tasca
Valor de la tasca
S’experimenta elsentit del treball
Autonomia
S’experimentala responsabilitatsobre els resultatsdel treball
InformacióConeixement delsresultats realsde les activitatsdesenvolupades
a posteriori
Alta motivació internadel treball
Alta qualitat del treball
Alta satisfacció en eltreball
Absentisme i rotacióbaixes
Font: Del treball "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral scienceapproaches to organizational change dirigida per J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 129.
,
La Teoria de les Característiques del Treball com a Motivadors Laborals
La fortalesa d’aquestes relacions depèn de la intensitatde la necessitat de creixement del empleat
Disseny de Llocs i Motivació IntrínsecaTREBALL RUTINARI TREBALL ENRIQUIT
MÀXIMA INCONGRUÈNCIA
- INFRAUTILITZAT- MOLT CONTROLAT
- RESPON AL TREBALL PERÒ...
- MOLEST PER ELSUPERCONTROL
NECESSITATS
DECREIXEMENT
CONGRUÈNCIA"CLÀSSICA"
- DESENVOLUPAMENT EFECTIU- ADEQUADA SATISFACCIÓ
- ABRUMATS PER DEMANDES DE TREBALLI ORGANITZACIONALS
- RESPON ALTREBALL PERÒ...
- MOLEST PER LAIMPREVISIBILITAT DEL’ORGANITZACIÓ
CONGRUÈNCIA "FLEXIBLE"- DESENVOLUPAMENT DEQUALITAT
- PROFUNDASATISFACCIÓ
- RESPON A LA ORGANITZACIÓ PERÒ...
- MOLEST PERLIMITACIONS DE TREBALL
- RESPON A LA ORGANITZACIÓ PERÒ...
- DESENVOLUPAMENTINSUFICIENT
ALTAS ALTAS
ALTES ALTES
BAIXES
BAIXES
BAIXES
BAIXES
ESTRUCTURA
BUROCRÀTICA
ESTRUCTURA
ORGÀNICA
Situacions de congruència
Fte.: Adaptado de Porter, Lawler y Hackman, 1975.
MÀXIMA INCONGRUÈNCIA
Tècniques d’Intervenció Tecnoestructural• 1.- Rotació en el lloc de treball: No implica canvi en el contingut i en els
mètodes de treball sinó en la forma en què el treball és organitzat. Permet ampliar la capacitat del treballador i el seu coneixement del cicle de treball, augmentar l'elasticitat de programació i disminuir la monotonia i repetitivitat.
• 2.- Allargament del lloc de treball: És necessari que el reagrupament de les tasques de lloc a conjunts o subconjunts que constituïsquen una etapa significativa en la fabricació d'un producte.
• 3.- Enriquiment de llocs de treball: Procés pel qual els treballadors prenen part de les funcions de planificació i control, anteriorment restringides a supervisors i membres del staff. Exigeix major nivell de coneixements i habilitats i dóna més autonomia i responsabilitat al treballador.
• 4.- Grups semiautònoms de treball: En general, el contingut del treball del grup ofereix més possibilitats per al desenvolupament dels individus. L'enriquiment de tasques implica, quasi sempre, l'aparició del treball en grup. En l'interior del grup ha de regnar la polivalència. Redueix o elimina la necessitat de caps d'equip.
Combinar tasques
Tipus d’acció per a enriquir
llocs de treball
Dimensió de la tasca ques’enriqueix
Formar grups naturals de treball
Establir relacions amb els clients
Integració vertical
Obrir canals de comunicació
Varietat d’habilitats
Valor de la tasca
Autonomia
Informació a posteriori
Efecte d’algunes Estratègies d’Enriquiment del Treball en les seues Dimensions Bàsiques
Font: Del treball "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioralscience approaches to organizational change dirigida per J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 136.
Identitat de la tasca
La Participació en el Treball: Concepte
• Intervenció dels empleats en els processos de presa de decisions de l'empresa
• Es planteja com una de les possibilitats més efectives de busca del compromís i implicació
• Requereix compromís mental i emocional així com l'assumpcióde responsabilitats (enriqueix i exigeix)
• Suposa generalment un important canvi cultural que exigeix vèncer inèrcies i rebutjos per:– La pèrdua de poder i el canvi en els rols i en l'estil de direcció que
s'exigeix dels decisors tradicionals– Per les majors exigències, pressions i dificultats que han d'afrontar
les persones que adquireixen l'opció de participar
La Participació en el Treball
ALGUNS PROGRAMES PER A LA PARTICIPACIÓ:
ADMINISTRACIÓ CONSULTIVA
ADMINISTRACIÓ DEMOCRÀTICA
COMITÉS DE TREBALL
EQUIPS DE MILLORA I CERCLES DE QUALITAT
PROGRAMES DE SUGERÈNCIES