Tecnicatura en Administración de Empresas
Teoría de la Administración
Unidad 4
Unidad 4
Contenidos
Enfoque Humanístico de la Administración. Teoría de las Relaciones Humanas. Sus
orígenes. La experiencia Hawthorne. La civilización industrializada y el hombre.
Funciones básicas de la organización industrial. Influencia de la motivación humana.
Liderazgo. Comunicación. Organización informal. Dinámica de grupo.
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Introducción
En los primeros años del siglo 20 con el éxito de la implementación Taylorista en las
organizaciones, se produjo una explosión en el plano económico y social que hacia el fin de la
primera guerra mundial y con el auge del comunismo hicieron peligrar las economías occidentales
debido a las esclavizantes condiciones de contratación impuestas a los trabajadores, que
comienzan a ver con agrado la idea de redistribución de riqueza planteada por el marxismo, factor
además que es alimentado por una incipiente sindicalización de los trabajadores.
El objetivo básico perseguido por las organizaciones era la búsqueda de eficiencia y
aumento de la productividad, para obtener el máximo rendimiento y competencia en
el mercado a un bajo costo.
La concepción formalista y autoritaria de los clásicos, sumado al concepto económico del hombre,
no les permitió ver que en el plano social y del comportamiento, aparecieron nuevas características
relacionadas con las variables de la conducta.
Las organizaciones se vieron sorprendidas en la dimensión social (desconocida por
los clásicos) por las siguientes características en los obreros y los empleados:
● Demanda de mayor participación;
● Rechazo total por los sistemas autoritarios;
● Regulación de la producción, fijando los estándares;
● Rechazo por los incentivos, aun perdiendo la posibilidad de obtener mayores
ingresos;
● Apatía y fastidio, producidos por las tareas rutinarias;
● Tendencia creciente a la formación de grupos informales, que oponían sus
objetivos a los de la organización.
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Estas características evidenciaron la necesidad de realizar una investigación de leas
organizaciones, para replantear y reevaluar los procesos internos. El desarrollo de las
ciencias sociales, como la psicología y la sociología, permitieron investigar este
fenómeno, sus causas y efectos.
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Enfoque humanístico de la administración
Nació en Australia en 1880, donde curso sus estudios de medicina y
de psicología. En 1922 continuó sus investigaciones en Estados Unidos,
aplicando su formación académica al estudio de los recursos humanos
en el trabajo y el comportamiento individual y social, relacionado a la
calidad de las tareas con el espacio de trabajo.
Elton Mayo, y sus colaboradores realizaron entre 1927 y 1932 los ahora famosos experimentos en
la planta de Hawthorne de la Compañía Western Electric. Anteriormente, entre 1924 a 1927, el
Consejo Nacional de Investigación (National Research Council) de Estados Unidos había efectuado
un estudio en colaboración con la misma compañía (Western Electric) para determinar el efecto de
la iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad.
Tras descubrir que, independientemente de que la iluminación aumentara o decreciera, la
productividad de un grupo de prueba y de otro de control se elevaba, los investigadores estuvieron
a punto de declarar fracasado el experimento, pero Elton Mayo, advirtió en él hechos inusuales y,
junto con Roethlisberger y otros estudiosos, continuó la investigación.
Fue básicamente un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la
administración.
La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de
descanso, la reducción de las jornadas de trabajo y la aplicación de
variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios
en la productividad.
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Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros los
factores explicativos. Descubrieron que, en general, la elevación de la productividad
se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de
satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("Sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administración, un tipo de administración capaz de
comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal y
de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría,
la dirección y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre todo del hecho de que
se pusiera atención en los individuos se conoce como "efecto de Hawthorne".
Para Mayo, esto demostró que la administración debe desarrollar nuevos conceptos
de autoridad, de derecho de mando, crear un nuevo orden social basado en la actitud
cooperativa del individuo, y un cambio de actitud en el trato con los empleados,
basándose en el concepto sociológico del
esfuerzo grupal.
Diversos hechos obligaron a las organizaciones a solicitar la participación de
sociólogos y psicólogos, entre ellos:
● Las empresas que brindaban a sus empleados alto nivel salarial, planes de
incentivos, beneficios, buen trato, etc., tenían alto porcentaje de rotación,
ausentismo e impuntualidad. Aplicaban todas las técnicas de eficiencia de
Taylor, pero no la conseguían, como tampoco se explicaban las razones que
las causaban.
● El sistema de remuneración por “pieza”, que a mayor producción, mayor
salario, tampoco servia para mejorar los niveles de productividad.
● En algunos caso los empleados producían mas no por razones económicas,
sino humanitarias, grupales etc.
Durante la década de los años ´20 aumentaron los conflictos dentro las organizaciones, la
búsqueda de la productividad-eficiencia- incrementos económicos, derivó en el agotamiento de las
técnicas clásicas y la necesidad de sustituir el concepto del “hombre económico” por el del “hombre
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social”.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
● La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de cambiar los rígidos
conceptos de la teoría clásica, con métodos rigurosos y precisos, deshumanización del
hombre, que lo sometía forzosamente y al peligro de una sindicalización/ politización
de los trabajadores
● El desarrollo de las ciencias humanas, como la Psicología y la sociología que
comenzaron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
● Las ideas de la filosofía de John Dewey y la psicología de Kurt Lewin, haciendo
importantes aportes para el humanismo en la administración.
● Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, bajo la coordinación de Elton Mayo,
fundador de la escuela.
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La experiencia Hawthorne
La Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, se dedicaba a
la fabricación de equipos y componentes telefónicos, con una política de personal dirigida al
bienestar de los obreros, con salarios satisfactorios y buenas condiciones laborales.
En la fábrica había un departamento de montaje de relés de teléfonos, en el cual trabajaban
empleadas “montadoras”, que ejecutaban tareas simples y repetitivas, que dependían de su
rapidez principalmente.
En ese momento cada empleada montaba cinco relés cada seis minutos, la empresa
no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a
sus empleados.
Esta experiencia se divide en cuatro fases:
“Ante todo se les pidió a las obreras que trabajaran con normalidad”.
Primera fase: Se pretendía conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento
de los obreros.
Se seleccionaron dos grupos de obreras que realizaban la misma tarea, en condiciones idénticas;
un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz; el otro bajo intensidad constante.
Comprobaron la existencia del factor psicológico, las obreras reaccionaban bajo suposiciones
personales, al aumentar la intensidad de la luz trabajaban más, y al disminuir esta el rendimiento
era menor. La comprobación la obtuvieron al cambiar las lámparas por otras de igual potencia,
haciendo creer a las obreras que la intensidad había cambiado.
● Resultado: La eficiencia de las obreras puede ser afectada por
factores psicológicos.
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Segunda fase: Laboratorio de montaje de relés
Comenzó en abril de 1927. Para el grupo experimental se seleccionaron seis jóvenes del nivel
medio, cinco montaban el relés, y la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener la
continuidad de la tarea. El grupo de control se hallaba en la sala de pruebas, separada del resto del
departamento, por un tabique de madera, la mesa de trabajo y el equipo eran idénticos a los
usados en el departamento.
La producción del grupo experimental (sujeto a los cambios en las condiciones de trabajo) y el del
grupo de control (trabajaba sin cambios), se constituyó en el índice de comparación entre los
mismos.
El grupo experimental además de tener un supervisor, contaba con un observador que permanecía
en la sala ordenando el trabajo y manteniendo el espíritu de equipo. La experiencia se fue
haciendo mas compleja, se incorporaron asistentes, al grupo experimental se lo invito a participar
de la investigación, se les explicaron los objetivos de la misma, se les informaba de los resultados,
solicitando su aprobación ante los
distintos cambios.
Esta investigación se dividió en doce periodos:
● 1º- Medición de la capacidad productiva: Se estableció la capacidad
productiva de cada obrera en condiciones normales de trabajo, para
compararlo con los periodos siguientes.
● 2º- Cambio de ambiente de trabajo: Verificación del efecto producido
sobre el ritmo de trabajo por el cambio de ambiente, aislando al grupo
experimental de la sala de pruebas, manteniéndose las mismas condiciones y
horario de trabajo.
● 3º- Modificación del sistema de pagos: Se pagaba por tareas de grupo.
En el grupo de control (más de 100 obreras) las variaciones individuales se
compensaban con las grupales. En el grupo experimental (grupo pequeño) se
aseguraron que las obreras percibiesen que sus esfuerzos incidían sobre el
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salario. Se constato aumento de la producción.
● 4º- Cambio directo en el trabajo: Se introdujeron dos periodos de
descanso de cinco minutos, a mitad de la mañana y de la tarde. Se registró
aumento de la producción.
● 5º- Aumento de los intervalos de descanso: Se aumentaron a diez
minutos cada uno. Se registró un nuevo aumento de la producción.
● 6º- Nuevo aumento de los intervalos de trabajo. Hubo tres intervalos de
cinco minutos, por la mañana y por la tarde. Sin aumento de producción y
disconformidad de las obreras por que se rompía el ritmo de trabajo.
● 7º- Cambio en los intervalos d trabajo: Se paso a dos intervalos de diez
minutos, uno por la mañana y otro por la tarde, incluyendo en uno de ello un
pequeño refrigerio. Se registro aumento de la producción.
● 8º- Cambio en el horario de la jornada laboral: Sin cambiar las
condiciones anteriores, la jornada laboral (hasta las 17 hs.), se redujo media
hora. Se obtuvo un acentuado aumento de la producción.
● 9º- Nueva reducción de la jornada laboral: Se redujo media hora más. La
producción se mantuvo estable.
● 10º- Nuevo cambio en la jornada laboral: Retorno al horario normal de
jornada laboral, hasta las 17 hs.
● 11º- Reducción de la semana laboral: la semana laboral fue de cinco días,
quedando el día sábado libre. La producción diaria continuaba subiendo.
● 12º- Se volvió a las condiciones del tercer periodo, quitando todos los
beneficios, con la aprobación de las integrantes del grupo experimental. Se
verificó inesperadamente que la producción diaria y semanal alcanzo un
índice jamás logrado.
Conclusiones:
A las obreras les resultaba divertido trabajar en la sala de pruebas, la supervisión, a
pesar de ser mayor, no era rígida como en la sala de montaje, y esto les preemitía
trabajar libremente.
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El ambiente de trabajo era distendido, y les permitía conversar, lo que aumentaba la
satisfacción por el trabajo.
Se experimento un desarrollo por el trabajo grupal, cuando alguna compañera se
cansaba, las restantes aceleraban la producción, para mantener el objetivo del grupo.
Desarrollo de liderazgo, al salir del grupo original dos obreras, una de ellas se volvió
líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común, de aumentar el ritmo
de producción, a pesar de que se les pedía que trabajaran con normalidad.
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La experiencia Hawthorne - 2
Tercera fase: Programa de entrevistas
Se inicio en septiembre de 1928, se inició en el sector de inspección, siguiendo por el de
operaciones, y más tarde en otros de la fabrica.
Este programa consistía en una serie de entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes,
sentimientos y opiniones sobre el trabajo y del trato que recibían. El programa de entrevistas
resulto muy provechoso, en 1929 se creo la División de Investigaciones Industriales, con el fin de
entrevistar anualmente a todos los empleados, esto les permitió conocer la existencia de una
organización informal que se manifestó a través de:
● Los obreros fijaban los estándares de producción normal y controlaban que ningún otro los
sobrepasara.
● Existencia de códigos no formalizados de penalización, que se aplicaban a los obreros
considerados “saboteadores”, cuando se excedían de los estándares de producción fijados
por el grupo.
● Exteriorización de la insatisfacción respecto del pago de incentivos por producción.
● Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos, asegurándose cierta
“lealtad”.
● Inquietudes y tensiones, entre los grupos y los obreros que pretendían ser también leales a
la empresa. Este fenómeno motivo la cuarta fase de
la experiencia.
Cuarta fase: Sala de observaciones de montaje de terminales
En esta experiencia duro desde noviembre de 1931 a mayo de 1932, se pretendió analizar la
organización informal de los obreros en relación con la organización formal de la fábrica. Para ello
se armo un nuevo grupo experimental, compuesto por nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores, todos ellos de montaje de terminales par estaciones telefónicas. Este grupo trabajo en
una sala especial, en idénticas condiciones de trabajo; dentro de la sala había un observador, y
fuera de esta otra persona que entrevistaba a los integrantes del grupo experimental.
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Sistema de pagos: Se basaba en la producción grupal; existía un salario-hora y un salario
mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios solo podían ser
aumentados si aumentaba la producción.
Conclusión
Cuando los obreros alcanzaban la “producción normal”, según su juicio, reducían el
ritmo de trabajo, para no sobrepasarla, en caso de tener exceso de producción, lo
informaban reclamando el pago de incentivo y solicitaban la acreditación de la
producción excedida para cuando hubiese déficit.
Se verifico que entre los trabajadores existían ciertos sentimientos y solidaridad
grupal, reflejados en los métodos que utilizaba el grupo para garantizar actitudes, por
ejemplo: quien perjudicaba a algún compañero era considerado delator; o presionaban
a los más rápidos para estabilizar
la producción.
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Conclusiones de la experiencia Hawthorne
a. El nivel de producción es resultante de la integración social
En oposición con la teoría clásica, el nivel de producción o la eficiencia, esta determinado
por las normas sociales y las expectativas del grupo y no por la capacidad de ejecutar
correctamente movimientos eficientes. A mayor integración grupal, mayor disposición a
producir más.
b. El comportamiento social de los trabajadores
Los trabajadores actúan como miembros de grupos, en esta experiencia cada individuo
tenia asignado por el grupo su cuota de producción, no pudiendo determinarlo por si mismo,
pues esto significaría apartarse de las normas grupales, por consiguiente, cabria para este
individuo una penalización social, con castigos morales de sus compañeros, para ajustarlo a
los estándares del grupo.
c. Las recompensas y sanciones sociales
Las recompensas y sanciones sociales no económicas, inciden en la motivación del
trabajador, limitando los planes de incentivo económico. Durante la experiencia se
comprobó, que los obreros del grupo experimental preferían producir menos, y en
consecuencia ganar menos, que perder el afecto y el respeto de sus compañeros. El
comportamiento de cada trabajador esta condicionado por las normas y estándares
definidos por el grupo como aceptables, y por los cuales se evalúa a los integrantes del
mismo.
d. Los grupos informales
Los investigadores de Hawthorne se concentraron en los aspectos informales de la
organización(1) (grupos informales; el comportamiento social de los trabajadores, las
creencias, actitudes, expectativas, etc.).
Para Roethlisberger y Dickson “una organización industrial es mas que una multiplicidad de
individuos que actual según intereses económicos. Estos individuos experimentan también
sentimientos y afectos, se relacionan entre si, y en su trato diario tienden a establecer
patrones de interacción”.
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e. Las relaciones humanas
Para poder explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría
de las relaciones humanas estudio intensamente la interacción social.
Cada individuo tiene una personalidad diferenciada que incide en el comportamiento y en
las actitudes de otras personas con las que mantiene contacto, y a su vez es influido por
sus semejantes, por el entorno y por las distintas actitudes y normas informales que existen
en los distintos grupos con los que interactúa, generalmente es dentro de una empresa
donde se producen las relaciones humanas; la comprensión de las mismas permite al
administrador obtener los mejores resultados de sus empleados.
f. La importancia del contenido del cargo
Mayo y sus colaboradores constataron que la extrema especialización tan defendida por la
teoría clásica, no hacia más eficiente a la organización, por el contrario; verificaron que las
tareas simples y repetitivas, se volvían monótonas, afectando negativamente las actitudes
del trabajador y reducían la eficiencia.
g. El énfasis en los aspectos emocionales
Resultaron de gran relevancia para los investigadores de la teoría de las relaciones
humanas.
Resultados del trabajo de Mayo
Demostraron que el factor económico no es el único que incentiva al hombre, existen
otros tipos de elementos que inciden en la motivación, como los sociológicos,
psicológicos etc. Destruyendo de esta forma la teoría Taylorista del “Hombre
Económico” y pasando a ser “El Hombre Social”.
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El trabajo grupal o cooperativo minimiza los conflictos e incentiva las conductas hacia
el logro de los objetivos. Lo mismo ocurre con la supervisión flexible (Para Taylor los
capataces debían ser autocráticos).
Destacan la importancia del “grupo” y no del individuo; todo ser humano necesita
agruparse, tener el sentido de pertenencia. Descubriendo que cada grupo elabora sus
propias normas de conductas y sus códigos de sanciones, en el grupo se deciden los
niveles de producción aceptables sancionado a quien no lo supere. Dentro de estos
grupos existe un “líder” quien los dirige
y contiene.
El hombre (el trabajador) no solo esta condicionado por las demandas del interior de la
organización, sino también de las del exterior.
(1) El concepto de organización informal se delineo con la teoría de las relaciones humanas: “la organización no
solo se compone de personas sino que es el conjunto de las personas que se relacionan espontáneamente entre
sí”.
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La civilización industrializada y el hombre
La teoría de las relaciones humanas se preocupo, por estudiar la opresión a la estaba
sometido el hombre debido al desarrollo de la civilización industrializada y el avance
de la tecnología, examinando los problemas humanos, sociales y políticos.
Mayo destaca, que la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200
años, en detrimento de la capacidad humana para el
trabajo colectivo.
Para Durkheim,” el progreso industrial fue seguido por un profundo desgaste del sentimiento
espontáneo de cooperación”.-
Para Mayo los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación, él
defiende los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad típicamente grupal: Los niveles de producción están mas
influenciados por las normas grupales, que por los incentivos económicos.
El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. Los
cambios tecnológicos tienden a romper los lazos de amistad y colaboración dentro del
trabajo.
La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de
comunicar: jefes persuasivos, democráticos, capaces de comprender al personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de
“ser reconocida”. Mayo esta en desacuerdo con el “homo economicus” de Taylor.
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La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión. La fabrica pasara a ser el
nuevo hogar, donde el trabajador sentirá satisfechas sus necesidades psicológicas y
sociales.
Mayo se opone a la intervención estatal, y la cooperación forzada como solución a los
problemas de la sociedad industrial, y a los conflictos que esta origina, por producirse
incompatibilidad entre los objetivos de las organizaciones y los objetivos personales de
los trabajadores. Para Mayo la única solución al conflicto social es a través de una
administración humanizada.
“El conflicto es una llaga social,
la cooperación es el bienestar social”
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Funciones básicas de la organización industrial
La organización industrial tiene dos funciones principales:
Función económica:
Busca el equilibrio externo mediante la producción de bienes o servicios. Se compone
de maquinas, edificios, equipos, materias primas etc.
Función social:
Busca el equilibrio interno de la organización, mediante la satisfacción de sus
participantes. Tiene como base los individuos, con vivencias anteriores, y practicando
una interacción diaria dentro de la fabrica, que origina la organización socia.
Las organizaciones de la época, basadas en la teoría clásica, solo se preocupaban por
el equilibrio económico y externo, sin valorar la importancia de la cooperación del
personal. La organización técnica y la humana; la organización formal y la informal
son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Cualquier modificación en
alguno de ellos produce modificaciones en los demás; cualquier acontecimiento o
cambio dentro de la fabrica va a ser analizado por el personal bajo la lupa de las
“normas, valores y expectativas” de la organización informal, determinado si es
bueno o malo, produciendo distintas actitudes entre los grupos que intervienen. Para
mantener el equilibrio de la organización es indispensable conciliar y armonizar las
dos funciones básicas.
Influencia de la motivación humana
Con la experiencia de Hawthorne, Elton Mayo y sus colaboradores demostraron que
el hombre es motivado por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. La
teoría de las relaciones humanas pasa a estudiar la influencia de la motivación en el
comportamiento de las personas.
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Teoría de campo de Lewin
Kurt Lewin, en 1935 ya trataba en sus investigaciones sobre el comportamiento social, elaborando
una teoría de campo, que se basaba en dos suposiciones:
● El comportamiento humano deriva de todos los hechos coexistentes;
● Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte
del campo depende de su interrelación con las otras partes.
Lewin propone una ecuación para explicar el comportamiento humano:
C = f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es función (f) de la interacción entre la persona (P) y
el ambiente (M) que lo rodea. El ambiente psicológico o de comportamiento (M), es
aquel que la persona percibe, es el relacionado con sus necesidades actuales.
Para Lewin las necesidades crean un estado de tensión en el individuo, una
predisposición a la acción sin un rumbo especifico.
La vida del hombre pasa por tres niveles de motivación, que corresponden a las
necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización; a medida que crece y
madura va superando los distintos niveles en la medida que cubre las necesidades
básicas.
En la experiencia de Hawthorne se comprobó que las políticas de personal desarrolladas por la
Western Electric cubrían las necesidades básicas de los empleados, cuando estas estaban
satisfechas, no influían en el comportamiento de los empleados; pero las necesidades psicológicas
motivaban el comportamiento (autorrealización, participación, autoconfianza, etc.)
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Liderazgo
La experiencia de Hawthorne demostró la existencia de lideres informales, estos representaban al
grupo, controlaban su comportamiento y el cumplimiento de las normas informales, ayudando a los
obreros a actuar como grupo cohesionado e integrado.
La teoría clásica solo había tomado en cuenta la autoridad formal, al considerar únicamente la
autoridad de los niveles jerárquicos sobre los niveles inferiores; desconociendo el efecto del
liderazgo informal.
Concepto de liderazgo:
“Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida – a través del
proceso de comunicación humana - a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”(2).
El liderazgo es un fenómeno que ocurre exclusivamente dentro de grupos sociales, se basa en una
relación funcional, que solo existe cuando un grupo percibe que un líder tiene los medios para
satisfacer las necesidades del mismo.
El líder, para ser elegido como tal, debe poseer determinadas características y
control sobre los medios que pueden satisfacer ciertas necesidades del grupo; con la
suficiente capacidad para ejercer las funciones de: planear, evaluar, arbitrar,
controlar, estimular, penalizar, recompensar etc., un individuo que pueda orientar al
grupo para alcanzar el grado de
satisfacción esperado.
(2) R. Tannenbaum y otros, Liderazgo y Organización. San Pablo, Ed. Atlas 1970
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Teorías sobre el liderazgo
Teoría de los rasgos de personalidad
Para estas teorías el líder es un individuo que posee determinadas características
especificas de personalidad que pueden influir sobre el comportamiento de otras
personas, inspirar confianza, ser inteligente y con poder de decisión para dirigir con
éxito un grupo. Los rasgos mas comúnmente mencionados fueron los siguientes:
● Rasgos físicos: Apariencia, peso etc.
● Rasgos intelectuales: autoconfianza, adaptabilidad, entusiasmo etc.
● Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad
administrativa;
● Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realización, persistencia
e iniciativa.
Estas teorías perdieron importancia por que solo estudiaron a los lideres en si,
sin tomar en cuenta, las distintas situaciones en las que pueden
estar involucrados.
Teoría sobre los estilos de liderazgo
Estudian el liderazgo en por los estilos de comportamiento del lidera en relación con
los subordinados, sin importar las características de su personalidad. Existen tres
estilos de liderazgo:
1. Autocrático: Es un tipo de líder dominante, el trato con los empleados es personalizado,
tanto para asignar tareas, sanciones o elogios. Es el, quien determina las tareas que
realizara cada individuo (el que y el cómo), y fija las directrices sin participación del grupo.
2. Democrático: Es el tipo de líder que busca ser uno mas del grupo. Es objetivo y se limita a
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los hechos cuando debe hacer alguna objeción. El tipo de comunicación que desarrolla con
los grupos es espontánea. Las decisiones son tomadas y compartidas por el grupo, quien se
siente apoyado y estimulado por su líder, este propone distintas alternativas para que el
grupo escoja; dejándolos en libertad para elegir la división de tareas y a los compañeros de
trabajo.
3. Liberal: Es el tipo de líder que “deja hacer”, sin ningún tipo de intervención, solo hace
comentarios sobre las actividades cuando se le pregunta. La participación del líder se limita
al abastecimiento de materiales para el grupo, suministrando información solo cuando se lo
solicitan, dejando al grupo en libertad total en la toma de decisiones en la ejecución de las
tareas.
Teorías situacionales del liderazgo
Estas teorías enfatizan en la capacidad del líder para adaptarse a contingencias,
incluidos los cambios del entorno, sobre los que el no podría ejercer ningún tipo de
control.
“El verdadero líder es aquel que es capaz de adaptarse a cualquier grupo de personas, en
condiciones muy variadas y cambiantes”.
Los elementos fundamentales de la teoría contingencial son tres: el líder, el grupo y
la situación; pero la variable que adquiere mayor importancia a la hora de elegir un
líder es la “situación”.
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Comunicación
Después de los resultados de Hawthorne y las experiencias sobre el liderazgo, los investigadores se
centraron en observar los problemas de comunicación intergrupal en las empresas.
El enfoque de la teoría de las relaciones humanas ejerció una sutil presión sobre las
organizaciones para obligar a los administradores a:
a. Otorgar la participación de los sectores inferiores para la solución de distintos
problemas;
b. Alentar la sinceridad y la confianza entre los individuos y los grupos de la
organización.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos funciones
fundamentales, que motivan el espíritu de equipo y mejor desempeño
de tareas:
1. -proporcionar información para que las personas puedan comprender las
tareas y las desempeñen.
2. Permite desarrollar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
Redes de comunicación
No existe un patrón de comunicación único dentro de las empresas, la forma más eficaz está
relacionada con el tipo de liderazgo y los distintos factores situacionales.
Harold Leavitt, realizó una investigación con un grupo de cinco personas, para confirmar cual es la
mejor red de comunicación, concluyendo:
Existen tres tipos de redes:
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La rueda: Es mucho más eficiente para las tareas simples, los grupos en
rueda resuelven los problemas de manera ordenada, rápida, clara y
bien estructurada.
Él circulo: Se resuelven los problemas con menor rapidez, orden y claridad, que la
rueda. Cuando se introduce una nueva idea existe mas probabilidad de que sea
aceptada.
La cadena: Hay un marcado énfasis en el liderazgo (bajar línea), la moral es pobre,
por no existir participación y es poco flexible a los cambios.
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Organización informal
En la experiencia de Hawthorne, el equipo de investigadores concluyó que el comportamiento de
los individuos en el trabajo no podría ser comprendido si no se consideraba la organización
informal de los grupos, y las interacciones de estos con la organización total de la fábrica.
No existe un patrón informal de relaciones, debido a la diversidad de forma, contenido y duración
de las mismas. Rara vez coincide la organización formal de una empresa con la organización social,
esto se debe a que al delinear el organigrama de la empresa, no se consideran las desigualdades
sociales y las diferencias de valores y necesidades, atendiendo solo a las relaciones funcionales y a
las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical.
Cada individuo necesita interactuar con otros individuos y grupos, como así también
pertenecer a ellos, crear códigos propios basados en los valores del grupo, afines a
sus estilos de vida y logros sociales; estas relaciones son las que generan la
organización informal, en contraposición con la organización formal; asimismo el
comportamiento de los grupos sociales esta condicionado por la organización formal
y por la informal, como pudo apreciarse en la experiencia Hawthorne.
Orígenes de la organización informal
Son cuatro los factores que permiten la aparición de los grupos informales:
Los intereses comunes se van desarrollando al forjar largas jornadas laborales, que
permiten compartir intereses comunes en temas de política, deportes, actividades
etc., esta interacción permite identificar las aspiraciones, ambiciones y deseos,
comunes, entre las personas que formaran el esquema de la organización informal.
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La interacción provocada por la propia organización formal: La organización formal
exige interacciones formales con otras personas, en el desempeño de las funciones;
estas relaciones se amplían propiciando la formación de contactos informales, que se
llegan a extender hacia fuera de la organización.
La fluctuación del personal dentro de la empresa, los movimientos de personal
horizontal y vertical, despidos y transferencias, provocan cambios en las interacciones
y en los vínculos de la estructura informal, que tiende a ser reforzada por sus antiguos
miembros, al influenciar a los nuevos elementos a la adaptación y aceptación de los
estándares establecidos por le grupo.
Los periodos de descanso, que permiten el fortalecimiento de los
vínculos sociales.
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Dinámica de grupo
Kurt Lewin, es considerado fundador de la escuela de la dinámica de grupo; fundo el Centro
de Investigaciones de Dinámica de grupo en la Universidad de Michigan.
Lewin introdujo el concepto de equilibrio cuasi-estacionario en los procesos grupales, esto es la
amplia gama de fuerzas existentes dentro de los grupos, que conducen a procesos de
autorregulación y de mantenimiento del equilibrio.
Según Lewin, los procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos; al
contrario, son procesos vivos y dinámicos que provienen de la constelación de
fuerzas causales, cuyo estudio es difícil y complejo.
Dinámica de grupo los cambios
La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición de que el comportamiento, las
actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece.
Los grupos pueden participar del proceso de cambio desde, por lo menos, tres
perspectivas diferentes:
● El grupo como instrumento de cambio.
● El grupo como meta de cambio.
● El grupo como agente de cambio.
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Características de los grupos:
● Finalidad u objetivo en común;
● Una estructura;
● Una organización dinámica;
● Una cohesión interna.
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Unidad 4ContenidosIntroducciónEnfoque humanístico de la administraciónLa experiencia Hawthorne La experiencia Hawthorne - 2Conclusiones de la experiencia HawthorneLa civilización industrializada y el hombreFunciones básicas de la organización industrialTeoría de campo de LewinLiderazgoTeorías sobre el liderazgoComunicaciónOrganización informalDinámica de grupo