UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
1
ȘCOALA ALTFEL:
CREȘTEȚI CE-I MAI BUN ÎN ELEVII VOȘTRI! PROIECT DE EDUCAŢIE NON-FORMALĂ DE LEADERSHIP
DERULAT DE PETROM ÎN PARTENERIAT CU
ASOCIAȚIA CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI
ÎN COMUNITĂȚI PETROM, ÎN PERIOADA IUNIE-DECEMBRIE 2013
COMUNITĂȚI PARTICIPANTE ÎN PROIECT:
Moinești, BC Suplacu de Barcău, BH Ianca, BR Berca, BZ
Corbii Mari, DB Moreni, DB Târgoviște, DB Vișina, DB
Bolintin Vale, GR Băicoi, PH Videle, TR
Program desfăşurat de PETROM, în parteneriat cu
ASOCIAȚIA CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI®
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
2
COPYRIGHT (C) 2013, PETROM – ASOCIAȚIA CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI
®
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
3
ȘCOALA ALTFEL:
CREȘTEȚI CE-I MAI BUN ÎN ELEVII VOȘTRI!
PROIECT DE EDUCAŢIE NON-FORMALĂ DE LEADERSHIP
DERULAT DE PETROM ÎN PARTENERIAT CU
ASOCIAȚIA CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI
ÎN COMUNITĂȚI PETROM, ÎN PERIOADA IUNIE-DECEMBRIE 2013
SUPORT DE TRAINING
AUTOR: DR. ING. MAT. MARIAN STAȘ
HTTP://ADEVARUL.RO/BLOGS/MARIAN.STAS
2013
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
4
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
5
CUPRINS
I. DE LA VALORI ȘI VIZIUNE, LA... ACTIVITĂȚI ȘI BUGETE!
PRIMUL STUDIU DE CAZ: PROIECTUL NOSTRU! ....................................................................... 7
II. DE LA COMPLEXITATE, LA SCHIMBARE:
ELEMENTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT ȘI (MAI ALES!...) LEADERSHIP ...................... 13
III. ȘCOALA ALTFEL: DE LA RUTINĂ, LA
EDUCAȚIE CENTRATĂ PE VALORI .................................................................................... 15
IV. ȘCOALA ALTFEL – BUNE PRACTICI, ÎN SPAȚIUL VIRTUAL (STUDIU DE CAZ – I):
COMPETIȚIILE M.E.N. / C.N.E. 2913 (EXEMPLE DE PROIECTE) .............................................. 49
V. ȘCOALA ALTFEL – BUNE PRACTICI, ÎN SPAȚIUL VIRTUAL (STUDIU DE CAZ – II):
BLOGURI ȘI PAGINI FB RAF-LMT (EXEMPLE DE PROIECTE) .................................................. 51
BIOGRAFIE PROFESIONALĂ – COORDONATOR PROIECT ..................................................... 55
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
6
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
7
I. DE LA VALORI ȘI VIZIUNE, LA... ACTIVITĂȚI ȘI BUGETE!
PROIECTUL NOSTRU
ȘCOALA ALTFEL:
CREȘTEȚI CE-I MAI BUN ÎN ELEVII VOȘTRI! PROIECT DE EDUCAŢIE NON-FORMALĂ DE LEADERSHIP
DERULAT DE PETROM ÎN PARTENERIAT CU
ASOCIAȚIA CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI
ÎN COMUNITĂȚILE PETROM, ÎN PERIOADA IUNIE-DECEMBRIE 2013
1. VALORILE cultivate și transmise prin proiect
PROFESIONALISM – performanța liderilor autentici pornește de la competență și
caracter; proiectul încurajează asumarea efortului onest de dezvoltare a
performanței profesorilor participanți la activitățile planificate
PARTENERIAT – leadership modern și performant înseamnă, înainte de orice,
încredere și integritate asumate prin parteneriat; proiectul accentuează rolul și
importanța decisive ale echipelor de profesori și parteneriatelor parteneriatelor
între comunități, pentru succesul real al oricărei întreprinderi
PIONIERAT – leadership înseamnă schimbare; proiectul cultivă organic valența
pionieratului, asumată prin curajul de a identifica și pune în fapt proiecte de
transformare a interacțiunii între profesori și elevi, în școlile și comunitățile
cărora aceștia aparțin
Mesaj-cheie: ȘCOALA ALTFEL: CREȘTEȚI CE-I MAI BUN ÎN ELEVII VOȘTRI!
– proiectul invită toți profesorii la un exercițiu de leadership transformațional,
menit să-i sprijine să folosească paleta de oportunități puse la dispoziție pentru
a-și amplifica forța de schimbare conferită de punctele lor tari și a diminua
impactul negativ al vulnerabilităților
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
8
2. VIZIUNEA proiectului PETROM-ȘCOALA ALTFEL
Dezvoltarea şi consolidarea, în comunități PETROM din România, a mesajului privind
cultivarea valorilor fundamentale ale organizației – profesionalism, parteneriat,
pionierat – în ŞCOALĂ şi COMUNITATE, prin punerea în acţiune a filosofiei
responsabilităţii sociale, folosind modelul de bună practică educaţională oferit de
Asociația CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI®
3. OBIECTIVE principale
Termen mediu:
Proiectarea unor programe de educație non-formală inovatoare, centrate pe valori,
care vor fi pilotate de profesori în anul școlar 2013-2014, în săptămâna “ȘCOALA
ALTFEL” (aprilie 2014)
Termen lung:
Formarea, la profesorii participanţi în proiect, a unui comportament proactiv bazat
pe valorile PETROM și pe competenţele de leadership dezvoltate în cadrul
prezentului proiect
4. GRUPURILE-ȚINTĂ ale proiectului PETROM-ȘCOALA ALTFEL
GRUP-ȚINTĂ DIRECT: 110 profesori (câte 10 profesori din 11 comunități mic-
urbane / școli relevante pentru compania-mentor), care vor parcurge modulul de
training de leadership și educație non-formală dezvoltat prin proiect
GRUP-ȚINTĂ DIRECT: 11 comunități PETROM, beneficiare ale proiectelor de
educație non-formală implementate în cadrul săptămânii “ȘCOALA ALTFEL”
(aprilie 2014)
GRUP-ȚINTĂ INDIRECT: minimum 2200 elevi (20 elevi x 10 profesori x 11
comunități), îndrumați de cei 110 profesori pentru a implementa minimum 60
proiecte de educație non-formală în comunitățile PETROM (minimum 6
proiecte / comunitate), în cadrul săptămânii “ȘCOALA ALTFEL” (aprilie 2014)
Companie-mentor: PETROM
5. COMPETENȚELE dezvoltate prin proiectul PETROM-ȘCOALA ALTFEL
Proiectarea unor activități de educație non-formală cu impact în comunitate
Curajul asumării schimbării, prin profesionalism, parteneriate, pionierat
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
9
Capacitatea de a interacționa eficient și inovator cu elevii
Gândirea critică
Capacitatea de comunicare asertivă bazată pe încredere în sine şi creativitate
Integritatea şi onestitatea profesională
Capacitatea de a înţelege şi accepta valori culturale diferite de cele proprii
Empatie, compasiune şi respect faţă de cei din jur
Capacitatea de a reflecta asupra propriilor experienţe şi a învăţa din acestea
6. ACTIVITĂȚI PRINCIPALE în cadrul proiectului PETROM-ȘCOALA ALTFEL
A. INIȚIERE: stabilirea comunităților, liceelor și selecția profesorilor
Stabilire 11 comunități PETROM iunie 2013; răspunde: PETROM
Transmitere invitație de participare către școli sept. 2013; răspunde: CLUB LMT
Primire confirmare de participare + aplicații profesori sept.-oct. 2013; CLUB LMT
Stabilire 11 echipe de câte 10 profesori octombrie 2013; PETROM + CLUB LMT
B. DEZVOLTARE: proiectarea, în parteneriat, a conținuturilor modulului de training
PETROM-ȘCOALA ALTFEL oferit în cadrul proiectului
Inventarierea modelelor de bună practică PETROM și CLUB LMT validate până în
prezent – iunie 2013; PETROM + CLUB LMT
o Evidențierea componentelor-cheie care sprijină educațional transmiterea și
cultivarea valorilor asumate prin proiect (profesionalism; parteneriat;
pionierat), utilizând și secvențele video cu antrenorul Octavian Belu din pro-
gramul PETROM “Ce-i mai bun în noi”–iulie 2013; PETROM+CLUB LMT
Proiectarea propriu-zisă a modulului de training pentru profesori, cu următoarea
arhitectură de principiu:
o Elemente de leadership transformațional
o Modele inovative de educație non-formală
o Modele eficiente de lucru în echipă
o Elemente de coaching utilizabile de profesori în interacțiunea cu elevii
o Elemente de management de proiect
o Elemente de comunicare IT (blog; pagină FB; creare grup Yahoo)
o Iunie-august 2013; răspunde: CLUB LMT (MARIAN STAȘ)
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
10
C. EXECUȚIE: execuția în comunități a activităților de training și
comunicare/networking între comunități
Deplasare 1 persoană (Marian Staș) și derulare sesiuni de training cu durata
de câte 2 zile, în fiecare din cele 10 comunități PETROM; octombrie-noiembrie
2013; CLUB LMT; agenda de principiu a sesiunilor de training:
o ZIUA 1:
Dialog cu autoritățile locale (informarea primarilor despre proiect)
Introducere; obiective; așteptări
Elemente de leadership transformațional
Modele inovative de educație non-formală
Modele eficiente de lucru în echipă
o ZIUA A 2-A:
Elemente de coaching utilizabile de profesori în interacțiunea cu elevii
Elemente de management de proiect
Elemente de comunicare IT (blog; pagină FB; creare grup Yahoo)
Livrabile: portofolii de idei pentru programe de educație non-formală
aplicabile în cadrul săptămânii “ȘCOALA-ALTFEL”
Creare bloguri / pagini FB, în fiecare din cele 11 licee din comunitățile PETROM,
care să conțină propunerile de proiecte ale fiecărei echipe constituite și să permită
schimbul interactiv de idei între cele 11 comunități; noiembrie-decembrie 2013;
facilitator de proces: CLUB LMT
Conștientizare autorități locale (primari) despre oportunitățile oferite de
proiect: identificare nevoi ale comunității; calibrare activități pe nevoi și
resurse
Proiectare de ansamblu a programelor de educație non-formală ce se vor derula
în cadrul săptămânii “ȘCOALA ALTFEL” (aprilie 2014); perioada: ianuarie-
martie 2014; răspund: 110 profesori, CLUB LMT
7. SUSTENATIBILITATEA proiectului
ESTE ASIGURATĂ ORGANIC: profesorii vor folosi livrabilele în activități școlare formale, și
le vor putea replica în fiecare an, în funcție de nevoi
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
11
8. CALENDARUL proiectului (conform ACTIVITĂȚILOR principale – s. 6)
ACTIVITATEA
2013
IUNIE IULIE AUGUST SEPTEMBRIE OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE
S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
A. INIȚIERE (STABILIRE COMUNITĂȚI / ȘCOLI / SELECȚIE PROFESORI)
A1. STABILIRE
COMUNITĂȚI
PETROM
A2. TRANSMITERE
INVITAȚII
PARTICIPARE
A3. PRIMIIRE
CONFIRMĂRI
PROFESORI
A4. STABILIRE
ECHIPE
PROFESORI
B. DEZVOLTARE (PROIECTARE CONȚINUTURI MODUL TRAINING)
B1. MODELE
BUNĂ PRACTICĂ
B2. PROIECT. MODUL CURS
C. EXECUȚIE (LIVRARE MODUL TRAINING ÎN COMUNITĂȚI)
C1. PREGĂTIRE
DEPLASĂRI ÎN
COMUNITĂȚI
C2. LIVRARE
MODUL
TRAINING
C3. CREARE
PAGINI FB / DRAFT AGENDE
D. RAPORTARE (NARATIV; FINANCIAR)
D1. CULEGERE
DATE
D2. DRAFTURI
RAPOARTE
D3. LIVRARE
RAPOARTE
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
12
9. BUGETUL proiectului
BUGETUL TOTAL al proiectului: ....... EUR.
Buget defalcat:
ITEM UNIT COST # UNITS TOTAL
Transport 30 11 330
Cazare ... ... ......
Catering training ... ... ......
Pregatire pachet de curs si materiale profesori ... ... ......
Creare suport curs si program training profesori ... ... ......
Salarii echipa proiect club LMT (3 persoane; sep-dec) ... ... ......
Fee training M.S. ... ... ......
Comunicare telefonică (septembrie-decembrie) ... ... ......
GRAND TOTAL .........
10. COORDONATORUL proiectului
DR. ING. MAT. MARIAN STAŞ, MPA – Preşedinte, Asociația Clubul Liderii Mileniului Trei
(bio profesională – p. 55)
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
13
II. DE LA COMPLEXITATE LA SCHIMBARE. ELEMENTE ESENȚIALE DE MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP
II.1. MANAGEMENT, LEADERSHIP: UN MODEL FUNCŢIONAL
Ce înseamnă management? Dar leadership? Probabil că termenii manager-management sunt mult
mai frecvent utilizaţi decât lider şi, cu siguranţă, mai frecvent decât leadership. Poate că exemplul cel
mai relevant în acest sens este dat de oferta impresionantă de studii de management, la diverse
facultăţi de profil. Cum rămâne, însă, cu… leadershipul, sau arta de a conduce? Se poate învăţa? În
fond, ce face un manager? Dar un lider?
EXERCIŢIUL 1
Gândiţi-vă la activităţile care, în opinia dumneavoastră, caracterizează un manager şi,
respectiv, un lider. Scrieţi în cele două coloane ale tabelului de mai jos activităţile identificate!
CE CREDEŢI DUMNEAVOASTRĂ CĂ
FACE UN MANAGER? DAR UN LIDER?
.……………………………
…………………………….
…………………………….
..…………………………….
…………..………………….
……………..……………….
Există foarte multe modele de management şi leadership, dezvoltate începând din doua
jumătate a secolului al XIX-lea. Dintre acestea, vă propun un model foarte simplu şi, în
acelaşi timp, deosebit de puternic în esenţa sa, fundamentat pe dualitatea competenţelor
exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager şi, respectiv, de lider. Modelul a
fost propus de profesorul american John P. Kotter1 (Harvard Business School), iar dualitatea
management / leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte:
complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de
manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, şi,
respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în
practică a schimbării.
1 John P. Kotter – “Leading Change”, Harvard Busines School Press, 1996 (cartea dezvoltă modelul publicat pentru prima
dată în articolul “Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
14
Î n t rebăr i ş i t em e de r e f lec ţ ie :
1. Reflectaţi la dualitatea management leadership ilustrată în termenii complexitate
schimbare propuşi de modelul Kotter (v. şi p. urm.). Sunteţi de acord cu acest model? De ce?
2. Pentru mine, prima consecinţă a aprofundării acestui model a fost că trebuie să învăţ şi să exersez un set de deprinderi/competenţe pentru a fi un bun manager, şi că trebuie să învăţ şi să exersez un cu totul alt set deprinderi/competenţe pentru a fi un bun lider. Ce părere aveţi? Alcătuiţi o listă de domenii/discipline de studiu centrate exclusiv pe a învăţa să deveniţi şi să fiţi lider!
3. Faceţi analiza critică a planului de acţiune în vederea schimbării propus de Kotter. La ce concluzii aţi ajuns?
4. De ce credeţi că am accentuat ideea necesităţii liderului de a-şi gestiona, cu înţelepciune şi
inteligenţă, propria supravieţuire? Ce învăţaţi din răspunsul dat acestei întrebări?
DUALITATEA MANAGEMENT / LEADERSHIP:
MODELUL FUNCŢIONAL KOTTER2
MANAGEMENT (COMPLEXITATE) LEADERSHIP (SCHIMBARE)
Planificare / Bugetare (Administrarea complexităţii)
Direcţia / viziunea asupra viitorului (organizaţiei, companiei)
Organizare / Resurse umane (Dezvoltarea capacităţii de îndeplinire a
planului)
A “alinia” oamenii (comunicarea noii viziuni celor care o
înţeleg, pot crea coaliţii şi se angajează la concretizarea ei)
Control / Soluţionare probleme (Asigurarea “îndeplinirii planului”,
misiunii)
A motiva / A inspira (menţinerea oamenilor pe direcţia
corectă)
LEADING CHANGE: UN PLAN DE ACTIUNE PENTRU INIŢIEREA ŞI CONSOLIDAREA SCHIMBĂRII3
1. Generarea unui sens al URGENŢEI (ARDE! ACUM TREBUIE FĂCUT!)
Analiza realităţii condiţiilor competitive
Identificarea/discutarea crizelor existente/potenţiale sau a oportunităţilor remarcabile
2 Kotter, J. – “What Leaders Really Do”, în: Gabarro, J., J., ed. - “Managing People and Organizations”, Harvard
Business School, 1992, pp. 102-114 3 John P. Kotter – “Leading Change”, Harvard Busines School Press, 1996, p. 21 (adapted from John P. Kotter, “Why
Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
15
2. Crearea COALIŢIEI SCHIMBĂRII (GUIDING COALITION)
Constituirea unui grup de lucru suficient de puternic să poată conduce procesul schimbării
Determinarea/consolidarea spiritului de echipă al grupului de lucru constituit
3. Generarea / dezvoltarea VIZIUNII şi STRATEGIEI schimbării
Crearea viziunii care să sprijine direcţionarea efortului de schimbare
Dezvoltarea strategiei de punere în fapt a viziunii
4. COMUNICAREA viziunii asupra schimbării
Folosirea fiecărui mijloc posibil pentru comunicarea permanentă a noii viziuni şi strategii
Puterea exemplului personal (WALK THE TALK!): Coaliţia schimbării generează un comportament profesional în rezonanţă cu schimbarea, aşteptat şi recunoscut ca atare de către angajaţi
5. Încurajarea ACŢIUNII pe scară largă (LUMINĂ VERDE!…)
Îndepărtarea obstacolelor (!!!)
Schimbarea sistemelor sau structurilor care subminează viziunea schimbării
Încurajarea unui comportament PROACTIV, asumarea riscului, punerea în aplicare a ideilor, activităţilor şi acţiunilor NETRADIŢIONALE, neminate de prejudecăţi
6. Generarea CÂŞTIGURILOR PE TERMEN SCURT (SHORT-TERM WINS)
Planificarea unor îmbunătăţiri vizibile ale performanţelor (câştiguri)
Crearea / realizarea câştigurilor planificate
Recunoaşterea explicită, vizibilă şi recompensarea celor care au făcut posibile aceste câştiguri
7. CONSOLIDAREA câştigurilor şi amplificarea/aprofundarea schimbării
Capitalizarea pe încredere şi credibilitatea dobândite; schimbarea tuturor sistemelor, structurilor şi politicilor care blochează viziunea schimbării
Recrutarea, promovarea şi dezvoltarea acelor persoane care sunt capabile să implementeze viziunea schimbării
Operaţionalizarea “efectului de cascadă”: activarea procesului cu noi teme, proiecte, idei, agenţi ai schimbării
8. Ancorarea schimbării în CULTURA ORGANIZAŢIEI
Crearea de performanţe superioare prin comportament centrat pe productivitate, prin leadership mai mult şi mai bun, mangement mai eficient
Articularea legăturilor între noul tip de comportament şi succesul organizaţional
Consolidarea unei culturi centrate pe dezvoltarea capacităţii de leadership (ensure
leadership development and succession)
Dar şi… ÎNŢELEPCIUNEA ŞI INTELIGENŢA PRACTICĂ A LIDERULUI:
ARTA PROPRIEI SUPRAVIEŢUIRI!
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
16
Modelul management-leadership, ca manifestare a dualităţii complexitate-schimbare a
devenit foarte popular în lumea academică de profil. Profesorul olandez Manfred Kets de
Vries, titularul disciplinei de leadership development la INSEAD4, detaliază următoarele două
liste de caracteristici comportamentale specifice rolurilor de manager şi, respectiv, de lider5:
MANAGEMENT = GESTIONAREA
COMPLEXITĂŢII LEADERSHIP = GESTIONAREA
SCHIMBĂRII
ÎN TIMP CE MANAGERUL… LIDERUL…
Se concentrează pe present
Preferă stabilitatea
Vede pe termen scurt (0-3 ani)
Este preocupat de reguli, norme, proceduri
Este preocupat de întrebarea CUM?
Preferă complexitatea
Tinde să controleze subordonaţii
Se bazează preponderent pe logică
Se concentrează pe viitor
Este interesat de schimbare
Vede pe termen lung (5-10 ani)
Este absorbit de viziuni
Este preocupat de întrebarea DE CE?
Preferă simplitatea
Tinde să împuternicească subordonaţii
Se bazează preponderent pe intuiţie
Etimologii. Aţi văzut din prezentarea de până acum cu ce se ocupă managementul şi,
respectiv, leadershipul (arta de a conduce). Pentru culoarea anecdoticii– dar şi pentru a
ilustra evoluţia extraordinară a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine –,
iată şi etimologiile cuvintelor manager şi, respectiv, lider.
MANAGER LIDER
Cuvântul manager îşi are rădăcina cea mai profundă în latinescul manus, care
înseamnă mână. De aici, sensul se ramifică etimologic spre cuvântul italian maneggiare
şi, respectiv, cel francez manège – cu semnificaţia punctuală de antrenare şi
dresaj al cailor în şcolile de echitaţie (de Vries, lucr. cit., p. 252)
Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor lead (a conduce), leader şi leadership este cuvântul laed, care
înseamnă cale sau drum. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, la origine
liderul este cel care arată calea celor împreună cu care călătoreşte, mergând în
fruntea lor (de Vries, lucr. cit., p. 2)
4 INSEAD (The Global Learning Network, www.insead.edu) – Şcoală de business globală, fondată în 1957 în Franţa,
la Fontainebleau (cu numele iniţial European Institute for Business Administration). Ulterior, Şcoala şi-a extins aria de acoperire din Europa în Asia, devenind cunoscută sub numele de INSEAD 5 Manfred Kets de Vries – The Leadership Mistique – A Users Manual for the Human Enterprise, Financial
Times Prentice Hall, Pearson Education Ltd., 2001
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
17
II.2. LEADERSHIP: UN MODEL ENERGETIC6
A conduce înseamnă a inspira şi a influenţa, deopotrivă, generând cât mai multă energie
pozitivă. Atunci când suntem înconjuraţi de energie pozitivă, e bine, pur şi simplu – ne place,
şi munca noastră dă rezultate spectaculoase. Pentru ca acest lucru să se întâmple, este
important ca acţiunile noastre să fie armonioase (adică să se deruleze fără şocuri,
ghionturi sau zdruncinături resimţite neplăcut şi de noi, şi de cei din jur) şi pragmatice
(adică să producă rezultate concrete, măsurabile, vizibile în intervalele de timp planificate).
Combinând două figuri de stil binecunoscute, complementare, armonie interioară şi
pragmatism înseamnă ca un lider să fie cu capul în nori şi cu picioarele pe pământ, zborul
înalt al visului având nevoie mereu de proba de foc a validării practice, pentru a putea
produce impact benefic în lumea noastră atât de reală!
Armonia şi pragmatismul susţin trei componente esenţiale ale artei de a conduce, ce revin
ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenţii7; resursele. Viziunea comunică imaginea
intensă a ţelului de atins – Destinaţia (ţinta), dar şi Calea de parcurs până la atingerea
obiectivului propus. Aderenţii sunt cei se alătură liderului, însoţindu-l pe Cale, învăţând şi, în
acelaşi timp, generând învăţare ei înşişi. Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere,
influenţă şi conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al
aderenţilor.
Esenţa energetică a modelului provine din faptul că lucrurile trebuie să se întâmple în
realitate. Este nevoie, prin urmare, de un câmp de forţe (sociale; politice; financiare) care să
genereze un vector puternic în direcţia schimbării, ceea ce înseamnă, în fond, energie
direcţionată spre împlinirea unui anumit obiectiv.
6 Copyright © 2001, Marian STAŞ
7 Cuvântul ce denumeşte, în limba engleză, pe cel care îl urmează pe lider este follower (plural, followers), iar
procesul ca atare se numeşte followership. To follow înseamnă a urma pe cineva, anume pe cel care conduce (lead / follow, respectiv leader / follower, în engl.). Pentru o exprimare în limba română care să redea cât mai fin, cu
proprietate, sensurile sintagmelor cel care conduce, respectiv cel care este condus, am optat pentru perechea de cuvinte lider / aderent. Cel dintâi a devenit deja parte a vocabularului curent (ex.: lider politic; lider sindical; lider de
opinie etc.), iar cel de-al doilea transmite o nuanţă foarte importantă: disponibilitatea celui condus de a-l urma pe lider de bună voie, liber-consimţit
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
18
EXERCIŢIUL 2
Gândiţi propriul dumneavoastră model de leadership! SUCCES!
Axa energetică INTERNĂ:
ARMONIE PRAGMATISM
Axa energetică EXTERNĂ:
VIZIUNE ADERENŢI RESURSE
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
19
II.3. ABC-ul VIZIUNII
Parafrazând binecunoscuta sintagmă din scrisoarea sfântului apostol Pavel către Corinteni8,
aş spune că dacă viziune nu e, nimic din leadership nu e!... Ca exerciţiu de onestitate faţă
de tine, iată trei argumente de natură practică pe care le am în vedere pentru a-mi susţine
afirmaţia de mai sus:
Capacitatea de a genera o viziune te poziţionează automat înaintea jocului
schimbării, punându-te în postura proactivă de a crea regulile de joc şi, o dată cu
aceasta, de a dobândi un solid avantaj competitiv
Viziunile intense focalizează energii intense, amplificând potenţialul de schimbare la
nivel personal şi/sau organizaţional
Viziunile transpuse în cuvinte inspirat alese au darul de a genera stimuli emoţionali
puternici la nivelul indivizilor şi al grupurilor, determinând constituirea şi funcţionarea
coaliţiilor şi/sau reţelelor de coaliţii ale schimbării.
Studiu de caz : ŞCOALA PE BUNE 9
ARGUMENTUL: Educaţia este proiectul public numărul 1 în România
în următorii 10-20 de ani, pentru că prin educaţie se schimbă
infrastructura mentală a societăţii, iar această schimbare vitală, în
concordanţă cu valorile timpului nostru, încă nu s-a produs, după 1989.
A treia transformare profundă a Şcolii moderne ca sistem public în
România, după Spiru Haret şi după comunişti, încă nu a avut loc.
VALORILE: ÎNCREDEREA; ONESTITATEA; COMPETENŢA; PERFORMANŢA; CURAJUL ACŢIUNII CIVICE
VIZIUNEA: FACEM ÎMPREUNĂ O ŞCOALĂ PE BUNE, ADICĂ O ŞCOALĂ
AUTENTICĂ, O ŞCOALĂ CE CULTIVĂ VALORI, FOLOSEŞTE ŞI PLACE!
PROIECTELE: http://adevarul.ro/blogs/marian.stas
8 1 Corinteni, 13.1, 2
9 http://adevarul.ro/blogs/marian.stas
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
20
ABC-UL VIZIUNII: CUM SE FACE? 10 A. VIZIUNE = imaginea puternică a ţelului de atins:
ÎNCOTRO ne îndreptăm? (DESTINAŢIA)
CUM ajungem acolo? (CALEA)
PROIECTUL: îl ŞTII, îl SIMŢI, îl VEZI ! B. CREAREA viziunii presupune:
Absorbirea deplină în proiect (fizic, mental)
Generarea fragmentelor din tabloul întregului
Managementul vagului
Agregarea în întreg
C. SURSE ale viziunii: Experienţe anterioare
Valori personale
Dialogul cu ceilalţi (colegi, clienţi, furnizori…)
Sclipiri de geniu (intuiţie, capacitatea de a realiza conexiuni)
VIZIUNILE CRESC atunci când sunt împărtăşite! VIZIUNILE ATRAG, ele se ÎMPLINIESC prin ACŢIUNE
Pentru a creşte, VIZIUNILE SE COMUNICĂ!
CUM SE FACE: PAŞII COMENTARII
1 SCRIE VIZIUNEA:
simplu, clar, concis!
Foloseşte testul post-it sau testul 3 min!:
viziunea ta încape scrisă pe un post-it?
Încape, rostită, în trei minute?
2
FOLOSEŞTE EXEMPLE
care să ilustreze
PUNCTUL FOCAL al viziunii!
3 Creează o
METAFORĂ PUTERNICĂ! Foloseşte analogii plastice, captivante
4 Ataşează o
FRAZĂ MEMORABILĂ!
5 RAFINEAZĂ, comunică
NATURAL, CONVINGĂTOR!
Transmite mesajul că viziunea este parte din
existenţa ta
6
Menţine VIZIUNEA VIE:
CONSOLIDEAZĂ MESAJUL în
permanenţă!
repetă mesajul principal şi cuvintele-cheie
fă referie la viziune în circumstanţe publice
semnificative (întâlniri, şedinţe, conferinţe)
ancorează-l în misiunea organizaţiei
scrie articole despre viziune
identifică şi recompensează comportamentele
organizaţionale în sensul viziunii
10
ap. Ann Coyle, The ASTD Trainer’s Sourcebook – Leadership, McGraw-Hill, 1997, pp. 21-24
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
21
II.4. PROFILUL UNUI LIDER
Puterea este asemenea vinului – consumată în exces, îmbată. Liderii acumulează putere, iar
a supravieţui beţiei puterii, ca şi beţiei vitezei la volan, nu este deloc uşor. O vorbă de duh
binecunoscută spune: Puterea corupe. Puterea absolută corupe absolut. O analogie
plastică ar putea fi şi cea a muşcăturii veninoase a şarpelui, comparată cu efectul curativ al
aceluiaşi fluid. Asemenea veninului, supradoza de putere poate sfârşi prin a omorî. În
acelaşi timp, administrată cu înţelepciune şi detaşare, otrava devine leac – vindecă şi,
deseori, chiar fortifică.
A prezenta profilul unui lider care să se bucure de aprecierea unanimă, incontestabilă a
semenilor săi este, prin natura sa, o întreprindere provocatoare. Motivele principale pentru
care am ales profilul de faţă sunt trei:
impactul istoric al activităţii sale asupra ţării de obârşie;
prestigiul internaţional uriaş, dobândit prin proba incontestabilă a staturii sale morale şi
a tăriei de caracter;
faptul că personajul ales a supravieţuit propriei celebrităţi: a văzut visul cu ochii
minţii; a împlinit acest vis, trecând cu detaşare prin toate încercările ce i-au stat pe
Cale timp de decenii; a fost recunoscut şi celebrat de întreaga lume, conferindu-i-se
Premiul Nobel pentru Pace; a ieşit din joc la momentul cel mai potrivit, cu aceeaşi
detaşare şi eleganţă proprie marilor figuri ale istorie, lăsând frâiele puterii în mâinile
succesorilor aleşi democratic.
Numele său: Nelson Mandela. Visul împlinit: eliberarea poporului sud-african de apartheid.
Mărturia scrisă lăsată semenilor: volumul autobiografic Long Walk to Freedom11.
11 Nelson Mandela – Long Walk to Freedom, Back Bay Books, Little, Brown and Company, 1995
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
22
Nelson Mandela: repere biografice
1918 – născut în Eastern Cape, Africa de Sud
1943 – devine membru al Congresului Naţional
African
1952 – studii juridice, firmă de profil în
Johannesburg
1956 – acuzat de înaltă trădare; acuzaţiile sunt
retrase
1960 – Congresul Naţional African este scos în
afara legii
1964 – condamnat la închisoare pe viaţă
1990 – eliberat din închisoare
1993 – laureat al Premiului Nobel pentru Pace
1994 – ales Preşedinte, în urma primelor
alegeri multi-rasiale din istoria Africii de Sud
1997 – renunţă la preşedinţia Congresului
Naţional African
1998 – Doctor in Drept onorific (titlu conferit
extraordinar) – Harvard University
1999 – îşi încheie mandatul prezidenţial,
transferând atributele puterii către succesorul
său, Thabo Mbeki
din 1999 – implicat activ în dezvoltarea
democraţiei şi a societăţii civile din Africa de
Sud; impresionantă prezenţă civică
internaţională
Apartheid: regim de dominare şi oprimare a
majorităţii de culoare de către minoritatea
albă pe criteriul discriminării rasiale, instituit
în Africa de Sud începând din 1948 şi abolit
în 1993, cu contribuţia decisivă a fostului
preşedinte Frederik de Klerk şi a lui Nelson
Mandela12
12 Pentru o istorie a apartheidului în Africa de Sud: www-cs-students.stanford.edu/ ~cale/cs201/apartheid.hist.html; surse internet
despre viaţa şi activitatea lui Nelson Mandela: http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/1454208.stm;
http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/133400.stm
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
23
Reţineți!…
Rolurile de manager şi de lider sunt duale: orice persoană poate deveni
atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea
complexităţii, cât şi lider, atunci când efortul său se concentrează pe
promovarea şi punerea în practică a schimbării (modelul Kotter)
Competenţele manageriale şi cele privind arta de a conduce sunt, în bună
măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoştinţe
specifice (prin învăţare), dar şi foarte multă experienţă practică
O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este, în
mod automat, lider; calitatea de lider se dobândeşte prin capacitatea de a
deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din
poziţii de autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării foarte
eficiente din poziţii de autoritate informală
Arta de a conduce presupune trei componente esenţiale, ce revin ca
responsabilitate liderului: viziunea; aderenţii; resursele
Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins
Aderenţii sunt cei care se alătură liderului, însoţindu-l pe Cale
Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi conexiuni necesar
punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenţilor
Un lider inspiră şi convinge prin intensitatea viziunii şi prin forţa exemplului
personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
24
III. ȘCOALA ALTFEL: DE LA RUTINĂ, LA EDUCAȚIE CENTRATĂ PE VALORI
III.1. VALORI ÎN EDUCAȚIE. EDUCAȚIE CENTRATĂ PE VALORI
Despre valori în educaţie: Templul lui Knecht
Mai întâi, este oportună o succintă iniţiere meniă să ne ajute a înţelege cum se cuvine, dacă
optăm pentru aceasta, semnificaţia existenţei oricăruia dintre noi în Waldzell, cea mai vestită
şi mai specială dintre şcolile Provinciei pedagogice a Castaliei, leagăn al împlinirii supreme
prin deprin-derea, stăpânirea la perfecţie şi practicarea cu măiestrie a jocului cu măr-gele de
sticlă. Aici, în Castalia, Josef Knecht – protagonistul istoriei scrise de Hermann Hesse (Jocul
cu mărgele de sticlă - de pildă. introducere, prefaţă şi note de Ion Roman, Editura pentru
literatură universală, 1969) – avea să-şi capete desăvârşirea, devenind dintr-un copil
promiţător remarcat de profesorii săi pe când încă era elev la şcoala de latină, membru al
Ordinului castalian şi magister ludi – maestru al jocului cu mărgele de sticlă.
Scrie Hesse:
Waldzell odrăsleşte micul popor artistic al jucătorilor cu mărgele de sticlă
spune vechea zicală despre această şcoală vestită. Printre şcolile castaliene de
treapta a doua şi a treia era cea mai artistică; adică, dacă la alte şcoli domina
foarte explicit o anumită ştiinţă, ca de exemplu la Keuperheim filologia clasică, la
Porta sistemul gândirii aristotelice şi scolastice, la Planvaste matematica, la
Waldzell, dimpo-trivă, era cultivată tradiţional o tendinţă spre universalitate şi spre
înfrăţirea ştiinţei şi artei, iar simbolul suprem al acestor tendinţe era jocul cu
mărgele de sticlă. E adevărat, şi aici, ca în toate celelalte şcoli, acesta nu era
nicidecum predat oficial şi ca o materie obliga-torie; totuşi, studiul particular al
elevilor de la Waldzell îi era dedicat aproape exclusiv … şcoala de la Waldzell
era cea mai mică dintre şcolile castaliene, numărul elevilor abia depăşea uneori
şaizeci, şi cu siguranţă că şi faptul acesta îi conferea o notă deosebită şi aristo-
cratică, o făcea să apară distins, ca elita cea mai restrânsă dinăuntrul elitei; de
altfel, din această venerabilă şcoală se ridicaseră în ultimele decenii mulţi magiştri
şi toţi maeştrii jocului cu mărgele de sticlă.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
25
Centrarea pe valori a educaţiei poate fi modelată simbolic printr-o construcţie pe care o vom
numi Templul lui Knecht... – relevante sunt cupola, coloanele (inclusiv capitelurile) şi fundaţia
acestuia, ca simboluri ale mesajelor-cheie transmise prin educaţie / training.
În opinia autorului acestui model, educaţia desfăşurată fără a avea în inima sa un set de
valori la care face referinţă şi pe care le transmite poate fi un act profesional onest,
corect tehnic, dar fără impact pe termen lung. Valorile reprezintă referinţa de prim rang în
Conversaţia de training, de aceea ele constituie cupola Templului lui Knecht.
Domeniile (disciplinele) specifice ale educaţiei se regăsesc ca şi coloane ale Templului. Fără
a dezvolta tema aici, un aspect important în proiectarea programelor educaţionale, atât la
nivel macro (module în cadrul unor progra-me), cât şi la nivel micro (teme în cadrul unui
modul) îl reprezintă axiomatica sine qua non a proiectării – aceasta este cea care defineşte
numărul coloanelor. Cu alte cuvinte, care sunt modulele distincte, minim necesare, ale
programului propus, fără de care acesta este incomplet în relaţia sa cu obiectivele de
îndeplinit? Similar, care sunt temele distincte, minim necesare, ale unui anumit modul, fără
de care acesta este incomplet în raport cu obiectivele educaţionale stabilite?
Pentru fiecare coloană, modelul redă sub forma capitelului setul de cunoştinţe-deprinderi-
atitudini (C-D-A) dezvoltate de fiecare disciplină / modul în parte. Am considersat că este
important să marcăm astfel specificitatea a ceea ce învăţăm să ştim, să facem şi să fim
pentru unul sau altul dintre domeniile pe care decidem să le reunim sub cupola aceluiaşi set
de valori.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
26
Fundaţia Templului valorilor constituie nucleul teoretic al prezentei secţiuni a programului
de formare continuă, iar modelul asociat va fi detaliat în cadrul prezentei secțiuni – modelul
(autor: Marian Staş – 2006-2011)
Activitate practică.
Forme CU fond: valori pe care le slujim Analiză şi dezbatere interactivă despre valorile
pe care şcoala le cultivă
III.2. SUCCINT, DESPRE EDUCAȚIA NON-FORMALĂ
Educaţie formală, non-formală şi informală
Tradiţional, educaţia oferită de şcoală a fost considerată educaţie formală, activităţile
educative organizate de alte instituţii, cum ar fi muzeele, bibliotecile, cluburile elevilor etc.,
drept educaţie nonformală, iar influenţele spontane sau neorganizate din mediu, familie,
grup de prieteni, mass-media etc., educaţie informală. Delimitarea între aceste trei forme
ale educaţiei este una teoretică, în practică ele funcţionând ca un complex ale cărui graniţe
sunt dificil de trasat. Mai mult, în ultima perioadă asistăm la o dezvoltare şi la o "formalizare"
a educaţiei nonformale, care se apropie din ce în ce mai mult de spaţiul şcolar. Şi şcoala, ca
instituţie, a răspuns provocărilor sociale prin lărgirea sferei de activitate şi iniţierea unor
parteneriate cu societatea civilă, comunitatea locală sau cu diferite instituţii culturale. Aceasta
deoarece învăţarea „nu este legată numai de şcoală sau de alte contexte organizate.
Concepţia despre învăţare are la bază ideea şi observaţia că un număr mare al experienţelor
noastre de învăţare s-au desfăşurat în afara sistemului de educaţie formală: la locul de
muncă, în familie, în diferite organizaţii şi biblioteci.” (Pasi Sahlberg, “Building Bridges for
Learning – Recunoaşterea şi valorificarea educaţiei nonformale în activităţile cu tinerii”).
Simona Velea şi Olimpius Istrate (curs Fundamentele educaţiei, 2007) realizează o analiză
comparată pertinentă a formelor de educaţie, individualizând inspirat educaţia nonformală (cf.
tanle următor)
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
27
Criteriu de comparaţie Educaţia formală Educaţia
nonformală Educaţia informală
Subiectul educaţiei (actorii care desfăşoară acţiuni de
educaţie)
instituţii de educaţie (şcoli, grădiniţe, licee,
universităţi) (instituţii a căror
principală misiune este educaţia)
instituţii culturale (teatre, muzee,
biblioteci, case de cultură etc.), organizaţii
nonguvernamentale, alte instituţii care au ca
misiune conexă educaţia şi cultura
familia, media, grupul de prieteni, oricine exercită o influenţă
educaţională neintenţionată sau
neorganizată
Gradul de pregătire al "educatorului"
Personal didactic calificat
Personal calificat în diferite domenii de
activitate, uneori având şi pregătire didactică
Pregătire didactică absentă sau sporadică
Pregătirea nu este o condiţie a influenţei
educaţionale.
Finalităţi ale educaţiei clar stabilite şi gradate pe etape de studiu, pe
discipline etc.
stabilite pentru fiecare activitate, fără o
organizare pe termen lung
nestabilite
Conţinutul educaţiei
organizat pe ani de şcolaritate (etape de vârstă), pe profiluri / filiere profesionale
relativ organizat pe arii de interes
neorganizat, contextual
Modalităţi de certificare
certificate recunoscute la nivel naţional şi, după caz, internaţional (diplome de bacalaureat, diplome de licenţă / master etc., certificat de absolvire a învăţământului obligatoriu, certificat de competenţă profesională (pentru absolvenţii de învăţământ profesional).
certificate de participare, certificate de absolvire a unor cursuri, adeverinţe, certificate profesionale sau vocaţionale, care pot fi recunoscute sau nu
Obs. Uneori, aceste activităţi nu sunt deloc
certificate
fără certificare
Educaţia non-formală oferă un set de experienţe sociale necesare, utile pentru fiecare
copil, tânăr sau adult, complementarizând celelalte forme de educaţie prin:
valorificarea timpului liber al elevilor, din punct de vedere educaţional;
oportunităţi pentru valorificarea experienţelor de viaţă ale elevilor, prin cadrul
mai flexibil şi mai deschis şi prin diversificarea mediilor de învăţare cotidiene;
participare voluntară, individuală sau colectivă;
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
28
modalităţi flexibile de a răspunde intereselor elevilor - gama largă de activităţi
pe care le propune şi posibilitatea fiecărui elev de a decide la ce activităţi să
participe;
dezvoltarea competenţelor pentru viaţă şi pregătirea tinerilor pentru a deveni
cetăţeni activi; pe lângă informaţiile şi competenţele specifice anumitor domenii
de activitate în care se încadrează proiectele sau activităţile nonformale, elevii
îşi dezvoltă şi capacităţi organizatorice, capacităţi de autogospodărire, de
management al timpului, de gândire critică, de adoptare a unor decizii sau
rezolvare de probleme;
un cadru de exersare şi de cultivare a diferitelor înclinaţii, aptitudini şi capacităţi,
de manifestare a talentelor în artă, cultură, muzică, sport, pictură, IT etc.
Traian Brumă (http://cros.ro) face o serie de consideraţii pertinente privind educaţia
nonformală. Astfel, el apreciază că primul scop al educaţiei este să ne ajute să învăţăm în
mod autonom. Adică să decidem asupra a ceea ce învăţăm, cum anume învăţăm şi când
învăţăm, fiind capabili să luăm decizii bune pentru noi înşine. Adresându-e selevilor, el
spune:
Vei avea de făcut asta toată viaţa. Şi în viaţa reală vei învaţa pentru că îţi place, pentru că
eşti curios, pentru că vrei să te dezvolţi şi să fii bun la ceva, pentru că înţelegi importanţa sau
pentru că vrei să realizezi lucruri semnificative. Studiile arată că pedepsele (notele mici) şi
recompensele (notele mari) nu (mai) funcţionează pentru că: afectează motivaţia intrin-secă,
scad performanţa, distrug creativitatea, încurajează trişatul, scurtă-turile şi comportamentul
neetic, creează dependenţă şi încurajează gândirea pe termen scurt.
Pentru Traian Brumă, diferenţiatorul esenţial al educaţiei non-formale este caracterul ei
voluntar. Astfel, din caracterul voluntar al educaţiei non-formale, decurg multe dintre
aspectele ei pozitive în comparaţie cu sistemul formal. Educaţia non-formală este mai
atractivă. Nu poate fi plictisitoare pentru că n-ar mai participa nimeni. Nu se dau note şi asta
lasă loc motivaţiilor intrinseci. E mai adaptată nevoilor şi circumstanţelor celor care învaţă,
foloseşte resursele în mod creativ, e gestionată mai flexibil şi e descentralizată. E mai puţin
autoritară. Educaţia non-formală este de multe ori voluntară şi din partea organizatorilor, a
trainerilor sau a facilitatorilor. Educaţia în afara şcolii pare a fi locul natural de diversificare a
educaţiei şi a metodelor de învăţare. Prin contrast, educaţia formală este percepută ca rigidă,
omogenă, statică şi rezistentă la schimbare.
Traian Brumă conchide:
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
29
Să dăm elevilor (şi studenţilor) mai multă autonomie în a decide ce învaţă, cum învaţă şi
când învaţă. Să dăm profesorilor mai multă autonomie în a decide ce predau şi cum predau
şi să deschidem larg uşile şcolilor şi universităţilor pentru persoane, organizaţii şi metode noi.
Exemple de programe sau de activităţi de educaţie nonformală
IMPACT (Fundaţia Noi Orizonturi)
Liderii Mileniului Trei (Asociația Clubul Liderii Mileniului Trei)
CROS – Centrul de Resurse pentru Organizaţii Studenţeşti
Școala de Valori
etc.
Activitate practică
99-1 – exerciţiu de optimism bine temperat: dar dacă, totuşi?!... Exerciţiu de învăţare
colectivă pe baza principiului transferului de bune practici (Enunţ standard: Să presupunem că, din 100 de metode probate ca eficiente în educaţia non-formale, 99 nu au nici un fel de aplicaţie în activitatea curentă la clasă. Dacă am accepta măcar una, care ar fi aceea? De
ce? Cum o pot aplica?)
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
30
III.3. ȘCOALA ALTFEL – UN CADRU DE LUCRU SOFT: EPTP – EU; PERCEPȚII; TRANZACȚII; POLARITĂȚI. MODEL; APLICAȚII
III.3.1. Arhitectura modelului: viziune; principii; structură
Artă şi măiestrie în training şi în educaţia nonformală: 13
A deveni, a fi formator… Sunt câţiva ani buni de când arta şi măiestria formării şi educaţiei
nonformale, în sine, dar şi creşterea profesională a celor interesaţi să practice acest domeniu
de activitate constituie autorul mode-lului un câmp important de acţiune şi reflecţie. Motivul
esenţial al acestui interes focalizat îl reprezintă convingerea sa profundă că transformarea de
sistem a Educaţiei în România este condiţia critică pe care o avem de pus în fapt ca
societate, dacă dorim dezvoltare autentică, durabilă – iar trainingul înseamnă, în fond,
educaţie, proiectată şi livrată în forme specifice.
În logica enunţurilor precedente, practica acumulată în educaţie a deter-minat şi exerciţiul de
viziune, conducând autorul la articularea modelului prezentat în continuare, dezvoltat în cheia
unei lecturi fundamentale: Jocul cu mărgele de sticlă14 (H. Hesse). Autorul a pornit de la
întrebarea: dintre toţi profesioniştii oneşti, respectabili, competenţi în materia lor de training /
educaţie nonformală, cum îi identificăm pe cei care fac diferenţa, despre care clienţii lor pot
confirma cu certitudine impactul transformaţional puter-nic, de neuitat, pe care l-au simţit în
interacţiunea cu aceştia?
Consecinţa operaţională a întrebării precedente este imediată: cum putem învăţa să facem
diferenţa în training – ca şi în educaţie, în sensul cel mai larg, inclusiv pe dimensiunea
operaţională a managementului clasei şi gestionării situaţiilor cu potenţial de conflict şi / sau
criză? Răspunsul metaforic este: devenind magistri ludi, maeştri ai jocului cu mărgele de
sticlă... Răspunsul pragmatic, operaţional este: punând la lucru în mod impecabil setul
de patru axiome pe care autorul le pune la temelia construcţiei pe care o denumeşte
Templul lui Knecht (descris anterior), ca reprezentare a unei Conversaţii autentice
despre educaţie, în general, şi despre training, în special.
13
Copyright 2006-2011, Marian Staş 14
de pildă, Hermann Hesse, Jocul cu mărgele de sticlă, Introducere, prefaţă şi note de Ion Roman, Editura pentru
literatură universală, 1969
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
31
: axiomele care fac diferenţa
Modelul îşi are originea în anii 2005-2006, când autorul său a primit cu interes invitaţia de a
proiecta şi livra un program TTT / TOT (train the trainers / training of trainers), dând răspuns
unei nevoi reale, imperioase formulate de o distinsă echipă de colegi, directori ai programului
de management de proiect (MP) oferit de CODECS – anume, creşterea exponenţială a
cererii din piaţă, având ca urmare creşterea nevoii de traineri calificaţi să ofere programele
MP. Premisa de pornire la acţiune a fost: ce poate autorul adăuga ca nou, relevant, de
impact la paleta foarte diversă a resurselor de training (cărţi, filme, materiale de lucru etc.)
existente deja la îndemâna tuturor? De ce ar merita ca profesioniştii cu care se întâlneşte în
training să aloce acel timp interacţiunii noastre nemijlocite? Unde noul tip de TTT face
diferenţa?
Răspunsul tehnic este modelul . În opinia autorului, arta şi măiestria unei
interacţiuni educaţionale cu impact durabil revine la operaţionalizarea şi gestionarea foarte
bună a următorului set de patru axiome.
Axioma înseamnă managementul impecabil al EU-ului. Exemplul pe care îl considerăm
cel mai relevant pentru a ilustra această axiomă revine la capacitatea formatorului de a
încadra perfect în timp prestaţia sa (punctualitate; durate alocate subiectelor de training etc.)
Iată alte câteva exemple de management al eu-ului15:
competenţa solidă în materia trainingului
15
Enunţuri adaptate pe baza chestionarului EPTP întocmit de Alexandra-Popescu, Ioana Clim şi Silviu Popescu, în cadrul
cursului Consultanţă de proces, coaching şi mentoring, parte a programului masteral Formarea formatorilor oferint de Facultatea de Pedagogie şi Ştiinţele Educaţiei a Universităţii din Bucureşti
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
32
postura relaxată
ţinuta vestimentară, congruentă cu personalitatea proprie şi
contextul de formare
oferirea de exemple personale oportune, relevante
aptitudinea de a accepta feedback
atitudinea tonică, pozitivă
curajul de a spune “nu ştiu”
etc.
Axioma înseamnă managementul impecabil al PERCEPŢIILOR. Două exemple din
cele mai relevante pentru autor sunt capacitatea de a acorda atenţia cuvenită, în funcţie de
felul de a fi al fiecăruia, şi a privi în ochi toţi participanţii în programul de formare pe care îl
desfăşurăm.
Iată alte câteva exemple de management al percepţiilor16:
abilitatea de a citi in spatele situatiilor / exprimărilor aparente;
deducţia cu acurateţe, bazată pe intuiţie
capacitatea de parafrazare
folosirea cu atenţie a canalelor senzoriale pe care circulă informaţia
capacitatea de generalizare, de conceptualizare
adaptarea prestaţiei la stilurile de învăţare ale participanţilor17
stabilirea şi utilizarea adecavată a “ancorelor” în sala de curs
etc.
Axioma înseamnă managementul impecabil al TRANZACŢIILOR18. Autorul a constatat
că aplicarea inteligentă a instrumentelor analizei tranzacţionale determină un impact
deosebit de puternic – fie în sens pozitiv, fie în sens negativ. Iată un exemplu, pentru a ilustra
modul în care putem genera două tipuri diferite de tranzacţii comunicând în fond acelaşi
mesaj (foarte frecvent în training), dar în forme diferite:
16
idem 17
Enunţuri adaptate pe baza chestionarului EPTP întocmit, în cadrul cursului citat, de Brînduşa Bira, Ana-Maria Staş, Gabriela Stănuţiu, Iulia Udangiu 18
http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_analysis; http://www.businessballs.com/transactionalanalysis.htm. http://www.transactionalanalysis.eu/
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
33
Aţi înţeles ce am spus?
(tranzacţie părinte-copil, P-C, între formator şi cursanţi, având ca semnifi-caţie implicită
nuanţa dacă nu aţi înţeles, vina nu este a mea, ca trainer, ci a voastră!...); respectiv,
Am explicat suficient de clar conceptul x?
(tranzacţie adult-adult, A-A, având ca semnificaţie implicită nuanţa dacă nu aţi înţeles, este
posibil ca eu, ca trainer, să nu fi utilizat cele mai relevante exemple etc.!...)
Alte câteva exemple de management al tranzacţiilor19 sunt:
utilizarea adresării la persoana a II-a singular
responsabilizarea participanţilor pentru asumarea / îndeplinirea
obiectivelor cursului
solicitarea acceptului grupului pentru modificări ale programului
construirea procesului de formare luând în considerare feedback-ul
cursanţilor
manifestarea flexibilităţii în faţă de nevoile şi interesele exprimate ale
cursanţilor
„plasarea” d.p.d.v. psihologic în interiorul grupului de cursanţi
solicitarea informaţiilor relevante de la cursanţii cu experienţă,
pentru aspectele care sunt neclare sau necunoscute formatorului
etc.
Axioma înseamnă managementul impecabil al POLARITĂŢILOR20. Prin polarităţi
înţelegem entităţi duale, pe care avem a le menţine permanent în echilibru dinamic în
vederea obţinerii unor consecinţe pozitive ale manfifestării fiecarei entităţi în parte. Exemplul
pe care autorul îl consideră relevant în acest context este cel al relaţiei dintre procesele
generate în educaţie / formare şi rezultatele aferente acestor procese.
Iată alte exemple de polarităţi semnificative în training21 – echilibrul dinamic între:
teorie şi practică
iniţiative individuale şi iniţiative de grup
19
Enunţuri adaptate pe baza chestionarului EPTP întocmit, în cadrul cursului citat, de Elvira Mihuţ, Cristina Şerban, Irina Buda, Mirela Donciu 20
http://www.polaritymanagement.com/ 21
Enunţuri adaptate pe baza chestionarului EPTP întocmit, în cadrul cursului citat, de Alexandra-Popescu, Ioana Clim şi Silviu Popescu
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
34
conformism şi naturaleţe
planificarea sarcinilor şi execuţia acestora
interacţiunea în plen şi interacţiunea individuală (pe grupuri de
lucru)
caracteristici polare ale grupului (tineri / în vârstă; bărbaţi / femei)
limbajul ştiinţific şi cel uzual
etc.
Activitate practică.
SWOT EPTP Analiză şi dezbatere interactivă despre punctele tari, vulnerabilităţile, oportunităţile şi ameninţările aplicării modelului EPTP în managementul clasei şi gestionarea situaţiior conflictuale / de criză.
III.3.2. Elemente specifice, pe componente: eu; percepţii; tranzacţii; polarităţi
: managementul EU-lui
Din punct de vedere principial, dar şi practic, managementul eu-lui revine la conştientizarea,
acceptarea şi operaţionalizarea triadei cunoştinţe-deprinderi-atitudini în raport cu persoana
proprie, pe două paliere distincte:
a. palierul clasic, liniar – figura următoare evidenţiază această dimensiune, în
care învăţarea de cunoştinţe noi ne permite să depă-şim barierele zonei de
confort pentru practicarea unor deprinderi noi care, la rândul lor, ne permit
depăşirea barierei zonei de confort către asumarea / interiorizarea unui nou set
de atitudini / valori
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
35
b. palierul filosofic, evolutiv – figura următoare22 pune în context triada descrisă
anterior, cu accent pe ideea dezvoltării şi evoluţiei continue prin învăţare, când
după interiorizarea unui set dat de cunoştinţe-deprinderi-atitudini progresăm
curajos către noi triade C-D-A, cu potenţial crescut de dezvoltare personală
22
model propus de prof. Sorin-Doru Sandu
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
36
: managementul PERCEPŢIILOR
Pentru ilustrarea importanţei acestei axiome, reamintim două exemple clasice.
Exemplul 1. Ce vedeţi în imaginile următoare23?
carte poştală anonimă (Germania, 1888)
Anchor Buggy Co. ad (IllusionWorks, 1890)
Puck Magazine (1915; desen atribuit caricaturistului britani
W. E. Hill))
Exemplul 2. CITIŢI textul următor, şi apoi RĂSPUNDEŢI la întrebarea de pe rândul de jos:
TATĂL TALENTAT TREBUIE TEORETIC SĂ TINDĂ SPRE
ÎNTĂRIREA TRĂSĂTURILOR COMPORTAMENTALE ALE TÂNĂRULUI
ÎNTR-UN MOD CÂT SE POATE DE TEMEINIC.24
Întrebare. Câţi T există în textul de mai sus?
Dincolo de aceste exemple relevante, în contextul practic al managementului clasei în
contexte de educație non-formală, merită prezentat şi modelul lui Manfred Kets de Vries,
denumit paradigma clinică25, utilizat pentru înţelegerea comportamentelor acelor elevi cu
statut de lideri informali în clasă, ca premisă a identificării celui mai eficient curs de acţiune în
raport cu aceştia. Astfel, de Vries enunţă următoarele trei ipoteze operaţionale:
23
O persoană tânără? O persoană în vârstă? Ambele persoane? 24
Manfred Kets de Vries, Leadership – Ed. CODECS, 2003, p. 10; variantă în limba română (Tatiana Chera) a formulării:
FAIR FATHERS HELP IN THE FULFILLMENT OF EMOTIONS OF THE CHILD IN THE FIRST YEAR OF LIFE (M. Kets
de Vries, The Leadership Mystique, FT Prentice Hall, 2001, p. 9; în engl., în orig. – întrebarea: câţi F?) 25
de Vries, lucr. cit., pp. 9-23
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
37
1. Percepţia nu-i totuna cu faptele realității
(...ceea ce vedem nu este în mod necesar şi ceea ce obţinem...)
2. Iraţionalitatea este ancorată în raţionalitate
(cu alte cuvinte, orice comportament aprent iraţional are o cauză
explicabilă raţional)
3. Suntem produsul propriului nostru trecut
(...părinţii mănâncă aguridă, iar copiilor li se strepezesc dinţii...)
Aplicând paradigma clinică, vom căpăta inteligenţă emoţională. Oamenii care posedă
inteligenţă emoţională sunt mai capabili decât ceilalţi să-şi motiveze semenii şi să se
motiveze pe ei înşişi. Ei au rezultate mai bune [când ajung în poziţii de lideri], pentru că au o
mai mare capacitate de a detecta raţionalitatea din spatele comportamentului iraţional.26
Motivul pentru care acest fapt este posibil rezidă în relaţia de multe ori dezechilibrată între
dimensiunea raţională şi cea emoţională a modului nostru de a folosi emisferele creierului
pentru a opera în contexte reale, cu dominantă raţională atunci când cea care ar trebui pusă
la lucru este componenta emoţională (v. desen).
Arată de Vries: Comunicarea dominată de sfera dreaptă este prima pe care o deprindem. Este ceea
ce fac copiii foarte mici ca să comunice cu părinţii lor: ei folosesc semnale foarte subtile (şi tot prin
semnale subtile li se răspunde). Din păcate, în procesul de maturizare ne dezvăţăm progresiv să mai
folosim aptitudinile care ne vin din emisfera dreaptă a creierului. Ca urmare, pentru cei mai mulţi
dintre noi această formă de gândire şi comunicare se atrofiază.
26
idem
CREIERUL STÂNG
(gândire COGNITIVĂ)
Înclinaţii analitice
Preferinţă pentru lucrurile logice
Folosirea numerelor, cuvintelor şi simbolurilor abstracte
Consecinţă: prelucrarea mai lentă a informaţiei
Afirmaţii la obiect
CREIERUL DREPT
(gândire EMOŢIONALĂ)
Tendinţă spre stilul intuitiv, impresionist
Preferinţă pentru lucrurile potrivite
Folosirea analogiilor, imaginilor, anecdotelor
Consecinţă: prelucrarea mai rapidă a informaţiei
Afirmaţii generalizatoare
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
38
: managementul TRANZACŢIILOR27.
Teoria analizei tranzacţionale (E. Berne, A. Cardon) şi, mai ales, elementele de analiză
tranzacţională aplicată au devenit în ultimii 5-7 ani parte din instrumentarul curent al
profesioniştilor din training şi coaching. Aşa cum se va prezenta în detaliu şi pe timpul
sesiunilor de lucru ale programului de trainig, vorbim despre ceea ce Berne numeşte stări
ale eu-lui, identificând trei astfel de stări de bază: părinte (P), adult (A); copil (C). Astfel,
între doi interlocutori (de pildă, profesorul şi elevul) pot apărea clase distincte de tranzaţii
(P-C: A-A; P-P etc.) în funcţie de stările eu-rilor celor doi protagonişti ai interacţiunilor. Figura
de mai jos ilustrează acest model, identificând valenţe specifice ale relaţiei profesor-elevi.
27
http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_analysis; http://www.businessballs.com/transactionalanalysis.htm. http://www.transactionalanalysis.eu/
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
39
: managementul POLARITĂŢILOR28. Şi aici un exemplu grafic este, poate, cel mai relevant. Astfel, putem privi imaginea de mai jos în două moduri diferite:
văzând…
AŞA… sau… AŞA!
IGNORÂND una dintre perspective, pot ajunge…
AICI… sau… AICI!
Modelul managementului polarităţilor are în vedere considerarea în evoluţie dinamică a
coexistenţei cuplurilor de entităţi duale cărora avem a le da simultan soluţii cât maiviabile
posibil, în circumstanţele lor de manifestare specifice.
Exemple de polarităţi în clasa de elevi:
majorităţi-minorităţi etnice
băieţi-fete
săraci-bogaţi etc.
28
http://www.polaritymanagement.com/
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
40
Figurile de mai jos ilustrează modelul managementului polarităţilor în general şi exemplificat
pe polaritatea individ-echipă. În pagina următoare sunt descrise evoluţiile între cele patru
cadrane, în conformitate cu dinamica implicită a celor doi poli.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
41
S+
D S
D+
INDIVID ECHIPĂ
Izolare
Unitate, coeziune
Pe măsură ce organizaţia
resimte izolarea tot mai
accentuată a indivizilor (S -),
va creşte tendinţa spre
unitatea şi coeziunea
membrilor săi (D +)
De la unitate şi coeziune
(D+), pe nesimţite se poate
aluneca spre şabloane şi un
comportament dominat de
conformitate excesivă (D-)
Conformitate
excesivă
Unitate, coeziune
S+
D S
D+
INDIVID ECHIPĂ
Reacţia la conformitate
colectivă excesivă (D-) nu
poate întârzia foarte mult,
stimulată fiind de presiunea
crescândă a iniţiativelor
individuale (S+)
Iniţiativă individuală
Conformitate excesivă
S+
D S
D+
INDIVID ECHIPĂ
Când fiecare aleargă prea
mult doar pe culoarul propriu,
iniţiativele individuale (S+)
exacerbate tind să crească
gradul de izolare a indivizilor
(S-)
Iniţiativă individuală
Izolare
S+
D S
D+
INDIVID ECHIPĂ
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
42
În fine, figurile de mai jos ilustrează cele două procese fundamentale – dinamică dezirabilă,
respectiv nedezirabilă – pe care, de regulă, le putem genera atunci când avem de operat în
teritoriul polarităţilor. Evident, arta şi măiestria noastră ca adulţi şi ca profesori este de a
genera rezultate de tip... AŞA DA!..
Activitate practică. Oglinda EPTP Exerciţiu de învăţare colectivă: inventar EPTP
personal de tip puncte tari / punct de îmbunătăţit conţinând câte 5 perechi de caracteristici din fiecare categorie de management (eu; percepţii; tranzacţii; polarităţi)
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
43
III.4. DEZVOLTARE PERSONALĂ, ÎN ȘCOALA ALTFEL –
UN MODEL CU IMPACT: FEREASTRA JOHARI
JOHARI: nu ştiu că... nu ştiu?!...
Gabriela Hum29 introduce excelent un model de dezvoltare personală folosit mai ales în
domeniul comunicării şi lucrului în echipă, model cu aplicaţii remarcabile în managementul
clasei de elevi şi gestionarea situaţiilor de criză.
Este vorba de modelul Johari, descoperit în anii ’50 de psihologii americani Joseph Luft si
Harry Ingham. Numele acestui model derivă din combinaţia numelor celor doi – JoHary,
după care a devenit, brand, Johari. În conse-cinţă, sintagma fereastra lui Johari ne poate
multe despre capacitatea noastră, ca profesori, de a relaţiona cu elevii noştri.
Acest model oferă un cadru simplu pentru a compara ceea ce comunicăm noi despre noi
şi ceea ce percep ceilalţi despre noi. repartizând această informaţie în patru cadrane care
formeaza o fereastră – aşa-numita fereastră Johari - şi anume:
1. ceea ce o persoană cunoaşte despre sine şi este cunoscut şi de ceilalti (“eu
ştiu ŞI ceilalţi ştiu”)
2. ceea ce este necunoscut persoanei despre sine, dar este cunoscut de alţii
(“eu nu ştiu ŞI ceilalţi ştiu”)
3. ceea ce o persoană ştie despre ea dar ceilalţi nu ştiu (“eu ştiu ŞI ceilalţi nu
ştiu”)
4. ceea ce nici persoana însăşi şi nici ceilalţi nu ştiu despre acea persoană (“eu
nu ştiu ŞI nici ceilalţi nu ştiu”)
Eu ştiu / ceilalţi ştiu
Eu nu ştiu / ceilalţi ştiu
Eu ştiu / ceilalţi nu ştiu
Eu nu stiu / ceilalţi nu ştiu
29 http://www.empower.ro/coaching/fereastra-johari-o-fereastra-deschisa-catre-noi-si-lume/
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
44
1. “Eu ştiu, ŞI tu ştii” (ARENA)
“Arena” reprezintă ceea ce tu ştii despre tine şi ceea ce ştiu şi alţii despre tine. În arenă
impărtăşeşti informaţii despre tine: fapte, sentimente, motive, comportamente, nevoi, dorinţe.
“Arena” este benefică pentru comunicare şi lucru în echipă. În arenă împărtăşim cât mai
multe informaţii relevante pentru grup şi ascultăm activ informaţiile celorlalţi. Creăm astfel o
atmosferă deschisă şi limităm numărul interpretărilor personale (mai mult sau mai puţin
corecte) asupra noastră.
O temă importantă este mărimea arenei. De exemplu, într-o relaţie cu cineva pe care l-am
cunoscut de curând, o cantitate prea mare de informaţii impărtăşite prea repede poate bloca
relaţia.
2. “Eu nu ştiu, ŞI ceilalţi ştiu” (UNGHIUL MORT)
“Unghiul mort” reprezintă ceea ce noi nu stim despre noi, dar ceilalţi observă. Poate fi vorba,
de pildă, de o pată de pe haină sau despre obiceiul nostru de a evita privirea interlocutorului
la un interviu. Sunt informaţii utile, care ne oferă o privire “din exterior” asupra noastră,
ajutându-ne să ne vedem cu mai multă obiectivitate.
Pentru a diminua “unghiul mort”, acţiunea-cheie este: întreabă! Cerem feedback şi suntem
pregatiţi să ascultăm ceea ce ceilalţi observă la noi! S-ar putea sa fim surprinşi de diferenţele
de percepţie…
3. “Eu ştiu, ŞI ceilalţi nu ştiu” (FAŢADA sau ARIA ASCUNSĂ)
Aici regăsim informaţiile pe care noi le ştim despre noi, dar ceilalţi nu. Fiecare avem informaţii
pe care dorim sa le ţinem pentru noi (de exemplu, detalii intime sau nerelavante pentru grup),
iar în acest caz faţada se dovedeşte folositoare.
Dar mai există şi alte situaţii. De exemplu, a nu împărtăşi din informaţii despre noi, deoarece
nu credem ca sunt suficient de interesante pentru ceilalţi. Sau de teama de a nu fi răniţi,
respinşi, atacaţi etc., menţinându-ne astfel în postura celui care mereu îi ascultă pe ceilalţi,
dar nu are niciodată ceva de spus despre sine.
Acşiunea-cheie este aici este: împărtăşeşte! Spune celorlalţi despre ceea ce faci, ceea ce
simţi, ceea ce eşti şi, astfel, comunicarea va deveni mai facilă.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
45
4. “Eu nu ştiu, ŞI nici ceilalţi nu ştiu” (NECUNOSCUTUL)
Aici găsim necunoscutul, ceea ce încă nu ştim despre noi şi nici ceilalţi nu au avut ocazia să
descopere. Este zona cea mai dificil de explorat, deoarece nici măcar nu o conştientizăm,
deocamdată. Sunt aici resursele noastre nebănuite – lucruri pe care le-am putea face, dar
până acum nici macăr nu le-am încercat. Sunt credinţele despre noi şi despre lume pe care
le considerăm “normale” şi pe care nici nu le mai punem în discuţie. Dar dacă lucrurile stau
cu totul altfel?!...
Cheia care deschide acest tărâm este dezvoltarea personală. Printr-un demers reuşit de
dezvoltare personală, adecvat nouă, putem deschide această fereastră către sub/inconştient.
Cum ne ajută acest model?
Fereastra Johari poate fi un audit foarte bun al comunicării şi integrării într-un grup – cu
atât mai mult în comunicarea noastră cu clasa de elevi. Cu cât “arena” este mai mare, cu atât
schimburile (de idei, de afecte) între membrii echipei sunt mai intense. Totodată, poate fi un
indicator foarte bun al brandingului nostru personal, ca profesori, în relaţia noastră cu
elevii: în ce măsura ceea ce ştiu ei despre noi este şi ceea ce am dori noi să le comunicăm,
în mod real, autentic?
Cum aplicăm?
Unul dintre exerciţiile care ajută la autocunoaştere şi utilizează fereastra lui Johari este parcurgerea unei liste de adjective, în jur de 50 la număr, de către persoana care doreşte să se cunoască şi de către 2-5 persoane din anturajul propriu, care funcţionează ca “oglinzi”.
Fiecăruia i se cere să marcheze pe listă maxim 5 caractersitici considerate foarte importante/pregnante la persoana pe care o evaluează. Astfel, apar caracteristicile pe are le putem plasa în cele 4 cadrane ale ferestrei lui Johari.
Iată două exemple de seturi de adjective:
competent tolerant Adaptabil îndrăzneţ curajos
calm apropiat Vesel isteţ complex
încrezător demn de încredere
Respectabil energic extravertit
prietenos altruist Fericit ajută colegii idealist
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
46
Independent ingenios Intelligent introvertit prietenos
informat Logic Afectuos matur modest
dinamic bun observator Organizat răbdător puternic
mulţumit de sine
Tăcut Reflectează relaxat etic
sensibil iscoditor Asertiv se cunoaşte pe
sine raţional
sentimental rezervat Zăpăcit spontan înţelegător
tensionat Loial Afectuos prevăzător spiritual
Arena, sau scena conţine acele caracteristici personale pe care le cunoaştem
şi le lăsăm să se vadă, deci ceilalţi au posibilitatea să le vadă şi să le
conştientizeze. Pe lista de adjective vor fi acele caracteristici marcate atât de
persoana evaluată, cât şi de ceilalţi evaluatori
Faţada va conţine caracteristicile pe care doar persoana evaluată le va marca
şi nu vor apărea şi la ceilalti (ei nu sunt conştienţi de acele caractersitici ale
persoanei). Aceste caracteristici fac parte din “Faţadă” deoarece persoana este
capabilă să le arate sau nu, în diferite situaţii/relaţii
Caracterisiticile care nu sunt marcate de persoana evaluată, în schimb sunt
marcate de ceilalţi evaluatori fac parte din aşa-numita “Pată oarbă” sau “Blind
spot”. Ele reprezintă informaţii de care persoana evaluată nu este conştientă,
însă ceilalţi sunt. Aceste informaţii rămân la latitudinea evaluatorilor dacă şi cum
anume pot fi transmise persoanei evaluate, pentru ca aceasta să devina
conştientă de ele
Pentru a afla caracteristicile din ultimul cadran, “Necunoscutul” ar fi necesar să
lăsăm evaluatorii, respectiv persoana evaluată, să selecteze TOATE adjectivele
din lista considerată ca aparţinând persoanei evaluate. În acest fel, adjectivele
rămase neselectate ar putea fi considerate ca făcând parte din zona
“Necunoscută”. Totuşi, ar trebui să presupunem că toate aceste adjective
descriu persoana evaluată, ceea ce poate fi discutabil.
Una dintre criticile aduse acestui exerciţiu este orientarea pozitivă a listei de adjective, fără a
face referire la partea negativă a caracteristicilor noastre. De aceea, mai recent a apărut
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
47
varianta în oglindă (atenţie! Nu varianta negativă!!!) a ferestrei lui Johari, numita fereastra lui
Nohari. Instrumentul se utilizează în mod identic celui descris mai sus. Iată-l:
Incompetent intolerant inflexibil timid temător
violent distant ursuz puţin isteţ simplu
neîncrezător iresponsabil vulgar apatic retras
Ostil egoist nefericit nu ajută colegii cinic
are nevoie de ajutor
fără imaginaţie fără haz obraznic dur
neştiutor iraţional distant copilăros lăudăros
blazat slab observator neorganizat nerăbdător slab
jenat zgomotos distrat panicat neetic
insensibil automulţumit pasiv încrezut pripit
imparţial melodramatic leneş predictibil aspru
distrat neloial rece nesăbuit fără umor
Pentru a concluziona, provocarea rămâne tot la noi! Vrem sau nu vrem să ne cunoaştem, să
ne dezvoltăm, să ne privim în oglindă şi să admitem, da, aşa sunt eu, asta vreau să păstrez,
asta vreau să schimb, asta vreau să îmbunătăţesc?!... Este de dorit să reţinem că “Viaţa este
ca o oglindă: obţinem cele mai bune rezultate dacă zâmbim în ea!...”
Limite ale ferestrei Johari
Dacă rolul feedback-ului în activitatea de grup este indiscutabil, nu acelaşi
lucru se poate spune şi despre componenta de autodezvăluire. Astfel,
psihologii umanişti apreciază că un anume grad de autodezvăluire aduce
beneficii relaţiilor interpersonale, determină creşterea stimei de sine şi o
imagine de sine mult mai stabilă. De altfel, autodezvăluirea este una din
tehnicile utilizate în consilierea psihologică şi psihoterapiile de inspiraţie
umanistă.
Capacitatea ridicată de autodezvăluire este considerată un indicator al unei
bune funcţionări mentale. Ea implică încredere în ceilalţi şi autoacceptare,
reduce defensivitatea şi potenţialul de perturbare a funcţionării normale.
Autodezvăluirea este un semn al încrederii în sine, şi adesea este reciprocă:
când cineva dezvăluie altcuiva ceva despre sine, acesta din urmă este
încurajat, la rândul său, să dezvăluie, în schimb, ceva despre propria
persoană.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
48
Dar, în egală măsură, există limitări ale tehnicii autodezvăluirii. De exemplu, în
societatea contemporană (europeană şi nord-americană, în egală măsu-ră),
persoanele cu statut social ridicat se destăinuie puţin celor cu un statut social
inferior; femeile, în general, se dezvăluie mai mult altor femei decât bărbaţilor.
Pe de altă parte, autodezvăluirea nu trebuie confundată cu divul-garea unor
informaţii (personale sau profesionale) confidenţiale, situaţie în care persoana
şi-ar crea mari prejudicii. Aşa cum aminteam anterior, auto-dezvăluirea, ca şi
feedbackul se referă la trăiri emoţionale proprii şi percepţii.
Într-o situaţie de instruire, aceste limitări sunt nesemnificative deoarece
grupurile sunt constituite, în principiu, din persoane cu statut egal (sau
aproximativ egal), iar feedbackul solicitat se referă în mod explicit la situaţia
educaţională.
Activitate practică. Putem să nu ştim că nu ştim? Analiză şi dezbatere interactivă, pe
bază de exemple, a ferestrei Johari, cu accent pe posibile situaţi de tip unghi mort în practica profesională a managementului clasei şi gestiunii situaţiilor de criză.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
49
IV. ȘCOALA ALTFEL – BUNE PRACTICI, ÎN SPAȚIUL VIRTUAL
(STUDIU DE CAZ – I)
IV.1. M.E.N.: COMPETIȚIA “ȘCOALA ALTFEL – 2013”
a. Pagina principală a competiției 2013
http://sae.edu.ro/2013/votare/
b. Câștigătorii competiției 2013 / Descrierea succintă a unui proiect câștigător
http://sae.edu.ro/2013/votare/AnexaNotaRezultateSAE2013.pdf http://sae.edu.ro/2013/votare/Votes/view/60
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
50
IV.2. C.N.E.: Consiliul Național al Elevilor
a. Pagina principală a competiției 2013
http://wedu.ro/scoala-altfel/
b. Proiectele competiției 2013
http://wedu.ro/pg/proiecte/toate/?offset=0
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
51
V. ȘCOALA ALTFEL – BUNE PRACTICI, ÎN SPAȚIUL VIRTUAL: BLOGURI ȘI PAGINI FB RAF-LMT (STUDIU DE CAZ – II)
V.1. CONTEXT
În anii școlari 2010-2011 și, respectiv, 2011-2012, autorul prezentului suport de curs și
coordonator al proiectului PETROM-ȘCOALA ALTFEL a coordonat, împreună cu echipa sa,
proiectul de educație non-formală “LIDERII MILENIULUI TREI®: CURAJUL ACȚIUNII CIVICE”, finanțat
de Romanian-American Foundation. Complexitatea proiectul a fost dată, în primul rând, de
distribuția sa geografică și de numărul liceelor / profesorilor / elevilor care au participat în
fiecare din cei doi ani școlari.
http://www.rafonline.org/?id2=000200010001
Iată localitățile, 14 la număr: Brezoi, VL; Calafat, DJ; Caracal, OT; Carei, SM; Huși, VS;
Murfatlar, CT; Novaci, GJ; Orșova, MH; Pașcani, IS; Roșiori de Vede, TR; Sulina, TL;
Târgu-Secuiesc, CV; Toplița, HR; Vălenii de Munte, PH.
Modalitatea naturală și ușor de pus în practică de a disemina rezultatele relevante ale
grupurilor de lucru distribuite, practic, pe tot teritoriul Românieii, a fost prin intermediul
blogurilor și al paginilor FB create în fiecare localitate / liceu în parte. Secțiunile următoare
prezintă un blog și patru pagini FB active, ce pot fi consultate folosind link-urile specificate.
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
52
V.2. RAF-LMT: blog (studiu de caz) 30
Liceul Teoretic “O.C. Tăslăuanu” Topliţa, March 17th, 2011:
„La început de drum” „Prima zi de lucru” http://lmtoct.blogspot.com/2011/03/la-inceput-de-drum.html http://lmtoct.blogspot.com/2011/03/sedinta-1.html
“Suntem lideri ceritficați!”: 16 iunie 2011 http://lmtoct.blogspot.com/2011_06_01_archive.html
30
Blog creat de prof. Mirela Petruț, director al liceului și trainer în Programul RAF-LMT
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
53
V.3. RAF-LMT: pagini FB (studii de caz)
RAF-LMT “Unirea” Pașcani
https://www.facebook.com/raflmt.unirea.3?fref=ts
RAF-LMT “Nagy Mozes” Tg Secuiesc
https://www.facebook.com/raflmt.nagymozes?fref=ts
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
54
RAF-LMT Murfatlar
https://www.facebook.com/pages/Raf-Lmt-Murfatlar/403130753049983?fref=ts
RAF-LMT “Independența” Calafat
https://www.facebook.com/RafLmtIndependentaCalafat
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
55
MARIAN STAŞ (N. 1961)
STUDII: Academia Militară – calculatoare electronice (1985); Universitatea din Bucureşti – matematică-informatică (1996); Academia Tehnică Militară – doctorat, fiabilitate software (2002); Universitatea Harvard, John F. Kennedy School of Government (Harvard Kennedy School) – masterat în administraţie publică (1999)
PUBLICAŢII: 10 cărţi (autor sau coautor); aprox. 150 articole (autor sau coautor); 9 cărţi (îngrijire; prefeţe / postfeţe)
PROIECTE PRINCIPALE COORDONATE: informatizarea învăţământului militar (1994-1996); sistemul informatic de management al resurselor umane în Armata României (1996-1998); Programul de reconversie profesională a
personalului militar disponibilizat din Armata României (1999-2001); ORIZONT-2025 Ateliere de gândire
strategică în sprijinul strategiei naţionale de dezvoltare durabilă (2004); LIDERII MILENIULUI TREI® Program
educaţional în arta de a conduce, oferit tinerilor din România (www.lmt.ro; din 2001); ŞCOALA PE BUNE proiect de transformare a Şcolii ca sistem în România; Introducerea programelor IB (www.ibo.org) în şcolile publice din
România; ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE proiect de formare profesională a administratorilor IT şi managerilor
reţelelor comunităţilor locale (http://www.ecomunitate.ro/index.php? limba=ro&t=23); INTRODUCEREA
PROGRAMELOR IB ÎN ŞCOLILE PUBLICE DIN ROMÂNIA (www.ibo.org/diploma; din 2007); PROFESSORIA – PROFESORI
MAI BUNI PENTRU COPIII NOŞTRI competiţie colegială inter-universitară pentru programe de studii masterale în educaţie
(www.professoria.ro; în parteneriat cu Fundaţia Dinu Patriciu; din 2009); DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI
DESCENTRALIZARE ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR DIN BUCUREŞTI. STUDIU-PILOT DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ ŞI IMPACT
DE LEADERSHIP POSDRU 30204 (2009-2010; parteneriat cu I.S.M.B.); TENARIS-LMT – FORŢA RESPONSABILITĂŢII
SOCIALE CORPORATISTE (din 2007) parteneriat cu Tenaris Silcotub; RAF-LMT – CURAJUL ACŢIUNII CIVICE (din 2010)
parteneriat cu Romanian-American Foundation
TRAINING, TUTORAT, CONSULTANŢĂ, ACTIVITĂŢI DIDACTICE: CODECS (2000-9); DBM (2004-8); WIN-WIN CONSULT – negociere şi soluţionarea conflictelor; teambuilding; leadership personal; managementul schimbării; analiză organizaţională; cultură, putere şi politică în organizaţii; dezvoltarea resurselor umane; reconversie profesională; audit de management; consultant certificat / mentor pe instrumente Human Synergistics (din 2005); formarea formatorilor (din 2008; curs certificat CNFPA); Colegiul Naţional de Apărare (2000-1); S.N.S.P.A. (2001-3); Universitatea din Bucureşti (2009-); Universitatea Babeș Bolyai Cluj-Napoca (2012-); Harvard Kennedy School (2000-2007; 2010-)
CLIENŢI PRINCIPALI (TRAINING, CONSULTANŢĂ): Agenţia de Strategii Guvernamentale; E.ON Energie; ORACLE; SoftWIN;
Radiocom; Ursus; Unilever; Primăria municipiului Târgu-Mureş; C. J. Bacău; Primăria sectorului 1; Raiffeisen Bank; Inspectoratul General pentru Comunicaţii şi Tehnnologia Informaţiilor; Timken Romania; INA Schaeffler; Tenaris Silcotub; Inergy Piteşti; Dasimpex; Electrica Braşov; CODECS (tutori OUBS; tutori PM); British Council; I.S.M.B.; APA NOVA Ploieşti; CEZ VÂNZARE Craiova; INTESA SANPAOLO; ECO-ROM AMBALAJE; M.C.T.I.; ArcelorMittal Galaţi;
CEC Bank; Parmalat; FSI Spiru Haret; Petrom; VALORIS CENTER; ADOBE Systems; International Baccalaureate Organization; Hill International; Aerotravel; A.N.P.C.D.E.F.P.
MENTORSHIP: LSRS; MyGRASP; LEAP; CROS; LEADERS; Club LMT; KAS; ASPEN
INTERVENŢII PUBLICE PE TEME DE EDUCAŢIE: TVR INFO; TVR1 (Garantat 100%); Realitatea TV; Romania TV; The Money Channel; Radio România Cultural; TVR1; TVR2; ANTENA 3; Radio România Actualități
CONTACT: [email protected]
BLOG: http://adevarul.ro/blogs/marian.stas
UN PROIECT SUSȚINUT DE UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSȚINUT DE PETROM,
DEZVOLTAT ÎN CADRUL PLATFORMEI ONLINE ȚARA LUI ANDREI
56
Succes!