Lehr- und Hilfsmittel
Der Unterricht basiert insbesondere auf folgenden Lehrmitteln:1. Porter, M. E. (11., durchgesehene Auflage 2008). Wettbewerbsstrategie; Methoden zur Analyse
von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt/New York: Campus Verlag, Frankfurt.
2. Lombriser Roman, Abplanalp Peter A. (2010, 5. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage) Strategisches Management; Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen. Versus Verlag, Zürich
3. Malik, F. (2007). Management, das A und O des Handwerks. Frankfurt/New York: Campus Verlag, Frankfurt.
4. Waibel, R., & Käppeli, M. (2009; 2. überarbeitete Auflage). Betriebswirtschaft für Führungskräfte; Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handels. Zürich: Versus Verlag.
5. Peter Faulhaber, Norbert Landwehr, Hans-Joachim Grabow. (2009, 4., aktualisierte und erweiterte Auflage des Standardwerks) Turnaround-Management in der Praxis; Umbruchphasen nutzen, neue Stärken entwickeln. Campus Verlag, Frankfurt
6. Christel Niedereichholz (2008; 5. vollständig überarbeitete Auflage) Unternehmensberatung; Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München.
10.02.2015 2
Lehrplan Lektion 1 + 2 (6 Stunden)
• Unternehmen und Umfeld
• Theoretische Hilfen; Strategische Ausgangslage und Analysen (Konkurrenzanalyse, Unternehmensanalyse, Branchenanalyse etc.)
Lektion 3 + 4 (6 Stunden)• Theoretische Hilfen; Strategische Ausgangslage und Analysen
(Konkurrenzanalyse, Unternehmensanalyse, Branchenanalyse etc.)
• Unternehmenskultur
• Organisation
Lektion 5 + 6 (6 Stunden)• Umsetzung und Kontrolle
• Repetition wichtigste Elemente
• Tests mündliche Prüfung
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Inhaltsverzeichnis
1. Grundlagen strategisches Management• Unternehmen und Umfeld
2. Theoretische Hilfen• Bestehende Theorien in den Bereichen Strategie, Markt, Markt- und
Unternehmensanalysen
3. Unternehmenskultur
4. Organisation
5. Umsetzung
6. Kontrolle
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1. Grundlagen strategisches Management
a. Definition strategisches Management
b. Zentrale Aufgabe des Managements
c. Zahnrad des strategischen Managements
d. Management Konzepte
e. Das Unternehmens als System
f. Unternehmensumfelder
g. Wichtige Trends
h. Bedürfnisse der Konsumenten
i. Eingliederung der Strategie
j. Ziele
k. Strategieprozess
10.02.2015 9
a. Definition strategisches Management
M.E. Porter (2008):• Grundsätzlich hat jedes Unternehmen eine Wettbewerbsstrategie, bewusst oder
unbewusst. Eine Strategie soll die Fragen beantworten: Wie wird das Unternehmen den Wettbewerb bestreiten? Worin sollten die Ziele des Unternehmens bestehen? Welche Massnahmen sind zur Realisierung dieser Ziele notwendig?
10.02.2015 10
Lombriser/Abplanalp (2010):• Geplante und ungeplante Initiativen (Projekte), welche von den Führungskräften
im Auftrag der Eigentümer unternommen werden und die dank möglichst sinnvollem Einsatz von Ressourcen zu möglichst hoher Rendite des Gesamt-unternehmens in seiner externen Umwelt führen.
• Für Praktiker:ein systematischer Führungsprozess zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs
11
Umwandlungsprozess von „Leistung in Liquidität“
Markt
Dadurch verbessert sich, Cash Flow, Gewinn und die Handlungsfreiheit des Unternehmens
b. Zentrale Aufgabe des Managements
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Ressourcen
Erwartungen
und ZieleUmwelt
Planung der
Ressourcen
Evaluation der
Optionen
Selektion der
Strategie
Struktur der
Organisation
Mitarbeiter und
Systeme
Ermittlung von
Optionen
c. Zahnrad des strategischen Managements
10.02.2015 13
d. Managementkonzepte
• Lean Management• Prozessmanagement• Business Reengineering• Total Quality Management• Qualitätsmanagement• Knowledge Management• Interkulturelles Management• Social Management• Innovationsmanagement• Corporate Governance• Shareholder Value Management• …
10.02.2015 14
e. Das Unternehmens als System
Unternehmen
Offen
Dyn-amisch
Komplex
Auto-nom
Marktge-richtet
Pro-duktiv
Sozial
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f. Unternehmensumfelder
P = political / legalE = economicalS = socialT = technologicalE = ecological
10.02.2015 16
Globalisierung der Märkte
Diskontinuität der Entwicklung
Intensivierung des Wettbewerbs
Informationsgesellschaft
Technologiewandel
Human Resources
Soziokulturelle Entwicklung
Ökologische Herausforderungen
g. Wichtige Trends
i. Eingliederung der Strategie
18
Investitionen,
Beschaffung
Produktion
Standort
F & E
Finanzen
Personal
MarketingStrategie
Product; Price; Place Promotion;
Marketing-Infrastruktur
StufeStrategie
StufeMarketing
k. Strategieprozess
20
Strategische Ausgangslage
Nach Lombriser/Abplanalp
UnternehmensanalyseUmfeldanalyse
Strategische Analyse
Vision / Leitbild
Strategieentwicklung
Strategieumsetzung
StrategiekontrolleFeedback Feedback
2. Theoretische Hilfen
a. Bereich Strategie
b. Bereich Markt
c. Bereich Marktanalyse
d. Bereich Unternehmensanalyse
10.02.2015 21
a. Bereich Strategie
22
• Strategische Ausgangslage
• Theorie Mintzberg (1994)
• Strategische Geschäftsfelder und –einheiten
• PIMS
• Strategische Optionen nach Porter
• Wertekette – Modell
• Strategische Gruppen (Hill 1992)
• St. Galler Management – Modell
• Ressourcenansatz
• Economie of Scope (Erfahrungskurve)
• Economie of Scale (Skaleneffekt)
• Strategische Ausgangslage
23
Strategische Ausgangslage
Bisherige Entwicklung
Bisherige Strategie
Bisherige Tätigkeit
SGF‘s
• Finanzielle Situation• Kennzahlen
• Strategische Massnahmen• Verschiedene U‘bereiche
• Welcher Nutzen• Welche Abnehmer• Welche Methoden
• Segmentierung• Inside out• Outside in
• Mintzberg (1994)
24
Geplante Strategie
Nicht realisierteStrategie
Realisierte Strategie
„aufgetaute“ ungeplanteStrategie
• PIMS (Profit Impact on market strategies)
27
Erfolg wurde in der Studie mit dem ROI gleichgesetzt.Es wurden 48 Einflussfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens ausgemacht. Die wichtigsten drei sind:• Relativer Marktanteil; mehr Erfolg bei steigendem relativem
Marktanteil• Relative Produktqualität; mehr Erfolg bei höherer Qualität• Investmentintensität; grösser Erfolg bei geringerer
Investmentintensität
• Strategische Optionen nach Porter
28
Umfassende Kostenführerschaft
Differenzierung
Konzentration auf Schwerpunkte
Differenzierung
29
Erforderlich Fähigkeiten und Mittel sind:
• Gute Marketingfähigkeiten• Kreativität• Stärken in der Grundlagenforschung• Guter Ruf in Sachen Qualität• Technologische Spitzenstellung• Lange Branchentradition• Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen
Umfassende Kostenführerschaft
30
Erforderlich Fähigkeiten und Mittel sind:
• Hohe Investitionen und Zugang zu Kapital• Verfahrensinnovationen und –verbesserungen• Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte• Optimale Produkte, im Hinblick auf einfache Herstellung• Kostengünstiges Vertriebssystem
Konzentration auf Schwerpunkte
31
Erforderlich Fähigkeiten und Mittel sind:
• Kombination der Fähigkeiten von Differenzierung und Kostenführerschaft, gerichtet auf das bestimmte strategische Zielobjekt
Kaum mögliche Rentabilität
Zwischen den Stühlen (Stuck in the middle)
32
Ertr
ag
(au
f d
as in
vest
iert
e K
apit
al)
Marktanteil
• St. Galler Management – Modell
35
Prozesse
Organisation
Entwicklung
Umwelt
Ressourcen
Anspruchs-gruppen
• Ressourcenansatz
36
Auswahl der notwendigen Ressourcen
Formulierung der Strategie
Auswahl der Branche
Outside in Perspektive
Optimaler Einsatz der Assets
Auswahl der Märkte
Identifikation der eigenen Ressourcen und Kompetenzen
Inside Out Perspektive
• Economie of Scope (Erfahrungskurve)
37
Stü
ckko
ste
n
(ab
zgl.
Mat
eri
alko
sten
)
Kumuliertes Produktionsvolumen
Auf Basis von drei Elementen kann der Erfahrungskurveneffekt begründet werden:• Lernen; Die Entwicklung spezieller Fähigkeiten bei den Arbeitenden, führt zu einem
degressiv abnehmenden Zeitbedarf
• Spezialisierung; Massnahmen zur Verbesserung der Produktivität
• Verfahrensverbesserung; neue Verfahren zur Optimierung der Produktion
• Economie of Scale (Skaleneffekt)
38
Stü
ckko
ste
n
(ab
zgl.
Mat
eri
alko
sten
)
Kumuliertes Produktionsvolumen
Auf Basis von drei Elementen kann der Skaleneffekt begründet werden:• Materialeinkauf; durch die grössere Einkaufsmenge kann ein reduzierter Preis erzielt
werden
• Kostenverteilung; Fixkosten werden auf mehr Einheiten verteilt
• Effizienzgewinn durch Technologie und Logistik; zum Beispiel kann eine grössere Maschine, mit erheblich höherem Output angeschafft werden
b. Bereich Markt
39
• Der Markt
• Segmentierung
• Kundenorientierte Segmentierung
• Sinus Milieu
• Pragmatische Segmentierung
• Marktformen
• Konkurrenzanalyse
• Branchenlebenszyklus
10.02.2015 45
• Marktformen
Viele Wenige Einer
VielePolypol bzw. freier Markt
Angebotsoligopol Angebotsmonopol
Wenige Nachfrageoligopol Beidseitiges OligopolBeschränktesAngebotsmonopol
Einer NachfragemonopolBeschränktesNachfragemonopol
Beidseitiges Monopol
10.02.2015 46
• Konkurrenzanalyse
Die Rivalität ist umso stärker je …
Zahlreicher die Wettbewerber Langsamer das
Branchen-wachstum
Je höher der Preiswett-
bewerb
Niedriger die Umstellungs-
kosten der Arbeitnehmer
Höher die Austritts-barrieren
Heterogener der
Wettbewerb
c. Bereich Marktanalyse
48
• Marktgeschehen nach Kühn
• Branchenattraktivität (Porter 5-forces)
• Markteingrenzung
• Ansoff
• Kompetenzerweiterungen
• Einflüsse auf den Kaufentscheid
• Psychologie der Kaufentscheidung
• BC-Group Produkt Matrix
• Mc-Kinsey Matrix
• Chancen und Gefahren - Analyse
• Marktkennzahlen
49
1. Marktkapazität2. Marktpotenzial3. Marktvolumen4. Marktanteil5. Sättigungsgrad
10.02.2015 51
• Branchenattraktivität (Porter 5-forces)
Potenzielle neue Konkurrenten
Lieferanten
Ersatzprodukte
Abnehmer
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Verhandlungsmacht der Abnehmer
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Wettbewerber in der Branche
Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
Potenzielle Konkurrenten
52
Wann ist die Gefahr durch Neueintritte gross?
Kriterium Gefahr
- Kostensenkungspotenzial durch Erfahrungskurveneffekte
- Hohes Ausmass der möglichen Produktdifferenzierung
- Hoher Kapitalbedarf
- Hohe Umstellungskosten für Enduser
- Leichter Zugang zu Vertriebskanälen
- Erhebliche Staatliche Barrieren oder Restriktionen
Ersatzprodukte
53
Wann ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte gross?
Kriterium Bedrohung
- Hohe Anzahl an Substitutionsmöglichkeiten
- Schneller Technologiewandel
- Gutes Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte
- Hohe Preissensibilität der Nachfrager
- Geringe Umstellungskosten der Nachfrager
- Hohe Gewinnerwartung für Hersteller von Ersatzprodukten
Kundenmacht
54
Wann ist die Verhandlungsmacht der Kunden gross?
Kriterium Bedrohung
- Hoher Organisationsgrad der Abnehmer (Buying Centers)
- Viele Substitutionsmöglichkeiten der Kunden
- Geringe Umstellungskosten der Kunden
- Geringe Gewinnchancen für den Handel
- Hoher Informationsstand der Abnehmermärkte
- Grosshändler
- High Involvement Produkte
Lieferantenmacht
55
Wann ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten gross?
Kriterium Bedrohung
- Hoher Organisationsgrad der Lieferantengruppen
- Kaum Substitutionsmöglichkeiten für Einkäufer
- Hoher Differenzierungsgrad der Rohmaterialien
- Geringe Wichtigkeit der Branche für den Lieferanten
- Hohe Umstellungskosten bei einem Lieferantenwechsel
Bestehende Konkurrenten
56
Wann ist die Rivalität unter den bestehenden Konkurrenten gross?
Kriterium Bedrohung
- Hohe Anzahl und Qualität der Konkurrenten
- Hohes Branchenwachstum
- Viele standardisierte Produkte
- Geringe Umstellungskosten für die Abnehmer/Kunden
- Hohe Austritssbarrieren
• Wachstumsstrategie nach Ansoff
10.02.2015 58
Markt
neue
b
i
s
h
e
r
P
r
o
d
u
k
t
en
e
u
e
Marktdurchdringung
Intensive Bearbeitung
• Kundenausweitung
• Verbrauchserhöhung
Verdrängung / Konkurrenz-
Profililierungsstrategie
• Aggressive Preisstrategie
• Me-too-Strategie
Marktentwicklung
Marktausweitung
• neue Segmente
• neue Absatzwege
• geografisch
• neue Anwendungs-
möglichkeiten
Produktentwicklung
• Neuentwicklungen
• Verbesserungen
• Anpassungen
• Komplementärgüter
Diversifikation
• vertikal
• horizontal
• lateral
bisherige
• Kompetenzerweiterungen
59
Kompetenzen
Kunden-
potenziale
Potenziale
ausschöpfen
InnovationPotenziale erschliessen
Leistungs-
potenziale
Nicht Kunden Konkurrenz-
kunden
Kundenakquisition
Leistungsinnovation
Marktneuheiten Innovationen
Retention Penetration
Kundenbindung
Leistungspflege
Leistungserhalt Leistungsausbau
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• Psychologie der Kaufentscheidung (1)
Wie würden Sie entscheiden? (Beispiel aus Tversky & Kahneman, 1981)Szenario 1:Nehmen wir einmal an, Sie hätten sich eine Kinokarte für 5,- gekauft und würden beimEinlass ins Kino feststellen, dass Sie diese verloren haben. Würden Sie eine neue Kartekaufen, um wie beabsichtigt den Film sehen zu können?❑ ja ❑ neinSzenario 2:Nehmen wir nun an, Sie beträten gerade das Kino, um eine Karte für den nächsten Filmzu kaufen, und würden feststellen, dass Sie auf dem Weg dorthin 5,- verloren hätten –würden Sie die Kinokarte trotzdem wie beabsichtigt kaufen?❑ ja ❑ nein
10.02.2015 62
• Psychologie der Kaufentscheidung (2)
Klassische Studie zum subjektivenWert von ZeitFür ein billigeres Produkt wird bei gleichem Preisnachlass eher Zeit investiert.In einer Studie von Tversky und Kahneman (1981) standen die Teilnehmer vor derKaufentscheidung für einen Taschenrechner und eine Jacke. In der einen Teilnehmergruppe(A) wurde der Taschenrechner zum Preis von 15 $ und die Jacke zum Preis von125 $ angeboten. In der anderen Teilnehmergruppe (B) hingegen wurde der Taschenrechnerzum Preis von 125 $ und die Jacke zum Preis von 15 $ angeboten. BeidenGruppen wurde mitgeteilt, dass der Taschenrechner in einer 20 Minuten entferntenFiliale um 5 $ billiger sei.Die Ergebnisse zeigten, dass die Teilnehmer die 5 $ Ersparnis je nach Kaufpreis unterschiedlichwerteten: Wenn der Taschenrechner erheblich preiswerter ist als die Jacke(Gruppe A), wird der Umweg in Kauf genommen, um den Nachlass zu erhalten. Ist erhingegen teurer (Gruppe B), wird der Umweg abgelehnt.
10.02.2015 63
• Psychologie der Kaufentscheidung (3)
Klassische Studie zum Endowment-EffektKahneman et al. (1990) schenkten einer Gruppe A von Teilnehmern im Rahmen einer Studie eine Tasse. Es blieb diesen Teilnehmern überlassen, ob sie die Tasse behalten oder sie zu verkaufen versuchen und statt der Tasse das ausgehandelte Geld mit nach Hausenehmen wollten. Eine andere Teilnehmergruppe B konnte zwischen einer Tasse undeinem kleinen Geldbetrag wählen.Gruppe B entschied sich ab einem Geldbetrag von etwa 3 $ bevorzugt für das Geldanstelle der Tasse. Gruppe A hingegen war erst dann bereit, ihre Tasse (ihren Besitz) zuverkaufen, wenn ihnen der Verkauf ca. 7 $ einbrachte. Damit war den Teilnehmern, diedie Tasse bereits in ihrem Besitz hatten, die Tasse mehr als das Doppelte wert. Obwohles sich für alle Teilnehmer um den gleichen Gegenstand handelte, maßen sie ihm, jenachdem ob sie ihn bereits erhalten hatten oder nicht, unterschiedlichen Wert zu
10.02.2015 64
• Psychologie der Kaufentscheidung (4)
Arkes und Blumer (1985) gaben Käufern eines Theaterabonnements nach Zufallsprinzipverschiedene Preisnachlässe: Ein Drittel der Käufer erhielt das Abo ohne Rabatt (Abo zu$ 15), ein Drittel der Käufer erhielt 2 $ Nachlass (Abo zu $ 13), und ein letztes Drittelder Käufer erhielt 7 $ Nachlass (Abo zu $ 8).Da die Karten der verschiedenen Preiskategorien unterschiedliche Farben hatten, konnte erfasst werden, wie regelmäßig welche Käufer ihre Abo-Vorstellungen wahrnahmen. Die Ergebnisse zeigten, dass erheblich mehr Vorstellungen von den Besitzern nichtreduzierter Abonnements besucht wurden. Dies ist auf die durch die Geldausgabe erzeugte unterschiedlich starke Bindung zurückzuführen: Wer viel Geld investiert hat, will auch viel dafür haben und macht somit häufiger Gebrauch davon.
10.02.2015 65
• Psychologie der Kaufentscheidung (5)
„Versetzen Sie sich in die folgende Situation: Sie und ich nehmen an einem Experiment teil, in dem wir
CHF 100 unter uns aufteilen sollen. Wenn wir in einer bestimmten Frist eine Einigung erzielt haben,
dann können wir das Geld in diesem Einvernehmen aufteilen und damit nach Hause gehen. Wenn wir
uns nicht einigen können, dann bekommt keiner von uns einen Rappen. „Nichts leichter als das“, höre
ich Sie schon sagen, ‚jeder kriegt CHF 50‘. Aber Sie haben nicht mit mir gerechnet. In einer von
mehreren Versuchsbedingungen beanspruche ich CHF 56, ohne von dieser Position zu weichen. Sie
können den Restbetrag akzeptieren, oder Sie lassen den gesamten Geldbetrag für Sie und mich
verfallen. In einer anderen Bedingung verlange ich zunächst CHF 85, aber Sie merken, dass ich
nachgebe. Unter Zeitdruck – immerhin geht das gesamte Geld verloren, wenn wir nicht rechtzeitig ein
Ergebnis erzielen – versuchen Sie, mich weich zu klopfen. Am Ende gehen Sie mit CHF 39 nach Hause“
(aus Felser, 2001, S. 260; in Anlehnung an eine Studie von Benton et al., 1972;).
Sie gehen also je nach Bedingung mit entweder CHF 44 oder CHF 39 nach Hause. Mit welchem
Ergebnis sind Sie zufriedener? Anzunehmen wäre, dass die Personen, die den größeren Betrag
erreichen, auch zufriedener sind. Interessanterweise sind in diesem Szenario jedoch die Personen
zufriedener, die mit nur CHF 39 nach Hause gehen.
Entscheidend ist hierbei, dass in der letzteren Bedingung die Möglichkeit bestand, selbst aktiv am
Zustandekommen des Ergebnisses mitzuwirken (Benton et al., 1972; siehe auch Cialdini & Ascani,
1976). Folglich kann es für einen Verkäufer durchaus Sinn machen, mit sich verhandeln zu lassen, um
damit dem Käufer das Gefühl zu geben, aktiv an der Preisgestaltung mitzuwirken.
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• Psychologie der Kaufentscheidung (5)
„Versetzen Sie sich in die folgende Situation: Sie und ich nehmen an einem Experiment teil, in dem wir
CHF 100 unter uns aufteilen sollen. Wenn wir in einer bestimmten Frist eine Einigung erzielt haben,
dann können wir das Geld in diesem Einvernehmen aufteilen und damit nach Hause gehen. Wenn wir
uns nicht einigen können, dann bekommt keiner von uns einen Rappen. „Nichts leichter als das“, höre
ich Sie schon sagen, ‚jeder kriegt CHF 50‘. Aber Sie haben nicht mit mir gerechnet. In einer von
mehreren Versuchsbedingungen beanspruche ich CHF 56, ohne von dieser Position zu weichen. Sie
können den Restbetrag akzeptieren, oder Sie lassen den gesamten Geldbetrag für Sie und mich
verfallen. In einer anderen Bedingung verlange ich zunächst CHF 85, aber Sie merken, dass ich
nachgebe. Unter Zeitdruck – immerhin geht das gesamte Geld verloren, wenn wir nicht rechtzeitig ein
Ergebnis erzielen – versuchen Sie, mich weich zu klopfen. Am Ende gehen Sie mit CHF 39 nach Hause“
(aus Felser, 2001, S. 260; in Anlehnung an eine Studie von Benton et al., 1972;).
Sie gehen also je nach Bedingung mit entweder CHF 44 oder CHF 39 nach Hause. Mit welchem
Ergebnis sind Sie zufriedener? Anzunehmen wäre, dass die Personen, die den größeren Betrag
erreichen, auch zufriedener sind. Interessanterweise sind in diesem Szenario jedoch die Personen
zufriedener, die mit nur CHF 39 nach Hause gehen.
Entscheidend ist hierbei, dass in der letzteren Bedingung die Möglichkeit bestand, selbst aktiv am
Zustandekommen des Ergebnisses mitzuwirken (Benton et al., 1972; siehe auch Cialdini & Ascani,
1976). Folglich kann es für einen Verkäufer durchaus Sinn machen, mit sich verhandeln zu lassen, um
damit dem Käufer das Gefühl zu geben, aktiv an der Preisgestaltung mitzuwirken.
• Chancen und Gefahren – Analyse (1)
69
Umfeld Trend Eintretens-wahrscheinlichkeit
Auswirkung auf unserUnternehmen
Politisch / rechtlich
Ökonomisch
Sozial
Technisch
Ökologisches
• Chancen und Gefahren – Analyse (2)
70
Stärken und Schwächen
Stärke 1 CH CH CH
Stärke 2 CH
Stärke 3 CH
Schwäche 1
Schwäche 2 G G
Schwäche 3 G G
Trends T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
10.02.2015 75
• Krättlische PreissensibilitätsgrafikP
reis
sen
sib
ilitä
t
Alleinstellungsmerkmale im Markt
USP
USP
USP
USP
USP
USP
Je mehr vom Kunden anerkannte und gewünschte USP‘s, desto geringer die Preissensibilität der Kunden
a. Begriff
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Die Unternehmenskultur beinhaltet die historisch gewachsenen und durch aktuelle Situation der Unternehmung und insbesondere der Stakeholder beeinflussten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Stakeholder und somit das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.
b. Analyse der Unternehmenskultur
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Kriterien Beschreibung Ausprägung1 2 3 4 5
Kundenorientierung X xMA-Orientierung XxLeistungsorientierung x XInnovationsorientierung x XFlexibilitätsorientierung x XZeitorientierung x XTechnologieorientierung x XUnité de doctrine x X… xX
Personengruppe APersonengruppe B
4. Organisation
a. Aufbauorganisation
b. Ablauforganisation
c. Strategische Ausrichtung der Organisation
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c. Strategische Ausrichtung der Organisation
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Kultur(Sharedvalue)
Systeme
Führungsstile (Style)
Systeme
Systeme
Führungsstile (Style)
Systeme
5. Strategie Umsetzung
a. Formulierung der Strategie
b. Modell der Strategieumsetzung
c. Zielsetzungssysteme der Umsetzung
d. Balanced Scorecard
e. Strategy Map
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a. Formulierung der Strategie
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• Vision / Leitidee• Nutzenpotenziale• Multiplikationen / Aktivitäten• Strategische Erfolgspositionen• Leistungs- und Marktprioritäten
– Leistungsprogramm– Marktsegmentierung
• Funktionale Grundsätze– Marketing– Innovation, Forschung und Entwicklung– Produktion– Informatik– Personal– Führung und Organisation– Budget, Gewinn und Finanzierung– Kooperationen, Beteiligungen
5. Strategie Kontrolle
a. Operative und strategische Kontrolle
b. Projektkontrolle
c. Früherkennung
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