Six Sigma & PATSix Sigma & PATApifarma – 21.10.2009Apifarma – 21.10.2009
© Profitability Engineers, 2009
2© Profitability Engineers, 2009
AgendaAgenda
Sessão de aberturaSessão de abertura00 10h 15m
O que é o Six SigmaO que é o Six Sigma11 10h 30m
Intervalo para CaféIntervalo para Café22 11h 00m
Integração com o PATIntegração com o PAT33 11h 20m
Sessão de encerramentoSessão de encerramento44 12h 15m
3© Profitability Engineers, 2009
[Introdução ao “Six Sigma”][Introdução ao “Six Sigma”]
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
4© Profitability Engineers, 2009
Estamos num mundo duro…Estamos num mundo duro…• Necessitamos de lucros para sobreviver e
prosperar…
• Os mercados estão saturados…
• O mercado está cada vez mais competitivo...
• Só os melhores conseguirão sobreviver…
• Existe uma clara sobre-capacidade na maioria das indústrias…
• As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível…
• Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa…
• O mercado e os clientes ditam os preços...
© Profitability Engineers, 2009
LucroLucro
Objectivos da empresa Objectivos da empresa
O Sucesso é medido em Dinheiro!
© Profitability Engineers, 2009
No mundo actual há dois tipos de empresas…....as rápidas, e as mortas!
7© Profitability Engineers, 2009
QualidadeQualidade
CustoCusto
Prazos de entregaPrazos de entrega
ActualActualMelhoriaMelhoria
Factores de Competitividade Factores de Competitividade
8© Profitability Engineers, 2009
O que é o “six sigma”? O que é o “six sigma”?
• O “Six Sigma” é:– Um método eminentemente técnico, utilizado por engenheiros e
estatísticos, para “afinar” produtos e processos;
– É uma meta de “quase - perfeição”, para a satisfação de requisitos dos clientes;
– É uma cultura de mudança, que permite posicionar a empresa em patamares superiores de:
• Satisfação do cliente;
• Rentabilidade;
• Competitividade.
9© Profitability Engineers, 2009
Qual o objectivo do “Six sigma”?Qual o objectivo do “Six sigma”?
• O objectivo do Six sigma é optimizar todos os processos do negócio, alinhando-os com os requisitos do cliente.
• Os factores influentes X e os resultados do processo Y:• São medidos usando indicadores do processo;• Analisados e quantificados com base nas suas relações;• Optimizados e verificados em termos de sustentabilidade após a
optimização.
10© Profitability Engineers, 2009
O que é o “sigma”?O que é o “sigma”?
• σσ (sigma) – Uma letra grega;
• Na estatística – o desvio padrão “standard”, a partir da média da distribuição do processo [uma das formas de medir a variação desse processo];
• Assume que se está na presença de uma distribuição normal (de Gauss);
• A metodologia “Six Sigma” utiliza o σσ para definir a “capacidade” do processo [há quem lhe chame ‘capabilidade’];
• À medida que o desvio padrão do processo diminui, aumenta o “nível sigma” do processo.
• Um processo com capacidade “six sigma”, tem 6 desvios padrão entre a média do processo e qualquer dos limites de especificação.
• Resumindo – a variação do processo é reduzida de tal forma, que não existem mais do que 3.4 peças defeituosas [fora dos limites de especificação] em cada milhão.
11© Profitability Engineers, 2009
O “Six Sigma” é um processo de melhoriaO “Six Sigma” é um processo de melhoria
• O “Six Sigma” é mais ou menos diferente de outras metodologias que a precederam;
• Realça a necessidade de envolvimento da gestão de topo, logo desde o início;
• Tem sempre:
– Uma duração limitada;
– um objectivo formalizado;
– Uma forma, bem determinada, de medir o sucesso.
• O “Six Sigma” baseia-se em valores mensuráveis…
• …e muitas dessas medições, são estatísticas.
12© Profitability Engineers, 2009
Sobre estatística...Sobre estatística...
“…existem muitos graus de probabilidade, mas alguns são mais próximos da verdade que outros…”
“… there are many degrees of probability, some nearer the truth than others …”
Christian HuygenSec. XVII
13© Profitability Engineers, 2009
Factos sobre o “Six Sigma”Factos sobre o “Six Sigma”
• Não é magia, nem calão técnico impenetrável;
• É um processo de mudança;
• Ajuda as organizações a poupar dinheiro [mais rentáveis];
• Ajuda a identificar e eliminar custos que não adicionam valor, para o cliente;
• É um método de implementação de princípios e técnicas comprovadas, de forma concentrada e tremendamente eficaz;
• É uma metodologia sistemática que auxilia na obtenção de melhores resultados financeiros;
• É uma cultura de melhoria da qualidade, composta por estratégias, estatística e ferramentas, orientadas para a obtenção de melhores resultados financeiros.
14© Profitability Engineers, 2009
Pande
“Six Sigma”: 5 verdades escondidas“Six Sigma”: 5 verdades escondidas
[#1] A metodologia “Six Sigma” inclui um vasto leque de ‘boas práticas’ de negócio, que são ingredientes essenciais para o sucesso e crescimento das empresas;
[#2] o “Six Sigma” ajusta-se tão bem a uma organização (no seu todo) como apenas a um departamento ou área de negócio.
[#3] Os ganhos potenciais são igualmente significativos, tanto em processos industriais como em processos administrativos (ou de serviços);
[#4] O “Six Sigma” depende tanto da excelência das pessoas como da excelência técnica;
[#5] Quando implementado correctamente, o “Six Sigma” érecompensador e motivador.
15© Profitability Engineers, 2009
As empresas querem “Six Sigma”, porque...As empresas querem “Six Sigma”, porque...
Será porque têm olho para o negócio?
16© Profitability Engineers, 2009
As empresas querem “Six Sigma”, porque...As empresas querem “Six Sigma”, porque...
Será porque está tudo estragado e não há mais alternativas?
As empresas querem “Six Sigma”, porque...As empresas querem “Six Sigma”, porque...
Ou será porque:
• O director leu um livro…
• É um bom meio de “Relações Públicas”
• Porque está na moda…
• Porque é um requisito do cliente…
• Para reduzir a variabilidade da produção;
• Para tornar a empresa mais rentável!
18© Profitability Engineers, 2009
Objecções típicas para quem decide…Objecções típicas para quem decide…• “É preciso demasiada disciplina!”• “Leva muito tempo a implementar!”• “Com esta crise? Tenha juízo!!!”• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis incontroláveis: as encomendas, as indisponibilidades, as mudanças de prioridades, os fornecedores….”
• “Pois, mas isto não é como nas outras indústrias!”
• “Ah, pois! Mas o INFARMED…”• “O nosso pessoal é muito
fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!”• “Não é clara, a forma como o
‘PAT / Six Sigma’ se vai integrar com o meu sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”
19© Profitability Engineers, 2009
Olhe! Ainda não
consegui
perceber esta
coisa, dos
“Seis Sigma” !!!
20© Profitability Engineers, 2009
Numa distribuição ‘normal’...Numa distribuição ‘normal’...
µµ 1σ1σ 2σ2σ 3σ3σ 4σ4σ-1σ-1σ-2σ-2σ-3σ-3σ-4σ-4σ
68.27%68.27%
95.45%95.45%
99.73%99.73%
99.9937%99.9937%
5σ5σ 6σ6σ-5σ-5σ-6σ-6σ
99.999943%99.999943%
99.9999998%99.9999998%
21© Profitability Engineers, 2009
Ora bem...Ora bem...
µµ 1σ1σ 2σ2σ 3σ3σ 4σ4σ-1σ-1σ-2σ-2σ-3σ-3σ-4σ-4σ
317300 ppm317300 ppm
45500 ppm45500 ppm
2700 ppm2700 ppm
63 ppm63 ppm
5σ5σ 6σ6σ-5σ-5σ-6σ-6σ
0,57 ppm0,57 ppm
0,002 ppm0,002 ppm
Considerando que, em cada um dos casos, a especificação corresponde aos intervalos indicados, a proporção de peças defeituosas seria:
22© Profitability Engineers, 2009
Agora, imagine que...Agora, imagine que...Na pior das hipóteses (e porque está estável), o seu processovaria no máximo ± 1,5 σ [ao redor do valor nominal]...... E que os limites de especificação se situam em ± 6 σ
µ 1σ 2σ 3σ 4σ-1σ-2σ-3σ-4σ 5σ 6σ-5σ-6σ
- 1,5 σ + 1,5 σLSELIE
23© Profitability Engineers, 2009
O resultado, seria...O resultado, seria...
µ 1σ 2σ 3σ 4σ-1σ-2σ-3σ-4σ 5σ 6σ-5σ-6σ
+ 1,5 σLSELIE
5σ 6σ
LSE3,4 ppm3,4 ppm
24© Profitability Engineers, 2009
“Six Sigma” e a capacidade do processo“Six Sigma” e a capacidade do processo
E considerando que:
Cp = LSE - LIE6σ
μ - LIE3σ
; LSE - μ3σ[ ]Cpk = min
Tendo em conta que:
LSE = limite superior de especificaçãoLIE = limite inferior de especificaçãoμ = média do processo6σ = amplitude do processo
σ 1 2 3 4 5 6 7 8
Cp 0,33 0,66 1 1,33 1,66 2 2,33 2,66
25© Profitability Engineers, 2009
Em resumo...Em resumo...
σ ppm’s[Defeitos por milhão de
peças]
Comparação proporcional[aproximada]
2 308,537 3 meses e 23 dias / ano
3 66,807 24 dias e 9 horas / ano
4 6,210 2 dias e 6 horas / ano
5 233 2 horas e 2 minutos / ano
6 3,4 1 minuto e 47 segundos / ano
26© Profitability Engineers, 2009
3 sigma…3 sigma…
http://www.youtube.com/watch?v=OtnL4KYVtDE
27© Profitability Engineers, 2009
6 sigma…6 sigma…
28© Profitability Engineers, 2009
A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?
• Uma organização não está preparada para o “Six sigma”, se apresentar os seguintes sintomas... – Resistência à mudança;
– Uma mentalidade de culpabilização;
– Uma estrutura hierárquica muito rígida e formal;
– Uma força de trabalho pouco motivada e subestimada;
– Incapacidade para dedicar os recursos necessários;
– Incapacidade para medir o que é necessário.
29© Profitability Engineers, 2009
A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?• Uma organização preparada para o “Six Sigma” apresentará as seguintes
qualidades: – Vontade de mudar;– Uma saudável capacidade de auto-crítica;– Uma estrutura organizacional aberta, flexível e pouco hierarquizada;– Uma cultura de recompensa à inteligência e à criatividade;– Um processo rigoroso de planeamento estratégico;– Capacidade para medir [adequadamente] a satisfação dos clientes, quotas de
mercado, custos e indicadores operacionais de desempenho.
30© Profitability Engineers, 2009
Condições básicas de implementaçãoCondições básicas de implementação
VisãoVisão Compe-tência
Compe-tência IncentivosIncentivos RecursosRecursos Plano de
acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == Mudança
EficazMudançaEficaz
Compe-tência
Compe-tência IncentivosIncentivos RecursosRecursos Plano de
acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == ConfusãoConfusão
VisãoVisão IncentivosIncentivos RecursosRecursos Plano de acções
Plano de acções++ ++ ++ ++ == AnsiedadeAnsiedade
VisãoVisão Compe-tência
Compe-tência RecursosRecursos Plano de
acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == Mudança
LentaMudançaLenta
VisãoVisão Compe-tência
Compe-tência IncentivosIncentivos Plano de
acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == FrustraçãoFrustração
VisãoVisão Compe-tência
Compe-tência IncentivosIncentivos RecursosRecursos++ ++ ++ ++ == Falsas
PartidasFalsasPartidas
31© Profitability Engineers, 2009
Passos de implementaçãoPassos de implementação
• Sensibilização “Six Sigma” para a direcção/ gestão de topo;
• Adopção do “Six Sigma” como parte integrante da estratégia de longo-prazo;
• Análise detalhada de forças e fraquezas [SWOT] e identificação de pilares estratégicos de acção;
• Desenvolver sistemas adequados de medição [alinhados com a estratégia];
• Desenvolver um plano de implementação para o “Six Sigma”;
• Identificar as necessidades de recursos [tempo, pessoas, meios];
• Elaborar um plano de formação “Six Sigma”;• Identificar projectos “Six Sigma” de melhoria.
32© Profitability Engineers, 2009
Infra-estrutura de gestão para o “Six Sigma”Infra-estrutura de gestão para o “Six Sigma”
Análise de necessidades [partes interessadas] AnAnáálise de necessidades [partes interessadas] lise de necessidades [partes interessadas]
Plano estratégico de melhoriaPlano estratPlano estratéégico de melhoriagico de melhoria
Definição de prioridadesDefiniDefiniçção de prioridadesão de prioridades
Planeamento de projectos de melhoriaPlaneamento de projectos de melhoriaPlaneamento de projectos de melhoria
Eliminação sistemática de desperdícios
[Lean Manufacturing]
EliminaEliminaçção sistemão sistemáática tica de desperdde desperdíícioscios
[[LeanLean ManufacturingManufacturing]]
Abordagem por processos[ISO 9001 / EFQM]
Abordagem por processosAbordagem por processos[ISO 9001 / EFQM][ISO 9001 / EFQM]
Melhoria dos Produtos[DMADV]
Melhoria dos Melhoria dos ProdutosProdutos[DMADV][DMADV]
Melhoria dos processos[DMAIC]
Melhoria dos Melhoria dos processosprocessos[DMAIC][DMAIC]
Standardização das melhoriasStandardizaStandardizaçção das melhoriasão das melhorias
Six
Sig
ma
33© Profitability Engineers, 2009
Para
Quê
?Co
mo?
DDDDDEFINE
•Identificar Projecto, “Champion” e o dono do processo
•Determinar requisitos do cliente e indicadores de desempenho
•Definir Problema, Objectivos, Metas e benefícios
•Mapear o Processo•Desenvolver o plano de projecto
Definir o Problema ou Oportunidade de
melhoria
MMMMMEASURE
•Determine indicadores crdo processo
•Medir desempenho actual do processo
•Desenvolver plano de recolha de dados e plano de amostragem
•Validar medições
íticos
Medir o processo existente
AAAAANALYSE
•Compprocesso /Benchmarking
•Estabelecrelações causa-efeito, com dados e factos
•Análifluxograma do processo
•Deterraiz, com dados e factos
arar o
er
se do
minar causas-
Analisardesempenho actual
causas raiz
o e
IIIIPROVEIM
•Desenvolver propostas de melhoria (e alternativas)
•Avaliar riscos e benefícios das soluções
•Validar e e implementar solução seleccionada
•Quantificar a eficácia da solução, com dados e factos
Melhorar o processo
CCCCCONTROL
• Definir controlos adequados
• Implementar e validar Controlos
• Desenvolver plano de transferência (para o dono do processo)
• Medir/ validar benefícios da solução
• Comunicação das alterações e resultados
• Fecho formal do projecto
Controlar o novo processo
Uma verdade universal...Uma verdade universal...
“Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que
existe, e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!”
“Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que
existe, e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!”
“Thinking is the hardest work there is,which is, probably, why so few engage in it.”
Henry Ford
35© Profitability Engineers, 2009
Erros comuns...Erros comuns...
• Pensar que o “Six Sigma” é, e está limitado, a estatística, estatística e mais estatística…
• Excesso de concentração na vertente de redução de custos...
• Não encarar a melhoria como parte integrante do dia-a-dia;
• Ignorar a importância das pessoas e das suas inter-relações, no sucesso dos projectos...
• “Endeusamento” dos “Black Belts”...• Paralisia por excesso de análise ou análise pela
análise...• Incapacidade para compreender/ traduzir os
requisitos dos clientes...• A gestão de topo está envolvida, mas não
empenhada... • Incapacidade para gerir a “onda” de mudança...
36© Profitability Engineers, 2009
Sabia que...Sabia que...
...se o Tiger Woods jogasse golfe com uma precisão “Six Sigma”,
apenas falhava uma tacada em cada 150 anos...
...se o Tiger Woods jogasse golfe com uma precisão “Six Sigma”,
apenas falhava uma tacada em cada 150 anos...
Até já…Até já…
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
© Profitability Engineers, 2009
[Integração com o PAT ]enquadramento[Integração com o PAT ]enquadramento
39© Profitability Engineers, 2009
O controlo do produtoO controlo do produto
• A indústria farmacêutica tem muitosrequisitos regulamentares
• Muita ênfase é dada a:– Procedimentos pré-definidos– Auditorias aos processos– Rigorosas aprovações, antes
de qualquer alteração
• Resultado:– Processos “trancados” após aprovação– Controlo do produto, fora de linha– Gasta-se tanto a controlar como a produzir !!
40© Profitability Engineers, 2009
Mas, o queé que faz o produto ??
41© Profitability Engineers, 2009
o processo ...
42© Profitability Engineers, 2009
Quando isto acontece ... ao produto ...Quando isto acontece ... ao produto ...
Oh não !!Tá fora !!
Oh não !!Vai sair fora !!
43© Profitability Engineers, 2009
Na realidade ... significa Na realidade ... significa Produto (y1)
Processo (x1)
Processo (x2)
Processo (x3)
© Profitability Engineers, 2009
[ “Process Analytical Technologies” ][ “Process Analytical Technologies” ]
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
45© Profitability Engineers, 2009
O que é o PATO que é o PAT
• Há uns anos que a FDA tem vindo a estimular a indústria para “construir”ou “desenhar” a qualidade dentro dos seus produtos
• A FDA define o PAT como:– Uma estrutura para a inovação
farmacêutica, em termos de desenvolvimento, produção e garantia de qualidade
• Focado no conhecimento do processo/produto
46© Profitability Engineers, 2009
Controlo por amostragem dá-nos“momentos” do processo
PAT dá-nos controlo dequalidade em tempo real
47© Profitability Engineers, 2009
Entender o processoEntender o processo
• Conhecemos bem o nosso processo, quando:– Fontes de variabilidade
estão identificadas– As conseguimos explicar– O processo gere esta
variabilidade (reduz o risco)
– Se consegue, com precisão,prever a qualidade do produto
48© Profitability Engineers, 2009
Perguntas a colocar ...Perguntas a colocar ...
• Quais são as variáveis críticas do meu processo ?• Qual é a relação entre os inputs e outputs ?• Quais dos inputs tenho que controlar ?• Como os controlo ?
Matriz XYDiagramaCausa-Efeito
Ferramentas
SixSigm
a
49© Profitability Engineers, 2009
Claro que, são precisos muitos dados ...Claro que, são precisos muitos dados ...
• E recolha de dados pode-nos induzir em muitos erros• No início do PAT, ou após a implementação• É, por isso, essencial conhecer o “processo” de medição
DMAIC
(Measure)
50© Profitability Engineers, 2009
Já agora, vamos lárelembrar o que é o DMAIC
51© Profitability Engineers, 2009
Para
Quê
?Co
mo?
DDDDDEFINE
•Identificar Projecto, “Champion” e o dono do processo
•Determinar requisitos do cliente e indicadores de desempenho
•Definir Problema, Objectivos, Metas e benefícios
•Mapear o Processo•Desenvolver o plano de projecto
Definir o Problema ou Oportunidade de
melhoria
MMMMMEASURE
•Determine indicadores crdo processo
•Medir desempenho actual do processo
•Desenvolver plano de recolha de dados e plano de amostragem
•Validar medições
íticos
Medir o processo existente
AAAAANALYSE
•Compprocesso /Benchmarking
•Estabelecrelações causa-efeito, com dados e factos
•Análifluxograma do processo
•Deterraiz, com dados e factos
arar o
er
se do
minar causas-
Analisardesempenho actual
causas raiz
o e
IIIIPROVEIM
•Desenvolver propostas de melhoria (e alternativas)
•Avaliar riscos e benefícios das soluções
•Validar e e implementar solução seleccionada
•Quantificar a eficácia da solução, com dados e factos
Melhorar o processo
CCCCCONTROL
• Definir controlos adequados
• Implementar e validar Controlos
• Desenvolver plano de transferência (para o dono do processo)
• Medir/ validar benefícios da solução
• Comunicação das alterações e resultados
• Fecho formal do projecto
Controlar o novo processo
52© Profitability Engineers, 2009
DDDD MMMM AAAA IIII CCCCDEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
•Project Charter•Indicadores do processo
•Diagrama SIPOC•Plano de projecto DMAIC
•“Voz do Cliente”(requisitos genéricos)
•Fluxograma do processo
•Plano de recolha de dados
•Análise do sistema de medição
•Benchmarking •“Voz do Cliente”(requisitos específicos)
•Lead-times & Takt-time
•Histogramas •Gráficos de Pareto•Gráficos de tendência
•Diagramas de dispersão
•Diagrama Causa –Efeito [Ishikawa]
•Análise de Valor Adicionado
•Testes de hipóteses•ANOVA•Regressão
•Brainstorming •Soluções à prova de erro
•Matriz de Pugh•DOE/Taguchi
• Plano de Controlo • Instruções de
Trabalho/ Procedimentos [SOP’s]
• Planos de Comunicação e divulgação
• SPC
Definir o Problema ou Oportunidade de
melhoria
Medir o processo existente
Analisar o desempenho actual e
causas raizMelhorar o processo Controlar o novo
processo
Para
Quê
?Co
m q
ue f
erra
men
tas?
53© Profitability Engineers, 2009
Ok, já conheço as minhas variáveis ...Ok, já conheço as minhas variáveis ...
• E agora, o que fazer ??• Encontrar os níveis ideias para os
factores (variáveis), para:– Cumprir as especificações exigidas às
características do produto– Reduzir a variabilidade dessas
características
• Para isto, é necessário efectuar ensaios• Podem-se fazer “à sorte” ou com
método
54© Profitability Engineers, 2009
Visão Taguchi da conformidade:
LIELIE LSELSEObjectivoObjectivo
Perd
as e
m u
nid
ades
mon
etár
ias
Perd
as e
m u
nid
ades
mon
etár
ias
ÓptimoÓptimo
RazoávelRazoávelRazoávelRazoável
MauMau MauMau
A visão de Genichi TaguchiA visão de Genichi Taguchi
55© Profitability Engineers, 2009
Tipos de factores e respostasTipos de factores e respostas
BIGGER IS BETTER
(quanto maior melhor)
NOMINAL IS BETTER
(nominal é melhor)
SMALLER IS BETTER
(quanto menor melhor)
56© Profitability Engineers, 2009
Optimização de níveis e factoresOptimização de níveis e factores
Matriz de ensaios DOE
DMAIC(Improve)
© Profitability Engineers, 2009
[ PAT – o que fazer… ][ PAT – o que fazer… ]
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009
58© Profitability Engineers, 2009
O salto para o PATO salto para o PAT
• É um salto significativo• Até para empresas com rigorosos
programas de desenvolvimento• Aplicar um método sistemático
ajuda bastante ...
59© Profitability Engineers, 2009
Abordagem Six SigmaAbordagem Six Sigma
Aspectos do Six Sigma que podem ajudar:
• Uso de ferramentas estatísticas• Gestão faseada de projectos• Envolvimento de topo• Decisão com factos
60© Profitability Engineers, 2009
Estratégia sugeridaEstratégia sugerida
• Baseado no Six Sigma• Usada projecto a projecto• Abordagem em
– 4 fases– 8 passos
61© Profitability Engineers, 2009
Detalhando ...Detalhando ...
DesignDesign CaracterizarCaracterizar OptimizarOptimizar VerificarVerificar
Verificar
Validar
Verificar
Validar
Optimizar
Medir
Automatizar
Optimizar
Medir
Automatizar
Caracterizar
Definir
Caracterizar
DefinirIdentificarIdentificar
62© Profitability Engineers, 2009
Passo por passoPasso por passo
DesignDesign
Quais são as necessidades e requisitos(especificações)dos clientes ?
Quais são as necessidades e requisitos(especificações)dos clientes ?
PAT
DDDDDEFINE
•Identificar Projecto, “Champion” e o dono do processo
•Determinar requisitos do cliente e indicadores de desempenho
•Definir Problema, Objectivos, Metas e benefícios
•Mapear o Processo•Desenvolver o plano de projecto
Definir o Problema ou Oportunidade de
melhoria
•Project Charter•Indicadores do processo
•Diagrama SIPOC•Plano de projecto DMAIC
•“Voz do Cliente”(requisitos genéricos)
63© Profitability Engineers, 2009
Passo por passoPasso por passo
Como transformarrequisitos de clienteem requisitos de produto ?
Como transformarrequisitos de clienteem requisitos de produto ?
PATCaracterizarCaracterizar
Quais os KPIV ?(Key Process Input Variables)
Quais os KPOV ?(Key Product Output Variables)
Quais os KPIV ?(Key Process Input Variables)
Quais os KPOV ?(Key Product Output Variables)
MMMMMEASURE
•Determine indicadores críticos do processo
•Medir desempenho actual do processo
•Desenvolver plano de recolha de dados e plano de amostragem
•Validar medições
Medir o processo existente
•Fluxograma do processo
•Plano de recolha de dados
•Análise do sistema de medição
•Benchmarking •“Voz do Cliente”(requisitos específicos)
•Lead-times & Takt-time
64© Profitability Engineers, 2009
Passo por passoPasso por passo
OptimizarOptimizar
Como conseguimosoptimizar o processo(KPIV) para reduzirvariabilidade e cumprir os requisitosnos KPOV ?
Como conseguimosoptimizar o processo(KPIV) para reduzirvariabilidade e cumprir os requisitosnos KPOV ?
AAAAANALYSE
•Comparar o processo /Benchmarking
•Estabelecer relações causa-efeito, com dados e factos
•Análise do fluxograma do processo
•Determinar causas-raiz, com dados e factos
Analisar o desempenho actual e causas raiz
IIIIIMPROVE
•Desenvolver propostas de melhoria (e alternativas)
•Avaliar riscos e benefícios das soluções
•Validar e e implementar solução seleccionada
•Quantificar a eficácia da solução, com dados e factos
Melhorar o processo
• Histogramas • Gráficos de Pareto• Gráficos de tendência• Diagramas de dispersão • Diagrama Causa – Efeito
[Ishikawa]• Análise de Valor
Adicionado • Testes de hipóteses• ANOVA• Regressão
•Brainstorming •Soluções à prova de erro
•Matriz de Pugh•DOE/Taguchi
65© Profitability Engineers, 2009
Passo por passoPasso por passo
PATVerificarVerificar
Como verificar que o processo está a operarde acordo com osrequisitos de cliente ?
Como verificar que o processo está a operarde acordo com osrequisitos de cliente ? CCCC
CONTROL• Definir controlos
adequados• Implementar e
validar Controlos• Desenvolver plano
de transferência (para o dono do processo)
• Medir/ validar benefícios da solução
• Comunicação das alterações e resultados
• Fecho formal do projecto
Controlar o novo processo
• Plano de Controlo • Instruções de
Trabalho/ Procedimentos [SOP’s]
• Planos de Comunicação e divulgação
• SPC
66© Profitability Engineers, 2009
ResumindoResumindo
• O PAT e o Six Sigma complementam-se
• Mas, necessitam de outros dois factores muito importantes
PAT
6σEquipa
Apoio de
topo
67© Profitability Engineers, 2009
E-mail: info @ profitability.ptWeb: www.produtividade.pt
www.profitability.pt