Sessione 19 Topic 181
IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE
E CONTROLLO IN REALTÀ COMPLESSE:
I PROGETTI
Programmazione e Controllo
Sessione 19 Topic 182
1. Che cos’è un progetto
2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto
3. Gli strumenti di P & C di un progetto
3.1. La Work Break-Down Structure
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità
3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (Steering Control)
Sessione 19 Topic 183
1. Che cos’è un progetto
IL PROGETTOIL PROGETTO
E’ UN INSIEME DI ATTIVITÀ FRA LORO INTERRELATE,
FINALIZZATE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO
ENTRO UN DATO INTERVALLO TEMPORALE
Sessione 19 Topic 184
1. Che cos’è un progetto
LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTOSONO:
1. Ha un inizio e una fine
2. Deve essere completato entro un determinato periodo di tempo
3. E’ irripetibile
4. Vi collabora un gruppo di persone scelte per l’occasione
5. Vi sono destinate risorse limitate
6. E’ costituito da una serie di attività articolate in una sequenza di fasi
Sessione 19 Topic 185
2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto
LE TRE VARIABILI RILEVANTI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO SONO:
TEMPITEMPI QUALITÀQUALITÀ
COSTICOSTI
Sessione 19 Topic 186
LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURELA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE
3.1. La Work Break-Down Structure
SERVE PER ARTICOLARE IL PROGETTO IN ATTIVITÀ
SPINGENDO TALE ARTICOLAZIONE/DISAGGREGAZIONE
SINO AL LIVELLO DI DETTAGLIO RITENUTO SODDISFACENTE
PER UN’EFFICACE ATTIVITÀ DI P. & C.
Sessione 19 Topic 187
LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURELA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE
DISTINTA DEL PROGETTO
ProgettoSottoprogetto 1
Attività 1Attività 2
Sottoprogetto 2Attività 1Attività 2
Sottoprogetto 3Attività 1Attività 2 Sottoattività 1 Sottoattività 2 Sottoattività 3 Attività 3
Sottoprogetto 4Attività 1Attività 2
DESCRIZIONE
Nuovo impiantoProgetto di massima
Analisi dell’ubicazioneScelta del design
Progetto del layoutLayout delle macchineProgetto del flusso di lavoro
InstallazioneFabbricazioneMassa a punto Spedizione parti in loco Assemblaggio parti Collaudo costruzione Installazione impianto
CollaudoCollaudo impiantoProduzione campioni
CODICE WBS
10001100
11101120
120012101220
130013101320 1321 1322 1323 1330
140014101420
3.1. La Work Break-Down Structure
Sessione 19 Topic 18
Cod.Attività
Attività Descrizione AttivitàDurata
( in giorni)Vincoli
Fine-Inizio
AStipula del contratto di acquisto locali e consegna "chiavi"
L'attività consiste nel perfezionamento del rogito notarile ovvero la definizione di alcuni dettagli nonché la stesura definitiva e la firma del contratto di acquisto, con successiva consegna delle chiavi dello stabile.
20
B Pulizia localiÈ già stata contattata un'apposita impresa di pulizia che si occuperà di effettuare un'accurata pulizia dei locali. 5 C
C ImbiancaturaLe eventuali stuccature di ritocco nonché l'imbiancatura dei locali viene affidata ad un professionista esterno. 2 D '
D Piastrellatura pavimentiNella definizione degli ultimi dettagli prima della stipula del contratto di acquisto è compresa la scelta delle piastrelle che vengono posate da un'impresa specializzata.
4 A
D ' Asciugatura pavimentiSi tratta di consentire alla pavimentazione di asciugare perfettamente prima di proseguire con le attività di trasloco. 4 D
E TraslocoVengono trasferiti all'interno dei locali il mobilio, gli armadi e le scaffalature già disponibili, nonché documentazione di varia natura. 1 B
FAllacciamenti e contratti Acqua, Gas, En.el
Occorre farsi rilasciare dagli uffici competenti la documentazione necessaria per realizzare gli allacciamenti (Acqua, gas, en.el) nonché provvedere alla stipula dei contratti.
15 E
G InvitiL'organizzazione della festa di inaugurazione comprende le seguenti fasi: stesura della lista degli invitati, predisposizione de spedizione delle di invito, definizione del contratto di fornitura con la società di catering.
3 E
H Festa inaugurazioneAttività di accoglienza degli invitati, intrattenimento e visita del nuovo stabile. 1 G,L
IScelta fornitore della cucina e definizione ordine di acquisto
Si tratta di raccogliere alcuni preventivi, nonché di procedere alla selezione del fornitore della cucina per poi definire tutte le condizioni contratturali e siglare l'ordine di acquisto.
15 A
K Consegna della cucina
Si tratta principalmente del costante controllo del rispetto dei termini di consegna da parte del fornitore, nonché della supervisione durante la consegna della cucina e la successiva verifica della corrispondenza della merce consegnata con quanto previsto dal contratto.
25 F,I
LInstallazione dei mobili e della cucina e relativo collaudo
Si procede con la sistemazione interna dei locali: posizionamento del mobilio, sistemazione degli scaffali, collegamento degli impianti e collaudo degli stessi.
5 K
Sessione 19 Topic 189
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
PER UTILIZZARE GLI STRUMENTI DI
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO
E’ NECESSARIO
* Definire per le singole attività (o Work Packages), individuate con la definizione della WBS, il tempo necessario per completarle (scelta dell’unità di misura del tempo: ora, giorno, settimana);
* Determinare i vincoli di precedenza tra un’attività e l’altra;
* Individuare le Milestones al raggiungimento delle quali effettuare il controllo;
Sessione 19 Topic 1810
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
1. Il Diagramma di Gantt,
2. I Diagrammi reticolari,
3. Il metodo del cammino critico (C.P.M.)
4. Il P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Techique).
GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOGLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLODEI TEMPI DI UN PROGETTODEI TEMPI DI UN PROGETTO
SONO:SONO:
Sessione 19 Topic 1811
1. IL DIAGRAMMA DI GANTT
Attività I mese II mese III mese IV mese V mese VI mese
A
B
C
D
E
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
Il Diagramma di Gantt serve per rappresentare le attività di un progetto
rispetto alla scala temporale prescelta.
Le attività sono raffigurate con barre o segmenti
la cui lunghezza è legata al tempo richiesto per svolgere una certa attività
Tuttavia questa versione del diagramma non consente di cogliere i “vincoli di succcessione”e di conseguenza le possibili “fluttuazioni” nei tempi di realizzazione delle diverse attività
Sessione 19 Topic 1812
1. IL DIAGRAMMA DI GANTT (segue)
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
Pertanto si sono messe a punto versioni modificate del diagramma di GanttPertanto si sono messe a punto versioni modificate del diagramma di Gantt
Ponendo che la sequenza nel nostro esempio sia A-C-D-E- e B-D-Eecco, quindi, che si può rappresentare il progetto nel modo seguente:
A C
B
D
E
Per l’attività B, la fluttuazione ammissibile può essere così calcolata:(Data di completamento al più tardi - Data di avvio al più presto) - Tempo necessario per svolgere l’attività (10 - 0) - 5 = 5 Settimane = fluttuazione ammissibile
50 10
Sessione 19 Topic 18
Diagramma a barre
Attività
25 50 75
A
I
D
D’
C
B
E
F
G H
K
L
32 Giorni
Sessione 19 Topic 1814
2. I DIAGRAMMI RETICOLARI
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
Per tenere conto dei vincoli di successione fra le varie attività si sono
predisposti anche i Diagrammi Reticolari. Un diagramma reticolare è
composto da:
a) Un certo numero di nodi o eventi (pietre miliari); ognuno di essi è un sotto-
obiettivo che deve essere raggiunto se si vuole procedere con il progetto;
b) Linee o archi che congiungono fra loro i vari nodi e che rappresentano le
attività;
Il diagramma descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventidevono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso
1
0 2 3 4
A (3)
C (7)
B (5) D (2) E (1)
Sessione 19 Topic 1815
3. IL METODO DEL CAMMINO CRITICO (C.P.M.)
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
Il Metodo del Cammino Critico (C.P.M.) mira ad individuare,
nell’ambito di un reticolo di attività,
quella sequenza con la durata complessiva più elevata.
1
0 2 3 4
A (3)
C (7)
B (5) D (2) E (1)
Pertanto un ritardo lungo questa sequenza determina
un ritardo nella data di conclusione dell’intero progetto.
Da ciò il “Cammino Critico”
Il percorso critico è: * per eventi 0 - 1 - 2 - 3 - 4 * per attività A - C - D - E
Sessione 19 Topic 18
Diagramma reticolare
A D D’
HL
EC
I
F K
A
[50,60](20,30)
Attività
Data massima di inizio e fineData minima di inizio e fine
Legenda:
B G
[0,20](0,20)
[24,28](24,28)
[20,24](20,24)
[28,30](28,30)
[30,35](30,35)
[35,36](35,36)
[36,51](36,51)
[81,82](81,82)
[51,76](51,76)
[76,81](76,81)
[78,81](36,39)
[36,51](20,35)
Sessione 19 Topic 1817
4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE)
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
Il P.E.R.T. nella sua impostazione originaria richiede che la stima dei tempi
delle singole attività di un progetto sia di tipo probabilistico
Per ogni attività si tratta di fare tre stime:
1. Tempo più probabile (M)
2. Tempo ipotesi pessimistica (P)
3. Tempo ipotesi ottimistica (A)
Le durate pessimistiche e ottimistiche si suppone che abbiamo una probabilità approssimativa
pari a 0,01 (cioè molto bassa) su una distribuzione normale di probabilità (distribuzione beta).
Alla durata più probabile viene assegnato un peso di 4. Per le altre due durate il peso è 1.
In tal modo il Tempo atteso i per le varie attività è:
i = P + 4M + A
6
Sessione 19 Topic 1818
4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) (segue)
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
L’APPROCCIO PERT PRESENTA ALCUNI PROBLEMI:L’APPROCCIO PERT PRESENTA ALCUNI PROBLEMI:
1. Difficoltà da parte di diversi operatori di interpretare, in maniera analogica, cosa si
intende per ipotesi pessimistica e ottimistica,
2. Tendenza a effettuare stime simmetriche, il che determina un valore
di i pari al tempo più probabile,
3. Il costo e il tempo per la sua realizzazione risultano alquanto elevati
TUTTO CIO’ HA DETERMINATO NELLA PRATICA
L’ABBANDONO DELLA PARTE PROBABILISTICA
Sessione 19 Topic 18
Attività
25 50 75
A
I
D
D’
C
E
F
G H
K
L
32
B
Giorni
Milestone
Sessione 19 Topic 1820
Una possibile impostazione del budget economico e report per progetto
1. COSTI VARIABILI
- materiali - consulenze e commesse - esterne di ricerca - commesse interne:
* analitica * caratterizzazione * progettazione * officina
- altre prestazioni presso terzi (tossicologia, prove presso utilizzatori) - altri materiali
2. COSTI FISSI SPECIFICI
- personale diretto - attrezzature e strumenti
BUDGET CONSUNTIVO VARIAZIONE
3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
Sessione 19 Topic 18
Cod.Attività
Attività Costo di budget(BCW)
AStipula del contratto di acquisto locali e consegna "chiavi"
30.000.000
B Pulizia locali 3.500.000
C Imbiancatura 5.000.000
D Piastrellatura pavimenti 10.500.000
D ' Asciugatura pavimenti -
E Trasloco 4.500.000
FAllacciamenti e contratti Acqua, Gas, En.el
2.000.000
G Inviti 500.000
H Festa inaugurazione 1.500.000
IScelta fornitore della cucina e definizione ordine di acquisto
25.000.000
K Consegna della cucina -
LInstallazione dei mobili e della cucina e relativo collaudo
1.500.000
Sessione 19 Topic 1822
1. COSTI VARIABILI…………... …………...2. COSTI FISSI SPECIFICI …………………………
3. COSTI DI STRUTTURA E DI POLITICA non vengono spesati sui progetti in quanto: o costi di unità organizzative non spesabili o costi comuni di struttura e di politica…………………………
TOT. IMPRESA PROGETTO a PROGETTO b PROGETTO n
3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
Una possibile impostazione del budget economico per unità organizzativaarticolato per progetti
Sessione 19 Topic 18
BCWS BCWP ACWP
(Costo di budget per
il lavoro previsto)
(Costo di budget per
il lavoro svolto)
(Costo effettivo
per il lavoro svolto)
(1) (2) (3) (4 = 2*3) (5) (6 = 5*2) (7) (8 = 4-7) (9 = 4-6) (10 = 6-7)
A 30.000.000 100 30.000.000 100 30.000.000 32.000.000 -2.000.000 0 -2.000.000
B 3.500.000 40 1.400.000 10 350.000 500.000 900.000 1.050.000 -150.000
C 5.000.000 100 5.000.000 100 5.000.000 4.500.000 500.000 0 500.000
D 10.500.000 100 10.500.000 100 10.500.000 10.500.000 0 0 0
D' - 100 - 100 - - 0 0 0
I 25.000.000 80 20.000.000 60 15.000.000 15.000.000 5.000.000 5.000.000 0
TOTALE 74.000.000 66.900.000 60.850.000 62.500.000 4.400.000 6.050.000 -1.650.000
I costi effettivi dopo 32 gg
Dopo 32 gg avrei dovuto avere i Stante l'avanzamento effettivoseguenti costi stante la previsione quali costi avevo previsto a budgetdi costi e tempi
Delta Efficienza Delta
Avanzamento Delta Totale
Cod.Attività
Costo di budget(BCW)
% completam.
budget
% completam.
effettivo
Sessione 19 Topic 1824
3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità
PROGRAMMARE E CONTROLLARE
GLI ASPETTI QUALITATIVI DI UN PROGETTO
VUOL DIRE:
-- DEFINIRE PREVENTIVAMENTE LE SPECIFICHE RICHIESTE DAL CLIENTE
(CAPITOLATO, BRIEFING NEI PROGETTI PUBBLICITARI)
E
-- VERIFICARNE IN ITINERE IL RISPETTO
Quest’attività di controllo è fondamentale che avvenga
in corrispondenza delle Milestones
Sessione 19 Topic 1825
3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control)
In logica di Steering Control,
è necessario chiedersi
“Dove vado a finire se le cose continuano in questo modo?”
Proiettando a finire la cifra totale messa a budget,
ovvero lo scostamento percentuale rilevato
alla data del check point