UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN LA EMPRESA
POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTOR: LUIS JAVIER GARCIA CORAL
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
DIRECTOR: DR. ULISES ALVAREZ PORTILLA
QUITO, DM.FEBRERO 2015
ii
García Coral, Luis Javier (2014). Diseño e Implementación del Sistema de
Contabilidad de Costos ABC, caso: Poweron S.A. ubicada en la
ciudad de Quito, parroquia Nayón. Trabajo de investigación para
optar por el grado de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría. Facultad
de Ciencias Administrativas. Carrera de Contabilidad y Auditoría.
Quito: UCE. 150p.
iii
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación lo dedico a mi madre Silvia Coral una gran persona, mujer,
madre, esposa, abuela, la cual siempre con amor, atención y esfuerzo ha sido el apoyo
incondicional en cada etapa que ha demandado la culminación de mi carrera y quien me ha
enseñado a ser perseverante por algo que aspiro lograr, a mi padre Jhon García quien me
ha enseñado a enfrentar con valentía y coraje todas las adversidades de la vida. Son las
personas más importantes que siempre me apoyaron con su confianza, consejos y sus
experiencias en cada adversidad que se me presentaba, siempre con la seguridad de mi
capacidad y formación académica.
A mis hermanos Andrés y Vanessa García Coral quienes de igual forma estuvieron
dispuestos a apoyarme, aconsejarme y compartir sus experiencias en todos los momentos
de mi vida.
iv
AGRADECIMIENTO
Esta tesis ha requerido de mucho esfuerzo y dedicación, pero no hubiese sido finalizada sin la
participación de las personas que citaré más adelante; muchas de ellas fueron el soporte que permitió
superar momentos duros de angustia, preocupación a lo largo de todo el período de investigación.
A Dios, por las bondades recibidas de él, por proporcionarme la fortaleza y valentía para enfrentar
cada obstáculo que se me presentaba.
A toda la familia García Coral, quienes siempre estuvieron pendientes, prestos a brindar ayudas,
consejos, comprensión y apoyo cuando lo necesitaba.
Un agradecimiento especial a mi Director de Tesis Doctor Ulises Álvarez, por su paciencia y apoyo
durante este proceso.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, LUIS JAVIER GARCÍA CORAL en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE
COSTOS ABC EN LA EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso
de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presenta autorización, seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,6,8; 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 28 de Febrero de 2015
-------------------------------
Luis Javier García Coral
C.C. 172024103-1
vi
HOJA DE APROBACIÓN
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por el señor Luis
Javier García Coral para optar por el título profesional cuyo tema es: “DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN LA
EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO” la misma que reúne los
requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 28 días del mes de febrero de 2015.
-------------------------------
Dr. Ulises Álvarez Portilla
C.C. 0400623849
vii
LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACIÓN
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ........................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .............................................................. v
HOJA DE APROBACIÓN ........................................................................................................... vi
LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACIÓN ........................................................... vii
CONTENIDO ............................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ................................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................. xiv
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... xvi
EXECUTIVE SUMMARY ....................................................................................................... xvii
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... i
CAPÍTULO I. ................................................................................................................................. 1
2 GENERALIDADES DE POWERON S.A. ............................................................................ 1
1.1 ANTECEDENTES GENERALES..................................................................................... 1
1.2 MISIÓN .............................................................................................................................. 4
1.3 VISIÓN .............................................................................................................................. 4
1.4 VALORES CORPORATIVOS .......................................................................................... 4
1.5 POLÍTICAS ....................................................................................................................... 5
1.6 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 7
1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS ....................................................................................... 8
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 9
1.8.1 Organigrama Estructural ............................................................................................ 9
1.8.2 Organigrama Funcional ............................................................................................ 11
1.8.3 Organigrama de Posición del Personal ..................................................................... 17
CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 19
3 ANALISIS SITUACIONAL ................................................................................................ 19
ix
2.1 ANALISIS EXTERNO .................................................................................................... 19
2.1.1 Análisis del macro ambiente .................................................................................... 19
2.2 ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................................... 33
2.2.1 Análisis del micro ambiente ..................................................................................... 33
2.3 ANÁLISIS DE CAPACIDADES .................................................................................... 41
2.3.1 Análisis de la capacidad financiera .......................................................................... 41
2.3.2 Análisis de la capacidad de producción ................................................................... 42
2.3.3 Análisis de la capacidad de comercialización .......................................................... 47
2.3.4 Análisis de la capacidad tecnológica ........................................................................ 50
2.3.5 Análisis de la capacidad de talento humano ............................................................. 52
2.4 MATRICES ...................................................................................................................... 58
2.4.1 Matriz de evaluación de factores externos ............................................................... 58
2.4.2 Matriz de evaluación de factores internos ................................................................ 59
2.4.3 Matriz FODA ........................................................................................................... 62
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 63
4 CONTABILIDAD DE COSTOS ABC ................................................................................ 63
3.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ....................................................................... 63
3.1.1 Definición ................................................................................................................. 63
3.1.2 Importancia............................................................................................................... 64
3.1.3 Objetivos .................................................................................................................. 65
3.1.4 Comparación con los sistemas tradicionales ............................................................ 66
3.1.5 Ámbito de aplicación empresarial ............................................................................ 67
3.1.6 Fortalezas del sistema ............................................................................................... 68
3.1.7 Debilidades del sistema ............................................................................................ 70
3.2 CONCEPTOS BÁSICOS PARA ENTENDER EL COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES “ABC” .............................................................................................................. 71
3.2.1 Productos .................................................................................................................. 71
3.2.2 Recursos ................................................................................................................... 71
3.2.3 Actividades ............................................................................................................... 72
x
3.2.4 Objeto del costo ........................................................................................................ 74
3.2.5 Parámetros de asignación ......................................................................................... 75
3.2.6 Inductores de costo de actividades o Cost Driver .................................................... 76
3.2.7 Costos indirectos y su asignación ............................................................................. 77
3.3 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR Y ORGANIZAR EL MODELO “ABC” ................ 78
3.3.1 Etapa Previa.............................................................................................................. 78
3.3.2 Etapa Decisiva .......................................................................................................... 81
3.3.3 Método de la Cadena de Valor ................................................................................. 84
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................. 88
5 CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS
ABC EN POWERON S.A. ........................................................................................................... 88
4.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR ..................................................................................... 88
4.2 ALCANCE ....................................................................................................................... 88
4.3 VALORACION DE ACTIVIDADES ............................................................................. 90
4.3.1 Identificación de las actividades............................................................................... 90
4.3.2 Parámetro de asignación ........................................................................................... 92
4.3.3 Análisis del recurso y aplicación de los parámetros de asignación .......................... 92
4.4 INDUCTORES DE COSTOS .......................................................................................... 93
4.5 CADENA DE VALOR .................................................................................................... 96
4.5.1 Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento.................... 97
4.6 APLICACIÓN .................................................................................................................. 98
4.6.1 Revisión de saldos contables .................................................................................... 98
4.6.2 Asignación y costeo de los recursos directos ......................................................... 100
4.6.3 Asignación y costeo de los recursos indirectos ...................................................... 101
4.6.4 Consolidación de costos indirectos por subprocesos y distribución a los
productos………… ................................................................................................................ 133
4.6.5 Costo total y unitario de los productos ................................................................... 140
4.6.6 Determinación de la Utilidad Bruta ........................................................................ 143
CAPÍTULO V ........................................................................................................................... 146
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 146
xi
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 146
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 147
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 149
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 2-1 Cartera de clientes y servicios ofrecidos .......................................................................... 34
Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos ................................................................. 36
Tabla 2-3 Principales competidores y servicios ofrecidos ............................................................... 37
Tabla 2-4 Índices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A ................................................ 41
Tabla 2-5 Índices ideales para Poweron S.A. – año 2014 ................................................................ 42
Tabla 2-6 Grupos electrógenos disponibles por potencia (Julio / 2014) .......................................... 43
Tabla 2-7 Grupos electrógenos disponibles por marca (Julio/ 2014) .............................................. 44
Tabla 2-8 Grupos electrógenos por su estado (Julio / 2014) ............................................................ 46
Tabla 2-9 Equipos de computación con software original –junio 2014 ........................................... 50
Tabla 2-10 Cantidad de grupos electrógenos por año de fabricación – junio 2014 ......................... 51
Tabla 2-11 Nivel académico del personal por áreas a junio 2014 .................................................... 53
Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014 ................................ 54
Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada área a junio 2014 ............. 55
Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generación por cada área de trabajo a junio 2014
.......................................................................................................................................................... 56
Tabla 2-15 Matriz de evaluación de factores externos propuesta .................................................... 59
Tabla 2-16 Matriz de evaluación de factores internos propuesta ..................................................... 61
Tabla 2-17 Matriz FODA propuesta ................................................................................................ 62
Tabla 3-1 Relación de los recursos ($) con las actividades a través de parámetros ......................... 76
Tabla 4-1 Actividades departamentales del proceso Operaciones ................................................... 91
Tabla 4-2 Recursos y parámetros de asignación para el proceso operaciones ................................ 92
Tabla 4-3 Recursos y parámetros de asignación para el proceso Operaciones ............................... 93
Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades .......................................................................... 94
Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos ........................................................................ 95
Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014 ............................................................................... 99
Tabla 4-7 Asignación de recursos directos..................................................................................... 100
Tabla 4-8: Análisis de actividades del subproceso confiabilidad ................................................... 102
Tabla 4-9 Análisis de actividades del subproceso mantenimiento ................................................. 103
Tabla 4-10 Análisis de actividades del subproceso operación ...................................................... 104
Tabla 4-11 Porcentaje e utilización de recursos del subproceso Confiabilidad ............................. 105
Tabla 4-12 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Mantenimiento ......................... 106
Tabla 4-13 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones ............................. 107
Tabla 4-14 Valor monetario total del recurso por subproceso ....................................................... 109
Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad ........................................................ 110
Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento ..................................................... 111
xiii
Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operación. ............................................................ 113
Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Operación 116
Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Operación
........................................................................................................................................................ 117
Tabla 4-20 Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de
Operación ....................................................................................................................................... 118
Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 119
Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 120
Tabla 4-23 Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de
Mantenimiento ............................................................................................................................... 121
Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 122
Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 123
Tabla 4-26 Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de
Confiabilidad .................................................................................................................................. 124
Tabla 4-27 Asignación de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 125
Tabla 4-28 Valoración de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 126
Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo .................................................................................. 127
Tabla 4-30 Distribución del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios ............ 129
Tabla 4-31 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
........................................................................................................................................................ 130
Tabla 4-32 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios . 131
Tabla 4-33 Relación porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios . 131
Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos ......... 134
Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos .... 136
Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos ....... 138
Tabla 4-37: Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos...... 139
Tabla 4-38 Costo total de los productos ......................................................................................... 140
Tabla 4-39 Costo unitario de los productos.................................................................................... 140
Tabla 4-40 Porcentaje de participación de los Costos por cada producto ...................................... 142
Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos ................................................................................... 144
Tabla 4-42 Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por
cada producto ................................................................................................................................. 144
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1-1 Grupo electrógeno Caterpillar modelo –XQ2000............................................................. 2
Figura 1-2 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista exterior. ........................................ 2
Figura 1-3 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista interior. .......................................... 2
Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.................................................................. 3
Figura 1-5: Presencia de Poweron S.A. en la región Amazónica del Ecuador................................... 3
Figura 1-6 Organigrama estructural actual Poweron S.A. ............................................................... 10
Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A. ........................................................................ 18
Figura 2-1 Calificación de la gestión de Rafael Correa ................................................................... 20
Figura 2-2 Valor agregado petrolero y no petrolero ......................................................................... 23
Figura 2-3 Inflación mensual últimos dos años (2012-2014) ........................................................... 25
Figura 2-4 Tasa activa de interés en Ecuador................................................................................... 26
Figura 2-5 Indicador de desempleo trimestral desde jun. / 2008 ..................................................... 27
Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB) ............................................ 29
Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA) ..................... 43
Figura 2-8 Cantidad de equipos por marca. ..................................................................................... 44
Figura 2-9 Grupos electrógenos por su estado (julio/ 2014). ........................................................... 46
Figura 2-10 Evaluación de la calidad del producto .......................................................................... 48
Figura 2-11 Participación en el mercado sobre el producto alquiler de grupos electrógenos. ......... 49
Figura 2-12 Población de equipos de computación con software original –junio 2014................... 50
Figura 2-13 Población de grupos electrógenos por año de fabricación a junio 2014 ....................... 51
Figura 2-14 Nivel académico del personal a junio 2014 ................................................................. 53
Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014 .............................. 54
Figura 2-16: Capacitaciones al personal a junio 2014 ..................................................................... 55
Figura 2-17: Experiencia del personal en empresas de generación a junio 2014 ............................. 57
Figura 3-1 Relaciones entre procesos, actividades y tareas. ............................................................ 73
Figura 3-2 Cadena de valor .............................................................................................................. 80
Figura 4-1 Mapa de procesos de Poweron S.A. ............................................................................... 96
Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A. .............................................................................. 97
Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento para Poweron S.A
.......................................................................................................................................................... 97
Figura 4-4 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Operación................. 116
Figura 4-5 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Operación. ............. 117
Figura 4-6 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Operación ..... 118
Figura 4-7 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Mantenimiento. ........ 119
Figura 4-8 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Mantenimiento ...... 120
xv
Figura 4-9 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 121
Figura 4-10 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Confiabilidad ......... 122
Figura 4-11 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Confiabilidad ....... 123
Figura 4-12 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 124
Figura 4-13 Costo de los procesos de apoyo .................................................................................. 127
Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios .......................... 132
Figura 4-15 Costo unitario de los productos .................................................................................. 141
Figura 4-16 Porcentaje de participación de los costos por cada producto ..................................... 142
Figura 4-17: Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta
por cada producto ........................................................................................................................... 145
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo desarrolla el diseño e implementación de un sistema de Contabilidad de
Costos ABC aplicado al proceso de Operaciones de la compañía Poweron S.A. , su selección
se debe a que en la actualidad el Departamento Financiero no puede proporcionar
información razonable sobre los costos incurridos para prestar un servicio durante un
período.
En este trabajo se presenta de forma resumida la información trascendental relacionada a las
generalidades, análisis situacional de y en donde se desarrolla la compañía Poweron S.A.;
también se encuentra la base teórica sobre el sistema de Costeo ABC, la aplicación práctica
considerando la información disponible que nos permita evaluar la viabilidad de la futura
implementación de este sistema de costeo, en beneficio de toda la organización.
PALABRAS CLAVES
o COSTOS ABC
o PARÁMETROS DE ASIGNACIÓN
o VALOR AGREGADO EN COSTOS
o INDUCTORES DE COSTOS
o ALQUILER DE GENERADORES
o POWERON S.A.
xvii
EXECUTIVE SUMMARY
xviii
INTRODUCCIÓN
Conforme las organizaciones crecen, demandan de sistemas de control más veraces y oportunos, que
constituyan verdaderas herramientas para administración y planeación financiera en cualquier
momento. La economía globalizada del siglo XXI no admite que las organizaciones sin control
contable- financiero logren ingresar, mantenerse o peor aún crecer como empresas. Para ello es
necesario que las organizaciones manejen una adecuada Contabilidad Gerencial o de Costos.
Por las razones expuestas anteriormente se realizó esta investigación, la misma que tiene como
objetivo fundamental diseñar e implementar un sistema de Contabilidad de Costos ABC en la
empresa Poweron S.A., con el cual será posible establecer de forma razonable el costo de producción
de los productos (servicios) que oferta, se ha definido como el alcance de la investigación al proceso
de valor agregado llamado Gestión de Operación y Mantenimiento.
El primer capítulo describe las generalidades de la empresa, su razón de ser, a dónde quiere llegar,
valores organizacionales, políticas, objetivos, su portafolio de servicios y la estructura
organizacional; la información recopilada nos facilita comprender la situación administrativa de la
organización; de igual manera conoceremos la historia financiera de la empresa, sus expectativas de
corto, mediano y largo plazo así como sus logros alcanzados durante el tiempo de vida empresarial.
En el segundo capítulo se efectúa un análisis situacional de la empresa, desde dos perspectivas, la
interna y la externa.
El análisis situacional interno analiza factores propios de la organización tales como: sus clientes,
proveedores, competencia identificada, entidades de control, análisis de capacidades. El análisis
situacional externo analizan factores sobre los cuales la administración de la empresa no tiene poder
de dependencia, entre los cuales tenemos: aspectos políticos, económicos, legales y tecnológicos que
afectan el desarrollo de la organización.
Además se desarrolla la matriz FODA que permitirá identificar los puntos o factores sobre los cuales
la alta administración de la compañía debe encaminar sus decisiones.
En el tercer capítulo se describe el marco conceptual del Sistema de Contabilidad de Costos ABC,
que constituye el fundamento teórico sobre el cual se desarrolla la investigación. Ente la información
más importante podemos destacar: definiciones, conceptos básicos, objetivos, comparación con los
sistemas tradicionales, metodología y etapas de implementación.
Es muy trascendente mencionar que en este capítulo se describe paso a paso la forma que debería
llevar una implementación para que sea exitosa.
En el cuarto capítulo se desarrolla un caso práctico de aplicación del sistema de costos ABC y su
alcance es el proceso de valor agregado llamado Gestión de Operación y Mantenimiento. La
aplicación práctica se fundamenta en toda la metodología descrita en el marco conceptual y demanda
de mucha información sobre las actividad que constituyen el proceso determinado como alcance de
esta investigación; también se diseñan análisis sobre costos incurridos en el período, los cuales
servirán como guía para que sean realizados previo a la toma de decisiones.
El capítulo quinto constituye el resultado de la investigación, el cual contiene conclusiones
trascendentales sobre cada uno de los temas tratados los cuales pueden influir positiva o
negativamente en el desarrollo de la organización; también se establecen las recomendaciones sobre
cada conclusión obtenida del presente trabajo de investigación.
1
CAPÍTULO I.
1 GENERALIDADES DE POWERON S.A.
1.1 ANTECEDENTES GENERALES
La compañía Poweron S.A. se constituyó el 11 de marzo del 2011 bajo resolución No
S.C.I.J.D.J.C.Q.11.del señor Director del departamento jurídico de compañías, bajo el número 1078
del Registro Mercantil, tomo 142.
Su domicilio principal es en el cantón Quito, provincia de Pichincha, República del Ecuador. El
objeto social principal es brindar provisión de servicios y productos de todo tipo específicamente en
áreas relacionadas a la minería, petróleos, energía, comunicaciones, medio ambiente y tecnología en
general. El plazo por el cual se forma la compañía es de noventa y nueve años, contados desde la
fecha de inscripción en el registro mercantil. Su capital inicial fue de mil dólares ($ 1.000,00),
actualmente el capital es de cien mil dólares ($ 100.000,00).
Durante el año 2011 se dedicó a la prestación de servicios profesionales a través del
desarrollo de estudios y consultorías técnicas especializadas en el campo minero, petrolero y
energético. En el año 2012 la compañía mantuvo la línea de negocio desarrollada en el año anterior,
pero incremento una nueva línea de ámbito comercial, dedicada a la venta de equipos de
transformación eléctrica tales como: tableros, transformadores, grupos electrógenos de hasta 450
KVA.A partir el año 2013 la compañía desecho la línea dedicada al desarrollo de estudios y
consultorías y la reemplazó por una nueva línea dedicada al alquiler de grupos electrógenos para la
generación de energía eléctrica, también mantuvo su línea comercial. La línea dedicada al alquiler
de grupos electrógenos para la generación de energía eléctrica incluye servicios tales como: alquiler
de tableros eléctricos de sincronismo, alquiler de tableros eléctricos de distribución, alquiler de
sistemas de filtración, alquiler de grupos electrógenos con capacidad a instalada de 5 MW
(megavatio), movilizaciones de equipos con el uso de tracto camiones.
Es importante mencionar que la línea dedicada al alquiler de grupos electrógenos para la
generación de energía eléctrica permitió lograr un crecimiento en ventas del 379%, comparando las
generadas en el año 2012 con relación a este último año 2013. El crecimiento en términos monetarios
significo un incremento de $ 5´175.270.
2
Figura 1-1 Grupo electrógeno Caterpillar modelo –XQ2000.
Vista exterior Fotografía exterior del grupo electrógeno de 1800 KW de potencia que constituye uno
de los equipos más grandes en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron
S.A.
Figura 1-2 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista exterior.
Fotografía exterior del grupo electrógeno de 320 KW de potencia que constituye uno de los equipos
más pequeños en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.
Figura 1-3 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista interior.
Fotografía interior del grupo electrógeno de 320 KW de potencia que constituye uno de los equipos
más pequeños en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.
3
Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.
Es la representación gráfica de la marca Poweron, se encuentra inscrita en el Instituto Ecuatoriano
de Propiedad Intelectual IEPI desde el año 2011. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.
Figura 1-5: Presencia de Poweron S.A. en la región Amazónica del Ecuador.
Representa los sectores de la Amazonía del país en donde Poweron ofrece sus servicios de
generación. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.
4
1.2 MISIÓN
Es describir el motivo por la cual esta empresa fue creada, se realiza una breve descripción
de las funciones básicas y relevantes de la misma.
También la misión es una declaración duradera del objetivo, permitiendo que los miembros de la
empresa actúen en función de la misma.
POWERON S.A. es una organización dedicada a brindar a nuestros clientes soluciones
integrales de calidad, eficientes y a tiempo, cumpliendo con todos los estándares y normas
nacionales e internacionales que la industria exige, retribuyendo satisfactoriamente la inversión de
nuestros accionistas siendo una compañía social y ambientalmente responsable con su entorno que
aporta al desarrollo del país. (Calle, 2013)
1.3 VISIÓN
Es contar lo que la empresa quiere crear en su futuro o bien los objetivos que pretende
cumplir en este y sirve como punto meta hacia donde se dirige la organización.
Convertirse en la próxima década en una organización líder en la provisión de soluciones
integrales para la industria en los campos de acción que atendemos, guiados en nuestros principios
corporativos y los factores claves de éxito, trabajando en armonía con el medio ambiente y de forma
socialmente responsable.
1.4 VALORES CORPORATIVOS
Los valores son indispensables para la formación de empresas y de personas, por cuanto
permiten el correcto funcionamiento y aplicación de políticas, normas y reglamentos para cumplir
metas propuestas.
A continuación se detalla los valores con los que cuenta la compañía Poweron S.A.:
Integridad.- Es hacer lo que se dice
Innovación.- Es el sentido de hacer nuevas propuestas o inventos con el objeto de mantener a la
organización a la vanguardia.
Excelencia.- Es un talento o cualidad de lo que es extraordinariamente bueno o excede lo normal.
5
Mejora continua.- Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y posibilidad de mejora para llegar a la calidad total.
Trabajo en equipo.- Es una condición de trabajo tipo psicológico, que logra mayor motivación en
los trabajadores y mejores resultados de rendimiento.
Responsabilidad Social.- Es un compromiso u obligación que se tiene con la sociedad, contrastando
el impacto que tiene tomar una decisión.
Enfoque al cliente.- Es una política con la cual cada decisión es pensada en el cliente.
Compromiso ambiental.- Es la responsabilidad de la organización con el ambiente, la cual se
fundamenta en hechos visibles.
1.5 POLÍTICAS
POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
Son postulados internos que regulan las actividades del departamento administrativo de la empresa.
Las políticas administrativas más importantes son las siguientes:
Compras.- Esta tiene por objeto normar el procedimiento que se debe seguir para comprar un
bien o servicio, así como establecer los documentos y procedimientos de control interno
necesarios para el funcionamiento adecuado del procedimiento; como por ejemplo: los límites
de autorización del monto de compra por cada gerencia, fechas de recepción de solicitudes de
compra entre otros. La política está vigente desde el 24 de octubre del 2013 sin fecha de
caducidad.
Llamadas telefónicas.- La presente política pretende de forma general normar el uso de los
equipos de telecomunicaciones, su mantenimiento, la seguridad y reposición de los mismos, la
misma se encuentra vigente desde el 01 de julio 2013 sin fecha de caducidad.
Aprobación crédito.- Está política proporciona las lineamientos para que un cliente potencial
de la empresa solicite crédito en el pago del bien o servicio recibido por parte de Poweron, la
compañía debido al ciclo de efectivo que tiene no puede proporcionar un crédito mayor a 45
días. La política está vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.
Uso de recursos ambiental.- Esta norma interna tiene por objeto ser la directriz para
el uso adecuado de los recursos a fin de minimizar el impacto ambiental; un ejemplo
6
de esta es que obliga a que siempre se efectúen las impresiones con hojas recicladas a
menos que por causa de fuerza mayor no sea posible hacerlo.
La política está vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.
Reposiciones por movilización.- El objetivo de este plan de acción es regular la disponibilidad
de recursos para movilizaciones dentro y fuera de la ciudad, así como por las funciones
inherentes al cargo que cada persona representa.
La política está vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.
Ética y responsabilidad para proveedores y contratistas.- Esta política fue diseñada para
asegurar las mejores relaciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional del personal bajo
responsabilidad de nuestros proveedores y contratistas, a través del cumplimiento de leyes,
normas y reglamentos que regulan las actividades laborales en nuestro país.
La política está vigente desde el 12 de marzo del 2013 sin fecha de caducidad.
Control vehicular y manejo defensivo.- El objetivo de esta política es precautelar la seguridad
y salud de los trabajadores y contratistas que requieren movilizarse para cumplir con sus
funciones propias del cargo.
POLÍTICAS FINANCIERAS Y CONTABLES
Son postulados internos que regulan las actividades del departamento financiero-contable de la
empresa. Las políticas financieras y contables más importantes son las siguientes:
Valoración de inventarios .- Esta política tiene por objeto establecer el método con el cual se
valorará de forma adecuada los inventarios que tiene Poweron, la valoración se realizará con
costos reales estableciendo como método de valoración el FIFO, se fundamenta en la norma
contable Sección 13 NIIF PYMES.
Valoración de propiedad planta y equipo.- Su objeto es establecer el método con el cual se
valorará de forma adecuada las propiedades planta y equipo de Poweron, la valoración se
realizará utilizando el modelo del costo, se fundamenta en la norma contable Sección 17 NIIF
PYMES.
Provisiones, pasivos y activos contingentes.- Su objetivo principal es establecer el método
con el cual se reconocerá y revelará de forma adecuada las provisiones, pasivos y activos
7
contingentes de Poweron al momento de presentar los estados financieros, se basa en la norma
contable Sección 21 NIIF PYMES.
Estimación de ingresos ordinarios.- Esta política tiene por objeto establecer el método con el
cual se reconocerá los ingresos procedentes de la venta de bienes y la prestación de servicios
en Poweron, se basa en la norma contable Sección 23 NIIF PYMES.
1.6 OBJETIVOS
POWERON S.A es una organización dedicada a la generación y provisión de soluciones
integrales para las necesidades de nuestros clientes en los sectores petrolero, minero y energético, los
servicios que brindamos son: Importación, comercialización, venta, alquiler, arrendamiento
operación, mantenimiento y reparación de equipos especializados, maquinaria, grupos electrógenos,
centrales de generación, partes, repuestos y componentes para el área Petrolera, Minera y Energética.
Es nuestra responsabilidad y compromiso:
Mejorar continuamente en el campo de la Calidad a través de:
Asegurar todas nuestras actividades empresariales, implementando y cumpliendo con las
normas y estándares nacionales e internacionales asociados a nuestra línea de negocio.
Cumplir y exceder los requerimientos de la industria;
Asegurar la eficacia del Sistema de Gestión a través del cumplimiento de las políticas,
objetivos, metas organizacionales.
Asegurar la satisfacción de nuestros clientes, usuarios y partes interesadas, a través de una
atención oportuna y personalizada enfocada al cumplimiento de los requisitos del cliente.
Renovar continuamente en el campo Ambiental a través de:
La aplicación de nuestra política de buen uso de los recursos y el cuidado del medio
ambiente.
Reciclaje y tratamiento de nuestros desechos con empresas especializadas en la recuperación
y disposición final de los mismos.
Determinación de nuestros Aspectos e Impactos ambientales con la finalidad de
prevenir/mitigar la contaminación, implantando programas de capacitación, promoción,
comunicación, toma de conciencia y gestión en el campo de Seguridad, Salud y Ambiente.
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El respeto a todos los requisitos legales y reglamentarios, políticas, procedimientos,
estándares y buenas prácticas aplicables al cuidado de los recursos y el control ambiental.
Renovamos continuamente en el campo de la Seguridad y Salud Ocupacional a través de:
La protección de la salud y seguridad de nuestros empleados y contratistas, previniendo
lesiones y enfermedades ocupacionales a través de la identificación los peligros y riesgos
asociados a las actividades a los que están expuestos, estableciendo planes y programas de
preparación ante situaciones de emergencia.
Manteniendo un personal altamente capacitado, comprometido y dedicado con el trabajo que
realiza.
El respeto a todos los requisitos legales y reglamentarios, políticas, procedimientos,
estándares y practicas aplicables a la seguridad y salud ocupacional.
Nos preocupamos continuamente de aportar al desarrollo social y comunitario a través del
involucramiento en proyectos sociales que contribuyan a mejorar la calidad de vida de
sectores vulnerables de la población, con los principios del desarrollo sostenible, y del
cuidado responsable del medio ambiente.
La Alta Dirección se compromete a proveer los recursos necesarios para el cumplimiento de la
presente política.
1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
El portafolio de servicios se compone de lo siguiente: (Martinez, 2014)
Alquiler de grupos electrógenos
Alquiler de tableros de sincronismo
Alquiler de tableros de transferencia
Alquiler de tanques de almacenamiento para combustible
Servicios de mantenimiento de grupos electrógenos
Servicios de mantenimiento de tableros de sincronismo
Servicios de mantenimiento de tableros de transferencia
Venta de grupos electrógenos desde 100 hasta 400 KVA de potencia.
Venta de repuestos para grupos electrógenos.
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1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
“La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades
de la organización. Constituye la arquitectura o formato organizacional que asegura la división y
coordinación de las actividades de los miembros de la organización. La estructura organizacional es
la espina dorsal de la organización, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes”.
(Chiavenato, 2004, pág. 367)
1.8.1 Organigrama Estructural
El organigrama estructural “representa el esquema básico de una organización, lo cual permite
conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir sus unidades administrativas y la
relación de dependencia que existe entre ellos” (Vasquez, 2007, pág. 262) , así como los niveles de
jefaturas y jerarquías.
El organigrama estructural es la representación gráfica de las aéreas que integran una organización,
de esta manera permitiendo conocer los niveles jerárquicos y la relación entre cada uno de ellos.
10
.
Figura 1-6 Organigrama estructural actual Poweron S.A.
Organigrama estructural en el cual se visualiza la distribución de la compañía. En archivo Sistema Integrado de Gestión-Misión Visión
Organigrama mapa procesos Poweron S.A.
11
1.8.2 Organigrama Funcional
El organigrama funcional “parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad
administrativa se detalla las funciones principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las
más importantes y luego se registran aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigramas
se determina que es lo que hace, pero no como se hace” (Vásquez, 2007, pág. 263) el objetivo es mostrar las
actividades y las relaciones que existen entre las diferentes unidades por esta razón incluye la
descripción de las actividades realizadas por cada área.
Para mayor facilidad y conocimiento se detalla a continuación la funcionalidad de cada
departamento.
Junta de Accionista
Su función general es la de aprobar los informes que presentan el Gerente y Comisario acerca
de su administración y control de los negocios sociales en el último ejercicio económico, tomar
decisiones de alto impacto para la organización y designar funcionarios según lo estipule el estatuto
social.
Sus funciones específicas son:
Conocer las cuentas, el balance y los informes que presentaran el Gerente y el Comisario
acerca de su administración y control de los negocios sociales en el último ejercicio
económico.
Resolver acerca de la distribución de los beneficios sociales y de la formación de reservas.
Proceder a la designación de los funcionarios cuya elección y fijación de remuneraciones
correspondan según el estatuto.
Presidente Ejecutivo
Su función principal es la de hacer cumplir la ley, los estatutos de la compañía y las
resoluciones de la junta general de accionistas. Subrogar al Gerente en caso de falta, ausencia o
impedimento de este.
Sus funciones específicas son:
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Cumplir y hacer cumplir la ley, los estatutos y las resoluciones de la Junta General de
Accionistas
Presidir las sesiones de la Junta General
Suscribir conjuntamente con el secretario las actas de las Juntas Generales
Suscribir conjuntamente con el Gerente los certificados provisionales y acciones que la
compañía entregará a los accionistas.
Subrogar al Gerente en caso de falta, ausencia o impedimento de este, sin requerir
autorización expresa, asumiendo para el efecto todas sus facultades y obligaciones.
Gerente General
Su función primordial es la de ejercer la representación legal, judicial y extrajudicial de la
compañía, además tiene los más amplios poderes de administración y manejo de los negocios
sociales, cuidar de la buena marcha del negocio, resolviendo lo que estime necesario para su mejor
funcionamiento y administración.
Sus funciones detalladas son:
Cuidar de la buena marcha de la compañía, resolviendo lo que estime necesario para su mejor
funcionamiento y administración.
Nombrar, remover y fijar la remuneración de gerentes internos de la compañía que no tengan
la representación legal.
Cumplir con las instrucciones que le imparta la Junta General de Accionistas e impartir
instrucciones a los Gerentes Internos si los hubiere.
Realizar todos los actos e administración y gestión diaria de las actividades de la compañía,
orientadas a la consecución de su objetivo.
Contraloría
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Su función vital es ejercer control sobre todas las actividades que se desarrollan en la
empresa, sus acciones se fundamentan en el sistema de control interno aplicado. Revisa y aprueba la
información contable financiera previo a su aprobación por Gerencia General.
Sus funciones específicas son:
Elaborar el programa de auditoría interna para los diferentes departamentos de la empresa.
Responsable del establecimiento y funcionamiento adecuado de los sistemas de control
interno.
Coordinar conjuntamente con el departamento financiero el proceso de Auditoría financiera
externa.
Técnico Externo Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)
Su función general es vigilar el cumplimiento total de las normas de salud y seguridad
ocupacional, controlar la ocurrencia de incidentes y accidentes de trabajo, así como diseñar políticas
que promuevan la salud y seguridad ocupacional de empleados y contratistas.
Sus funciones a detalle son:
Realizar auto auditorías de cumplimiento en las normas de salud y seguridad ocupacional.
Llevar estadísticas sobre la ocurrencia de incidentes y accidentes de trabajo.
Elaborar políticas que permitan prevenir accidentes e incidentes de trabajo.
Departamento de Recursos Humanos
Su función trascendental es buscar el personal requerido por las diferentes áreas de la
organización, así como diseñar políticas que permitan seleccionar, capacitar y evaluar a las mismas.
También es su responsabilidad desarrollar, supervisar y coordinar la imagen corporativa y plan de
comunicación interna.
Sus funciones específicas son:
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Responsable por la planificación, dirección y evaluación de sistemas y programas
relacionados con la vinculación, mantenimiento, desarrollo y realización personal de los
recursos humanos de la compañía.
Diseñar políticas adecuadas que permitan mantener un ambiente de trabajo saludable.
Coordinar actividades para la organización y control de los registros sobre el personal y
seguros médicos.
Departamento Financiero
Su función vital es manejar eficientemente los recursos a través de políticas financieras-
contables adecuadas que permitan asegurar la ejecución de las actividades productivas en todo
momento.
Sus funciones a detalle son:
Gestionar la obtención de recursos monetarios a través de la realización de la cartera de
forma oportuna, mercados financieros, venta de activos y otras formas similares.
Preparar los estados financieros razonables y confiables de forma oportuna.
Cumplir con el pago de diferentes obligaciones tales como: sueldos, proveedores, seguridad
social, tributos, obligaciones financieras y con los accionistas.
Departamento Administrativo
Su función principal es vigilar el adecuado funcionamiento empresarial en la parte
administrativa, entendiéndose como tal a un adecuado sistema de información, registro, archivo de
documentos; y el mantenimiento de las instalaciones físicas.
Sus funciones específicas son:
Efectuar la gestión de compras, calificación y evaluación de proveedores, planificación de
compras, ejecución de compras; mantener contacto con nuevas fuentes de abastecimiento.
Gestión Administrativa, brindar soporte administrativo y logístico, asegurar la
disponibilidad de la infraestructura.
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Responsable de mantener los equipos y bienes asegurados en pólizas de acuerdo a los ramos
solicitados por la Gerencia General.
Departamento de Gestión Integrada
Su función general es aasegurar el debido control de documentos y registros identificando
los procesos que interactúan dentro de Poweron S.A., para garantizar una adecuada aplicación del
Sistema de Gestión Integrado ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001.
Sus funciones a detalle son:
Dar a conocer las normas y procedimientos del SGI.
Asegurar una comunicación efectiva entre funcionarios y trabajadores relacionados con el
Sistema de gestión; garantizar que las comunicaciones externas y las quejas de partes
interesadas sean analizadas y tramitadas de acuerdo a su naturaleza.
Informar a la Gerencia sobre el desempeño del SGI y de cualquier necesidad de mejora y
de recursos
Departamento Comercial
Su función primordial es la responsabilidad funcional de las actividades comerciales de la
empresa, entendiéndose como tal al manejo integral de los servicios y productos de la compañía en
el mercado que se desarrolla.
Sus funciones a detalle son:
Buscar clientes potenciales que permitan desarrollarnos de forma integral en los servicios y
productos que ofrecemos.
Posicionar a la empresa en el mercado que se encuentra, mediante el diseño de políticas de
marketing que permitan cumplir la visión estratégica de la empresa.
Responsable de la Imagen Corporativa, su planificación, en coordinación con RR.HH.
Fidelización con clientes nuevos y existentes.
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Departamento de Proyectos
Su función de forma general es ejecutar la fase pre-operativa de un contrato o proyecto,
incluyéndose en esta toda los procesos técnicos necesarios hasta que el proyecto pase a una fase
operativa.
Sus funciones específicas son:
Elaborar nuevos proyectos, para lo cual recopila información necesaria, efectúa diseños y/o
rediseños, y sus presupuestos respectivos.
Controla la ejecución de las compras de materiales requeridos.
Identificar los peligros y riesgos en los nuevos proyectos y generar controles
Departamento de Operaciones
Su función general es diseñar y ejecutar diversas estrategias para el desarrollo de la operación
de la compañía integrando las actividades de las áreas: Administrativa, Proyectos, Planificación,
Control y HSE, para generar un trabajo en equipo que permita el adecuado desarrollo de los contratos
vigentes.
Sus funciones específicas son:
Operar los proyectos recibidos del departamento del mismo nombre
Mantener la disponibilidad de unidades, brindando confiabilidad para atender de manera
eficiente y eficaz los actuales contratos.
Atender los requerimientos del cliente de manera oportuna para obtener un alto grado de
satisfacción y aceptación.
Departamento de Gestión de Mantenimiento y Activos
Su función general es desarrollar la gestión de mantenimiento de los activos fijos
productivos.
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Sus funciones específicas son:
Programar de forma oportuna los mantenimientos generales y especiales de toda la
maquinaria.
Buscar nuevas alternativas que permitan disminuir los costos de mantenimiento sin tener que
reducir el período de vida útil de las maquinarias.
Brindar un servicio de calidad en el mantenimiento de los equipos supervisando la operación
en campo.
1.8.3 Organigrama de Posición del Personal
Este organigrama “también constituye una variación del organigrama estructural y sirve para
representar, en forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades administrativas.
Se indica el número de cargos, la denominación del puesto y la clasificación en caso de haberla. En
algunos casos se puede incluir la numeración de cada puesto y aún el nombre del funcionario que lo
desempeña” (Vasquez, 2007, pág. 265)
El organigrama de posición del personal permite la denominación de los puestos de cada área de la
organización.
18
Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A.
Organigrama de personal en el cual se observa las personas que ocupan los diferentes cargos en la compañía. En archivo Sistema Integrado de Gestión-
Misión Visión Organigrama mapa procesos Poweron S.A.
19
CAPÍTULO II
2 ANALISIS SITUACIONAL
2.1 ANALISIS EXTERNO
El análisis externo comprende estudiar el entorno en el cual se desarrolla la empresa para
definir y precisar las oportunidades y amenazas a las que se encuentra expuesta.
2.1.1 Análisis del macro ambiente
“La empresa y todos los demás actores operan en un macro entorno más amplio de fuerzas
que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa” (Kotler & Armstrong, 2008,
pág. 68)
Las seis fuerzas principales del macro entorno son: demográficas, económicas, naturales,
tecnológicas, políticas, culturales.
2.1.1.1 Aspecto Político
Desde el inicio de su vida república a mediados del siglo XIX, la política Ecuatoriana se ha
caracterizado por ser inestable, la cual dio origen a constantes revoluciones a lo largo del siglo XIX
y XX. El siglo XX estuvo marcado por situaciones importantes como la Revolución Liberal,
conflictos limítrofes con el Perú y la conformación de dictaduras militares.En 1979, el país volvió
al sistema democrático, aunque la inestabilidad política entre 1996 y1999, el feriado bancario
decretado por Jamil Mahuad llevó al país a una crisis económica, política y social, que causo como
resultado la dolarización de su economía el 09 de enero del año 2000.
Desde 1980 hasta el año 2006 la tendencia política económica del Ecuador fue el
neoliberalismo.
“El neoliberalismo parte del principio promulgado por Adam Smith que señala la libertad económica,
la busca del bienestar personal conduce al bienestar de toda la sociedad, por lo que manifiesta
perjudicial la injerencia del Estado en el desarrollo económico, es decir promueve el libre juego e las
leyes de la oferta y demanda así como también de la vigencia de la libre competencia” (Meza, 2000,
pág. 116)
20
El modelo neoliberal promueve la revalorización de los principios expuestos por los
economistas clásicos y neoclásicos. La política neoliberal persigue objetivos como: estabilización de
la economía a través del control de la inflación, reducción del gasto público, privatización de
empresas públicas, liberalización comercial y financiera, flexibilización laboral.
En noviembre de 2006, Rafael Correa fue electo como presidente para el período 2007-2014.
El margen electoral fue el tercero más alto en el actual período constitucional y democrático (1979-
2007), superado únicamente por las elecciones de Jaime Roldós (1979) y Sixto Durán Ballén (1992).
El 15 de abril de 2007 se eligió a la Asamblea Constituyente, la que promulgó una nueva Carta
Magna, vigente desde octubre de 2008. Debido a la nueva Constitución, se tuvo que llamar a
elecciones generales para designar a las autoridades, siendo así como el presidente Correa en 2009
fue reelegido en su cargo, que desempeña desde el 10 de agosto del mismo año, debiendo terminarlo
el 24 de mayo de 2013. (Fundacion Wikimedia INC, 2014)
El modelo político del Ecuador desde el año 2007 es denominado como socialismo del siglo
XXI de tendencia izquierdista, a través del cual según estadísticas publicadas por el Banco Central
del Ecuador ha logrado reducir la pobreza, a pesar de haber creado incertidumbre en el sector
empresarial.
“La gestión del presidente de Ecuador, Rafael Correa, fue evaluada como sobresaliente en
un informe sobre la gestión de mandatarios elaborada por la consultora mexicana Mitofky” (Agencia
Pública de Noticias del Ecuador y Suramérica, 2013)
Figura 2-1 Calificación de la gestión de Rafael Correa
Se visualiza la calificación a la gestión del presidente Rafael Correa. En Agencia Pública de Noticias
del Ecuador y Suramérica.
21
El crecimiento económico del Ecuador durante el actual gobierno del Economista Rafael
Correa se ha caracterizado por el incremento en la explotación de los recursos naturales, siendo uno
de los principales el petróleo. El incremento en la explotación de los recursos naturales disminuye
las reservas de estos recursos, por ello el “Gobierno Nacional fijó como política hidrocarburífera
promover la exploración de hidrocarburos para incrementar sus reservas y su explotación racional.
Las metas de producción en el largo plazo contemplan el desarrollo petrolero del suroriente”
(Secretaría de Hirocarburos, 2013)
Con la política hidrocarburífera del Gobierno Nacional de Rafael Correa el sector principal de
mercado de la compañía Poweron S.A. crecerá considerablemente y estamos seguros que la línea de
alquiler de grupos electrógenos será más demandada en los próximos años en la Amazonía de nuestro
país.
2.1.1.2 Aspecto Económico.
Nordhaus (2006) manifiesta que “Economía es el estudio de cómo las sociedades utilizan
recursos escasos para producir bienes valiosos y distribuirlos entre diferentes personas” (pág. 4)
La Economía ha sido dividida en dos ramas: microeconomía y macroeconomía.
Microeconomía es la rama que se ocupa del comportamiento e entidades individuales tales
como mercados, empresas y hogares.
Macroeconomía es la rama que se refiere al desempeño general de la economía, o estudia el
comportamiento de la economía como un todo.
Ambas ramas microeconomía y macroeconomía convergen para integrar el núcleo de la
economía moderna.
Algunos conceptos clave de la macroeconomía son: producto interno bruto, inflación, empleo,
desempleo.
2.1.1.2.1 Producto Interno Bruto.
22
En PIB es el valor en precios corrientes de mercado del total de bienes y servicios finales
producidos dentro de un país durante un año. Hay dos maneras de medir el PIB. El PIB nominal se
mide a precios actuales de mercado y el PIB real se calcula a precios constantes o invariantes.
El PIB real es la medida de la producción más exactamente observada; funciona como el
pulso, cuidadosamente vigilado, de la economía de un país.
Los pilares que sostienen el PIB de los Ecuatorianos
Según cifras del Banco Central del Ecuador, nuestro país ha crecido a una tasa promedio del
4%. Para seguir manteniendo este crecimiento el gobierno actual, presidido por el Economista Rafael
Correa, se ha planteado cambiar la matriz productiva. El cambio de la matriz productiva significa
mejorar la administración de los recursos energéticos y diversificar la producción local con la
finalidad de aumentar el empleo, reducir las importaciones y lograr el crecimiento económico.
“Para que una economía crezca es necesario atraer las inversiones necesarias, crear la infraestructura
adecuada y que exista gente, empresas y países que estén dispuestos a comprar lo que se produce”
(Revista Líderes, 2014)
El PIB actual del Ecuador sí refleja su realidad. Siempre, eso sí, se debe analizar el PIB real,
no el nominal (que este año es de USD 90 000 millones). El primero no está influenciado por la
inflación, entonces permite saber si el país produjo más bienes o servicios o si simplemente el
crecimiento fue fruto de un aumento de precios". Por ello es que, separando la incidencia petrolera y
las actividades públicas, se puede dibujar un panorama de cómo los sectores privados aportan a que
el PIB siga alimentándose, vía mayor producción. En este escenario, la construcción, que ha sido uno
de los pilares del crecimiento del país en los últimos años, continúa siendo el de mayor incidencia
dentro del aporte al PIB. "Aunque en el último año se siente que la actividad de la construcción no
crece a ritmos de años anteriores, aún sigue siendo importante. Pero creo que, en general, es algo que
va también de la mano con el menor ritmo de crecimiento de la economía en su conjunto", señala el
ingeniero Gonzalo Zurita. Y la situación para el 2013, conforme las previsiones del Banco Central,
parece tornarse aún más lenta, ya que se espera que la construcción crezca solo 6%. Mientras que
otros sectores, al menos este año, ocuparán lugares estelares en el sostén del motor económico. Entre
ellos está el de la elaboración de aceites y grasa vegetal (crecerá al 11%), de bebidas (12%), muebles
(10,9%), entre otros. Sin embargo, en su conjunto, los sectores tradicionales continuarán siendo la
columna vertebral de la economía.
23
De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por el Banco
Central del Ecuador (BCE), el Producto Interno Bruto (PIB) tuvo un crecimiento anual de 4.5% en
el año 2013 con respecto a 2012, ubicando al país como una de las economías con mejores resultados
en la región.
El resultado del crecimiento se explica mayoritariamente por el desempeño del sector no
petrolero, que registró un crecimiento anual de 4.9%, llegando a representar el 85.4% del total del
PIB 2013. De su parte, el valor agregado petrolero tuvo un crecimiento anual de 1.4%.
Figura 2-2 Valor agregado petrolero y no petrolero
Se visualiza la variación del valor agregado petrolero y no petrolero. En Boletín Económico del
Banco Central del Ecuador
Como se puede observar el porcentaje de aportación de valor agregado del sector no petrolero
para el periodo 2013 ha presentado un decremento del 1.2%, con la política gubernamental de
cambio de la matriz productiva se espera que este porcentaje mejore y cambie su tendencia, al
crecimiento.
2.1.1.2.2 Inflación.
Es el incremento de los precios de bienes y servicios, en un tiempo determinado, en relación
a una moneda o al poder adquisitivo.
24
La inflación ocurre cuando el nivel general de precios se eleva. En la actualidad, calculamos
la inflación mediante el uso de los índices de precios, esto es, promedios ponderados de los precios
de miles de productos individuales.
“La inflación tiende a reducir la cantidad que usted puede comprar con su dinero” (Nordhaus,
2006, pág. 270)
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del
Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores
de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.
Es posible calcular las tasas de variación mensual, acumuladas y anuales; estas últimas pueden ser
promedio o en deslizamiento.
Desde la perspectiva teórica, el origen del fenómeno inflacionario ha dado lugar a polémicas
inconclusas entre las diferentes escuelas de pensamiento económico. La existencia de teorías
monetarias-fiscales, en sus diversas variantes; la inflación de costos, que explica la formación de
precios de los bienes a partir del costo de los factores; los esquemas de pugna distributiva, en los que
los precios se establecen como resultado de un conflicto social (capital-trabajo); el enfoque
estructural, según el cual la inflación depende de las características específicas de la economía, de su
composición social y del modo en que se determina la política económica; la introducción de
elementos analíticos relacionados con las modalidades con que los agentes forman sus expectativas
(adaptativas, racionales, etc.), constituyen el marco de la reflexión y debate sobre los determinantes
del proceso inflacionario.
La evidencia empírica señala que inflaciones sostenidas han estado acompañadas por un
rápido crecimiento de la cantidad de dinero, aunque también por elevados déficit fiscales,
inconsistencia en la fijación de precios o elevaciones salariales, y resistencia a disminuir el ritmo de
aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflación se propaga, resulta difícil que se le pueda
atribuir una causa bien definida. (Banco Central del Ecuador, 2014)
25
Figura 2-3 Inflación mensual últimos dos años (2012-2014)
Inflación mensual de julio 2012 a julio 2014. En Boletín Económico del Banco Central del Ecuador
Como se puede observar la inflación mensual en el Ecuador a julio 2012 se presenta con un 0.26
%, mientras que para el mismo periodo a junio 2013 se observa una desaceleración en inflación
del 0.14%, para junio 2014 está en un 0.10%. Para el año 2013 la inflación acumulada cerró en el
2.70%, presentándose como una desaceleración con respecto al 2012 que fue de 4.16%. Para el año
2014 el gobierno del Eco. Correa prevé una inflación anual acumulada del 3.20%.
Esta variable económica afecta los costos de los todos los insumos y servicios como:
repuestos, lubricantes, arreglos eléctricos, mecánicos, hidráulicos, este incremento en los precios
provocaría que el valor del servicio prestado por Poweron también aumente.
2.1.1.2.3 Tasa de interés
Es el precio del dinero o pago estipulado, por encima del valor depositado, que
un inversionista debe recibir, por unidad de tiempo determinando, del deudor, a raíz de haber usado
su dinero durante ese tiempo. Con frecuencia se le llama "el precio del dinero" en el mercado
financiero, ya que refleja cuánto paga un deudor a un acreedor por usar su dinero durante un periodo.
26
En términos generales, a nivel individual, la tasa de interés (expresada en porcentajes)
representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilización de una
suma de dinero en una situación y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de interés es el precio
del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo en préstamo en una situación
determinada (Fundacion Wikimedia INC, 2014)
Existen dos tipos de tasas de interes: la tasa activa o de colocación, es la que reciben los
intermediarios financieros de los demandantes por los préstamos entregados; la tasa pasiva o de
captación, es la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes del recurso.
Figura 2-4 Tasa activa de interés en Ecuador
Tasa de interés de agosto 2012 a julio 2014. En Boletín Económico del Banco Central del Ecuador
Observamos que las tasas de interés se han encontrado estables durante 21 meses, a partir
del mes 22 que corresponde a julio 2014 la tasa de interés disminuye 0.54% y para julio 2014 fue del
8.21 %, siendo la más alta en estos dos años.
2.1.1.2.4 Desempleo
Un alto nivel de desempleo es un problema tanto económico como social. El desempleo es
un problema económico porque representa el desperdicio de un recurso valioso. Además es un
27
problema social importante porque causa un enorme sufrimiento ya que los trabajadores
desempleados batallan con ingresos reducidos. Durante los períodos de franco desempleo, se
desbordan las dificultades económicas, lo cual afecta el estado emocional de las personas y la vida
familiar. (Nordhaus, 2006)
En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de la tasa de desempleo en el Ecuador
Figura 2-5 Indicador de desempleo trimestral desde jun. / 2008
Tasa de desempleo en Ecuador. En Boletín Económico del Banco Central del Ecuador
En marzo 2014 la tasa de desempleo total fue del 5.60 % de la PEA. La tasa de desempleo más baja
de estos últimos 8 años fue en septiembre 2013, con el 4.55 % de la PEA.
2.1.1.2.5 Balanza de pagos
La balanza de pagos es un registro de todas las transacciones monetarias producidas entre un
país y el resto del mundo en un determinado periodo.1 Estas transacciones pueden incluir pagos por
las exportaciones e importaciones del país de bienes, servicios, capital financiero y transferencias
financieras. La balanza de pagos contabiliza de manera resumida las transacciones internacionales
para un período específico, normalmente un año, y se prepara en una sola divisa, típicamente la divisa
28
doméstica del país concernido. Las fuentes de fondos para un país, como las exportaciones o los
ingresos por préstamos e inversiones, se registran en datos positivos. La utilización de fondos, como
las importaciones o la inversión en países extranjeros, se registran como datos negativos.
Cuando todos los componentes de la balanza de pagos se incluyen, el total debe sumar cero,
sin posibilidad de que exista un superávit o déficit. Por ejemplo, si un país está importando más de
lo que exporta, su balanza comercial estará en déficit, pero la falta de fondos en esta cuenta será
contrarrestada por otras vías, como los fondos obtenidos a través de la inversión extranjera, la
disminución de las reservas del banco central o la obtención de préstamos de otros países. (INC,
Fundacion Wikimedia, 2014)
La balanza de pagos está formada de cuenta corriente, cuenta de capital, cuenta financiera,
cuenta de errores y omisiones.
Cuenta corriente.- La balanza por cuenta corriente registra los cobros y pagos procedentes
del comercio de bienes y servicios y las rentas en forma de beneficios, intereses y dividendos
obtenidos del capital invertido en otro país
Cuenta de capital.- En ésta se recogen las transferencias de capital y la adquisición de activos
inmateriales no producidos. Las transferencias de capital engloban todas aquellas transferencias que
tienen como finalidad la financiación de un bien de inversión, entre ellas se incluyen las recibidas de
organismos internacionales con el fin de construir infraestructuras.
Cuenta financiera.-Registra la variación de los activos y pasivos financieros con el exterior.
Por tanto recoge los flujos financieros entre los residentes de un país y el resto del mundo. Las
diferentes rúbricas de la cuenta financiera recogen la variación neta de los activos y pasivos
correspondientes.
Cuenta de errores y omisiones.- La cuenta de errores y omisiones abarca lo que se conoce
como el capital no determinado, es un ajuste por la discrepancia estadística de todas las demás
cuentas de la balanza de pagos.
El sistema de anotación de la balanza de pagos es de partida doble, es decir, cada anotación
tiene su contrapartida, por lo que si la información estadística es correcta el saldo es cero, en la
práctica no es así, por lo que, debido a las deficiencias en los sistemas de información, resulta
necesario utilizar esta partida para corregir las diferencias.
29
Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB)
Movimiento de la balanza de pagos durante 7 trimestres. En Balanza de pagos Banco Central del
Ecuador.
El saldo de la Balanza de Bienes registró un superávit de USD 598.8 millones en el primer
trimestre de 2014 frente a un superávit de USD 51.6 millones en el cuarto trimestre de 2013 y un
déficit de USD -16.8 millones en el primer trimestre de 2013.
En cuanto a las exportaciones no petroleras, se destaca el incremento de 27.8% de las
exportaciones primarias no tradicionales que aumentaron de USD 489.0 millones a USD 625.0
millones; y, de 12.2% de las exportaciones de camarón que pasaron de USD 565.8 millones a USD
634.9 millones, en el primer trimestre de 2014 respecto al cuarto trimestre de 2013.
En el ámbito de las importaciones sobresale la reducción de las importaciones de bienes de
consumo no duradero en -22.6%; y, de bienes de consumo duradero en -19.9% con relación al
trimestre anterior. Con respecto al primer trimestre de 2013, las importaciones totales se redujeron
en -3.0%.
En el primer trimestre de 2014, las exportaciones no petroleras alcanzaron un total de USD
3,043.7 millones, valor que representa un crecimiento de 4.8% con respecto al trimestre anterior
(USD 2,904.2 millones) y de 14% con relación a igual período de 2013. En relación al primer
trimestre de 2013, se destaca el desempeño de las exportaciones de camarón que pasaron de USD
333.1 millones a USD 634.9 millones (incremento de 90.6%); de atún y pescado que variaron de
USD 74.4 millones a USD 79.2 millones; y, de las exportaciones primarias no tradicionales, que
aumentaron de USD 473.5 millones a USD 625.0 millones (incremento de 32.0%).
30
En lo referente a las exportaciones petroleras, se registró un aumento de 4.7% con relación
al trimestre anterior, debido principalmente a una subida en el precio del crudo ecuatoriano en el
mercado internacional, que pasó de USD 89.0 por barril en el cuarto trimestre de 2013 a USD 95.3
por barril en el primer trimestre de 2014.
Por el lado de las importaciones de bienes, éstas alcanzaron USD 6,229.2 millones en dicho
período, nivel menor al registrado en el trimestre anterior en -3.7% (USD 6,465.9 millones). Los
principales productos cuyas importaciones bajaron en este período son: bienes de consumo no
duradero (-22.6%) y bienes de consumo duradero (-19.9%).
El ingreso de remesas enviadas por migrantes desde el extranjero pasó de USD 641.7
millones en el último trimestre de 2013 a USD 584.8 millones en el primer trimestre de 2014, esto
representa una reducción de -8.9% con relación al trimestre anterior y un incremento de 5.9% frente
al primer trimestre de 2013 (USD 552.2 millones).
De acuerdo con los resultados mencionados, la Cuenta Corriente presentó un superávit de
USD 388.4 millones en el primer trimestre de 2014 frente a un déficit de USD -169.1 millones en el
primer trimestre de 2013 y de USD -187.3 millones en el cuarto trimestre de ese año. Como se
constata, los resultados obtenidos en el período enero-marzo 2014 estuvieron determinados
principalmente por el saldo positivo de la Balanza de Bienes que pasó de USD 51.6 millones a USD
598.8 millones; las Balanzas de Servicios y Renta disminuyeron sus déficit de USD -382.9 millones
a USD -325.7 millones; y, de USD -441.1 millones a USD -406.6 millones en relación al trimestre
anterior, respectivamente.
Finalmente, en el primer trimestre de 2014, el saldo de la Cuenta de Capital y Financiera
presentó un resultado de USD -468.0 millones (0.5% del PIB). ( (Banco Central del Ecuador, 2014))
2.1.1.3 Aspecto Tecnológico.
Este abarca todos los avances tecnológicos y científicos que intervienen en la eficiencia de
una organización. Durante finales del siglo XX e inicios del XXI los avances tecnológicos mundiales
han proporcionado herramientas valiosas para que las empresas sean más competitivas.
En el Ecuador el avance el desarrollo tecnológico se está enfocando en el desarrollo del
software.
31
El desarrollo de software en el país, ha estado principalmente centrado en software para
instituciones financieras en Ecuador y en el extranjero y, además, empresas ecuatorianas han
proporcionado el software en español, para su inclusión en los productos de las empresas. (Metamorf,
2011)
En el sector energético el avance tecnológico ha permitido producir otra clase de
combustibles más amigables con el medio ambiente, se los conoce como biocombustibles.
Un biocarburante o biocombustible es una mezcla de hidrocarburos que se utiliza como
combustible en los motores de combustión interna. Deriva de la biomasa, materia orgánica originada
en un proceso biológico, espontáneo o provocado, utilizable como fuente de energía.
Los combustibles de origen biológico pueden sustituir parte del consumo en combustibles
fósiles tradicionales, como el petróleo o el carbón.
Los biocarburantes más usados y desarrollados son el bioetanol y el biodiesel.
El bioetanol, también llamado etanol de biomasa, por fermentación alcohólica de azúcares
de diversas plantas como la caña de azúcar, remolacha o cereales. En 2006, Estados Unidos fue el
principal productor de bioetanol (36% de la producción mundial), Brasil representa el 33,3%, China
el 7,5%, la India el 3,7%, Francia el 1,9% y Alemania el 1,5%. La producción total de 2006 alcanzó
55 mil millones de litros.
El biodiesel, se fabrica a partir de aceites vegetales, que pueden ser ya usados o sin usar. En
este último caso se suele usar colza, canola, los cuales son cultivados para este propósito. El principal
productor de biodiesel en el mundo es Alemania, que concentra el 63% de la producción. Le sigue
Francia con el 17%, Estados Unidos con el 10%, Italia con el 7% y Austria con el 3%. (Fundacion
Wikimedia INC, 2014)
En nuestro país todos los sectores productivos tienen mucho interés con el aspecto
tecnológico, por cuanto en la actualidad el Gobierno Nacional a través de varios instrumentos legales
otorga beneficios económicos a las industrias que instalen tecnología nueva que sea amigable con el
medio ambiente.
Poweron S.A. en el mediano plazo busca incursionar en la línea de generación de energía con
motores a gas, actualmente trabaja con motores a diésel.
32
2.1.1.4 Aspecto Legal.
Este contiene las leyes, reglamentos, normas, resoluciones que regulan la actividad
empresarial de una organización.
Es importante que cada país mantenga un control legal ya que es la única forma de regular
la funcionalidad de una organización y proteger los intereses de todas las partes involucradas.
Poweron S.A. es una organización de Derecho Privado, con fines de lucro, de duración
definida (99 años), regulada por las disposiciones del Código Civil, con personería jurídica y
patrimonio propio, está sujeta y regulada por los siguientes organismos de control :
Superintendencia de Compañías
Servicio de Rentas Internas.
Ministerio de Relaciones Laborales.
Ministerio del Ambiente
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
Estos organismos son los encargados de vigilar y controlar el funcionamiento de Poweron S.A., por
esta razón la compañía ejecuta su gestión cumpliendo normativas legales como:
Constitución Política de la República del Ecuador.
Código de Trabajo.
Código Tributario.
Código de la Producción
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.
Ley del RUC
Ley de Comprobantes de Venta y Retención
Ley de Seguridad Social.
Ley del Sector Societario
Resoluciones emitidas por el Servicio de Rentas Internas
Resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales
Reglamentos emitidas por el Servicio de Rentas Internas
Ley de hidrocarburos
33
2.2 ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre
el resto de sus competidores. (Fundacion Wikimedia INC, 2014)
2.2.1 Análisis del micro ambiente
“Son las fuerzas cercanas a la empresa: compañía, proveedores, intermediarios, mercado de
clientes, competidores y público que inciden en su capacidad de servir al cliente” (Kotler &
Armstrong, 2008, pág. 65)
2.2.1.1 Clientes
Es definido como el usuario de la prestación de un servicio o la venta de un bien. Existen
dos tipos de clientes, cliente interno y externo.
Cliente interno.- Vásquez (2002) indica que los clientes internos son personas vinculadas
directamente con la gestión de la organización.
Sus demandas son importantes para la planificación y la mayoría de ellas deben ser consideradas
para la formulación de objetivos y estrategias.
Cliente externo.-Aquella persona natural o jurídica que realiza la transacción comercial
denominada compra.
Los clientes externos son personas importantes para una organización, por tanto, sus puntos
de vista y demandas deben ser atendidos, en la medida de lo posible.
Las demandas de los clientes externos, permitirá a la organización disponer de valiosa
información para diseñar y entregar productos y servicios de calidad.
Los principales clientes externos de Poweron S.A. son:
ARCOLANDS CIA. LTDA.
34
CONSORCIO CUYABENO
CONSORCIO PEGASO
CONSORCIO DGC
ENAP SIPETROL S.A.
GOMINE S.C.
IMPREXCOM CÍA.LTDA.
PETROAMAZONAS EP.
SERAQUIVE BAHO LEONARDO
TURBOBAKUZ S.A.
En la siguiente tabla observamos la cartera de clientes y los servicios prestados.
Tabla 2-1 Cartera de clientes y servicios ofrecidos
Cartera de clientes y servicios ofrecidos
Cliente Servicios prestados Dirección operaciones
ARCOLANDS CIA. LTDA. Consultorías en temas
energéticos
Orellana/ Francisco de
Orellana/ El Coca
CONSORCIO CUYABENO Alquiler de grupos
electrógenos
CONSORCIO PEGASO Alquiler de grupos
electrógenos
Orellana/ Francisco de
Orellana/ Auca-Cononaco
CONSORCIO DGC Alquiler de grupos
electrógenos
Sucumbíos/Putumayo/Tarapoa
Puerto El Carmen
ENAP SIPETROL S.A. Alquiler de grupos
electrógenos
Orellana/ Francisco de
Orellana/ Km12 1/2 Vía Coca
Lago Agrio
GOMINE S.C. Consultorías administrativas Nayón, Calle Principal s/n
CC. Plaza del rancho. Of 104
IMPREXCOM CÍA.LTDA. Alquiler de grupos
electrógenos
Orellana/ Francisco de
Orellana/ Auca-Cononaco
PETROAMAZONAS EP. Alquiler de grupos
electrógenos
Venta de repuestos
Orellana/ Francisco de
Orellana/ Auca-Cononaco
SERAQUIVE BAHO
LEONARDO
Venta de grupos
electrógenos
Pichincha/ Quito/Quito
TURBOBAKUZ S.A. Alquiler de grupos
electrógenos
Pichincha/ Quito/Quito
Nota: Entrevista personal de ventas-Poweron S.A.
2.2.1.2 Proveedores
35
Los proveedores son un eslabón importante del sistema global de entrega e valor a los
clientes de la empresa. Son aquellos que proporcionan los recursos que la empresa necesita para
producir sus bienes y servicios.
Poweron S.A. ha clasificado sus proveedores en dos tipos, administrativos y operativos.
Los principales proveedores de Poweron S.A. son:
Proveedores administrativos:
ALIANZA COMPANIA DE SEGUROS Y REASEGUROS S.A
CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A. CLISA ECUADOR
Proveedores operativos:
COMPAÑÍA DE SERVICIOS ENERCIF SERVICES S.A.
CONAUTO C.A.
CONSPETROIL CÍA. LTDA.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA INDUSTRIAL S.A.
DISTRIBUIDORA ESPINOZA S.A.
ELECTRONICA NACIONAL S.A.
ENERGYPLAM CIA. LTDA.
IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A.
IMBAUTO S.A.
IMPORFILTRO CÍA. LTDA.
PLAT PART S.A.
PROAUTO C.A.
SPARTAN DEL ECUADOR PRODUCTOS QUIMICOS S.A
En la siguiente tabla tenemos los principales proveedores y los servicios y/o bienes que ofrecen.
36
Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos
Principales proveedores y servicios ofrecidos
Proveedor Servicios ofrecidos Dirección de
Operaciones
ALIANZA COMPANIA DE
SEGUROS Y
REASEGUROS S.A
Seguros y reaseguros de los
activos de la empresa.
Pichincha/
Quito/Quito
CORPORACIÓN LOGÍSTICA
INTEGRAL
S.A. CLISA ECUADOR
Agente afianzado, asesoría en
comercio exterior.
Pichincha/
Quito/Quito
COMPAÑÍA DE SERVICIOS
ENERCIF SERVICES S.A.
Alquiler de grupos electrógenos Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
CONAUTO C.A. Aceites y lubricantes para motor Pichincha/
Quito/Quito
CONSPETROIL CÍA. LTDA. Aceites y lubricantes para motor Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
DISTRIBUIDORA ELECTRICA
INDUSTRIAL S.A.
Material eléctrico Pichincha/
Quito/Quito
DISTRIBUIDORA ESPINOZA S.A. Material de ferretería Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
ELECTRONICA NACIONAL S.A. Material eléctrico Pichincha/
Quito/Quito
ENERGYPLAM CIA. LTDA. Repuestos para grupos
electrógenos
Pichincha/
Quito/Quito
IMPORTADORA INDUSTRIAL
AGRICOLA S.A.
Repuestos y grupos electrógenos Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
IMBAUTO S.A. Mantenimiento vehículos Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
IMPORFILTRO CÍA. LTDA. Filtros para motores y grupos
electrógenos
Pichincha/
Quito/Quito
PLAT PART S.A. Filtros para motores y grupos
electrógenos
Pichincha/
Quito/Quito
PROAUTO C.A. Mantenimiento vehículos Pichincha/
Quito/Quito
SPARTAN DEL ECUADOR
PRODUCTOS QUÍMICOS S.A.
Productos químicos para
limpieza de grasas mecánicas
Pichincha/
Quito/Quito
Nota: Entrevista personal administrativo-Poweron S.A.
2.2.1.3 Competencia
Es la rivalidad entre las empresas que desean obtener mayor ganancia en un mismo mercado,
con respecto a una de esas empresas, conjunto de las que rivalizan con ella.
37
Competencia es el mecanismo fundamental en toda economía de mercado, que confronta a
la oferta (de productores y comerciantes) y la demanda (de clientes intermedios y consumidores).
Los demandantes buscan la mejor relación entre calidad, servicio, atención y precio del
producto o servicio que necesitan.
La competencia, constituye, un instrumento simple y eficaz para garantizar a los
consumidores un nivel excelente de calidad, servicio y precio de los productos y servicios.
Además, la competencia lleva a las empresas a esforzarse en buscar la competitividad y la
eficiencia económica generando una política comercial agresiva en los mercados nacional e
internacional. (Beltran, 2004, pág. 25)
En la siguiente tabla se muestra las principales empresas que son consideradas competencia
en el mercado donde opera Poweron S.A.
Tabla 2-3 Principales competidores y servicios ofrecidos
Principales competidores y servicios ofrecidos
Razón Social Servicios Ofrecidos
TERRIGENO GOLD MINE S.A.
1. Alquiler de grupos
electrógenos y equipos
complementarios
COMPAÑÍA DE SERVICIOS PETROLEROS R.S. ROTH
S.A.
1. Alquiler de grupos
electrógenos y equipos
complementarios
2. Montaje de centrales de
generación.
IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A.
1. Venta y alquiler de grupos
electrógenos y maquinaria
pesada 2. Venta de
repuestos de grupos
electrógenos y maquinaria
pesada 3. Reparaciones de
grupos electrógenos y
maquinaria pesada
Nota: Entrevista personal de ventas-Poweron S.A.
2.2.1.4 Agencias Reguladoras
Son entidades que monitorean el cumplimiento de la normativa vigente para cierta actividad
económica.
38
Las Agencias que regulan la actividad económica de Poweron S.A. son:
Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH)
Ministerio del Ambiente
Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC)
Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH)
Mediante Registro Oficial No.244 del 27 de Julio del 2010, se publica la Ley de
Hidrocarburos, según el Artículo 11 se crea la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero,
como organismo técnico-administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades
técnicas y operacionales en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera, que realicen las
empresas públicas o privadas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburíferas en
el Ecuador; Adscrita al Ministerio Sectorial con personalidad jurídica, autonomía administrativa,
técnica, económica, financiera, con patrimonio propio.
Su misión es garantizar el aprovechamiento óptimo de los recursos hidrocarburíferos,
propiciar el racional uso de los biocombustibles, velar por la eficiencia de la inversión pública y de
los activos productivos en el sector de los hidrocarburos con el fin de precautelar los intereses de la
sociedad, mediante la efectiva regulación y el oportuno control de las operaciones y actividades
relacionadas. Su visión es ser reconocida como el garante público de los intereses constitucionales
del Estado en el sector Hidrocarburífero, gracias a su alto nivel técnico-profesional, a su gestión
transparente y a su cultura de servicio y mejoramiento continuo. (Agencia de Regulación y Control
Hidrocarburifero, 2010)
La Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH) regula parte de las
operaciones de Poweron, la regulación está enfocada en el transporte y posesión de hidrocarburos.
La ARCH regulariza la tenencia de combustible en las instalaciones de Poweron. La
compañía Poweron debe renovar cada seis meses su permiso para mantener y transportar derivados
de petróleo
Ministerio del Ambiente
El Ministerio del Ambiente, en concordancia con lo estipulado por el pueblo ecuatoriano en
la Constitución Política de la República del Ecuador de 2008, velará por un ambiente sano, el respeto
de los derechos de la naturaleza o pacha mama. Garantizará un modelo sustentable de desarrollo
39
ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que conserve la biodiversidad y
la capacidad de regeneración natural de los ecosistemas, y asegure la satisfacción de las necesidades
de las generaciones presentes y futuras.
Su misión es ejercer de forma eficaz y eficiente la rectoría de la gestión ambiental,
garantizando una relación armónica entre los ejes económicos, social, y ambiental que asegure el
manejo sostenible de los recursos naturales estratégicos. Su visión es lograr que el Ecuador use
sustentablemente sus recursos naturales estratégicos para alcanzar el Buen vivir. (Ministerio del
Ambiente, 2010)
La actividad productiva de Poweron S.A. es regulada por el Ministerio del Ambiente a través
de los siguientes instrumentos legales:
Ley de prevención y control de la contaminación ambiental codificación (septiembre-2004)/
Capítulo I de la prevención y control de la contaminación del aire/Artículo 1. En este artículo
manifiesta “Queda prohibido expeler hacia la atmósfera o descargar en ella, sin sujetarse a las
correspondientes normas técnicas y regulaciones, contaminantes que, a juicio de los Ministerios de
Salud y del Ambiente, en sus respectivas áreas de competencia, puedan perjudicar la salud y vida
humana, la flora, la fauna y los recursos o bienes del estado o de particulares o constituir una
molestia”. Por ello la actividad de generación de energía a través de grupos electrógenos que genera
CO2 está sujeta a la regulación impuesta por el Ministerio del ambiente.
Ley de Gestión Ambiental (septiembre-2004) / Título III Instrumentos de gestión ambiental/
Capítulo II de la evacuación de impacto ambiental y del control ambiental / Artículo 19.
En este artículo manifiesta “Las obras públicas privadas o mixtas y los proyectos de inversión
públicos o privados que puedan causar impactos ambientales, serán calificados previamente a su
ejecución, por los organismos descentralizados de control, conforme el Sistema Único de Manejo
Ambiental, cuyo principio rector será el precautelatorio” Por ello la actividad de generación de
energía a través de grupos electrógenos debe ser calificada en una categorización ambiental
establecida por el Ministerio del ambiente.
Acuerdo Ministerial No 026 (mayo-2008)/ Art. 1. En este artículo se manifiesta que “Toda
persona natural o jurídica, pública o privada, que genere desechos peligrosos deberá registrarse en el
Ministerio del Ambiente, de acuerdo al procedimiento de registro de generadores de desechos
peligrosos determinado en el Anexo A.”
40
La actividad de generación de energía a través de grupos electrógenos genera desechos
peligrosos y se encuentra registrada como generador de desechos peligrosos en el Ministerio del
ambiente. Los desechos peligrosos de Poweron S.A. son aceites y lubricantes usados, los mismos
que son tratados por gestores calificados por el Ministerio del ambiente.
Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC)
Este organismo de control apareció con la publicación de la Ley de Régimen del Sector
Eléctrico el 10 de Octubre de 1996 y surgió como respuesta a la necesidad de reformular el grado de
participación estatal en este sector. La LRSE Plantea como objetivo proporcionar al país un servicio
eléctrico de alta calidad y confiabilidad, para garantizar su desarrollo económico y social, dentro de
un marco de competitividad en el mercado de producción de electricidad.
Lo anteriormente dicho, estará orientado fundamentalmente a brindar un óptimo servicio a
los consumidores y a precautelar sus derechos, partiendo de un serio compromiso de preservación
del medio ambiente.
La LRSE creó El Consejo Nacional de Electricidad -CONELEC-, como persona jurídica de
derecho público con patrimonio propio, autonomía administrativa, económica, financiera y
operativa, que comenzó a operar el 20 de noviembre de 1997, una vez promulgado el Reglamento
General Sustitutivo de la LRSE.
De esta manera, el CONELEC se constituye como un ente regulador y controlador, a través
del cual el Estado Ecuatoriano puede delegar las actividades de generación, transmisión, distribución
y comercialización de energía eléctrica, a empresas concesionarias.
Además, el CONELEC tiene que elaborar el Plan de Electrificación, que será obligatorio para el
sector público y referencial para el sector privado.
Su misión es regular, planificar y controlar los servicios públicos de suministro de energía
eléctrica y de alumbrado público general, en beneficio de la ciudadanía ecuatoriana, promoviendo su
prestación con alta calidad, precios justos y responsabilidad socio – ambiental.
Su visión es ser reconocidos por ser el mejor organismo de regulación y control de servicios públicos
en el Ecuador. (Consejo Nacional de Electricidad, 2015)
El Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC) a través de su Reglamento Ambiental para
Actividades Eléctricas (R.O. 396 del 23-08-2001) en el artículo 3, incluye a Poweron S.A. como
actor del sistema eléctrico debido a su actividad de generación. Y al estar incluido dentro del sistema
deberá cumplir con toda la normativa vigente para el área eléctrica.
41
2.3 ANÁLISIS DE CAPACIDADES
Constituye un mecanismo para calificar las fortalezas y debilidades de una organización, es
decir se analiza de forma estratégica a la organización involucrando todos los factores que intervienen
en su operación.
2.3.1 Análisis de la capacidad financiera
Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte económica de la
organización, entre las más importantes tenemos: margen financiero, rotación de la cartera, rotación
de inventarios, índice de liquidez, margen de rentabilidad, etc.
La capacidad financiera, se obtiene al analizar la liquidez, rentabilidad, endeudamiento y la
gestión en la organización.
En la siguiente tabla observamos los indicadores financieros más importantes de la compañía
Poweron S.A.
Tabla 2-4 Índices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A
Índices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A.
Indicador I Trimestre II Trimestre Meta
1. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (CORRIENTE) 1.15 1.20
1.60
2. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (PRUEBA ÁCIDA) 0.69 0.72
1.14
3. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0.76 0.75
0.70
4. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL 2.38 2.98
2.00
5. ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.25 0.27
0.18
6. ÍNDICE DE ROTACION CUENTAS POR COBRAR 89.42 97.86
60
Nota: Departamento Financiero-Poweron S.A.
42
Tabla 2-5 Índices ideales para Poweron S.A. – año 2014
Índices ideales para Poweron S.A. – año 2014
Indicador Meta
1. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (CORRIENTE) 1.60
2. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (PRUEBA ÁCIDA) 1.14
3. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0.70
4. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL 2.00
5. ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.18
6. ÍNDICE DE ROTACION CUENTAS POR COBRAR 60
Fuente: Departamento Financiero-Poweron S.A.
Análisis:
Al comparar los índices obtenidos de la organización con el benchmark de la industria,
determinamos lo siguiente:
Debilidades:
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez corriente
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo con los activos corrientes más
líquidos - prueba ácida.
Sobre endeudamiento de sus activos totales
Sobre endeudamiento patrimonial
Falta de rotación de sus cuentas por cobrar
Fortalezas:
Rentabilidad superior a la establecida en el mercado
2.3.2 Análisis de la capacidad de producción
El estudio de esta capacidad es fundamental para la gestión empresarial por cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener
oportunidad de optimizarlos. Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte
productiva de la organización entre las más importantes tenemos: capacidad instalada, capacidad
utilizada, porcentaje de desperdicios.
43
Tabla 2-6 Grupos electrógenos disponibles por potencia (Julio / 2014)
Grupos electrógenos disponibles por potencia (Julio / 2014)
Rango de potencia operativa
Cantidad de
equipos
disponibles
127-250 8
251-374 1
375-498 4
499-622 6
622-745 16
746-869 2
869-991 5
> 991 5
Total general 47
Nota: Departamento de Operaciones-Poweron S.A.
Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA)
Representación estadística del porcentaje de equipos en modo operando, agrupados por potencia
KVA
Observación:
El 37 % de los equipos en estado operativo corresponden a las potencias ente 622 y 745
KVA
14% 3%
7%
13%
37%
3%
10%
13%
127-250 251-374 375-498 499-622
622-745 746-869 869-991 > 991
44
Conclusión:
El servicio de alquiler de grupos electrógenos de las potencias ente 622 y 745 KVA es una
fortaleza de Poweron.
Tabla 2-7 Grupos electrógenos disponibles por marca (Julio/ 2014)
Grupos electrógenos disponibles por marca (Julio/ 2014)
Marca del equipo
Cantidad de
equipos
CATERPILLAR 28
CUMMINS 8
CYMASA 10
DOOSAN 1
Total general 47
Nota: Departamento de Operaciones-Poweron S.A.
Figura 2-8 Cantidad de equipos por marca.
Representación estadística del porcentaje de participación de las marcas que forman la flota de
equipos de la compañía.
Observación:
60%17%
21%
2%
CATERPILLAR
CUMMINS
CYMASA
DOOSAN
45
El 60 % del total de equipos (grupos electrógenos) corresponden a la marca
CATERPILLAR, los cuales son muy valorados en el mercado
Conclusión:
La mayor parte de equipos (grupos electrógenos) son de marca CATERPILLAR, la misma
que es muy apreciada en el mercado y constituye una fortaleza de Poweron.
46
Tabla 2-8 Grupos electrógenos por su estado (Julio / 2014)
Grupos electrógenos por su estado (Julio / 2014)
Rango de potencia operativa
Cantidad de
equipos en estado
operativos
Cantidad de
equipos en estado
standby
127-250 4 4
251-374 1 0
375-498 2 2
499-622 4 2
622-745 11 5
746-869 1 1
869-991 3 2
> 991 4 1
Total general 30 17
Nota: Departamento de Operaciones-Poweron S.A.
Figura 2-9 Grupos electrógenos por su estado (julio/ 2014).
Representación estadística de la cantidad de equipos agrupados por su potencia instalada KVA y su
estado de operación
Observación:
Once equipos de la potencia 622 a 745 KVA son la mayor cantidad de equipos que se
encuentran en estado operativo y representan el 37 % del total de equipos en estado
operativo.
Conclusión:
0
2
4
6
8
10
12
Cantidad de equipos en
estado operativos
Cantidad de equipos en
estado standby
47
Poweron tiene la mayor parte de sus equipos de 622 a 745 KVA en estado operativo.
Análisis:
Al revisar la información obtenida sobre la capacidad operativa determinamos lo siguiente:
Debilidades:
La compañía no tiene la capacidad suficiente para reemplazar equipos mayores a 991 KW
que eventualmente pudieran dañarse.
El 21% de la flota de grupos electrógenos no tiene servicio técnico y de repuestos en la
provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de clientes de
Poweron S.A.
Fortalezas:
El 60% de la flota de grupos electrógenos tiene servicio técnico y de repuestos en la
provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de clientes de
Poweron S.A.
El 34% de la flota de grupos electrógenos está constituido por equipos de 622 a 745 KW,
esta potencia tiene alta demanda en el mercado donde opera Poweron.
2.3.3 Análisis de la capacidad de comercialización
Son todos los aspectos relacionados con la venta del producto y que definen su capacidad
competitiva. Los aspectos más relevantes son: calidad del producto, participación en el mercado,
canales de distribución, precios, publicidad, portafolio de productos, entre otros.
48
Figura 2-10 Evaluación de la calidad del producto
Representación estadística de la calidad del producto evaluado por los clientes de Poweron.
Observación:
Según la información analizada del estudio de mercado efectuado por Poweron en el año
2013 observamos que el 60% de sus clientes han calificado como excelente el servicio
prestado por esta compañía y el 20% como un servicio bueno.
Conclusión:
El 80% de los clientes de Poweron se encuentran satisfechos con los servicios recibidos por
esta empresa, pero existe un 20% de clientes que tienen una opinión totalmente distinta del
servicio.
60%20%
10%
10%
Excelente Bueno Regular Malo
49
Figura 2-11 Participación en el mercado sobre el producto alquiler de grupos electrógenos.
Representación estadística de la participación que tienen en el mercado las empresas de generación.
Observación:
Según la información analizada del estudio de mercado efectuado por Poweron en el año
2013 observamos que el principal competidor es la compañía R.S Roth con el 56% de
participación en el mercado petrolero.
Conclusión:
El 67 % del mercado de alquiler de grupos electrógenos se encuentra atendido por la
competencia de Poweron, es necesario buscar estrategias que permita atraer más clientes.
Análisis:
Al revisar la información obtenida sobre la capacidad de comercialización determinamos lo
siguiente:
Debilidades:
El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar filtración de
información estratégica de Poweron en beneficio de la compañía R.S. Roth.
33%
56%
5%6%
Poweron
S.A.
R.S. Roth
S.A.
Setagua
Servicios
Terrigeno
Gold Mine
Cía. Ltda.
50
Fortalezas:
La compañía ha logrado satisfacer con un 60% de forma excelente las necesidades de sus
clientes
2.3.4 Análisis de la capacidad tecnológica
La capacidad tecnológica consiste en analizar toda la tecnología utilizada en los procesos de
producción y esto incluye: infraestructura tecnológica (hardware), normalización de procesos, nivel
de tecnología, procedimientos técnicos, entre otros.
Tabla 2-9 Equipos de computación con software original –junio 2014
Equipos de computación con software original –junio 2014
Áreas de la empresa Población de
equipos de computo
Equipos de cómputo
con software original
Administración 8 3
Comercial 2 1
Finanzas 4 2
Gestión Integrada 4 1
Mantenimiento 4 3
Operaciones 5 4
Proyectos 2 1
Recursos Humanos 3 2
Total 32 17
Nota: Departamento administrativo – Poweron S.A.
Figura 2-12 Población de equipos de computación con software original –junio 2014
Representación estadística de la población de equipos de computación.
53%
47%
Equipos de computo con software original
Equipos de computo sin software original
51
Figura 2-13 Población de grupos electrógenos por año de fabricación a junio 2014
Representación estadística de la población de grupos electrógenos por año de fabricación.
Observación:
Según el análisis de la información entregada por el departamento administrativo de
Poweron, determinamos que el 47% del software es original.
Conclusión:
La empresa tiene alta probabilidad de ser sancionada por plagio, ya que más de la mitad de
su población de equipos informáticos no tienen licencias originales.
Tabla 2-10 Cantidad de grupos electrógenos por año de fabricación – junio 2014
Cantidad de grupos electrógenos por año de fabricación – junio 2014
Año de fabricación
Cantidad de
equipos
2001 3
2007 3
2008 2
2010 1
2011 4
2012 13
2013 21
Total general 47
Fuente: Departamento administrativo – Poweron S.A.
52
Observación:
Según el análisis de la información entregada por el departamento de operaciones de
Poweron, determinamos que el 45% de la maquinaria es actualizada.
Conclusión:
La empresa tiene una cantidad representativa de grupos electrógenos modernos y
actualizados con la tecnología actual.
Análisis:
Al revisar la información obtenida sobre la capacidad tecnológica determinamos lo siguiente:
Debilidades:
El 47% de la población de equipos de computación no tienen licencias de software originales, esto
puede causar problemas sobre plagio a la organización.
Fortalezas:
El 45% de la población de grupos electrógenos son año de fabricación 2013, lo cual indica que la
organización tiene equipos productivos de última tecnología.
2.3.5 Análisis de la capacidad de talento humano
Es el estudio del recurso humano que incluye enfoques en: nivel académico, experiencia
técnica, rotación de personal, entre otros.
Las fortalezas y debilidades se las obtiene al analizar la información de los diferentes enfoques.
53
Figura 2-14 Nivel académico del personal a junio 2014
Representación gráfica del nivel académico del personal.
Tabla 2-11 Nivel académico del personal por áreas a junio 2014
Nivel académico del personal por áreas a junio 2014
Áreas de la empresa Total
empleados
Empleados con
formación
superior
Empleados con
formación
secundaria
Administración 8 4 4
Comercial 2 2 0
Finanzas 4 2 2
Gestión Integrada 4 4 0
Mantenimiento 4 3 1
Operaciones 5 3 2
Proyectos 2 1 1
Recursos Humanos 3 2 1
Total 32 21 11
Nota: Departamento de RRHH – Poweron S.A.
Según el análisis de la información entregada por el departamento de Recursos Humanos de
Poweron, determinamos que el 66% de los trabajadores tienen formación superior.
Conclusión:
66%
34%
Empleadosconformaciónsuperior
Empleadosconformaciónsecundaria
54
La empresa cuenta con personal profesional y capacitado, lo que le permite ofrecer un
servicio de calidad.
Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014
Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014
Áreas de la empresa Total
empleados
Conocen sobre
la política de
calidad
No conocen sobre la
política de calidad
Administración 8 2 6
Comercial 2 2 0
Finanzas 4 2 2
Gestión Integrada 4 4 0
Mantenimiento 4 1 3
Operaciones 5 1 4
Proyectos 2 1 1
Recursos Humanos 3 2 1
Total 32 15 17
Nota: Departamento de RRHH- Poweron S.A.
Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014
Se puede concluir que un número importante de personas no conoce sobre la política de calidad de
la compañía.
47%
53%
Empleadosqueconocen
Empleadosque noconocen
55
Observación:
Según el análisis de la información entregada por el departamento de Gestión Integrada de
Poweron, determinamos que el 53% de los trabajadores no conocen sobre la política de
calidad.
Conclusión:
El personal de la empresa no conoce sobre la política de calidad, por lo que es necesario
hacer una campaña para difundir esta información a toda la organización.
Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada área a junio 2014
Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada área a junio 2014
Áreas de la empresa Total
empleados
Total
capacitaciones
Administración 8 4
Comercial 2 2
Finanzas 4 1
Gestión Integrada 4 1
Mantenimiento 4 1
Operaciones 5 1
Proyectos 2 1
Recursos Humanos 3 2
Total 32 13
Nota: Departamento de RRHH- Poweron S.A.
Figura 2-16: Capacitaciones al personal a junio 2014
Representación estadística de las capacitaciones al personal.
41%
59%
Empleadoscapacitados
Empleadosnocapacitados
56
Observación:
Según el análisis de la información entregada por el departamento de Recursos Humanos de
Poweron, determinamos que el 41% de los trabajadores han recibido capacitación en
conocimientos propios de cada área de trabajo.
Conclusión:
El personal de la empresa no recibe capacitación permanente sobre los conocimientos
propios de cada área de trabajo, por lo que es necesario diseñar estrategias para logra una
capacitación permanente al personal.
Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generación por cada área de trabajo a junio 2014
Personal con experiencia en el sector de generación por cada área de trabajo a junio 2014
Áreas de la empresa Total
empleados
Personal con
experiencia
Administración 8 3
Comercial 2 2
Finanzas 4 2
Gestión Integrada 4 3
Mantenimiento 4 4
Operaciones 5 5
Proyectos 2 2
Recursos Humanos 3 2
Total 32 23
Nota: Departamento de RRHH- Poweron S.A.
57
Observación:
Según el análisis de la información entregada por el departamento de Recursos Humanos de
Poweron, determinamos que el 72% de los trabajadores de la empresa, tienen experiencia
laboral en empresas del mismo sector.
Conclusión:
La mayoría del personal de la empresa tiene experiencia en empresas de generación (alquiler
de grupos electrógenos), lo cual constituye una ventaja competitiva para Poweron.
Análisis:
Al revisar la información obtenida sobre la capacidad de talento humano determinamos lo
siguiente:
Debilidades:
El 53% del total de empleados no conocen sobre la política de calidad de la compañía, esto
podría causar problemas para identificar las metas que ellos deben alcanzar.
El 59% del total de empleados no han recibido capacitación por parte de la empresa, lo cual
representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento a las
obligaciones patronales y el segundo falta de actualización en temas técnicos.
Figura 2-17: Experiencia del personal en empresas de generación a junio 2014
Representación estadística del personal según la experiencia en empresas de generación.
72%
28%PersonalconexperienciaPersonal sinexperiencia
58
Fortalezas:
El 72% de los trabajadores de la organización tienen experiencia en empresas de
generación, lo cual permite que Poweron crezca como organización al recibir las
experiencias de empresas del mismo sector productivo.
El 66% de los empleados de la organización tienen formación superior, esto significa que la
compañía cuenta con personal profesional.
2.4 MATRICES
2.4.1 Matriz de evaluación de factores externos
Análisis del entorno:
Permite determinar y analizar las tendencias claves, con el propósito de identificar las
oportunidades y amenazas que afronta la organización. Este análisis debe realizarse de forma
profunda y exacta, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para
la organización.
Principales Amenazas:
1. Sustitución de la energía producida con grupos electrógenos (no renovable) por
fuentes renovables como la energía hidroeléctrica.
2. Llegada de grandes transnacionales para cubrir la demanda local de energía.
3. Aplazamiento en la restricción de importaciones de grupos electrógenos en el país.
Principales Oportunidades:
1. Demanda creciente de energía en el sector petrolero, debido a la política pública de
aprovechamiento de los recursos naturales.
59
2. Importante apoyo del gobierno central a la industria y sector empresarial
Ecuatoriano.
3. Transparencia en los procesos de adjudicación de contratos estatales sobre provisión
de energía eléctrica con grupos electrógenos.
Tabla 2-15 Matriz de evaluación de factores externos propuesta
Matriz de evaluación de factores externos propuesta
2.4.2 Matriz de evaluación de factores internos
Análisis Organizacional:
Permite identificar los factores internos o propios de la organización, siendo estos las
fortalezas y debilidades.
Principales Fortalezas:
1. Rentabilidad superior a la establecida en el mercado.
2. El 34% de la flota de grupos electrógenos está constituido por equipos de 622 a 745
KW, esta potencia tiene alta demanda en el mercado donde opera Poweron.
Factores Externos claves Ponderación Clasificación Resultado
ponderado
Sustitución de la energía producida con grupos electrógenos (no
renovable) por fuentes renovables como la energía hidroeléctrica. 0.20 2 0.40
Llegada de grandes transnacionales para cubrir la demanda local de
energía. 0.15 1 0.15
Aplazamiento en la restricción de importaciones de grupos
electrógenos en el país 0.15 2 0.30
Demanda creciente de energía en el sector petrolero, debido a la
política pública de aprovechamiento de los recursos naturales. 0.20 4 0.80
Importante apoyo del gobierno central a la industria y sector
empresarial Ecuatoriano. 0.15 2 0.30
Transparencia en los procesos de adjudicación de contratos estatales
sobre provisión de energía eléctrica con grupos electrógenos 0.15 3 0.45
TOTAL 1.00 2.40
60
3. El 45% de la población de grupos electrógenos son año de fabricación 2013, lo cual
indica que la organización tiene equipos productivos de última tecnología.
4. El 72% de los trabajadores de la organización tienen experiencia en empresas de
generación, lo cual permite que Poweron crezca como organización al recibir las
experiencias de empresas del mismo sector productivo.
5. El 66% de los empleados de la organización tienen formación superior, esto
significa que la compañía cuenta con personal profesional.
Principales Debilidades:
1. Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez corriente
2. Sobre endeudamiento de sus activos totales
3. Falta de rotación de sus cuentas por cobrar
4. Inexistencia de un sistema para costear los servicios ofertados.
5. El 21% de la flota de grupos electrógenos no tiene servicio técnico y de repuestos
en la provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de
clientes de Poweron S.A.
6. El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar filtración de
información estratégica de Poweron en beneficio de la compañía R.S. Roth.
7. El 47% de la población de equipos de computación no tienen licencias de software
originales, esto puede causar problemas sobre plagio a la organización.
8. El 59% del total de empleados no han recibido capacitación por parte de la empresa,
lo cual representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento
a las obligaciones patronales y el segundo falta de actualización en temas técnicos.
61
Tabla 2-16 Matriz de evaluación de factores internos propuesta
Matriz de evaluación de factores internos propuesta
Factores Internos claves Ponderación Clasificación Resultado
ponderado
Rentabilidad superior a la establecida en el mercado. 0.04 2 0.08
El 34% de la flota de grupos electrógenos está constituido por
equipos de 622 a 745 KW, esta potencia tiene alta demanda en el
mercado donde opera Poweron. 0.08 3 0.24
El 45% de la población de grupos electrógenos son año de
fabricación 2013, lo cual indica que la organización tiene equipos
productivos de última tecnología. 0.12 3 0.36
El 72% de los trabajadores de la organización tienen experiencia en
empresas de generación, lo cual permite que Poweron crezca como
organización al recibir las experiencias de empresas del mismo sector
productivo. 0.06 2 0.12
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez
corriente. 0.06 3 0.18
Sobre endeudamiento de sus activos totales. 0.06 3 0.18
Inexistencia de un sistema para costear los servicios ofertados. 0.06 3 0.18
Falta de rotación de sus cuentas por cobrar. 0.06 2 0.12
El 21% de la flota de grupos electrógenos no tiene servicio técnico y
de repuestos en la provincia de Orellana. Provincia en donde se
concentra el 95% de la cartera de clientes de Poweron S.A. 0.10 3 0.3
El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar
filtración de información estratégica de Poweron en beneficio de la
compañía R.S. Roth. 0.10 2 0.2
El 47% de la población de equipos de computación no tienen licencias
de software originales, esto puede causar problemas sobre plagio a la
organización. 0.08 2 0.16
El 66% de los empleados de la organización tienen formación
superior, esto significa que la compañía cuenta con personal
profesional. 0.10 3 0.3
El 59% del total de empleados no han recibido capacitación por parte
de la empresa, lo cual representa dos problemas potenciales; el
primero es la falta de cumplimiento a las obligaciones patronales y el
segundo falta de actualización en temas técnicos. 0.08 3 0.24
TOTAL 1.00 2.66
62
2.4.3 Matriz FODA
También conocido como análisis DAFO, “es una metodología de estudio de la situación de
una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y
su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada”.
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo
de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO o FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve (Fundacion
Wikimedia INC, 2014)
Esta herramienta es muy valorada por cuanto permite conocer la situación real de una
organización y ayuda a planificar una estrategia para el futuro.
Tabla 2-17 Matriz FODA propuesta
Matriz FODA propuesta
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Alta rentabilidad Apoyo del gobierno
Empleados con formación superior Transparencia en los negocios
Empleados con amplia experiencia Alta demanda
Tecnología actualizada
Capacidad operativa
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de liquidez Restricción de las importaciones
Endeudamiento elevado Ingreso de transnacionales
Morosidad en su cartera Desarrollo de hidroeléctricas
Falta de capacitación profesional
Falta de licenciamiento tecnológico
Falta de aplicación de un sistema de costeo
63
CAPÍTULO III
3 CONTABILIDAD DE COSTOS ABC
3.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
3.1.1 Definición
El sistema de costeo ABC apareció a mediados de la década de los ochenta, como una
propuesta de aporte a las falencias de los sistemas de costos tradicionales; los promotores de este
sistema son Robín Cooper y Robert Kaplan, quienes determinaron que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo.
Los sistemas tradicionales se los conoce como sistema de acumulación por órdenes de
producción y sistema de acumulación por procesos. (Bravo & Ubidia, 2007, pág. 307)
El costeo ABC determina qué actividades se realizan en cada organización, cuánto cuestan
y qué valor agregan. La asignación de costos indirectos, es decir, costos de producción y los gastos.
Para aplicar el costeo ABC, en la gestión de costos, resulta indispensable dividir la empresa
en actividades. Una actividad describe qué hace la empresa, la forma en que el tiempo se consume y
las salidas o productos que se obtienen de dicha actividad. Su función principal es convertir recursos
(materiales, mano de obra, tecnología) en salidas, es decir en resultados medibles.
(Zapata, 2007, pág. 436)
El costeo ABC es una herramienta que provee formas más razonables para asignar los CIF y
los gastos de departamentos de servicios a actividades, procesos, productos y clientes; se podría
aplicar en cualquier tipo de empresa. (Kaplan, Advanced Management Accounting, 1998, pág. 115)
Este sistema de costeo ABC es una metodología relativamente nueva y consiste en asignar
costos a los insumos necesarios para ejecutar todas las actividades de un proceso productivo
identificadas como las relevantes para obtener un determinado objeto de costo y luego calcula el
costo de estas actividades productivas mediante mecanismos de absorción del costo. Una actividad
es un trabajo que consume recursos de una organización y es generalmente una parte integrante de
un proceso compuesto de varias tareas cumpliendo un objetivo; las actividades se expresan mediante
verbos o expresiones que signifiquen acción. (Toro, 2010, pág. 46)
64
Un modelo de sistema de costes ABC es un mapa económico de los costes y la rentabilidad
de la organización en base a las actividades, puede que referirse a él como un mapa económico basado
en actividades en lugar de como un sistema de costes aclare su propósito.
Este sistema proporciona a las empresas un mapa económico de sus operaciones que pone
de relieve el coste existente y el previsto de las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez
conduce al conocimiento del coste y la rentabilidad de productos, servicios, clientes y unidades
productivas. (Kaplan & Cooper, Coste y Efecto, 2003, pág. 101)
3.1.2 Importancia
El sistema de costos por actividades (ABC) es importante porque permite la asignación y
distribución de los COSTOS INDIRECTOS de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el
origen del costo de la actividad, no solo para la producción sino también para la distribución y venta,
contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y
relaciones con los clientes.
El sistema de costos ABC basa su fundamento en que las distintas actividades que se
desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los
productos, éste solo demanda las actividades necesarias para su obtención.
La empresa reorganiza la gestión de sus costos, asociando estos a sus actividades. El costo
del producto o servicio se obtiene sumando los costos de las actividades que intervienen en el
proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden
protagonismo como único objetivo del costo; el sistema de costo emerge como sistema de gestión
integral y no como un sistema que persigue como objeto el cálculo del costo del producto.
Podemos decir que el sistema de costos ABC es importante por lo siguiente:
Es un modelo gerencial y no un modelo contable
Los recursos se consumen por las actividades
65
Considera a todos los gastos y costos como recursos.
Muestra a la empresa como conjunto de actividades, más que como jerarquía departamental.
Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo
de actividades.
3.1.3 Objetivos
El objetivo del sistema es entender el comportamiento de todos los costos dentro de la
organización, enlazando costos operacionales y de soporte a la cadena de valor, en sus procesos de
oferta de productos, servicios y atención a mercados y clientes, con la finalidad de identificar los
factores que originan el consumo y el manejo de estos en forma más efectiva.
Óscar Gómez señala los siguientes objetivos:
Producir información útil para establecer el costo del producto
Obtener información sobre los costos por línea de producción
Hacer análisis ex post de la rentabilidad
Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la
dirección.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
Pedro Zapata señala los siguientes objetivos:
Obtener información precisa sobre el costo de las actividades y procesos de la empresa
optimizando en uso de los recursos y dando a la organización una orientación hacia el
mercado.
Ser una medida de desempeño que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar
el desperdicio en actividades operativas y administrativas.
66
Proporcionar información para la planeación el negocio, determinación de utilidades, control
y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
Integrar toda la información necesaria para llevar adelante la empresa. Así, las
organizaciones pueden extender la administración de costos para que reflejen las actividades
como fabricación, ventas, finanzas, procesos, etc.
3.1.4 Comparación con los sistemas tradicionales
Robert Kaplan manifiesta que los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de
producción, como horas de mano de obra directa, costo de la mano de obra directa, horas/máquina,
costo de los materiales directos, como base de asignación para atribuir los CIF a los productos. Los
costos de los productos se vuelven imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas con
el volumen de producción crecen en magnitud. Ejemplo: ingeniería, actividades de apoyo, compras,
alistamiento de maquinaria o procesamiento de pedidos, mantenimiento de la maquinaria y equipo,
etc. Cuando la empresa asigna estas actividades no relacionadas con los volúmenes de producción
sobre bases relacionadas con dichos volúmenes, los sistemas tradicionales de costos proporcionan
información distorsionada sobre la relación existente entre las actividades operativas que generan los
costos y los productos.
Osmany Pérez compara el sistema de costeo ABC con los sistemas tradicionales y determina lo
siguiente:
Costeo Tradicional
Los productos consumen los costos
Asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una medida de
volumen. Una de las más usadas es la de horas hombre.
Se preocupa de valorizar principalmente los procesos productivos.
Valorización de tipo funcional.
Costeo A.B.C.
Las actividades consumen los costos, los productos consumen actividades.
67
Asigna los costos indirectos de fabricación en función de los recursos consumidos
por las actividades.
Se preocupa de valorizar todas las áreas de la organización.
Valorización de tipo transversal y mejoramiento de los procesos.
3.1.5 Ámbito de aplicación empresarial
Robert Kaplan manifiesta que esta herramienta se podría aplicar en cualquier tipo de
empresa.
Sin embargo, se han de considerar algunos aspectos para definir si conviene o no la implementación
de ABC en un caso particular.
Ámbito de acción. El costeo ABC es aplicable en cualquier actividad económica, sea comercial,
industrial o de servicios; por tanto no existen limitaciones en este aspecto.
Alta tecnología informática. Para que funcione adecuadamente ABC es imprescindible que la
empresa cuente con un sistema informático completo, confiable e interrelacionado, capaz de capturar
y procesar la información al instante, una limitación que se puede solucionar a tiempo.
Influencia significativa de los costos indirectos. El importe de los costos de fabricación y de los
gastos indirectos debe ser de tal magnitud que pretenda buscar en esta metodología la racionalidad
de su distribución a través de las actividades hacia los objetos del costo (procesos, productos, líneas
de producción, línea de clientes o distribuidores, etc.)
Esta variable es de mucha importancia al momento de seleccionar la aplicación de este sistema de
costeo.
Amplio surtido y diversidad de productos. Las empresas que se han diversificado o están pensando
diversificar la producción, para cubrir una demanda cada vez más bien informada y exigente, deben
pensar en que ABC solucionará los problemas de información oportuna y precisa sobre los costos;
de tal manera que este modelo de costeo no le reportaría mayores beneficios a empresas que sean
mono productoras.
68
Fuerte inversión inicial de recursos monetarios y de tiempo. Poner en marcha un sistema de
costeo ABC en una empresa le va a representar una elevada inversión monetaria. El tiempo que
demande su puesta en marcha debe analizarse antes de decidir si va o no el proyecto.
Rastreabilidad incuestionable del costo directo. Para aplicar este sistema es imprescindible que la
forma de asignar el costo directo sea la adecuada; si el ente tiene problemas con la lista de materiales
o con la asignación precisa del costo de la mano de obra directa, o ciertos gastos directamente
relacionados con determinados productos. En caso que la asignación no sea la indicada
anteriormente, se debe corregir esta situación.
Por lo indicado anteriormente podemos decir, que no a todos los entes y no a todas las
empresas estarán en capacidad de implementar el costeo ABC. , dadas sus características, su
capacidad económica y sobre todo si la Gerencia no está convencida de los beneficios.
Se debe comentar que el costeo ABC ha sido muy cuestionado por la contabilidad de Truput,
pues consideran que es tan solo una forma más sofisticada de la contabilidad de gerencia tradicional
que conlleva los mismos errores de asignación de costos, demanda mucho tiempo y consume
excesivos recursos para mantenerlo activo.
3.1.6 Fortalezas del sistema
Facilidad de comprensión.
Las actividades son de fácil comprensión para los usuarios, para el personal interno de una
organización es fácilmente entendible el término “actividad”, pues ellos conocer que hacer y cómo
hacerlo. En consecuencia vincular los costos con las actividades les resulta familiar y podrán entender
e interpretar los resultados obtenidos al costear las actividades. Sin embargo en necesario profundizar
el conocimiento en los siguientes aspectos:
Las tareas, su interacción y el agrupamiento racional en actividades.
Las estadísticas fundamentales obtenidas a partir de la investigación objetiva, que se
convertirán en parámetros o cost drivers, por cuyas vías se hace la asignación de costos.
69
Las actividades y los productos intermedios que generan y que sirven para evaluar el costo
de estos.
La interrelación y complementación de actividades para dar lugar a la presencia de los
procesos que los agrupan, que también pueden ser medidos y evaluados.
Facilita las mediciones financieras y no financieras.
La obtención de datos y medidas complementa los indicadores financieros para entender la
realidad empresarial al momento de hacer el análisis económico-financiero de las empresas. ABC
proporciona datos no financieros que ayudan a establecer indicadores de gestión.
Permite establecer la interdependencia y las secuencias del trabajo.
Si la investigación fue exhaustiva se podrá elaborar sin dificultad un cuadro de control de
actividades para controlar y monitorear con la frecuencia necesaria, medir su aporte agregando,
estableciendo su secuencia e interdependencia. Además se identifican tiempos de ejecución,
cumplimiento de metas operativas, preeminencia y grado relativo de importancia de cada actividad,
etc.
Relación causal directa entre los costos y los objetos del costo.
Al realizar un análisis separado de las actividades más importantes y seleccionar los
parámetros y cost drivers más representativos y vincularlos objetivamente, el costeo ABC trata de
combatir el facilismo en que los sistemas tradicionales suelen caer al asignar los costos indirectos a
través de criterios compactos que en muchas ocasiones no son representativos. Está quizá es la
fortaleza más importante porque al vincular los costos con las actividades y con los productos finales
a través de los parámetros drivers, se obtienen costos más equitativos entre la gama de productos
finales.
Facilita la evaluación de las actividades.
Al momento de asignar los recursos a las actividades según los parámetros establecidos, se
estará dando paso a costearlas de manera muy precisa, por lo que este costo será una de las variables
que permita evaluar su real dimensión, el grado de consumo de recursos e incluso el costo unitario
de cada producto intermedio que se obtiene de dicha actividad.
70
3.1.7 Debilidades del sistema
Costos adicionales para poner en marcha el proyecto.
Al ser un proyecto nuevo, que no formaba parte de actividades habituales, será necesario
invertir fuertes cantidades de dinero y tiempo en su diseño, implementación y mantenimiento, por lo
cual varias empresas citan esto, como uno de los obstáculos más importantes.
Se debe evaluar si el costo es superior o no al beneficio presente y futuro que se obtendría de su
vigencia
ABC considera que la mayoría de costos son variables.
Los costos fijos y variables coexisten, debiendo ser mayores las variables respecto de los
primeros, si se quiere tener un control adecuado y manejar con relativa tranquilidad las épocas de
escasez de pedidos o producción. En este sentido ABC no hace ninguna diferenciación al asignar los
costos fijos entre las actividades.
El modelo ABC utiliza únicamente información histórica.
Sin embargo, ya se habla de costeo ABC con precios estándar, con lo cual se espera superar
esta debilidad. Para llegar a estandarizar se debería contar con experiencias ABC históricas previas,
ya que realizar cálculos predeterminados con base en históricos de costos tradicionales no garantiza
su cumplimiento y podría complicar la confianza en ABC. Sólo si los estándares se establecen a
partir de información anterior basada en actividades, se ayudará a la gestión a reducir costos más
eficazmente, conforme es el propósito de ABM, o gestión basada en actividades.
Si bien ABC no se conjuga en línea con el sistema contable, se puede hacer conexiones
informáticas par que se complementen.
En efecto, el sistema de contabilidad financiera y costeo ABC se manejan por separado, lo cual
constituye una limitante hasta que se use algún medio informático para efectuar las vinculaciones
necesarias.
71
3.2 CONCEPTOS BÁSICOS PARA ENTENDER EL COSTEO BASADO
EN ACTIVIDADES “ABC”
3.2.1 Productos
Cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a los clientes generalmente puestos a la
venta. Ejemplo: muebles y enseres, partes y piezas de autos, préstamos bancarios, servicios de
consultoría, etc.
3.2.2 Recursos
Factores de la producción que permiten la ejecución de una actividad específica. Ejemplo:
materiales, fuerza laboral, tecnología, maquinaria y equipo, suministros, sistema de información,
seguros, utilización real de activos fijos, repuestos, capacidad administrativa y de ventas. Estos
recursos se clasifican en específicos y comunes.
Recursos específicos:
Son aquellos plenamente identificables con la actividad y asignables a ella de forma
inequívoca y medible. Ejemplo: Si la actividad es enseñar a jugar básquet ball a niños, se requiere
tres horas de mano de obra del entrenador y el valor de cada hora es $ 5,00 a esta actividad se debe
asignar $ 15,00.
Recursos comunes:
Aquellos que son compartidos entre varias actividades, por lo que es complicado asignarlo
a una actividad específica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. Ejemplo:
arriendos, salarios del Gerente, mantenimientos, suministros, seguros, impuestos, etc.
Trataremos un caso de arriendo del local de una planta industrial de 300 m2 que cuesta $ 700,00 al
mes y en el cual se desarrollan cuatro actividades: la primera usa 70 m2, la segunda usa 90 m2, la
tercera usa 55 m2 y la cuarta usa 85 m2.
72
Concepto
Actividad
1
Actividad
2
Actividad
3
Actividad
4 Total
Metros 2 70 90 55 85 300
Peso porcentual (%) 23% 30% 18% 28% 100%
Asignación costo de arriendo
planta
163
210
128
198
700
3.2.3 Actividades
Al desarrollar un sistema ABC, la organización primero identifica las actividades que
realizan sus factores productivos indirectos y de apoyo. Las actividades se describen por medio de
verbos y objetos asociados: programar la producción, trasladar materiales, comprar materiales,
inspeccionar artículos, responder a los clientes, mejorar los productos, introducir nuevos productos,
etc. La identificación de las actividades culmina con la construcción de un diccionario de actividades
que nombra y define cada actividad realizada en las instalaciones de producción.
Para entender el concepto en la metodología ABC se tienen dos definiciones:
1) Parte de un proceso que dispone de una entrada, la entrada es un evento por fuera de la
actividad y que acciona la ejecución de la actividad, recibir un pedido (evento) obliga a entrar
en acción (actividad). Tiene una salida, salida es la acción que implica obtener algo (un
producto, una orden, una factura, etc.) puede ser para un cliente interno o externo.
Y consume recursos como: fuerza laboral, máquinas, sistema de información,
infraestructura, instalaciones, es decir los factores de producción para realizar una actividad.
2) Conjunto interrelacionado de operaciones o tareas propias de una empresa que a su vez
constituyen una cadena de valor que conforma los procesos, los cuales utilizan recursos para
transformarlos y convertirlos en producto o servicio. Por ejemplo, en el departamento de
ventas se pueden reconocer las siguientes actividades:
Actividad 1. Presentar la mercadería y cerrar la venta.
Tarea 1.1 Recibir los pedidos de los clientes
Tarea 1.2 Verificar las existencias
Tarea 1.3 Introducir al sistema los datos del cliente, del producto y el precio
Actividad 2. Elaborar la nota de venta y entregarla debidamente revisada.
Tarea 2.1 Imprimir la nota de venta
73
Tarea 2.2 Verificar el contenido de la nota de venta
Tarea 2.3 Obtener las firmas de elaboración el empleado y cliente
Tarea 2.4 Entregar la nota de venta al cliente para recibir el pago
Tarea 2.5 Archivar las copias para comprobaciones futuras
Se debe tener en cuenta que las actividades están integradas por tareas propias, y constituyen la base
de una cadena de valores que conforman los procesos, los cuales forman parte el producto final. El
gráfico 13 representa estas relaciones e interdependencias.
En el costeo ABC las actividades pueden clasificarse así:
1) Por la frecuencia
Recurrente: la que hace la organización sobre una base continua, se compone de una
entrada, una salida y un producto. Con frecuencia afecta a un solo departamento.
Periódica y eventual: la que ocurre una vez específicamente para proyectos únicos y
que con frecuencia afecta a varios departamentos.
2) Por la importancia
Actividad 1.1 Actividad 1.3Actividad 1.2 Actividad 2.2Actividad 2.1
Proceso 1Proceso a
Tarea 1
Tarea 3
Tarea 2Tarea 1
Tarea 4Tarea 3Tarea 2
Figura 3-1 Relaciones entre procesos, actividades y tareas.
Se puede visualizar la relación que existe entre tareas, actividades y procesos. En Contabilidad de
Costos- Pedro Zapata
74
Primaria: contribuye directamente a la misión de un departamento o unidad
organizativa. Ejemplo: diseñar o rediseñar son dos actividades primarias de un
departamento de ingeniería. Su salida se usa fuera de la organización o en otra
unidad dentro de la organización.
Secundaria: apoya las actividades primarias de la organización. Tiene carácter
general y se convierte en recursos que son consumidos por actividades primarias.
Ejemplos:
Actividades Primarias
Adquirir materiales
Actividades Secundarias
Recepción en bodegas y almacenaje
3.2.4 Objeto del costo
Es un elemento final para el cual se desea una acumulación de costos; es decir, es todo
aquello que queremos medir por su costo final o provisional.
Costo final:
Son objetos finales de costos los productos que una empresa vende a sus clientes. En un
entorno productivo pueden ser ítems como productos, acabados, un proceso productivo, un servicio
de ingeniería, etc.
Costo provisional:
Son objetos provisionales aquellos cuyos costos se acumulan para luego ser imputados en
todas las direcciones dentro de la empresa. Esta misma empresa tiene un departamento de ingeniería
a través del cual desarrolla un proyecto de investigación técnica. El costo de este estudio se acumulará
como provisional si este producto se usa para potenciar la producción, pero deberá ser costo final si
esta investigación se pone a la venta.
Los costos directos de materiales, mano de obra y cualquier tipo de gasto que se hayan usado
en estos se deben asignarse simultáneamente con los costos indirectos por la vía de actividades.
75
3.2.5 Parámetros de asignación
Es el factor o unidad de medida, seleccionado entre varias alternativas, para asignar los costos
indirectos entre las actividades relevantes escogidas para el costeo. Este será el producto de relacionar
el concepto del costo con la actividad. Ejemplo:
Si desea distribuir el canon de arrendamiento ($) que paga la empresa por el edificio que ocupa, este
se debe hacer por metros cuadrados (m2) ; de esta forma, se estará asignando este servicio e manera
justa al costo de las actividades. El éxito de la asignación monetaria se fundamenta en la razonable
medición que se haga del espacio ocupado por las personas y los bienes que intervienen en la
actividad; aspecto complicado ya que una actividad no se desarrolla necesariamente en un lugar físico
exclusivo, más bien la mayoría de actividades son trasversales, es decir se cumplen en varios espacios
físicos y no usan toda la jornada de trabajo por persona, razón por la cual se debe hacer un
seguimiento de cada una de la tareas y de los espacios que en ella intervienen e ir sumando la
superficie hasta llegar al área (m2) de la actividad.
Es importante tomar nota de todos los detalles de la actividad a través de entrevistas, encuestas y la
observación que se haga en etapa de análisis de procesos. La estadística generada se revisará con
cierta frecuencia según los cambios en las condiciones.
También se conoce al parámetro de asignación como inductores de costos de recursos (resource cost
drivers).
En la tabla 3-1 se presentan varios ejemplos en los que se proponen drivers alternativos para asignar
los costos de las actividades entre los productos.
76
Tabla 3-1 Relación de los recursos ($) con las actividades a través de parámetros
Relación de los recursos ($) con las actividades a través de parámetros
Recursos Parámetros de asignación (opciones)
Maquinaria, equipo,
tecnología, depreciación
mantenimiento y reparaciones
* Horas máquina y usadas en la actividad
*Costo de la máquina, equipo y tecnología
* Tiempo del proceso
* Tiempo de ciclo productivo
Edificio e instalaciones
físicas, su depreciación,
mantenimiento
* Área ocupada en metros cuadrados o cúbicos por
actividad
Vehículos, depreciación,
mantenimiento y reparaciones
* Costo de los vehículos
*Horas de utilización por actividad
*Kilómetros recorridos
Suministros de oficina,
limpieza de fábrica *Cantidad consumida por actividad
*Costo de los suministros
Servicios públicos de agua y
telefonía
*Cantidad (según tipo de servicio) consumida
efectivamente en la actividad
Sistema de información *Horas/ máquina
Impuesto a la propiedad
*Área ocupada por las actividades, en metros
cuadrados
Arriendos de espacios físicos *Área ocupada por las actividades , en metros
cuadrados o cúbicos
Alimentación del personal *Número de personas
*Horas/hombre en cada actividad
Energía eléctrica
*Cantidad de kilovatio/hora que consume cada
actividad
Seguros de vida y de
accidentes
*Número de personas
*Horas/ hombre en cada actividad
*Número de personas multiplicado por el riesgo que
asume en sus tareas
Seguros de protección de
activos fijos *Costo de los activos fijos usados en la actividad
Combustibles y lubricantes *Número de galones que usan las actividades
3.2.6 Inductores de costo de actividades o Cost Driver
Son una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad,
en otras palabras es un factor que se utiliza para medir cómo se incurre en un costo y/o cómo conducir
a cada objeto de costo una porción de costos de cada actividad que éste consume.
Para seleccionar un inductor es necesario que exista una relación causa-efecto entre el driver y el
consumo de éste por parte de cada objeto del costo.
Para asegurar la eficacia de los inductores de costos, estos deben tener tres condiciones básicas:
77
1) Constante, es decir, deben permanecer dentro de un tiempo específico; para lograr efectuar
comparaciones de costos de un período a otro.
2) Oportunos, es decir, deben responder a las exigencias de ese instante.
3) Perfectamente medibles, ya que a través de ellos se harán las asignaciones entre las
actividades desde ellos hasta los productos u objetos del costo.
3.2.7 Costos indirectos y su asignación
Costos indirectos:
Son aquellos bienes y servicios utilizados en el proceso productivo, tienen cierto grado de
dificultad para asignarlos con precisión al producto final.
Los CIF se caracterizan por ser:
1) Complementarios pero indispensables: los componentes indirectos son fundamentales para
concluir un producto o lote.
2) De naturaleza diversa: se constituyen de bienes fungibles y permanentes, suministros que se
incorporan al producto y otros que sirven para el mantenimiento, servicios generales de
distinta índole, etc.
3) Prorrateables: los CIF necesitan formas idóneas de distribución acorde su naturaleza.
4) Aproximados: generalmente no se pueden valorar y asignar con precisión a los productos en
proceso.
Asignación de los costos indirectos según ABC
El modelo de costeo ABC asigna los costos indirectos de fabricación y los gastos del período
usando direccionadores (parámetros y drivers), ABC considera que la asignación debe realizarse en
base a las actividades que se realizaron para elaborar un producto. Los métodos tradicionales asignan
los costos indirectos con base en los productos.
78
El modelo ABC establece que cada producto a costear, además de recibir todos los costos
directos, debe absorber los costos y gastos causados por los procesos operativos y comerciales-
administrativos (CIF y gastos, respectivamente), ya que sus actividades son una serie
interrelacionada de tareas que permiten convertir estos recursos en resultados.
El proceso de la distribución de los costos indirectos se lo realiza de la siguiente forma:
primero, se clasifica los diferentes costos indirectos en actividades; segundo, mediante un
procedimiento de redistribución se asignan las actividades a los productos o servicios de acuerdo
con las necesidades del proceso productivo.
Para la redistribución se necesita que los costos y gastos de los procesos administrativo-
comerciales, no relacionados o identificados directamente con el producto o servicio, sean asignados
considerando un procedimiento que fije los valores sobre las actividades realizadas y no sobre el
volumen de producción elaborado durante el período. Este procedimiento se realiza mediante dos
etapas:
1. Asignación o distribución directa de los costos y gastos
2. Asignación o distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos
finales.
Se debe tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se encuentran
directamente correlacionadas con la fabricación de productos, debido a su relación estrecha, el costo
de estas ha de ser asignado directamente.
3.3 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR Y ORGANIZAR EL MODELO
“ABC”
Para implementar el modelo “ABC” se ha definido dos etapas: la etapa previa o de análisis
y la etapa decisiva o de implementación.
3.3.1 Etapa Previa
Esta etapa consiste en definir la factibilidad, alcance, organización y otros detalles del
proyecto. A continuación se detalla la etapa previa compuesta de 6 pasos.
79
3.3.1.1 Determinar su factibilidad y conveniencia
Se debe realizar un estudio objetivo que verifique las condiciones operativas básicas necesarias para
justificar la operatividad del modelo ABC y determinar el cumplimiento de las siguientes
condiciones:
1) Los costos indirectos deben ser representativos dentro de la estructura del costo total.
2) La empresa debe elaborar varios productos o diversas líneas que justifican la
implementación del modelo.
3) Disponer de un sistema informativo que pueda integrar todos los datos necesarios para
alimentar la acumulación de costos por vía de las actividades.
4) Evaluar el costo beneficio de la implementación y considerar el impacto futuro con el nuevo
costeo desde las actividades.
3.3.1.2 Definir el alcance
Consiste en seleccionar los procesos del negocio que van a ser costeados con este método, la
implementación puede ser progresiva y responderá al enfoque de la cadena de valor, que es el
conjunto de actividades que se desempeñan para producir y llevar al mercado el producto
80
Efectuar las investi
gaciones para crear
o modificar los pro-
ductos y administrar
las licencias
PROCESO DE LA CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO
Desarrollar o modi-
ficar productos y
efectuar
pruebas de
satisfacción
Manufacturar
productos y
administrar las
operaciones
técnicas
Ejecutar el proceso
de mercadeo y
ventas
Administrar las
órdenes de
trabajo y controlar
logística
Realizar la
administración
de servicios al
cliente
durante
y después de
la venta
PROCESO DE APOYO AL NEGOCIO
7. Planear, evaluar y monitorear
8. Realizar adquisiciones
9. Realizar validaciones
10. Administrar asuntos del medio ambiente
11. Desarrollar sistemas y tecnologías
1. Desarrollar nuevos negocios
2. Administrar relaciones externas
3. Administrar servicios corporativos e instalaciones
4. Administrar asuntos financieros
5. Administrar recursos humanos
6. Proveer servicios legales
Figura 3-2 Cadena de valor
Es la cadena de valor de un negocio, en la cual se visualiza los procesos primarios y de apoyo. En Contabilidad de Costos- Pedro Zapata
81
3.3.1.3 Organizar el equipo del proyecto
Se debe liderar el proyecto por el gerente general e integrarlo por los gerentes de línea para
asegurar el cumplimiento oportuno de todas las acciones. Recomendar la conformación de un comité
directivo, designar un administrador del proyecto e identificar los dueños o líderes de los procesos
constituye una jerarquía ideal.
3.3.1.4 Capacitar a los miembros del equipo
Es necesario capacitar mediante seminarios relacionados al costeo ABC a todo el equipo del
proyecto, es decir al comité directivo, administrador, a los dueños o líderes de los procesos.
3.3.1.5 Comprometer a los miembros de la empresa
Es esencial informar a los miembros de la organización, para asegurar su protagonismo
dentro del desarrollo del proyecto. Se debe informar la razón, ventajas de aplicar el modelo para crear
una conciencia participativa dentro de la organización.
3.3.2 Etapa Decisiva
Esta etapa consiste en definir la implementación y mantenimiento del proyecto. A
continuación se detalla la etapa decisiva compuesta de 10 pasos.
3.3.2.1 Diagnóstico preliminar
Es importante porque consiste en contestar inquietudes de todo el equipo del proyecto. La
información recolectada en esta etapa permitirá planificar una adecuada implementación. Esta etapa
se enfoca en tener ideas claras sobre alcance, amplitud, riesgos y complejidad del estudio; esta
información se la puede obtener contestando las siguientes preguntas:
¿Cuál es la estructura del costo bajo el sistema tradicional?
¿Qué tiempo demanda la puesta en marcha del proyecto?
¿El beneficio económico en el largo plazo será mayor que el costo de puesta en marcha y el
mantenimiento?
82
¿Cuánto costará la implementación del modelo?
¿Conoce sobre procesos y actividades de la empresa?
¿Conoce sobre el proceso productivo de la empresa?
3.3.2.2 Análisis de los procesos
Consiste en analizar todas las actividades necesarias para producir, administrar y
comercializar un bien o servicio, es indispensable identificar si las actividades agregan o no valor.
Podemos identificar que una actividad agrega valor a un producto o servicio cuando su
eliminación o disminución de frecuencia pueden disminuir la satisfacción de los consumidores.
Es evidente que todas las actividades del proceso productivo agregan valor, mientras que las
actividades intermedias no agregan valor. Las actividades intermedias genéricas pueden ser:
almacenamiento, inspección, movimiento de materiales, limpieza, traslado y almacenamiento de
producto terminado, esperas, etc.
3.3.2.3 Inventario y flujo de actividades
Es identificar las actividades que integran las operaciones en una organización, se debe
recolectar la información mediante fuentes primarias.
Es necesario detallar cada paso en el proceso de manufactura, desde que se reciben los
materiales hasta obtener el producto terminado.
Existen estimaciones que en una empresa mediana existen de 50 a 100 actividades y en una
grande, entre 100 a 250 actividades; razón por la cual es imposible el proceso de costeo de ese número
de actividades. Se recomienda identificar 20% de las actividades que consumen aproximadamente el
80% de los recursos; estas actividades serán llamadas relevantes y se costearan. El 20% de los
recursos restantes que son consumidos por las demás actividades, serán considerados como
irrelevantes y pueden agruparse bajo un solo nombre “actividades varias”.
3.3.2.4 Analizar las actividades identificadas en el inventario que agregan o no valor
83
Este aspecto es necesario para que la gestión Gerencial pueda depurar actividades que
dificultan la operatividad de los procesos.
Se analizan las actividades por cuanto son el medio apropiado y metodológico del sistema
ABC. Existen tres tipos de actividades, la primera generan valor agregado para el cliente y para la
empresa, la segunda solo para una de las dos partes y la tercera para ninguna.
Una vez se haya definido las actividades relevantes, se puede obtener información detallada
sobre estas actividades como por ejemplo: características, cantidad de recursos que se consumen,
horas de personal requeridas, etc.
3.3.2.5 Contabilización de los costos directos e indirectos
El proceso contable proporciona resultados intermedios antes de llegar a su objetivo final,
un resultado intermedio constituye los saldos de las cuentas; se debe tomar las cuentas que forman
parte de los costos de producción y gastos que afectan al producto final.
3.3.2.6 Asignación de los recursos directos de los objetos del costo
Los materiales directos son: la mano de obra y los materiales que se incorporan directamente
al producto objeto del costo para establecer los costos primos directos, a los cuales se agregaran los
costos indirectos asignados desde las actividades.
3.3.2.7 Asociación de los recursos indirectos con las actividades
Los recursos deben estar expresados en valores monetarios y se asociaran con las actividades.
Existen dos tipos de costos: específicos los cuales se identifican directamente con un centro de
actividad y los comunes que son aquellos no identificados directamente con un centro de actividad.
Es necesario hacer un análisis correcto y objetivo de cada rubro a fin de:
Determinar si es un costo directo que se debe asignar al producto específico para el cual se
contrató.
Establecer si es un costo indirecto, el cual se clasificará entre común o específico de acuerdo
con las actividades. El costo indirecto común debe ser asignado entre todas las actividades,
mientras que el costo indirecto específico debe asignarse a la actividad que genero el costo.
84
3.3.2.8 Asignación del costo de las actividades a los productos
Significa asignar los costos desde los centros de actividad a los objetos de costo a través del
uso de inductores (drivers), el cual conduce a cada objeto del costo una porción de costos de cada
actividad que este consume.
3.3.2.9 Determinación de costos totales
Consiste en sumar los costos asignados desde las actividades a los costos directos-como
materia prima y mano de obra.
3.3.2.10 Análisis e interpretación de resultados
Una vez se conozcan los costos de las actividades, se debe analizarlos con los del pasado
inmediato, obtener datos del costo por unidad del producto de cada actividad y otros análisis que
requiera la administración de la organización.
3.3.3 Método de la Cadena de Valor
3.3.3.1 Cadena de Valor
Según Michael Porter la Cadena de Valor es un conjunto de actividades que se desempeñan
para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas
que están eslabonadas en formas características.
85
La cadena de valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen.
Actividades de valor.
Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. (Porter, 1985, pág. 52)
Margen.
Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor.
3.3.3.2 Clasificación de las actividades de valor
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo.
Actividades Primarias.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
MAR
GENLOGÍSTICA
EXTERNA
MERCADO-
TECNIA Y
VENTASSERVICIO
OPERACIO
NES
MAR
GEN
Figura 3-3: Cadena de valor genérica.
Se visualiza la cadena de valor genérica. Adaptado de Administración en los nuevos tiempos de
Idalberto Chiavenato
86
Son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y la asistencia
posterior a la venta.
En cualquier empresa industrial, las actividades primarias pueden dividirse en las siguientes
cinco categorías:
Logística interna
Operaciones
Logística externa
Mercadotecnia y Ventas
Servicio
Actividades de Apoyo.
Son aquellas que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
En cualquier empresa industrial, las actividades de apoyo pueden dividirse en las siguientes
cinco categorías:
Abastecimiento
Desarrollo de tecnología
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la empresa
3.3.3.3 Identificación de las actividades de valor
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que
son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables
casi nunca son las mismas.
87
Por ejemplo: (gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías
dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
La actividad se ha seleccionado como un medio apropiado de costeo, ya que no es tan
pequeña como una tarea y tampoco grande como un proceso.
Existen actividades de valor bilaterales, es decir crean valor para el cliente y para la empresa;
actividades de valor unilateral, es decir crean valor solo para el cliente o la empresa y actividades sin
valor agregado, es decir no crean valor para la empresa y tampoco para el cliente.
88
CAPÍTULO IV
4 CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN POWERON S.A.
4.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
Actualmente no existe una estructura de costos en la compañía, el departamento Financiero
emite un Estado de Resultados Global, lo cual no permite establecer márgenes de contribución,
control de costos, puntos de equilibrio entre otras necesidades de administración financiera.
La puesta en marcha del sistema de costos sugerido COSTEO ABC es compleja debido a
la gran cantidad de subprocesos y actividades que existen dentro de la organización; sin embargo el
portafolio de productos es pequeño y tenemos 8 productos que van a ser costeados bajo este sistema.
4.2 ALCANCE
Poweron S.A. tiene dentro de su cadena de valor tres procesos primarios o de valor agregado
que son: Gestión de Comercialización, Proyectos y Gestión de Operación y Mantenimiento.
A continuación una breve descripción de cada uno de ellos:
Gestión de Comercialización:
Este proceso tiene por objetivos: buscar potenciales clientes, los cuales demandan los servicios
que son la razón de ser de la organización (misión); lograr el éxito comercial; consolidar la imagen
corporativa.
El proceso tiene tres subprocesos que son: Gestión de Ofertas, Gestión de Negociación,
Gestión de Mercadeo.
Gestión de Ofertas:
Comprende evaluar los requerimientos del cliente, analizar el mercado y ambiente comercial,
evaluar la factibilidad de bienes o servicios a ser provistos, determinar condiciones generales
sobre contratos tentativos con clientes.
Gestión de Negociación:
89
Comprende generar un seguimiento minucioso sobre la oferta presentada, ejecutar y cerrar
negociaciones emitiendo los documentos contractuales.
Gestión de Mercadeo:
Comprende identificar el sector para posicionar mercado, identificar alternativas de
comunicación, seleccionar medios de comunicación, elaborar, planificar y ejecutar difusiones
de marketing empresarial.
Gestión de Proyectos:
Este proceso tiene por objetivos: generar la oferta técnica para la venta e ingeniería de
construcción para el proveedor; asegurar la calidad del bien o servicio prestado por el proveedor;
ubicar los equipos en el lugar predeterminado por el cliente.
El proceso tiene tres subprocesos que son: Ingeniería-Diseño, Fiscalización de Equipos,
Desmontaje-Movilización-Montaje-Prueba de equipos
Ingeniería-Diseño:
Comprende evaluar los parámetros y riesgos que aplican a una solicitud de cotización o
proforma; desarrolla la planificación de la ingeniería básica y de detalle; estima recursos
técnicos y humanos para proyectos; genera ofertas técnicas para la venta.
Fiscalización de equipos:
Comprende ejecutar la fiscalización del cronograma y del plan de diseño y desarrollo del
proyecto; pre-comisionamiento y comisionamiento de equipos; revisión final del bien a ser
entregado.
Desmontaje-Movilización-Montaje-Prueba de equipos:
Comprende la elaboración de actividades logísticas; elaboración de requerimientos sobre
facilidades provistas por los clientes; montaje, desmontaje y movilización de equipos; pruebas
de funcionamiento y puesta en operación de equipos en locaciones.
90
Gestión de Operación y Mantenimiento:
Este proceso tiene por objetivos: asegurar el cumplimiento de la operación de equipos;
asegurar el correcto funcionamiento de los equipos; asegurar que los planes de mantenimiento sean
eficaces; entregar información confiable para el proceso de facturación.
El proceso tiene tres subprocesos que son: Operación, Mantenimiento, Ingeniería de
Confiabilidad y Mantenimiento.
Operación:
Comprende receptar los equipos que ingresan a la operación; trasladar equipos a locaciones;
operar equipos propios y alquilados; generar energía mediante los grupos electrógenos;
elaborar informes de operación o funcionamiento.
Mantenimiento:
Comprende programar planes de mantenimiento; solicitudes de trabajo; materiales, repuestos
y suministros; ejecutar las actividades de planificación semanal; reparar componentes usados
para reutilizarlos.
Ingeniería de Confiabilidad y Mantenimiento:
Comprende elaborar los planes de mantenimientos mayores (overhaul) de las maquinas;
analiza y evalúa la condición de operación de los equipos; gestiona las reparaciones por
garantías técnicas; administra el sistema de mantenimientos programados mayores.
Nuestra aplicación práctica se realizara al proceso de Operaciones, para lo cual hemos
tomado la información del estado de resultados presentados del 01 al 31 de mayo 2014.
4.3 VALORACION DE ACTIVIDADES
4.3.1 Identificación de las actividades
91
El proceso de Operaciones necesita realizar una serie de actividades que provienen de todos
los departamentos de la organización, siendo estos: Recursos humanos, Financiero, Administrativo,
Gestión integrada, Comercial, Proyectos, Operaciones, Mantenimiento.
Las actividades del proceso de Operaciones serán agrupadas según los departamentos que
las desarrollan y serán clasificadas en tres grupos que son: actividades con valor agregado bilateral,
actividades con valor agregado unilateral, actividades sin valor agregado.
Tabla 4-1 Actividades departamentales del proceso Operaciones
Actividades departamentales del proceso Operaciones
Departamento Actividades con valor
agregado bilateral
Actividades con valor agregado
unilateral
ADMINISTRATIVO
Elaboración de acta entrega
recepción de equipos en la
locación del cliente
Coordinar con logística interna y
externa
Facturación al cliente Solicitar el pago respectivo
Compra de materiales para la
instalación en cada locación
Recepción de materiales en bodega
Consolidación sobre información
de operación de los equipos
Elaborar el planillaje previo para
facturación
FINANCIERO Emisión de retenciones y
pago
MANTENIMIENTO
Hacer pruebas de calibración Sincronización de equipos
Recibir y analizar hoja de
mantenimientos
Hacer pruebas para recibir
los equipos
OPERACIONES
Prueba de operación de los
equipos Movilización de equipos
Operación de equipos Traslado de materiales a locación
Instalación de equipos en
locaciones
Inspección diaria de los equipos-
tomar datos de hodómetros
92
4.3.2 Parámetro de asignación
Los parámetros para distribuir los recursos que se utilizan en las actividades del proceso de
operaciones constan en la siguiente tabla:
Tabla 4-2 Recursos y parámetros de asignación para el proceso operaciones
Recursos y parámetros de asignación para el proceso operaciones
Recursos Parámetro de asignación
Maquinaria , equipos electrógenos y equipos
auxiliares, depreciaciones, mantenimiento,
reparación
* Horas máquina usadas en la actividad
Suministros de oficina * Cantidad consumida por actividad
Servicios de energía eléctrica, teléfono e
internet
* Cantidad consumida en la actividad
Vehículos, depreciación, mantenimiento,
reparaciones
* Kilómetros recorridos por actividad
Suministros para instalaciones de equipos * Cantidad consumida por actividad
Arriendo de instalaciones físicas,
mantenimiento
* Área ocupada por las actividades en metros
cuadrados.
Suministros o consumibles para operación
* Cantidad consumida por actividad
Recursos humanos * Número de personas
* Horas utilizadas en cada actividad
Seguros de los activos * Costo de los activos asegurados utilizados en
cada actividad por horas
Alimentación * Número de personas
* Horas utilizadas en cada actividad
Hospedaje * Número de personas
* Horas utilizadas en cada actividad
Dotaciones y equipo personal * Número de personas
* Horas utilizadas en cada actividad
4.3.3 Análisis del recurso y aplicación de los parámetros de asignación
Para conocer la cantidad de recursos utilizada en cada actividad del proceso de operaciones
se realizó una encuesta y los resultados son los siguientes:
93
Tabla 4-3 Recursos y parámetros de asignación para el proceso Operaciones
Recursos y parámetros de asignación para el proceso Operaciones
Recursos
Procesos o Subprocesos Total
Procesos o
subprocesos Mantenimiento Operaciones Confiabilidad Proyectos
Talento humano costos 10% 35% 45% 10% 100%
Herramientas 60% 20% 20% 0% 100%
Alimentación 10% 35% 45% 10% 100%
Hospedaje 10% 35% 45% 10% 100%
Capacitación 10% 35% 45% 10% 100%
Dotaciones y EEPP 10% 35% 45% 10% 100%
Salud 10% 35% 45% 10% 100%
Materiales para mantenimiento
de equipos 85% 10% 5% 0% 100%
Materiales para funcionamiento
de equipos 0% 100% 0% 0% 100%
Infraestructura 0% 100% 0% 0% 100%
Telecomunicaciones 10% 35% 45% 10% 100%
Logística 40% 40% 5% 15% 100%
Visitas y honorarios técnicos 0% 0% 100% 0% 100%
Seguros 7% 90% 3% 0% 100%
Depreciación vehículos 40% 40% 10% 10% 100%
Alquileres de equipos 5% 85% 5% 5% 100%
Mantenimiento de oficinas 3% 3% 3% 3% 12%
Servicios básicos 3% 3% 3% 3% 12%
Arriendos 0% 15% 5% 5% 25%
Suministros de oficina 3% 3% 3% 3% 12%
4.4 INDUCTORES DE COSTOS
Los inductores de costos que permiten distribuir el valor monetario de los recursos a las
diferentes actividades de los subprocesos de operaciones constan en la siguiente tabla:
94
Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades
Inductores de costo para las actividades
Actividades Inductores o cost drivers
Hacer pruebas de calibración * Número de calibraciones expedidas por cada
tipo de producto
Recibir y analizar hoja de mantenimientos
* Número de mantenimientos analizados por
cada tipo de producto
Hacer pruebas para recibir los equipos * Número de pruebas por cada tipo de producto
Coordinar con logística interna y externa * Número de horas trabajadas para cada tipo de
producto
Solicitar el pago respectivo * Número de pagos solicitados por cada tipo de
producto
Emisión de retenciones y pago * Número de retenciones emitidas por cada tipo
de producto
Movilización de equipos * Número de movilizaciones por cada tipo de
producto
Compra de materiales para la instalación en
cada locación
* Número de compras emitidas por cada tipo de
producto
Recepción de materiales en bodega * Número de compras emitidas por cada tipo de
producto
Traslado de materiales a locación * Número de traslados por cada tipo de producto
Instalación de equipos en locaciones * Número de instalaciones por cada tipo de
producto
Sincronización de equipos * Número de sincronizaciones por cada tipo de
producto
Prueba de operación de los equipos * Número de pruebas de operación por cada tipo
de producto
Elaboración de acta entrega recepción de
equipos en la locación del cliente
* Número de actas entrega recepción por cada
tipo de producto
Operación de equipos * Número de horas trabajadas de las máquinas
para cada tipo de producto
Inspección diaria de los equipos-tomar datos
de hodómetros
* Número de equipos inspeccionados para cada
tipo de producto
Consolidación sobre información de operación
de los equipos
* Número de horas para cada tipo de producto
Elaborar el planillaje previo para facturación * Número de horas para cada tipo de producto
Facturación al cliente * Número de facturas por cada tipo de producto
95
Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos
Inductores para el costo de los productos
Driver/ Productos 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Total número de
equipos alquilados a
los clientes
8,70% 8,70% 8,70% 17,39% 13,04% 17,39% 21,74% 4,34%
100,00%
Total horas operando
vendidas 5,41% 9,01% 9,01% 18,02% 13,51% 18,02% 22,52% 4,50% 100,00%
Total número de
facturas 11,76% 14,71% 11,76% 11,76% 8,82% 14,71% 17,65% 8,83% 100,00%
96
4.5 CADENA DE VALOR
Figura 4-1 Mapa de procesos de Poweron S.A.
Se visualiza como la relación que existe entre todos los procesos. Adaptado de Sistema Integrado de Gestión-Misión Visión Organigrama mapa procesos
Poweron S.A.
97
.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DE COMPRAS Y BODEGAS
GESTIÓN FINANCIERA
MAR
GEN
GESTIÓN DE
COMERCIALIZACIÓN
MAR
GEN
GESTIÓN DE
PROYECTOS
GESTIÓN DE
OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO
GESTIÓN DE CONTROL,MEDICIÓN Y
MEJORA
GESTIÓN DE CALIDAD
Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A.
Se observa la cadena de valor de la compañía Poweron S.A.
4.5.1 Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DE COMPRAS Y BODEGAS
GESTIÓN FINANCIERA
MARGEN
GESTIÓN DE
OPERACIÓN
MARGEN
GESTIÓN DE
MANTENIMIENTOGESTIÓN DE INGENIERÍA
DE CONFIABILIDAD
GESTIÓN DE CONTROL,MEDICIÓN Y
MEJORA
GESTIÓN DE CALIDAD
Recibir los equipos que ingresan a
locación
Recibir los equipos sub rentados
que ingresan a locación
Trasladar los equipos que ingresan
a locaciones
Utilizar y operar los equipos
Facturar al cliente
Ejecutar los planes de mantenimiento
Revisar los materiales para
mantenimiento
Comprar materiales para
mantenimiento
Ejecutar las actividades de
mantenimiento planificadas
Elaborar los planes de mantenimiento
Planificar el mantenimiento de
equipos
Analizar los resultados
Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento para Poweron S.A
Se observa la composición de la cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento.
98
4.6 APLICACIÓN
4.6.1 Revisión de saldos contables
Del estado de resultados del 01 al 31 de mayo 2014 entregado por el departamento
Financiero de la empresa, hemos tomado los saldos de las cuentas que muestran costos de producción
directos, indirectos y gastos del período que deben direccionarse a los productos finales.
Los saldos son los siguientes:
99
Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014
Saldos contables al 31/ Mayo / 2014
Nombre cuenta contable Tipo Clase US$
Talento humano costos Costos Indirecto
35.820,54
Herramientas Costos Indirecto
5.467,00
Alimentación Costos Indirecto
2.587,50
Hospedaje Costos Indirecto
4.800,00
Capacitación Costos Indirecto
780,00
Dotaciones y EPP Costos Indirecto
2.165,09
Salud Costos Indirecto
4.086,69
Mantenimiento equipos Costos Indirecto
50.300,00
Funcionamiento de equipos Costos Indirecto
7.650,00
Infraestructura Costos Indirecto
3.309,78
Telecomunicaciones Costos Indirecto
1.800,00
Telecomunicaciones gasto Gastos Indirecto
3.000,00
Logística Costos Indirecto
4.412,18
Visitas y honorarios técnicos Costos Indirecto
3.239,25
Seguros Costos Indirecto
7.928,95
Depreciación equipos Costos Directo
55.915,00
Depreciación mobiliario Gastos Indirecto
10.000,00
Depreciación equipo de computo Gastos Indirecto
1.200,00
Depreciación vehículos Costos Indirecto
2.500,00
Alquileres equipos Costos Indirecto
28.769,00
Talento humano gastos del período Gastos Indirecto
70.270,00
Capacitación gasto Gastos Indirecto
3.400,00
Arriendos Costos Indirecto
5.269,00
Mantenimiento de oficina Gastos Indirecto
4.300,00
Suministros de oficina Gastos Indirecto
789,00
Servicios básicos Costos Indirecto
4.190,00
Suman
323.948,98
Nota: Extracto del Estado de Resultados presentado al 31/Mayo/2014 por el Contador de la empresa.
100
4.6.2 Asignación y costeo de los recursos directos
Los rubros que pueden detectarse perfectamente con el producto formaran el costo primo. Estos rubros son: Consumibles y depreciación de equipos
Tabla 4-7 Asignación de recursos directos
Asignación de recursos directos
Producto No equipos
que
operaron
Total horas
operando
diarias
Total días
trabajados
Total horas
operando
vendidas
Otros Costo
primo
Costo
unitario
directo
Alquiler de grupo electrógeno de 127-250KVA 2.00 12.00 15.00 360
540.00
540.00 1.50
Alquiler de grupo electrógeno de 251-374KVA 2.00 20.00 15.00 600
1,125.00
1,125.00 1.88
Alquiler de grupo electrógeno de 375-498KVA 2.00 20.00 15.00 600
2,250.00
2,250.00 3.75
Alquiler de grupo electrógeno de 499-622KVA 4.00 20.00 15.00 1200
6,000.00
6,000.00 5.00
Alquiler de grupo electrógeno de 622-745KVA 3.00 20.00 15.00 900
6,000.00
6,000.00 6.67
Alquiler de grupo electrógeno de 746-869KVA 4.00 20.00 15.00 1200
10,000.00
10,000.00 8.33
Alquiler de grupo electrógeno de 869-991KVA 5.00 20.00 15.00 1500
15,000.00
15,000.00 10.00
Alquiler de grupo electrógeno de > 991KVA 1.00 20.00 15.00 300
15,000.00
15,000.00 50.00
SUMAN 23.00 152.00 120.00 6,660 55,915.00 55,915.00 87.13
101
4.6.3 Asignación y costeo de los recursos indirectos
4.6.3.1 Costeo de las actividades primarias
Para asignar los recursos indirectos a los objetos de costo es necesario desagregar la actividad en tarea y luego estas clasificarlas según lo siguiente: tipo,
frecuencia, importancia y sobre su agregación de valor.
102
Tabla 4-8: Análisis de actividades del subproceso confiabilidad
Análisis de actividades del subproceso confiabilidad
Actividad Tarea Tipo Por su
frecuencia
Por su
categoría
Agrega
valor
Tipo Beneficiario
Elaborar los planes de
mantenimiento
Analizar los equipos y elaborar los planes de
mantenimiento acorde manuales
Primaria Permanente Principal Si Bilateral Empresa /
Cliente
Verificar los planes de mantenimiento
propuestos
Primaria Permanente Secundaria Si Bilateral Empresa /
Cliente
Planificar el mantenimiento
de los equipos
Elaborar la planificación semanal de actividades
de mantenimiento
Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Distribuir las actividades de mantenimiento en
predictivo y preventivo
Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Planificar y programar las actividades de
mantenimiento en el sistema SISMAC
Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
Control de la ejecución semanal de la
planificación
Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
Analizar los resultados Analizar y evaluar la condición de trabajo de los
equipos
Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Emitir los informes respectivos sobre los
programas de mantenimiento propuestos
Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
Propone la gestión de las reparaciones técnicas Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
103
Tabla 4-9 Análisis de actividades del subproceso mantenimiento
Análisis de actividades del subproceso mantenimiento
Actividad Tarea Tipo Por su
frecuencia
Por su
categoría
Agrega
valor
Tipo
de valor
Beneficiario
Ejecutar los planes de
mantenimiento
Analizar y revisar los planes de
mantenimiento
Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
Programar solicitudes de trabajo Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Revisar los materiales para
mantenimiento
Solicitar a bodega todos los insumos
necesarios para el mantenimiento
Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Solicitar a gestión de compras la
adquisición de los insumos no
disponibles en bodega
Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Comprar materiales para
mantenimiento
Compra de materiales para
mantenimiento
Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Emitir retenciones y pago Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Receptar los materiales en bodega Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Trasladar los materiales a locación Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Ejecutar las actividades de
mantenimiento planificadas
Ejecutar el programa de
mantenimiento
Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
Gestionar las reparaciones técnicas Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Enviar los componentes que puedan
ser reutilizados a talleres calificados.
Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Emitir el informe respectivo Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa
104
Tabla 4-10 Análisis de actividades del subproceso operación
Análisis de actividades del subproceso operación Actividad Tarea Tipo Por su
frecuencia
Por su
categoría
Agrega
valor
Tipo de
valor
Beneficiario
Recibir los equipos que
ingresan a la operación
Hacer pruebas de calibración Primaria Periódica Principal Si Bilateral Empresa /
Cliente
Recibir y analizar hoja de mantenimientos Primaria Periódica Secundaria Si Bilateral Empresa /
Cliente
Recibir los equipos
subrentados que ingresan
a la operación
Hacer pruebas para recibir los equipos Primaria Periódica Principal Si Bilateral Empresa /
Cliente
Trasladar los equipos a
locaciones
Coordinar con logística interna y externa Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Solicitar el pago respectivo Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Emisión de retenciones y pago Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Movilización de equipos Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Utilizar y operar los
equipos
Compra de materiales para la instalación en cada locación Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Recepción de materiales en bodega Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Traslado de materiales a locación Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa
Instalación de equipos en locaciones Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Sincronización de equipos Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Prueba de operación de los equipos Primaria Periódica Secundaria Si Bilateral Empresa /
Cliente
Elaboración de acta entrega recepción de equipos en la
locación del cliente
Apoyo Periódica Secundaria Si Bilateral Empresa /
Cliente
Operación de equipos Primaria Periódica Principal Si Bilateral Empresa /
Cliente
Facturar al cliente Inspección diaria de los equipos-tomar datos de
hodómetros
Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Consolidación sobre información de operación de los
equipos
Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Elaborar el planillaje previo para facturación Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa
Facturación al cliente Apoyo Periódica Principal Si Bilateral Empresa /
Cliente
105
Una vez analizadas las actividades de cada subproceso, es necesario establecer el porcentaje de utilización del recurso en cada tarea, para ello se encuesto
al personal y obtuvimos la siguiente información:
Tabla 4-11 Porcentaje e utilización de recursos del subproceso Confiabilidad
Porcentaje e utilización de recursos del subproceso Confiabilidad
Recursos
Actividad Tarea
Arr
ien
do
s
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
uip
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alq
uil
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de
ofi
cin
a
Man
ten
imie
nto
de
ofi
cin
a
Ser
vic
ios
bás
ico
s
Elaborar los planes de
mantenimiento
Analizar los equipos y elaborar los
planes de mantenimiento acorde
manuales
10% 10% 10% 10%
Verificar los planes de mantenimiento
propuestos
10% 10% 10% 10%
Planificar el
mantenimiento de los
equipos
Elaborar la planificación semanal de
actividades de mantenimiento
10% 10% 20% 10% 10%
Distribuir las actividades de
mantenimiento en predictivo y
preventivo
10% 10% 20% 10% 10%
Planificar y programar las actividades
de mantenimiento en el sistema
SISMAC
10% 10% 20% 10% 10%
Control de la ejecución semanal de la
planificación
10% 100% 10% 20% 10% 10%
Analizar los
resultados
Analizar y evaluar la condición de
trabajo de los equipos
10% 100% 100% 100% 10% 7% 100% 100% 10% 10%
Emitir los informes respectivos sobre
los programas de mantenimiento
propuestos
10% 10% 7% 100% 10% 10%
Propone la gestión las reparaciones
técnicas
20% 20% 6% 20% 20%
Suman 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
106
Tabla 4-12 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Mantenimiento
Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Mantenimiento Recursos
Actividad Tarea
Arr
ien
do
s
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
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os
alq
uil
ados
Her
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Su
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de
ofi
cin
a
Man
ten
imie
nto
de
ofi
cin
a
Ser
vic
ios
bás
ico
s
Ejecutar los planes
de mantenimiento
Analizar y revisar los planes de
mantenimiento
0% 10%
Programar solicitudes de trabajo 0% 5% 40% 40%
Revisar los
materiales para
mantenimiento
Solicitar a bodega todos los insumos
necesarios para el mantenimiento
0% 2%
Solicitar a gestión de compras la
adquisición de los insumos no
disponibles en bodega
0% 3% 40% 40%
Comprar materiales
para mantenimiento
Compra de materiales para
mantenimiento
0% 100%
Emitir retenciones y pago 0% 1% 10% 40%
Receptar los materiales en bodega 0% 1% 32% 2%
Trasladar los materiales a locación 0% 40% 30%
Ejecutar las
actividades de
mantenimiento
planificadas
Ejecutar el programa de
mantenimiento
0% 40% 20% 8% 8% 8%
Gestionar las reparaciones técnicas 0% 20% 100% 100% 50% 20% 20% 100%
Enviar los componentes que puedan
ser reutilizados a talleres calificados.
0% 10%
Emitir el informe respectivo 0% 10% 50% 50% 50%
Suman 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
107
Tabla 4-13 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones
Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones
Recursos
Actividad Tarea
Arr
ien
do
s
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
uip
os
alqu
ilad
os
Her
ram
ien
tas
de
cali
bra
ció
n
Mat
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de
ofi
cin
a
Man
ten
imie
nto
de
ofi
cin
a
Ser
vic
ios
bás
ico
s
Recibir los
equipos que
ingresan a la
operación
Hacer pruebas de calibración 10% 93% 4% 1%
Recibir y analizar hoja de
mantenimientos
0% 4% 2% 1%
Recibir equipos
subrentados
Hacer pruebas para recibir los
equipos
5% 5% 10%
Trasladar los
equipos a
locaciones
Coordinar con logística interna y
externa
6% 3% 20% 2%
Solicitar el pago respectivo 1% 2% 5% 5%
Emisión de retenciones y pago 1% 1% 5% 5%
Movilización de equipos 30% 20% 1%
Utilizar y operar
los equipos
Compra de materiales para la
instalación en cada locación
1% 20% 10% 1% 40% 40%
Recepción de materiales en bodega 79% 1%
Traslado de materiales a locación 30% 2%
Instalación de equipos en locaciones 1% 98% 30% 100% 17% 10% 10%
Sincronización de equipos 1% 2% 10% 5%
Prueba de operación de los equipos 2% 10% 3%
Elaboración de acta entrega
recepción de equipos en la locación
del cliente
5% 5% 5%
Operación de equipos 98% 80% 24% 30% 80%
108
Tabla 4 13
Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones (continuación)
Recursos
Actividad Tarea
Arr
iendos
Dep
reci
acio
nes
veh
ículo
s
Equip
os
alquil
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ofi
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Ser
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ios
bás
icos
Facturar al
cliente
Inspección diaria de los equipos-
tomar datos de hodómetros
40% 20% 40% 10% 68%
Consolidación sobre información
de operación de los equipos
1% 4% 15% 15%
Elaborar el planillaje previo para
facturación
1% 20% 10% 15% 15%
Facturación al cliente 1% 3% 15% 15%
Suman 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
109
Posteriormente se ha multiplicado los porcentajes de la tabla No 4-13 (RECURSOS Y PARÁMETROS DE ASIGNACIÓN PARA EL PROCESO
OPERACIONES) con los costos del estado financiero tabla No 4-6 (SALDOS CONTABLES AL 31 DE MAYO 2014) y obtenemos la siguiente tabla sobre el
valor monetario total del recurso por cada subproceso, el cual se va a distribuir a las tareas de cada actividad:
Tabla 4-14 Valor monetario total del recurso por subproceso
Valor monetario total del recurso por subproceso
Recursos US$ Procesos o Subprocesos Total Procesos
o subprocesos Mantenimiento Operaciones Confiabilidad Proyectos
Talento humano costos 35.820,54 3.582,05 12.537,19 16.119,24 3.582,05 35.820,54
Herramientas 5.467,00 3.280,20 1.093,40 1.093,40 - 5.467,00
Alimentación 2.587,50 258,75 905,63 1.164,38 258,75 2.587,50
Hospedaje 4.800,00 480,00 1.680,00 2.160,00 480,00 4.800,00
Capacitación 780,00 78,00 273,00 351,00 78,00 780,00
Dotaciones y EEPP 2.165,09 216,51 757,78 974,29 216,51 2.165,09
Salud 4.086,69 408,67 1.430,34 1.839,01 408,67 4.086,69
Materiales para mantenimiento de equipos 50.300,00 42.755,00 5.030,00 2.515,00 - 50.300,00
Materiales para funcionamiento de equipos 7.650,00 - 7.650,00 - - 7.650,00
Infraestructura 3.309,78 - 3.309,78 - - 3.309,78
Telecomunicaciones 1.800,00 180,00 630,00 810,00 180,00 1.800,00
Logística 4.412,18 1.764,87 1.764,87 220,61 661,83 4.412,18
Visitas y honorarios técnicos 3.239,25 - - 3.239,25 - 3.239,25
Seguros 7.928,95 555,03 7.136,06 237,87 - 7.928,95
Depreciación vehículos 2.500,00 1.000,00 1.000,00 250,00 250,00 2.500,00
Alquileres de equipos 28.769,00 1.438,45 24.453,65 1.438,45 1.438,45 28.769,00
Mantenimiento de oficinas 4.300,00 129,00 129,00 129,00 129,00 516,00
Servicios básicos 4.190,00 125,70 125,70 125,70 125,70 502,80
Arriendos 5.269,00 - 790,35 263,45 263,45 1.317,25
Suministros de oficina 789,00 23,67 23,67 23,67 23,67 94,68
Suman 180.163,98 56.275,90 70.720,41 32.954,32 8.096,08 168.046,71
110
Luego con los datos de la tabla 4-14 (VALOR MONETARIO TOTAL DEL RECURSO POR SUBPROCESO) y con los porcentajes de aplicación por
tareas –actividades de las tablas No 4-15; No 4-16; No 4-17 calculamos los costos de las tareas de cada actividad y obtenemos las siguientes tablas:
Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad
Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad
Actividad Tarea
Arr
ien
do
s
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
uip
os
alqu
ilad
os
Her
ram
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de
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a
Ser
vic
ios
bás
ico
s
Co
sto
to
tal
de
tare
as
Elaborar los
planes de
mantenimiento
Analizar los equipos y elaborar los planes
de mantenimiento acorde manuales
26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 3.932,23
Verificar los planes de mantenimiento
propuestos
26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 2.960,46
Planificar el
mantenimiento
de los equipos
Elaborar la planificación semanal de
actividades de mantenimiento
26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.798,53
Distribuir las actividades de
mantenimiento en predictivo y preventivo
26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61
Planificar y programar las actividades de
mantenimiento en el sistema SISMAC
26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61
Control de la ejecución semanal de la
planificación
26,35 250,00 - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.724,61
Analizar los
resultados
Analizar y evaluar la condición de trabajo
de los equipos
26,35 - 1.438,45 1.093,40 2.515,00 2.260,79 56,70 220,61 237,87 - 12,90 12,57 8.522,49
Emitir los informes respectivos sobre los
programas de mantenimiento propuestos
26,35 - - - - 2.260,79 56,70 - - 23,67 12,90 12,57 2.392,98
Propone la gestión las reparaciones
técnicas
52,69 - - - - 4.521,58 48,60 - - - 25,80 25,14 4.673,81
Suman 263,4 250,0 1.438,45 1.093,40 2.515,00 22.607,92 810,00 220,6 237,8 23,67 129,00 125,70 32.954,32
111
Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento
Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento
Actividad Tarea / Recursos
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
uip
os
alq
uil
ado
s
Her
ram
ien
tas
de
cali
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Mat
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os
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Man
ten
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de
ofi
cin
a
Ser
vic
ios
bás
ico
s
Co
sto
tota
l d
e
tare
as
Ejecutar los
planes de
mantenimiento
Analizar y revisar los
planes de mantenimiento
- - - - 502,40 - - - - - - 502,40
Programar solicitudes de
trabajo
- - - - 251,20 72,00 - - 9,47 - - 332,67
Revisar los
materiales para
mantenimiento
Solicitar a bodega todos
los insumos necesarios
para el mantenimiento
- - - - 100,48 - - - - - - 100,48
Solicitar a gestión de
compras la adquisición de
los insumos no
disponibles en bodega
- - - - 150,72 72,00 705,95 - - - - 928,67
Comprar
materiales para
mantenimiento
Compra de materiales
para mantenimiento
- - - 42.755,00 - - - - - - - 42.755,00
Emitir retenciones y pago - - - - - - - - 0,24 12,90 50,28 63,42
Receptar los materiales en
bodega
- - - - - - - - 0,24 41,28 2,51 44,03
Trasladar los materiales a
locación
400,00 - - - - - 529,46 - - - - 929,46
112
Tabla 4 16
Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento
(Continuación)
Actividad Tarea / Recursos
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
uip
os
alq
uil
ado
s
Her
ram
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de
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cin
a
Ser
vic
ios
bás
ico
s
Co
sto
tota
l d
e
tare
as
Ejecutar las
actividades de
mantenimiento
planificadas
Ejecutar el programa de
mantenimiento
400,00 - - - 1.004,80 - - - 1,89 10,32 10,06 1.427,07
Gestionar las reparaciones
técnicas
200,00 1.438,45 3.280,20 - 2.511,99 36,00 352,97 555,03 - - - 8.374,64
Enviar los componentes
que puedan ser
reutilizados a talleres
calificados.
- - - - - - 176,49 - - - - 176,49
Emitir el informe
respectivo
- - - - 502,40 - - - 11,84 64,50 62,85 641,58
Suman 1.000,00 1.438,45 3.280,20 42.755,00 5.023,98 180,00 1.764,87 555,03 23,67 129,00 125,70 56.275,90
113
Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operación.
Costo de las tareas del subproceso Operación.
Actividad Tarea / Recursos
Arr
ien
do
s
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
uip
os
alqu
ilad
os
Her
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s
Co
sto
to
tal
de
tare
as
Recibir los
equipos
que
ingresan a
la
operación
Hacer pruebas de
calibración
79,04 - - 1.016,8
6
- 703,36 - - - - 0,24 - - 1.799,49
Recibir y analizar
hoja de
mantenimientos
- - - - - 703,36 - 12,60 - - 0,24 - - 716,19
Recibir los
equipos
subrentado
s que
ingresan a
la
operación
Hacer pruebas para
recibir los equipos
39,52 - - 54,67 - 1.758,39 - - - - - - - 1.852,58
Trasladar
los equipos
a
locaciones
Coordinar con
logística interna y
externa
47,42 - - - - - - 18,90 352,97 - 0,47 - - 419,77
Solicitar el pago
respectivo
- - - - - - - 6,30 - - 0,47 6,45 6,29 19,51
Emisión de
retenciones y pago
- - - - - - - 6,30 - - 0,24 6,45 6,29 19,27
Movilización de
equipos
- 300,00 - - - - - - 352,97 - 0,24 - - 653,21
114
Tabla 4 - 17
Costo de las tareas del subproceso Operación. (Continuación 1)
Actividad Tarea / Recursos
Arr
ien
do
s
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
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os
alqu
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Ser
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s
Co
sto
to
tal
de
tare
as
Utilizar y
operar los
equipos
Compra de
materiales para la
instalación en cada
locación
- - - - - - - 6,30 352,97 713,61 0,24 51,60 50,28 1.175,00
Recepción de
materiales en
bodega
624,38 - - - - - - - - - 0,24 - - 624,61
Traslado de
materiales a
locación
- 300,0
0
- - - - - 12,60 - - - - - 312,60
Instalación de
equipos en
locaciones
- - - 10,93 - 5.275,18 3.309,7
8
107,10 176,49 713,61 - - - 17.090,0
9
Sincronización de
equipos
- - - 10,93 503,00 879,20 - - - - - - - 1.546,13
Prueba de operación
de los equipos
- - 489,07 - 503,00 527,52 - - - - - - - 1.519,59
Elaboración de acta
entrega recepción
de equipos en la
locación del cliente
- - - - - - - - - - 1,18 6,45 6,29 13,92
115
Tabla 4 – 17
Costo de las tareas del subproceso Operación. (Continuación 2)
Actividad Tarea / Recursos
Arr
ien
do
s
Dep
reci
acio
nes
veh
ícu
los
Eq
uip
os
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ilad
os
Her
ram
ien
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de
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Mat
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tal
de
tare
as
Utilizar y
operar los
equipos
Operación de
equipos
- - 23.964,58 - 4.024,00 4.220,15 - 189,00 - 5.708,85 - - - 38.106,57
Facturar al
cliente
Inspección diaria
de los equipos-
tomar datos de
hodómetros
- 400,00 - - - 3.516,79 - 252,00 176,49 - 16,10 - - 4.361,37
Consolidación
sobre
información de
operación de los
equipos
- - - - - - - 6,30 - - 0,95 19,35 18,86 45,45
Elaborar el
planillaje previo
para facturación
- - - - - - - 6,30 352,97 - 2,37 19,35 18,86 399,85
Facturación al
cliente
- - - - - - - 6,30 - - 0,71 19,35 18,86 45,22
Suman 790,35 1.000,00 24.453,65 1.093,40 5.030,00 17.583,94 3.309,78 630,00 1.764,87 7.136,06 23,67 129,00 125,70 70.720,42
116
Con las actividades y tareas valoradas es posible obtener información estadística de mucha
importancia para analizarla, previo la toma de decisiones gerenciales.
A continuación tenemos tablas y gráficos sobre la clasificación de estas actividades.
Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Operación
Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Operación
Actividades por su frecuencia US$
Periódicas
26.687,44
Permanentes
44.032,98
Total
70.720,42
Observación:
Se determina que el 62% de las actividades del subproceso Gestión de Operación son
permanentes y el 38% son periódicas.
Conclusión:
Figura 4-4 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Operación.
Gráfico estadístico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de
Operación.
38%
62%
Periódicas
Permanentes
117
El 38% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades periódicas,
las cuales deberían ser analizadas.
Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Operación
Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Operación
Actividades por su importancia US$
Principales
66.421,74
Secundarias
4.298,68
Total
70.720,42
Observación:
Se determina que el 94% de las actividades del subproceso Gestión de Operación son
principales y el 6% son secundarias.
Conclusión:
Figura 4-5 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Operación.
Gráfico estadístico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de
Operación.
94%
6%
Principales
Secundarias
118
El 94% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades
principales, las cuales deberían ser analizadas.
Tabla 4-20 Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de
Operación
Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de Operación
Actividades de la cadena de valor US$
Apoyo 2.762,59
Primaria 67.957,83
Total 70.720,42
Observación:
Se determina que el 96% de las actividades del subproceso Gestión de Operación según la
clasificación de la cadena de valor son primarias y el 4% son de apoyo.
Conclusión:
Figura 4-6 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Operación
Gráfico estadístico del costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso
Gestión de Operación.
4%
96%
Apoyo
Primaria
119
El 96% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades primarias.
Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Mantenimiento
Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Mantenimiento
Actividades por su frecuencia US$
Periódicas
54.346,44
Permanentes
1.929,46
Total
56.275,90
Observación:
Se determina que el 3% de las actividades del subproceso Gestión de Mantenimiento son
permanentes y el 97% son periódicas.
Conclusión:
El 97% del costo del subproceso Gestión de Mantenimiento corresponde a actividades
periódicas, las cuales deberían ser analizadas.
Figura 4-7 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Mantenimiento.
Gráfico estadístico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de
Mantenimiento.
97%
3%
Periódicas
Permanentes
120
Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Mantenimiento
Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Mantenimiento
Actividades por su importancia US$
Principales
45.658,71
Secundarias
10.617,19
Total
56.275,90
Observación:
Se determina que el 81% de las actividades del subproceso Gestión de Mantenimiento son
principales y el 19% son secundarias.
Conclusión:
El 81% del costo del subproceso Gestión de Mantenimiento corresponde a actividades
principales, las cuales deberían ser analizadas.
Figura 4-8 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Mantenimiento
Gráfico estadístico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de
Mantenimiento.
81%
19%
Principales
Secundarias
121
Tabla 4-23 Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de
Mantenimiento
Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de Mantenimiento
Actividades de la cadena de valor US$
Apoyo 45.053,24
Primaria 11.222,66
Total 56.275,90
Observación:
Se determina que el 20% de las actividades del subproceso Gestión de Mantenimiento según
la clasificación de la cadena de valor son primarias y el 80% son de apoyo.
Conclusión:
El 80% del costo del subproceso Gestión de Mantenimiento corresponde a actividades de
apoyo.
Figura 4-9 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Mantenimiento
Gráfico estadístico del costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso
Gestión de Mantenimiento.
80%
20%
Apoyo
122
Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Confiabilidad
Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Confiabilidad
Actividades por su frecuencia US$
Periódicas
18.469,44
Permanentes
14.484,88
Total
32.954,32
Observación:
Se determina que el 44% de las actividades del subproceso Gestión de Confiabilidad son
permanentes y el 56% son periódicas.
Conclusión:
El 56% del costo del subproceso Gestión de Confiabilidad corresponde a actividades
periódicas.
Figura 4-10 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Confiabilidad
Gráfico estadístico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de
Confiabilidad.
56%
44%Periódicas
Permanentes
123
Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Confiabilidad
Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Confiabilidad
Actividades por su importancia US$
Principales
25.320,05
Secundarias
7.634,27
Total
32.954,32
Observación:
Se determina que el 77% de las actividades del subproceso Gestión de Confiabilidad son
principales y el 23% son secundarias.
Conclusión:
El 77% del costo del subproceso Gestión de Confiabilidad corresponde a actividades
principales.
Figura 4-11 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Confiabilidad
Gráfico estadístico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de
Confiabilidad.
77%
23%
Principales
Secundarias
124
Tabla 4-26 Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de
Confiabilidad
Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de Confiabilidad
Actividades de la cadena de valor US$
Apoyo
-
Primaria
32.954,32
Total
32.954,32
Observación:
Se determina que el 100% de las actividades del subproceso Gestión de Operación según la
clasificación de la cadena de valor son primarias y el 0% son de apoyo.
Conclusión:
El 100% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades primarias.
Figura 4-12 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Confiabilidad
Gráfico estadístico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de
Confiabilidad.
0%
100%
Apoyo
Primaria
125
4.6.3.2 Costeo de las actividades de apoyo
Para determinar el costo de las actividades de apoyo es necesario asignar a través de un driver, el consumo de recursos a cada proceso de apoyo y
después distribuir la porción correspondiente del costo de apoyo a los diferentes subprocesos primarios que estamos costeando.
En la siguiente tabla observamos el recurso y el porcentaje de aplicación según el driver utilizado
Tabla 4-27 Asignación de recursos para los Procesos de Apoyo
Asignación de recursos para los Procesos de Apoyo
Recursos Cost Driver
Procesos de Apoyo
Gestión
Administrativa
Gestión de
RRHH
Gestión de
Control
Gestión
Financiera
Gestión de
Calidad
Gestión
Gerencial
Depreciaciones mobiliario Cantidad de muebles utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Depreciaciones equipo de computo Cantidad de equipos utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Gasto telecomunicaciones Cantidad de equipos utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Capacitación gastos del período Cantidad de personas por proceso 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Talento humano gastos del período Cantidad de personas por proceso 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Arriendo Cantidad de metros cuadrados
ocupados 20% 10% 5% 10% 5% 10%
Suministros de oficina Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%
Mantenimiento de oficinas Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%
Servicios básicos Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%
126
En la siguiente tabla observamos la aplicación de los porcentajes de la tabla 4-27 con los gastos de la tabla 4-6
Tabla 4-28 Valoración de recursos para los Procesos de Apoyo
Valoración de recursos para los Procesos de Apoyo
Recursos US$
Procesos de Apoyo Total
Procesos Gestión
Administrativa
Gestión de
RRHH
Gestión de
Control
Gestión
Financiera
Gestión de
Calidad
Gestión
Gerencial
Depreciaciones mobiliario 10.000,00
2.000,00
1.300,00
200,00
600,00
500,00
4.000,00
8.600,00
Depreciaciones equipo de
computo 1.200,00
240,00
156,00
24,00
72,00
60,00
480,00
1.032,00
Gasto telecomunicaciones 3.000,00
600,00
390,00
60,00
180,00
150,00
1.200,00
2.580,00
Capacitación gastos del
período 3.400,00
680,00
442,00
68,00
204,00
170,00
1.360,00
2.924,00
Talento humano gastos del
período 70.270,00
14.054,00
9.135,10
1.405,40
4.216,20
3.513,50
28.108,00
60.432,20
Arriendo 5.269,00
1.053,80
526,90
263,45
526,90
263,45
526,90
3.161,40
Suministros de oficina 789,00
347,16
31,56
15,78
236,70
15,78
15,78
662,76
Mantenimiento de oficinas 4.300,00
1.892,00
172,00
86,00
1.290,00
86,00
86,00
3.612,00
Servicios básicos 4.190,00
1.843,60
167,60
83,80
1.257,00
83,80
83,80
3.519,60
SUMAN 102.418,00
22.710,56
12.321,16
2.206,43
8.582,80
4.842,53
35.860,48
86.523,96
127
Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo
Costo de los procesos de Apoyo
Procesos de Apoyo US$
Gestión Administrativa
22.710,56
Gestión de Calidad
4.842,53
Gestión de Control
2.206,43
Gestión de RRHH
12.321,16
Gestión Financiera
8.582,80
Gestión Gerencial
35.860,48
Total general
86.523,96
Observación:
Se determina que el 41% de los costos de los procesos de apoyo corresponde a Gestión
Gerencial, seguidos del 26% de Gestión Administrativa.
Conclusión:
Figura 4-13 Costo de los procesos de apoyo
Gráfico estadístico de la participación del costo de cada proceso de apoyo
26%
6%
3%14%
10%
41%
Gestión Administrativa
Gestión de Calidad
Gestión de Control
Gestión de RRHH
Gestión Financiera
Gestión Gerencial
128
El 41% del costo de los procesos de Apoyo que corresponde a Gestión Gerencial debe ser
analizada.
129
Ahora vamos a distribuir la porción correspondiente del costo de los procesos de apoyo a los diferentes subprocesos primarios, para lo cual se utiliza
el driver “Factor de tiempo del personal empleado mensualmente”
Tabla 4-30 Distribución del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
Distribución del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
Proceso Gestión Comercial Proceso de Gestión de Proyectos Proceso de Gestión de Operación y
Mantenimiento
Total
Proceso Gestión
de ofertas
Gestión de
negociación
Gestión
de
mercadeo
Gestión
de
ingeniería
y diseño
Gestión de
fiscalización
equipos
Gestión
de
montaje
Gestión
de
operación
Gestión de
mantenimiento
Gestión de
confiabilidad
Gestión Administrativa 25% 6% 4% 10% 5% 3% 20% 10% 17% 100%
Gestión de Calidad 5% 0% 0% 0% 10% 0% 40% 30% 15% 100%
Gestión de Control,
Medición y Mejora 5% 3% 3% 3% 5% 3% 60% 15% 3% 100%
Gestión de Recursos
Humanos 5% 2% 0% 10% 0% 0% 70% 5% 8% 100%
Gestión Financiera 15% 15% 0% 5% 0% 3% 42% 10% 10% 100%
Gestión Gerencial 20% 15% 30% 7% 0% 0% 20% 5% 3% 100%
130
Luego multiplicamos los porcentajes de distribución con el costo del proceso de apoyo y obtenemos el costo de apoyo para cada subproceso primario.
El resultado se refleja en la siguiente tabla:
Tabla 4-31 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
Proceso Gestión Comercial Proceso de Gestión de Proyectos Proceso de Gestión de Operación y
Mantenimiento
Total
Proceso Gestión de
ofertas
Gestión de
negociación
Gestión de
mercadeo
Gestión de
ingeniería
y diseño
Gestión de
fiscalización
equipos
Gestión de
montaje
Gestión
de
operación
Gestión de
mantenimiento
Gestión de
confiabilidad
Gestión Administrativa
5.677,64
1.362,63
908,42
2.271,06 1.135,53
681,32
4.542,11
2.271,06
3.860,80
22.710,56
Gestión de Calidad
242,13 - - - 484,25 -
1.937,01
1.452,76
726,38
4.842,53
Gestión de Control,
Medición y Mejora
110,32
66,19
66,19
66,19 110,32
66,19
1.323,86
330,96
66,19
2.206,43
Gestión de Recursos
Humanos
616,06
246,42 -
1.232,12 - -
8.624,81
616,06
985,69
12.321,16
Gestión Financiera
1.287,42
1.287,42 -
429,14 -
257,48
3.604,78
858,28
858,28
8.582,80
Gestión Gerencial
7.172,10
5.379,07
10.758,14
2.510,23 - -
7.172,10
1.793,02
1.075,81
35.860,48
Total general
15.105,66
8.341,74
11.732,76
6.508,74 1.730,10
1.004,99
27.204,67
7.322,14
7.573,15
86.523,96
131
Tabla 4-32 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios
Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios
Proceso
Proceso
Gestión
Comercial
Proceso de
Gestión de
Proyectos
Proceso de
Gestión de
Operación y
Mantenimiento
Total
Gestión Administrativa
7.948,70
4.087,90 10.673,96
22.710,56
Gestión de Calidad
242,13
484,25 4.116,15
4.842,53
Gestión de Control, Medición y Mejora
242,71
242,71 1.721,02
2.206,43
Gestión de Recursos Humanos
862,48
1.232,12 10.226,56
12.321,16
Gestión Financiera
2.574,84
686,62 5.321,34
8.582,80
Gestión Gerencial
23.309,31
2.510,23 10.040,93
35.860,48
Total general
35.180,16
9.243,83 42.099,96
86.523,96
Tabla 4-33 Relación porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios
Relación porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios
Proceso
Proceso
Gestión
Comercial
Proceso de
Gestión de
Proyectos
Proceso de
Gestión de
Operación y
Mantenimiento
Total
Gestión Administrativa 35% 18% 47% 100%
Gestión de Calidad 5% 10% 85% 100%
Gestión de Control, Medición y Mejora 11% 11% 78% 100%
Gestión de Recursos Humanos 7% 10% 83% 100%
Gestión Financiera 30% 8% 62% 100%
Gestión Gerencial 65% 7% 28% 100%
132
Observación:
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión Gerencial, con el 65%
son utilizados en el proceso de Gestión Comercial, seguidos del 28% que se utilizan en el
proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión Financiera, con el 62%
son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento, seguidos del 30% que
se utilizan en el proceso de Gestión Comercial.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Recursos Humanos, con el 83%
son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión de Control, Medición y
Mejora, con el 78% son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión de Calidad, con el 85%
son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.
Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios
Gráfico estadístico del costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios
- 5,000.00 10,000.00 15,000.00 20,000.00 25,000.00
Gestión
Administrativa
Gestión de Calidad
Gestión de Control,
Medición y Mejora
Gestión de Recursos
Humanos
Gestión Financiera
Gestión GerencialProceso de
Gestión de
Operación y
Mantenimient
o
Proceso de
Gestión de
Proyectos
Proceso
Gestión
Comercial
133
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión Administrativa, con el47%
son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento, seguidos del
35% que se utilizan en el proceso de Gestión Comercial.
Conclusión:
El 49% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestión de
Operación y Mantenimiento.
El 41% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestión
Comercial.
El 11% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestión de
Proyectos.
4.6.4 Consolidación de costos indirectos por subprocesos y distribución a los productos
Una vez que hemos obtenido el costo de los recursos indirectos en los procesos primarios y el
costo de los procesos de apoyo, vamos a consolidarlos y luego a distribuirlos según el driver
seleccionado de la Tabla 4-5 (INDUCTORES PARA EL COSTO DE LOS PRODUCTOS).
Estos cálculos se observan en las siguientes tablas:
134
Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos
Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos
Actividad
Costo de
las
actividades
primarias
Costo de
las
actividades
apoyo
Producto
1
Producto
2
Producto
3
Producto
4
Producto
5 Cost driver
Recibir los equipos que ingresan a la operación
2.515,69
218,86
218,86
218,86
437,48
328,05
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Recibir los equipos subrentados que ingresan a la
operación
1.852,58
161,17
161,17
161,17
322,16
241,58
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Trasladar los equipos a locaciones
1.111,76
96,72
96,72
96,72
193,33
144,97
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Utilizar y operar los equipos
60.388,51
4.000,09
5.371,93
5.371,93
10.741,63
8.053,76
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Facturar al cliente
4.851,88
290,75
462,52
449,39
846,45
634,62
Total horas operando
vendidas
Gestión administrativa
4.542,11
245,73
409,24
409,24
818,49
613,64
Total horas operando
vendidas
Gestión de calidad
1.937,01
104,79
174,52
174,52
349,05
261,69
Total horas operando
vendidas
Gestión de control, medición y mejora
1.323,86
71,62
119,28
119,28
238,56
178,85
Total horas operando
vendidas
Gestión de recursos humanos
8.624,81
466,60
777,10
777,10
1.554,19
1.165,21
Total horas operando
vendidas
Gestión financiera
3.604,78
423,92
530,26
423,92
423,92
317,94 Total número de facturas
Gestión gerencial 7.172,10 388,01 646,21 646,21 1.292,41 968,95 Total horas operando
vendidas
70.720,42 27.204,67 6.468,28 8.967,83 8.848,36 17.217,68 12.909,26
135
Tabla 4 34
Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos (continuación)
Actividad
Costo de
las
actividades
primarias
Costo de
las
actividades
apoyo
Producto
7 Producto 8 Suma Cost driver
Recibir los equipos que ingresan a la operación
2.515,69
546,91
109,18
2.515,69
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Recibir los equipos subrentados que ingresan a la operación
1.852,58
402,75
80,40
1.852,58
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Trasladar los equipos a locaciones
1.111,76
241,70
48,25
1.111,76
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Utilizar y operar los equipos
60.388,51
13.425,69
2.681,83
60.388,51
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Facturar al cliente
4.851,88
1.070,97
237,61
4.851,88 Total horas operando vendidas
Gestión administrativa
4.542,11
1.022,88
204,40
4.542,11 Total horas operando vendidas
Gestión de calidad
1.937,01
436,22
87,17
1.937,01 Total horas operando vendidas
Gestión de control, medición y mejora
1.323,86
298,13
59,57
1.323,86 Total horas operando vendidas
Gestión de recursos humanos
8.624,81
1.942,31
388,12
8.624,81 Total horas operando vendidas
Gestión financiera
3.604,78
636,24
318,30
3.604,78 Total número de facturas
Gestión gerencial 7.172,10 1.615,16 322,74 7.172,10 Total horas operando vendidas
70.720,42 27.204,67 21.638,96 4.537,57 97.925,09
136
Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos
Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos
Actividad
Costo de
las
actividades
primarias
Costo de
las
actividades
apoyo
Producto
1
Producto
2
Producto
3
Producto
4
Producto
5 Cost driver
Ejecutar los planes de mantenimiento
835,07
72,65
72,65
72,65
145,22
108,89
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Revisar los materiales para mantenimiento
1.029,15
89,54
89,54
89,54
178,97
134,20
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Comprar materiales para mantenimiento
43.791,91
3.809,90
3.809,90
3.809,90
7.615,41
5.710,46
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Ejecutar las actividades de mantenimiento
planificadas
10.619,78
923,92
923,92
923,92
1.846,78
1.384,82
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Gestión administrativa
2.271,06
122,86
204,62
204,62
409,24
306,82
Total horas operando
vendidas
Gestión de calidad
1.452,76
78,59
130,89
130,89
261,79
196,27
Total horas operando
vendidas
Gestión de control, medición y mejora
330,96
17,91
29,82
29,82
59,64
44,71
Total horas operando
vendidas
Gestión de recursos humanos
616,06
33,33
55,51
55,51
111,01
83,23
Total horas operando
vendidas
Gestión financiera
858,28
100,93
126,25
100,93
100,93
75,70 Total número de facturas
Gestión gerencial
1.793,02
97,00
161,55
161,55
323,10
242,24
Total horas operando
vendidas
56.275,91
7.322,14
5.346,63
5.604,65
5.579,33
11.052,10
8.287,35
137
Tabla 4 35
Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos (continuación)
Actividad
Costo de
las
actividades
primarias
Costo de
las
actividades
apoyo
Producto
6
Producto
7 Producto 8 Suma Cost driver
Ejecutar los planes de mantenimiento
835,07
145,22
181,54
36,24
835,07
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Revisar los materiales para mantenimiento
1.029,15
178,97
223,74
44,66
1.029,15
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Comprar materiales para mantenimiento
43.791,91
7.615,41
9.520,36
1.900,57
43.791,91
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Ejecutar las actividades de mantenimiento planificadas
10.619,78
1.846,78
2.308,74
460,90
10.619,78
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Gestión administrativa
2.271,06
409,24
511,44
102,20
2.271,06 Total horas operando vendidas
Gestión de calidad
1.452,76
261,79
327,16
65,37
1.452,76 Total horas operando vendidas
Gestión de control, medición y mejora
330,96
59,64
74,53
14,89
330,96 Total horas operando vendidas
Gestión de recursos humanos
616,06
111,01
138,74
27,72
616,06 Total horas operando vendidas
Gestión financiera
858,28
126,25
151,49
75,79
858,28 Total número de facturas
Gestión gerencial
1.793,02
323,10
403,79
80,69
1.793,02 Total horas operando vendidas
56.275,91
7.322,14
11.077,42
13.841,53
2.809,03
63.598,04
138
Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos
Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos
Actividad
Costo de
las
actividades
primarias
Costo de
las
actividades
apoyo
Producto
1
Producto
2
Producto
3
Producto
4
Producto
5 Cost driver
Elaborar los planes de mantenimiento
6.892,69
599,66
599,66
599,66
1.198,64
898,81
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Planificar el mantenimiento de los equipos
10.472,35
911,09
911,09
911,09
1.821,14
1.365,59
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Analizar los resultados
15.589,28
1.356,27
1.356,27
1.356,27
2.710,98
2.032,84
Total número de equipos
alquilados a los clientes
Gestión administrativa
3.860,80
208,87
347,86
347,86
695,72
521,59
Total horas operando
vendidas
Gestión de calidad
726,38
39,30
65,45
65,45
130,89
98,13
Total horas operando
vendidas
Gestión de control, medición y mejora
66,19
3,58
5,96
5,96
11,93
8,94
Total horas operando
vendidas
Gestión de recursos humanos
985,69
53,33
88,81
88,81
177,62
133,17
Total horas operando
vendidas
Gestión financiera
858,28
100,93
126,25
100,93
100,93
75,70 Total número de facturas
Gestión gerencial
1.075,81
58,20
96,93
96,93
193,86
145,34
Total horas operando
vendidas
32.954,32
7.573,15
3.331,23
3.598,29
3.572,97
7.041,71
5.280,12
139
Tabla 4-37: Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos
Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos
Actividad
Costo de
las
actividades
primarias
Costo de
las
actividades
apoyo
Producto
6
Producto
7 Producto 8 Suma Cost driver
Elaborar los planes de mantenimiento
6.892,69
1.198,64
1.498,47
299,14
6.892,69
Total número de
equipos alquilados a
los clientes
Planificar el mantenimiento de los equipos
10.472,35
1.821,14
2.276,69
454,50
10.472,35
Total número de
equipos alquilados a
los clientes
Analizar los resultados
15.589,28
2.710,98
3.389,11
676,57
15.589,28
Total número de
equipos alquilados a
los clientes
Gestión administrativa
3.860,80
695,72
869,45
173,74
3.860,80
Total horas operando
vendidas
Gestión de calidad
726,38
130,89
163,58
32,69
726,38
Total horas operando
vendidas
Gestión de control, medición y mejora
66,19
11,93
14,91
2,98
66,19
Total horas operando
vendidas
Gestión de recursos humanos
985,69
177,62
221,98
44,36
985,69
Total horas operando
vendidas
Gestión financiera
858,28
126,25
151,49
75,79
858,28
Total número de
facturas
Gestión gerencial
1.075,81
193,86
242,27
48,41
1.075,81
Total horas operando
vendidas
32.954,32
7.573,15
7.067,03
8.827,95
1.808,17
40.527,48
140
4.6.5 Costo total y unitario de los productos
Para obtener el costo total de los productos, procedemos así:
1. Sumamos los costos de los subprocesos de operaciones y los llamamos costo de actividades.
2. Sumamos el costo primo o costo directo
3. Como resultado de la suma del costo de actividades y costo primo tenemos el costo total.
Para obtener el costo unitario de los productos procedemos a dividir el costo total para las
unidades vendidas (horas de alquiler)
En la siguiente tabla observamos lo dicho anteriormente
Tabla 4-38 Costo total de los productos
Costo total de los productos
Productos Cantidad Costo Primo Costo Actividades Costo Total Costo Unitario
Producto 1 360 540,00 15.146,15 15.686,15 43,57
Producto 2 600 1.125,00 18.170,77 19.295,77 32,16
Producto 3 600 2.250,00 18.000,66 20.250,66 33,75
Producto 4 1200 6.000,00 35.311,49 41.311,49 34,43
Producto 5 900 6.000,00 26.476,73 32.476,73 36,09
Producto 6 1200 10.000,00 35.481,60 45.481,60 37,90
Producto 7 1500 15.000,00 44.308,43 59.308,43 39,54
Producto 8 300 15.000,00 9.154,77 24.154,77 80,52
SUMAN 6660 55.915,00 202.050,60 257.965,60 337,95
Tabla 4-39 Costo unitario de los productos
Costo unitario de los productos
Productos Nombre del producto Cantidad Costo
Primo
Costo
Actividades
Costo
Unitario
Producto 1 Alquiler de grupo electrógeno de 127-250KVA 360 1,50 42,07 43,57
Producto 2 Alquiler de grupo electrógeno de 251-374KVA 600 1,88 30,28 32,16
Producto 3 Alquiler de grupo electrógeno de 375-498KVA 600 3,75 30,00 33,75
Producto 4 Alquiler de grupo electrógeno de 499-622KVA 1200 5,00 29,43 34,43
Producto 5 Alquiler de grupo electrógeno de 622-745KVA 900 6,67 29,42 36,09
Producto 6 Alquiler de grupo electrógeno de 746-869KVA 1200 8,33 29,57 37,90
Producto 7 Alquiler de grupo electrógeno de 869-991KVA 1500 10,00 29,54 39,54
Producto 8 Alquiler de grupo electrógeno de > 991KVA 300 50,00 30,52 80,52
SUMAN 6660 87,13 250,83 337,95
141
Observación:
Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 2 al 8 se encuentra entre
US$ 29.00 y US$ 31.00 y el producto 1 tiene US$ 42.07.
Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3 se encuentra entre US$
1.00 y US$ 4.00; para los productos del 4 al 6 se encuentra entre US$ 5.00 y US$ 9.00 ;para
los productos 7 y 8 se encuentra entre US$ 10.00 y US$ 50.00.
Conclusión:
Se determina que conforme el producto (alquiler de grupo electrógeno) tiene mayor
capacidad, su costo primo aumenta y su costo de actividad disminuye.
Figura 4-15 Costo unitario de los productos
Gráfico estadístico de la composición del costo unitario de los productos
-
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
Costo
Primo
Costo
Actividades
142
Tabla 4-40 Porcentaje de participación de los Costos por cada producto
Porcentaje de participación de los Costos por cada producto
Productos Nombre del producto Costo
Primo
Costo
Actividade
s
Total
Costo
Unitario
Producto 1
Alquiler de grupo electrógeno de 127-
250KVA 3% 97% 100%
Producto 2
Alquiler de grupo electrógeno de 251-
374KVA 6% 94% 100%
Producto 3
Alquiler de grupo electrógeno de 375-
498KVA 11% 89% 100%
Producto 4
Alquiler de grupo electrógeno de 499-
622KVA 15% 85% 100%
Producto 5
Alquiler de grupo electrógeno de 622-
745KVA 18% 82% 100%
Producto 6
Alquiler de grupo electrógeno de 746-
869KVA 22% 78% 100%
Producto 7
Alquiler de grupo electrógeno de 869-
991KVA 25% 75% 100%
Producto 8
Alquiler de grupo electrógeno de >
991KVA 62% 38% 100%
Observación:
Figura 4-16 Porcentaje de participación de los costos por cada producto
Gráfico estadístico del porcentaje de participación de los costos por cada producto
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Costo
Primo
Costo
Actividades
143
Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 1 al 7representan entre
el 75% y 97% , mientras para el producto 8representa el 38%
Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3representa entre el 3% y
11% ; para los productos del 4 al 6representa entre 15% y 22% ;para los productos 7 y
8representa entre el 25% y 62%.
Conclusión:
Se determina que conforme el producto (alquiler de grupo electrógeno) tiene mayor
capacidad, su costo primo aumenta y su costo de actividad disminuye.
4.6.6 Determinación de la Utilidad Bruta
Para obtener el valor de utilidad bruta tomamos el precio de venta unitario, restamos el costo
unitario y obtenemos la utilidad bruta. Para obtener el porcentaje de utilidad sobre las ventas
dividimos la utilidad bruta para el precio de venta unitario, así:
144
Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos
Utilidad Bruta de los Productos
Productos Nombre del producto Costo
unitario
Utilidad
Bruta
Precio
venta
unitario
Porcentaje
utilidad
Producto 1
Alquiler de grupo electrógeno de
127-250KVA 43,57 10,89 54,47 25%
Producto 2
Alquiler de grupo electrógeno de
251-374KVA 32,16 8,68 40,84 27%
Producto 3
Alquiler de grupo electrógeno de
375-498KVA 33,75 8,44 42,19 25%
Producto 4
Alquiler de grupo electrógeno de
499-622KVA 34,43 10,33 44,75 30%
Producto 5
Alquiler de grupo electrógeno de
622-745KVA 36,09 10,10 46,19 28%
Producto 6
Alquiler de grupo electrógeno de
746-869KVA 37,90 18,95 56,85 50%
Producto 7
Alquiler de grupo electrógeno de
869-991KVA 39,54 20,56 60,10 52%
Producto 8
Alquiler de grupo electrógeno de
> 991KVA 80,52 44,28 124,80 55%
Tabla 4-42 Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por
cada producto
Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por cada
producto
Productos Nombre del producto Costo
unitario
Utilidad
Bruta
Producto 1
Alquiler de grupo electrógeno de 127-
250KVA 80% 20%
Producto 2
Alquiler de grupo electrógeno de 251-
374KVA 79% 21%
Producto 3
Alquiler de grupo electrógeno de 375-
498KVA 80% 20%
Producto 4
Alquiler de grupo electrógeno de 499-
622KVA 77% 23%
Producto 5
Alquiler de grupo electrógeno de 622-
745KVA 78% 22%
Producto 6
Alquiler de grupo electrógeno de 746-
869KVA 67% 33%
Producto 7
Alquiler de grupo electrógeno de 869-
991KVA 66% 34%
Producto 8
Alquiler de grupo electrógeno de >
991KVA 65% 35%
145
Observación:
Se determina que el costo unitario para los productos 1 al 5representan entre el 75% y 80%,
mientras para los productos del 6 al8representa entre el 65% y 67% del precio de venta.
Se determina que la utilidad bruta para los productos 1 al 5representan entre el 20% y 22%,
mientras para los productos del 6 al8representa entre el 33% y 35% del precio de venta.
Conclusión:
Se determina que los productos 6, 7 y 8 son aquellos que tienen el porcentaje de costo unitario
más bajo y el porcentaje de utilidad bruta más alta sobre su precio de venta.
Figura 4-17: Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta
por cada producto
Gráfico estadístico del porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el
precio de venta por cada producto.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Costo
unitario
Utilidad
Bruta
146
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
En base a la información obtenida para el desarrollo de este trabajo de investigación, se
determina que Poweron es una organización que dispone de una misión, visión, principios y valores;
los cuales en su mayoría son conocidos por sus trabajadores. Su estructura organizacional está
definida como vertical, la cual se ha adaptado a las necesidades operativas propias de su industria y
clientes Debido a la aplicación de nuevas técnicas de marketing, está organización consiguió un
crecimiento impresionante de ventas en sus tres años de vida, lo que demuestra que tiene un próspero
desarrollo como empresa.
De acuerdo al diagnóstico situacional aplicado, es decir el análisis interno y externo, se
concluye que Poweron se encuentra desarrollándose en un ambiente favorable en donde prevalecen
las oportunidades y fortalezas sobre las amenazas y debilidades.
Se determina que su fortaleza principal es disponer de capacidad operativa (grupos
electrógenos), que significa que la compañía dispone de maquinaria para satisfacer los servicios
demandados por sus clientes. Su oportunidad principal es la existencia de alta demanda del servicio
Alquiler de Grupos Electrógenos, esto surge como consecuencia de la política de extracción de
recursos naturales (hidrocarburos) que maneja el Gobierno nacional para mantener la economía de
nuestro país. Su debilidad principal es la falta de aplicación de un sistema de costeo para los servicios
que ofrece, ya que actualmente el departamento Financiero proporciona estados de resultados
generales (Ingresos y Gastos), lo cual no constituye información relevante para la Gerencia y limita
el establecimiento de estrategias para disminución y control de costos. La amenaza principal en el
mediano plazo es el desarrollo de proyectos hidroeléctricos en el país, los cuales permitirán que se
reemplace los grupos electrógenos por esta fuente más limpia y económica de energía.
Luego de haber analizado la información recopilada sobre el costeo ABC, se concluye que
este sistema es una herramienta de mucha importancia para el manejo de la contabilidad gerencial,
por cuanto nos permite conocer el valor de todas las actividades que se realizan en la organización,
con lo cual podemos realizar análisis de costos para establecer estrategias que permitan incrementar
la rentabilidad del negocio, sin tener que recurrir a aumentos en precios de los productos.
147
Este método se fundamenta en conceptos definidos por la cadena de valor y para aplicarlo es
necesario establecer dos etapas para su implementación, que son: previa y decisiva.
La etapa previa entre otras cosas nos ayuda a definir la factibilidad de la implementación,
definir alcances, organizar equipos de trabajo y comprometer a todos los miembros de la
organización para cambiar el sistema de costeo.
La etapa decisiva comprende entre otras cosas un diagnóstico preliminar, análisis de los
procesos actuales, análisis e identificación de actividades, definición de parámetros y cost drivers,
asociación de recursos directos, asociación de recursos indirectos con las actividades, asociación del
costo total a los productos, determinación de costos.
Al realizar el caso práctico se determinó el alcance al proceso de Gestión de Operación y
Mantenimiento, del cual se comprobó que existe la información necesaria para identificar la
composición de cada subproceso, actividad y tarea; lo que permitió establecer cost driver y
parámetros de asignación para distribuir los recursos.
Como resultado del análisis de la cadena de valor determinamos que no existe duplicidad de
actividades entre los diferentes subprocesos. También se definió que las actividades periódicas y
permanentes; primarias y de apoyo; principales y secundarias, tienen una participación muy diferente
entre los subprocesos analizados.
De la valoración total de los procesos de apoyo determinamos que el 41% corresponde a la
Gestión Gerencial, el 26% corresponde a Gestión Administrativa, el 14% a Gestión de Recursos
Humanos, el 10% a Gestión Financiera, el 6% a Gestión de Calidad y el 3% a Gestión de Control.
Con los antecedentes descritos se determina que el sistema de Contabilidad de Costos ABC,
es un sistema viable para obtener el costo de los productos vendidos (servicios) de la compañía
Poweron, el cual puede ser implementado de forma exitosa.
5.2 RECOMENDACIONES
Establecer estrategias para socializar la misión, visión, principios y valores a todas las personas
que forman la organización y de esta manera lograr que el 100% de ellos conozcan estos temas de
mucha trascendencia estratégica.
148
Seguir aplicando técnicas innovadoras de marketing, para que les permitan mantener con
tendencia a incrementar la cartera de clientes de la organización; así como incursionar en nichos de
mercado que no se encuentran atendidos en su totalidad por empresas competidoras, con el objeto de
lograr su portafolio de clientes.
Analizar sus debilidades y amenazas, para transformarlas en fortalezas y oportunidades, de
esa forma la empresa ganará ventaja competitiva.
Implementar el sistema de costos basado en actividades ABC, para proveer la información
relevante demandada para la toma de decisiones y establecimiento de estrategias para la disminución
y control de costos.
Buscar nuevas líneas de negocio que permitan minimizar el impacto que generará la
sustitución del servicio de generación de energía eléctrica con grupos electrógenos por las centrales
hidroeléctricas.
Implementar el sistema de costos basado en actividades ABC, iniciando con el proceso de
Gestión de Operación y Mantenimiento.
Realizar un levantamiento de información que permita aplicar los cost drivers de forma
automática, sin necesidad de tener que actualizar la información en cada período.
Analizar y eliminar las actividades que no generan valor agregado ya que encarecen el costo
del producto y no crean valor.
149
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