RS Dr. TAJUDDIN CHALID MAKASSAR
LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS
Ketua,
Dr. dr. Eka Jusup Singka, M. Sc
Anggota,
Dr. dr. Hendriana Selina, Sp. A(K), MARS
Anggota,
Edward UP Nainggolan, Ak, M. Ak
Anggota,
Saiful Islam, MBA, Ph. D
Anggota,
Sjafruddin Mosii, SE,MM
LEMBAR PENGESAHAN
RENCANA STRATEGIS BISNISRS DR TAJUDDIN CHALID MAKASSAR
PERIODE TAHUN 2020 – 2024
Disusun dan Disetujui Oleh Direksi :
Direktur Utama,
Dr. I Gusti Lanang Suartana Putra, MM, MARS
Direktur Pelayanan,
dr. Andi Tenri Sanna Devi Indira, Sp. M (K), MARS
Direktur Keuangan, Administrasi dan Umum,
Agustini Anwar, SE, MM
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas limpahanberkahNya, sehinga Rencana Strategis Bisnis ini dapat kami susunsebaik-baiknya sebagai salah satu karya terbaik untuk menjadi tolokukur Kinerja RS Dr. Tajuddin Chalid Makassar sampai dengan 5 (lima)tahun ke depan. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024 akanmenjadi Pedoman dan Acuan dalam Pelaksanaan Program danKegiatan Tahunan yang tertuang dalam Rencana Bisnis dan Anggaransesuai dengan tahapan dan target kinerja yang telah ditetapkan.
Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024 secara garis besarakan membawa RS Dr. Tajuddin Chalid dengan Image yang baru,dengan brand Healthy Hospital, diharapkan mampu menciptakanExcellent Patient Experience yang tentunya tidak akan lepas daridukungan baik materiil maupun inmateriil dari seluruh pihak.
Pada akhirnya, Rencana Strategis Bisnis ini diharapkanmenjembatani komunikasi dan partisipasi seluruh stakeholder,menjadi bahan evaluasi atas kinerja sesuai target yang ditetapkanserta memberikan manfaat bagi peningkatan kesehatan masyarakatsehingga apa yang menjadi Visi untuk Tahun 2020-2024 dapattercapai.
Makassar, Oktober 2019Direktur Utama,
dr. I Gusti Lanang Suartana Putra, MM, MARSNIP 196401281990031002
DAFTAR ISI
BAB IPENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan
penyusunan rencana pembangunan yang dibagi ke dalam tiga
periodesasi: (1) Rencana Pembangunan Jangka Panjang
(RPJP); (2) Rencana Pembangunan Jangka Panjang Menengah
(RPJM); (3) Rencana Pembangunan Tahunan atau Rencana
Kerja Pemerintah (RKP). Amanat Undang-undang tersebut
dijabarkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006
Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan
Nasional yang berisikan tentang penyusunan Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional, Rencana Strategis
Kementerian/Lembaga, Rencana Kerja Pemerintah, Rencana
Kerja Kementerian/Lembaga, dan pelaksanaan Musyawarah
Perencanaan Pembangunan.
Rencana Strategis Kementerian Kesehatan adalah
dokumen perencanaan pembangunan jangka menengah yang
merupakan penjabaran dari visi dan misi Kementerian
Kesehatan dalam rangka pencapaian sasaran pembangunan
nasional secara menyeluruh sejalan dengan visi, misi dan
program prioritas (platform) yang telah dijabarkan dalam RPJMN
dan Rencana Kerja Pemerintah Tahunan. Sebagaimana Visi
Presiden RI 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Indonesia Maju yang
Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong
Royong, maka Kementerian Kesehatan menerjemahkan Visi
tersebut ke dalam Rencana Stratetis Tahun 2020 – 2024 dengan
Visi Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri, dan
Berkeadilan.
Sebagai Unit Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan
Unit Utama Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan RS dr
Tajuddin Chalid Makassar dengan penerapan manajemen
berorientasi pada hasil selanjutnya akan menerjemahkan
Rencana Strategis Kementerian Kesehatan dalam bentuk
Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang selanjutnya akan menjadi
panduan yang memberikan pandangan dan arahan kedepan
sebagai dasar acuan dalam menjalankan tugas dan fungsi untuk
mencapai sasaran atau target yang ditetapkan.
1.2 Tujuan Rencana Strategis
a. Panduan dalam menentukan kebijakan strategis dan prioritas
tindakan selama periode lima tahunan
b. Pedoman strategis dalam pola penataan dan penguatan
kelembagaan RS dr Tajuddin Chalid Makassar.
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan Misi
RS dr Tajuddin Chalid Makassar.
d. Tersedianya rumusan program strategis dalam skala prioritas
yang lebih tajam untuk mewujudkan Visi RS dr Tajuddin
Chalid
e. Tersedianya indikator penilaian evaluasi kinerja organisasi
RS dr Tajuddin Chalid Makassar.
f. Mengarahkan semua unsur kekuatan dan faktor kunci
keberhasilan dalam menyelenggarakan peningkatan kualitas
pelayanan RS dr Tajuddin Chalid Makassar
BAB IIGAMBARAN KINERJA SAAT INI
Dalam kurun waktu periode Tahun 2015 sampai dengan saat ini,
pencapaian kinerja sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Rencana
Tahunan sebagai berikut :
2.1 Sumber Daya2.1.1 SDM dan Organisasi
Grafik 1. Proporsi Sumber Daya Manusia Tahun 2019
Tenaga Medis;63; 12%
Keperawatan;140; 28%
Penunjang ;122; 24%
Non Medis;111; 22%
Manajemen;69; 14%
Gambar 1. Struktur Organisasi RS dr Tajuddin Chalid Makassar
2.1.2 Sarana dan Prasarana
NO INSTALASI FUNGSIONAL TEKNIKAL BEHAVIORAL KESIMPULAN1 Gawat Darurat 2 2 2 62 Poliklinik Umum 0 0 0 03 OK -1 -1 0 -24 ICU 0 0 0 05 CSSD -1 0 0 -16 Farmasi 0 0 0 07 Instalasi Gizi 2 2 2 68 Poliklinik
Spesialis 0 0 0 0
9 Kantor 0 1 0 110 Rehab Medik 0 1 0 111 Instalasi Bersalin -1 -1 0 -212 Poli Gigi 0 0 0 013 Penunjang * 0 0 -1 -114 Laboratorium 0 0 0 015 Rawat Inapa Umum 1 -1 1 1b Anak 0 0 0 0c Bedah 0 0 0 0d Kulit -1 -1 0 -2
16 Unit Luka 0 0 1 117 Hemodialisa 1 1 0 218 Rehab Center 1 -1 0 019 Prothesa 0 -1 0 -120 Laundry 0 -1 1 0
*(Area Sewa BRI, Rumah jabatan, Wisma, Musholla, Kantin, Aula)
Keterangan :
Grafik 2. Proporsi Tempat Tidur Tahun 2019
2.1.3 Layanan Unggulan
Tabel 1. Pemetaan Layanan UnggulanNO LAYANAN UNGGULAN SARPRAS SDM
1 Mata
2 Vascular NeuroIntervention
3Rehabilitasi Medik
Kelas III;65; 43%
Kelas II;36; 24%
Kelas I;31; 21%
VIP ; 4; 3%
Non Kelas;14; 9%
Proporsi Tempat Tidur
2.2 Kinerja Aspek LayananKinerja untuk aspek layanan diuraikan sebagai berikut :
2.1.1 Produktivitas dan Efektifitas Layanana. Kegiatan Rawat Jalan
Grafik 3. Kegiatan Rawat Jalan 2016 – Semester 1 2019
b. Kegiatan Gawat Darurat
Grafik 4. Kegiatan Gawat Darurat 2016 – Semester 1 2019
Kegiatan Rawat Jalan
18,762
32,530
38,655
22,102
Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Sem 1 2019
Kegiatan Gawat Darurat
5,2046,976
11,804
10,588
Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Sem 1 2019
c. Kegiatan Pelayanan Bedah
Grafik 5. Kegiatan Pelayanan Bedah 2016 – Semester 1 2019
d. Bed Occupancy Rate (BOR)
Grafik 6. Bed Occupancy Rate (BOR) 2016 – Semester 1 2019
30.0% 26.7%44.0% 46.0%
60 - 80%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
2016 2017 2018 Sem 1 2019
BOR STANDAR
Kegiatan Pelayanan Bedah
370
713
1,193
711
Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Sem 1 2019
2.1.2 Mutu Layanan
a. Waktu Tunggu Rawat Jalan
Grafik 7. Waktu Tunggu Rawat Jalan 2016 – Semester 1 2019
b. Emergency Respon Time
Grafik 8. Emergency Respon Time 2016 – Semester 1 2019
120
42 38 33
≤ 30 Menit0
153045607590
105120135
2016 2017 2018 Sem 1 2019
WAKTU TUNGGU RAWAT JALAN STANDAR
56.8
5 5
≤ 5 Menit
0
3
5
8
10
2016 2017 2018 Sem 1 2019
EMERGENCY RESPON TIME STANDAR
c. Waktu Tunggu Obat Jadi
Grafik 9. Emergency Respon Time 2016 – Semester 1 2019
2.1.3 Mutu Klinis
a. Nett Death Rate (NDR)
Grafik 10. Net Deah Rate (‰) 2016 – Semester 1 2019
10 912 12
< 25‰
0
5
10
15
20
25
30
2016 2017 2018 Sem 1 2019
NDR STANDAR
3
11.6 118
≤ 8 Menit
0358
101315
2016 2017 2018 Sem 1 2019
WAKTU TUNGGU OBAT JADI STANDAR
b. Angka Kematian Gawat Darurat
Grafik 11. Angka Kematian Gawat Darurat 2016 – Sem 1 2019
c. Length Of Stay (LOS)
Grafik 12. Length of Stay (LOS) 2016 – Semester 1 2019
7
4 4 4
6 - 8 Hari
0
2
4
6
8
10
2016 2017 2018 Sem 1 2019
LOS STANDAR
3.1 3.5 3.22.6
< 2‰0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
2016 2017 2018 Sem 1 2019
ANGKA KEMATIAN GAWAT DARURAT STANDAR
2.3 Kinerja Aspek Keuangan
Kinerja aspek keuangan selama kurun waktu dari tahun 2020 - 2024
diuraikan sebagai berikut:
2.3.1 Neraca Periode Tahun 2015 - 2018Tabel 2. Neraca Periode Tahun 2015 - 2018
URAIAN TA.2015 TA.2016 TA.2017 TA.2018ASETASET LANCARKas pada BLU 1.281.409.461 44.556.197 3.969.645.470 4.772.900.974Pitang Bukan Pajak 286.311.825 3.094.668.192Penyisihan Piutang TidakTertagih - Piutang Bukan pajak (1.431.559) (15.473.341)
Piutang bukan Pajak (Netto) 284.880.266 - 3.079.194.851Piutang dari KegiatanOperasional BLU 1.527.516.918 4.007.275.000 5.186.215.400 10.265.393.661
Penyisihan Piutang TidakTertagih - Piutang dari KegiatanOperasional BLU
(7.637.584) (20.036.375) (25.931.078) (51.326.968)
Piutang dari KegiatanOperasional BLU (Netto) 1.519.879.334 3.987.238.625 5.160.284.322 10.214.066.693
Persediaan 2.460.170.029 2.531.081.910 3.661.276.771 6.200.956.216Jumlah Aset Lancar 5.261.458.824 6.847.756.998 12.791.206.563 24.267.118.734ASET TETAPTanah 35.998.637.336 35.998.637.336 326.844.713.000 326.844.713.000Peralatan dan Mesin 74.381.243.410 95.684.688.028 134.363.846.270 143.439.181.166Gedung dan Bangunan 43.669.449.615 57.876.041.715 56.173.471.900 58.003.320.715Jalan, Irigasi, dan Jaringan 5.112.690.150 6.986.166.530 8.704.710.634 11.112.666.723Aset Tetap Lainnya 4.501.000 4.501.000 4.501.000 639.349.000Konstruksi Dalam Pengerjaan - 69.280.024.897Akumulasi Penyusutan AsetTetap BLU (56.168.679.840) (71.870.217.976) (83.539.487.214) (98.227.572.970)Jumlah Aset Tetap 102.997.841.671 124.679.816.633 442.551.755.590 511.091.682.531ASET LAINNYAAset Tidak Berwujud 466.075.000 568.546.400 568.546.400 351.553.400Aset Lain-lain (220.693.750) - 5.831.899.669Akumulasi Penyusutan danAmortisasi Aset Lainnya 347.852.650 (253.963.750) (5.867.269.919)
Jumlah Aset Lainnya 466.075.000 347.852.650 314.582.650 316.183.150JUMLAH ASET 108.725.375.495 131.875.426.281 455.657.544.803 535.674.984.415KEWAJIBANKEWAJIBAN JANGKAPENDEKUtang kepada Pihak Ketiga 1.007.176.244 1.153.537.770 3.042.743.832 3.700.094.271Pendapatan Diterima di Muka 16.666.668 16.666.668 - 45.833.337Jumlah Kewajiban JangkaPendek 1.023.842.912 1.170.204.438 3.042.743.832 3.745.927.608
JUMLAH KEWAJIBAN 1.023.842.912 1.170.204.438 3.042.743.832 3.745.927.608
2.3.2 Laporan Operasional Tahun 2015 - 2018Tabel 3. Laporan Operasional Periode Tahun 2015 – 2018
URAIAN TA.2015 TA.2016 TA.2017 TA.2018KEGIATAN OPERASIONALPENDAPATAN OPERASIONALPendapatan Jasa Layanan dari Masyarakat 13.645.838.377 17.768.334.938 25.332.763.654 35.167.441.383Pendapatan Hibah BLUJUMLAH PENDAPATAN 13.645.838.377 17.768.334.938 25.332.763.654 35.167.441.383BEBAN OPERASIONALBeban Pegawai 27.661.570.902 30.247.439.943 33.909.861.862 38.963.605.665Beban Persediaan 3.185.271.429 1.693.522.782 5.736.435.035 14.353.136.460Beban Barang dan Jasa 6.416.124.105 10.636.165.181 10.738.094.478 9.319.310.574Beban Pemeliharaan 3.215.438.529 2.811.907.153 4.634.693.074 6.512.119.696Beban Perjalanan Dinas 1.190.916.299 1.574.387.244 2.435.184.828 3.634.367.121Beban Penyusutan dan Amortisasi 12.919.020.088 15.872.244.612 20.755.947.964 20.468.750.988Beban Penyisihan Piutang Tak Tertagih 4.996.101 13.830.350 4.463.144 66.800.309JUMLAH BEBAN OPERASIONAL 54.593.337.453 62.849.497.265 78.214.680.385 93.318.090.813SURPLUS (DEFISIT) DARI KEGIATAN OPERASIONAL (40.947.499.076) (45.081.162.327) (52.881.916.731) (58.150.649.430)KEGIATAN NON OPERASIONALSURPLUS/(DEFISIT) PELEPASAN ASET NON LANCARPendapatan Pelepasan Aset Non-Lancar - 84.235.000Beban Pelepasan Aset Non-Lancar 1.625.057.282Jumlah Surplus/(Defisit) Penyelesaian Aset Non- Lancar - - - (1.540.822.282)SURPLUS /DEFISIT DARI KEGIATAN NON OPERASIONAL LAINNYA -Pendapatan dari Kegiatan Non-Oeprasional Lainnya 67.127.193 226.095.292 1.233.514.622 607.464.467Beban dari Kegiatan Non-Operasional Lainnya 169.757.746 65.778.015 627.781.914Jumlah Surplus/(Defisit) Dari Kegiatan Non Operasional Lainnya 67.127.193 56.337.546 1.167.736.607 (20.317.447)SURPLUS/ (DEFISIT) DARI KEGIATAN NON OPERASIONAL 67.127.193 56.337.546 1.167.736.607 (1.561.139.729)SURPLUS/DEFISIT LO (40.880.371.883) (45.024.824.781) (51.714.180.124) (59.711.789.159)
2.3.3 Rasio POBO
Grafik 13. Rasio POBO 2016 – Semester 1 2019
2.3.4 Collection Period
Grafik 14. Collection Period 2016 – Semester 1 2019
34.6439.3 37.41
33.91
0
10
20
30
40
50
60
2016 2017 2018 Sem 1 2019
Rasio POBO
55.73
74.02
105.6
52.56
0
20
40
60
80
100
120
2016 2017 2018 Sem 1 2019
Collection Period
2.3.4 Rasio Lancar
Grafik 15. Rasio Lancar 2016 – Semester 1 2019
2.3.4 Rasio Perputaran Persediaan
Grafik 16. Rasio Perputaran Persediaan 2016 – Semester 1 2019
456.36
330.83
441.53
577.93
0
100
200
300
400
500
600
2016 2017 2018 Sem 1 2019
Rasio Lancar
10.9612.84 13.61
20.96
0
5
10
15
20
25
30
2016 2017 2018 Sem 1 2019
Rasio Perputaran Persediaan
BAB IIIGRAND STRATEGY
Rencana Strategis Bisnis RS dr Tajuddin Chalid Makassar Tahun
2020 – 2024 pada hakekatnya merupakan pernyataan komitmen
bersama mengenai upaya terencana dan sistematis untuk
meningkatkan kinerja serta cara pencapaiannya melalui pengelolaan
manajemen internal yang terpadu, sarana/prasarana kerja yang
memadai, sehingga menciptakan pelayanan kesehatan berkualitas
yang berkesinambungan untuk mencapai tugas pokok dan fungsi RS dr
Tajuddin Chalid Makassar secara keseluruhan sebagaimana
ditegaskan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 12 Tahun 2012.
Untuk menyatukan persepsi dan fokus arah tindakan dimaksud, maka
pelaksanaan tugas dan fungsi dilandasi suatu visi dan misi yang ingin
diwujudkan. Visi dan misi merupakan panduan yang memberikan
pandangan dan arahan kedepan sebagai dasar acuan dalam
menjalankan tugas dan fungsi dalam mencapai sasaran atau target
yang ditetapkan. Visi dan Misi RS dr Tajuddin Chalid Makassar
mengacu kepada Visi Kementerian Kesehatan dalam Rencana Stratetis
Tahun 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif,
Mandiri, dan Berkeadilan yang tentunya merupakan penjabaran dari
Visi Presiden RI 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Indonesia Maju yang
Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong.
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi & Tata Nilai
Dengan semakin tingginya kondisi tuntutan masyarakat akan
pelayanan kesehatan yang berkualitas dan berfokus kepada pasien
serta issu-issu strategis dan aspirasi stakeholder inti yang kemudian
dilakukan proses analisis lingkungan baik internal maupun eksternal
melalui Analisis SWOT, maka dirumuskan Visi RS dr Tajuddin Chalid
Makassar adalah :
Menjadi Rumah Sakit Terpilih dan Terpercayadi Kawasan Timur Indonesia
Untuk mencapai Visi RS dr Tajuddin Chalid Makassar maka dirumuskan
misi sebagai berikut :
1. Melaksanakan Pelayanan Kesehatan yang Unggul danBerkualitas
2. Melaksanakan Pendidikan dan Penelitian Kesehatan yangTerintegrasi dengan Pelayanan
3. Meningkatkan kualitas SDM yang Profesional dan Kompetitif4. Membangun Tata Kelola yang Efektif dan Efisien
Tata Nilai tercermin dalam Motto “Ikhlas Melayani”
R = Respect (Menghormati)
Menghormati hak dan martabat setiap orang serta memberikan
perhatian khusus pada hak pasien untuk privasi, kerahasiaan
dan informasi.
S = Service (Layanan)
Memberikan setiap pasien dan orang yang dicintainya layanan
kesehatan terbaik dalam lingkungan yang responsif. Kami
percaya bahwa pasien adalah yang paling penting dan utama.
T = Teamwork (Kerja Tim)
Kolaborasi dan kontribusi semua profesi demi dalam
memberikan pelayanan kesehatan
C = Charity/Compassion (Amal/Kasih Sayang)
Layanan kesehatan yang diberikan adalah salah satu bentuk
amal kepada mereka yang membutuhkan.
3.2 Aspirasi Stakeholder Inti
Aspirasi stakeholder inti dalam bentuk harapan dan kekhawatiran diuraikansebagai berikut :
Tabel 4. Aspirasi Stakeholder IntiNO STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 KementerianKesehatan
Visi dan Misi sejalan denganRenstra dan Rencana Aksi
Pencapaian targetkinerja
2 Dewan Pengawas RS yang unggul di KawasanTimur Indonesia
Komitmen Manajemen
3 DinasKesehatan ProvinsiSulsel
Mitra bagi RS Regional yangada di Provinsi SulawesiSelatan
Pemenuhan layanankesehatan sesuaistandar
4 Dinas KesehatanKota
Pelayanan kesehatan sesuaiVisi
Image Lama masih ada
5 BPJS Kesehatan Pemenuhan layanan untukpeserta JKN
Komitmen pelayananpasien JKN
6 Pasien Pelayanan yang berkualitasdan mengutamakankeselamatan pasien
Adminsitrasi yangberbelit-belit dan sikappetugas
7 Karyawan Manajemen Kinerja yangberpihak kepada kesejahteraankaryawan
Komitmen SDM
3.3 Tantangan Strategis1. Mewujudkan Pelayanan yang terintegrasi dengan
Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas danberkelanjutan
2. Mewujudkan Budaya Kinerja Yang Berlandaskan NilaiRumah Sakit
3. Mewujudkan Kesejahteraan Karyawan4. Mewujudkan Kendali Mutu dan Kendali Biaya
5. Mewujudkan Pemenuhan Keandalan Sarana Dan Prasarana6. Mewujudkan Proses Bisnis Yang Efektif Dan Efisien
3.5 Analisis SWOT3.5.1 Analisis Internal
Analisis Internal dilihat dari 2 aspek sebagai berikut :
a. Kekuatan (Strength)Tabel 5. Analisis Internal (Kekuatan)
NO KEKUATAN (STRENGTH) BOBOT RATING SKOR1 Lokasi strategis, berada ditengah
pemukiman masyarakat0.20 80 16.0
2 Memiliki peralatan medik canggihyang cukup lengkap
0.20 80 16.0
3 Memiliki pelayanan yang spesialisdan sub spesialis
0.15 80 12.0
4 Akreditasi KARS PredikatParipurna
0.20 90 18.0
5 Memiliki Layanan Unggulan 0.15 80 12.06 Ruang perawatan dan fasilitas
yang memadai0.10 80 8.0
Total 1,00 82.0
b. Kelemahan (Weakness)Tabel 6. Analisis Internal (Kelemahan)
NO KELEMAHAN (WEAKNESS) BOBOT RATING SKOR
1 Jumlah dan Kompetensi SDMyang masih kurang
0.25 90 22.5
2 Etos Kerja SDM yang masihrendah
0.20 80 16.0
3 Tata Kelola yang belum optimal 0.20 80 16.04 Keterbatasan Anggaran
Pemeliharaan Alat Medik0.15 80 12.0
5 Keterbatasan AnggaranPeningkatan Kapasitas SDM
0.15 80 12.0
6 Sistem Informasi yang masihstandar
0.15 90 16.0
Total 1,00 94.5
3.5.2 Analisis EksternalAnalisis Eksternal dilihat dari 2 aspek sebagai berikut :
a. Peluang (Opportunity)
Tabel 7. Analisis Eksternal (Peluang)
NO PELUANG (OPPORTUNITY) BOBOT RATING SKOR1 Sistem Rujukan Berjenjang 0.20 90 18.02 Pertumbuhan Ekonomi Sulawesi
Selatan yang relatif stabil0.15 80 12.0
3 Revolusi Industri 4.0 0.20 80 16.04 Universal Health Coverage 0.20 90 18.05 Minat Masyarakat terhadap
Pelayanan Kesehatan yangberkualitas dan terstandar
0.15 80 12.0
6 Gerakan Masyarakat Hidup Sehat(GERMAS)
0.15 80 12.0
Total 1,00 88.0
b. Ancaman (Threat)
Tabel 8. Analisis Eksternal (Ancaman)
NO ANCAMAN (THREAT) BOBOT RATING SKOR1 Image Masyarakat terhadap RS
Pemerintah0.25 90 22.5
2 Pembayaran BPJS yang tidaklancar
0.20 80 16.0
3 Banyaknya RS kompetitor 0.15 80 12.04 Tingginya harga obat dan alkes 0.15 70 10.5
5 Ketidakpastian Regulasi 0.15 80 12.06 Pesatnya Kemajuan IPTEK 0,10 70 7.0
Total 1,00 80.0
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Gambar 2. Diagram Kartesius
Dengan Posisi di Kuadran II, maka Straetgi yangdirekomendasikan adalah : Penguatan Tata
-12,5, 8
-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50
Posisi RS dr Tajuddin Chalid Makassar
Kelola yang Efektif dan Efisien dan GERMAS untukmeningkatkan daya saing
3.7 Analisa TOWS
Tabel 9. Matriks TOWS
Opportunity Threat
Stre
ngth
1. S1,4-O6 : MewujudkanPerluasan Pangsa Pasar
2. S4-O1,4 : MewujudkanPelayanan, Pendidikan danPenelitian Berkualitas yangBerkelanjutan
3. S1,2,4-O5 : MewujudkanPengakuan Stakeholder
1. S3,5 –T1 : MewujudkanDigitalisasi Pelayanan ygEfektif dan Efisien
2. S2,6-T2 : mewujudkanmarketing yang agresif
3. S2,4-T1,3 : MewujudkanKepuasan Stakeholder
Wea
knes
s
1. O4-W3,4 : mewujudkanefisiensi anggaran
2. O2,5-W3 : mewujudkanpeningkatan pendapatan
3. O2-W4 : mewujudkankeandalan sarana &prasarana
1. W3-T3 : mewujudkan penataandan penguatan organisasi
2. W1,2-T1 : mewujudkan sdmyang memiliki kompetensi &berkomitmen
3. W6-T6 : MewujudkanPengembangan LayananSIMRS
3.8 Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC)
Gambar 3. Rancangan Peta Strategis
TERWUJUDNYA DIGITALISASILAYANAN YANG EFEKTIF DAN EFISIEN
TERWUJUDNYA LAYANAN PROMOTIFPREVENTIF YANG TERINTEGRASI
TERWUJUDNYA PENATAAN & PENGUATAN ORGANISASIDENGAN DUKUNGAN SDM YANG PROFESIONAL
TERWUJUDNYA KEPUASAN PASIEN
TERWUJUDNYA PENGAKUANSTAKEHOLDER
TERWUJUDNYAPENINGKATAN
KOMPETENSI SDM YANGKOMPETITIF
TERWUJUDNYASARANA DAN PRASARASANA
YANG ANDAL
TERWUJUDNYAPENGEMBANGAN
SIMRS
TER
WU
JUD
NYA
PEN
GEL
OLA
AN
KEU
ANG
AN
YAN
GSE
HAT
DA
N M
AND
IRI
TERWUJUDNYA PENINGKATAN MUTUPELAYANAN, PENDIDIKAN DAN PENELITIAN
YANG BERKELANJUTANYANG BERKUALITAS
PERS
PEKT
IFCO
STU
MER
PERS
PEKT
IF IN
TERN
AL
BUSS
INES
S PR
OCE
SS
PERS
PEKT
IFLE
ARN
ING
& G
ROW
TH
PERSPEKTIFFINANCE
BAB IVINDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks IKU
Tabel 10. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024 (Learning and Growth)
SASARAN STRATEGISINDIKATOR KINERJA
UTAMABOBO
TBASELINE DATA
Target IKU2020 2021 2022 2023 2024
TerwujudnyaPeningkatan KompetensiSDM yang Kompetitif
% Staf dengan PelatihanMin 20 Jam/Tahun 4 Indikator
Baru 25% 35% 50% 65% 80%
% Kompetensi SDMyang sesuai 4 Indikator
Baru 45% 60% 75% 85% 90%
Indeks Kepuasan Staf 4 IndikatorBaru 3.0 3.15 3.30 3.45 3.60
% Staf dengan KinerjaTerbaik 4 Indikator
Baru 5% 7,5% 10% 12,5% 15%
Terwujudnya Sarana danPrasarana yang Andal OEE Alat Medik Utama 3 Indikator
Baru 65% 70% 75% 80% 85%
OEE Prasarana Utama 3 IndikatorBaru 50% 55% 60% 65% 70%
Capaian Green Hospital 4 IndikatorBaru 70% 75% 80% 85% 90%
TerwujudnyaPengembangan LayananSIMRS
TahapanPengembangan LayananSIMRS
4 IndikatorBaru 30% 40% 50% 60% 70%
Tabel 11. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024 (Internal Bussiness Process)
SASARAN STRATEGISINDIKATOR KINERJA
UTAMABOBO
TBASELINE DATA
Target IKU2020 2021 2022 2023 2024
Terwujudnya Penataandan PenguatanOrganisasi
Indeks MaturitasOrganisasi 4 Indikator
Baru 2.5 2.75 3.0 3.25 3.5
% Unit Layanan denganKinerja Baik 4 Indikator
Baru 30% 40% 50% 60% 70%
Collection Period 3 52,56 50 45 40 35 30Capaian ReformasiBirokrasi 4 Indikator
BaruSelfAss
PenilaianTPI WBK WBK WBBM
Terwujudnya DigitalisasiLayanan yang Efektif danEfisien
Jumlah Unit yangMenghasilkan Inovasi 4 Indikator
Baru 2 3 4 4 5
% Ketepatan WaktuPelayanan 3 Indikator
Baru 20% 40% 60% 80% 100%
TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan, Pendidikandan Penelitian yangBerkelanjutan
% Capaian IndikatorPeningkatan Mutu RS 4 Indikator
Baru 65% 70% 75% 80% 85%
% Supervisi Pendidikan 3 IndikatorBaru 10% 25% 50% 75% 100%
Penelitian yangdipublikasikan 3 Indikator
Baru - 2 5 10 15
Akreditasi RS 4Indikator
Baru Verif VerifReak
reditasi
Verif Verif
Terwujudnya LayananPromotif dan Preventifyang Terintegrasi
Pertumbuhan LayananMCU
4 IndikatorBaru 5% 10% 10% 15% 15%
Penambahan KSO 4 IndikatorBaru 10 10 10 10 10
Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024 (Customer & Finance)
SASARAN STRATEGISINDIKATOR KINERJA
UTAMABOBO
TBASELINE DATA
Target IKU2020 2021 2022 2023 2024
Terwujudnya KepuasanPasien
% Tindak Lanjut HasilSurvei Kepuasan Pasien
5 IndikatorBaru 60% 70% 80% 90% 100%
% Capaian InteraksiLayanan
4 46.50 70% 80% 85% 90% 95%
Terwujudnya PengakuanStakeholder % Pengalaman Pasien 5 Indikator
Baru 30% 40% 50% 60% 70%
Indikator Kinerja BLU 4 IndikatorBaru AA AA AA AA AA
Hasil Audit LAKIP 4 96,12 97 97 98 98 98,5
TerwujudnyaPengelolaan Keuanganyang Sehat danBertumbuh
Audit Laporan Keuangan 4 IndikatorBaru WTP WTP WTP WTP WTP
PertumbuhanPendapatan
3 IndikatorBaru 10% 10% 10% 10% 15%
4.2 Kamus IKU
4.2.1 Perspektif Learning and Growth
a. % Staf dengan Pelatihan Minimal 20 Jam/Tahun
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM yangKompetitif
IKU : % Staf dengan Pelatihan Minimal 20 Jam/Tahun
Definisi :
Semua kegiatan peningkatan kompetensi staf (Seminar,Workhsop, Inhouse Training, Magang dll) baik yangdilakukan di dalam RS maupun yang dilakukan di luar RSdengan standar minimal 20 jam per orang per tahun.
Formula Jumlah staf yang mendapatkan pelatihanminimal 20 jam per tahun X 100Jumlah Seluruh Staf di RS
Bobot IKU (%) : 5%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Pengembangan SDM
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202425% 35% 50% 65% 80%
b. Indeks Kepuasan Staf
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM yangKompetitif
IKU : % Staf dengan Kinerja Terbaik
Definisi :
Kepuasan Staf adalah keadaan emosi yang menyenangkanatau tidak menyenangkan (sikap positif/negatif) yang dimilikioleh staf. Terdapat faktor-faktor tertentu di tempat kerja yangmenyebabkan kepuasan, sementara pada bagian lain adapula faktor lain yang menyebabkan ketidakpuasan. Artinyakepuasan dan ketidakpuasan berhubungan satu sama lain.Faktor-faktor tertentu di tempat kerja tersebut diidentifikasisebagai hygiene factors (faktor kesehatan) dan motivationfactors (faktor pemuas). (Teori Frederick Herzberg)1. Hygiene factors (faktor kesehatan) adalah faktor
pekerjaan yang penting untuk adanya motivasi di tempatkerja. Faktor ini tidak mengarah pada kepuasan positifuntuk jangka panjang. Hygiene factors (faktorkesehatan) adalah gambaran kebutuhan fisiologisindividu yang diharapkan untuk dipenuhi. Hygienefactors (faktor kesehatan) meliputi gaji, kehidupanpribadi, kualitas supervisi, kondisi kerja, jaminan kerja,hubungan antar pribadi, kebijaksanaan dan administrasiperusahaan.
2. Motivation Factors. Faktor motivasi harus menghasilkankepuasan positif. Faktor-faktor yang melekat dalampekerjaan dan memotivasi karyawan untuk sebuahkinerja yang unggul disebut sebagai faktor pemuas.Faktor motivasi dikaitkan dengan isi pekerjaanmencakup keberhasilan, pengakuan, pekerjaan yangmenantang, peningkatan dan pertumbuhan dalampekerjaan.
Formula Total Jawaban Seluruh Pegawai yang DisurveyTotal Pegawai yang Disurvey dalam Periode yang Sama
Bobot IKU (%) : 5%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Pengembangan SDM
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 20243.0 3.15 3.30 3.45 3.60
c. % Staf dengan Kinerja Terbaik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM yangKompetitif
IKU : % Staf dengan Kinerja Terbaik
Definisi :
Kinerja Terbaik adalah tingkat capaian kinerja yang melebihitarget kinerja yang sudah ditentukan baik kuantitas, kualitasdan perilaku pada penilaian kinerja yang terverifikasi oleh TimPenilai.Staf yang dimaksud adalah seluruh staf, baik Pegawai NegeriSipil maupun Non PNS yang bekerja di RS.
Formula Jumlah staf dengan kinerja terbaik X 100Jumlah Seluruh Staf di RS
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Penilaian Kinerja Bulanan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 7,5% 10% 12,5% 15%
4.2.2 Internal Bussiness Process
a. % Utililitas Alat Medik Utama
Sasaran Strategis : Terwujudnya Sarana dan Prasarana yang Andal
IKU : % Utililitas Alat Medik Utama
Definisi :
Alat Medik Utama yang dimaksud adalah alat medik yang nilaiinvestasinya lebih dari 500 jutaUtilitas Alat Medik Utama adalah tingkat pemanfaatan alatmedik utama
Formula Total Jumlah Pemanfaatan Alat Medik UtamaX 100Pemanfaatan Alat Medik Utama yang
Seharusnya
Bobot IKU (%) : 3%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Bulanan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 7,5% 10% 12,5% 15%
b. % Utililitas Prasarana Utama
Sasaran Strategis : Terwujudnya Sarana dan Prasarana yang Andal
IKU : % Utililitas Prasarana Utama
Definisi :
Prasarana utama yang dimaksud adalah air, listrik dan gasmedikUtilitas Prasarana Utama adalah tingkat pemanfaatan prasaranautama
Formula Total Jumlah Pemanfaatan Prasarana UtamaX 100Pemanfaatan Prasarana Utama yang
Seharusnya
Bobot IKU (%) : 3%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Bulanan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 7,5% 10% 12,5% 15%
c. Capaian Green Hospital
Sasaran Strategis : Terwujudnya Sarana dan Prasarana yang Andal
IKU : Capaian Green Hospital
Definisi :
Green Hospital adalah rumah sakit yang didesain,dibangun/direnovasi dan dioperasikan serta dipelihara denganmempertimbangkan prinsip kesehatan dan lingkunganberkelanjutan. Green Hospital dinilai dengan menggunakan 3aspek yaitu Kriteria1. Pengelolaan Limbah2. Kriteria Bangunan3. Kriteria Pengelolaan Sumber Daya
Formula Total Capaian Indikator Green Hospital X 100Total Nilai Maksimal Indikator Green Hospital
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Bulanan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202470% 75% 80% 85% 90%
d. Tahapan Pengembangan SIMRS
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengembangan Layanan SIMRS
IKU : Tahapan Pengembangan SIMRS
Definisi :
SIMRS adalah sistem informasi yang terintegrasi untukmenunjang digitalisasi pelayanan termasuk manajerial diseluruh unit yang ada di RS. Unit yang dimaksud adalah:1. Medik dan Keperawatan2. Keuangan3. SDM4. Umum5. IPPJ6. Instalasi Rawat Jalan7. Instalasi Rawat Inap8. Instalasi Gawat Darurat9. Instalasi Anestesi dan Terapi Intensif10. Instalasi Bedah Sentral11. Unit Hemodialisa12. Unit Unggulan*13. Instalasi KIA/KB14. Instalasi Rehabilitasi Medik*15. Instalasi Laboratorium16. Instalasi Radiologi17. Instalasi Farmasi18. Instalasi Gizi19. Penunjang Non Medik (Sanitasi, Pemeliharaan Sarana dan
Prasarana, CSSD & Laundry)20. Instalasi Pemulasaran Jenazah
Formula Jumlah Unit yang Mengembangkan SIMRS X100Total Unit yang ada
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Kinerja
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202430% 40% 50% 60% 70%
e. Indeks Maturitas Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya Penataan dan Penguatan Organisasi
IKU : Indeks Maturitas Organisasi
Definisi :
Indeks Maturitas Organisasi yang dimaksud adalah tingkatkematangan/kesempurnaan penyelenggaraan sistempengendalian intern pemerintah dalam mencapai tujuanpengendalian intern sesuai dengan Peraturan PemerintahNomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian InternPemerintah.Kerangka maturitas SPIP terpola dalam enam tingkatan yaitu:belum ada, rintisan, berkembang, terdefinisi, terkelola danterukur, optimum. Tingkatan dimaksud setara masing-masingdengan level 0, 1, 2, 3, 4 dan 5. Setiap tingkat maturitasmempunyai karakteristik dasar yang menunjukkan peran ataukapabilitas penyelenggaraan SPIP dalam mendukungpencapaian tujuan instansi pemerintah.Fokus penilaian maturitas SPIP merupakan variabel yangdigunakan untuk menunjukkan tingkat maturitaspenyelenggaraan SPIP. Pengukuran sesuai Variabel yangmerupakan sub-sub unsur SPIP di dalam PeraturanPemerintah Nomor 60 Tahun 2008. Terdapat lima unsur, 25sub unsur sebagai fokus penilaian.Indeks yang dimaksud berdasarkan Hasil Self AssessmentPeniliaian Maturitas SPIP
Formula Hasil Sefl Asessment dengan menggunakan Ikhtisar HasilValidasi Indikator Maturitas SPIP
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Utama
Sumber Data : Laporan Self Assessment
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 20242.5 2.75 3.0 3.25 3.5
f. % Unit Layanan dengan Kinerja Baik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Penataan dan Penguatan Organisasi
IKU : % Unit Layanan dengan Kinerja Baik
Definisi :
Unit Layanan dengan Kinerja Baik adalah tingkat capaiankinerja Unit yang melebihi target kinerja Unit yang tertuangdalam kontrak kinerja dan telah terverifikasi.Unit Layanan yang dimaksud adalah:1. Instalasi Rawat Jalan2. Instalasi Rawat Inap3. Instalasi Gawat Darurat4. Instalasi Anestesi dan Terapi Intensif5. Instalasi Bedah Sentral6. Instalasi KIA/KB7. Instalasi Rehabilitasi Medik8. Instalasi Laboratorium9. Instalasi Radiologi10. Instalasi Farmasi11. Instalasi Gizi12. Instalasi CSSD/Laundry13. Instalasi Rekam Medik14. Unit Hemodialisa15. Instalasi IT16. IPPJ17. IPSRS18. Promkes19. Instalasi Sanitasi20. Instalasi Pemulasaran Jenazah
Formula Jumlah Unit Layanan dengan Kinerja Baik X 100Total Unit Layanan
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Utama
Sumber Data : Laporan Kinerja
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202430% 40% 50% 60% 70%
g. Collection Period
Sasaran Strategis : Terwujudnya Penataan dan Penguatan Organisasi
IKU : Collection Period
Definisi :
Collection Period (Perputaran piutang) adalah perputaranpiutang dalam 1 periode. Rasio ini di gunakan untuk mengukurkemampuan RS dalam mengumpulkan jumlah piutang untuksetiap jangka waktu tertentu
Formula Piutang Usaha X 360Pendapatan Usaha
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Kinerja
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202450 45 40 35 30
h. Jumlah Inovasi yang dihasilkan Unit
Sasaran Strategis : Terwujudnya Digitalisasi Layanan yang Efektif dan Efisien
IKU : Jumlah Inovasi yang dihasilkan Unit
Definisi :
Inovasi adalah inisiatif terobosan dari unit layanan dalam upayameningkatkan kualitas pelayanan.Inisiatif terobosan tersebut terletak pada kebaruan (novelty).Kebaruan boleh merupakan pengembangan dari inovasilayanan yang telah ada, karena inovasi pelayanan publik terusdiperbaharui dan bahkan ditiru dengan cara melakukanreplikasi.
Unit Layanan yang dimaksud adalah:1. Instalasi Rawat Inap2. Instalasi Gawat Darurat3. Instalasi Anestesi dan Terapi Intensif4. Instalasi Bedah Sentral5. Instalasi KIA/KB6. Instalasi Rehabilitasi Medik7. Instalasi Laboratorium8. Instalasi Radiologi9. Instalasi Farmasi10. Instalasi Gizi11. Instalasi CSSD/Laundry12. Instalasi Rekam Medik13. Unit Hemodialisa14. Instalasi IT15. IPPJ16. IPSRS17. PROMKES18. Instalasi Sanitasi19. Instalasi Pemulasaran Jenazah
Formula Jumlah Inovasi yang dihasilkan Unit X 100Total Unit Layanan
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Utama
Sumber Data : Laporan Kinerja
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
2 3 4 4 5
i. % Ketepatan Waktu Pelayanan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Digitalisasi Layanan yang Efektif dan Efisien
IKU : % Ketepatan Waktu Pelayanan
Definisi :
Ketepatan waktu pelayanan adalah penyelesaian setiap jenispelayanan dilakukan tepat waktu sesuai dengan standarpelayanan.Waktu Pelayanan yang dimaksud adalah:1. Waktu Tunggu Rawat Jalan2. Emergency Respon Time I3. Waktu Tunggu Obat Jadi4. Waktu Tunggu Laboratorium5. Waktu Tunggu Radiologi6. Waktu Tunggu Operasi Elektif
Formula Jumlah Waktu Pelayanan yang Tepat X 100Jumlah Seluruh Waktu Pelayanan yang diukur
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Kinerja
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202420% 40% 60% 80% 100%
j. % Capaian Indikator Peningkatan Mutu RS
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan, Pendidikan danPenelitian yang Berkelanjutan
IKU : % Capaian Indikator Peningkatan Mutu RS
Definisi :Indikator Penilaian Mutu RS adalah Indikator Penilaian yangtelah ditetapkan dalam rangka Program Peningkatan Mutu RSyang berfokus pada pasien
Formula Total Capaian Indikator Peningkatan Mutu RS X 100Total Indikator Peningkatan Mutu RS
Bobot IKU (%) : 5%
Person In Charge : Ketua Komite Mutu dan Keselamatan Pasien
Sumber Data : Laporan PMKP
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202465% 70% 75% 80% 85%
k. % Supervisi Pendidikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan, Pendidikan danPenelitian yang Berkelanjutan
IKU : Penelitian yang dipublikasikan
Definisi :
Supervisi Pendidikan adalah pemantauan proses pendidikanterhadap peserta didik sebagai upaya meningkatkan kualitaspendidikan yang terintegrasi dengan pelayanan sesuai standarpeningkatan mutu dan kualitas pelayanan di unit pelayanan.Supervisi dilakukan oleh Dokter Pendidik Klinis dan/atauSupervisor yang ditunjuk oleh RS
Formula ∑ Unit yang melalukan Supervisi X 100∑ Unit Layanan yang menjadi lahan pendidikan
Bobot IKU (%) : 3%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202465% 70% 75% 80% 85%
l. Penelitian yang dipublikasikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan, Pendidikan danPenelitian yang Berkelanjutan
IKU : Penelitian yang dipublikasikan
Definisi :Penelitian yang dipublikasikan adalah penelitian yang telahdilakukan di RS baik klinis maupun non klinis dan telahdipublikasikan pada jurnal tingkat nasional dan bereputasi
Formula : Jumlah Penelitian yang telah dipublikasikan pada jurnalnasional bereputasi
Bobot IKU (%) : 3%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024- 2 5 10 15
l. Akreditasi RS
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan, Pendidikan danPenelitian yang Berkelanjutan
IKU : Akreditasi RS
Definisi :
Akreditasi rumah sakit adalah pengakuan terhadap rumah sakityang diberikan oleh lembaga independen penyelenggaraakreditasi yang ditetapkan oleh menteri kesehatan, setelahdinilai bahwa rumah sakit itu memenuhi standar pelayananrumah sakit yang berlaku untuk meningkatkan mutu pelayananrumah sakit secara berkesinambungan (Permenkes No.12tahun 2012 tentang Akreditasi Rumah Sakit)
Formula : Hasil Penilaian Akreditasi RS
Bobot IKU (%) : 3%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
Verif Verif Reakreditasi Verif Verif
m. Pertumbuhan Layanan MCU
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Promotif dan Preventif yang Terintegrasi
IKU : Pertumbuhan Layanan MCU
Definisi :
Layanan MCU adalah layanan pemeriksaan rutin yang dilakukanuntuk meyakinkan bahwa seseorang dalam kondisi sehat danmencegah hal apapun yang tidak diinginkan, yang dapat memicutimbulnya suatu penyakit
FormulaJumlah Layanan Medical Check Up Tahun
Berjalan - Jumlah Layanan Medical Check UpTahun Lalu X 100
Jumlah Layanan Medical Check Up Tahun Lalu
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Bulanan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 10% 10% 15% 15%
l. Penambahan Kerjasama Operasional (KSO)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Promotif dan Preventif yang Terintegrasi
IKU : Penambahan Kerjasama Operasional
Definisi :Kerjasama Operasional adalah bentuk kerjasama dengan pihakketiga dengan mengoptimalkan Aset yang dimiliki untukmendukung penyelenggaraan pelayanan kesehatan.
Formula : Jumlah kerjasamaoperasional baru dalam 1 periode
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Bulanan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202410 10 10 10 10
4.2.3 Customer
a. % Tindak Lanjut Hasil Survei Kepuasan Pasien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pasien
IKU : % Tindak Lanjut Hasil Survei Kepuasan Pasien
Definisi :
Survei Kepuasan Pasien adalah Survei terhadap persepsipasien terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan olehRS. dengan mengacu pada Indeks Kepuasan Masyarakat UnitLayanan Instansi Pemerintah (KEP/25M.PAN/2/2004). HasilSurvei yang nilainya kurang dari nilai rata2 maka harusditindaklanjuti
Formula ∑ Penilaian yang < Nilai Rata-rata ditindaklanjuti X 100∑ Item Penilaian yang < Nilai Rata-rata
Bobot IKU (%) : 5%
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Tindak Lanjut Survei Kepuasan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202460% 70% 80% 90% 100%
b. % Capaian Interaksi Layanan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pasien
IKU : % Capaian Interaksi Layanan
Definisi :
Interaksi Layanan adalah perilaku setiap petugas kesehatan diRS yang menyelenggarakan pelayanan publik di lingkunganKementerian Kesehatan dalam berinteraksi denganmasyarakat penerima layanan untuk memastikan pelayananyang prima
Formula Hasil Survei Interaksi Layanan oleh Mistery Guest
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Survei Interaksi Layanan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202470% 80% 85% 90% 95%
c. % Pengalaman Pasien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengakuan Stakeholder
IKU : % Pengalaman Pasien
Definisi :
Pengalaman pasien (Patient Experience) adalah Pengalamanpasien saat mendapat pelayanan tertentu, episode tertentu, diRS. Dengan pengalaman pasien, dapat diukur aspek yangdianggap penting oleh pasien ataupun memunculkan hal-halyang dapat meningkatkan mutu pelayanan menurutpandangan pasien.
Pengukuran pengalaman pasien dilakukan dengan kombinasiantara kuantitatif dan kualitatif.Kriteria responden:1. Telah mendapatkan seluruh rangkaian pelayanan di RS2. Bersedia menjadi responden
Formula Jumlah Pasien yang dapat memberikanpengalaman positif X 100
Jumlah seluruh pasien yang memenuhi kriteria
Bobot IKU (%) : 5%
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Tindak Lanjut Survei Kepuasan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202430% 40% 50% 60% 70%
d. Capaian Indikator Kinerja BLU
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengakuan Stakeholder
IKU : Capaian Indikator Kinerja BLU
Definisi :
Capaian Indikator Kinerja BLU adalah Hasil Penilaian KinerjaBadan Layanan Umum sesuai dengan pedoman yang berlakuyang terdiri atas 3 Aspek, yaitu Aspek Keuangan (30), AspekPelayanan (35), Aspek Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat(35)
Formula : Hasil Perhitungan Indikator Kinerja BLU
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Semester
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024AA AA AA AA AA
e. Hasil Evaluasi SAKIP
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengakuan Stakeholder
IKU : Hasil Evaluasi SAKIP
Definisi :
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)adalah rangkaian sistematik dari berbagai aktifitas, alat, danprosedur yang dirancang untuk tujuan penetapan danpengukuran, pengumpulan data, pengklasifikasian,pengikhtisaran, dan pelaporan kinerja pada instansipemerintah, dalam rangka pertanggungjawaban danpeningkatan kinerja instansi pemerintah.Sesuai dengan Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014telah ditetapkan bahwa implementasi dari SAKIP tersebutwajib dilaksanakan oleh seluruh intansi pemerintah dalamrangka peningkatan mutu kinerja, anggaran, dan reformasibirokrasi. SAKIP harus dilaksanakan secara selaras dengantata cara pengendalian serta evaluasi pelaksanaan rencanapembangunan.Evaluasi Penyelenggaraan SAKIP dilakukan secara terpadumeliputi:a. Aspek perencanaan (bobot 35%),b. Aspek pengukuran kinerja (bobot 20%),c. Aspek pelaporan kinerja (bobot 15%),d. Aspek evaluasi kinerja (bobot 10%),e. Aspek Capaian kinerja (bobot 20%)
Formula : Hasil Evaluasi SAKIP oleh ITJEN
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Laporan Tindak Lanjut Survei Kepuasan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202497 97 98 98 98,5
4.2.4 Finance
a. % Tindak Lanjut Hasil Survei Kepuasan Pasien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang Sehat danBertumbuh
IKU : Hasil Audit Laporan Keuangan
Definisi : Audit Laporan Keuangan adalah Audit Keuangan oleh BPKsecara keseluruhan laporan keuangan sesuai dengan SAP.
Formula : Hasil Audit Laporan Keuangan oleh BPK
Bobot IKU (%) : 4%
Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum
Sumber Data : Hasil Audit Laporan Keuangan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024WTP WTP WTP WTP WTP
b. Pertumbuhan Pendapatan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang Sehat danBertumbuh
IKU : Pertumbuhan Pendapatan
Definisi :
Pendapatan adalah Imbalan atas barang/jasa yang diserahkankepada masyarakat, hasil kerja sama dengan pihak lain, sewa,jasa Lembaga keuangan dan lain-lain pendapatan yang tidakberhubungan langsung dengan pelayanan BLU tidak termasukpendapatan yang berasal dari APBN dan Hibah
Formula Jumlah Pendapatan Tahun Berjalan- JumlahPendapatan Tahun Lalu X 100
Jumlah Pendapatan Tahun Lalu
Bobot IKU (%) : 5%
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Tindak Lanjut Survei Kepuasan
PeriodePelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 202410% 10% 10% 10% 10%
4.3 Program Kerja StrategisTabel 2. Matriks Sasaran Strategis, IKU, Kebijakan dan Program Strategis 2020 - 2024
INDIKATOR KINERJAUTAMA
KEBIJAKANSTRATEGIS
PROGRAM STRATEGIS2020 2021 2022 2023 2024
% Staf dengan Pelatihan Min20 Jam/Tahun
Peningkatan KompetensiSDM yang Kompetitif
PengembanganSDM Prioritas
PengembanganSDM Prioritas
PengembanganSDM Prioritas
PengembanganSDM Prioritas
PengembanganSDM Prioritas
Indeks Kepuasan Staf Perubahan Pola Pikir (MindSet) dan Budaya (CultureSet)
ManajemenPerubahan
ManajemenPerubahan
InnovationChampion
InnovationChampion
InnovationChampion% Staf dengan Kinerja
Terbaik% Unit Layanan denganKinerja Baik% Utililitas Alat Medik Utama Penataan dan Pengelolaan
Aset yang komprehensifPenataan danPengelolaanAset
Penataan danPengelolaanAset Sintas
Penataan danPengelolaan AsetSintas
Penataan danPengelolaanAset Sintas
Penataan danPengelolaanAset Sintas
% Utililitas Alat Non MedikUtama
Capaian Green Hospital Pengelolaaan GreenHospital
Green Care Green Care Green Care Green Care Green Care
Tahapan PengembanganLayanan SIMRS
Pengelolaan danPengembangan SIMRSberbasis inovasi layanan
Program SUSI(Satu Unit, SatuInovasi)
Program SUSI(Satu Unit, SatuInovasi)
Program SUSI(Satu Unit, SatuInovasi)
Program SUSI(Satu Unit, SatuInovasi)
Program SUSI(Satu Unit, SatuInovasi)Jumlah Inovasi yang
dihasilkan UnitIndeks Maturitas Organisasi
Reformasi BirokrasiPelayanan Bang Zogri Bang Zogri Bang Zogri Bang Zogri Bang Zogri
% Ketepatan WaktuPelayananCollection PeriodHasil Audit LAKIPAudit Laporan KeuanganPertumbuhan Pendapatan
Indikator Kinerja BLU
Tabel 3. Matriks Sasaran Strategis, IKU, Kebijakan dan Program Strategis 2020 - 2024 (Lanjutan)INDIKATOR KINERJA
UTAMAKEBIJAKANSTRATEGIS
PROGRAM STRATEGIS2020 2021 2022 2023 2024
% Capaian IndikatorPeningkatan Mutu RS
Peningkatan Mutu danKeselamatan Pasien
HospitalRound
HospitalRound
Hospital Round HospitalRound
HospitalRound
Akreditasi RSPertumbuhan LayananMCU
Pemanfaatan MarketingInteligence untukmendapatkan Pelanggan
TCC (TajuddinChalid Card)
TCC (TajuddinChalid Card)
TCC (TajuddinChalid Card)
TCC (TajuddinChalid Card)
TCC (TajuddinChalid Card)
Penambahan KSO ManajemenKSO
ManajemenKSO
Manajemen KSO ManajemenKSO
ManajemenKSO
% Supervisi Pendidikan Penataan dan PenguatanFungsi Pendidikan danPenelitian
PengelolaanPendidikandan Penelitian
PengelolaanPendidikandan Penelitian
PengelolaanPendidikan danPenelitian
PengelolaanPendidikandan Penelitian
PengelolaanPendidikandan Penelitian
Penelitian yangdipublikasikan% Tindak Lanjut HasilSurvei Kepuasan Pasien Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik TC Care TC Care TC Care TC Care TC Care% Capaian InteraksiLayanan% Pengalaman Pasien
BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Identifikasi RisikoTabel 13. Indentifikasi Risiko
SASARAN STRATEGIS RISIKOTerwujudnya PeningkatanKompetensi SDM yangKompetitif
a. Belum tersedianya pemetaan standarkompetensi berdasarkan TNA di unit kerja
b. Kurangnya informasi pelatihan yang dibutuhkanc. Terlambatnya informasi jadwal pelatihand. Belum optimalnya penentuan prioritas pelatihane. Belum maksimalnya Alokasi anggaran
pengembangan SDMf. Standar dan target penilaian kinerja belum
optimalg. Pemenuhan hak-hak pegawai
belum optimalh. Komitmen SDM masih rendahi. Penjejangan karir belum terstandarj. Reward dan konsekuensi belum optimalk. Penilaian kinerja oleh atasan langsung belum
objektifl. Tools penilaian kinerja staf belum optimal
Terwujudnya Sarana danPrasarana yang Andal
a. Belum tersedianya Analisa kelayakanpengadaan alat medik
b. Ketersediaan tenaga teknis belum mencukupic. Ketersediaan Alokasi anggaran pemeliharaan
belum optimald. SDM tenaga teknis belum mencukupie. Ketersediaan Alokasi anggaran pemeliharaan
belum optimalf. Alokasi anggaran untuk pemenuhan capaian
sebagai Green Hospital belum optimalg. Komitmen dan keterlibatan staf masih kurang
TerwujudnyaPengembangan LayananSIMRS
a. Keterbatasan SDM ITb. Keterbatasan Alokasi anggaranc. Belum optimalnya penggunaan SIMRS oleh
user
Tabel 14. Indentifikasi Risiko (Lanjutan)SASARAN STRATEGIS RISIKO
Terwujudnya Penataan danPenguatan Organisasi
a. Monitoring, evaluasi dan tindak lanjut hasilpenilaian maturitas SPIP dari Pimpinan Unitbelum optimal
b. Kepatuhan pelaksanaan tindak lanjut penilaianmaturitas SPIP belum optimal
c. Pengukuran IKU dan IKI belum optimald. Reward dan Konsekuensi belum berjalane. Kelengkapan dokumen klaim tidak optimalf. Pengajuan klaim tidak tepat waktu
Terwujudnya DigitalisasiLayanan yang Efektif danEfisien
a. Regulasi Inovasi Unit belum adab. Rendahnya Budaya menghargai inovasic. Rendahnya minat kompetisi antar unitd. penilaian remunerasi belum mempertimbangkan
kualitase. Monitoring dan evaluasi terhadap indikator
waktu tunggu layanan masih rendahTerwujudnya PeningkatanMutu Pelayanan,Pendidikan dan Penelitianyang Berkelanjutan
a. Rendahnya komitmennya SDM dalampencapaian mutu RS
b. Penerapan budaya mutu layanan belum optimalc. Belum optimalnya supervisor dalam melakukan
supervisi kepada peserta didikd. Masih kurangnya dokter prndidik klinise. Masih rendahnya keinginan untuk menelitif. Belum adanya alokasi anggaran penelitiang. Belum adanya reward bagi penelitih. Belum optimalnya komitmen SDM terhadap
implementasi standar Akreditasi RSi. Kurangnya alokasi anggaran pemenuhan
standar akreditasi untuk saprasTerwujudnya LayananPromotif dan Preventifyang Terintegrasi
a. Belum optimalnya promosi MCU kepadaperusahaan swasta dan BUMN
b. Ketidaksiapan SDM dalam pelayanan MCUc. Masih rendahnya kerjasama dg perusahaan
swasta dan BUMNd. Belum optimalnya promosi unit-unit usaha baru
dengan pihak swasta dan BUMN
Tabel 15. Indentifikasi Risiko (Lanjutan)SASARAN STRATEGIS RISIKO
Terwujudnya KepuasanPasien
a. Validitas Hasil Survey Kepuasanb. Belum optimalnya tindak lanjut hasil survey
kepuasan pasienc. Keterbatasan anggaran untuk tindak lanjut hasil
survey kepuasan pasiend. Masih kurangnya pemahaman SDM terhadap
Standar Interaksi Layanane. Rendahnya komitmen SDM dalam pemenuhan
standar interaksi layananTerwujudnya PengakuanStakeholder
a. Rendahnya kepatuhan terhadap regulasib. Implementasi budaya kinerja tidak menyeluruhc. Kesiapan sarana, fasilitas dan SDMd. Manajemen Perencanaan dan Evaluasi belum
berjalan dengan baike. Monitoring dan Evaluasi belum optimal
Terwujudnya PengelolaanKeuangan yang Sehat danMandiri
a. Manajemen tata kelola keuangan yang belumoptimal
b. Banyaknya regulasi yang ada membatasipengembangan sumber-sumber pendapatanbaru
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Tabel 16. Penilaian Tingkat RisikoSASARAN
STRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
TerwujudnyaPeningkatanKompetensi SDMyang Kompetitif
% Staf denganPelatihan Min 20Jam/Tahun
Belum tersedianya pemetaanstandar kompetensiberdasarkan TNA di unitkerja
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Kurangnya informasipelatihan yang dibutuhkan Sedang Medium Tinggi MerahTerlambatnya informasijadwal pelatihan Kecil Minor Rendah PutihBelum optimalnya penentuanprioritas pelatihan Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahBelum maksimalnya Alokasianggaran pengembanganSDM
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Indeks KepuasanStaf
Standar dan target penilaiankinerja belum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahPemenuhan hak-hakpegawaibelum optimal
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Komitmen SDM masihrendah Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahPenjejangan karir belumterstandar Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Reward dan konsekuensibelum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahTabel 17. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)
SASARANSTRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINAN
RISIKO TERJADIDAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
TerwujudnyaPeningkatanKompetensi SDMyang Kompetitif
% Staf denganKinerja Terbaik
Penilaian kinerja oleh atasanlangsung belum objektif Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahTools penilaian kinerja stafbelum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaSarana danPrasarana yangAndal
OEE Alat MedikUtama
Belum tersedianya Analisakelayakan pengadaan alatmedik
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Ketersediaan tenaga teknisbelum mencukupi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKeterbatasan tenaga teknisalat medik Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKetersediaan Alokasianggaran pemeliharaanbelum optimal
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
OEE SaranaPrasarana Utama
SDM tenaga teknis belummencukupi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKetersediaan Alokasianggaran pemeliharaanbelum optimal
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Tabel 18. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
TerwujudnyaSarana danPrasarana yangAndal
Capaian GreenHospital
Alokasi anggaran untukpemenuhan capaian sebagaiGreen Hospital belumoptimal
Besar Mayor Ekstrim Merah
Komitmen dan keterlibatanstaf masih kurang Besar Mayor Ekstrim Merah
TerwujudnyaPengembanganLayanan SIMRS Tahapan
PengembanganLayanan SIMRS
Keterbatasan SDM IT Besar Mayor Ekstrim MerahKeterbatasan Alokasianggaran Besar Mayor Ekstrim MerahBelum optimalnyapenggunaan SIMRS olehuser
Besar Mayor Ekstrim Merah
TerwujudnyaPenataan danPenguatanOrganisasi Indeks Maturitas
Organisasi
Monitoring, evaluasi dantindak lanjut hasil penilaianmaturitas SPIP dari PimpinanUnit belum optimal
Besar Mayor Tinggi Merah
Kepatuhan pelaksanaantindak lanjut penilaianmaturitas SPIP belumoptimal
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
% Unit Layanandengan KinerjaBaik
Pengukuran IKU dan IKIbelum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahReward dan Konsekuensibelum berjalan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Tabel 19. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
TerwujudnyaPenataan danPenguatanOrganisasi
Collection Period
Kelengkapan dokumen klaimtidak optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahPengajuan klaim tidak tepatwaktu Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaDigitalisasiLayanan yangEfektif dan Efisien
Jumlah Inovasiyang dihasilkanUnit
Regulasi Inovasi Unit belumada Besar Mayor Tinggi MerahRendahnya Budayamenghargai inovasi Besar Mayor Tinggi MerahRendahnya minat kompetisiantar unit Besar Mayor Ekstrim Merah
% KetepatanWaktu Pelayanan
penilaian remunerasi belummempertimbangkan kualitas Besar Mayor Ekstrim Merah
Monitoring dan evaluasiterhadap indikator waktutunggu layanan masihrendah
Besar Mayor Ekstrim Merah
TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangBerkelanjutan
% CapaianIndikatorPeningkatan MutuRS
Rendahnya komitmennyaSDM dalam pencapaianmutu RS
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Penerapan budaya mutulayanan belum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Tabel 20. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangBerkelanjutan
% SupervisiPendidikan
Belum optimalnya supervisordalam melakukan supervisikepada peserta didik
Besar Mayor Tinggi Merah
Masih kurangnya dokterpendidik klinis Besar Mayor Tinggi Merah
Penelitian yangdipublikasikan
Masih rendahnya keinginanuntuk meneliti
Besar Medium Tinggi KuningBelum adanya alokasianggaran penelitian
Besar Minor Tinggi KuningBelum adanya reward bagipeneliti
Besar Minor Tinggi Kuning
Akreditasi RS
Belum optimalnya komitmenSDM terhadap implementasistandar Akreditasi RS
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Kurangnya alokasi anggaranpemenuhan standarakreditasi untuk sapras
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
TerwujudnyaLayanan Promotifdan Preventif yangTerintegrasi
PertumbuhanLayanan MCU
Belum optimalnya promosiMCU kepada perusahaanswasta dan BUMN
Besar Mayor Ekstrim Merah
Ketidaksiapan SDM dalampelayanan MCU Besar Mayor Ekstrim Merah
PenambahanKSO
Masih rendahnya kerjasamadg perusahaan swasta danBUMN
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Tabel 21. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
TerwujudnyaLayanan Promotifdan Preventif yangTerintegrasi
PenambahanKSO
Belum optimalnya promosiunit-unit usaha baru denganpihak swasta dan BUMN
Besar Mayor Ekstrim Merah
% KepuasanPasien
Validitas Hasil SurveyKepuasan Besar Mayor Ekstrim Merah
TerwujudnyaKepuasan Pasien
% Tindak LanjutHasil SurveiKepuasan Pasien
Belum optimalnya tindaklanjut hasil survey kepuasanpasien
Besar Mayor Ekstrim Merah
Keterbatasan anggaranuntuk tindak lanjut hasilsurvey kepuasan pasien
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
% CapaianInteraksi Layanan
Masih kurangnyapemahaman SDM terhadapStandar Interaksi Layanan
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Rendahnya komitmen SDMdalam pemenuhan standarinteraksi layanan
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Indikator KinerjaBLU
Rendahnya kepatuhanterhadap regulasi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaPengakuanStakeholder
% PengalamanPasien
Implementasi budaya kinerjatidak menyeluruh Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKesiapan sarana, fasilitasdan SDM Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Tabel 22. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
TerwujudnyaPengakuanStakeholder Hasil Audit LAKIP
Manajemen Perencanaandan Evaluasi belum berjalandengan baik
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Monitoring dan Evaluasibelum optimal Besar Mayor Ekstrim Merah
TerwujudnyaPengelolaanKeuangan yangSehat danBertumbuh
Audit LaporanKeuangan
Manajemen tata kelolakeuangan yang belumoptimal
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
PertumbuhanPendapatan
Banyaknya regulasi yangada membatasipengembangan sumber-sumber pendapatan baru
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Keterlambatan klaim Besar Mayor Ekstrim Merah
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Tabel 23. Rencana Mitigasi RisikoSASARAN
STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN
RISIKOTERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
RENCANA MITIGASIRISIKO PJ
TerwujudnyaPeningkatanKompetensi SDMyang Kompetitif
Belum tersedianya pemetaanstandar kompetensiberdasarkan TNA di unitkerja
Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahPenyusunan StandarKompetensiberdasarkan TNA
KabagSDM
Terlambatnya informasijadwal pelatihan Kecil Minor Rendah Putih
PerencanaanPengembangan SDMTerpadu
KabagSDM
Belum optimalnya penentuanprioritas pelatihan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Belum maksimalnya Alokasianggaran pengembanganSDM
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Standar dan target penilaiankinerja belum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman
Penilaian KinerjaIndividu dan UnitPenjenjangan karir belum
terstandar Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Pemenuhan hak pegawai Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
belum optimal
Penerapan Reward danKonsekuensi
Komitmen SDM masihrendah Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Reward dan konsekuensibelum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Tabel 24. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN
RISIKOTERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
RENCANA MITIGASIRISIKO PJ
TerwujudnyaPeningkatanKompetensi SDMyang Kompetitif
Penilaian kinerja oleh atasanlangsung belum objektif Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman
Penilaian KinerjaIndividu dan Unit
KabagSDMTools penilaian kinerja staf
belum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaSarana danPrasarana yangAndal
Belum tersedianya Analisakelayakan pengadaan alatmedik
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Penataan danPengelolaan AsetTerpadu
KabagUmum
Ketersediaan tenaga teknisbelum mencukupi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Keterbatasan tenaga teknisalat medik Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Ketersediaan Alokasianggaran pemeliharaanbelum optimal
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Belum adanya Analisakelayakan pengadaan alatmedik
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangBerkelanjutan
Kurangnya alokasi anggaranpemenuhan standarakreditasi untuk sapras
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Tabel 25. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN
RISIKOTERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
RENCANA MITIGASIRISIKO PJ
TerwujudnyaSarana danPrasarana yangAndal
Alokasi anggaran untukpemenuhan capaian sebagaiGreen Hospital belumoptimal
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahGreen Care Kabag
UmumKomitmen dan keterlibatanstaf masih kurang Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaPengembanganLayanan SIMRS
Keterbatasan SDM IT Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Pengelolaan danPengembangan SIMRSberbasis inovasi layanan
KabagUmum
Keterbatasan Alokasianggaran Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Belum optimalnyapenggunaan SIMRS olehuser
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaPenataan danPenguatanOrganisasi
Monitoring, evaluasi dantindak lanjut hasil penilaianmaturitas SPIP dariPimpinan Unit belum optimal
Sangat Besar Mayor Tinggi Merah Bang Zogri Ka. SPI
Kepatuhan pelaksanaantindak lanjut penilaianmaturitas SPIP belumoptimal
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Pengukuran IKU dan IKIbelum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Reward dan Konsekuensibelum berjalan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Tabel 26. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN
RISIKOTERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
RENCANAMITIGASI RISIKO PJ
TerwujudnyaPenataan danPenguatanOrganisasi
Kelengkapan dokumen klaimtidak optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Manajemen
Pengelolaan Piutang Dir KSUPengajuan klaim tidak tepatwaktu Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaDigitalisasiLayanan yangEfektif dan Efisien
Regulasi Inovasi Unit belumada Besar Mayor Tinggi Merah
Program Satu Unit SatuInovasi (SUSI) Kabag
SDM
Rendahnya Budayamenghargai inovasi Besar Mayor Tinggi Merah
Rendahnya minat kompetisiantar unit Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
penilaian remunerasi belummempertimbangkan kualitas Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penerapan Reward dan
Konsekuensi
Monev terhadap indikatorwaktu tunggu layanan masihrendah
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangBerkelanjutan
Rendahnya komitmennyaSDM dalam pencapaianmutu RS
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Program PeningkatanMutu dan KeselamatanPasien
KetuaKomiteMutu
Penerapan budaya mutulayanan belum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Belum optimalnya komitmenSDM terhadap implementasistandar Akreditasi RS
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Tabel 27. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN
RISIKOTERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
RENCANA MITIGASIRISIKO PJ
TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangBerkelanjutan
Belum optimalnya supervisordalam melakukan supervisikepada peserta didik
Besar Mayor Tinggi Merah
Pengelolaan Pendidikandan Penelitian Terpadu
KabagSDM
Masih kurangnya dokterprndidik klinis Besar Mayor Tinggi Merah
Masih rendahnya keinginanuntuk meneliti
Besar Medium Tinggi Kuning
Belum adanya alokasianggaran penelitian
Besar Minor Tinggi Kuning
Belum adanya reward bagipeneliti
Besar Minor Tinggi Kuning
TerwujudnyaLayanan Promotifdan Preventifyang Terintegrasi
Belum optimalnya promosiMCU kepada perusahaanswasta dan BUMN
Besar Mayor Ekstrim Merah TCC (Tajuddin ChalidCard)
KabagUmum
Ketidaksiapan SDM dalampelayanan MCU Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Masih rendahnya kerjasamadg perusahaan swasta danBUMN
Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahManajemenKSOBelum optimalnya promosi
unit-unit usaha baru denganpihak swasta dan BUMN
Besar Mayor Ekstrim Merah
Tabel 28. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN
RISIKOTERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
RENCANA MITIGASIRISIKO PJ
TerwujudnyaKepuasan Pasien
Validitas Hasil SurveyKepuasan Besar Mayor Ekstrim Merah
Peningkatan KualitasPelayanan Publik
KabidPelayanan
Belum optimalnya tindaklanjut hasil survey kepuasanpasien
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Keterbatasan anggaranuntuk tindak lanjut hasilsurvey kepuasan pasien
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Masih kurangnyapemahaman SDM terhadapStandar Interaksi Layanan
Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Rendahnya komitmen SDMdalam pemenuhan standarinteraksi layanan
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
TerwujudnyaPengakuanStakeholder
Rendahnya kepatuhanterhadap regulasi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Implementasi budaya kinerjatidak menyeluruh Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Kesiapan sarana, fasilitasdan SDM Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Penataan danPengeloaan AsetTerpadu
KabagUmum
Tabel 29. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)SASARAN
STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN
RISIKOTERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA
RENCANA MITIGASIRISIKO PJ
TerwujudnyaPengakuanStakeholder
Manajemen Perencanaandan Evaluasi belum berjalandengan baik
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Bang ZogriKa. SPI
Monitoring dan Evaluasibelum optimal Besar Mayor Ekstrim Merah
TerwujudnyaPengelolaanKeuangan yangSehat danBertumbuh
Manajemen tata kelolakeuangan yang belumoptimal
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Banyaknya regulasi yangada membatasipengembangan sumber-sumber pendapatan baru
Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah
BAB VIPROYEKSI FINANSIAL
6.1 Estimasi Pendapatan
Tabel 30. Estimasi Pendapatan 2020 – 2024
No. Sumber Pendapatan 2019 Estimasi Pendapatan2020 2021 2022 2023 2024
1. Dana PemerintahAPBN 86.744.862.848 143.789.538.000 196.302.050.398 147.409.998.484 119.900.000.000 129.251.600.000APBD - - - - - -
2. Dana Masyarakat - - - - - -3. Konstribusi Unit Kerja 40.163.658.394 99.000.000.000 148.000.000.000 248.000.000.000 322.500.000.000 397.500.000.0004. Pemasukan Lain-lain 1.134.181.336 1.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000
Total 127.422.580.188 243.789.538.000 346.302.050.398 397.409.998.484 444.900.000.000 529.251.600.000
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
6.2.1 Anggaran Program Kelangsungsan OperasionalTabel 4. Estimasi Anggaran Operasional 2020 – 2024
No. Sumber Pendapatan 2019 Estimasi Pendapatan2020 2021 2022 2023 2024
1. Dana PemerintahAPBN 86.744.862.848 143.789.538.000 196.302.050.398 147.409.998.484 119.900.000.000 129.251.600.000APBD - - - - - -
2. Dana Masyarakat - - - - - -3. Konstribusi Unit Kerja 40.163.658.394 99.000.000.000 148.000.000.000 248.000.000.000 322.500.000.000 397.500.000.0004. Pemasukan Lain-lain 1.134.181.336 1.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000
Total 127.422.580.188 243.789.538.000 346.302.050.398 397.409.998.484 444.900.000.000 529.251.600.000
6.2.2 Anggaran Program Pengembangan
6.2.2.1 Pencapaian IKU
Tabel 5. Estimasi Anggaran Program Pengembangan 2020 - 2024INDIKATOR KINERJA
UTAMAPROGRAMSTRATEGIS
PROGRAM STRATEGIS2020 2021 2022 2023 2024
% Staf dengan Pelatihan Min 20Jam/Tahun
Pengembangan SDMPrioritas 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000
Indeks Kepuasan StafManajemen Perubahan 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000% Staf dengan Kinerja Terbaik
% Unit Layanan dengan Kinerja Baik% Utililitas Alat Medik Utama Penataan dan Pengelolaan
Aset Terpadu25.000.000.00
020.000.000.00
035.000.000.00
027.000.000.00
030.000.000.00
0% Utililitas Alat Non Medik UtamaCapaian Green Hospital Green Care 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000Tahapan Pengembangan LayananSIMRS Program SUSI (Satu Unit,
Satu Inovasi) 100.000.000 150.000.000 170.000.000 200.000.000 200.000.000Jumlah Inovasi yang dihasilkan UnitIndeks Maturitas Organisasi
Bang Zogri 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000
% Ketepatan Waktu PelayananCollection PeriodHasil Audit LAKIPAudit Laporan KeuanganPertumbuhan PendapatanIndikator Kinerja BLU% Capaian IndikatorPeningkatan Mutu RS
Hospital Round 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000
Akreditasi RS
Total 1 29.200.000.000
24.250.000.000
39.270.000.000
31.300.000.000
34.300.000.000
Tabel 6. Estimasi Anggaran Program Pengembangan 2020 - 2024
INDIKATOR KINERJAUTAMA
PROGRAMSTRATEGIS
PROGRAM STRATEGIS2020 2021 2022 2023 2024
Pertumbuhan Layanan MCU TCC (Tajuddin ChalidCard) 150.000.000 100.000.000 100.000.000 75.000.000 100.000.000
Penambahan KSO Manajemen KSO 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000% Supervisi Pendidikan Pengelolaan Pendidikan
dan Penelitian 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000Penelitian yang dipublikasikan% Tindak Lanjut Hasil SurveiKepuasan Pasien TC Care 200.000.000 250.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000% Capaian Interaksi Layanan% Pengalaman Pasien
Total 2 500.000.000 500.000.000 450.000.000 425.000.000 450.000.000
Total 1 + 2 29.700.000.000
24.750.000.000
39.720.000.000
31.725.000.000
34.750.000.000
6.2.2.2 Mitigasi RisikoTabel 7. Estimasi Anggaran Mitigasi Risiko 2020 - 2024
NAMA KEGIATAN PROGRAM STRATEGIS2020 2021 2022 2023 2024
Penyusunan Standar Kompetensi berdasarkan TNA 150.000.000 100.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000Perencanaan Pengembangan SDM Terpadu 1.000.000.000 1.500.000.000 1.500.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000Penyusunan Pedoman Penilaian Kinerja Individu dan Unit 150.000.000 100.000.000 100.000.000 50.000.000 50.000.000Penerapan Reward dan Konsekuensi 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000Pengelolaan dan Pengembangan SIMRS berbasis inovasilayanan
200.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000
Program Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien 3.000.000.000 3.000.000.000 5.000.000.000 3.000.000.000 3.000.000.000Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000
Total5.100.000.000 5.500.000.000 7.450.000.000 5.900.000.000 5.900.000.000
6.3 Rencana Pendanaan
Dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS dr Tajuddin
Chalid Makassar telah membuat rencana pendapatan dan rencana
anggaran selama 5 (lima) tahun kedepan mulai dari tahun 2020
sampai dengan 2024.
Setiap tahunnya dapat dilihat perbandingan pendapatan dengan
anggaran pengeluaran antara lain :
1. Tahun 2020
Rencana pendapatan sebesar Rp. 243.789.538.000,- yang
terdiri dari APBN Rp.143.789.538.000,- dan PNBP sebesar
Rp.100.000.000.000. Sedangkan rencana anggaran
pengeluaran sebesar Rp. 243.789.538.000,- Jika dibandingkan
antara rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan
PNBP, maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassar belum
mampu memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka
kekurangannya diharapkan dipenuhi dari subsidi APBN
sebesar Rp.143.789.538.000. Untuk meringankan beban
subsidi APBN maka RS dr Tajuddin Chalid Makassar akan
berupaya melakukan upaya-upaya lain yang tidak terikat serta
melakukan program dan kegiatan dengan prinsip efektif dan
efisien
2. Tahun 2021
Rencana pendapatan sebesar Rp.346.302.050.398, yang
terdiri dari APBN Rp.196.302.050.398 dan PNBP sebesar
Rp.150.000.000.000. Sedangkan rencana anggaran
pengeluaran sebesar Rp. 346.302.050.398, Jika dibandingkan
antara rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan
PNBP, maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassar belum
mampu memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka
kekurangannya diharapkan dipenuhi dari subsidi APBN
sebesar 196.302.050.398. Untuk meringankan beban subsidi
APBN maka RS dr Tajuddin Chalid Makassar akan berupaya
melakukan upaya-upaya lain yang tidak terikat serta melakukan
program dan kegiatan dengan prinsip efektif dan efisien.
3. Tahun 2022
Rencana pendapatan sebesar Rp. 397.409.998.484, yang
terdiri dari APBN Rp.147.409.998.484, dan PNBP sebesar
Rp.250.000.000.000. Sedangkan rencana anggaran
pengeluaran sebesar Rp. 397.409.998.484. Jika dibandingkan
antara rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan
PNBP, maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassar belum
mampu memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka
kekurangannya diharapkan dipenuhi dari subsidi APBN
sebesar Rp.147.409.998.484. Untuk meringankan beban
subsidi APBN maka RS dr Tajuddin Chalid Makassar akan
berupaya melakukan upaya-upaya lain yang tidak terikat serta
melakukan program dan kegiatan dengan prinsip efektif dan
efisien
4. Tahun 2023
Rencana pendapatan sebesar Rp. 444.900.000.000, yang
terdiri dari APBN Rp.119.900.000.000, dan PNBP sebesar Rp.
325.000.000.000,-. Sedangkan rencana anggaran pengeluaran
sebesar Rp. 444.900.000.000. Jika dibandingkan antara
rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan PNBP,
maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassarbelum mampu
memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka
kekurangannya diharapkan dipenuhi dari subsidi APBN
sebesar Rp.119.900.000.000. Untuk meringankan beban
subsidi APBN maka RS dr Tajuddin Chalid Makassar akan
berupaya melakukan upaya-upaya lain yang tidak terikat serta
melakukan program dan kegiatan dengan prinsip efektif dan
efisien.
5. Tahun 2024
Rencana pendapatan sebesar Rp.529.251.600.000, yang
terdiri dari APBN Rp.129.251.600.000, dan PNBP sebesar Rp.
400.000.000.000,-. Sedangkan rencana anggaran pengeluaran
sebesar Rp.529.251.600.000. Jika dibandingkan antara
rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan PNBP,
maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassarbelum mampu
memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka
kekurangannya diharapkan dipenuhi dari subsidi APBN
sebesar Rp.129.251.600.000. Untuk meringankan beban
subsidi APBN maka RS dr Tajuddin Chalid Makassar akan
berupaya melakukan upaya-upaya lain yang tidak terikat serta
melakukan program dan kegiatan dengan prinsip efektif dan
efisien.
Untuk mengantisipasi target pendapatan tidak tercapai maka
program-program strategis akan dilaksanakan sesuai dengan
urutan prioritas. Urutan prioritas program ini dapat dilihat sebagai
berikut :
1. Pencapaian IKU dan Mitigasi Risiko
2. Operasional
3. SDM
4. Keuangan