8/19/2019 RF_Curs
1/65
Curs
Redresarea
firmei
8/19/2019 RF_Curs
2/65
2
CURS l. MODELE DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC PENTRU I.M.M.
Modelele de analiză diagnostic sunt concepţii ale specialiştilor referitoare la funcţionareaorganizaţiei, la modul de structurare pe componente şi la relaţiile care se stabilesc între acestea precumşi sistemul de informaţii necesar pentru punerea în evidenţă a punctelor forte şi disfuncţionalităţilororganizaţiei [BUR 03].
Modelul de analiză diagnostic pentru I.M.M. consideră unităţile economice , indiferent de
obiectul de activitate (comerţ, transporturi, construcţii etc.) ca „sisteme de producţie”. Modelul permitedescompunerea fenomenelor de producţie în părţi componente aflate în interacţiune şi analiza relaţiilordintre acestea în scopul descoperirii stărilor de cauzalitate şi condiţionalitate care determină
personalitatea sistemului. Această abordare creează astfel premizele realizării unor modele de analizăfiabile, uşor de manevrat şi cu un grad ridicat de încredere al estimărilor privind reacţia sistemului lamodificarea unor variabile de stare.
Modelu l general (figura 1) include toate domeniile, subdomeniile şi criteriile de analizăindiferent de specificul activităţii organizaţiei. Construcţia lui are la bază un model Weisbord [BUR03] dezvoltat şi adaptat specificului activităţilor la I.M.M..
Cererea
Oferta
Concurenţa
Relaţiile cu mediul extern
Impactul activităţii asupra
mediului extern
Structura resurselor
Modul de utilizare al
resurselor
Starea resurselor tehniceStarea resurselor umane
Starea resurselor financiare
Starea producţiei
Starea activităţii comerciale
Situaţia obiectivelor
Strategia utilizată
Modul de organizare
Modul de control
Cifra de afaceri
Valoarea adăugată
Lichiditatea şi solvabilitatea
Rezltatul financiar
Rentabilitatea economică
Rentabilitatea comercială
Rentabilitatea financiară
Bilanţul financiar
Situaţia netă
Fondul de rulment
Necesarul de fond de rulment
Trezoreria netă
Riscul de rentabilitate
Riscul de faliment
PIAŢA PRODUSELOR
COMUNICAREA CU
MEDIUL EXTERN
RESURSE INTERNE
POTENŢIAL INTERN
MANAGEMENT ŞI
CONTROL
REZULTATE
FINANCIARE
VARIABLILE
ECONOMICE
CRITERII DE
EVALUARE
MARKETING
RELAŢIONAR
RESURSE
POTENŢIAL
MANAGEMENT
FINANCIAR
DOMENII DE
EVALUARE
Figura 1 Model general de flux de lucrări
Modelu l specif ic rezultă din modelul general prin eliminarea criteriilor nesemnificative sau cugrad redus de semnificaţie pentru situaţia întreprinderii analizate. Se determină astfel pe rând modelulcadru de analiză pe domenii de activitate comune întreprinderilor mici şi mijlocii precum: producţia de
8/19/2019 RF_Curs
3/65
3
bunuri materiale, comerţul, turismul, agricultura etc şi apoi modelele specifice determinate deobiectivul beneficiarului (creare de afaceri, dezvoltare activitate, redresare, depăşire criză, control
preventiv, atragere capital) şi parametrii dimensionali şi structurali ai întreprinderii (cifră de afaceri,valoare active, număr de salariaţi). Modelele specifice de analiză sunt o soluţie practică pentrudemararea lucrărilor de analiză pe baza unei cunoaşteri sumare a întreprinderii evaluate şi ele stau la
baza negocierii contractului de consultanţă. Definirea acestor modele permite estimarea volumului delucrări şi a bugetului preconizat de analiză diagnostic.
Modelul specific de redresare are în vedere următorii factori comuni de determinare: Caracterul expres al diagnosticului sistemului de producţie pentru luarea din timp a
măsurilor de stabilizare a degradării stării acestuia; Concentrarea analizei pe diagnosticul strategic intern şi pe cel financiar pentru pentru
implementarea rapidă a măsurilor cuprinse în planul de redresare; În cadrul diagnosticului financiar, concentrarea pe analiza parametrilor de creştere
economică, rentabilitate şi risc, pentru stabilirea gradului de degradare a stării sistemului şiapoi pe evaluarea parametrilor de echilibru financiar pentru evaluarea capacităţii sistemuluide susţinere a planului de redresare;
Analiza diagnostic a pieţei produsului atunci când informaţiile preliminare indică piaţa produsului ca principală cauză a degradării stării;
Astfel, modelul specific de redresare prezintă următoarele particularităţi şi simplificări faţă de celgeneral:
Eliminarea domeniului relaţionar din analiză ca urmare a timpului scurt în care trebuieimplementat planul de redresare dar şi a relevanţei reduse, în general, a acestui domeniu; se
poate include în model acest domeniu atunci când informaţiile preliminare analizei indicăun conflict de comunicare cu mediul exterior ca fiind la baza degradării situaţiei;
Eliminarea criteriilor „structura resurselor” si „modul de utilizare a resurselor” dindomeniul „resurse”, ca fiind nesemnificative pe termen scurt pentru planurile de redresare,ele caracterizând potenţialul extern;
Eliminarea criteriilor „situaţia obiectivelor” şi „strategia utilizată” din domeniul„management” din considerente de timp şi relevanţă pe termen scurt;
Eliminarea din domeniul diagnosticului financiar a criteriilor de echilibru financiar „fondde rulment”, „necesar de fond de rulment” şi „trezorerie netă” semnificative mai ales însituaţia de dezvoltare şi atragere de capital străin şi evaluarea doar a bilanţului financiar şi asituaţiei nete, criterii cu semnificaţie în evaluarea capacităţii financiare proprii de punere în
practică a planurilor de redresare; Eliminarea din domeniul diagnosticului financiar a criteriului de risc de rentabilitate,
semnificativ mai ales în crearea şi dezvoltarea afacerilor;În aceste condiţii, modelul de analiză diagnostic de redresare a afacerilor/activităţilor este cea
prezentată în figura 2.
Modelu l personali zat (figura 3) rezultă în urma unui proces complex de analiză aîntreprinderii, în fazele de modelar e şi analiză diagnostic propriu-zisă. Modelul personalizat este speţade analiză diagnostic ce rezultă prin eliminarea criteriilor nerelevante din punct de vedere al activităţiiîntreprinderii, al obiectivelor analizei sau cele al căror cost depăşeşte valoarea informaţiilor obţinute peansamblul misiunii. Principalii factori de personalizare sunt:
nivelul de capitalizare al întreprinderii; nivelul de concentrare al autorităţii şi deciziei; activităţile complementare activităţii de bază; persoanele cheie, nivelul de specializare şi influenţă; activele necorporale de tipul brevetelor, licenţelor, francizelor, fondului comercial; conjuncturi speciale precum cele de poziţionare pe piaţă (colaborator al unei întreprinderi
mari, sub-contractor etc.) sau de localizare (în vad comercial, în zone de interes economic).
8/19/2019 RF_Curs
4/65
4
Definirea modelului personalizat de analiză diagnostic se finalizează uneori abia în fazelefinale de analiză dacă, pe măsura parcurgerii acesteia, se constată necesitatea lărgirii sau restrângeriifluxului de lucrări.
În cadrul analizelor diagnostic la I.M.M., modelul general de flux de lucrări este supus astfelunei duble simplificări în urma cărora se obţine modelul personalizat.
Definirea modelului personalizat de analiză diagnostic se finalizează uneori abia în fazelefinale de analiză dacă, pe măsura parcurgerii acesteia, se constată necesitatea lărgirii sau restrângerii
fluxului de lucrări. În cadrul analizelor diagnostic la I.M.M., modelul general de flux de lucrări este supus astfelunei duble simplificări în urma cărora se obţine modelul personalizat (figura 3).
Figura 2 Model specific de analiză diagnostic pentru redresare
8/19/2019 RF_Curs
5/65
5
Figura 3 Model personalizat de flux de lucrări
Model matematic de analiză diagnostic
Modelul economico-matematic de analiză diagnostic pentru întreprinderile mici şi mijlocii estede tipul cumulativ asociind influenţele mediului extern cu cele provenind din mediul intern alîntreprinderii în aprecierea stării generale a acestora.
Funcţia ataşată modelului matematic realizează calculul unui coeficient agregat (S DG) al principalelor domenii de analiză pentru aprecierea situaţiei generale a
întreprinderii. DF K DSM K DSP K DSR K DMK K S DF DSM DSP DSR DMK DG
unde:
DMK =Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al pieţei (mark eting)
3
1
3
1
i
i
i
ii
a
a Pdmk
DMK
DSR=Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al resurselor
5
1
5
1
i
i
i
ii
c
c Pdsr
DSR
DSP =Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al potenţialului intern
8/19/2019 RF_Curs
6/65
6
2
1
2
1
i
i
i
ii
d
d Pdsp
DSP
DSM =Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al managementului
4
1
4
1
i
i
i
ii
e
e Pdsm
DSM
DF =Nota medie ponderată a diagnosticului financiar
14
1
14
1
i
i
i
ii
f
f Pdf
DF
Pdmk i, , Pdsr i , Pdspi , Pdsmi , Pdf i = punctajele convenţionale atribuite pentru fiecare criteriu alanalizei diagnostic conform unei scării în 5 puncte de evaluare stabilite în funcţie de situaţiaactuală şi perspectivele de evoluţie pe timp de un an. Treptele reprezintă, de regulă, evaluareaunei situaţii între inadaptare totală la cerinţele pieţei (1 punct) şi satisfacere totală a acestora (5
puncte). Pentru justificarea punctării criteriilor sunt necesare descrieri ale evoluţiei şi perspectivelor indicatorilor calculaţi.ai , ci , d i , ei , f i = coeficienţi de ponderare a importanţei criteriilor analizei.Valoarea acestor coeficienţi se stabileşte conform tabelului 1.
Gradul de importanţă al
componentei analizei
Consecinţele neîndeplinirii
criteriului
Valoarea
Foarte important (I) Extrem de grave la nivelulîntregii întreprinderi
5
Major (M) Grave, cu efect sectorial 2Secundar (S) Efecte izolate 1
Tabelul 1 Valorile coeficienţilor de importanţă a criteriilor
Conform modelului specific de flux de lucrări criteriile de diagnostic pentru redresareaîntreprinderilor mici şi mijlocii sunt:
Diagnosticul strategic al pieţei:
DMK 1=Diagnosticul cererii DMK 2=Diagnosticul ofertei
DMK 3=Diagnosticul concurenţei Diagnosticul strategic al resurselor:
DSR3= Diagnosticul resurselor tehnice DSR4=Diagnosticul resurselor umane
DSR5=Diagnosticul resurselor financiare
Diagnosticul strategic al potenţialului intern:
DSP 1=Diagnosticul potenţialului de fabricaţie
DSP 2=Diagnosticul potenţialului comercial
Diagnosticul strategic al managementului
DSM 3=Diag nosticul organizării interne DSM 4=Diagnosticul funcţiei de control
Diagnosticul financiar:
8/19/2019 RF_Curs
7/65
7
DF 1=Diagnosticul cifrei de afaceri
DF 2=Diagnosticul valorii adăugate DF 3= Diagnosticul lichidităţi şi solvabilităţii
DF 4=Diagnosticul rezultatului
DF 5=Diagnosticul rentabilităţii comerciale
DF 6 =Diagnosticul rentabilităţii economice
DF 7 =Diagnosticul rentabilităţii financiare
DF 8= Diagnosticul bilanţului financiar DF 9=Diagnosticul situaţiei nete
DF 14=Diagnosticul riscului de faliment
K DMK , K DSR ,K DSP , K DSM , K DF = coeficienţi pentru obţinerea valorii sintetice a analizeidiagnostic pentru fiecare domeniu al analizei (suma coeficienţilor =1). Valoarea acestor coeficienţi sestabileşte pe baza experienţei specialiştilor în funcţie de situaţia actuală a domeniu lui de activitateanalizat şi a perspectivelor privind dezvoltarea acestuia, a interesului şi strategiei privind dezvoltareasectorială a economiei naţionale.
Semnificaţia valorilor coeficientului agregat de analiză SDG este prezentată în tabelul 2
S DG Clasificare Strategia de restructurare recomandată 1 Faliment mascat Decelarea unor centre de profit şi declanşarea
procedurilor de divizare a întreprinderii.Declanşarea procedurii de faliment pentru restulîntreprinderii.Măsuri de conservare a patrimoniului.
2 Situaţie critică Restructurare radicală; măsuri pentru depăşirea pragurilor critice:
- Restângerea activităţii; - Schimbarea profilului de activitate, a pieţelor; - Reorganizare administrativă; -
Injecţie de capital; - Achiziţie know-how.
3 Echilibru dificil Restructurare importantă; noi obiective pe termenscurt/mediu:
- Intensificare acţiuni de marketing; - Perfecţionare management; - Economisire resurse;- Injecţie de capital.
4 Adaptare satisfăcătoare Selectarea unor noi obiective strategice:- Oprirea activităţilor nerentabile;
-
Injecţie moderată de capital. 5 Viabilitate în mediulconcurenţial
Adoptarea unei strategii ofensive de dezvoltare. Nu sunt necesare restructurări majore. Declanşarea unor procese de fuziune/absorbţie sauvânzare a afacerii.
Tabelul 2 Semnificaţia valorilor coeficientului agregat de analiză
8/19/2019 RF_Curs
8/65
8
CURS 2. Metodă de analiză diagnostic a pieţei
Scopul diagnosticului funcţiei de piaţă a întreprinderii este stabilirea poziţiei competitive aorganizaţiei în cadrul mediului extern în care îşi desfăşoară activitatea şi din care se alimentează curesursele necesare desfăşurării activităţii economice. Analiza diagnostic a pieţei evaluează pe de o
parte eficacitatea organizaţiei în atragerea de resurse fie ele materiale, umane sau financiare, acestafiind asimilată unui diagnostic al accesului la resurse, iar pe de altă parte identifică oportunităţile şi
riscurile provenite din relaţia organizaţiei cu piaţa şi ef ectele lor economice probabile.Analiza diagnostic a pieţei vizează două aspecte: mediu l general şi mediul specific .Analiza mediului general cuprinde acele aspecte care se manifestă independent de existenţa
organizaţiei şi afectează întregul mediu concurenţial [MAN 02]. Analiza diagnostic a mediului general porneşte de la obiectul de activitate şi misiunea declarată
a organizaţiei în raporturile cu piaţa. Analiza urmăreşte modul în care condiţiile mediului general potsă influenţeze sectorul economic din care face parte întreprinderea.
Analiza mediului specifi c vizează direct activitatea organizaţiei şi se manifestă diferit de la oîntreprindere la alta în funcţie de sistemul relaţionar care o leagă de piaţa sa.
Principalele entităţi implicate în analiza mediului specific sunt:1. Clienţii ; se impune cunoaşterea interesului acestora în relaţiile cu întreprinderea evaluată,
pentru evaluarea riscului pierderii lor prin migraţia la concurenţă sau prin reorientarea spre produse de substituţie;
2. Furnizorii ; sunt sursa de resurse a organizaţiei care determină în mare măsură costul de producţie şi calitatea produselor. În această categorie sunt incluşi : furnizorii de materii prime şi materiale, furnizorii de utilităţi, furnizorii de capital, furnizorii de forţă de muncă,furnizorii de informaţii etc.;
3. Concurenţii ; este necesară cunoaşterea strategiei şi forţei acestora pentru evaluarea corectăa poziţiei de piaţă.
În metoda de analiză diagnostic a pieţei întreprinderilor mici şi mijlocii se realizeazăurmătoarele determinări:
DMK 1=Diagnosticul cererii DMK 2=Diagnosticul ofertei
DMK 3=Diagnosticul concurenţei
Metode de analiză diagnostic a cereriiÎn analiza cererii pentru un produs sau grup de produse se au în vedere următoarele
considerente [ASE 00, STI 05]: Funcţionalitatea legii cererii care imprimă, în condiţiile unei economii de piaţă funcţională
şi stabilă, o dependenţă inversă între cererea de produse şi preţul acestora. Acesta estedeterminată pe de o parte de efectul de substituţie, înlocuirea produselor cu altele maiieftine şi de efectul de venit, adică renunţarea consumatorilor la achiziţionarea anumitor
produse odată cu scăderea veniturilor. Metoda recomandată pentru evaluarea cererii la I.M.M. este cea a indicatorului elasticităţiicererii faţă de preţ .
Orizontul de timp al analizei influenţează semnificativ rezultatele finale, cunoscută fiindimplicarea în analizele pe termen mediu şi lung a unor factori suplimentari în afara celorfundamentali. Astfel, dacă în analizele pe termen scurt se pot obţine rezultate satisfăcătoareluând în considerare doar factorul preţ, în analizele pe termen lung trebuie avute în vedereîn plus, prognozele privind numărul de consumatori şi veniturile acestora, modificările
preferinţelor şi aşteptărilor consumatorilor etc. O metodă eficientă de evaluare a cererii pe termen mediu este cea a indicatorului
el asticităţii cererii faţă de venit , corectat ă. Structura cererii pe tipuri de produse, sortimente, game, mărimi dar şi pe tipuri de clienţi(mari, mici) poate determina vulnerabilităţi sau oportunităţi la nivelul cererii.
8/19/2019 RF_Curs
9/65
9
La întreprinderile mici şi mijlocii se recomandă metoda indicatorilor de structură aicererii.
Metoda elasticităţii cererii faţă de preţ Sensibilitatea cererii pentru un anumit produs la modificarea preţului se apreciază prin
coeficientul elasticităţii cererii faţă de preţ (K ec/p) [ASE 00, VRA 04].
0
0
/
c
c
c
c
pec
P
P
Q
Q
K
(1)
unde:ΔQc = variaţia cererii Qc0 = cererea iniţială ΔPc = variaţia preţului Pc0 = preţul iniţial
Datele necesare calculului acestui indicator se pot lua fie din trecut (date istorice) fie din prezent, actuale, prin teste de piaţă.
Deşi mai costisitoare, pentru o mai bună acurateţe a datelor se recomandă, în analizelediagnostic care permit acest lucru, efectuarea unor teste de piaţă privind evoluţia vânzărilor funcţie de
preţ. Testele sunt considerate necesare mai ales în activităţile de comerţ cu bunuri de larg consum, maisensibile la variaţia preţului.
În funcţie de valorile acestui coeficient, cererea poate fi apreciată ca: elastică, când K ec/p este supraunitar când o variaţie mică de preţ produce modificăr i
importante ale cererii. În această categorie se înscriu produsele slab diferenţiate, uşorsubstituibile care vor fi înlocuite într-un procent mai mare decât cel al majorării preţului;
inelastică sau rigidă, când K ec/p este subunitar, când modificările de preţ produc variaţiiinferioare ale cererii. În această categorie se găsesc produsele de strictă necesitate dar şiunele produse superioare la care rigiditatea a fost indusă ca urmare a unui grad ridicat defidelizare a consumatorilor. Este cazul produselor de marcă, puternic întreţinute prinreclamă;
Giffen, când K ec/p are valori negative, exprimând creşterea cererii odată cu majorarea preţului [VRA 04]. Fenomenul este caracteristic perioadelor de dezvoltare accelerată a pieţelor incipiente.
Principala determinantă a elasticitatii cererii faţă de preţ este disponibilitatea substituenţilor.Această disponibilitate de înlocuire a produselor cu altele mai ieftine este la rândul ei determinată de
preţul relativ al produsului şi de perioada de timp scursă din momentul modificării preţului. Astfel estecunoscut faptul că, la niveluri reduse de preţ, consumul este ridicat şi există numeroşi înlocuitori ai
produsului.
Referitor la perioada de timp scursă din momentul modificării preţului, pe timp scurt, cererea poate fi rigidă ca urmare a necesităţii unei perioade de timp pentru găsirea unor înlocuitori, urmând ca pe termen lung, această rigiditate să se atenueze ca urmare a asimilării acestora
Metoda elasticităţii cererii faţă de venit, corectată Sensibilitatea cererii pentru un anumit produs la modificarea venitului consumatorilor se
apreciază prin coeficientul elasticităţii cererii faţă de venit (K ec/v) [ASE 00].
0
0
/
c
c
c
c
vec
V
V
Q
Q
K
(2) unde:
ΔVc = variaţia veniturilor consumatorilor ;
8/19/2019 RF_Curs
10/65
10
Vc0 = veniturile de referinţă.Datele necesare calcului coeficientului se iau din trecut (date istorice) extrapolarea valorilor
coeficientului în date de perspectivă (viitoare) fiind destul de semnificativă din punct de vedere alanalizelor diagnostic. Astfel, se pot lua spre exemplu date referitoare la nivelul vânzărilor din două
perioade de timp succesive caracterizate prin niveluri medii cunoscute ale veniturilor consumatorilor(venitul mediu real pe cap de consumator). Se poate calcula în acest fel coeficientul elasticităţii cereriifaţă de venit în valoare netă.
Pentru date de perspectivă privind evoluţia cererii se poate utiliza cu bune rezultate acelaşicoeficient, eventual corectat în funcţie de următoarele situaţii: modificări semnificative intervenite pe piaţa produselor de substituţie; trecerea într-o nouă fază din ciclul de viaţă al produsului; modificări semnificative ale veniturilor produse în perioade scurte de timp; gradul de saturaţie al consumului şi perioada de regenerare a acestuia.
Coeficientul corectat se calculează cu relaţia:
4321// ccccvecvec k k k k K corectat K (3)
Semnificaţia coeficienţilor este următoarea:
k c1 = coeficient de corecţie funcţie de numărul produselor noi de substituţie apărute în perioada de referinţă; dacă situaţia este neschimbată, k c1 = 1, daca numărul produselor desubstituţie a crescut k c1 > 1 iar dacă numărul scade k c1 < 1;
k c2 = coeficient de corecţie al fazei din ciclul de viaţă; k c2 = 1 în condiţiile etapei dematuritate a produsului; in etapa de lansare k c2 >1 iar în cea de regresie k c2 < 1;
k c3 = coeficientul procentului de modificare a veniturilor; în general se poate considera k c3= 1 pentru modificări ale venitului mediu de sub 15%. Pentru creşteri peste aceste limite,k c3 < 1 ca urmare a redistribuirii nevoilor de consum;
k c4 = coeficient al nivelului de saturaţie; k c4 = 1 pentru venituri reduse când perioada deregenerare a consumului pentru produsul analizat este mai mare decât cea de regenerare a
veniturilor minime; odata cu creşterea nivelului veniturilor medii şi implicit a perioadei deregenerare a veniturilor minime, k c4 trece la valori subunitare.
Metoda indicatorilor de structură Pentru aprecierea structurii cererii pentru un produs, metoda necesită calculul unor indicatori
comparativi faţă de situaţia medie a cererii pe piaţa produsului. Un astfel de indicator este coeficientulvânzărilor pe sortiment [VAL 04] care se calculează cu relaţia:
11
11
pq
pq K s
(4) unde:
q1 = cantitatea vândută din sortimentul 1 p
1 = preţul de vânzare al sortimentului 1
1q = cantitatea medie vândută pe piaţă din sortimentul 1
1 p = preţul mediu de vânzare al sortimentului 1
În funcţie de valorile obţinute pentru K s putem avea următoarele situaţii: K s are valori apropiate de 1; sortimentul este competitiv pe piaţă din punct de vedere al
preţului, vânzările fiind sincronizate cu nevoia de consum a populaţiei; K s are valori subunitare; întreprinderea nu reuşeşte decât parţial să satisfacă nevoia de
consum a populaţiei la sortimentul 1 ca urmare a preţului peste media pieţei; K s are valori supraunitare; întreprinderea vinde sortimentul 1 în condiţii de eficienţă scăzută
spre satisfacţia clienţilor; strategia este specifică perioadelor de promovare a produselor.Situaţia globală a produsului pe sortimente se poate aprecia prin coeficientul mediu de
sortiment [VAL 04] calculat cu relaţia:
8/19/2019 RF_Curs
11/65
11
00
1 pq
A K
ni
sm (5) unde:
Ani = abaterea negativă a vânzărilor sortimentului „i” faţă de media vânzărilor pe piaţă
Valorile subunitare ale coeficientului indică situaţia abaterii globale a cererii produsului, careeste cu atât mai depărtată de cea ideală cu cât coeficientul este mai mic. Valorile coeficientului se
utilizează de regulă în analize comparative pe mai mulţi ani când se urmăreşte modul de armonizare a politicii de vânzări a întreprinderii cu cererea manifestată pe piaţa produsului. Evaluatorul utilizează ca surse de informaţii: - rapoarte statistice privind evoluţia vânzărilor în ultimii ani (Pi, Qi) ;- situaţia comenzilor de la clienţi pe sortimente (pi, qi);- documente referitoare la calitatea şi fiabilitatea produselor; - studii de piaţă privind evoluţia preţurilor medii pe produs (Pmed);- studii de tendinţă a concurenţei; - interviuri cu directorul general şi alte persoane cheie din activitatea comercială. Punctajele acordate acestui criteriu (Pdmk 1) au semnificaţia din tabelul următor:
Semnificaţia punctajelor şi calificativelor pentru criteriul cererii Pdmk 1 Calificativ Semnificaţie 1 Inadaptare totală Inadaptare totală a produselor la exigenţele pieţei atât ca preţ cât
şi ca structură de gamă (Pi>>Pmed, Ks1).Promovarea produselor este limitată.
4 Adaptare bună Există condiţii de întărire a poziţiei într eprinderii, mediul generalşi specific fiind favorabile (Kecv>1, Kecv>Kecp). Produsele sunt diverse şi acoperă nevoile de consum darserviciile conexe sunt limitate (Ks=1).Există o utilitate marginală bună de consum la pretul de vanzare(Pi
8/19/2019 RF_Curs
12/65
12
Metode de analiză diagnostic a oferteiÎn analiza ofertei pentru un produs sau un grup de produse se au în vedere următoarele [ASE
00, STI 05]: Funcţionalitatea legii ofertei care imprimă o condiţionare directă între oferta de produse şi
preţul lor determinată de interesul producătorilor de a oferi cât mai multe produse sprevânzare pe măsura creşterii preţului de piaţă al produsului;
Oferta produselor r eacţionează diferit la variaţiile de preţ, fiind indicată astfel evaluarea
sensibilităţii ofertei produselor faţă de preţ prin metoda coeficienţilor de elasticitate; Determinarea ofertei de interesul producătorilor în obţinerea de rezultate economice
pozitive (profit) din activitatea de exploatare, în speţă de nivelul costului de producţie.Astfel, în general, reducerea costului de producţie contribuie la creşterea ofertei iarmajorarea lui la scăderea acesteia;
Tot la nivelul costurilor se reflectă şi modificările fiscalităţii producţiei, o majorare ataxelor şi impozitelor determinând o creştere a costurilor generale ale producătorilor ş iimplicit o reducere a ofertei;
Influenţarea ofertei pentru un produs de variaţia generală a ofertei produselor concur ente însensul că o creştere a acesteia duce la sporirea ofertei de produse de substituţie, în avantajul
producătorilor acestora din urmă;
concurenţa ridicată contribuie la scăderea preţurilor şi implicit a ofertei în situaţia pieţelorîn echilibru sau supra-ofertate;
informaţiile, previziunile privind evenimente politice, sociale, naturale, modificărilegislative, juridice, modificări naturale etc. determină modificări la nivelul ofertei.
Metoda elasticităţii ofertei faţă de preţ Sensibilitatea ofertei pentru un anumit produs la modificarea preţului se apreciază prin
coeficientul elasticităţii ofertei faţă de preţ (K eo/p)[ASE 00]. La întreprinderile mici şi mijlocii,rezultatele sunt semnificative dacă vizează orizonturi scăzute de timp în care nu au avut loc modificăriimportante ale activului patrimonial şi se evaluează doar capacitatea managementului de a armoniza
producţia cu cerinţele pieţei.Metoda se recomandă mai ales întreprinderilor cu activitate sezonieră.
0
0
/
o
o
o
o
peo
P
P
Q
Q
K
(6) unde:
ΔQo = variaţia ofertei Qo0 = oferta iniţială ΔPo = variaţia preţului de piaţă Po0 = preţul iniţial de piaţă
Datele necesare calculului acestui indicator se iau din trecut (date istorice) şi pun în evidenţă, pe termen scurt, capacitatea producătorilor de gestionare eficientă a resurselor disponibile în patrimoniul propriu.
Calculul indicatorului se face diferenţiat la creşterea preţului de piaţă şi la scăderea lui. Lacreşterea preţului de piaţă indicatorul evaluează capacitatea întreprinderii de concentrare pe termenscurt a resurselor proprii disponibile cu scopul majorării producţiei: mărirea productivităţii muncii,majorarea timpului de muncă, înbunătăţirea capacităţii de stocare etc.
În funcţie de valorile obţinute pentru K eo/p la majorarea preţului de piaţă, oferta pe termen scurt poate fi apreciată:
elastică, K eo/p este supraunitar, când o variaţie mică de preţ produce modificări importante
ale ofertei. În această categorie se înscriu întreprinderile care lucrează în mod normal subcapacitatea maximă de producţie şi majorarea ofertei până la nivelul maxim proiectat se poate face rapid. Tot elastică este şi situaţia întreprinderilor cu tehnologii flexibile care
8/19/2019 RF_Curs
13/65
13
reuşesc să se adapteze relativ uşor şi rapid la nevoia de creştere a ofertei prin res tructurare.Aceste întreprinderi reuşesc să-şi menţină cota de piaţă şi au un avantaj concurenţial în faţaîntreprinder ilor cu elasticitate mai redusă;
inelastică sau rigidă, K eo/p este subunitar, când modificările de preţ produc variaţiiinferioare ale ofertei. În această categorie se găsesc întreprinderile care utilizează sistemeautomate de producţie sau cicluri de fabricaţie determinate temporar (exemplu: proceselechimice sau tratamentele termice, serviciile etc.) la care modificarea ritmului de producţie
este dificil de realizat, aceasta condiţionând calitatea produselor executate. Valorile coeficientului elasticităţii ofertei faţă de preţ la scăderea preţului indică pe de o partecapacitatea întreprinderii de a-şi restrânge activitatea productivă fără consecinţe semnificative în planeconomic, iar pe de altă parte capacitatea de stocare a produselor realizate. Şi în acest caz, oferta poatefi apreciată ca fiind:
elastică, când K eo/p este supraunitar; întreprinderile reuşesc cu uşurinţă să-şi reducăactivitatea sau să-şi stocheze produsele, costul acestei operaţiuni fiind accesibil, evitândastfel vânzarea produselor în condiţii de preţ scăzut şi limitarea în consecinţă a profiturilor;
rigidă, când K eo/p este subunitar; întreprinderile întâmpină dificultăţi de ordin tehnologicsau organizatoric în restrîngerea producţiei sau prezintă o capacitate limitată de stocare a
produselor executate. Aceste întreprinderi sunt supuse unui risc mai ridicat la fluctuaţiile
preţului de piaţă al produselor fiind obligate în consecinţă să vândă la preţul pieţei cu efectasupra reducerii profiturilor.
Metoda de analiză a ofertei pe baza indicatorului elasticităţii faţă de preţ este determinantăastfel în aprecierea vulnerabilităţii întreprinderii la fluctuaţiile preţului de piaţă al produselor şi permiteelaborarea în consecinţă a unor strategii de combatere a acestor vulnerabilităţi în sensul măririielasticităţii ofertei. Metoda coeficientului de risc al preţului de piaţă
Metoda evaluează riscul ofertei la scăderea preţului de piaţă, considerând costul total defabricaţie, în condiţii de maximă eficienţă, ca preţ minim al ofertei. Metoda se bazează pe principiul căla un nivel al preţului de piaţă sub nivelul minim al costurilor de fabricaţie (în condiţiile de maximăef icienţă a producţiei) întreprinderea renunţă la fabricaţia produsului.
Preţul minim al ofertei se determină în condiţii de maximă eficienţă productivă cu relaţia:
optim
optim
Q
CT P min ; (7)
unde:CT optim = costul total al producţiei în condiţii de maximă eficienţă (C mg =V mg )
Qoptim = producţia optimă
Coeficientul de risc al preţului de piaţă se calculează cu relaţia:
pia ta
p P P k min (8)
Cu cât k p este mai mic cu atât riscul ofertei este mai mic.Calculul se poate face tabelar, pe structuri cunoscute de costuri de fabricaţie.
Tabel de evaluare a optimului de producţie Producţia Cost unitar
variabilCost variabil Cost fix Cost total Cost
marginalVenit
marginalQ1 Cvu1 CV1=Q1xCv1 CF CT1 =CV1+CF
Q
CT C mg
P piaţa
Q2 Cvu2 CV2 CF CT2 P piaţa Q3 Cvu3 CV3 CF CT3 P piaţa
Q4= Qopt Cvu4 CV4 CF CT4 =CToptim Cmg=Vmg P piaţa
8/19/2019 RF_Curs
14/65
14
Indicatorul astfel determinat poate fi utilizat în analize comparative de perspectivă ale oferteidar şi în analize concurenţiale atunci când se cunosc date de referinţă.
Punctajele acordate acestui criteriu (Pdmk 2) sunt conform tabelului următor:
Semnificaţia punctajelor şi calificativelor pentru criteriul ofertei Punctaj
Pdmk 2
Calificativ Semnificaţie
1 Inadaptare totală Inadaptare totală a tehnologiei de fabricaţie a produselor laexigenţele pieţei (fluctuaţii de preţ) (K eop 1).Tehnologie la nivelul concurenţei, costurile de fabricaţie suntscăzute. Risc scăzut de piaţă în următorii 2 ani (K p < 1-2 I pc).Întreprinderea este capabilă să acceseze relativ uşor resursetehnico-economice suplimentare din mediul extern.Strategia de investiţii este bună şi trebuie continuată.
5 Adaptare foarte bună
Flexibilitatea producţiei este ridicată şi permite adaptar ea perfectă la cerinţele pieţei (K eop > 2).
Tehnologia este la cel mai înalt nivel.Stocurile sunt reduse, costurile de f abricaţie minime. Risc foartescăzut de piaţă pe termen mediu (K p < 1-3 I pc).
Metodă de analiză diagnostic a concurenţei Analiza diagnostic a concurenţei evaluează nivelul de dezvoltare al relaţiilor dintre
întreprindere şi mediul său extern cel care determină forţa concurenţială pe piaţă.Modelul de analiză diagnostic a concurenţei pentru întreprinderi mici şi mijlocii are la bază
evaluarea forţei de presiune exercitată asupra sectorului de cele cinci forţe concurenţiale aşa cum aparele în figură [AAK 95].
8/19/2019 RF_Curs
15/65
15
Metoda de analiză diagnostic a concurenţei
Acţiunea celor cinci forţe (furnizorii, clienţii, produsele de substituţie, concurenţii noi şi vechi)nu este tocmai liberă şi independentă, aceasta fiind condiţionată în toate economiile naţionale de
puterea de influenţare a statului. Plecând de la premisa că această influenţă se manifestă cu aceiaşiintensitate asupra tuturor concurenţilor, modelul de analiză a concurenţei se concentrează asupraacelor factori concurenţiali care se manifestă diferit de la o întreprindere la alta şi care pot să pună unconcurent într-o poziţie mai favorabilă pe piaţă.
Metoda propusă de analiză diagnostic a concurenţei este de tip factorial având ca scopdeterminarea unei rezultante a celor cinci forţe de presiune concurenţială pe baza căreia să se poată
puncta forţa sau slăbiciunea concurenţială a întreprinderii analizate.
Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Identificarea principalilor factori şi subfactori determinanţi ai poziţiei concurenţiale şi asensului de influenţare a acesteia (presiune sau absorbţie) conform tabelului;
Factorii determinanţi ai concurenţei [BOI 07b] FORŢA
CONCURENŢIALĂ FACTOR SUB-FACTOR SENS
Presiune
Puterea de negocierea clienţilor
Nivelul preţului - gradul de diferenţiere al produselor- ponderea în costuri a cumparărilor - nivelul competiţiei în aval furnizor - ponderea clientului în CA furnizor
- nivelul de concentrare al vânzărilor - nivelul de informare al clienţilor - costul schimbării furnizorului
-+++
++-
Calitatea produselor - gradul de respingere- fiabilitate- imaginea produsului la consumator
+--
Nivelul serviciilor delivrare şi post livrare(transport, montaj,garanţie şi service)
- termenul de garanţie - asigurare transport- includerea montajului în cerere- reţeaua atelierelor service - durata de servisare
----+
Puterea de negocierea furnizorilor Nivelul preţului - nivelul de concentrare al ofertei- ponderea în vânzări la furnizor - lipsa produselor de substituţie
+-+
8/19/2019 RF_Curs
16/65
16
- importanţa produsului pe piaţă - nivelul de penurie al ofertei- costul schimbării furnizorului
+++
Nivelul facilităţilor - termenul de plată - reducerile comerciale- returnarea produselor nevalorificate
+++
Calitatea produselor - gradul de respingere
- fiabilitatea- imaginea produsului la client
-
++Produselede substituţie
Existenţa produselor desubstituţie în consum,
provenind din tehnologiidiferite
- raportul performanţă/preţ- costul de adaptare- gradul de fidelitate faţă de produs - tendinţa de evoluţie a ra portului
performanţă/preţ
+--+
Apariţia de noiconcurenţi
Costul pătrunderii pe piaţă
- nivelul de masă al domeniului - nivelul de experienţă necesar - nivelul de capitalizare al sectorului- accesul la canalele de distribuţie
- nivelul proprietăţii intelectuale- accesul la materii prime- nivelul de reglementare al pieţei - capacitatea de reacţie a prezenţilor
+--+
-+--
Concurenţa directă Nivelul de rivalitate - numărul de concurenţi- diversitatea de strategii de acţiune - puterea relativă a concurentului- nivelul de implicare al întreprinderiiîn sector- rata de creştere a cererii - bariere de mobilitate a producţiei
+++
+--
2.
Stabilirea ponderii fiecărui factor; se ataşează un coeficient de pondere cuprins între 0 şi 1,suma coeficienţilor fiind egală cu 1;
3. Se ataşează fiecărui sub-factor un număr cuprins între 0 şi 4, proporţional cu capacitatea luide afectare a factorilor, între nedeterminare (0) şi determinare maximă (4);
4. Se calculează punctajele ponderate ale factorilor; 5. Se calculează punctajul forţelor ca sumă a punctajelor ponderate ale factorilor;6. Se evaluează presiunea concurenţială (PC) ca sumă a punctajelor celor 5 forţe de presiune;
PCD PCN PPS PNF PNC PC 7. Se punctează poziţia concurenţială a întreprinderii (Pdmk3).
Constrânse sa funcţioneze şi să obţină rezultate utilizând resurse limitate atât tehnice cât şiumane, întreprinderile mici şi mijlocii sunt obligate să-şi consolideze poziţia concurenţială şi să facădin aceasta un “factor cheie de succes”al activităţii organizaţiei.
Punctajul de analiză diagnostic pentru acest criteriu (Pdmk 3) este conform tabelului următor .
Semnificaţia punctajelor şi calificativelor pentru criteriul concurenţei PunctajPdmk 3
Calificativ Semnificaţie
1 Inadaptare totală Inadaptare totală la exigenţele pieţei (PNF, PNC > 3 ).Produse total substituibile, uzate moral (PPS >3).Mediul general puternic concurenţial (PCN, PCD>3, PC 4).
Lipsa perspectivelor de îmbunătăţire. 2 Adaptare insuficientă Poziţia slabă este determinată de minim 3 din situaţiile:
8/19/2019 RF_Curs
17/65
17
- mediului intern specific inadecvat (PPS>3);- număr limitat de clienţi care conduc negocierile (PNC>3);- concurenţi cu exclusivitate la furnizori/clienţi (PNF>3);- concurenţă agresivă în domeniu (PCD, PCN >3).
Presiune concurenţială mare (PC>3; ).Şanse reduse de redresare, necesitatea unor investiţii majore.
3 Adaptare la limită Poziţia întreprinderii se poate îmbunătăţii prin:
-
eficientizare folosire resurse existente (performanţă/preţ, promovare vânzări, fidelizare clienţi) (PPS
8/19/2019 RF_Curs
18/65
18
CURS 3. Diagnosticul strategic al activităţii întreprinderii
Din punct de vedere al redresării situaţiei, diagnosticul strategic permite evidenţierea unorabateri de la obiectivele organizaţiei cu semnificaţie ridicată asupra activităţii întreprinderii.
Diagnosticul strategic al activităţii întreprinderii presupune: 1. Diagnosticul obiectivelor;2. Diagnosticul strategiei de realizare a abiectivelor;
Obiectivul general al întreprinderii exprimă finalitatea activităţii sale sau ceea ce se doreşte săse adauge la zestrea valorică în decursul perioadei de timp analizată. El se prezintă ca o combinaţie deobiective specifice de creştere intensivă, de rentabilizare a activităţii şi de valorizare socială.
În funcţie de personalitatea proprietarilor, întreprinderile îşi definesc propriul obiectiv generalcare se construieşte în jurul unuia din obiectivele specifice de mai sus, fără a le neglija pe celelalte caredevin mijloace de realizare a obiectivului principal. Factorii determinanţi pentru obiectivele generaleale întreprinderii trebuie căutaţi astfel în personalitatea, pregătirea profesională şi culturaîntreprinzătorului privat în capacitatea lui de a înţelege şi accepta nevoile participanţilor la lanţul devaloare din care face parte întreprinderea.
Diagnosticul obiectivelor întreprinderii are ca scop evaluarea viabilităţii acestora în condiţiilede performanţă economică maximă determinate de potenţialul intern existent şi conjunctura probabilă
a pieţei. Astfel diagnosticul obiectivelor vizează următoarele aspecte: Modul în care obiectivele corespund planului strategic al întreprinderii; Modul în care obiectivele corespund potenţialului intern şi extern mobilizabil.
1. Metodă de evaluare a obiectivelor Obiectivele sunt cuprinse în planul strategic al întreprinderii ce cuprinde informaţii despre
produsele/serviciile executate, pieţele de desfacere, tehnologiile utilizate precum şi despre normele şivalorile promovate în activitatea organizaţiei. Sunt stabiliţi de asemenea factorii cheie de succes (FCS)în raport cu mediul extern şi modalităţile de obţinere a avantajului competitiv. Planul strategic alorganizaţiei se întinde pe un orizont limitat de timp şi urmăreşte valorificarea la maxim a punctelorforte ale societăţii şi a oportunităţilor mediului extern în condiţiile asumării unui risc limitat determinat
de slabiciunile organizaţiei şi ameninţările din mediul extern. Metoda de evaluare este de tipul analitică informativă cu privire la misiunea întreprinderii,
scopul fiind evidenţierea unor eventuale disocieri ale obiectivelor de planul strategic. Metoda promovează un instrument pentru cunoaşterea în amănunt a întreprinderii care să poată fi utilizat despecialişti în stabilirea unui diagnostic real, acesta fiind „ Fişa sintetică a misiunii” .Un model de „ Fişă sintetică a misiunii” este prezentat în tabelul următor:
Fişa sintetică a misiunii întreprinderii A Situaţia ramurii de activitate:1 Descrierea activităţii pe ramură Prezentarea principalelor informaţii generale despre
activitatea analizată: nivel tehnic şi tehnologic, nivelcalitativ, bariere etc.2 Caracteristici strategice: Stadiul ciclului de viaţă al produselor
Principalele forţe din cadrul ramurii Caracteristicile relaţiei preţ-cost-profit Principalii factori cheie de succes Principalele probleme cu care se confruntă ramura
3 Perspective strategice: Pe termen scurt Pe termen mediu Oportunităţi Pericole Obiective strategice
Oportunităţi Pericole Obiective strategice
B Situaţia competitivităţii pieţei 1 Forţele care guvernează competiţia Grad de intensitate Explicaţii
8/19/2019 RF_Curs
19/65
19
Rivalitatea dintre competitori Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a clienţilor Puterea noilor veniţi Pericolul produselor de substituţie Puterea autorităţii publice
Se utilizeazărezultatele analizeidiagnostic aconcurenţei cap.4.5.1.3
2 Concurenţi principali:
concurent X concurent Y
Grad de intensitate Explicaţii
Nivel de concurenţă
3 Concurent reprezentativ concurent Z
Indicatori performanţă
Explicaţii
Cota de piaţă Grad integrare
produseC Situaţia competitivităţii întreprinderii 1 Indicatori de performanţă strategică
Cota medie de piaţă
Cifra de afaceri Profitul net Rata profitului brut Nivelul investiţiilor
PerioadaAnul N-2 Anul N-1 Anul N
2 Puncte forte (FCS) Forţe proprii ale întreprinderii 3 Puncte slabe Slăbiciuni ale întreprinderii 4 Oportunităţi Conjuncturi favorabile ale pieţei 5 Ameninţări Conjuncturi nefavorabile ale pieţei6 Factorii competitivităţii
capacitatea de producţie diversitatea gamei calitate flexibilitate preţul de vânzare vad comercial
Pondere%
Întreprinder e evaluată
(puncte 1-5)
Concurentreprezentati
v (puncte1-5)
Competitivitate 100D Evaluare plan strategic
1 Obiective strategice ideale În conformitate cu situaţia ramurii2 Opţiuni strategice majore În conformitate cu situaţia competitivităţii pieţei
3 Obiective strategice reale În conformitate cu situaţia competitivităţiiîntreprinderii
E Concluzii
4 Schimbări strategice specifice Apropiere obiective reale de cele ideale5 Suport tehnic Investiţii necesare 6 Acţiuni pe termen scurt Apropiere obiective reale de cele majore7 Acţiuni pe termen lung Apropiere obiective majore de cele ideale
Planul strategic sintetizează principalele obiective ideale, majore şi reale care se sedimenteazădin analiza competitivităţii întreprinderii. Modul în care obiectivele rezultă logic din condiţiile interne
ale întreprinderii şi situaţia competitivităţii acesteia pe piaţă, fac obiectul unei prime evaluări.
8/19/2019 RF_Curs
20/65
20
Obiectivele ideale sunt cele care rezultă din cea mai favorabilă evoluţie a conjuncturii mediuluiextern şi a activităţii organizaţiei. Ele sunt expresia dorinţei maxime, rod al creativităţii şi imaginaţieimanagerilor.
Obiectivele strategice ideale ale organizaţiei stau la baza definirii unui sistem de obiectivespecifice reale determinate prin extrapolarea informaţiilor din prezent într -un viitor previzibil şi cert.Se obţin astfel obiectivele cu cea mai mare probabilitate de a se realiza în condiţiile existente alemediului extern şi intern organizaţional şi al nivelului resurselor interne mobilizabile în întreprindere.
Între cele două categorii de obiective apar diferenţe care sunt evaluate pentru găsirea celor maiadecvate modalităţi de apropiere. Rezultatul operaţiunii de comparare se materializează sub formaunor concluzii referitoare la schimbările strategice care se impun în sistemul de management şi laresursele interne şi externe necesare atingerii obiectivelor reale. Comparaţia permite de asemeneastabilirea unui plan de acţiuni pe termen scurt şi pe termen lung menite să asigure atingereaobiectivelor propuse.
În funcţie de concluziile evaluărilor , întreprinderea este punctată la acest criteriu conformtabelului următor:
Semnificaţia punctajelor şi calificativelor pentru criteriul obiectivelor Punctaj
Pdsm1Calificativ Semnificaţie
1 Inadaptare totală Nu există un document care să consemneze planul strategic al firmei; nuse poate vorbi de o viziune strategică asupra obiectivelor.
Nu rezultă din discuţiile cu conducerea firmei obiective clare,fundamentate strategic. Obiectivele propuse sunt generale şi nu rezultădin situaţia competitivităţii întreprinderii. Există un risc mare al neîndeplinirii obiectivelor.
2 Adaptareinsuficientă
Există un plan strategic incomplet şi nefundamentat, bazat în mare parte pe instinct, conţinând multiple incongruenţe şi necorelări. Obiectivele ideale şi reale nu rezultă decât în mică măsură din situaţiacompetitivităţii întreprinderii. Obiectivele propuse sunt la nivelul celor ideale determinând un risc mareal neîndeplinirii lor.
3 Adaptare lalimită
Planul strategic cuprinde obiective reale care decurg logic din situaţiacompetitivităţii f irmei dar este incomplet.Obiectivele propuse nu valorifică decât parţial potenţialul firmei existândo depărtare de obiectivele reale, posibile.
4 Adaptare bună Planul strategic este complet şi conţine atât obiectivele reale cât şi măsurinecesare pentru implementarea lui.Obiectivele propuse sunt apropiate de cele reale şi valorifică în condiţiide risc minim potenţialul firmei şi conjunctura pieţei.
Managementul obiectivelor este unul prudent şi bine justificat.5 Adaptare foarte bună
Obiectivele întreprinderii sunt foarte bine fundamentate pe valorificareala maxim a situaţiei întreprinderii. Obiectivele propuse de întreprindere sunt apropiate de cele ideale,specifice unui management performant.Există perspective reale de atingere a obiectivelor.
2. Metode de analiză a strategiei întreprinderii În opinia specialiştilor [LE 07] strategia este „un plan pe durată îndelungată care permite
obţinerea unui avantaj concurenţial stabil asupra concurenţilor şi obţinerea de profituri pe termen lung,
fără asumarea unor riscuri disproporţionate”. Strategia este în esenţă modul concret de acţiune învederea atingerii unor obiective propuse. La I.M.M. strategia este similară cu exercitarea de către
8/19/2019 RF_Curs
21/65
21
întreprinzător a dreptului de a acţiona în conformitate cu voinţa proprie, determinată în principal deurmătorii factori:
concepţia lui asupra activităţii întreprinderii; concepţia lui asupra competenţelor de care dispune firma; concepţia lui asupra strategiei aplicată până la momentul analizei; puterea capitalului permanent, în măsură să susţină sau nu strategia propusă. Primii trei factori determină opţiunea strategică a întreprinderii, punerea în practică fiind
condiţionată direct de nivelul capitalului permanent disponibil. O strategie de creştere nu poate fi pusăîn aplicare fără voinţa şi disponibilitatea acţionarilor de susţinere financiară prin alocarea de resurse lanivelul necesar.
Fiecare întreprindere deţine competenţe în domeniul ei de activitate, determinate de experienţaactivităţii trecute. Analiza diagnostic trebuie să evalueze gradul de coincidenţă al percepţieiconducătorilor asupra nivelului de competenţă deţinut şi realitatea obiectivă determinată de analizadiagnostic a activităţii şi rezultatelor financiare. Cu cât diferenţele dintre cele două viziuni sunt maimari cu atât şansele de reuşită ale strategiilor sunt mai mici.
Analiza diagnostic urmăreşte în esenţă încadrarea strategiei întreprinderii într -unul din tipurilede viziune definite în literatura de specialitate [LE 07] şi anume:
- viziunea optimistă, care pune eventualele nerealizări economice pe seama unor conjuncturi
nefavorabile, accidentale în condiţiile unei strategii considerate bune; aceasta conferă oanumită rigiditate strategică ce conduce la o cumulare a eşecurilor şi la necesitat ea uneistrategii de „ruptură”, cu schimbarea managementului la vârful organizaţiei, pentrureabilitarea situaţiei;
- viziunea prudentă, care face corecţii strategice de câte ori se constată abateri de laobiectivele prognozate; aceasta conferă întreprinderii un grad de elasticitate strategicăfavorabil efectuării corecţiilor fără afectarea sistemului de management.
Metoda de analiză diagnostic a strategiei la întreprinderile mici şi mijlocii se bazează pemodelele matriciale simplificate de tipul BCG (Boston Consulting Group) şi McKinsey.
Metoda conţine următoarele etape:1. Determinarea domeniilor de activitate strategică pentru organizaţie (DAS);
2.
Determinarea nivelului de atracţie şi interes şi a forţei concurenţiale pentru fiecare DAS;3. Poziţionarea strategică a DAS şi evaluarea lor.
Metodă de d eterminare a domeniilor de activitate strategică (DAS)
Conform metodei se analizează toate activităţile organizaţiei prin prisma resurselor utilizate, acompetenţelor şi avantajelor concurenţiale pe care le deţin, procedându-se la segmentarea strategică aactivităţilor în domenii omogene care se dezvoltă pe aceleaşi demersuri strategice.
Se procedează la segmentarea strategică a activităţilor [ATA 03]: evidenţierea tuturor activităţilor întreprinderii şi stabilirea aportului lor de valoare; verificarea integrării acestora în strategia globală a unităţii. Primul din cele două obiective se referă în speţă la determinarea factorilor cheie de succes
(FCS) ai fiecărei activităţi, care asigură un avantaj concurenţial pe piaţă printr -o valoare suplimentarăde utilizare pentru cumpărători (clienţi, utilizatori, distribuitori etc.) sau prin reducerea costurilor.
Al doilea obiectiv presupune determinarea domeniilor de activitate strategică (DAS), cele carereunesc activităţi cu FCS asemănători şi care împart resurse comune. Aceste activităţi contribuie cumare eficienţă la valoarea întreprinderii. Ele se înscriu astfel coerent în strategia globală aîntreprinderii, permit identificarea unor segmente de piaţă, concentrarea tehnologică, stabilireaalianţelor, repartizarea resurselor etc.
Determinarea FCS se face pe două categorii: factori interni (FCSi) şi factori externi (FCSe). Factorii interni sunt cei care asigură ameliorarea aportului de valoare în lanţul intern: cercetare,
proiectare, producţie, distribuţie, vânzare printr -o distribuţie raţională a resurselor între activităţile din
lanţ. Aceştia pot fi după caz: nivelul de pregătire profesională şi experienţa salariaţilor, deţinerea unorlicenţe, francize sau brevete, deţinerea unor tehnologii şi utilaje performante, implementarea unuisistem de asigurare a calităţii, designul produselor, flexibilitatea producţiei, capacitatea de transfer
8/19/2019 RF_Curs
22/65
22
rapid de tehnologie, proximitate şi continuitate în livrări, preţurile de vânzare, fiabilitatea produselor şinumeroşi alţi factori care depind de specificul activităţii şi de cunoştinţele acumulate în decursulactivităţii întreprinderii.
Factorii externi sunt acei factori care determină valoarea de piaţă a produselor, utilitatea lor la cumpărători. Dintre aceştia se pot enumera: vadul comercial, reputaţia comercială, contractelecomerciale cu firme puternice, diversele conjuncturi favorabile de piaţă, includerea în anumite reţeleconsacrate de distribuţie şi vânzare etc.
Un modelde evaluare a FCS este prezentat în tabelul următor [BOI 07c]:
Tabel de evaluare a factorilor cheie de succes ai întreprinderiiPlus valoare lacumpărător FCS
Elementde costredus
Resurse interne utilizate [%]
Umane Materiale Tehnice Financiare
Condiţii de plată
Apropiere de surse de materii prime Costmaterii primeRelaţii preferenţiale cu furnizorii
Creditul furnizorilor Costfabricaţie
Calitate Nivelul de automatizare al proceselor
Siguranţă lalivrări
Nivelul de flexibilitate a producţiei Cost forţăde muncă
Nivelul stocurilor
Gamă completăde produse
Diversitatea gamei de produse
Reputaţie Operativitatea livrărilor
Mijloace proprii de transport Costmarketing
Locaţia fabricaţiei
Relaţiile cu clienţii
Preţ decumpărare
Preţ de vânzare redus faţă deconcurenţă
Determinarea DAS se face în urma analizei grupate a FCS prin punerea în evidenţă acompartimentelor care utilizează FCS comuni.
Metodă de determinare a nivelului de atracţie şi interes şi forţa concurenţială a DAS
Se evaluează nivelul de atracţie şi de interes şi forţa concurenţială pentru fiecare DAS înfuncţie de anumiţi factori interni utilizând tehnici multi-criteriale. Se ţine cont în procesul de evaluarede importanţa fiecărui factor pentru domeniul analizat şi în plus de capacitatea de răspuns a
întreprinderii la aceşti factori. Evaluarea forţei concurenţiale presupune utilizarea de informaţii sigure în ceea ce priveşteconcurenţa şi indicatori cu un grad ridicat de obiectivitate pentru poziţionarea corectă pe piaţă.
Un exemplu de evaluare a nivelului de atractivitate şi a forţei concurenţiale, ambele pentrudomeniul strategic al producţiei, sunt prezentate în tabelele următoare:
Model de evaluare a nivelului de atractivitate
DAS : Producţie Coeficientimportanţă
pentru DAS
Coeficientulcapacităţii derăspuns aîntreprinderii 1
Total
Punctaj ponderatFactori de atracţie ai domeniului
Capacitatea de producţie
8/19/2019 RF_Curs
23/65
23
Automatizarea proceselor
Diversitatea gamei de produse
Flexibilitatea producţiei
Nivelul investiţiilor
Total DAS 1,00
1 Punctajul se face de la 1 (netractiv) la 5 (foarte atractiv)
Model de evaluare a forţei concurenţiale
DAS : Producţie Coeficientimportanţă
pentru DAS
Coeficientulcapacităţii derăspuns aîntreprinderii 2
Total
Punctaj ponderatFactorii concurenţiali ai domeniului
Capacitatea de producţie
Costul de producţie
Flexibilitatea producţiei
Gama de produse realizate
Viteza de re-înnoire a gamei
Calitatea produselor
Total DAS 1,002 Punctajul se face de la 1 (neconcurenţial) la 5 (foarte concurenţial)
Metodă de evaluare a poziţionării strategică a DAS
Pentru poziţionare se utilizează reprezentarea grafică în două dimensiuni a atracţiilor şi forţelorconcurenţiale ale fiecărui DAS. Amploarea activităţilor se evidenţiază prin mărimea zonei dereprezentare, proporţională cu cantitatea de resurse consumate de fiecare DAS.
Poziţionarea strategică a DAS
8/19/2019 RF_Curs
24/65
24
Evaluarea strategiei organizaţiei presupune aprecierea modului de repartizare a resurselor întrediferite DAS faţă de un optim considerat. Modelul de evaluare utilizat în cadrul metodei este cel alcabinetelor de consultanţă McKinsey [AAK 95]:
Modelul McKinsey de evaluare a strategiei
AtractivitatePoziţie concurenţială
PUTERNICĂ MEDIE SLABĂ
PUTERNICĂ Investiţii generale Investiţii selective Menţinere MEDIE Investiţii selective Menţinere Reducere activitate
sau vindere afacereSLABĂ Menţinere Reducere activitate
sau vindere afacereReducere activitatesau vindere afacere
Punctajul de analiză diagnostic acordat strategiei întreprinderii tine cont de diferenţeleconstatate între opţiunile strategice ale conduceriii întreprinderii şi competenţele reale exprimate prinnivelul DAS. Semnificaţia punctajului este conformă tabelului:
Semnificaţia punctajelor şi calificativelor pentru criteriul strategieiPunctaj
Pdsm2Calificativ Semnificaţie
1 Inadaptare totală Nu există un document care să consemneze strategia firmei; nu se poatevorbi de o viziune strategică a managementului.
Nu există opţiuni strategice clare şi fundamentate. 2 Adaptare
insuficientă Strategia, bazată în mare măsură pe instinct, nu corespunde potenţialuluireal al întreprinderii.Opţiunea strategică corespunde unei supraevaluări a potenţialului afaceriişi competenţelor deţinute.
3 Adaptare lalimită
Strategia valorifică doar parţial potenţialul şi competitivitatea firmei. Opţiunea strategică corespunde unor evaluări incomplete a potenţialului
afacerii şi competenţelor deţinute (sub-evaluarea sau supra-evaluarea).Managementul este parţial adecvat ( prudent sau riscant) dar poate fiînbunătăţit.
4 Adaptare bună Strategia valorifică din plin potenţialul şi competitivitatea firmei. Opţiunea strategică corespunde unei evaluări reale a potenţialului afaceriişi competenţelor deţinute. Managementul este unul prudent fără asumarea riscurilor nejustificate.
5 Adaptare foarte bună
Strategia este de tipul ofensiv, fundamentată pe valorificarea la maxim aavantajelor concurenţiale distincte. Strategia promovează pe scară largă soluţiile de inginerie a inovării.Opţiunea strategică corespunde unei uşoare supra-evaluări a potenţialului
afacerii şi competenţelor deţinute, specifică unui management performant.
8/19/2019 RF_Curs
25/65
25
CURS 4. Diagnosticul organizării şi managementului întreprinderii
Ca urmare a tendinţei întreprinderilor moderne de integrare, concentrare şi diversificare a producţiei importanţa unor structuri organizatorice bine proiectate, manageriate şi informatizate, creştevaloarea prestaţiilor economice ale întreprinderilor degrevate de consumuri inutile de resurse. Prineficientizarea organizării întreprinderilor se poate genera astfel un avantaj concurenţial importantmaterializat prin creşterea gradului de satisfacţie al tuturor entităţilor implicate (clienţi, furnizori,
salariaţi, manageri, proprietari etc.). Pentru ca organizarea să funcţioneze în interesul întreprinderii şi nu în defavoarea ei, analizadiagnostic are ca obiectiv principal determinarea modalităţilor de structurare pe componente, amanagementului şi fluxului informaţional permiţând evidenţierea acelor elemente care nu corespundorientăr ii strategice a întreprinderii.
Metodele de analiză diagnostic a organizării şi managementului vizează următoarele aspecte: Analiza structurii organizatorice; Analiza sistemului decizional; Analiza sistemului informaţional.
Metodă de evaluare a structurii organizatorice
In opinia specialiştilor [BUR 03], principalele obiective ale evaluării structurii organizatoricesunt:
optimizarea utilizării resurselor şi maximizarea performanţelor; monitorizarea activităţilor în cadrul organizaţiei; coordonarea activităţii componentelor administrative; flexibilizarea pe componente şi pe ansamblu a organizaţiei. Analistul, în demersul său, trebuie să găsească cele mai potrivite răspunsuri la principalele
necunoscute ale structurii organizatorice precum: specializarea sau diversificarea posturilor,delimitarea strictă sau doar formală a lor, omogenitatea sau diversitatea elementelor structurale,centralizarea sau descentralizarea fluxului decizional, tipul de subordonare: simplă sau multiplă,nivelul de complexitate şi rigurozitate al procedurilor, standardelor, sau normelor de comunicare.
Pentru întreprinderile mici şi mijlocii analiza diagnostic trebuie să ţină cont de principalele particularităţi organizatorice precum: simplitatea organizatorică, dependenţa de persoanaîntreprinzătorului, caracterul informal, preponderenţa structurilor ierarhice sau flexibilitatea lor ridicatăcare permite schimbări rapide în funcţie de necesităţile ivite.
Metoda de evaluare a structurii organizatorice a I.M.M. cuprinde două etape: 1. Etapa preliminară în care se realizează:
- identificarea problemelor, abaterilor, care au determinat dereglări în funcţionare; - delimitarea ariei de studiu prin stabilirea elementelor structurale implicate şi care urmează a
fi investigate;- stabilirea obiectivelor analizei funcţie de amploarea problemelor identificate: reproiectare,
redimensionare, redresare etc.2.
Eta pa de investigaţie şi analiză a elementelor structurale cu probleme, care cuprinde: - colectarea şi sistematizarea datelor despre structura existentă; - analiza critică a funcţionării structurii existente; - stabilirea concluziilor şi propunerilor de îmbunătăţir e.
În etapa preliminară, metoda de culegere a informaţiilor utilizată este cea directă (interviul,chestionarul, observaţia etc.) iar metoda de analiză este de tipul cauză -efect, sistematizareainformaţiilor fiind făcută tabelar:
Model de analiză a structurii organizatorice în etapa preliminară Nr Probleme semnalate Cauza probabilă Efecte
economice
Efecte
sociale
Structuri
implicate
În funcţie de informaţiile acumulate se stabilesc obiectivele evaluării:
8/19/2019 RF_Curs
26/65
26
Model de stabilire a obiectivelor evaluării structurii organizatorice
Structură analizată Obiectiv Problemă vizată Efect scontat
Faza de investigaţie se bazează în mare parte pe datele furnizate de compartimentul de resurseumane şi cele care provin de la conducerea executivă a întreprinderii analizate. Se evaluează structuraexistentă din punct de vedere cantitativ (număr de compartimente, posturi, personal) şi calitativ, al
eficienţei activităţii desfăşurate. Concluziile se trag după confruntarea organigramei cu regulamentul de funcţionare şi fişele deatribuţiuni, după observaţiile din teren ale activităţilor desfăşurate efectiv, cuprinse în formularele deanaliză a structurii şi se referă în special la:
- activităţi existente dar insuficient finanţate care determină nerealizarea unor obiective; - activităţi existente dar finanţate şi dimensionate exagerat faţă de obiectivele asumate; - obiective asumate dar neacoperite cu activităţi; - activităţi inutile în raport cu obiectivele.
Un model de sistematizare a datelor este prezentat în tabelul următor:
Model de sistematizare a datelor din investigarea structurii organizatorice
Element destructură
Obiective generaleasumate
Obiective derivate Activităţirealizate
Finanţarea activităţilor
Din analiza datelor se trag concluzii referitoare la tipul de struct ură utilizat şi se identificăaspectele pozitive şi negative ale funcţionării ei. Se sistematizează concluziile prin intermediulevaluărilor de tip cauză-efect şi se anticipează beneficiile şi pericolele măsurilor preconizate deschimbare:
Model de evaluare a consecinţelor schimbării structurii organizatorice Nr.
Crt.
Aspecte pozitive/negative Cauza Efectul
Metodă de evaluare a sistemului decizional
Din punct de vedere al analizei diagnostic decizia care produce cele mai importante efecteasupra organizaţiei este cea strategică şi asupra ei se concentrează procesul de evaluare. Astfel,analistul va delimita decizile strategice de celelalte tipuri de decizie: operativă, socio-administrativă,de gestiune etc. prin evaluarea impactului asupra structurii sale organizatorice, performanţelor şirezultatelor acesteia.
Obiectivele evaluării sistemului decizional sunt:
înţelegerea motivelor unei situaţii decizionale;
elaborarea modelelor de perfecţionare ale sistemului decizional; crearea cadrului de aplicare a modelelor decizionale; evaluarea gradului de risc al deciziilor.Modelul de analiză diagnostic propus pentru întreprinderile mici şi mijlocii ţine cont atât de
elemente general valabile în elaborarea deciziilor precum: incertitudinea viitorului şi gradul de reversibilitate decizională dar şi de elemente specifice acestui tip de întreprinderi dintre care amintim:
- concentrarea deciziei în jurul unui număr restrâns de persoane; - influenţa personalităţii şi voinţei antreprenorului în luarea deciziilor; - nivelul complex de raţionalitate economică, relaţionară, socială şi de subiectivism al
deciziilor.
În procesul de evaluare a sistemului decizional intervin următoarele etape [BUR 03]:
8/19/2019 RF_Curs
27/65
27
1. Descrierea sistemului decizional
Primul pas în evaluarea sistemului decizional este înţelegerea modului în care se iau deciziile înîntreprindere funcţie de situaţia decizională. Pentru aceasta, analistul utilizează ca surse de informaţiifişele de atribuţiuni ale compartimentelor şi ale persoanelor cu autoritate în luarea decizilor . Sedetermină în această etapă:
situaţiile decizionale posibile în întreprindere; persoanele decidente;
atribuţiunile persoanelor decidente; situaţiile care au necesitat decizii în perioada analizată; analiza decizională; repartizarea deciziilor pe funcţiuni ale întreprinderii şi centre decizionale. Fişe de sinteză ale sistemului decizional sunt prezentate în tabelele următoare:
Sinteza situaţiilor decizionale
Situaţie decizională Tip decizie Emitent Centrudecizional2
Centruconsultativ2
Orizont detimp3
Sinteza atribuţiunilor sau sarcinilor Centrudecizional2
Atribuţii Clasificare pe : Observaţii Funcţiuni ale
întreprinderiiFuncţii demanagement
Domenii deactivitate
Sinteza deciziilor strategice
Situaţia decizională Clasificare pe : Numărdecizii
Decident Orizont
de
timp3
Funcţiuni ale
întreprinderii
Funcţii de
management
Domenii de
activitate
Evaluarea deciziilor strategice
Situaţiedecizională
Acţiune posibilă
Mijloacenecesare
Justificare decizie Criteriidecizionale
1 S=strategice; A=administrative; SO=sociale; O=operative2 M=marketing; P=producţie; D=director general; A=administrator; F=financiar; 3 Z=zilnic; L=lunar; T=trimestrial; S=semestrial; A=anual
2.
Analiza sistemului decizional existentAnaliza sistemului decizional existent presupune următoarele evaluări: corespondenţa pregătirii profesionale a decidenţilor cu cerinţele posturilor decizionale; repartizarea atribuţiilor centrelor de decizie, pe categorii de funcţii ale întreprinderii, ale
managementului şi pe domenii; cor espondenţa dintre nivelul strategic de decizie şi atribuţiunile decizionale ale centrului; corespondenţa dintre atribuţiile centrelor decizionale şi deciziile luate la nivelul acestora; analiza deciziilor pe criterii de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, imputernicirea,
claritatea, concizia, oportunitatea, eficienţa, gradul de complexitate; analiza respectării etapelor procesului decizional strategic: identificarea problemei,
stabilirea variantelor posibile, stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale,caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor şi evaluării consecinţelor, alegereavariantei optime, aplicarea variantei alese, evaluarea rezultatelor.
8/19/2019 RF_Curs
28/65
28
De la caz la caz, una sau mai multe din evaluările de mai sus se exclud din analiza diag nostic cafiind inutile sau irelevante pentru stabilirea concluziilor, pe baza raţionamentului profesional alevaluatorului. În urma analizelor din această etapă se evidenţiază punctele forte şi cele slabe alesistemului decizional.
Fişe de analiză a sistemului decizional sunt prezentate tabelar:
Corespondenţa pregătirii profesionale a decidenţilor cu cerinţele posturilor
Persoanadecidentă
Pregătirea profesională
Cursurispecializare
Vârsta Observaţii
Repartizarea atribuţiilor centrelor de decizie pe funcţii ale întreprinderii
Centrudecizional
Funcţie aîntreprinderii
Pondereatribuţii
Funcţie demanagement
Pondereatribuţii
Observaţii
Analiza corespondenţei dintre ponderea atribuţiilor (A) pe centre decizionale şi pe funcţii şiponderea decizilor (D)
Centrudecizional
Ponderea pe funcţiunile organizaţiei
Producţie Management
Comercială
Investiţională
Financiară
A% D% A% D% A% D% A% D% A% D%
3.
Perfecţionarea sistemului decizional
În această etapă se trag concluziile analizei şi se identifică soluţiile necesare creşterii performanţelor sistemului decizional al întreprinderii. Etapa cuprinde două lucrări mai importante carese derulează succesiv:
1. Elaborarea măsurilor de perfecţionare a sistemului decizional; 2. Aplicarea măsurilor de perfecţionare propuse.
Sistematizarea concluziilor evaluării sistemului decizional
Măsura preconizată Cauza vizată Mijloace
necesare
Efecte scontate
Metodă de evaluare a sistemului informaţional
Necesitatea analizei diagnostic a sistemului informaţional la I.M.M. rezultă din faptul că, maimult ca la întreprinderile mari, informaţiile la nivelul I.M.M. sunt supuse uzurii accentuate, atât înceea ce priveşte capacitatea lor de procesare şi a vitezei de reacţie, cât şi a costurilor pe care procurarealor le generează. În acest context întreprinderile mici şi mijlocii moderne, puternic angrenate în mediullor extern, procedează periodic la remodelarea sistemelor informaţionale proprii, pe baza celor mai noicunoştinţe, urmărind în special:
reducerea costului obţinerii şi procesării informaţiilor; prelucrarea superioară a informaţiilor primare şi filtrarea lor corespunzatoare, cu personal
specializat, de înaltă calificare;
8/19/2019 RF_Curs
29/65
29
creşterea randamentului activităţii de culegere de informaţii prin implicarea, liber -consimţită, a întregului personal;
securizarea sistemelor informaţionale faţă de mediul extern; cultivarea, în cadrul colectivelor, a conceptului de „organizaţie care învaţă” [NIC 01] prin
conştientizarea necesităţii de a transforma cunoştinţele proprii în resur se ale firmei, prinimplementarea metodelor manageriale participative (traininguri colective, cercuri decalitate, grupuri de lucru etc.) în scopul inducerii unei stări de spirit generale, comunicative
şi informaţionale. Metoda de evaluare a sistemelor informaţionale la I.M.M. cuprinde următoarele etape: 1.
Descrierea sistemului informaţional
Etapa are ca obiectiv identificarea componentelor (entităţilor) sistemului informaţional cuscopul cunoaşterii şi familiarizării analistului cu acesta.
Pe baza organigramei, a procedurilor şi a fişelor de atribuţiuni se determină principaleleinformaţii vehiculate şi fluxuri informaţionale realizate în întreprindere. Rezultatul este stabilireacentrelor informaţionale şi a fluxurilor informaţionale la care acestea, în mod teoretic, participă.
Model de sistematizare a descrierii fluxurilor informaţionale
Flux FLUXURI INFORMAŢIONALE EXISTENTE CENTRE INFORMAŢIONALE Emitente Receptoare Selectoare
F1 Informaţii comerciale (clienţi, furnizori etc.) F2 Informaţii tehnice (reparaţii,mentenanţă etc.) F3 Informaţii financiare (decontări, finanţări etc.) F4 Informaţii de personal (salarii, contracte de muncă,
organizare, regulamente interne etc.)F5 Informaţii strategice (investiţii, dezvoltări etc.)
2. Analiza critică a sistemului informaţional
Analiza se bazează pe opiniile principalilor beneficiari ai informaţiilor din sistem asupra
punctelor tari şi slabe ale acestuia. Analiza are drept scop identificarea entităţilor (compartimente,activităţi, persoane) care creează sau ar putea crea probleme din punct de vedere informaţional, precumşi evaluarea dimensiunii şi impactului acestora asupra activităţii firmei. În categoria beneficiarilorinformaţiilor sunt incluşi clienţii, furnizorii, salariaţii, organele administratiei publice (in măsura încare pot influenţa activitatea societăţii), managerii şi acţionarii societăţii.
Metoda de analiză vizează patru aspecte [COD 02]: vehicolul informaţional (verbal, scris non -formal, scris formalizat), frecvenţa informaţiilor, calităţile acestora şi cauzele deficienţelor sesizate înfluxul informaţional.
Culegerea datelor se face pe bază de chestionare, personalizate pentru fiecare entitate în parteîn funcţie de fluxurile informaţionale la care participă. Chestionarele sunt de tipul cu scală nominală cualegere multiplă. Scalele sunt de tipul semantic, în trepte, ce diferă în funcţie de aspectul evaluat.
Astfel scala pentru evaluarea frecvenţei este în trei trepte vizând grade diferite de frecvenţă întreinexistentă şi zilnică, scala pentru chestionarul ce vizează calitatea informaţiilor în patru treptecrescătoare de nivel, între nesatisfăcătoare (0) şi excelentă (3) iar cea de cauzalitate în trei treptedescrescătoare de importanţă între 1 şi 3.
Toate întrebările sunt închise, cu mai multe variante implicite, în scopul orientării subiectuluicătre aspectul vizat de sondaj şi al prelucrării superioare a informaţiilor.
Chestionarul de cauzalitate, printre variantele de răspuns, include o variantă deschisă pentruobţinerea unor informaţii suplimentare privind scalarea răspunsurilor.
Analiza rezultatelor se face prin evaluarea bilaterală a afirmaţiilor celor două categorii deentităţi participante la fluxul informaţional: centre informaţionale implicate direct (emitente,selectoare) şi centre beneficiare ale informaţiilor. Se grupează astfel răspunsurile în două categorii:
AP-afirmaţii proprii şi AB-afirmaţii beneficiari.
8/19/2019 RF_Curs
30/65
30
Un exemplu de sistematizare a răspunsurilor chestionarelor de frecvenţă, pe fluxuriinformaţionale, este prezentat în tabelul următor:
Analiza frecvenţei fluxului informaţional Centru informaţional Punctaje scală frecvenţă, chestionar : Total Media
1 2 3 4 5 6 7 8 FciC1 FC1
C2 FC2C3 FC3C4 FC4C5 FC5
TOTAL
Analiza de calitate se face, pe baza mediei punctajelor, conform tabelului:
Analiza calităţii informaţiilor
Nr IndicatorPunctaje medii de scală, centru informaţional:
C1 C2 C3 C4 C51 Claritate2 Completeţe 3 Concizie4 Relevanţă 5 Credibilitate6 Oportunitate7 TOTAL8 Media aritmetică (MCi) MC1 MC2 MC3 MC4 MC59 Abaterea standard
10
Coeficient de variaţie
(CVi) CV1 CV2 CV3 CV4 CV5
Rezultatele sondajului de cauzalitate a deficienţelor se prezintă conform tabelului:
Analiza cauzelor deficienţelor fluxului de informaţii Deficienţe CHESTIONAR Cauză
principală 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ÎntârzieriDistorsiuniCost ridicat
Rezultatul analizei îl re prezintă lista deficienţelor, la nivel compartimental şi de ansamblu, alesistemului informaţional. Evaluarea răspunsurilor se face pe baza raţionamentului şi judecăţii analiştilor, dar se pot lua ca
repere următoarele valori: Se consideră noduri informaţionale entităţile pentru care media aritmetică a scalelor de
frecvenţă (Fci) este mai mare decât 2; Se consideră entităţi dereglatoare (puncte slabe ale sistemului) şi vor face obiectul analizei
sistemului informaţional, acele entităţi pentru care media aritmetică a tuturor scalelor decalitate, calculată pentru ambele părţi chestionate (MCi), este mai mică de 1 iarcoeficientul de variaţie al seriei de aprecieri (CVi)se găseşte în una din următoarele situaţii:
este mai mare decât 1 pentru cel puţin una din părţile anchetate;
este cuprins între 0,5 şi 1 pentru ambele părţi. Nu se supun analizei entităţile pentru care media punctajelor este mai mare de 2, pentru
ambele părţi anchetate, iar coeficientul de variaţie este mai mic de 0,5 (puncte tari);
8/19/2019 RF_Curs
31/65
31
Oricar e altă situaţie se analizează în funcţie de alte criterii precum: interesul beneficiaruluianalizei, bugetul alocat, timpul disponibil etc.
3. Stabilirea cauzelor, responsabilităţilor şi a priorităţilor de soluţionare a deficienţelor.
Metoda utilizată este de tipul cauză – efect pe baza datelor din sondaj [BOI 04].Cauzele deficienţelor informaţionale se stabilesc conform principiul lui Pareto conform căruia
80% din efecte sunt generate de 20% din cauzele posibile. Responsabilităţile se stabilesc pe baza
observaţiilor subiecţilor chestionaţi prin atribuirea de către analist a 100 de puncte din care 80 pentrucauza principală şi 20 pentru următoarele două cauze determinate. Se totalizează punctajele pe tipuride cauze. Pe baza punctajului total se stabilesc pr iorităţile de soluţionare a deficienţelor.
În atribuirea punctajelor, analistul raţionează şi pe baza răspunsurilor la întrebarea deschisă„Justificaţi afirmaţiile efectuate” din chestionarul de cauzalitate.
Sinteza metodei este tabelară ca în exemplul din tabelul următor:
Analiza cauzelor, responsabilităţilor şi priorităţilor de soluţionare a deficienţelor
Deficienţe Cauza
EF1întarzieri
EF 2distorsionări
EF 3costuri mari
TOTAL puncte
Ordin de prioritate
Personalul operator (PO)Şeful de compartiment (SC) Primirea datelor (PD)Sursele de date (SD)Proceduri de lucru (PL)TOTAL 100 100 100 300
4. Stabilirea modalităţilor de acţiune concretă pe tipuri de responsabilităţi şi cauze.
Se întocmeşte planul de acţiuni pentru eliminarea deficienţelor care cuprinde: cauza vizată,mijloacele necesare şi efectele scontate. Acţiunile propuse nu trebuie să excludă implicarea
compartimentelor performante (punctele tari ale sistemului informaţional) în soluţionarea problemelorla celelalte compartimente dar şi evaluarea posibilei diminuării a eficienţei acestora. În urma analizei structurii organizatorice, sistemului decizional şi a celui informaţional, se
punctează criteriul organizării şi managementului, conform tabelului:
Semnificaţia punctajelor şi calificativelor pentru criteriul organizării şi managementului PunctajPdsm3
Calificativ Semnificaţie
1 Inadaptare totală Situaţia extrem de precară se datorează în cea mai mare măsură calităţii necorespunzătoare a managementului echipei de conducere:
structura organizatorică
este total inadecvată; activităţi nefinanţate sau super -finanţate,neacoperite de obiective sau obiective fără activităţi; sistemul decizional este
super-concentrat în jurul antreprenorului nepregătit profesional;decizii strategice incoerente şi nefundamentate;
sistemul informaţionalinexistent sau furnizează informaţii cu distorsiuni, întârziere şicu nivele necorespunzătoare de sintetizare.
2 Adaptareinsuficientă
Echilibru fragil cu posibilităţi de criză determinate de un managementdefectuos ce neglijează funcţia de prevenire: - structura organizatorică
parţial inadecvată; conţine structuri inutile sau obiective neacoperite deactivităţi;
8/19/2019 RF_Curs
32/65
32
- sistemul decizional esteconcentrat în jurul managerului antreprenor, diluând puternic forţadecizională a compartimentelor; decizile sunt majoritar legate de
problemele curente, fără un orizont strategic; - sistemul informaţionaleste parţial inadecvat; noduri informaţionale dereglatoare, informaţiiverbale, lipsesc proceduri de lucru, frecvente suprapuneri şi
scurtcircuitări în flux. 3 Adaptare lalimită
Poziţie medie determinată de implicarea redusă a conducătorilor în probleme de management şi organizare; situaţia se poate înbunătăţii prinresurse proprii.Structura organizatorică este în principiu corespunzătoare darinsuficientă faţă de obiectivele strategice; activităţi insuficient finanţate. Sistemul decizional este de tipul concentrat şi delegativ în ceea ce
priveşte decizile curente; exită o bună raţionalitate a deciziilor curente. Sistemul informaţional corespunde cerinţelor la nivel mediu, deţine
personal, există cutume bine însuşite dar eficienţa lui este scăzută.4 Adaptare bună Proces managerial de bună calitate, cu posibilităţi de perfecţionare prin
efortul propriu al echipei manageriale.Situaţia bună de moment a managementului şi organizării necesită a ficonsolidată prin eficientizarea proceselor de management: - echilibrarecompartimentală (personal-finanţare);
- echilibrare decizională(calificare-atribuţii-nivel decizional);
- echilibrare sisteminformaţional (proceduri-grad de ocupare-sistem informatic).
5 Adaptare foarte bună
Proces managerial de top, la nivelul firmelor conducătoare pe planinternaţional.
Situaţia bună a întreprinderii se suprapune şi cu o evoluţie crescătoare, prognozabilă pe t
Recommended
