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La estrategiadelocano azul
INGENIERIAEMPRESARIAL
TERCER SEMESTRE
ESCUELA POLITECNICA NACIONAL
A C U L T A D D E C I E N C I A S A D M I N I S T R A T I V A S
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TERCER SEMESTRE
Captulo 1
LA CREACINDE
OCANOS AZULES
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Cirque u !oleil
Fue Fundado en 1984
Ha recorrido noventaciudades del mundo
Su espectculo ha sidopresenciado por msde cuarenta millonesde espectadores.
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Este crecimiento es realmentesorprendente a !ue"
#o se dio enuna
industriaatractiva
$oder denegociaci%n
de las estrellasera &uerte
$oder de loscompradores
era &uerte
La industriave'a reducirsecada vez mssus ingresos
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#o triun&% a &uerza dearre(atarles los clientesa la industria del circo
)re% un espacio antesdesconocido en el
mercado
DONDE
La competencia no eraimportante* los clientes
eran completamentedistintos
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+n espacio nuevo en el mercado
En el &uturo las compa,'astendrn !ue de-ar de
competir entre si.
El )irco del Sol triun&% por!ue entendi%
$ara comprenderimaginaremos un universo
competitivo.
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Este universo est &ormadopor dos ocanos
canos /o-os canos 0zules
/epresentan a todaslas industriaseistentes en laactualidad.
Espacio conocido delmercado
Son todas lasindustrias noeistentes en laactualidad.
Espacio desconocidodel mercado
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canos 0zules
Son espacios demercado noaprovechados.
)reaci%n dedemanda oportunidades.
2rota de los ocanosro-os cuando ampl'asus &ronteras
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Estrategias
canos /o-os canos 0zules
2a-o costo3i&erenciaci%nEn&o!ue/e&erenciaci%n
2enchmar5ing6
#o estn (iende7nidas
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IMPACTO DE LA CREACINDE LOS
OCANOS AZULES
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El 8 de los lanzamientos &ueron etensiones
de l'nea eistentes* es decir me-oras dentro delespacio conocido del ocano ro-o.
El 14 de los lanzamientos tuvo por o(-eto crearocanos azules.
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Ese 8 solamente genero el : de ingresostotales
El 14 de los lanzamientos gener% el ;8 de losingresos totales
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< apenas gener% el ;9 de la +tilidades totales
=ener% el 1 de las utilidades totales
3atos o(tenidos del estudio de lanzamientos nuevos de1>8 em resas.
/ ' d l i i t
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)ompa,'a ?ndustria
/a'ces del crecimientorenta(le
#?
Son las me-ores unidades para estudiar las /a'ces del
crecimiento renta(le
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$or lo tanto la me-or unidad paraestudiar las /a'ces del crecimiento
renta(le* la creaci%n de ocanos azules el alto desempe,o sostenido
ES
@ovimientoEstratgico
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@ovimiento
Estratgico
Serie de actuaciones decisiones !ue de(e tomar
la gerencia a 7n deproducir una o&erta
importante conducente a lacreaci%n de un mercado
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?nnovaci%n en valor
Es una l%gica estratgicadi&erente a la convencional.
$iedra 0ngular de la Estrategiadel ocano azul
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Solo ocurre cuando la empresaslogran alinear la innovaci%n con la
utilidad
2usca crear un maor valor a losclientes a un costo ms (a-o.
El precio las posiciones del costo
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)on esto podemos ver !ue)rear ocanos azules es
cuesti%n de"
/educir los costosElevar
simultneamente
el valor para loscompradores.
El cual se deriva dela utilidad del
precio
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La estrategia del ocano ro-o &rente a l aestrategia del ocano azul
L i i i i d l t t i d l
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$rincipio de
&ormulaci%n
Los seis principios de la estrategia del ocanoazul.
/econstruir las &ronteras de mercado
/econstruir las &ronteras de mercado
En&ocarse en la perspectiva glo(al no enlas ci&ras
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3esarrollar la secuencia estratgicacorrecta
?r ms all de la demanda eistente
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$rincipio de la
e-ecuci%n
Superar los o(stculos clave de laorganizaci%n
?ncorporar la e-ecuci%n dentro de la
estrategia
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CAPITULO "
#ERRAMIENTAS$
ES%UEMASANAL&TICOS
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'U(a e!trate)iae*+a, e o+-a(o
a,ul e.e te(er por
o./eto 0i(i0i,ar elrie!)o e( lu)ar epropi+iarlo2
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ES%UEMAS ANALITICOS
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El e!que0a e la! +uatroa++io(e!3
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ESA+E@0 3E L0S )+0B/0))?#ES
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)aso de la ?ndustria Cin'cola " )asella Dines Empresa Cin'cola
0ustraliana6 implemento el producto
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MATRIZ 'ELIMINAR4REDUCIR4INCREMENTAR4CREAR
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)aso" )ir!ue duSoleil
)aso" Southest0irlines
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)uadro Estratgico deSouthest 0irlines
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CARACTERIZTICAS DEUNA 5UENA ESTRATEGIA
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INTERPRETACION DE LASCUR6AS DE 6ALOR
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CAPITULO 7RECONSTRUC
CIN DE LAS
8RONTERAS
El reto est en identi7car
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El reto est en identi7carcorrectamente* entre toda una
mara,a de posi(ilidades*
oportunidades comercialmenteatractivas para crear ocanos
azules.Encontramos seis en&o!ues (sicos para
rehacer las &ronteras del mercado"
Las cuales mantienenlas empresas en mediode los ocanos ro-os dela competencia.
El e!que0a e la!!ei! 9a!
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Pri0era 9a3E:plorar i(u!tria!
alter(ati9a!Las alternativas son ms etensas !ue lossustitutos.
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)ules son las alternativasen el caso de su industriaG
$or !u las eligen losclientesG
Si 7-a su atenci%n en las varia(lesclave !ue inducen a los
compradores a elegir otras
alter(ati9a!* si elimina o reduce
todo lo dems* podr crear un
ocano azul de un espacio
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Se)u(a 9a3 E:plorar lo!
)rupo! e!trat-)i+o! e+aa !e+tor=ruposestratgicos" =rupo
de compa,'asdentro de unamisma industria!ue aplican unaestrategia similar.La maor'a de las compa,'asponen su atenci%n en me-orar suposici%n competitiva dentro de un
grupo estratgico.
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)ules son los gruposestratgicos de su industriaG
$or !u los clientes optanpor el grupo superior * o por!u pre7eren (uscar el grupoin&eriorG
La clave para crear un ocano azul !uea(ar!ue los grupos estratgicos eistentes
consiste en ")omprender cuales son los &actores !ueinciden so(re la decisi%n de los clientesde pasar de un grupo a otro.
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Ter+era 9a3 E:plorar la
+ae(a e +o0praore!La cadena de compradoresI participandirecta o indirectamente en la decisi%n de
compra.Los compradores !ue paganpor el producto o serviciopueden ser distintos de los
usuarios* en algunos casostam(in ha l'deres deopini%n !ue inJuen so(rela decisi%n.
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El hecho de desa7ar la noci%nconvencional de una industria
acerca de los grupos decompradores puede ser el mediopara descu(rir un ocano azuldesconocido.
)ul es la cadena decompradores de su industriaG
En cul grupo de compradoresse concentra por lo general suindustriaG
Si usted cam(iara de grupo decompradores* )%mo podr'a
general nuevo valorG
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Eplorar o&ertas complementarias deproductos servicios
La facilidad y el costo de conseguir a una
niera y estacionar el vehculo afectan el
valor percibido de una salida al cine.
Pensar que pasa antes,
durante y despus que se
utiliza el producto o servicio
Estos servicios
complemen
tarios est!n por
fuera de los
lmites de la
industria de las
salas de cine
"ala de #ine
La clave est! en definir la
soluci$n total que los
compradores buscan
cuando eligen un producto
o servicio
Los administradores de las salas de cine
deberan pensar y prestar atenci$n a la
dificultad que tiene la gente para conseguir
una niera o sufragan su costo. Esto encierra
un valor sin e%plorar
Productos
o
"ervicios
&tros productos y
servicios afectan su valor
#uarta 'a
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(ndustria de
autobuses de los
Estados )nidos
*+(
-abricante de
autobuses
#ompetencia
Precio de compra m!s
ba/o
#aractersticas
0iseos anticuados
1iempos de entrega tardos.
2ala calidad
Precios de alternativas prohibitivo
+n!lisis de que pasa antes, durante y despus
#ostos del mantenimiento por la operaci$n del
vehiculo durante su ciclo de vida.
3eparaciones por accidente.
#onsumo de combustible.
0esgaste de componentes a reemplazar por el
peso.
Prevenci$n de la o%idaci$n.
*ormas de una atm$sfera limpia.
Principales clientes
#ompaas municipales de
tr!mite P4blico
*+( consider$ soluci$n completa de las
actividades complementarias
+utobuses de fibra de vidrio
"e redu/o el costo de mantenimiento preventivo al eliminarla corrosi$n.
3eparaciones m!s r!pidas, econ$micas y f!ciles.
3educci$n del consumo de gasolina y las emisiones.
3educci$n de costos de fabricaci$n.
2!s espacio interior.
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Eplorar el atractivo" Funcional o emocionalpara los compradores
+lgunas (ndustrias
#ompiten en base+ los sentimientos+l precio y la funci$n
+tractivo emocional+tractivo funcional
Las #ompaas de orientaci$n
emocional no deben ofrecer cosas
adicionales si no crear un modelo
de negocios m!s simple de menor
costo y de menor precio.
#uando las #ompaas est!n
dispuestas a cuestionar la
orientaci$n funcional o emocional
de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos
Las #ompaas de orientaci$n
funcional podran infundir nueva
vida a sus productos b!sicos
agregando una dosis de emoci$n
estimulando la demanda.
5uinta 'a
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3e lo Emocional a loFuncional
En las barberas /aponesas hay toda una serie de actividades que convierten la e%periencia en un ritual.
2uchas toallas calientes
2asa/e en los hombros
#af y t
1ratamientos especiales para el cabello y la piel
"ecado y afeitada
#olas de espera
Precio de 67 8 9: d$lares
5 ;ouse reconoci$ que los profesionales no desean perder mucho tiempo cort!ndose el cabello. Elimin$ lo anterior y cre$ su propio
sistema de
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E%plorar la dimensi$n del 1iempo
E/emplos B. 0iscontinuidad en la tecnologa.6. "urgimiento de un nuevo estilo de vida.
C. #ambio en el ambiente normativo o social.
+pple observ$ como se vino encima la actividad de compartir
archivos de m4sica. La realidad era una tendencia hacia la m4sica
digital. "e cre$ iPod ?reproductor de 2PCA
#onsiderar las tendencias e%ternas en el tiempo, como el r!pido ascenso del (nternet o el movimiento global de
Protecci$n del medio ambiente.
Los gerentes se preguntan en qu direcci$n
evolucionar! la tendencia, c$mo se adoptar! y
si podr! crecer en escala.
3ara vez pueden vislumbrarse oportunidades
para crear &canos +zules desde la
perspectiva de la tendencia misma.
C principios crticos para evaluar las tendencias
en el 1iempo.
"er decisivos para el negocio
"er irreversible
1ener una trayectoria clara
"e%ta 'a
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CAPITULO ;EN8OCARSE EN LA PERSPECTI6A GLO5AL
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