Realização
Um Modelo Híbrido de Gestão
Agile Coach e especialista em gerenciamento ágil de projetos pela FabioCruz.com. Possui mais de 20 anos de experiência profissional na área de pesquisa, desenvolvimento e implantação de sistemas e soluções de TI. Gerenciou times, projetos e ciclos de vida de desenvolvimento de softwares no Brasil e em diferentes países na Europa, Ásia e América do Norte em empresas como EDS/HP, Politec/Indra, Ascendant/AVNET, Grupo DOT, Receita Federal do Brasil, Tribunal de Justiça de MG, Natura, SEFAZSP, BOVESPA, CEB, ELEKTRO, Energias do Brasil, Energias de Portugal, SENAR, BASF, SEBRAE e Walmart.com.
Coach em transformações organizacionais que buscam implantar o Agile nas estruturas de projetos e times departamentais, além de atuar como articulista em revistas, blogueiro, palestrante, professor, voluntário no PMISC e Scrum.org, onde traduziu oficialmente o Guia do Scrum versões 2011 e 2013, colaborador como expert no programa EXIN Agile Scrum e amante dos desafios da arte do gerenciamento de projetos.
É autor do livro bestseller “Scrum e PMBOK® unidos no Gerenciamento de Projetos”, e do "Scrum e Agile - Guia Completo", ambos publicados pela editora Brasport.
Fábio Cruzwww.fabiorcruz.com.br
Agenda
0 - Introdução• Apresentação do Projeto PM4Plane• Nivelamento Guia PMBOK® 5ª edição
1 - Iniciando o Projeto• Termo de Abertura do Projeto - TAP• Nivelamento Framework Scrum
Parte 1
Parte 22 – Conexões Lógicas
• Ciclo de Vida de Projeto• Ciclo de Vida Scrum – Sprint• Ciclo de Vida Scrum + PMBOK
3 – Planejando o Projeto• Plano do Projeto – PP
4 – Planejando a Versão de Entrega• Backlog e Escopo• Cronograma Ágil• Linhas de Base
5 – Planejando a Iteração - Sprint• Estimando com Planning Poker Card• Kanban• Burndown• Gerenciamento Ágil de Riscos• Gerenciamento Ágil de Custos• Backlog da Sprint
6 – Executando a Iteração - Sprint• Construindo o Produto• Reunião Diária• Reunião de Revisão• Controlando Mudanças• Reunião de Retrospectiva• Registrando Lições Aprendidas
Parte 3
7 – Encerrando a Fase / Versão de Entrega8 – Encerrando o Projeto9 – Considerações Finais
Parte 4
Unindo o melhor de dois mundos como objetivo de obter resultados positivos
no gerenciamento de projetos em ambientestradicionais que precisam ser mais ágeis,
e em ambientes ágeis que precisam decontroles, monitoramentos e comunicações
complementares de origem tradicionais.
+Scrum PMBOK
Introdução | 0
Baseado no livro “Scrum e PMBOK unidosno gerenciamento de projetos”, que é parte
integrante do material didático recomendadoe pode ser utilizado como Guia de Referência
pós treinamento para aplicações práticasem projetos reais.
Introdução | 0
Proposta para oProjeto PM4Plane | 0.1
Requisitos Macro | 0.2
A Cia de brinquedos PM4Toy quer lançar um avião acrobático para compor sua próxima coleção de brinquedos do ar, e para
isso contratará uma empresa especializada em projetos de aeronáutica.
Para selecionar uma empresa, a PM4Toy abrirá um processo de seleção, onde algumas empresas convidadas participarão
apresentando um protótipo, que se aprovado fará parte da sua campanha publicitária, que terá como base brinquedos
produzidos a partir de materiais recicláveis.
A PM4Toy escolherá entre os projetos que apresentarem a documentação mínima exigida e pelo menos 1 protótipo
pronto e seguindo as características especificadas.
Restrições Iniciais | 0.3
Re1. Entrega em até 8 horasRe2. Não desmontar com movimentos manuaisRe3. Seguir modelo fornecidoRe4. Não ultrapassar orçamento de $ 100,00
Nivelamento - Projetos | 0.4
“Um projeto é um esforço não repetitivo aplicado para criar um produto, serviço ou atingir um resultado claro e bem definido.
Sua principal característica é ter início, meio e fim e ser conduzido por pessoas”
(CRUZ, 2013, p. 9)
Nivelamento - Projetos | 0.5
“O gerenciamento de projetos é a aplicação controlada e coordenada de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas aos eventos do projeto a fim de atingir seus objetivos”
(CRUZ, 2013, p. 11)
Nivelamento Guia PMBOK® 5ª | 0.6
“O Guia PMBOK® abrange todas as áreas do gerenciamento de projetos e busca sugerir boas práticas para todas as etapas de um projeto, do início ao fim. É um excelente Guia, mas não é uma metodologia” (CRUZ, 2013, p. 2)
Cada fase é formada pelas definições de esforço, responsáveis e entrega.
Ciclo de Vida de Projeto | 0.8
“O esforço representa as tarefas que precisam ser completadas para se atingir o objetivo da fase.
Os responsáveis são os envolvidos na realização do esforço determinado.
A entrega é caracterizada pelo objetivo principal da fase que precisa ser atingido.” (CRUZ, 2013, p. 15)
Fases do Ciclo de Vida | 0.9
Relacionamentos entre as fases
• Sequencial• Ocorre quando a fase seguinte inicia
apenas quando a fase anterior termina• Sobreposição
• Se dá quando, mesmo antes da fase anterior encerrar, a seguinte já iniciou
| 0.11
Ciclo de vida do projeto
• Preditivo• 1° Define todo o escopo – 2° Planeja tudo –
3° Executa tudo (há mudanças cuidadosas)
(waterfall / cascata)
• Iterativo e incremental (ondas sucessivas)• Quebra o produto em pedaços menores e
realiza o Preditivo para cada pedaço• Produto cresce a cada iteração
| 0.12
• Adaptativo (método ágil)
• Iterativo e incremental com iterações menores com tempo e custo fixo.
• Cada ciclo dura de 2 a 4 semanas e é orientado a mudança
• Escopo chamado de Backlog• O Time determina quanto trabalho realizará
Ciclo de vida do projeto | 0.13
“O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®” (CRUZ, 2013, p. 18)
Possui 5 grupos de processos que abrangem 10 áreas de conhecimento
apresentando 47 processos
Os 5 Grupos e seus 47 Processos
Grupo deProcesso
| 0.15
O Gerente de Projetos (GP)
“O gerente de projetos é o principal papel existente no Guia PMBOK® ...” (CRUZ, 2013, p. 29)
“... é a pessoa destacada e designada como principal responsável por atingir os objetivos do
projeto”
| 0.20
Características do GP
• Conhecimento sobre gerenciamento de projetos
• Desempenho na aplicação do seu conhecimento em gerenciamento de projetos
• Comportamento gerencial na execução do projeto
| 0.21
Habilidades do GP
• Liderança, Construção de equipes e Motivação
• Comunicação, Influência e Poder de decisão
• Consciência politica e cultural e Negociação
• Construção de confiança e Gerenciamento de conflitos
• Coaching
| 0.22
Iniciando um Projeto
• Entender o que fazer de forma macro e identificar os responsáveis através do documento TAP – Termo de Abertura do Projeto
| 0.23
Termo de Abertura do Projeto
• Um TAP para ser útil precisa conter no mínimo as seguintes informações, e para ser ágil deve ser breve e conter apenas o necessário:
• Justificativa, Objetivo e Benefícios do Projeto• Requisitos e Restrições (Produto Esperado)• Riscos Iniciais• Cronograma Macro• Stakeholders chave / Equipes• Papéis e Responsabilidades
| 0.24
Justificativa do Projeto
Um “porque” especifico originado no passado que justifique (explique) o porque da realização do projeto.
“Muitos desconhecem a possibilidade de utilizar o Scrum unido ao Guia PMBOK no gerenciamento de um mesmo projeto, e alguns até acreditam que esta união é impossível ou improvável”
| 0.25
Objetivo do Projeto
Objetivo S. M. A. R. T. do Projeto:
Timely = c/ Tempo definidoRealistic = RealistaAttainable = Atingível/ AlcançávelMeasurable = Mensurável/ MedidoSpecific = Específico
| 0.26
Benefícios
Um “o que” específico que representa um ganho ou uma mudança benéfica no futuro, após a realização do projeto.
“Os participantes vão poder utilizar em projetos reais os pontos fortes do Scrum em conjunto com os pontos fortes do PMBOK, obtendo resultados positivos e aumentando as chances de sucesso de seus projetos.”
| 0.27
Requisitos
São as características do produto do projeto, segundo a visão do cliente.
- Necessidades de negócio;- Expectativas do cliente e patrocinador;
| 0.28
Restrições
São limitações que normalmente afetam Prazos, Custos, Qualidade ou registram limitações técnicas.
“Finalizar todo o conteúdo em 12 horas, não podendo variar mais do que 30 minutos para mais ou para menos.”
| 0.29
Riscos
“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.” (CRUZ, 2013, p. 80)
“Não controlar os riscos é um grande risco.” (CRUZ, 2013, p. 81)
| 0.30
“Falhas nos equipamentos de áudio e vídeo podem causar atraso ou até a não realização do Workshop”
- Eliminar/Mitigar/Aceitar/Transferir
“Um bom treinamento pode gerar a oportunidade de próximas turmas na mesma região”
- Explorar/Melhorar/Aceitar/Compartilhar
Riscos | 0.31
Dica para post it Riscos
Falha no áudioJoca
Identificar descriçãoIdentificar responsávelIdentificar Probabilidade (baixa/média/alta ou 1 - 5)
Perda/Atraso no VooFábio
Novos negóciosFábio
2 4
Identificar Impacto (baixo/médio/alto ou 1 - 5)
| 0.32
O cronograma é um documento que especifica e formaliza as principais datas de um projeto:
- Marcos “Importantes”- Entregas- Final de fases ou projeto
“No início do projeto, junto com o TAP, uma sugestão é destacar as tarefas Macro e os Marcos que o cliente deseja monitorar e acompanhar”
Cronograma Macro | 0.33
Dia 1: Teorias Scrum e PMBOK
Cronograma Macro
4 horas
Dia 2: União Scrum e PMBOK
8 horas
Dia 2: Dinâmicas e práticas em grupo
8 horas
12 horas de total de projeto
Marco Término
0 h
Atividade 1Atividade 2Atividade n
| 0.34
“As partes interessadas podem influenciar o projeto de forma positiva e/ou negativa e/ou serem
afetadas pelo projeto, também de forma positiva e/ou negativa” (CRUZ, 2013, p. 69)
“A maioria dessas pessoas ou organizações será responsável por fornecer informações para que o projeto possa ser realizado e completado. Alguns
vão aprovar e usar o produto do projeto” (CRUZ, 2013, p. 69)
Stakeholders | 0.35
Sponsor, Usuários clientes, Fornecedores, Parceiros, Grupos organizacionais,
Gerentes Funcionais, Comunidadesou Outras partes interessadas
Exemplos de Stakeholders | 0.36
Gerenciar Stakeholders
“É mais do que melhorar a comunicação e requer mais que gerenciar o Time do Projeto”
É preciso criar e manter um relacionamento entre o Time do Projeto e os stakeholders para
satisfazer suas necessidades dentro dos limites do projeto.” (CRUZ, 2013, p. 93)
| 0.37
Dica para post it Stakeholder
Santos DumontCientista
Identificar nomeIdentificar função/cargo
Identificar Influência (positiva/negativa/neutra)
Irmãos WrightCientistas
Fábio CruzAdmirador
| 0.38
Scrum e PMBOK
IniciandoO Projeto
| 1
Nivelamento Scrum
“O Scrum é um framework para gerenciamento de projetos ágeis”
“é muito utilizado no desenvolvimento de software, porém pode ser utilizado para a
construção de qualquer produto, principalmente por ser iterativo e incremental”
(CRUZ, 2013, p. 31)
| 1.1
Scrum
No Scrum os projetos são divididos em ciclos repetitivos e curtos (iterações) para que possam ser modificados e adaptados para corrigir os desvios (incrementos)
O Scrum mantém o foco na entrega de valor de um negócio no menor tempo possível.
| 1.2
A base do Scrum
O Scrum é sustentado por 3 pilares:
• Transparência (Tudo é visível e conhecido)
• Inspeção (Inspecionado frequentemente)
• Adaptação (Ajustes rápidos para correção)
| 1.3
A origem do Scrum
O Manifesto Ágil e seus 4 Valores
| 1.4
Produto
funcionando
Individuos einterações
Colaborarc/ o cliente
Responder amudanças
Documentação abrangente
Processos eferramentas
Negociarcontratos
Seguir umplano
+ MaisQue -
+ MaisQue -
+ MaisQue -
+ MaisQue -
Balancear por Importância
InteraçõesProdutoColaboraçãoMudanças
FerramentasDocumentação
ContratosPlanos
+-
| 1.6
Sprint
Ciclo Scrum | 1.7
Composição do Scrum
• O Scrum é formado por times pequenos
• Estes times possuem papéis e responsabilidades
• Realizam eventos com uma duração fixa
• Usam como apoio artefatos específicos e aplicam regras determinadas
| 1.8
Papéis e Responsabilidades
O Time Scrum é composto por 3 papéis:
Scrummaster
Product Owner (PO)
Time
| 1.9
Product Owner - PO
É o responsável por entender o negócio do produto e entregar valor ao cliente
Deve garantir que o Time compreenda o produto e entregue os itens priorizados
Mantém o Backlog do Produto
| 1.10
Scrummaster - SM
Garantir que o Time Scrum siga o Fluxo Scrum
Remover todos e quaisquer impedimentos que possam interferir no objetivo do Time Scrum
| 1.11
Time - TM
É um time de desenvolvedores responsáveis por transformar o Product Backlog em incrementos de funcionalidades que possam ser entregues ao cliente
• Interdisciplinares / Multidisciplinares
• Auto organizáveis
• De 3 a 7 integrantes
| 1.12
Tamanho do Time
Número de Canais de Comunicação em potencialOrigem: Guia PMBOK,
ferramenta do processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações
No Máximo 7 indivíduos = No máximo 21 canais
n(n-1)/2
| 1.13
O Time Scrum
As galinhas são os demais StakeholdersCliente, Sponsor, Parceiros, Fornecedores ... etc
Os Porcos são o Time Scrum (Scrummaster + Product Owner + Time)
| 1.14
Conexões Lógicas | 2
PMBOK + Scrum
Scrum + PMBOK
Ciclo de Vida de Projeto (PMBOK) | 2.1
O tradicional
Ciclo de Vida Scrum (Sprint) | 2.2
O ágil
Ciclo de Vida Scrum + PMBOK | 2.3
O tradicional e o ágil juntos
Scrum e PMBOK
Planejandoo Projeto
| 3
Dinâmica | 3BacklogTaskboardBurndownPlanejamento SprintReviewSprint
Planejamento SprintBacklogTaskboardBurndownReview
Planejamento SprintDaily MeetingRetrospectiva
Planejamento SprintDaily MeetingReviewRetrospectiva
Planejamento SprintDaily MeetingTaskboard / BurndownReviewRetrospectiva
Planejamento EntregaReviewBurnup
TaskboardBurndown Planejamento SprintDaily Meeting Review
Plano do Projeto (Como...)
Planejamento SprintDaily MeetingReviewRetrospectivaSprint
Recursos humanos do projeto = Pessoas = Time = Equipe
| 3.2
Planejar as entregas
Entregas
Cada Fase/Entrega deve conter:• Visão do Produto• Cronograma de Marcos com Sprints• Épicos ou Histórias (escopo)• Priorização por Importância• Linhas de Base (marcadas)• Estimativas de custos e Orçamentos determinados
= fases = conjunto de Sprints
| 3.3
Planejando em Vários Níveis | 3.4
Planning Onion
Planeje em detalhes apenas a etapa em que o seu projeto se encontra, não tente imaginar o futuro. Planeje uma parte, deixe o futuro chegar e planeje a próxima parte.
Visão do Produto | 3.5
Descrição breve, clara e objetiva da meta da fase e suas principais realizações.
• Informações necessárias sobre os requisitos que serão trabalhados durante a fase
• Entendimento das expectativas do cliente
• Serve de base para o detalhamento doescopo, mas não realiza o detalhamento
Escopo / Backlog do Produto | 3.6
Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para concluir um projeto.
Backlog são os requisitos do produto que precisam ser entregues, bem como todo o entendimento necessário se atender a essesrequisitos e produzir um produto funcionando
“Escopo e Backlog são uma lista de itens a fazer, composta por todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções que constituema versão futura de um produto.”(CRUZ, 2013, p. 100, 109)
Escopo / Backlog do Produto | 3.7
Dinâmico – Vivo – Muda - Revisitado
Montando o Backlog | 3.8
(CRUZ, 2013, p. 111)
Montando o Backlog | 3.9
Definindo as Estórias
Quando definimos as Estórias, estamos Coletando os Requisitos e Definindo o Escopo.
Como?
1. Coletar os Requisitos é listar as Estórias2. Definir o Escopo é detalhar as Estórias
(Características, funções, tecnologias, regras de negócios)
Definindo Estórias
Avião
Épico
Estórias
Asas
Fuze-lagem
Hélice(Motor)
Trem de pouso
| 3.10
Cronograma de Marcos
Principais Marcos do Projetos (Entregas, Dependências ou Realizações)
• Com base no TAP
• Não há informações para criar um cronograma detalhado
• Norte para os trabalhos do PO e do Time nos próximos períodos
• Já pensar em Marco = Sprintou Marco = {Sprint1, Sprint2, Sprint3}
| 3.11
Cronograma Macro Ágil
Gerenciamento do projeto
Sprint 1: Parte 1 do produto
20 minutosSprint 2: Parte 2 do produto
22 minutos
Iniciação ePlanejamentos iniciais 22 minutos
Sprint 3: Parte final do produtoe união das partes
Fechamento do projetoe Encerramentos
MarcoFase
Entrega
Durante todo o projeto - Part-time ou Full-time
EntregaFinal
| 3.12
Atividade 1Atividade 2Atividade n
Priorização
• Qual é o mais importante?• Maior valor para o produto final• Maior valor para o cliente• Maior retorno para o produto e/ou cliente
• Como priorizar e definir as importâncias?• Do mais importante = 100• Para o menos importante = 0
| 3.13
Priorizando por Importância
M o S C o WMust Have
Should Have
Could Have
Won´t Have
É essencial para o produto funcionar, ter valor e ser
utilizado
Tem que ser incluído para que o produto esteja completo
São complementos legais e úteis, e serão feitos se houver tempo
O produto não terá, e não será feito neste projeto. Poderá entrar na versão 2
Técnica
| 3.14
Priorizando por Importância
Must Have Should Have
Could Have Won´t Have
100 070
030
010
060
Quanto maior o número (100)Maior a importância
| 3.15
Antes de continuar
Marcar as linhas de base
• De tempo – Cronograma Marcos• De custos – Cronograma de Entradas e Saídas• De escopo – Requisitos estimados
| 3.16
Planejando a Sprint
Planejando o trabalho do Backlog• Limpando o Backlog• Estimando o Backlog• Quadro de tarefas - Kanban• Burndown da Sprint e do Produto• Quadro de Riscos• Burnup de custos
Scrum + PMBOK unidos no planejamento| 4
Estimando o Backlog
Sequência de Fibonacci
• 1 , 2 , 3 , 5 , 8 , 13 , 21 , ...Criado em 1202Por Leonardo Fibonacci
21 3 13
| 4.1
Estimativas Ágeis
ESFORÇO É DIFERENTE DE DURAÇÃO OU TEMPO
• Não pense em horas ou tempo• Pense em esforço com relação ao tamanho• Não pense em duração pois isso dependerá do
número de pessoas e/ou recursos
Quanto tempo gastamos para mover estas caixas ?
| 4.2
Estimando o Backlog
Story Points ou Pontos por Estória
• É uma forma relativa de medir o tempo necessário, focada no esforço para completar a Estória.
• É uma forma de estimar a dificuldade sem se comprometer com a duração de tempo específico
• As variações nos tamanhos da equipe não afetam as estimativas
(CRUZ, 2013, p. 143)
| 4.3
Estimando o Backlog
Story Points ou Pontos por Estória
A Fazer
2 3
21
10
13
Fazendo
| 4.4
Usando o Planning Poker Card
Conjunto de 12 cartas com valores específicos que podem representar Story Points, tamanhos relativos e até horas.
Jogando:1. PO apresenta a Estória ou Tarefa ao Time2. O Time discute brevemente o item3. Cada membro do Time escolhe uma carta e a coloca
virada sobre a mesa4. Quando todos colocarem as cartas, elas são desviradas
Dica: Defina pelo menos uma âncora (superior/inferior)
(CRUZ, 2013, p. 141)
| 4.5
Dicas para jogarPlanning Poker | 4.6
Kanban
Organizando o trabalho com o Kanban
(CRUZ, 2013, p. 218)
| 4.7
Quadro de Tarefas - Taskboard
Monitorando o trabalho com o Painel de Controle
| 4.8
Burndown
Controlando o trabalho restante
(CRUZ, 2013, p. 220)
| 4.9
Dica para Controles
Burnup de Custos
Re
tira
das
/Pag
tos
(R$)
Linha do tempo
100,00
0,00Dia 0SP#0
Dia xSP#1
Dia ySP#2
Dia wSP#3
• Verde: Estimativa padrão (cega)
• Laranja: Estimativa analisada• Vermelha: Custo realizado (real)
115,00
75,0073,50
15,00
30,00
65,00
Orçamento existente
ONT - Orçamento no Término (estimado)
| 4.10
Planejando a Sprint
Time-Boxed1. 2 horas para cada
semana da Sprint2. Entender o
produto que será desenvolvido, e planejar a próxima Sprint
3. Definir o objetivoda Sprint
| 4.11
Backlog da Sprint
Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores
Backlog daSprint = 35
2 35 1013
Tarefas/Atividades = 131,5
0,5
121
40
13
21213
1
21
O q
ue
se
rá
feit
o n
a S
pri
nt
Co
mo
será
com
ple
tado
o
trabalh
o d
a Sp
rint
| 4.12
Backlog da Sprint
Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores
1 EstóriaCalda/Traseira
Tarefa 1Construir
Estabilizador Horizontal
Tarefa 2Construir
Estabilizador Vertical
Tarefa 3Unir Estabilizadores
Tarefa 4Pintar/Desenhar
Leme e ProfundoresTarefa 5Pintar logotipo
| 4.13
O que falamos até agora?
Scrum PMBOK
Time Equipe
Responsabilidades do Time Scrum Responsabilidades do GP
Backlog da Entrega Requisitos
Backlog do Produto/Estórias Definição de Escopo
Backlog da Sprint/EstóriasDefinição de Escopo/Sequenciamento das Atividades
Quebra das Estórias em TarefasDefinição de Atividades/Sequenciamento das Atividades
Priorização e ImportânciaPriorização / Sequenciamento de Atividades
Planning Poker Estimativas e Previsões
Planejamento Versão EntregaPlanejamento Sp#1 / SP#2
Escopo/Riscos/Custos/Cronogramas/Stakeholder/Aquisições
| 4.14
Scrum PMBOK
Identificação de StakeholderPlanejamento Inicial
Gerenciamento de EscopoPlanejamento Versão EntregaPlanejamento Sp#1 / SP#2
Orçamento InicialCronograma de Marcos
Expectativa de StakeholdersCronograma detalhadoComunicações Frequentes
ComunicaçõesDocs de Projeto (TAP, PP)
Docs de Projeto (Riscos, Status Report)
Previsão de Custos
O que falamos até agora? | 4.15
Scrum e PMBOK
Executandoa Iteração
| 5
Reunião Diária
Time-Boxed simples
15 minutos para
responder 3 perguntas:
1. O que eu fiz?2. O que farei?3. Há impedimentos?
| 5.1
Reunião Diária
Daily-meetingStand-up meeting• Em pé no canto do Design• Obrigatório Time e Scrummaster• Cada um do time fala o que fez,
fará e se tem algum bloqueio
GP• Participa observando realizações, possíveis
riscos (impedimentos)• Colhe informações para monitoramentos e
controles do projeto• Observa a equipe para Desenvolver o Time
PO• Pode participar como um membro do
time, respondendo as 3 perguntas
Scrummaster• Anota os impedimentos (no quadro)• Assegura o comparecimento de todos• Fica de olho no Time-Boxed
| 5.2
Erros + Comuns na Daily
Discutir problemas
Não prestar atenção
Papos paralelos
Não focar nas 3 perguntas
• Chegar atrasado• Atender celular• “Ficar no celular”• “Levar note ou tablet”
Passar status report para o SM, GP ou PO( GP e/ou PO não são chefes)
| 5.3
Revisão da Sprint
Time-Boxed1 hora para cada semana
da Sprint
a) Apresenta os itens prontos para o PO
b) Inspeciona os itens prontos (Aceita ou Rejeita)
c) Não é um evento de testes
d) Controla a qualidade do projeto/produto
| 5.4
Importância da Review
E ai tá pronto?
a) Tá quase, só falta testar ...b) Tá 99% ...c) Tá praticamente pronto ...
d) Inspeção é muito mais barato que correção
| 5.5
Review - Backlog de Correções
Refazendo e Replanejando
Erros e não conformidades
encontrados
3
5
10
1 13
21
13
21
2
| 5.6
Review – Ajustes e Changes
Refazendo e Replanejando
Erros e não conformidades
encontrados
3
5
10
1 13
21
13
21
2
• Gerenciamento de mudanças• (Re)Alinhamento de expectativas• Atualização de cronogramas• GVA – Custos, Prazos e Escopo• Coleta Informações sobre avanços
e mudanças
| 5.7
Retrospectiva
Time-BoxedAté 3 horas para uma
Sprint de 1 mês
a) Inspecionar processos, relacionamentos e ferramentas
b) Listar os itens que:a) Devem ser mantidosb) Devem ser melhoradosc) Devem ser retirados
Todos podem participar
| 5.8
Retrospectiva e as Lições Aprendidas
Gerar painel de maturidade organizacional
• Melhorar pelo menos 1 item• Listar itens a melhorar nas
próximas Sprints
• Registrar lições aprendidas• Atualizar DOCs do projeto devido a mudanças nos
processos, relacionamentos ou ferramentas• Desenvolver e Construir um Time• Coleta Informações para Comunicações Diversas
| 5.9
Retrospectiva
Painel de MaturidadeOrganizacional
A melhorar
M
B
C
DI
Melhorados
H
YF
KUNP
E
G
A
| 5.10
Encerramento da Fase
Para cada parte (versão) do produto
a) Entregar Valorb) Documentos do Projeto também
são partes (versões) do produto. Também são entregas
c) Orienta e acompanha homologação/testes/uso
d) Controle da qualidadee) Atualiza painéis e Docs de gestão
a) Escopob) Custoc) Aquisiçõesd) Cronograma
| 6
Preparando Nova Fase | 6.1
Ciclo de Vida Scrum + PMBOK
Planejamento da Sprint Review Retrospectiva
Planejamento da Sprint
Sprint
Review Retrospectiva
Até 8h Até 4h Até 3h Até 8h Até 4h Até 3hAté 1 mês
SprintAté 1 mês
| 6.2
Encerramento do Projeto | 7Momento mais importante para entregas, formalizações e aceites
a) Entregar Valor Completob) Documentos Finais do Projeto
Atualizadosc) Orienta e acompanha
homologação/testes finais e início de operação
d) Controle da qualidade Finale) Encerra contratos/Aquisiçõesf) Desmobiliza Timeg) Repassa tecnologiah) Treinamentos (finais)i) Arquivamento de lições e
DOCs do projeto
Considerações Finais | 8
Sugestão de uso | 8.1
Inspeção e Adaptação
Inspecione sempre•É mais barato do que refazer
ou corrigir
Aprenda•Com o Time de forma
colaborativa
Seja Capaz•De se adaptar as
mudanças
Mantenha•Simples e seguro
Nós sempre•Eu nunca
| 8.2
Cada um no seu quadrado
Provoque•E ajude o seu time a fazer
melhor
FoqueNa entrega de valor o mais breve possível
EntendaAs necessidades eexpectativas do seu cliente
ProjetoCliente
Produto
| 8.3
Comunique,Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique ,Alinhe e Antecipe ...
Comunique , Alinhe e Antecipe ...Comunique e Alinhe ...
Comunique e Alinhe ...Comunique e Alinhe ...
Comunique e Alinhe ..Comunique e Alinhe ..Comunique e Alinhe ..
A Sprint Blindada | 8.4
Não Há Mágica ou “A Força”
Não•Resolve todos os
problemascomo mágica
É o caminho•Para detectar a origem dos
problemas e impedimentos•Para maximizar a
produtividade•Para dar transparência
| 8.5
Scrum ou PMBOK?
Balancear•De acordo com cada
projeto é a melhoropção
| 8.6
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