www.factomagazine.nlCongres 2011 Samenwerken aan FM
Professioneel opdrachtgeverschap bij SchipholErik Diks en Leo Schunck
2
Professioneel opdrachtgeverschap als basis voor succesvolle samenwerking
Erik Diks (Schiphol) & Leo Schunck (Twynstra Gudde)
3
Inleiding
• Introductie• Stellingen• Wat is professioneel opdrachtgeverschap• Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap• Case Schiphol• Lessons learned
4
Introductie
• Wat is het doel: • Het belang van professioneel opdrachtgeverschap (PO) als
basis voor een succesvolle samenwerking met partners• Wie zijn wij?• Toelichting presentatie:
• Korte toelichting Schiphol• Belang van PO-traject
5
Stelling 1
“Professioneel opdrachtgever zijn” en blijven is een cruciale randvoorwaarde voor succesvolle samenwerking en een succesvolle sourcing strategie!
6
Stelling 2, 3 en 4
• “Professioneel opdrachtgeverschap is een thema waar wij ons bewust mee bezig houden”
• “Het inrichten van stuurmechanismen voor voldoende grip op de samenwerking is voor contractmanagement essentieel!”
• “De mensfactor is bepalend voor het slagen van professioneel opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap”
7
Wat is professioneel opdrachtgeverschap?
• Professioneel opdrachtgeverschap zorgt voor samenhang en de relaties tussen vraag (demand) en aanbod (supply)
• De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het geleverde resultaat. Dit betekent een bewuste keuze uit de mogelijke vormen van keteninrichting, alsmede een duidelijke markering van de eigen rol in het gehele proces
• Professioneel opdrachtgeverschap omvat alle processen, taken en verantwoordelijkheden die in een organisatie noodzakelijk zijn om als opdrachtgever sturing te geven aan de dienstverlening van de opdrachtnemer
De kern van professioneel opdrachtgeverschap: het inrichten, het organiseren en het optimaliseren van de keten binnen en tussen organisaties met als doel om op een kostenverantwoordelijke wijze, toegevoegde waarde voor de uiteindelijke klant te creëren
8
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschapVoorsprong door sturing en beheersing van de keten
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
9
Case Schiphol
10
Asset Management Schiphol; factsheet
Facts:
• 220 medewerkers
• Zes afdelingen
• 40 mio per jaar onderhoud en hard service
• 20 mio nieuwbouw en grote projecten
• ‘van liften tot landingsbanen’
• Diverse programma’s onder andere energie, duurzaamheid en watermanagement et cetera
• Facility’s (20 mio per jaar)
Percelen in scope Europese aanbesteding:
1. Vluchtafhandeling
2. Vliegtuigafhandeling
3. Bereikbaarheid
4. Periferie
5. Terminal Complex
6. Transport van water en gas
7. Transport van elektriciteit
8. Gebouwgebonden installaties
11
• Geen goede match visie, vertaling naar strategische keuze en wijze van aansturen• Verandering is een continue proces wat veel tijd en aandacht vergt van beide partijen!• Samenwerking en ontwikkeling ook onvoldoende op directie niveau geborgd• Toets van vraagstelling in PvE aan de praktijk onvoldoende (markt toets ontbrak)• Mensen maken het succes! Investeer hierin en borg dit
Samenvattend:• Vanuit aansturing Schiphol een te instrumentele/technocratische benadering• De structuur om van huidige situatie naar de gewenste visie te groeien was onvoldoende aanwezig• Offertes werden door de contractors niet altijd waargemaakt (commercie versus operatie)
Historie Schiphol
Lessons learned vanuit twee facilitaire aanbestedingen 2003 en 2008
12
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (1/8)De strategie
7
Ontwikkelingen Amsterdam AirportSchiphol• Hernieuwde strategie: heroriëntatie op core business.• Kosten reductie• Uitbesteden tenzij..• Wendbaar en flexibele organisatie om snel op marktontwikkelingenin te
kunnen spelen• Groei naar regie organisatie kern competentie.
Ontwikkelingen binnen Asset Management• Bestuurlijk kader onvoldoende uniform• Onvoldoende grip op prestaties leverancier• Vergroten innovatie kracht, onder andere door meer rendement
uit leveranciersrelatie• “Huis onvoldoende op orde”• Aflopende contracten met leveranciers (kans)
1. De aanleiding
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
7
Ontwikkelingen Amsterdam Airport Schiphol• Hernieuwde strategie: heroriëntatie op core business.• Kosten reductie• Uitbesteden tenzij..• Wendbaar en flexibele organisatie om snel op marktontwikkelingen in te
kunnen spelen• Groei naar regie organisatie kern competentie.
Ontwikkelingen binnen Asset Management• Bestuurlijk kader onvoldoende uniform• Onvoldoende grip op prestaties leverancier• Vergroten innovatie kracht, onder andere door meer rendement
uit leveranciersrelatie• “Huis onvoldoende op orde”• Aflopende contracten met leveranciers (kans)
1. De aanleiding
13
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (2/8)De inrichting van de ketenstrategie
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
VoorbereidenProgramma
Opst ellen Tenderdocumenten PVE 01-04-10 gereed
Doorlopen aanbestedingsproces
Voorbereiden contractwisseling
‘Huis verder op orde brengen’
Plan van aanpak programma
Tenderdocumenten
Gunning contracten
Start contractpartijen
‘Huis verder op orde brengen’
Uniforme werkwijze binnen ASM Invullen en uitvoerensamenwerkingsmodel
01/09/09 31/03/10 01/11/10 01/04/11 31/12/11
Veranderproces Regie organisatie, rollen, Functies, kennis, competenties, gedrag
Ketenstrategie: planning op hoofdlijnen
Risico’s, consequenties en beheersmaatregelen om te komen van huidig naar gewenst
Risico’s• Huis onvoldoende op orde
hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies
Beheersmaatregelen• Planning/focus op relevante onderwerpen
20 buildingblocks- maandelijkse bijeenkomst
betrokkenheid medewerkers ASM
wekelijkse sturing MT op voortgang
• Medewerkers niet klaar voor nieuwe rol
vertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies
• Transitieplan gereed
HRM aangesloten, individuele gesprekken medewerkers gepland
Company opleiding, training,workshops en coaching on the job
communicatie– opsporen weerstand.
• Samenwerkingsmodel niet (smart) ingerichtvertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten
potentiële besparingen worden niet gerealiseerd
• Samenwerkingsplan in de maaklessons learned in kaart gebracht
leren van aanpak derden.
opdracht voor trainee komende 5 maanden
Inhuur deskudigen.
Samenwerkings dagen en plan naar de toekomst.
Ontwikkeling in samenwerking
Model van samenwerking
Bouwstenen om te groeien naar Professioneel Opdrachtgeverschap
1A. Transformatie ASM organisatie
1B. Dienstverlening 2011
1C. Ontwikkelen samenwerking
leverancier1D. Ontwikkelen
samenwerking klant1E. Training
medewerkers
2A. Aanbesteding 2B. Transitie 2C. Retransitie 2D. Borgen sourcingskennis
3A. Implementeren van standaard ASMwerkprocessen
3B. Informatie Systemenop orde
3C. Uniformeren van beheer van documenten
3D. Optimaliseren van de kwaliteit van data
in informatie systemen
4A. Verbeteren over-dracht tussen
CPO & ASM4B. Implementeren
standaard projectaanpak4C. Total C ost of Ownershiop
5A. EnergieStrategie (ES) 2020 5B. KVMA 5C. GEBID
1. Regievoering
2. Sourcing
3. Uniformeren ASM
4. Asset life cycle management
5. Duurzaamheid & MVO
3E. Systemen en upgradeMaximo - Podium
14
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (3/8)De inrichting van processen
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
15
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (4/8)Inrichting van structuur
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
Supply management
Regiedomein
Demand management
Klantdomein Leveranciersdomein
Business Alignment
Afspraken
Dienstenlevering
Projecten
Service Alignment
Contracten
Changes
Kwaliteitsbewaking
Strategisch
Operationeel
Tactisch
B CA
DF
H
G
J
E
Directi e
Management
Gebruikers Service delivery
Delivery
Management
Direct ie
I
F Strategisch accountmanagerG Tactisch accountmanagerH Service level managerI Contractbeheerder
J Service auditor
A Sourcing managerB Demand managerC Supply managerD Technisch beheerderE Werkvoorbereider
Structuur
16
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (5/8)Inrichten besturing
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
Besturing: handhaven KPI niveau kwaliteit(gem eten a.h.v. Pax perceptie)
P ax perceptie algemene hygiëne Terminal
84
85
86
87
88
89
90
91
92
jun. 07 aug. okt. dec. feb. apr. jun. 08
Moving Average AlgemeneHyg iëneNorm Hygiëne
Periode Ci jfers AlgemeneHyg iëne
Pax perceptie hygiëne sanitair Terminal
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
jun. 07 aug. okt. dec. feb. apr. jun. 08
Moving Average Santai r
Norm
Periode Cijfers Sani ta ir
Pax perceptie hygiëne algemene ruimte onder controle (gemiddeld boven norm van 87% u+g)
Pax perceptie hygiëne sanitair terminal structureel te laag (gemiddeld onder norm, sinds medio 2000 daling vanaf 86%)
Oorzaken: 1. Slecht Schoonmaak2. verouderd sanitair3. achterstallig onderhoud4. capaciteitsproblemen tijdens pieken
17
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (6/8)Ontwikkeling gewenste competenties
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
18
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (7/8)Ontwikkeling gewenste leiderschap
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
Dorine WeselLeo Schunck
Schiphol14 april 2011
Terugkoppeling resultaten PO Goed-zeer goed
Gaat wel-OK
Niet zo goed-kan beter
Het project PO binnen Assetmanagement
19
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (8/8)Ontwikkeling gewenste cultuur
4. Structuur
7. Leiderschap
3. Proces
1. Business Strategie
8. Cultuur
6. Competenties
5. Besturing
2. Ketenstrategie
Ik… Schiphol!
Dorine WeselLeo Schunck
Schiphol14 april 2011
Terugkoppeling resultaten PO
20
Rode draden terugblik op professioneel opdrachtgeverschap traject
• Overall; positieve waardering
• Aanpak; wordt als oké beschouwd; heeft wel veel gevergd
• Professioneel opdrachtgeverschap heeft veel gepresteerd en opgeleverd (resultaten/ documenten)
• Aanpak ASM breed wordt overal positief gewaardeerd; wel kanttekeningen (geen eenheidsworst, gevaar in eigen eilanden terugvallen en beleving tussen afdelingen loopt uiteen)
• Aanhaking van het kernteam was het grootst (zichtbaar in betrokkenheid en overzicht hebben)
• Communicatie kon beter; samenhang, overzicht bieden en building blocks lijken ‘niet altijd gepland’ (hoe en wat)
21
• Communicatie, communicatie, communicatie
• Professioneel opdrachtgeverschap is een leertraject; nog meer investeren in tijd en aandacht voor de medewerker over de nieuwe rol, de veranderingen die komen en de gevolgen die dit heeft voor het eigen functioneren
• Starten met een quick scan of audit ”hoever zijn we nu eigenlijk echt op orde”
• Meer tijd reserveren en vast inplannen binnen de MT’s voor besluitvorming en discussie
• Time out reserveren voor overstijgend denkwerk en de zaag slijpen (waarvoor doen we het ook alweer) op verschillende niveaus binnen de organisatie
• Laat het programma niet te lang doorlopen, of wissel van programmamanager
En wat zouden we toch nu weer anders doen?
22
Lessons learned
• Technische kennis wordt zodra de economie aantrekt schaars, wees zuinig op je beste medewerkers
• Cultuur fit tussen eigen organisatie en cultuur leverancier en lokaal management is een kritische succesfactor voor succesvol samenwerken. Maak deze toets onderdeel van je selectie proces
• Groei in kleine stappen naar de situatie toe die in het concept is neergelegd, daardoor blijf je grip houden op je proces en leveranciers
• Co-maker ship is vaak een holle kreet, ervaring dat de leverancier uit is op omzet op korte termijn
• Wees bewust dat het einde van het programma het begin is van de samenwerking
23
Tot slot
E=K*A