Página 1 de 25
CÂMARA MUNICIPAL DE MANAUS
COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA - CGE
Coordenadoria de Gestão
Planejamento Estratégico (2017-2021)
Relatório de apresentação de resultados do Planejamento Estratégico da Câmara Municipal de Manaus e do Gerenciamento de Riscos Corporativos referente ao ano de 2018.
R E L ATÓ R I O
2018
Por uma Gestão Legislativa de Excelência
Elaboração: Fev/2018 - Revisão: Jun/2018
Página 2 de 25
CÂMARA MUNICIPAL DE MANAUS
MESA DIRETORA (ALTA DIREÇÃO)
Vereador Wilker Barreto Presidente da Câmara
Vereador Felipe Souza 1º Vice-presidente
Vereador Reizo Castelo Branco 2º Vice-presidente
Vereador Fred Mota 3º Vice-presidente
Vereadora Glória Carratte Secretário-Geral
Vereador Missionário André 1º Secretário
Vereador Isaac Tayah 2º Secretário
Vereador Carlos Portta 3º Secretário
Vereador Everton Assis Ouvidor
Vereador Marcel Alexandre Corregedor
COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA (CGE) Presidente e RD Mirlene Magalhães DIGER
Coordenador Leôncio Oliveira DGTI
Membros Gleison Marcolino Silvio Romano Alfredo Vieira Barbara Silva Wandecy Campos Evelina Câmara Roberto Nakagima Luís Cantuária dos Reis Marília Pimenta Ieda Frota Ericson Massulo
DGTI DIRH DIENG DIFIN CPL DL DICOM PROG DIRCOM DICER CI
AGENTE SETORIAL DE PLANEJAMENTO (ASP) Membros Ana Luiza Rabelo Ednelza Carvalho Eli Camilo Valério Luniére Ana Lúcia Maciel Nelson Costa Francisco Lima Rosa Iwata Valdete Araújo Eriana Monteiro Rosa M de Carvalho Osmundo Souza Joney Ricardo Fabiana Seabra
PROG DIRH/ELVLA DIRH DIENG DIFIN CPL DL DL DIRCOM DIRCOM DICER CI DGTI OUVIDORIA
CÂMARA MUNICIPAL DE MANAUS
R. Pe. Agostinho Caballero Martin, 850 - S. Raimundo CEP. 69027-020 - Manaus – Amazonas Site: www.cmm.am.gov.br
(92) 3303-2701 / (92) 3303-2702
DIRETORIA DE GESTÃO E TI
Coordenadoria de Gestão (92) 3303-2903
Página 3 de 25
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 4
PARTE I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 5
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................................................................... 5
1.1 Organograma ........................................................................................................................................... 5
1.1.1 Estrutura da Câmara Municipal de Manaus ..................................................................................... 6
1.1.2 Perfil do quadro de pessoal .............................................................................................................. 7
1.2 Principais instalações ............................................................................................................................... 7
2 PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) ........................................................................................................... 7
2.1 Limitações legais ...................................................................................................................................... 8
2.2 Principais insumos e fornecedores .......................................................................................................... 8
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................................................... 8
3.1 ORIENTAÇÃO (diretrizes superiores) ....................................................................................................... 9
3.1.1 Política da qualidade ........................................................................................................................ 9
3.1.2 Política ambiental ............................................................................................................................. 9
3.1.3 Propósitos organizacionais ............................................................................................................... 9
3.2 DIAGNÓSTICO (Análise do ambiente) .................................................................................................... 10
3.2.1 Estratégias vigentes ........................................................................................................................ 10
3.2.2 Análise do ambiente interno .......................................................................................................... 11
3.2.3 Análise do ambiente externo ......................................................................................................... 11
3.2.4 SWOT cruzada (análise TOWS) ....................................................................................................... 12
3.2.5 Diagnóstico final e medição............................................................................................................ 12
3.3 DIREÇÃO (direcionamento estratégico) ................................................................................................ 13
3.3.1 Formulação de estratégias ............................................................................................................. 13
3.3.2 Objetivos e metas ........................................................................................................................... 14
3.4 OPERAÇÃO (Plano de melhorias)........................................................................................................... 17
3.4.1 Plano de ação.................................................................................................................................. 17
3.4.2 Monitoramento e Comunicação..................................................................................................... 20
PARTE II - GESTÃO DE RISCOS .......................................................................................................................... 22
4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ...................................................................................................... 22
4.1 Planilhas de gerenciamento de riscos ................................................................................................... 22
A Planilha de Gerenciamento de Riscos apresenta os seguintes atributos. ............................................... 22
4.2 Mapeamento dos riscos e indicadores .................................................................................................. 22
4.3 Riscos principais ..................................................................................................................................... 23
4.4 Monitoramento e Comunicação............................................................................................................ 24
PARTE III - APÊNDICES ..................................................................................................................................... 24
APÊNDICE A - PLANILHA SWOT SIGARI 1.5 (Análise de ambientes) ................................................................ 24
APÊNDICE B - PLANILHA GRC SIGARI 2.0 (Gerenciamento de riscos) ............................................................. 24
Página 4 de 25
INTRODUÇÃO
Em 2016 o presidente da Câmara de Municipal de Manaus, por necessidade de gestão, realizou
uma alteração na estrutura, criando a diretoria geral, primeiro departamento superior da
administração da Casa Legislativa. No mesmo ano, foi criado o primeiro relatório anual de
resultados da gestão.
Em 2017 permanecendo com o objetivo de modernizar o trabalho prestado à população e
produzir resultados efetivos, o presidente vereador Wilker Barreto priorizou as atividades para
integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental e pautou todas as suas ações nos
fundamentos que caracterizam uma gestão pública de excelência.
No mesmo ano, houve a necessidade de criar o planejamento estratégico da Câmara Municipal de
Manaus, visto que, as novas versões das normas ABNT também assim o exigiam. A revisão dos
propósitos organizacionais foi inevitável, mesmo por que jamais tinham sido aplicadas a contento.
Os diretores foram incentivados a participarem das oficinas de planejamento estratégico dividida
em duas partes: a primeira tratou da avaliação do ambiente (interno e externo) identificando e
analisando seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, através da análise SWOT; a
segunda tratou de gerenciamento de riscos (identificação, analise, avaliação e tratamento de
riscos corporativos), também exigidos pela transição das normas ABNT.
Em 2018 foi publicada pela primeira vez, a Resolução n. 116, de 23 de abril de 2018, que institui
formalmente o planejamento estratégico na Câmara Municipal de Manaus, com a finalidade
principal de consolidar o ambiente político-institucional de excelência, baseado na gestão pública
democrática, participativa, transparente e eficiente.
A Resolução inclui a estrutura de pessoal: Alta direção, Comitê de Gestão Estratégica (CGE) e
Agente Setorial de Planejamento (ASP); Além de procedimentos, monitoramento e controle para
sua manutenção.
A Câmara Municipal de Manaus entende que a elaboração, execução e avaliação das propostas de
melhorias contidas no planejamento estratégico deve se consolidar em planos de ação efetivos
para que os objetivos estratégicos sejam plenamente atingidos.
Mirlene Magalhães Diretora Geral / RD
Página 5 de 25
PARTE I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Câmara Municipal de Manaus constitui o Poder Legislativo do Município, compondo-se de
Vereadores eleitos de acordo com a legislação vigente. Tem funções precipuamente legislativas,
mas exerce, cumulativamente, funções de fiscalização e julgamento, podendo ainda sugerir
medidas administrativas e, no que lhe compete, praticar atos de administração interna.
Ao todo, 41 vereadores compõem a 17ª Legislatura da Câmara Municipal de Manaus. Eles se
reúnem em sessões ordinárias, que são de caráter público e que acontecem de segunda a quarta-
feira, a partir das 9h, na sede do Poder Legislativo, denominada Paço Legislativo dos Manaós
(inaugurado em 26 de dezembro de 2006).
As quintas e sextas-feiras, os vereadores se reúnem nas Comissões Técnicas da Casa, que são
grupos de trabalho específicos voltados para áreas de interesse da sociedade. As Comissões
Técnicas destinam-se à análise de proposituras deliberadas pelo Plenário, bem como à elaboração
de parecer técnico aos projetos, os quais, após a devida análise, voltam para a discussão e votação
dos vereadores no Plenário.
A área administrativa é gerida pelo presidente da mesa diretora eleita por voto direto entre os
parlamentares para o período de dois anos. A estrutura é composta pelos órgão superiores e pelas
diretorias que seguem logo abaixo representando as principais áreas administrativas.
A Câmara Municipal de Manaus possui um sistema de gestão integrado formado por dois
sistemas. O sistema de Gestão da qualidade (NBR ISO 9001:2008) foi certificado em 2015 e o
sistema de gestão ambiental (NBR ISO 14001:2004) em 2016 com o seguinte escopo: "Processos
legislativos, gestão administrativa e demais atividades operacionais e de suporte (Legislative
procedures, administrative management and other operational and support activities)".
1.1 Organograma
Página 6 de 25
Além do processo legislativo para a realização do serviço finalístico, a estrutura da CMM possui
processos de recursos humanos (capacitação e desenvolvimento de servidores), dispõe ainda de
processos de suporte (gestão, aquisição, financeiro, engenharia, cerimonial, comunicação),
assessorias (de gabinetes de vereadores e jurídicos) e outros serviços (SIC, Diário oficial, Protocolo
e Arquivo central) distribuídos em um único turno conforme pode ser observado na Figura acima.
Legenda: as siglas departamentais pode ser observadas no item a seguir.
1.1.1 Estrutura da Câmara Municipal de Manaus
Presidência: Vereador Maurício Wilker de Azevedo Barreto.
Mesa diretora: Formada pelo Presidente, 1º, 2º e 3º Vice-Presidentes, Secretário Geral, 1º, 2º e 3º
Secretários, Ouvidor e Corregedor.
Comissões permanentes:
Comissão de Constituição, Justiça e Redação – CCJR
Comissão de Finanças, Economia e Orçamento – CFEO
Comissão de Educação – COMED
Comissão de Agricultura e política Rural – COMAGRI
Comissão de Saúde – COMSAU
Comissão de Serviço e Obras Públicas – COMSOP
Comissão de Transporte, Mobilidade Urbana e Acessibilidade – COMTMUA
Comissão de Cultura e Patrimônio Histórico – COMCPH
Comissão Turismo, Indústria, Comércio, Desenv.Econômico, Trab. e Renda – COMTICDETRE
Comissão de Assuntos Sóciocomunitários e Legislação Participativa – COMASLEP
Comissão de Ética – COMET
Comissão de Direitos Humanos, Povos Indígenas e Minorias – COMDIHPIM
Comissão de M. Ambiente, Rec. Naturais, Sustentabilidade e Vigilância Perm. – COMMARESV
Comissão de Acompanhamento de Leis – COMIAL
Comissão de Água e Saneamento – COMASA
Comissão de Esportes – COMESP
Comissão de Defesa e Proteção dos Direitos da Mulher – COMDPDM
Comissão de Defesa do Consumidor – COMDEC
Comissão de Direito da Criança, do Adolescente e do Idoso – COMDCAI
Comissão de Habitação e Regularização Fundiária Urbana – COMHARFU.
Atividades especiais: SIC, Protocolo, Diário Oficial, Arquivo Central.
Órgãos superiores: Diretoria Geral (DIGER), Procuradoria Geral (PROG), Controle Interno (CI) e
Comissão Permanente de Licitação (CPL).
Diretorias: Diretoria Financeira (DIFIN), Diretoria de Gestão e Tecnologia da Informação (DGTI),
Diretoria Legislativa (DL), Diretoria de Comissões (DICOM), Diretoria de Engenharia (DIENG),
Diretoria de Recursos Humanos (DIRH), Diretoria de Comunicação (DIRCOM), Diretoria de
Cerimonial (DICER).
Coordenadorias: Recursos Humanos, Gestão, Informática, Comunicação, Contador, Execução
financeira, Planejamento e execução orçamentária, Contratos e convênios, Materiais e
patrimônio, Escola do Legislativo e Ouvidoria.
Página 7 de 25
Gabinetes: De acordo com o número de vereadores do plenário, são formados por assessores de
gabinetes parlamentares AGP (I ao VII), conforme dispõe Lei Municipal nº 3.665/2014.
1.1.2 Perfil do quadro de pessoal
A Câmara Municipal de Manaus possui um total de 1.725 servidores onde se encontram 281
(duzentos e oitenta e um) cargos efetivos e 250 (duzentos e cinquenta) cargos comissionados
disponibilizados por Lei. Todos os servidores da Casa estão vinculados pelo regime estatutário,
seguindo a Lei Municipal nº 1.069/91.
SERVIDORES ÁREA DE ATUAÇÃO Fonte: DIRH (Dez/17)
MEIO FIM TOTAL
Vereadores - 41 41 Efetivos 201 80 281 Comissionados 203 43 250 Estagiários 15 - 15 Verba de Gabinete - 1.142 1.142
TOTAL 419 1.306 1.725
1.2 Principais instalações
A Câmara Municipal de Manaus possui 7.227,07 m² de área construída disponibilizada em uma
edificação com três pavimentos. As instalações abrigam:
Plenário (150 pessoas)
Auditório (252 pessoas)
Gabinete do Presidente
41 Gabinetes vereadores
Serviço médico-ambulatorial, psicológico, odontológico e serviço social
1 Sala de aula
1 Laboratório de informática
Sala de defesa do consumidor
Sala de Cinema e Memorial
Sala da Ouvidoria
Monitoramento de prevenção contra incêndio
Banco
2 Salas de reuniões
Estoque de material
Arquivo Central
Biblioteca
Demais dependências administrativas
2 PARTES INTERESSADAS (Stakeholders)
Qualquer instituição, ambiente, grupo ou indivíduo que tenha algum tipo de interesse que pode
afetar e ser afetada ou se perceber afetada pela decisão, atividades e pelos resultados da CMM,
deve ser levada em conta na formulação e implementação de suas estratégias.
Stakeholders: pessoa ou organização que pode afetar e ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou atividade do negócio da organização.
Partes Interessadas Expectativas
Fornecedores Relação de longo prazo / margem de lucro justa / parceria sólida.
Governo Pagamento de impostos / maior contribuição legislativa.
Meio ambiente Proteção / programas ambientais / sustentabilidade.
Órgãos de controle Atendimento à legislação / Prestação de contas sem falhas.
Prefeitura Investimentos bem aplicados com retorno à sociedade / celeridade nos projetos /
Página 8 de 25
legislação adequada.
Servidores Ambiente agradável e motivador / oportunidades / remuneração justa / Capacitação.
Sociedade Atendimento estreito / Oportunidade de trabalho / projetos sociais e beneficentes / respeito à legislação ambiental / Capacitação.
Usuários de serviços Urbanidade, respeito, acessibilidade, cumprimento de prazos e normas procedimentais e opinião.
Vereadores Processos simplificados, céleres e modernos / Excelência na organização dos eventos.
2.1 Limitações legais
As principais limitações legais que influenciam a relação Instituição-cidadão são:
Constituição Federal (1988)
Lei 3.420/64 - Lei dos Orçamentos;
Lei 8.666/93 - de Licitações e Contratos;
Lei Complementar 101/00 - Lei de Responsabilidade Fiscal,
Lei 10.520/02 - Lei do Pregão;
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação;
Lei 13.460/17 - participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública.
2.2 Principais insumos e fornecedores
Os principais fornecedores na cadeia de suprimentos da Câmara Municipal de Manaus são
empresas privadas que, através de compra direta, ou por meio de licitação nas modalidades de
Concorrência, Tomada de Preço, Convite ou Pregão, e também por Dispensa e Inexigibilidade,
fornecem matéria prima e serviços para atender as necessidades de todos os setores.
Serviços de limpeza e jardinagem
Serviços de manutenção predial
Serviços de publicidade
Serviço de telefonia
Manutenção e recarga de extintores
Banco de legislação ambiental
Serviço de dedetização
Locação de Copiadoras
Locação de Softwares, Suporte Técnico
Manutenção condicionadores de ar
Manutenção de ETE
Serviços de proteção contra incêndio
Coleta de resíduo hospitalar
Combustível
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A proposta do planejamento é oferecer uma maneira sistematizada de planejar o futuro da
Câmara Municipal de Manaus, visando o atingir os seus objetivos contemplados na autoavaliação.
Sendo assim, a CMM utilizou a estrutura apresentada na figura abaixo:
GESTÃO ESTRATÉGICA
ORIENTAÇÃO DIAGNÓSTICO DIREÇÃO OPERAÇÃO
Página 9 de 25
3.1 ORIENTAÇÃO (diretrizes superiores)
Nesta etapa procura-se entender as diretrizes que guiarão o processo de planejamento. O que a
Câmara Municipal de Manaus espera de seus servidores. O que o Presidente espera dos diretores
pode e deve estar nas entrelinhas das políticas.
3.1.1 Política da qualidade
POLÍTICA DA QUALIDADE
A Câmara Municipal de Manaus, comprometida com o atendimento aos requisitos da norma e a melhoria
contínua, busca fornecer serviços de excelência, trabalhar com transparência melhorando as formas de
comunicação à sociedade, valorizar sempre o ser humano trazendo modernidade e sustentabilidade aos
processos visando à satisfação com os resultados.
PQC-520-01 (Nov/2015)
3.1.2 Política ambiental
POLÍTICA AMBIENTAL
A câmara municipal de Manaus, em respeito ao meio ambiente e cumprimento às legislações ambientais,
compromete-se em conduzir suas atividades promovendo o conceito de sustentabilidade para que nossos
serviços tenham menor impacto ambiental possível.
Apoiamos nossas ações obedecendo aos seguintes princípios:
Realizamos nossos serviços com o menor impacto ambiental possível prevenindo sempre a
poluição;
Incentivamos a melhoria contínua estabelecendo objetivos e metas para monitorar nosso
compromisso com o meio ambiente;
Encorajamos nossos servidores, fornecedores e contratados em sua responsabilidade com o meio
ambiente através da redução de resíduos e consumo de recursos naturais.
PAC-520-00 (Dez/2015)
3.1.3 Propósitos organizacionais
Apesar de terem sido revisadas no início de 2017, os propósitos organizacionais sofreram outra
revisão no início do ano seguinte após a realização das oficinas de planejamento estratégico para
se adequarem melhor aos dados levantados para composição estratégica.
VISÃO DE FUTURO
Ser reconhecida como Casa Legislativa de excelência e participação direta da população, com forte
imagem institucional e servidores tecnicamente capacitados.
MISSÃO
Representar os anseios da população garantindo o exercício da democracia com processos tecnológicos simplificados, respeito ao meio ambiente, custos reduzidos e maturidade em gestão.
VALORES INSTITUCIONAIS
Transparência, legalidade, eficiência, melhoria contínua e responsabilidade socioambiental.
Página 10 de 25
3.2 DIAGNÓSTICO (Análise do ambiente)
O primeiro passo desta etapa é uma reflexão da atualidade, ou seja, estratégias vigentes. Quais
atividades estão sendo executadas hoje pela CMM e se essas atividades são adequadas e
planejadas de acordo com a missão.
Em seguida, foram analisados os ambientes (interno e externo) da CMM. Durante as oficinas de
planejamento estratégico foram identificadas 47 fatores no geral. Inicialmente, foram classificados
como força, fraqueza, oportunidade e ameaças. Em seguida classificadas de acordo com a Matriz
GUT (gravidade, urgência e tendência) da qual gerou uma lista TOP 7 por cada quadrante da
Matriz SWOT.
3.2.1 Estratégias vigentes
O que fazemos hoje
Os principais produtos e serviços prestados pela Câmara Municipal de Manaus à sociedade são:
Projetos de Leis
Projetos de Leis Complementares
Resoluções
Decretos
Emendas
Requerimentos
Indicações
Sessão Solene
Sessão Itinerante
Tribuna Livre
Sessões Plenárias
Exposições
Visitas Técnicas
Eventos Internos
Fóruns
Os números estatísticos sobre a realização de atividades vocacionais no ano de 2017 pela Câmara
Municipal de Manaus são apresentados abaixo:
Os propósitos organizacionais foram criados inicialmente em 2014 durante a implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade, porém nenhum planejamento estratégico foi elaborado para
analisar criticamente essas diretrizes superiores na prática.
Campo de atuação
O planejamento estratégico nas instituições públicas diferentemente das empresas privadas tem
como finalidade principal, a análise do ambiente onde ela está inserida, a definição e quantificação
dos objetivos e a elaboração do orçamento e o controle. Visa auxiliar a utilização racional dos
recursos, o orçamento e controle passam a serem os produtos de maior visibilidade e expectativa
Página 11 de 25
justificada pelo reflexo de suas ações e esforços almejados pelo Executivo Municipal e pelo grau
de coerência destas despesas com a receita estimada.
Análise crítica das estratégias vigentes
Qual a justificativa pela qual boa parte dos planos de ação não se desenvolve e acaba no insucesso
da implantação ou continuidade de um projeto na CMM?
Para responder a pergunta basta considerar algumas premissas:
Nossos recursos humanos estão preparados para decisões de médio e longo prazo?
Existem contradições de interesses gerando instabilidade política-institucional?
Os vereadores possuem visões imediatistas?
Os recursos humanos (servidores) possuem capacitação técnica?
As atividades são criadas, em sua grande maioria, por servidores efetivos?
Os programas realizados visam melhorar a imagem da Casa Legislativa?
Se a grande maioria das respostas for negativa, a resposta está nas premissas.
O Vereador precisa de publicidade, mas os servidores precisam se sentir motivados a prestar
serviços em uma organização que realiza trabalhos de excelência e com forte identidade visual,
servindo de referencia a outras instituições.
3.2.2 Análise do ambiente interno
A finalidade é analisar os fatores (TOP 7) que a organização tem controle. Fatores que estão
ligados ao processo interno e representam a busca pela eficiência.
Forças (Q1) 49% Fraquezas (Q2) 53%
1 Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe
1 Comprometimento dos servidores
2 Certificação da qualidade 2 Capacidade técnica dos servidores / desenvolvimento
3 Sistemas internos informatizados / comunicação digital 3 Ausência de normas internas
4 Interação entre os setores 4 Servidores com requisitos de aposentadoria
5 Transparência dos atos 5 Falta marketing institucional
6 Certificação ambiental / Licenciamento 6 Equipamentos obsoletos / insuficientes / web
7 Equipamentos novos / quantidade / investimentos 7 Motivação dos servidores / salario
3.2.3 Análise do ambiente externo
A finalidade é analisar os fatores (TOP 7) que a organização não tem controle. Fatores que estão
ligados ao processo externo e representam a busca pela eficácia.
Oportunidades (Q3) 34% Ameaças (Q4) 36%
1 Proximidade com a sociedade / órgãos de controle 1 Rotatividade dos gestores a cada dois anos
2 Parcerias com outros órgãos / Instituições (Treinamentos)
2 Qualidade dos serviços terceirizados
3 Mudanças estratégicas planejadas 3 Sustentabilidade em gestão
4 Parcerias com outros órgãos / Instituições (Projetos e programas)
4 Limitações em TI
5 Referencia em gestão pública / casa legislativa 5 Contratos vitais
6 Programas de prevenção ambientais 6 Demanda de novas legislações
Página 12 de 25
7 Contribuição com a cultura local 7 Perda de pessoal-chave
3.2.4 SWOT cruzada (análise TOWS)
A análise TOWS consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes, de forma a obter uma
moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da CMM.
Pode acontecer do mesmo fator fazer parte de confrontos diferentes, assim como é possível
repetir a mesma estratégia para cruzamentos diferentes.
Análise das forças que ajudarão as oportunidades acontecer.
Estratégia ofensiva (Oportunidades x Forças) Forças que contribuem para o acesso das Oportunidades.
Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe
Sistemas internos informatizados / comunicação digital
Certificação da qualidade
Análise das forças que reduzirão as chances das ameaças acontecerem. O ambiente precisa ser
modificado a favor da CMM.
Estratégia de confronto (Ameaças x Forças) Forças que evitam a concretização de Ameaças.
Interação entre os setores
Sistemas internos informatizados / comunicação digital
Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe
Análise dos impactos de uma fraqueza diminuindo a chance de uma oportunidade ocorrer. As
ações adotadas devem reforçar suas fraquezas para que elas não atrapalhem no seu ambiente
externo.
Estratégia de reforço (Oportunidades x Fraquezas) Fraquezas que comprometem as oportunidades.
Capacidade técnica dos servidores / desenvolvimento
Servidores com requisitos de aposentadoria
Falta marketing institucional
Análise do cenário mais crítico (riscos estratégicos) e que tem como objetivo minimizar perdas e
impactos negativos que as fraquezas e ameaças podem causar na CMM. A ideia é pensar em
reduzir a chance de uma fraqueza fazer com que uma ameaça se torne realidade.
Estratégia Defensiva (Ameaças x Fraquezas)
Fraquezas que podem contribuir para a concretização de ameaças.
Comprometimento dos servidores
Ausência de normas internas
Motivação dos servidores / salário
3.2.5 Diagnóstico final e medição
Capacidade estratégica: OFENSIVA
A pontuação da correlação entre as estratégias ofensiva e de reforço são maiores que as
estratégias de confronto e defensiva.
Página 13 de 25
Posicionamento estratégico: VALOR POSITIVO (56)
Diferença entre a capacidade ofensiva e a capacidade defensiva. Nesse caso o valor da efetividade
ficou acima do ponto de equilíbrio.
Índice de efetividade: 60% (28% + 32%)
Soma das forças e oportunidades. Representa a
probabilidade de sucesso em sua realização.
Índice de favorabilidade: 78%
Significa que a CMM está bem posicionada. Quanto
maior, melhor está a organização dentro do ambiente em
que ela se encontra.
Considerando a tabela de formulação estratégica abaixo, o direcionamento estratégico da Câmara
Municipal de Manaus aponta para o CRESCIMENTO. As oportunidades e fraquezas (reforço) se
sobrepõem às forças e ameaças (capacidade ofensiva).
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA AMBIENTE INTERNO
Ponto forte Ponto fraco
AMBIENTE EXTERNO Oportunidade DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
Ameaça MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA PARA MELHORIA→ CRESCIMENTO
3.3 DIREÇÃO (direcionamento estratégico)
3.3.1 Formulação de estratégias
Mapa estratégico
A sintetização das 5 (cinco) áreas de resultados do planejamento tático foi traduzida em uma
linguagem mais acessível e transformadas em grandes perspectivas: Sociedade/resultados,
processos internos, pessoas, gestão e finanças.
Página 14 de 25
O Mapa estratégico da Câmara Municipal de Manaus foi definido considerando a intensificação de
suas forças para aproveitamento das oportunidades e neutralização das fraquezas de forma a
possibilitar o alcance da visão de futuro.
3.3.2 Objetivos e metas
Para cada objetivo estabelecido foram definidos indicadores, metas, frequência de medição e a
fórmula para obtenção do resultado.
Perspectiva 1: SOCIEDADE / RESULTADOS
ESTRATÉGIA:
GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES (Sociedade, vereador e servidor)
FATORES RELACIONADOS:
Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe / Interação entre setores.
Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Marketing institucional.
Aproveitar oportunidades: Proximidade com a sociedade / órgãos de controle / Parcerias com outros órgãos / instituições (treinamento, programas e projetos) / Programas de prevenção ambiental.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR /ÁREA RESPONSÁVEL
META FREQUÊNCIA FÓRMULA
OE 01
Criar canais de
comunicação e serviços
para a sociedade.
NCC – Nº de canais de comunicação.
Responsável: OUVIDORIA
≥ 04 até 2018 ≥ 05 até 2020 ≥ 06 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Nº de canais utilizados para atendimento e relacionamento com usuários.
Página 15 de 25
MPT – Matérias publicadas por terceiros.
Responsável: DIRCOM
≥100 até 2018 ≥115 até 2020 ≥120 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Quantidade de matérias da CMM utilizadas pelas mídias locais.
OE 02
Aprimorar os programas
de qualidade e ambiental.
Acompanhamento de suas metas e respectivos planos de atividades através dos Programas “Câmara Sustentável”:
PCS-01/2016 - Incentivar a melhoria contínua (DGTI) PCS-02/2016 - Reduzir o consumo de água e energia elétrica (DIENG) PCS-03/2016 - Reduzir a poluição atmosférica (DIENG) PCS-04/2016 - Descarte de resíduos gerais (DIENG) PCS-05/2016 - Prevenção contra incêndio (DIENG) PCS-06/2016 - Encorajar a responsabilidade ambiental (DIFIN) PCS-07/2017 - Reduzir o consumo de papel A4 (DIRH)
OE 03
Qualificar público para
aproveitamento de
oportunidades.
NTR – Nº de treinamentos profissionalizantes realizados online.
Responsável: DIRH/ELVLA
≥50 até 2018 ≥150 até 2020 ≥200 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Quantidade de treinamentos finalizados online através do portal da cmm.
Perspectiva 2: PROCESSOS INTERNOS
ESTRATÉGIA:
SIMPLIFICAR E MODERNIZAR OS PROCESSOS INTERNOS
FATORES RELACIONADOS:
Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe / Interação entre setores.
Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Comprometimento dos servidores / Ausência de normas internas.
Aproveitar oportunidades: Mudanças estratégicas planejadas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR /ÁREA RESPONSÁVEL
META FREQUÊNCIA FÓRMULA
OE 04
Aprimorar a
comunicação
institucional.
NCD – Número de canais de divulgação.
Responsável: DGTI
≥ 04 até 2018 ≥ 05 até 2020 ≥ 06 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Nº de canais utilizados para divulgação dos resultados/eventos relacionados ao SGI.
OE 05
Explorar o uso de
tecnologias.
ICT – Índice de capacidade tecnológica.
Responsável: DGTI
≥70 até 2018 ≥90 até 2020
≥100 até 2021
Medição: Semestral
Fechamento: Anual
Percentual de automação implantada por possibilidades de automação identificadas internamente.
OE 06
Implementar as ações
do planejamento
estratégico.
IAE – Índice de atividades estratégicas implantadas por ano.
Responsável: DGTI
≥95 em 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Evolução acumulada do plano de ação estratégico: Atividades implantadas / atividades planejadas
Perspectiva 3: PESSOAS
ESTRATÉGIA:
ELEVAR O NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES
Página 16 de 25
FATORES RELACIONADOS:
Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe.
Neutralizar fraquezas: Servidores com requisitos de aposentadoria / Comprometimento dos servidores.
Aproveitar oportunidades: Parcerias com outros órgãos/instituições (treinamentos, programas e projetos).
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR /ÁREA
RESPONSÁVEL META FREQUÊNCIA FÓRMULA
OE 07
Desenvolver
competência dos
servidores.
ICS – Índice de competência do servidor.
Responsável: Todas as áreas.
≥ 70 até 2018 ≥ 75 até 2020 ≥ 80 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Soma do nível de escolaridade, tempo de serviço e treinamento operacional.
ITR – Índice de treinamentos realizados por ano.
Responsável: DIRH/ELVLA
≥ 80 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Nº de treinamentos realizados / treinamentos planejados no PAT.
IST – Índice de servidores treinados por ano.
Responsável: DIRH/ELVLA
≥ 80 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Total de servidores treinados / Total de servidores planejados no PAT.
OE 08
Fortalecer a imagem
institucional.
OE 09
Formar lideranças.
Perspectiva 4: GESTÃO
ESTRATÉGIA:
PROMOVER A MELHORIA DA GOVERNANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA
FATORES RELACIONADOS:
Intensificar forças: Certificação da qualidade.
Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Comprometimento dos servidores / Ausência de normas internas.
Aproveitar oportunidades: Referência em gestão pública / Casa Legislativa.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR /ÁREA
RESPONSÁVEL META FREQUÊNCIA FÓRMULA
OE10
Elevar a maturidade dos
sistemas de gestão.
NMG – Nível de maturidade em gestão.
Responsável: DGTI
≥ 70 até 2018 ≥ 80 até 2020 ≥ 85 até 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Índice de maturidade em gestão com base nos requisitos da ISO 9004 .
OE11
Gerenciar riscos para
melhorar processo
NRC – Nível de riscos corporativos.
Responsável: DGTI
≥100 em 2018 ≥115 em 2020 ≥120 em 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Índice de riscos conforme a classificação de severidade.
Página 17 de 25
decisório. ECR – Eficiência do controle de riscos.
Responsável: DGTI
≥100 em 2018 ≥115 em 2020 ≥120 em 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Semestral
Nível de eficácia do controle de riscos.
OE12
Cumprir com as
obrigações ambientais.
APA – Atendimento ao plano de atividades ambientais.
Responsável: DIENG
≥100 em 2018 ≥300 em 2020 ≥400 em 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Evolução do plano ambiental: Atividades implantadas / atividades planejadas
ICL – Índice de conformidade legal.
Responsável: DGTI
≥90 em 2018 ≥300 em 2020 ≥400 em 2021
Medição: Anual
Fechamento: Anual
Índice de atendimento à legislação na Avaliação de Conformidade Legal
Perspectiva 5: FINANÇAS
ESTRATÉGIA:
OTIMIZAR A GESTÃO FINANCEIRA
FATORES RELACIONADOS:
Intensificar forças: Sistemas internos informatizados / comunicação digital.
Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Ausência de normas internas.
Aproveitar oportunidades: Proximidade com a sociedade / órgãos de controle.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR /ÁREA RESPONSÁVEL
META FREQUÊNCIA FÓRMULA
OE13
Racionalizar a
aplicação de recursos.
RFA – Resultados
financeiros alcançados.
Responsável: DIFIN
≥ 04 em 2018 ≥ 05 em 2020 ≥ 06 em 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
OE14
Criar mecanismos
para reduzir custos e
desperdícios.
IEP - Índice de
economicidade do processo.
Responsável: DIFIN/CPL
≥ 04 em 2018 ≥ 05 em 2020 ≥ 06 em 2021
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
OE15
Ampliar e aperfeiçoar
as parcerias
institucionais.
QPI – Quantidade de parcerias institucionais.
Responsável: DIFIN
Medição: Mensal
Fechamento: Anual
Quantidade de parcerias institucionais que contribuíram com redução de custos
3.4 OPERAÇÃO (Plano de melhorias)
Nesta etapa é planejado como a estratégia será transformada em ação através dos
desdobramentos dos objetivos. Como uma idéia será transformada em realidade ou como será
implantada a vontade (política) da organização.
3.4.1 Plano de ação
O Plano de ação é a ferramenta utilizada para se conseguir dimensionar adequadamente os
esforços a serem empregados para materializar o seu desejo (meta) em relação aos objetivos.
Página 18 de 25
PLANO DE AÇÃO O1 - GARANTIR A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E OS ANSEIOS DA SOCIEDADE.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 01 - Criar canais de comunicação e fórum com a sociedade.
Implantar aplicativo “SE LIGA” para acesso às leis pela população manauara. DGTI 2017
Estabelecer a Carta de Serviços para os serviços ofertados aos usuários da CMM OUVIDORIA / DGTI 06/2018
OE 02 - Aprimorar os programas da qualidade e ambiental.
Manter a certificação do Sistema de Gestão Integrado (qualidade e ambiental) através do up grade da norma. DGTI 08/2021
Implantar sistema de avaliação de fornecedores para incentivar a preocupação com a qualidade e o meio ambiente.
DGTI / DIFIN / DIENG / CPL
03/2018
Alterar a forma de apresentação do Programa Câmara Sustentável para facilitar acompanhamento da área responsável. DGTI 12/2021
Realizar a II Semana do Meio Ambiente com a participação. DIRH / DGTI 06/2018
Criar a I Semana da Qualidade com a participação da sociedade DGTI / DIRH 11/2018
Participar do "Premio Qualidade amazonas" com temas de inovação em processos. DIGER / DGTI 06/2018
OE 03 – Qualificar público para aproveitamento de oportunidades.
Implantar Programa "Câmara Educar" para disponibilizar cursos profissionalizantes online para qualificar sociedade. DGTI / DIRH 12/2018
Aumentar a participação da comunidade na realização de treinamentos internos. DIRH / ELVLA 12/2018
LEGENDA: STS (STATUS) Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().
PLANO DE AÇÃO O2 – PROCESSOS INTERNOS.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 04 - Aprimorar a comunicação institucional.
Criar a identidade visual para utilização nos documentos da CMM. DIRCOM / DGTI 2017
Reformular portal da CMM com a finalidade de contemplar a "Carta de Serviços ao Usuário". DGTI 6/2018
OE 05 - Explorar o uso de tecnologias.
Implantar módulo legislativo no Programa Câmara Digital para dirimir erros e lentidão nos processos legislativos. DGTI / DL 2017
Instalar sistema OCOMON para acompanhamento e controle de suporte à manutenções internas pelo Helpdesk. DGTI 2017
Criar o Plano de Recuperação de Desastres em TI (IT Disaster Recovery Plan) ampliando as modalidades de backup. DGTI 2018
OE 06 - Implementar as ações do planejamento estratégico.
Formalizar planejamento estratégico e comitê de gestão através de Resolução. DGTI 4/2018
LEGENDA: STS (STATUS) Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().
Página 19 de 25
PLANO DE AÇÃO O3 - PESSOAS.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 07 - Desenvolver competência dos servidores.
Realizar análise de ambientes utilizando a matriz SWOT através de oficina. DIGER 2018
Realizar análise e avaliação de riscos corporativos através de oficina. DIGER 2018 Reformular toda a sistemática de oferta, levantamento de necessidades, programação e realização dos treinamentos da CMM. DIRH / ELVLA 2018
Publicar os procedimentos internos no Diário Oficial Legislativo Eletrônico (E-Dolm) para incentivar a participação dos servidores nas práticas da qualidade e ambiental interna.
DIGER 2018
OE 08 - Fortalecer a imagem institucional.
Criar Programa de Aposentadoria Voluntária Incentivada - PAVI para reduzir impacto na folha de pagamento. DIRH 2017
Criar comissão especial para análise, estudo e revisão do plano de cargos, carreiras e salários da CMM. DIRH 2017
OE 09 - Formar lideranças.
Envolver todo o nível hierárquico nos desdobramentos dos objetivos e metas. DIRH 2017
Formar grupos de trabalhos para solucionar problemas de simplificação (dificuldade, desperdício e dispersão) no processo interno. DIGER 2018
LEGENDA: STS (STATUS) Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().
PLANO DE AÇÃO O4 - GESTÃO.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 10 - Elevar a maturidade dos sistemas de gestão.
Implantar o planejamento estratégico na CMM para desenvolver competências dos servidores. DIGER 2018
Implantar a avaliação do nível de maturidade em gestão na CMM. DGTI 2018 Avaliação da qualidade do processo da carta de serviços ao usuário. DGTI 2019
Criar normas administrativas para padronização de atividades peculiares da CMM. DGTI 2018
OE 11 - Gerenciar riscos para melhorar processo decisório.
Implantar o gerenciamento de riscos corporativos para melhorar processo decisório. DGTI 2018
Implantar o mapa de levantamento de riscos para toda e qualquer revisão e ou implantação de processos e documentos. DGTI 2018
Alterar forma de avaliação para oportunidades identificadas no mapeamento de riscos. DGTI 2018
OE 12 - Cumprir com as obrigações ambientais.
Manter todas as licenças, outorgas e programas ambientais atualizados. DIENG 2018
LEGENDA: STS (STATUS) Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().
PLANO DE AÇÃO O5 - FINANÇAS.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
Página 20 de 25
OE 13 - Racionalizar a aplicação de recursos.
Implantar política de austeridade econômico-financeira para revisão dos contratos de vital importância para a CMM DIFIN 2017
Definir orçamento anual para investimento em treinamentos. DIRH/DIFIN 2018
OE 14 - Criar mecanismos para reduzir custos e desperdícios.
Criar Programa de Aposentadoria Voluntária Incentivada - PAVI para reduzir impacto na folha de pagamento. DIRH 2017
Manter fora da aquisição material de consumo não essenciais: leite, Água mineral 350 ml, pauta física do plenário e etc. DIRH 2017
Criar indicadores de economicidade nos processos da aquisição DIFIN/CPL 2018
OE 15 - Ampliar e aperfeiçoar as parcerias institucionais.
Convênio Com Tribunal de Justiça do Amazonas para consecução do projeto "Uma nova escolha". DIRH / ELVLA 2017
Termo de cooperação técnica com a Secretária de Segurança Pública para emissão de documentos de identidade. DIGER 2017
LEGENDA: STS (STATUS) Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().
3.4.2 Monitoramento e Comunicação
Para o monitoramento e demonstração dos resultados será utilizada a planilha “PROGRAMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE”, onde é possível monitorar os objetivos e metas da qualidade com rápida
visualização da situação em que se encontram os indicadores.
Os diretores devem fornecer o fechamento dos dados de seus respectivos indicadores de
desempenho à DGTI (Diretoria de Gestão e Tecnologia da Informação) para compilação dos
resultados mensais.
A divulgação dos resultados será realizada periodicamente nas reuniões da diretoria, reuniões
excepcionais com o CGE (Comitê de Gestão Estratégica) e/ou Reuniões de Análise Crítica do SGI
conforme Plano de Comunicação abaixo.
Os membros do CGE e ASP são responsáveis pela divulgação dos resultados aos demais servidores
com a finalidade de orientação e treinamento para maior comprometimento e conscientização
das mesmas.
Página 21 de 25
PROGRAMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Monitoramento de objetivos e metas da qualidade
Ano de Referência: 2018 Emissão: 20/02/2018 Revisão: 01 Elaborador: Maurício Silva Malheiros
INDICADORES DE DESEMPENHO META RESPONSÁVEL 15 16 17 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez SIT
Estratégia 1: GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES
NCC – Nº de canais de comunicação. ≥ 04 até 2018 OUVIDORIA 5 5 7 6 6 6 6 6 6
MPT – Matérias publicadas por terceiros. ≥ 100 até 2018 DIRCOM 205 97 121 75 86 90 117 103 95
NTR – Nº de treinam. realizados online. ≥ 50 até 2018 DIRH/ELVLA - - -
ISC – Índice de satisfação de clientes. ≥ 85 até 2018 SIC/OUV 93 99 98,5 99 - - - - 98
ISV – Índice de satisfação de vereadores. ≥ 85 até 2018 DL/DICOM - 87,4 94 - - - 94 - -
Estratégia 2: SIMPLIFICAR E MODERNIZAR OS PROCESSOS INTERNOS
NCD – Número de canais de divulgação. ≥ 04 até 2018 DGTI 5 5 7 6 5 5 7 7 7
ICT – Índice de capacidade tecnológicas. ≥ 70 até 2018 DGTI - - -
IAE – Índice de atividades estratégicas. ≥ 95 em 2021 DGTI - - - 12 19 34 45 52 71
Estratégia 3: ELEVAR O NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES
ICS – Índice de competência do servidor. ≥ 70 até 2018 DIRH/TODOS 71,0 71,7 75,8 78,7 78,7 78,7 75,4 76,3 76,3
ITR – Índice de treinamentos realizados por ano. ≥ 80 até 2021 DIRH/ELVLA 70 82 91 0 13 25 63 100 100
IST – Índice de servidores treinados por ano. ≥ 80 até 2021 DIRH/ELVLA 98 88 102 0 6 24 34 196 366
Estratégia 4: PROMOVER A MELHORIA DA GOVERNANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA
NMG – Nível de maturidade em gestão. ≥ 70 até 2018 DGTI - - 73,2 - - 80,9 - - -
NRC – Nível de riscos corporativos. ≥ 25 em 2018 DGTI - - - 30,2 - 11,9 - 11,9 -
ECR – Eficiência do controle de riscos. ≥ 60 em 2018 DGTI - - - 62 - 62 - 62 -
IFR – Índice de Favorabilidade de Riscos. ≥ 70 em 2018 DGTI - - - 78,9 - 78 - 78 -
APA – Atendimento ao plano ambiental. ≥ 100 em 2018 DIENG -
12 19 34 45 52 71
ICL – Índice de conformidade legal. ≥ 85 em 2018 DGTI - 72,9 85,2
Estratégia 5: OTIMIZAR A GESTÃO FINANCEIRA
RFA – Resultados financeiros alcançados. ≥ 10 até 2018 DIFIN
QPI – Quantidade de parcerias institucionais. ≥ 04 até 2018 DIFIN - 10 03
Aguardando implantação do processo
Aguardando implantação do processo
Indicador em avaliação
Não informado pelo gestor
Previsão para julho/2018
Página 22 de 25
COMUNICAÇÃO INTERNA
IT O QUÊ FAZ? PARA QUEM FAZ? QUEM FAZ? COMO FAZ? QUANDO FAZ? POR QUÊ FAZ?
1 Revisão do planejamento
estratégico
Atendimento a requisito normativo
CGE / ASP Reunião do PE Semestral Cientificar Deliberar
Alta direção, Gestores Coordenador de Gestão Reunião de Análise Crítica
do SGI Anual
Cientificar Deliberar
2
Divulgação dos resultados
do Planejamento
Estratégico
Alta direção, Gestores Diretor da DGTI Reunião da diretoria Mensal Cientificar
Todos os servidores
Coordenador de Gestão
Quadro Gestão à Vista Mensal (Após cada revisão) Conscientizar Servidores e sociedade Publicação no portal
Todos os servidores Cartilhas didáticas Anual
3 Atualização e/ou revisão
dos indicadores de desempenho
Coordenadoria de Gestão
Gestor do processo Arquivo eletrônico por e-
mail ou pen drive
Mensal (independente da periodicidade do
indicador) Cientificar
4 Follow up dos Programas Câmara Sustentável (PCS)
Atendimento a requisito normativo
Coordenadores do PCS Modo presencial Mensal Deliberar
5 Resultados do Programa Câmara Sustentável (PCS)
Todos os servidores Coordenador de Gestão
Quadro Gestão à Vista Mensal (Após cada
revisão) Conscientizar
Servidores e sociedade Publicação no portal Semestral Conscientizar
6 Elaboração e revisão do gerenciamento de riscos
Atendimento a requisito normativo
CGE / ASP Reunião do PE Semestral Cientificar Deliberar
Alta direção, Gestores Coordenador de Gestão Reunião de Análise Crítica
do SGI Anual Cientificar
Atendimento a requisito normativo e/ou legal
Grupo específico Reuniões específicas Eventuais Cientificar Deliberar
7 Divulgação de resultados
do gerenciamento de riscos
Alta direção, Gestores Diretor da DGTI Reunião da diretoria Mensal Cientificar
Página 22 de 25
PARTE II - GESTÃO DE RISCOS
4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Para o monitoramento e controle de riscos vinculados ao projeto, este plano estabelece o uso da
planilha SIGARI 2.0 de gerenciamento de riscos com diversos atributos adiante apresentados.
4.1 Planilhas de gerenciamento de riscos
A Planilha de Gerenciamento de Riscos apresenta os seguintes atributos.
P TÍTULO CONTEÚDO
1 Home Preenchimentos de dados para identificação da organização e o proprietário do risco,
finalidade do levantamento e data de realização e revisão.
2 Identificação de riscos
Preenchimento do levantamento dos riscos considerando o ambiente interno e externo, identificação, categoria, fato gerador e consequência.
3 Análise de riscos
Acrescenta a análise dos controles atuais, quando aplicável. Análise di impacto e probabilidade dos riscos.
4 Avaliação dos riscos
Acrescenta a avaliação do risco para conhecer se há tolerância ao risco, se compromete os objetivos organizacionais e se os controles atuais devem ser mantidos. A decisão se é necessário aprofundar análise e que tipo de tratamento é sugerido. Define a prioridade de ação de acordo com a relevância, tolerância e análise.
5 Tratamento dos riscos
Descrição dos riscos inerentes com seu respectivo plano de ação. Nova avaliação dos riscos considerando as ações planejadas e plano de contingência.
6 Matriz de severidade
Apresentação da matriz de probabilidade e impacto de riscos inerentes e residuais. Indicadores como o nível de riscos corporativos (NRC) e a eficácia de controle de riscos (ECR).
4.2 Mapeamento dos riscos e indicadores
Na primeira avaliação (riscos inerentes), o NRC ficou em 30,7 conforme pode ser observado no
mapeamento abaixo. A distribuição apresentou-se da seguinte forma: riscos elevados (16%), riscos
moderados (58%), riscos baixos (23%) e Apetite ao risco (2%).
ELEVADONÍVEL DE RISCO CORPORATIVO NRC = 30,7
5
-2,50 -5,00 -10,00 -20,00
7
72,00 36,00 18,00
2
9,00 4,50
5
AMEAÇAS OPORTUNIDADES MAPA DE RISCO CMMIMPACTO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES-0,5 2,0 1,0 0,58,0 4,0-1,0 -2,0 -4,0 -8,0
MATRIZ DE SEVERIDADE - RISCOS INERENTES
2
PR
OB
AB
ILID
AD
E
9
-4,50 -9,00 -18,00 -36,00 -72,00
3
-1,50 -3,00 -6,00 -12,00 -24,00
6 3 156,00 28,00 14,00 7,00 3,50
1 8 2
-3,50 -7,00 -14,00 -28,00 -56,00
1 5 1
16 92 1 1 5
-40,00 40,00 20,00 10,00 5,00 2,50
24,00 12,00 6,00 3,00 1,50
2 81 1 1
1
-0,50 -1,00 -2,00 -4,00
0 11
-8,00 8,00 4,00 2,00 1,00 0,50
16%
58%
23%
2%
Na segunda avaliação (riscos residuais), o NRC ficou em 11,8 considerando a eficácia das ações
propostas. A distribuição residual ficou em: riscos elevados (0%), riscos moderados (19%), riscos
baixos (79%) e Apetite ao risco (2%).
Página 23 de 25
MATRIZ DE SEVERIDADE - RISCOS RESIDUAIS NÍVEL DE RISCO CORPORATIVO NRC = 11,8 MODERADO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES MAPA DE RISCO CMMIMPACTO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES-0,5 -1,0 -2,0 -4,0 -8,0 8,0 4,0 2,0 1,0 0,5
3 5
PR
OB
AB
ILID
AD
E
9
-4,50 -9,00 -18,00 -36,00 -72,00 72,00 36,00 18,00 9,00 4,50
7
-3,500 0
-7,00 -14,00 -28,00 7,00 3,50
7 1 1 3
-56,00 56,00 28,00 14,00
151 4 3
-1,50 -3,00 -6,00 -12,00 -24,00 24,00 12,00 6,00 3,00 1,50
0-0,50 -1,00 -2,00 -4,00 -8,00 8,00 4,00 2,00 1,00 0,50
11
19
4
35
-2,50 -5,00 -10,00 -20,00 -40,00 40,00 20,00 10,00
1 7 2 4 5
5,00 2,50
19%
79%
2%
Para efeito conclusivo, a Eficácia de Controle de Riscos (ECR) ficou em 62%. Significa que se as
ações foram implantadas a contento, teremos nossos transtornos reduzidos em 38%.
–NÍVEL DE RELEVÂNCIA
(AMEAÇAS)
APETITE AO RISCO
0,5 -3,0
PROBABILIDADE
IMPACTO1,0
BAIXO
MODERADO
NÍVEL DE RELEVÂNCIA
(OPORTUNIDADES)
APETITE AO RISCO
0,5 -3,0
RISCO BAIXO
3,1 - 14,0
RISCO MODERADO
14,1 - 40,0
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PARA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EFICÁCIA DE CONTROLE DE RISCOS (ECR)
5,0
MODERADO
2,0
ALTO
7,0
ALTO
4,0
MUITO ALTO
9,0
MUITO ALTO
8,0
‗ECR
NRC (RISCO INERENTE) - NRC (RISCO RESIDUAL)
NRC (RISCO INERENTE)X 100
MUITO BAIXO
1,0
MUITO BAIXO
0,5
BAIXO
3,0
30,7230,72 62%X 100
11,77RISCO BAIXO
3,1 - 14,0
RISCO MODERADO
14,1 - 40,0
RISCO ELEVADO
40,1 - 72,0
‗ECRRISCO ELEVADO
40,1 - 72,0
4.3 Riscos principais
Os principais riscos positivos (oportunidades) e negativos (ameaças) levantados foram avaliados e
priorizados conforme pode ser observado na figura abaixo.
O Gerenciamento de riscos corporativos podem ser consultados na íntegra no final deste relatório ou no
portal da CMM: http//:www.cmm.am.gov.br.
Página 24 de 25
4.4 Monitoramento e Comunicação
Para monitoramento e controle de riscos a CMM seguirá as diretrizes apresentadas no item 3.4.2 do
planejamento estratégico.
PARTE III - APÊNDICES
APÊNDICE A - PLANILHA SWOT SIGARI 1.5 (Análise de ambientes)
APÊNDICE B - PLANILHA GRC SIGARI 2.0 (Gerenciamento de riscos)