LECTURE 5
PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE 1990'S -THE INTEGRATION OF MANAGEMENT SYSTEMS
C.O. ESTERHUYSEN J.P. DEETLEFS C.A. WESSELS
1
FRESTASIEB[SlUUR VIR OIE 1990' s
- OIE IN1EGRERI NG VAN OES1UURSTELSE LS PERFORMANCE MANAGEMENT FOR HIE 1990' 5
- 1IiE INT EGRATION OF MANAGEMENT SYSTEMS
J P OEE1LEFS
Pr . Ing., 8 . Sc . (Geo l ) (U niversitej t van Pretoria ) ,
8 .Se. (Ing) (Chem) (Universjtejt van Pretorja ),
Nagraadse Dj pl oma j n Mynbou (Unj versite j t van Pretor i a)
Genoot van ! ngenjeufs verenjgi ng van Sujd- Afrj ka,
Genoo t van SAl MM.
YSKOR Bepe rk, Posbus 4S0, Pretoria 0001.
C 0 ESTERHUYSEN
MBL (Uni vers j teit van Sui d- Afr i ka),
B.Se. (Ing)( Meg)( Hon ) (Univer s Heit va n Pretoria),
Nag raadse Di ploma in Mynbau (Un i versite i t van Pretori a) .
Genoot van !ngeni eursvereniging van Suid-Af r i ka .
YSKOR 8eperk, Posbus 450 , Pretoria, 0001.
C A WE SSElS
Pr. lng ., B.Se. (l ng) (Bedryfs) (Hons) (Unive rsHeH van Pretori a ) ,
Bestuursontwi kkelj ngsprogr am (80P-Uni vers i tej t van Suj d-Afrjka ) .
YSKOR 8eperk , Posbus 450 , Pretoria 0001.
PRESTASI£8[STUUR VIR DIE 1990's - DIE INT[GRERING VAN BESIUURSIELSElS
2
SYNOPSIS
The productivity indi ces of South Africa compare poorly with t hose
of its compeUtors in the rest of the world. The theory of
productivity is re lati vely simple and va rious models a re availabl e
to demonstrate it. But the problem is how to apply the theory in
practice and to convert it to a practical management system which
will guarantee results. The secret lies jn a management approach
whi ch aj ms at a continuous improvement j n Dchjevement and which
involves the whole workers corps down to the l owest level in the
process. Good management systems ensuring t he necessary attention
to, amongst others : management by objectives, finance, personnel ,
ma intenance , planning and contro l are a prerequi s i te for continued
improvement and s t a ff involvement. The net result of such an
approach i s well described by t he t erm "per formance management "
whi ch invo lves the total integr ation of a ll the company ' s management
sys tems .
OPSOMMlNG
Di e produktiwitejtsindekse van Suid-Afrika vergelyk swak met sy
mededingers in die res van die wereld. Di e teoriee oar
produktiwiteit is relatief eenvoudig en verskeie model le is
besk jkbaa r om djt voor te stel. Die probleem
toe te pas jn dje praktyk en dit om t e
bestuurstelsel wat resultate sal waarborg .
is egter om die teorie
s it in n praktiese
Di e gehei m le in h
bestuursbenadering wet daarop ingestel is om eanhoudend p~estasje te
verbeter en die hele werkerskorp tot op die laagste vl ak betrokke te
kry by die proses. Gaeie bestuurs telse l s wat die nodige aandag
verseker aan onder andere: doelwitbes t uur, finansies , personee) ,
instandhoudi ng, bepI anning en beheer , is eg ter h voorve rei s te om
aanhoudende ve rbe tering en mensbetrokkenheid moontlik te maak. Die
netto resultaat van so h benadering word goed omskryf deur di e
begrip Prestasiebestuur wat die totale integrasie van al die
maatskappy s e bestuurstelse ls behels.
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
•
3
PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 199D's
- DIE INTEGRERING VAN BESlUURS1ELSELS
INHDUDSOPGAWE BLADSY
1. INLEIDING 4
Z. PRODUKTIWITEITSTEORIE 6
Z.I Eenvoudige Model 7
2.2 5utermeister se produktiwiteitsirkel 8
2.3 'n Studietoer 11
3. PRAKTIESE TOEPASSING VAN DIE PROOUKTIWITEITSTEORIEe 11
3.1 Voorvereistes 11
3.2 Strategie om prestasie te verbeter 15
3.3 Mensbe.trokkenhei d 19
3.4 Faktore wat mensbetrokkenheid belnvloed 22
3.5 'n Algemene kwalHeHsbenadering 28
3.6 Tegnologie 37
3.7 Prestasiebestuur 40
4. GEVOLGTREKKING 41
5. 8RONNELYS 42
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN 8ESTUURSTElSELS
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990'S - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
1. INLEIDING
Oit is h a l ombekende feil da t dje produk ti wi t eitsindekse van die
Republiek van Su id-Afrika (RSA) swak verge l yk met die van sy
mededinge rs in die res van die were ld, soos duidel jk getoon
word deur figuur 1.
c:R:-A:-N;::O--,i;::O.::::ui.::::s::::en:2d:::e:!...) ---------,~------. 25,
20
15
10 VSA @ 1.44% .......
5t---:--
1990 2000
Taiwan ~ 6.3%
2010 2020
JAARTAL 2030
....... (RSA" 4%)
2040 2050
Bron : NPI
FI GUUR 1 - VERANDERINGS IN BRUTO BI NNELANDSl PRODUK PER PERSOON TEEN 1975 PRVSE
Die grafiek toon oak die hipoteti ese en optimistiese hoe
groeitempo van 4% vir die RSA en wys dat as die VSA se indeks
sou aanhou groei teen 1,44~~, dit fei tlil< onmoontUk sou wees vir
die RSA om die VSA se Bruto Binnelandse Produk (BBP) per persoon
in te haal. Wannee r daar in terme van produktiwiteit gedink
word is dit baie be langr ik om te bese f dat h beter per
kapita-produksie die enigste manier is om in 'n geslote ekonomiese
PRESTASIE8ESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN 8ESTUURSTELSELS
stelsel die lewensstandaard te verhoag. Daar is egter h paar
belangrike prableme in die RSA wat neig om produktiwiteit te
verlaag.
(i) Hulpbronne kwyn en die kostes neem dus toe.
(ii) Die bevolkingsaanwas JS te haog.
(iii) h Haogs antwikkelde samelewing neig om nie direk by
produksie betrokke te wees nie. In die VSA is bv slegs
30% van die ekonomies aktiewe bevo1king by produksie
betrokke.
(iv) Sa1arisaanpassings hou nie tred met produktiwiteits
verbetering nie.
Die ernstigheid van die RSA se probleem word verder getoon
deur die feit dat die BBP in 1972 en in 1983 in reele terme
diese1fde was, met ander woorde daar was in 11 jaar geen
verbetering nie.
Aanvu11end toon tabel 1 die rand per kapita-inkomste vir h paar
belangrike mededingende nywerheidslande.
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
6
lABEL 1
Per kapjta-inkomste vir 'n paar nywerheidslande 1985
lAND RAND-INKOMSI(
Switserland 12 500
VSA 9 500
Engeland/Japan B 000
Israel 4 000
Republiek van Chins 2 100
RepubUek van Suid-Afrika 1 800
2. PRODUKTlWllEllSIEORIE
Uit bogenoemde is djt bale duide!ik dat die Suid-Afrikaanse
nyweraar voor h gewel dige groat uitdagjng slaan om die
produktjwiteit i n die RSA le verbeter.
2.1 EENVOUDIGE MODEL
Een benadering is om produkti wjteit eenvoudi g te sien as
die ma te waarin beskikbare hulpbronne benut ward.
Wiskundig word dit gesi en as aie ve rhouding van uitset
oor inset.
Figuur 2 is die Nas i onale Produktiwiteits Instituut (NPI)
se vQorstelli ng van produktiwiteit waar die insette vir h
produksieproses, arbeid, maleriaal en kapitaal is en die
uitsette goedere of dienste . In die omsetUngsproses van
produksje word produktiwite it gesien as di e mate waarin
die hulpbronne benut i s en hoe doe lt reffend die
omsettingsproses plaasgevjnd het.
PRESIASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INIEGRERING VAN BESIUURSTEL5(LS
•
7
BENUTTING
DOELMATIG
DOELTREFFENDHEID
arbeid behoefte
goedere na iaal OMSETTING dienste goedere
kapitaa l .. en dienste
INSETTE IJITSETTE
PRODUKSIE PROSES MARK
Bron NPI
fIGUUR 2 - MODEL VIR PROOUKTIWITEIT
Dit is egter belangrik om daarop te let dat , ongeag die
doeltreffendheid van hierdie proses, di e goedere en
dienste doelgeskjk moet \'Jees en dat daar behoefte aan
hjerdie goedere en dienste jn die mark moet wees.
Bogenoemde model lr'Jys nie op die belangrike rol wat die
mens in produkt jwjtejt spee1 nie.
In die publikasie Professional Management - a Way to
Excellence deur W van Wyk l word dje vo}gende beskryvdng
van onbekende oorsprong van produktiwiteit gegee:
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
B
"Productjvity is an attltude of mind. It's the mentality
of progress, of the constant improvement of tha t whi ch
ex i sts. It's the certainty of doi ng better today than
yes t e rday and l ess hell t han tomorrow. It is the will to
improve on the present situation, no. matter how good it
may seem and no matter how good it may really be. It is
the constant adaption of economi c and social life to
changing conditions. It is the continuous e ffort to apply
new techniques and new me thods. It js the faith in
progress!"
2.2 SUTERMEISTER' SE PROOUKTIWITEITSIRKEL
In ooreenstemming met bogenoemde aanha ling
(paragraaf 2.1) voel die skrywers van hierdie referaat
dat die Sutermejstermodel van produkUI'JjteH figuur 3 'n
baie gaeie ui t gangspunt is vir die nadere beskauing van
al dje belangriks te aspekte wat produktj~"'i tei t beInvloed.
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 199D's - DIE INT[GRERING VAN BESTUURSTELSELS
9
T{GHOlOOIESl otITUlKUl lMj
(iRON!lSTOW'r(E
WER1(SUITt.(G
HflODf5
11 sos lAtE rOBl ANIlE
14 tDfRS
27 .sOO!U L£!ERSI(Af 2~ l"ISSEZ - FA.IRE 29 OUTOI(AATE.S
STIl(H(j JOESIGHQOO fNQ PROOU""SIE - IHG£ST[lO
30 OfMOKRA TIES Al!iEM(N( T()(SIG W(RKHfHfR - lH(i(Srao
JI Of£lHfI1f:NO 32 )(0H8INASrE
FIG UUR 3 - SUllRMlIS1ER SE PRODUK1 IWI1 EI 1SIRKEL
Oit moet daarop gel et word dat Sutermeister hoofsaakljk
die belangrikste twee aspekte wat produktiwiteit
beInvloed naamlik tegnologiese- en mensl ike faktore, in
sy model aanspreek. Hy plaas klem op produktiwitejt as
'n hoofdael van die onderneming. Uit die produktilviteits
diagram is djt duideljk dat produktiwiteit , of meer
PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE IN1EGRERING VAN BESTUURSTELSELS
10
korrek t verbetering van produk tiwi teit gesien vjord as di e
ko l van di e skyf . Produktiwi tei t word deur Sutermejs ter
gedefini eer as ui tset per man-uur, met Kwaljteit in ag
geneem. Uitset per man-uur is nie dje resu ltaat van 'n
mens se inspannjng aIleen ni e, maar die gesamentlike
resu ltaat van a11 e produksie faktore nl . arbei dsbes tuur,
geld, masj jner je, rumaleriaal ens .
Wanneer produktiwiteit ujtgedruk word as uitse t per
man-uur word dit s l egs ger iefl ikhe jdshalwe gedoen.
ProdukUwiteH mag oak uitgedruk word in t erme van uitse t
per RI 000-00 geinvesteer, of ui t set per ton rumateriaal,
of uitset vergelyk met enjge ander inset fakto r . Wanneer
die diagram bestudeer word moet di e vol gende punte in aan
merking gene em word.
(j) Die diagram bestaan uit n reeks konsentriese
s irkels wat e lk in segm~nte verdeel is . Geen
paging word aangewend om die grootte van elke
segment di e re l atiewe be l angrikheid te laat
weerspieel nie . Die belangr ikhei d van elke
segment is waarskynlik verski l lend vi r e l ke
organisasie , depar tement in die organisasi e en
selfs vi r eIke jndividuele werknemer met ay eie
duide1 ike behoeftes.
(ii) Die faktore in eIke segment van eIke sirke l
word as bepalend beskou vir dje fa ktore in di e
ooreenstemmende segment van die volgende
kleiner sirkel. Die fakt ore van e Ike segment
van elke sjrkel word dikwels geaffekteer deur
faktore van segmente in dies el fde sirkel.
PRE51~5IEBE51UUR VIR DIE 1990's - DIE IN1EGRERING VAN B£51UUR51El5El5
,
(i i i)
11
Die faktore in e lke segment van elke 5irkel mag
oak ander faktore in segmente e lders in die
diagram a ffekteer . Ai die faktore in die
diag ram is onderworpe aan verandering met
verloop van tyd. Die spesifjeke belangrikheid
van tyd op individue se behoeftes, die formele
organi sasie en informel e organisasie word
aangetoon.
Dit is egter duidelik dal die menslike faktore
beinvl oed word deur 'n groat aantal komplekse
faktore wat eIkeen op sy e je manier op
produktiwiteitsverbeterjng kan inwerk.
2.3 n STUOlE 10ER
Die skrywers van hierdie re feraat het in 1985 en 1986 die
voorreg gehad om h deeglike literatuuf studie 8sook h
studietoer in die RSA en in ander dele van die wereld te
onderneem om le bepaal wat maa tskappye prakties doen om
produktiwjtejt te verbeter.
Die heel be1angrikste enke1e faktor wet hjer uit na vore
getree het, i s dat al die maatskappye wat besoek is wat
werklik sukses behaal het, djt behaal het deur hulle
mense op a11e vlakke te be trek by dje proses van
produktiwiteitsverbetering.
3. PRAKTIESE TO[PASSING VAN DIE PRODUKTIWITEITSTEORIEe
3.1 VOORVERElS1ES
Die heel belangr ikste aspek wat reg aan die begin bese f
moet word. i s dat en1ge maatskappy wat produktiwitejt wil
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTElSElS
12
ve rbeter se organisasie struktuur kerngesond moet wees en
die maa t skappy geed bes tuu r moet word . Dus meet dje
maats kappy se ondertoon reg wees anders sa l pogi ngs om
produktiwiteit te ve rbeter nu tteloos wees.
Dj e vraag wa t dan onmjddelUk ontstaan is of dle
gemi dde l de maat skapp yjn dje RSA toegerus i s om dadel ik
weg te spring met h produkt iwiteitsverbeter jngsp rogram en
om sy werkers tot op di e l aagste vl ak by hierdie proses
te betrek.
Daar is sander twyfe l maatskappye wat wel hiertoe in
staa t js, maar daa r is oak beslis maatskappye wet eers h
hele aant al st eppe sal moet deur voer. Va n di e
belaog r i kstes word hi e ronder genoem.
3 .1. 1
3.1. 2
h Ooelwjtbestuur
Di e maatskappy meet 'n gesk i kte basies
kerngesoode bestuurslelsel he. 'n Goe ie
voorbeeld hjervan is doelwjtbestuur, wat n forme le stel sel is waar onder geskiktes saam met
n toesighouer jaarli ks doelwitte vir homself en
sy eenhei d stel.
Di e hoofdoel wit hi ervan is die proses van
geintegreerde beplanning. Gewoonljk vorm di e
poshandves met kritiese pres tasie-areas en
standaarde wat bereik moet word, dje kern van
hierdi e stelsel.
Personeelstelsels
Hierdie stel sel vo rm h baie belangrike deal van
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS
3 .1.3
13
die formele organisasle . Dit i s belangrik dat
h kleurbli nde aanstel1 i ngsbel eid gevolg word
sodat die beste man vir die pas gekjes ken
word.
Een van die groots te probleme waarmee cns in
dje RSA worstel is die groat mate van
spesia!isasi e wat plassvind. Elke werker g1 0
dat hy net een spesifieke taak het. Di e
geintegreerde hanterjng van h verskei denheid
van take is h uitdaging wat bestuur eenvoudjg
sa l moet aanpak .
Oplei ding in die beginsels van bestuurswese en
sekere basiese tegniese aspekte word in die RS A
normaalweg deur wer.kgewecs gedoen. Hierby kan
gevoeg word die in-huis bedryfsopleiding wat
sal verseker dat personeel al die nodige
kundighei d he t vir die spes i fieke week in die
organisasie "aarin hy aangestel wo rd . Die
kwa litei t van hierdi e opleiding dra tot n groat
mate by tot 'n maatskappy se sukses of nie.
Ins tandhoudingsbepIHnningstelaels
Die vraag wat ontstaan is of die maatskappy se
i nstandhoudingstelse l horn in staat stel om h
relatjef hoe beskikbaarheid van produks ie
toerusting teen optjmale koste te handhaaf.
Die sne11e ontwikkeli ng op hierdie gebjed is
sodanig dat djt moeilik is om daarmee tred le
hou. Dit j5 be langrik dat n maatskappy di e
infrastruktuuf moet vesti g om horn in staat te
PRESIASIEBESIWR VIR DIE 1990's - DIE INIEGflERING VAN BESTUURSTElSElS
3 .1 .4
3.1.5
3.1.6
14
ste l om wel by te hou met die nuutste ontwik
keling op die gebied van instandhouding.
Finansiele Stelsels
Stel h maat skappy se fin ansiele stelse l horn i n
s t aa t om vroegtydig neiging5 ~aar te neern en n goeie begroting op te stel? Is die verdeling
fyn genoeg det individue in hulle eie area
beheer kan toepas om koste te verminder?
Stel dit di e maa tskappy i n staat om resultate
te eva lueer en meet dit kapjtaalprQdukti~jtejt?
Mynboubeplanning en fisiese standaarde
Die belangrikheid dat eIke myn h mynlewensplan
moet he kan ni e oorbeklemtoon word nie.
Hierdje plan word dan aanhoudend deurgewerk ten
einde stapsgewys die he l e plan te optimeer.
Met betrekking tot mynbouproduksje ontstaan die
vraag of fi sjese standaa rde ap h wye front
akkuraat gemeet ward sadat dit dje bes tuurder
in staat st el om aanhoudende verbet erjng te
bewerkstelljg.
Prooesbeheer
Die nodige kundighejd om die metallurgiese
prosesse deurlopend te optimeer is van groat
belang en goed ontwikkelde pros esbeheer is
onontbeer)jk. Hierdie is heelwaarskynljk die
PR£SlASIEBESIUUR VIR DIE 1990'. - DIE INIEGRERING VAN BESIUURSIELS£LS
3. 1. 7
3.1. 8
15
tegniese gebied wear verbeteringe in
byvoorbee ld opb rengs tot die groot s te
korttermyn produktiwi teit kan le l.
Voorraadbeheer oor materjaal en onderdele
'n Tjp i ese begrobng vir 'n groat ondergrondse
steenkoolmyn se verbruiksvoorraad is ongeveer
25% van dje myn se totale omset.
Goed opgelej de mannekrag kan dus met groat vrug
op hierdi e gebied aangewend word om die gebruik
en voorraadhoudi ng va n ve rbruiksvoorraad en
onderdel e te opt j mee r.
Sande r 'n goed fu nks ionerende bemarkingstelsel
kan die maatskappy se pogjngs tot hoer
produktiwitej t nie ten volle benul word nie.
3.2 SlRATEGIE OM PRESlASIE lE VERBE lER
3.2.1 GRAFI ESE VOO RSl EL
Die proses om prestasi e le verbeler kan die
duidelikste met behulp van h diagram, wat
oorgeneem is van Ju ran' en S008 in figuur 4
aangedui, verduideljk ward.
PRESlASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INlEGRERING VAN BESlUURSTELSELS
P R E S T A S I E
k roniese'
verliese
sporadiese afwyklng
16
bestuur
werkers
'~deurbraak .! I
nuwe prestasiegebied
oors ronklike
prest regebled
TYD
flGUUR 4 - PRlS1ASIEVERBE1ERINGSPROSES
Tradisianeel js bestuur daarop j nges te l om in
ooreenstemming met die prestasiegebied waaraan
hy oorspronklik gewaond geraak het, te bestuur
en dadelik steppe te neem sodra h sporadjese
afwyking plaasvind sodat oorepronklike
prestasiegebied weer bereik kan word.
Deur di e reg t e benader i ng te he en h
verskeidenheid van tegnieke toe te pas ken
hierdje oorspron~ljke prestasiesone deur middel
van prestasieverbetering egter oorskry word.
Deur hierdie benadedng te volg word daa r
aanhoudend daaraan gewerk om die prestasje te
verbeter.
PRESTASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTElSElS
3.2.2
17
.h lOE KOMSGE RIG1E BENADERING
Dit is belangri k dat elke maatskappy h
waardebepaling maak van "Jaar hy staan ten
opsigte van n groat verskeidenheid faktor e wat
pres tasie belnvloed en den vir homself h
doelwit s t el waarheen hy met hi e rdi e fak t ore
wi 1 be\lJeeg.
h ljpiese voorbeeld van so h ontleding word in
tabel 2 wee rgegee.
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990" - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS '.
IB
lABEL 2
ONlLEOING EN STEL VAN DOELWIllE lOV AANlAL FAKlORE WAl h llPIESE SUID-AFR IKAANSE MAATSKAFPY SE FRESlASIE BEjNVLOED
NORM HUI DIGE SITUASIE BEOOGDE SllUAS IE OF DOEL WIl
Ee r Uk en met integd tei t Eerlik en met integriteit BESlUUR Deelnemend Meer deelnemend
KLIMAAT Prestasiegeorjentee~d Meet pr estasie georjenteerd Onduideli ke strategjee Duideiike strategi ee Bestuu rsonders teuning Bestuursbetrokkenheid
FINANSIEeL 8eperkte kapitaa l Vo ldoende kapjtaal vir nood-saaklikhede
Lae opbrengs op kapi taal Verbeterde opbrengs op kapitaa l
lEGNDLDGIE Keop tegno l ogje aan Koop beL'Iese tegnologi e aan
MARKlE Binnelandse vraag stagnant Binnelandse vraag ve r groot Dalende internasionale mark Behou inte rnas ionale
markaandeel en vergroot dit
STELSELS S'lJak bestuurstelsels Goeje be5tuur~telsels
MEN SE Minimale deelname op heel Deelname ap heel laagste laagste vl ak vlak is grater as 8090 Swak opgelej Goed opgelei Gemiddeld gemotiveerd Bogemiddeld gemotiveerd
PRESTASIE Onder doelwHte Bereik of oorskry doelwi tte Onder soortgelyke bedrywe Bogemiddeld Word nie deurgaans gemeet nie Meet prestasie
TOERUSTING Reserl.'Jekapasi tei t bestaan Senut volle kapasitejt
PRESTASIE8[STUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTEl5[lS
-
19
3. 3 11ENSBE TROKKENHE 10
Persoonlj ke behoe f l es is ba j e wyd en ui t eenlopend
afhangende van di e indi vidu se pe rsoonl i ke oms tandi ghede
by di e we rk en ve r al in s y pri vaat l ewe .
DeuI'" di e beginse i s van Kenne th Bl ancha rd 4 se ' One Mi nute
Manage r ' toe t e pas ko rn 'n me ns t ot di e gevol gt r ekk i ng dat :
(j)
(j j)
(i j j)
(j v )
di e meeste me nse wil pres teer
di e persone wat di e bes te pr esteer di e meeste
aandag mo et kr y
mense wil weet hoe hu l l e p res tee r
mense erkenni ng wi l kry vir gOBie pres tasie
Tradi s j onee l het bes tuurde rs ge l ee r om op nega t iewe
uitsonde r ings te bestuur . Die r esult aa t hi ervan was dat
net die ni e- pres teerders aandag van be s tuur gekr y het
terwyl di e mense wa t deurgaans goed gepres tee I" he t geen
aandag gekry het ni e . Hi eruit vIae i h paa r beIangr jke
toepa ss i ngs wat deur bes tuur aorweeg moe t word , nl:
( i) Bestuu r moet s org da t s l egs per sone in diens i s
wat wi l prestee r.
Oplei dingsprogra mme moet da arop geri g wees om
mense t ot pres tasi e te l e i , maar t e r se lfde rt yd
van onwi lli ge s amelopers onts lae t e raak
Daar j s te veel pers one wat 'n dagt aak verr j g
wat nie ooreenstem met hulle verdiens te nj e .
(i i) Bestuur moet ve rseke r dat pres t eerders die
meeste aandag kr y, maw dat prestas ie me t
PRESIASIEBESTUUR VIR DIE 1990' s - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
(j jj )
20
bestuurs ~andag beloon word, en dat nie net d j e
negatlewe afwykings aandag kry nie, S005 wat
tradisioneel gebeur.
Ui tsonderj ngsbes t uur doen pr es i es die
teenoo rges telde nI, dat bestuur aandag gee aan
afwykings. Die gevo lg daarvan is det dj e
swak presteerder die meeste aandag key .
Erkenning vi r prestasie ken net plaasvind
indjen daa r behoorl j ke maa tstawwe bestaan
waarvolgens individue aan voorafgestelde
standaarde of doelwjtte gemeet word.
Maatsta~~e wet gfoepaksie meet dra niks by om
die prestasie van 'n i ndi vj du te meet nj e .
Inteendee l, dit take l dje bestuurder af omdat
hy weet dat hy aan dj e nie-pres teerder nou
presi es dj eselfde erkenning gee vir min of geen
prestasie .
Die nuwe presteerder word ook me t die
toepassing van die groepmaatstawwe aangemoedjg
om nie te presteer nie, want hy kry mes
erkenning terwyl die ander om horn die werk J
verrig. ~
Bestuur moe t dus afsonderlike maatstawwe jnstel
om dje werk van di e individu te mee t en moet sorg
dat di e persoon instem dat hy daaraan gemeet
s al word. Sander uitsanderjng sal 'n persaon wie
se prestas ie kor rek gemeet word voortdurend
verbeter of poog om te ve rbeter, of hy sal
bedank en h ander werk gaan soek.
PRESTASIE8ESIUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN 8ESTUURSTELSELS
21
Elke bestuurde r se bestuurstaak ten opsigte van
andergeskiktes is dus drieledjg van aard :
(i) Beplan vir verbetering en s tel
afsonderlike doelwilte vir elke
jndivjdu.
(ji) Beheer deur die stel van eenvoudjge
maa r du idelike en mee tbare maats tawwe
vir elke ander geskikt e . Namate die
vl ak van die pos _afwaarts beweeg i n
di e hjerargie word dje maatstawwe
eenvoudi ger en minder . t1ee t di e
prestasi e van elke onderges kjkte
indi vidu en gee gereelde terug
voering en erkennjng waar prest as i e
dit regverdjg.
(j j i ) Verbetering vi nd plaas deur pos itiewB
versterkjng en behaling van suks es .
Elke doe lwjt wet bereik i s lej tot
dje stel van nuwe daelwitte en die
proses word herhaal .
'n 8aje belangrike beginsel wat verva t is binne
die raamwerk van die drie begins els hierbo
genae m is dat enige werknemer h groat
persoonlike behoe f t e dearaen he t om volledig
ingeli9 te wees oar die maatskappy waarvoor hy
werk en all e aspek t e wat s y ve rhoudjng met die
maatskappy raak.
Bestuur moet dus besondere moeite doen om te
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
22
verseker dat voortdurende hoevlakkommunikasie
met werknemers gereeld plaasvind.
3.4 FAKTORE WAT MENSBETROKKENHEIO BEiNVLOEO
3.4.1 Oplejding
Opleiding is waarskynlik een van die
belangrikste faktore om produktiwiteit te
verbeter en word ongelukkig in bale gevalle in
die RSA nie na waarde geskat nie.
h Groat aantal werkers het geen begrip van die
vrye ondernemingstelsel nie, aangesien hulle
die begjnsels daarvan glad nie ken en verstaan
nie.
h Program soos die sogenaamde 6M-program wat
hulle hierdie tegnieke leer kan vir enige
maatskappy van groat nut wees.
Bedryfsopleiding verseker dat elke nu we
werknemer ongeag sy vorige opleiding ten vo1le
op hoogte korn met die bedryfspraktyke by die
spesifieke bedryf.
Elke bestuurder of toesighouer hoort volledjg
toegerus te word met die teorie van bestuur.
Dit moet egter nie net by teorie bly nie, maar
die bestuursbeginsels moet praktiese gereedskap
word wat die bestuur of toesighouer help jn sy
daaglikse taak om sy werk te vergemakljk.
PRE5TA5IEBE5TUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BE5TUUR5TELSEL5
FIGUUR 5
3.4.2
23
Opleidi ng j n akUwi t e j te V80 kLvali t ei t s i rkels
help die groepl e iers en groeplede om probl eme
i n hulle eje werksarea met vrug te ontleed en
aplossings daarvoor te vind.
h Groot aantal tegnieke bes taan oak wa t
aangewend ken Ir'Jor d om produktiwiteit binne die
maatskappy te verbeter .,
Opleidi ngsprogramme moet egter opgestel word om
alle betrokkenes in hi erdi e tegnieke op te lei.
Motivering
Dje teoretiese basis vir hierdie faktor j s A H
Maslow 5 se hierargiese teorie van motivering ,
s oos uit gebee ld in fj guur 5 .
SELFVERWESENLlKING
EGO
SOSIAAL
VEILlGHEID ~
MASLOW SE BEHO[FTE HI[RARGIE
PRESTASIE8ESTUUR VIR DIE 1990' s - DIE INTEGRERING VAN 8[STUURSTElS£LS
3.4.}
24
Eers word die fisiese behoeftes op di e laags te
vlak bevredi gj as dit bev redig lS, dj e strewe
na die bevredjging van s asiale behoeftes; en
as dit bevredig is, volg die s trewe ns die
bev redigi ng van egoIsti ese behoe ftes en
laas tens die bevredigi ng ne selfverwes enliki ng.
Selfverwesenljkj ng kan s l egs berejk wo rd as die
bet rokke pe rsoon die kennis het, as hy sukses
behaal in ay werk en bevoeg js om djt te doen.
Dit lei tot selfrespek vjr ande re .
Dje doel ven mot jvering is dat bestuur daardeur
kampjoene van sy we rkers maak deur hulle te
laa t uits taan en hulle soos grootmense te
behandel.
Oeelnemende Bestuul."
As gevolg van die organisasjest~uktuur is daar
'n natuurllke verdeling van die werk tussen
bes tuur en die werkers. Die werker werk binne
'n stelsel terwyl bestuur daarvoor
verantwoardelik i 8 am die stel sel le skep en te
verbeter. Die mens wat egter die beste weet
waar op die werksvloer verbeter kan word is die
werke r self , aanges ien hy in daaglikse
aan raki ng js met die werksomstandighede en baie
mee r kreatief is as ~~at bestuur loegee.
Die belangrjkste voorbeeld van deelnemende
bestuur is die ves tiging van taakgroepe om
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
•
3.4.4
25
probleme op te los. Sulke graepe bestaan
gel'o'oonlik uH l ede van verskeie diss ipUnes wat
dikwels vanuit verskeie departemente moet werk
om die probleem op te 105.
Kwaliteitsjrkels kan aangewend word vir
probleemoplossing binne die werksverband deur
werknemers op eerstevlak t oes i ghouding en l ser.
Bestuursbetrokkeoheid
Volgens W Edwards Derning 6 is djt basiese
Japannese leod e dat 80!'~ van 'n maatskappy se
probleme met produkti witeit en produk-kwaliteit
deu r topbestuursaksie opge los moet word.
Kwa liteitsi rkels kan noait bestuur se
fundamentale verant woordeli kheid om sy eie rol
uit l e spel en te bou aan die organisasie
kul tuur, ve r vang nie. Solank as wa t bestuur
vinnig is om die krediet te neem vir die
maa tskappy se suksesse maar ne t sa haastig i s
om die werkers te blameer vir mis!ukkings, is
daa r geen kans vir h opl ossing vir die
maatskappy se prob l eme met lae produktiVlHe H
nie .
Die organisasie kan egter s l egs goed funksioneer
as bestuur ten volle toegewyd js aan bv. die
uitbou van s telsel s, produktiwitejt, veiljghejd,
netheid, die vestiging van taakgroepe , kwaliteit
sirkels en verskeje ander aspekte. Die beheer
we t bestuur uitoefen is egter hi e r die s l eutel
woord.
PR£SIASIE8[SIUUR VIR DIE 1990', - OIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
•
3.4 . 5
26
Kammunikasie
Soos reeds hierbo aangedui is ge reelde
kommunikasie van die uiters te belang om te
verseker dat al1e werkers ten volle op haogte
is van wet binne di e maatskappy waa r hulle
week, aangaan .
Die twee belangrikste ste l sels wet hier
aangewend kan word is in die ee rs te piek h
forme le tweerigt ing kommuni kas iestelsel deur
middel van die werkeraadstelsel. Hierdie stel sel
bi ed h kommunikasiefOfum tUBsen bestuur en die
werkers om we rksvl oerprobleme op te los.
In die tweede plek wo r d h eenrigting kommuni
kas i e ste l sel van bestuur met sy werkers
benodig in die vorm van h groepinligtingste!sel.
Di e ondervi nding van Mi chael Edwa rdes 7 van
Briti sh leyland, het bale duide l ik gewys hoe
belangrik dit is dat daar h groepinligtingste l sel
bestaan. Bestuur kan dit aanwend om i nli gting
van bes tuur direk na die werkers deur te stuur
sonder om deur die vakbondorganjsas je te werk.
Di e betrokkenhe id van die werkers kan s legs
verkry word deur kommunikasi e, en kommunikasie
moet op elke moontlike manier aangewend word om
doelwitte , strategie, s uksesse, probleme,
oploss ings en s terk punte te kommunikeer.
PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990'. - DIE IN1EGRERING VAN BES1UURS1ELSELS
•
3.4.6
3.4.7
27
Herstrukturering van werk
Die belangrikheid dat dear spesifieke, tegniese
spesialiste moet wees om ontwikkelingswerk
binne-in h maatskappy te doen kan nie
oorbeklemtoon word nie .
Lynbestuur is normaalweg so besig met die
produksieproses dat daar net nie tyd is om aan
die tegniese ontwikkelingswerk oak aandag te
gee me.
Die netto resultaat is dat dit heeltemal
verwaarloos of glad nie gedoen word nie en dat
verbetering sporadies en ongekoordineerd
plaasvind.
Ergonomie
Dit is waarskynlik dat baie bestuurders in die
verlede die resultate van studies verkeerd
geIntepreteer het en dus tot die gevolgtrek
king gekom het dat ergonomie nie belangrik is
So is daar tydens die Hawthorne-studie 8 tot die
gevolgtrekking gekom dat 'n verswakking in
omgewingsfaktore (geraas, beligting, ventilasie,
temperatuur, ens) nie die prestasje van groepe
werknemers laat daal het nie.
Dit is egter duidelik dat daar ander faktore
was wat veroorsaak het dat die groepe beter
gewerk het ten spyte van swak werksomstandighede.
PR£STASI£B£STUUR VIR DI£ 1990's - DI£ INT£GR£RING VAN B£STUURST£LS£LS
ZB
As voorbeeld kan geno em word dat h myn 'n groat
s tootskraper sande r kajuit aankoop en dan ve rwag
da l die operat eur i n dje koue Hoevel dwinte r sy
besle moet lewer en haogs produkti e f moet wees .
Oil het tans egter bale dui del ik geword dat die
toepassing van ergonomjese beginse ls n groa t
bydrae kan lewer to t hoer produktiwiteit onder
werkers.
3.5 h ALGEMENE KWALI1EI1S8ENADERI NG
Daar is gevi nd dat die kwaliteits t ri logie van Juran9 as
h bale g08ie verwysingsraamwerk dien om kwaljteitsbestuufs
aksj es te stuur.
Dil bestasn uit dr ie eenvoudige aspek te wat in enjge
s Huasie geld, hetsy dH h kanloo r, 'n geneeskundige firms,
h fsbriek of diensle is .
3.5.1 Beplanning
{j} Identifiseer dje interne en eks t e rne
klanle.
(ii) Bepaal klantbehoeftes.
( j j j ) Ontwjkkel produkeienskappe wat
ooreens t em met kl antbehaefles .
(iv) 8epaal kwaljtejt sdoelwitte wat di e
behaefte van sowe l die kljent as die
voorsjene rs bev redig en doen dit teen n mi nj mum gekombineerde koste.
(v) Ontwjkke l 'n proses wat die ver langde
produkeienskappe kan produseer .
PRES1ASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BES1UURSTELSELS
•
3.5.2
3.5. 3
29
(vi) Be~ys dat di e proses di e kwa!iteits
doe lwit t e cnder bedryfs t o8s t ande kan
behaal.
Beheet
( j) Ki es die be hee r faktore, di t i s d i e
faktore wat beheer moet word.
(i i )
(j i i )
( i v)
( v )
( vi)
(vii)
Ki 8s die eenhede van meting.
8epaal meting.
Bepaal standaa rde van we r kverri g ting.
Meet werkljke werkverrigting.
Ondersoek di e ve rskil tus Een di e be
haa lde resulta t e en die s tandaa rd.
Neem aksie t ov di e verskil.
Verbeterjng
3.5,3.1 Bevestig die behoefte
Gowoonlik i s dit relatief maklik om
te bevesUg dat daar 'n behoefte of h
probleem i s . Di e probleem manifestee r
homself in die s imptoom.
Dit is belangr jk dat ans onde r skei
tU Bsen chroniese- en spor adiese
afwykings . Deur weer na fig 4 te
verwys kan die ve r skil du i de l i k
geIllustreer word. Meesal bly die
proses binne n nou band funks i oneer .
Nou en dan caak die pros es ujt beheer
en h piek op die grafi ek onts l aan.
PRESfASIEB£STUUR VIR DIE 1990'. - DIE INTEGRERING VAN BESTUURST[LSELS
•
3.5.3.2
30
Hierdie js h sporadiese afwyking van
die gewone vl ak of standaard. Dit
het bestuursaksie nodig om die
p~obleem reg te stel. Hierdie
standaard verteenwoordig egter
djkwels 'n chronjese hoe koste van
bv. relatief lae kwa!itejt . Hierdie
chroni ese afwyking van hoe koste
(wat aanhou en aanhou) is egter baje
grater as die hoeveelhejd wat deur
die piek verteenwoa rdjg word.
Die behoefte "lord dus gevi nd deur
hierdie chroniese a ftlJykings te
i denU fj seer.
Identi fjseer die prajek
Wat hier van belang is, is dat
bestuur dje belangrikste probleme
~<Jaarvan die oplossi ngs potensieel
die graotste besparing kan realiseer ,
eerste kies.
Dj t karn dus ap 'n proses van
priorjti sering neer.
Hier word gebruik gemaak van die
projekbegi nse l nl. die jdentifisering
van spes ifi eke projekte wat onderwerp
kan wo~d aan koste ve rrnindering . 'n
Projek is 'n p.robleem wat geskeduleer
word vir h oplossing. Alle
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
J.5.J.J
31
verbeteringe word bewerkstell ig deu r
projek vir projek daa raan te we rk .
Organiseer vir die bes tuur van die
projek
Di e ve r an tl'JQorde li khede vi r h i erdi e
projek word nou bepaal.
Die projek moet gestuur "lOrd.
Normaalweg sal h interdepartementele
span saamgestel word. Hierdie s pan
s taan bekend as di e s tuurarm van die
pro j ek.
Die voordele van h j nte rdepartemente le
span is dat eenhe id be r-eik word, dat
daa r kl em geplaas word op organisasie
doeltreffendheid, de t s inergi sme
bewerks t ellig kan word, die gesag vir
die diagnose bepaal word en die reg
s tellende aks ie betyds plaas ken vind.
3.5.3.4 Organi see r vir di agnose
Dit is belangrik dat dje persone wat
hierdi e proses gaan deurvoer aan drie
fakt or e moel voldoen:
(j)
(ii)
(i j 1)
Hulle moet die t yd he.
Hulle moet die ve r moe he . Hu l le moet objektief wees .
PRESTASIEB£STUUR VIR DIE 1990'9 - DIE INTEGRERING VAN B£STUURSTElSElS
3. 5.3. 5
32
Di e span wat hj erdie diagnose do en
wo r d di e di agnos t i ese a rm van di e
projek genoem.
Di agno seer
Tydens hierd je proses word a l di e
si mptome geanal j seer en oorsake van
dje prob l eem opgespoor . Hier di e
opspo r ing s t aan bekend as di e
djagnosti ese re is . Teori ee word oar
die oorsake ge formuleer waarna die
teor i ee getoets wor d om die werklike
oa rsaak(e ) van die probl eem t e vind .
3.5.3.6. Mask van h deurbraak
Die diagnostj ese rej s i s voItooi
wannee r die oorsake opgespoor i s .
Nou beg in h nUI/'Je s t ap in die
deurbraak vol gorde n1 di e
herstellende t ele van oo rsaak na
opl ossing . Di t behel s di e vind van h
oplossing en die aanwendi ng daarvan
i n weerwiI van wee rs tand teen
ve rander i ng . Oploss i ngs word
ontwikkel en die koste voordeel van
elk bepaa l. Die s tuurarm maak hi erna
'n aanbeveli ng aan die bet rokke lyn
departement wi e se
ve ran twoordelikhei d di t i s om di e
opl oss ing te jmplement ee r.
PRESIASI[8[STUUR VIR OI[ 1990's - 01[ INT[GR[RING VAN B[STUURST[lS[lS
3.5.4
3.5.3.7
3.5.3.8
33
Die afbreek van weerstand teen
verandering
Dikwels word probleme ondervind om
die oplossing te implementeer weens
die welbekende verskynsel van
weerstand teen verandering. Die be
trokke lynbestuurders moet in hjerdje
omstandighede gebruik maak van die
beskikbare tegnieke om die weerstand
teen verandering positief te hanteer.
Beheer teen die nuwe vlak
Die finale taak in die deurbraak
proses is dat bestuur moet verseker
dat beheer deurlopend op die nuwe
vlak gehou word. Die verandering moet
onomkeerbaar gevestig word. As dit
aanvanklik nie moontlik is nie, kan
die proses gewoonlik deur akkurate
prosesinspeksies en kostebeheer onder
beheer gebring word.
Die 5truktuur
500s duidelik blyk uit die bostaande bespreking
kan deurlopende verbe t eri ngs s legs bewer kstellig
word indien ander bestuurstelsels binne die maat
skappy ten volle gerntegreerd is. Die naam wat
aan hierdie ten volle gerntegreerde bestuursbe-
nadering gegee kan word is: Prestasiebestuur.
In fig 6 word hierdie integrasie diagrammaties
voorgestel.
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
•
T
34
MYNBOU SE PRESTASI EBE STUURSAKSIE ROL EN rUNKS IES VAN PRESTASIEBESTUURSPANNE
St afbes t uur l at"". ( Sentrum &: HK)
{ at IN N S£!(S I~HOOf
8tPlP.tlN!~ CN
"00"" PROOOKSI(
VOOlliNN£
I ,OP(IIAJ£IIRS
BCOimSM9E10
'" !NG£NI ( URS 1[&Ile l
ANAlISTE
1
..I.
RAOC ( N I(O.H1 EES WI T I'(T \l(RllU[RIHt CnqlP IS
Korporati e~ ~ .. a l i t e IUversekerl n94_
kOl'll itec .
2 . I1e h llurg l u e r u O
Y5 t e t"e r vu r dl '1:i"9skO'!l I t u
Sl eenkoolgch4 1 t ekOCli tee
) . KO'l"'r~tle>oe _ rqi" rla<!
Korpouti~,.. ~er<li " ~d~ lnk ""'i tu
4. lJnwJe .. t n g~. kt.r.~ d
S. 1I., lI i Qheld"n.<ld
6. )Corpe r . H ew," I n ligti l'l9~ t e l s" ls r gJ 5I
f'lynbou ( SIC
7. Oone ga - raasl
am"9a-adv Jeos~OIOH""
8. korpout l_ ""' te rba lbe""t t l !lQ!~"", lt " "
'1 . Ko r porat h:-" l r.. tnndnoudlncskOlllll"
10. HlTb()\J 5 ~rlhgl"se g'ondHofk"""itl!.l
1 1. ~ou lta~o"i"""~ ... l t e,,
12 . Spontane on tbrandinq" kOOtHCII
11. Hxnbo u opIeld l nQslwooitu
I)( U,o,c PR[STAS I(8(Sl WR'Sl'MI'I(
Sluit s t a ffunkdOl'll ri u e 11" ~ gorsitte r ll ~.n
.lul,lupanne in.
1. (ye l .... u p~'h5 ;" en produlcU .. i l e lt ~ IIO . (deli"".
Z. Ide"Hfiue. be h ngrJk" h MO tes en
L __ -J'~""'~~"'~"~ 'lclu"thctie l~vital f ew~ ) vir .fde li 'l9'
Wo rd pe r proj e k n nge .. ys . Stuur d h di "'7'01·
, t lese rd . Vl n prc j ekt . vir afdd lnqs, sentr ... s
en/o f Hy..t>ou.
I . 'oe~"'Y :tan deu tbr"" .. van' kroni e"", prob l e-e.
) . Evaluter inll~li..." ~ .n di~sHeu 'p''''''''' 4 . Std d h qna5 U CStl . p¥lne .. 8".
) , e e phn en b ehes t projek8ksJu .
DIAGNOSTIC$( Sl'AH
"".d ~ e r p r<ljek .a_~ulel .
Voer a ksin h ppe v ~ n ~ '. ult ,
1, V .. n .... el "" ''''lIeed inliQti"9 '
2. l oeh teoriei .
IJ>£RfW.€Nl( srNil I
~. S<!phn en -onltee r ~ e' b ete r ing5onde{_kt
(SO's ) .
~. St d s t uu.spanne s._. ~. He'e.r. <led .,n dbgn<l~t lu" . e h l o ..
• fddlng.probl""",
6. ICtU, unbe~e l1 ng. van e t uur sp!ln go. C'.
1. Voer . h ies ult ..at ","ur tent ....,. p r u tas ielMsluuu pa n .. "! <l'M tJ fi se. r b.
B. B c ~hn en b"heer illp l e""nted"'l van . ~crbele d,,9'I.
~ . " " , . Ooe'1" ~roj.kh qc>ed vl t l.ph-en_
ted"'lo
rrClJUR 6 _ DIE INT (CRERING ~A~ n HYNIlOlJ-AlQ(LlNC , I1O t)HANTOOII SE SESTUURSIELSELS IN 0[( OMVA rT (t!OE OCC/t l l' ~AN PRESlASIEBESTIJUR
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
35
• MYNBOUP RESTASIEBES TUURSPAN (SIEN FI GUUR 6)
1. Evaluee r produkti witeit en pres t as ie van mynbou.
2. ldenti fi seer ge leenthede e n leemtes (IIvj tal few ll ) vi r mynbou.
3 . Stel dj e verbete ringspl an op vir mynbou en bepaal strateg j ee.
4. Moniteer vordering teen verbeterjngsplan.
5. Stel stuufspanne aan vir mynbouwye ondersoeke.
6 . Neem deel aan diagnostiese reis tov mynbouwye probleme.
7. Moniteer vardering van mynbouwye ondersoeke .
8. Keur mynbouwye verbeterings goed .
9. Sommeer individuele my ne se verbeterings planne.
10. Stel kommunikasiepl an vir mynbou saam .
11.. Skep n bevorderlike werkkl i maat e n verseker bestuursbelrokkenheid.
12 . Ontwikkel 'n prstas iebestuur spr ogram en hou in s land.
13. Neem kennis van belangrike sake wat hanteer word deur rade en
komitees.
14. Neem kenni s van suks esvolle verbeteringsprojekte van Mynsentrums .
•• SENIRUH PRESIASIEB£STUURSPAN
1. Evalueer produktjw jtej t en prestasie van sent rum.
2. Identifi seel' geleenthede en leemtes ("vital few lt) vi r sentl'um en
priorHiseer.
3. Stel doe1witte vil' sentrum afge l ei uit mynbou doelwitte en
bogenoemde geleenthede en leemtes.
4. Stel verbeteringsplan vjr my n op.
5. Moniteer vardering tov verbeteringsplan.
6. Stel stuurspanne aan vir sentrumprojekte .
7. Neem deel aan d iagnostiese eeis tov sentrumprojekte.
8. Keue aanbeve lings van stuu fs pan goed.
9. Beplan en behee r implementel'ing van senlrumprajekte .
10. Skep n bevorderlike werkklimaat en verseker bestuursbetrokkenheid .
11. Voer aksies uit wat deu r mynbouprestasiebestuurspan geidentifi seer
is .
12. Neem kennis van belangrike sake wat hanteer word deur rade en
kamitees.
13 . Moni tee r vorder ing met Omega.
PRESTASIEBESTUUR VIR OrE 1990' s - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELS£LS
36
OPMERKI NGS
1. Hjerdie djag~am dui die funks ies en ve rwanlskappe van die
onderskej e spanne aan.
2. Die instrumente wat gebruik word om prestasie le meet (bv
neigingsgrafieke, kosteverslae, daelwitmatrik se , ens) word nie
aangedui nie.
3. Di e l eemtes/geleenthede op al1e vlakke word deurlopend deur lyn
en staffunksionar isse geldentifiseer en ne betrokke spanne deur
gevoer .
4. Stuuc- en diagnostiese spanne word op n ad hoc basis saamgestel
vir h s pesi fieke projek uit persone wat die beste toegerus is om
die probleem op le los .
5. Dit mag soms nodi9 wees om h persoon voltyds af le sander om op
le tree as projekleier.
6. Stuurspan se funksies op Afdelingsvlak kan deur Afdeljngspres
tasiebes tuufspan uitgevoer word of sentrumprestasiebestuurspan
van h kleiner myn .
7. Hi erdje spanne se vergaderings vervang nje die SD-vergaderings
van afdelings, sentrums of mynbou nie.
B. By klejn myne bestaan slegs die sentrum prestasiebestuurspan,
stuurspanne , diagnostiese spanne en Omega-spanne.
9. h Verteenwoordiger van Mynboubestuursdienste kan op Klein Myne
se Prestasiebestuurspanne dien.
10. HK-afdelings word 5005 mynsentrums hanteer.
PRESTASIEOESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRER! NG VAN 8£STUURSTElSElS
3.6 lEGNOLOGIE
3.6.1
37
Aan die Ijnkerkant word di e rolle van die
mynboupres tas iebestuurspan en die sent rum
prestasiebestuurspan ujtgespel .
In die mjddel van die dj ag ram "'JOrd duidelik
gewys hoe die s tuurarm en die diagnosti ese
arm, om deurbraak te bewerkstellig, saamgestel
j 5 •
Aan die regterkant word al dje rade en komjtees
wat met verbetering gemoeid is , aangedui.
Oak aan die regterkant word die rolle van die
afdel ingsprestasiebestuurspanne eangedui en ne
die klejngroepaktiwjteit ver~ys.
Skeiding van bedryfs- en ontwikkelingswerk
Die noodsaaklikheid dat lyn- en bedryfswerk van
mekaar geskei moet word, word herbekl emtoon.
By 'n myn sa l 'n mens Upies dr ie ontwikkelings
departement he:
In di e mynbourigti ng .
(i j) In die instandhoudingsrigting.
(ijl) In die metallurgiese rjgting.
PRES1ASIEBESIUUR VIR DIE 1990's - DIE INIEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
I BEDRYFSWERK I
I I I I I I HOOFDE VAN fUNKSIES
38
Die struktuur kan as volg voorgestel word.
I BESTUURDER I
r ONTWIKKELlNGSWERK
INGENlEURS ( PROJEK~JERK )
dat dje kVJalHeH van professionele
j ngenj eurswerk verhoog word aanges i en
ingeni eurs binne die ontwikkeUngsfunk
sie aangewend ward en op vakkundige
werk konsentreer .
dat voort~pruitend uit bogemelde, die
skaarskategorie werknerners
( j ngeni eurs ) opti maal aangel'Jend word.
dat as gevolg van die skeid jng, tegnjcj
in lynhoedanighe jd benut kan word.
dat die gel eenthejd geskep word vir h
persoon me t h NDT en/of 8evoegdheid
se rtifikaa t om na die senior vl akke by
die myn te vorder.
PRESTASIEBESIUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
3.6.2
39
dat die geleenthei d geskep word vi r
ingen ieurs om deur middel van
posrot asie of waarneming,
blootstelli ng aan praktiese
bedr yfswerk te kry. Hull e kan dus
deur of die ontvJ i kkeli ngsbeen of die
bedryfsbeen ne die senior vl akke by
die myn vorder.
det di e ontvd kke li ngsbeen di e l ogi ese
en direkte funk sione le skakelpunt
word met Hoo fkantoo r-vakdi ssipl ines.
Di t wo rd bek l emtoon dal s l egs goed opgel eide
mense l~at ook suksesvol was met l ynwerk jn
hierdie ontwikkelingsdepartemente benodjg word.
Deur so h funksionele verdel ing kan voltydse
aandag dus aan verbeteri ng en prob l eemoplossing
gegee word .
Normaalweg behoor t so h departement a1le
uHgawes wa t deur hom aangegaan word ten mi ns t e
vi e r keer pe r jaar te kan verhaa l .
Moniteer prestasie
Om te kan bepaal of die ontwikkeli ngsVlerk
suksesvol i s , is die meting van prestasie van
groat belang.
Die belangr ikheid van h goel e bes tuurs inligting
s telsel kom hier ske rp na vore . Die invloed
PRESTASIE8[STUUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
3.6.3
40
van al 1e verbe teringsaks i es behoort gemee t t e
kan wo rd om sukses a1" dan ni e, te kan bepss l.
Uitvoering van ontwikkelingsprojekte
Ontwjkkelingsprojekte kan j n el ke depa rtement
a fsonderli k of interdepart emente'e l ui tgevoe r
word.
Dit is ideaal om h taakgroep in laasgenoemde
geva l aan te b'Jend.
Hjerdie pcojek te moet op hoe bestuursvlak
gekoordineer word . Verkies l ik moet di e hoogste
persoon in term,e van lyngesag di e voorsi tter
van so 'n koardjnerjngskomitee ~\Jee s.
3.7 PRESTASIE8ES TUUR
Om die nu~e benadering wat tot dusve r aan u vooegehou i s
praktyk te maak het dj e t opbestuur van Yskor, Mynbou
bes luit am djt cnder die vaandel van PRESTAS IEBESTUUR te
doen en is tans ongeveer tlrjee jaar daarmee besig. OH is
nie h nuwe stelsel nie, maae het eerder die vestiging van
'n veranderde houding ten doe! . Qje proses se ."at
verduidelik is moet t oegepas word en op elke terrein moet
vi r verbeterjng bestuu r word.
Die proses ken diagrammaties in fi guur 7 voorgeste l word.
PRESTASIEBESTUUR VIR OIE 1990's - OIE INTEGRERI NG VAN BESTUURSTELSELS
r I
41
slap 1 d .... In~me MYNOOU SE STRATE' & • • lwr,b.I",~I<oflllol<l
""","'m" ~""'~""'_ " GIESE PlAN
~k., I • .. - .laD 2 mu! LANGTERMYN
u~ .. l 1<1>0 .. OOaWlTTE ..... , itldl.lc!u • PRESTASIE VAN .. k.l .. KONI<URENTE .ld.llnQ.
~ "'I''''''' POSHA.'10VES --
atap 1 .tl P a lmplem." teet
"IP:3 ",bele,ingsdoelwltle -. -.... ,""',., .. ...,,, .•.. -..,1 .... too,>' ''''",,'OIVIoI
onl"" k","" " ........ . '-"' .... n".' ~ .~ .. I "'.to >on I .. i00i' 01.1\ "'''' , .. "n.t.
hh", op ........ Iok
t ,'I P 5 V\l4!r Mde r.oek .. uit
,,~p 4 Identill.l .. verbetedng.~rDJ .. kte .Iot ~.I."' P"" ..... h,lhn .... l ...
" P' " .,10,11."- ~ ... ..... ,,1<0 _'011100. ' ''''''
fIGUU R 7 - OIl PRESTASI EVERBE1ERINGSPROSES
4. GlVDLGTRlKKING
leen die agt ergrond van die Republiek van Sui d-A frik a se swak
produktiwiteitsrekord is dit bemoedigend om te weet dat daar tag
tegnieke en bestuurs- benader i ngs beskikbaar is, wat aangewend
kan word om die pros es om te swaai en te verbe t er. Die skrywers
van hi erdie referaat het geen twy fel dat as die beginsels van
prestasi ebes tuur soos hierbo beskryf grootskaals in die RSA
toegepas word, daar h sterk stygjng in produktiwjteit in die
vroee 1990 's in die RSA ondervind sa l kan word .
PRESTASIEBES1UUR VIR DIE 1990's - DIE INTEGRERING VAN BESTUURSTElSElS
42
BRDNNELYS
1. Van Wyk, W. (1986). Professjona l Management - a way to
Excellence. 'n Publikasie deur Ys ko r Beperk.
2. Sutermeister, Rabeet A. (1969). People and Product jvity .
Ale Graw Hjl l, New York.
3. Juran, J.M. (1964 ) . Managerial Breakthrough. McGrawhjll,
New York.
4 . Blanchard , Kenneth and Johnson, Spencer. (198Z)
The One Minute Manager. Will jarn Morrow, USA.
S. Mas!ow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivatjon.
Psychologi cal Revje~, Vol. 50, pp. 370 - 396.
7. Michael Edwardes. (1983). Back from the Brink. WilUam Collins,
Sons and Company limited London.
8. Hawtharnestudies word beskryf deur Homans, George C. (1941).
The Western El ect ric Researches IIFaUgue of Workers !! ,
Rejnold Publi shi ng Corporation, Ne~ York. pp. 56 - 65.
9. Juran, J.M. (1982). Management of QualHy
Juran Institute Inc.
PRESTASIEBESTUUR VIR DIE 1990's - DIE INIEGRERING VAN BESTUURSTELSELS
f