PELAN STRATEGIK
PENGURUSAN SUMBER
MANUSIA NRE
2011-2015
SEMAKAN
SEMULA 2013
EDISI SEMAKAN SEMULA TAHUN 2013
Hak Cipta Terpelihara ©
Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM), NRE PUTRAJAYA
2012
KANDUNGAN i
SENARAI JADUAL PELAN TINDAKAN iii
PERUTUSAN KETUA SETIAUSAHA NRE v
RINGKASAN EKSEKUTIF vi
TERAS 1 MENETAPKAN HALA TUJU STRATEGIK
Pendahuluan 3
Menetapkan Hala Tuju Strategik 3
A. Bidang Utama 5
B. Inisiatif Semasa 9
Rumusan 12
TERAS 2 MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI
Pendahuluan 17
Memastikan Kapasiti Organisasi 17
A. Bidang Utama 18
B. Inisiatif Semasa 21
Rumusan 23
TERAS 3 MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI
Pendahuluan 27
Mengurus Pekerja Berkualiti 27
A. Bidang Utama 28
B. Inisiatif Semasa 30
Rumusan 32
TERAS 4 MEMBANGUN KOMPETENSI TENAGA KERJA
Pendahuluan 39
Membangun Kompetensi Tenaga Kerja 39
A. Bidang Utama 40
B. Inisiatif Semasa 41
Rumusan 43
TERAS 5 PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN
Pendahuluan 49
Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran Dalam PSM 49
A. Bidang Utama 51
B. Inisiatif Semasa 52
Rumusan 59
TERAS 6 PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI
Pendahuluan 61
Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi 61
A. Bidang Utama 62
B. Inisiatif Semasa 63
Rumusan 66
PSSM NRE : 2011-2015
ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN
Pendahuluan 73
Analisis Persekitaran Dalaman Dan Luaran 73
Rumusan 74
PENUTUP 94
TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab
13
TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab
24
TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab
33
TERAS 4 : MEMBANGUN KOMPETENSI TENAGA KERJA Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab
44
TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab
56
TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab
67
PSSM NRE 2011-2015 : ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAM DAN LUARAN Analisis SWOT
75
Saya mengucapkan syabas dan tahniah kerana Pelan Strategik Pengurusan Sumber
Manusia Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar (NRE) telah berjaya diwujudkan
sebagai rujukan utama dalam pengurusan sumber manusia kepada Kementerian
dan Jabatan / Agensi.
Penghasilan Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia (PSM) NRE berupaya
mewujudkan kerangka pembangunan dan pengurusan modal insan yang berkualiti
dan berimpak tinggi kepada transformasi Perkhidmatan Awam dan Kementerian ini
secara khususnya. Modal insan selaku aset paling berharga dalam Perkhidmatan
Awam perlu dibangunkan dan diuruskan secara strategik agar berupaya menangani
cabaran dan isu yang sedang dan bakal dihadapi pada masa hadapan kelak.
Elemen pembudayaan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) yang ditonjolkan dalam Pelan
Strategik PSM NRE ini juga merupakan cerminan bahawa Perkhidmatan Awam telah
menjadikannya sebagai satu kriteria utama dalam penilaian sesuatu perkhidmatan
yang berimpak tinggi kepada transformasi Perkhidmatan Awam.
Saya yakin bahawa penghasilan Pelan Strategik PSM NRE ini dijadikan panduan
yang berguna kepada seluruh Jabatan / Agensi di bawah NRE dan warga NRE
secara umumnya.
DATO’ ZOAL AZHA BIN YUSOF
MAC 2012
PERUTUSAN
KETUA SETIAUSAHA
KEMENTERIAN SUMBER ASLI DAN ALAM
SEKITAR
Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia (PSM) Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar (NRE) ini dihasilkan sebagai rujukan dan panduan kepada semua Jabatan / Agensi di bawah NRE dalam membangunkan dan menguruskan aspek pengurusan sumber manusia masing-masing. Penghasilan Pelan Strategik PSM NRE ini adalah berpandukan sumber utama daripada Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia (JPA) iaitu melalui penerbitannya khusus kepada semua Pengurus Sumber Manusia Perkhidmatan Awam iaitu Kerangka Hala Tuju Strategik Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam. Signifikan Pelan Strategik PSM NRE Pelan Strategik PSM NRE ini dihasilkan berdasarkan rasional dan keperluan berikut :
1. Menyediakan dan membangunkan satu rujukan dan panduan kepada pengurus sumber manusia di NRE dan Jabatan / Agensi dalam halatuju strategik pengurusan sumber manusia NRE;
2. Memastikan bahawa aspek pembangunan dan pengurusan sumber manusia
NRE adalah sejajar dengan pengurusan strategik pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam agar selaras dengan misi negara; dan
3. Memantapkan halatuju pengurusan sumber manusia di NRE ke arah mempertingkatkan kecekapan dan keberkesanan penyampaian perkhidmatan sumber manusia.
Pembaca Sasaran Pelan Strategik PSM NRE ini dihasilkan sebagai rujukan induk kepada pengurus-pengurus sumber manusia di Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM) NRE dan Jabatan / Agensi di bawah NRE. Komponen Utama Pelan Strategik PSM NRE Pelan Strategik PSM NRE ini memberi fokus kepada enam (6) teras strategi utama iaitu : Teras Strategik Pertama : Menetapkan Hala Tuju Strategik Teras Strategik Kedua : Memastikan Kapasiti Organisasi Teras Strategik Ketiga : Mengurus Pekerja Yang Berkualiti Teras Strategik Keempat : Membangun Kompetensi Tenaga Kerja Teras Strategik Kelima : Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran Teras Strategik Keenam : Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi
Di bawah Teras Pertama, matlamat strategik yang telah ditetapkan adalah untuk
memastikan dasar dan pengurusan sumber manusia sejajar dengan strategi korporat
Kementerian ini ke arah menyokong pengurusan alam sekitar dan sumber asli negara.
Di dalam Teras Kedua pula, matlamat strategik yang disasarkan adalah untuk
mempertingkatkan kapasiti dan keupayaan yang dinamik melalui penambahbaikan
struktur organisasi, skim perkhidmatan, sistem dan prosedur kerja.
Matlamat strategik yang digariskan di bawah Teras Ketiga pula ialah untuk menarik,
membangun dan mengekalkan bakat terbaik di Kementerian ini. Pelbagai inisiatif telah
digariskan bagi mencapai matlamat strategik ini.
Di bawah Teras Keempat, matlamat strategik yang ditetapkan adalah membangunkan
kompetensi tenaga kerja melalui kepimpinan yang strategik, pembelajaran berterusan
dan pengurusan ilmu.
Teras Strategik Kelima pula menggariskan matlamat strategik untuk membudayakan
pencapaian prestasi tinggi, menyedia ganjaran dan pengiktirafan berdasarkan prestasi.
Akhir sekali, matlamat strategik yang digariskan di bawah Teras Strategik Keenam ialah
menerapkan budaya berprestasi tinggi yang mengutamakan etika dan nilai positif bagi
menyediakan perkhidmatan terbaik.
BAHAGIAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
KEMENTERIAN SUMBER ASLI DAN ALAM SEKITAR
TERAS STRATEGIK 1 :
MENETAPKAN HALATUJU
STRATEGIK
PENDAHULUAN
Teras ini menghuraikan keutamaan teras yang pertama iaitu penetapan hala tuju
strategik dalam Pengurusan Sumber Manusia. Antara perkara utama yang disentuh
adalah tiga bidang fokus utama yang menerajui teras ini. Di samping itu, teras ini juga
menyenaraikan inisiatif-inisiatif semasa yang sedang dilaksanakan dalam usaha
menjayakan teras ini. Turut dicadangkan beberapa strategi tindakan bagi membantu
pengurus sumber manusia mendapatkan gambaran menyeluruh mengenai
perancangan aktiviti-aktiviti sumber manusia yang lebih strategik berbanding hal-hal
fungsian dan operasi.
Menetapkan Hala Tuju Strategik
Penetapan hala tuju strategik merupakan cabaran besar kepada pengurus sumber
manusia kerana ia merupakan perkara asas yang perlu dilakukan sebelum dasar-dasar
sumber manusia lain ditetapkan. Perkara ini ditekankan supaya segala dasar yang
digubal adalah sejajar dengan visi, misi, matlamat, program dan strategi organisasi.
Hala tuju perkhidmatan awam perlu menggambarkan aspirasi nasional dan dirangka
untuk mencapai teras strategik nasional. Oleh itu hala tuju strategik organisasi awam
juga harus dijajarkan kepada hala tuju strategik perkhidmatan awam agar organisasi
dapat menyumbang kepada pencapaian agenda perkhidmatan awam dan Negara.
Memandangkan hala tuju strategik organisasi dilate (cascade) kepada peringkat
tertinggi nasional, maka hala tuju strategik pengurusan sumber manusia harus
dijajarkan dengan hala tuju strategik organisasi. Penjajaran ini adalah bagi memastikan
pengurusan sumber manusia dapat membantu mencapai matlamat-matlamat
organisasi selain daripada memberi tumpuan kepada kecekapan operasi. Hanya
dengan cara ini, pengurus sumber manusia boleh menjadi strategik dan
menyatupadukan keseluruhan strategik organisasi.
Hala tuju strategik perkhidmatan awam perlu dikaji semula secara berterusan agar
bersesuaian dengan agenda nasional. Kajian berterusan ini akan membantu organisasi
awam untuk memastikan bahawa hala tuju strategiknya adalah sejajar dengan hala tuju
perkhidmatan awam dan seterusnya sentiasa relevan untuk mendukung matlamat
pencapaian nasional.
Hala tuju strategik korporat organisasi merupakan satu langkah yang perlu diberi
keutamaan oleh pengurus sumber manusia di setiap agensi kerana melalui kerangka
dan penetapan hala tuju yang jelas dari segi visi, misi dan matlamat akan dapat
membantu pengurus sumber manusia membuat perancangan pembangunan sumber
manusia yang lebih teratur. Ini adalah kerana keupayaan dalaman organisasi adalah
penentu kepada kejayaan pencapaian matlamat.
Bagi memudahkan pengurus sumber manusia menetapkan hala tuju strategik
pengurusan sumber manusia, disenaraikan tujuh langkah seperti di bawah :
A. BIDANG UTAMA
1. Sumber Manusia dan Perancangan Strategik
Perancangan strategik merupakan komponen terpenting dalam usaha merangka dan
merancang dasar, menentukan program dan tindakan untuk menghasilkan
perkhidmatan terbaik yang melepasi ekspektasi pelanggan dan stakeholder.
Pembangunan hala tuju strategik bermula dengan keperluan untuk mengkaji semula
pelan-pelan terdahulu selaras dengan perubahan semasa dan persekitaran sumber
manusia. Adalah penting untuk memastikan dasar, program dan amalan pengurusan
sumber manusia bersepadu dengan perancangan strategik agensi serta selaras
dengan visi, misi dan matlamat agensi. Dalam erti kata lain, pengurusan sumber
manusia perlu sejajar dengan hala tuju strategik yang ditetapkan.
Bagi maksud ini, komitmen dan sokongan padu daripada pengurusan atasan adalah
penting dalam usaha memastikan pelaksanaan pengurusan sumber manusia lebih
berkeupayaan, menyeluruh dan teratur. Pengurusan sumber manusia tidak lagi boleh
dianggap sebagai aktiviti sokongan semata-mata, sebaliknya ia perlu dilihat sebagai
satu pendekatan mengurus sumber strategik supaya perkhidmatan awam sentiasa
responsif kepada kehendak stakeholder dan rakyat. Ini adalah kerana pengurusan
sumber manusia merupakan kunci kepada kejayaan perkhidmatan awam.
Oleh itu, pengurus sumber manusia perlu memainkan peranan sebagai rakan strategik
dan pakar rujuk dalam bidang pengurusan sumber manusia. Pengurus sumber manusia
berkaliber, mempunyai visi dan misi yang dinamik, berorientasikan matlamat organisasi,
mempunyai pelbagai pengetahuan dan kepakaran (multi-discipline). Selain itu,
pengurus sumber manusia juga perlu memainkan peranan sebagai rakan kongsi
pengurusan yang dapat menyumbang secara dinamik dan progresif kepada
pencapaian matlamat organisasi.
2. Sumber Manusia dan Pengurusan Operasi
Jalinan dan kerjasama erat antara Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM)
dengan bahagian-bahagian lain dalam NRE adalah penting bagi menyokong
pelaksanaan strategi, aktiviti dan fungsi sumber manusia. Pengetahuan asas dan
pendedahan mengenai operasi NRE dapat memastikan pengurus sumber manusia
mampu menjalankan tanggungjawabnya dengan lebih berkesan.
Sebagai contoh, seorang pengurus sumber manusia tidak seharusnya hanya
menjalankan kursus dan latihan tanpa menganalisis keperluan latihan warga organisasi
(Training Need Analysis) yang dipadankan dengan jurang kompetensi. Keperluan
latihan yang membantu melicinkan kerja-kerja operasi / teras kepada kewujudan
organisasi perlu diberi penekanan di samping kursus dan pembangunan kompetensi
individu. Pengetahuan mengenai keseluruhan aktiviti agensi juga akan membantu
BPSM menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi masing-masing. Kemahiran
dan pengetahuan sebegini akan membantu memastikan pengurus sumber manusia
agensi kekal relevan seperti mana pengurus-pengurus operasi.
Dalam hal ini, pengurus sumber manusia sebagai rakan kongsi strategik perlu
berusaha untuk menempatkan diri mereka di meja pembuatan keputusan bersama-
sama pengurusan atasan bagi memastikan mereka memahami urusan dan aktiviti
organisasi dengan lebih menyeluruh. Kefahaman ini akan membantu pengurus sumber
manusia menjajarkan fungsi sumber manusia dengan hala tuju strategik NRE dan
seterusnya menyumbang kepada kejayaan NRE.
Namun, kedudukan di meja pembuatan keputusan tidak akan datang begitu sahaja (the
position at the decision-making table has to be earned). Tempat ini hanya layak
diduduki apabila pengurus sumber manusia dapat membuktikan keupayaan, kepakaran
dan kehebatan mereka dalam bidang pengurusan sumber manusia.
Pengurus sumber manusia perlu memahami dengan lebih mendalam, berpengetahuan
dan sentiasa berusaha meningkatkan pengetahuan dalam bidang sumber manusia.
Tanpa semua ini, pengurus sumber manusia akan hanya dilihat sebagai mengisi ruang
kosong tanpa diharapkan untuk memberi sumbangan yang lebih bermakna.
3. Perancangan Sumber Manusia
Perancangan sumber manusia ditakrifkan sebagai proses untuk menentu dan
memastikan sesebuah organisasi mempunyai bilangan sumber manusia terlatih dan
mencukupi pada masa yang diperlukan bagi membantu organisasi mencapai
objektifnya. Secara umumnya, perancangan tenaga manusia melibatkan tiga langkah
utama iaitu :
menilai keperluan sumber manusia semasa;
menilai keperluan sumber manusia masa hadapan:
membentuk program untuk memenuhi perbezaan atau variasi kesan daripada
penilaian sumber manusia semasa dengan masa hadapan.
Sehubungan itu, perancangan sumber manusia perlu dilihat sebagai proses
pengurusan menyeluruh yang melibatkan analisis berterusan. Sebagai sebahagian
daripada proses perancangan strategik, perancangan sumber manusia mesti
mengambil kira perubahan persekitaran dalaman dan luaran yang boleh mempengaruhi
organisasi dari segi objektif, struktur, budaya dan pengurusan sumber manusia itu
sendiri.
Perancangan sumber manusia mesti dijajarkan dengan perancangan strategik bagi
memastikan sumber manusia difokuskan kepada bidang yang paling kritikal terhadap
penyampaian perkhidmatan dan aktiviti Kerajaan.
Ini bermakna, perancangan strategik sumber manusia tidak hanya boleh bersandarkan
kepada satu angka semata-mata tetapi turut mengambil kira kompetensi, bidang
kepakaran kritikal dan kualiti peribadi yang diperlukan pada masa hadapan. Ini akan
membolehkan organisasi memiliki personel yang berkebolehan selaras dengan
keperluan tugas dan bersesuaian dengan kehendak semasa.
Untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat sedia ada, NRE memerlukan
program latihan dan pembangunan yang sistematik dan menepati keperluan sebenar
pegawai mengikut peringkat kerjaya serta kompleksiti tugas. Ini bermakna,
perancangan sumber manusia khususnya perancangan latihan memerlukan lead time.
Tanpa perancangan sumber manusia yang teratur, sukar bagi NRE menyusun
rancangan keperluan latihan sumber manusia sama ada rancangan latihan jangka
panjang atau jangka pendek. Program pembangunan dan latihan yang berterusan akan
dapat menyediakan tenaga kerja mahir dan boleh menerima perubahan dengan
mudah. Di samping itu, perancangan sumber manusia juga akan dapat membantu NRE
menyusun dan menyesuaikan program serta aktiviti selaras dengan saiz, kompleksiti,
tugas dan tanggungjawab yang dilaksanakan.
Bagi melaksanakan perancangan sumber manusia, perkara asas yang diperlukan ialah
data yang relevan, tepat dan boleh dipercayai. Oleh itu, penekanan perlu diberi
kepada kualiti data sumber manusia kerana data yang berkualiti rendah dan tiada
kredibiliti akan menjadi kekangan semasa analisis trend dijalankan dan membuat
jangkaan penawaran masa depan dan bekalan tenaga kerja dalaman. Justeru, satu
sistem pengurusan pangkalan data sumber manusia yang berkredibiliti dan kemas kini
perlu dibangunkan di NRE.
B. INISIATIF SEMASA
Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras pertama
ini ialah :
(a) Pewujudan Seksyen / Unit di Bahagian Pengurusan Sumber Manusia
Inisiatif untuk mewujud dan mengukuhkan BPSM di NRE telah dimulakan sejak awal
penubuhan NRE. Pewujudan, penyusunan dan penstrukturan semula BPSM dibuat
dengan menaiktarafkan jawatan pengurus sumber manusia bagi meningkatkan
keupayaan agensi dalam membuat keputusan. Penaikan taraf jawatan pengurus
sumber manusia tersebut memberi ruang dan kuasa yang lebih luas kepada mereka
untuk merancang pembangunan sumber manusia di agensi. Prinsip let the managers
manage diterapkan bagi memberi peluang dan ruang kepada pengurus sumber
manusia untuk merancang secara strategik pembangunan sumber manusia di agensi
mereka. Pelbagai kursus, seminar dan bengkel telah dijalankan bagi meningkatkan
kefahaman pengurus sumber manusia mengenai pengurusan sumber manusia yang
strategik. Selain daripada itu, pelbagai bentuk penulisan mengenai pengurusan sumber
manusia juga telah diterbitkan sebagai panduan kepada pengurus sumber manusia
untuk merancang penetapan hala tuju pengurusan sumber manusia dengan lebih
strategik.
(b) Pemantapan Kapasiti dan Keupayaan Sumber Manusia
Inisiatif pengukuhan BPSM secara tidak langsung akan turut menyokong pemantapan
kapasiti organisasi untuk memaksimumkan keupayaan sumber manusia atau modal
insan di agensi tersebut melalui perancangan strategik dan program-program
pembangunan yang dilaksanakan.
(c) Pembangunan Model Perancangan Sumber Manusia
Perancangan sumber manusia yang berkesan bukan sahaja dapat membantu negara
menggunakan sumber sedia ada secara optimum, malahan dapat meningkatkan
produktiviti. Ini boleh dilaksanakan dengan membangunkan pelan perancangan sumber
manusia yang komprehensif meliputi bilangan, kompetensi dan sifat peribadi yang
diperlukan bagi sesuatu tugas atau fungsi. Ia juga perlu dijajarkan dengan matlamat
dan wawasan yang telah ditetapkan dalam RMKe-10.
Berdasarkan kepada takrifan di atas, jelas menunjukkan bahawa perancangan sumber
manusia ini mempunyai hubungan langsung dengan perancangan strategik organisasi.
Perancangan sumber manusia yang baik akan dapat menterjemahkan perancangan
strategik organisasi kepada keperluan sumber manusia. Begitu juga bagi perancangan
strategik organisasi, maklumat perancangan tenaga manusia amat diperlukan bagi
memastikan perancangan tersebut telah mengambil kira keupayaan sumber manusia
untuk mencapai objektif organisasi. Oleh itu, isu-isu sumber manusia semasa perlu
diambil kira dalam formulasi perancangan strategik organisasi. Ini adalah bagi
memastikan pulangan diperoleh daripada pelaburan yang dibuat terhadap sumber
manusia organisasi. Pada masa yang sama pihak organisasi berupaya memiliki
bilangan personel yang mencukupi dalam bidang kepakaran yang diperlukan selaras
dengan keperluan semasa. Di peringkat negara pula, segala perancangan dasar
pembangunan nasional akan dapat diimplementasikan secara berkesan dan mencapai
matlamat yang ditetapkan.
Perancangan sumber manusia di peringkat agensi menekankan kepada aspek-aspek
pencapaian objektif agensi, guna tenaga produktif dan pembangunan sumber manusia.
Pada peringkat ini, perancangan yang dijalankan perlu menekankan kepada program,
aktiviti operasi dan pelaksanaannya secara khusus. Justeru, unit-unit analisa yang
digunakan hendaklah mempunyai pengelasan yang lebih terperinci seperti klasifikasi,
kategori dan skim-skim perkhidmatan, jenis, gred jawatan, tugas dan tanggung jawab,
(d) Pembangunan Pelan Penggantian
Jabatan / Agensi NRE juga perlu melihat kepentingan untuk membangunkan pelan
penggantian mereka berasaskan pelan perancangan sumber manusia masing-masing.
Pendekatan ini adalah penting untuk memastikan kelangsungan dan kejayaan
organisasi dengan menyediakan pengganti yang sesuai untuk mengisi kekosongan
jawatan utama dan strategik dalam jangka masa yang pendek. Individu berkenaan
perlu bersedia untuk menjawat jawatan yang lebih mencabar dan sentiasa berusaha
untuk meningkatkan kemahiran tugas.
Perancangan penggantian pada asasnya dilaksanakan bagi tujuan mengisi jawatan-
jawatan kanan atau yang berkaitan dengan kepimpinan sahaja. Walau bagaimanapun,
memandangkan keadaan organisasi yang sentiasa berubah, adalah penting
pelaksanaan pendekatan ini tidak dihadkan kepada jawatan kanan sahaja tetapi perlu
juga meliputi semua jawatan penting dan kritikal. Ini adalah kerana perancangan
penggantian dapat memastikan organisasi sentiasa mempunyai modal insan yang
berkemahiran bukan sahaja untuk hari ini, tetapi mungkin juga untuk lima tahun yang
akan datang.
Oleh itu, pengurus sumber manusia dan pihak pengurusan atasan perlu meningkatkan
lagi pemahaman tentang konsep ‘membangun’ berbanding ‘membeli’. Walaupun
terdapat berbagai inovasi dalam strategi pengambilan sumber manusia (membeli) bagi
menangani penguncupan bekalan dalam bidang-bidang tertentu, lebih banyak inisiatif
yang perlu dan boleh dibuat untuk memahami bagaimana pembangunan sumber
manusia sedia ada boleh digunakan (membangun) bagi merapatkan jurang antara
penawaran dan permintaan sumber manusia pada masa depan. Semua inisiatif ini
perlu dikenal pasti tahap serta keberkesanannya dalam membangun keupayaan
personel untuk menangani cabaran perancangan tenaga kerja pada masa akan datang.
(e) Penambahbaikan Kemahiran Pengurusan Sumber Manusia
Keupayaan pengurus sumber manusia perlu dibina melalui pelantikan pengurus
sumber manusia yang berkaliber, berwawasan dan berpengetahuan mengenai operasi
organisasi. Sebagai contoh, pengurus sumber manusia yang dilantik perlu mempunyai
kelayakan berkaitan, mahir dan berpengalaman dalam pelbagai bidang pengurusan.
Oleh itu, pengurus sumber manusia disarankan agar mempertingkatkan kemahiran dan
ilmu supaya dapat menjana idea bagi menambah baik pengurusan sumber manusia di
organisasi masing-masing.
RUMUSAN
Penetapan hala tuju strategik pengurusan sumber manusia adalah asas kepada usaha
menjajarkan dasar-dasar sumber manusia untuk menyokong pencapaian visi, misi,
prinsip, matlamat, program dan strategi organisasi. Dengan kata lain, keupayaan
sumber manusia organisasi adalah penentu kepada pencapaian matlamat organisasi.
PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
1. Menjajarkan Dasar, Program dan Amalan Pengurusan Sumber Manusia dengan Perancangan Strategik Organisasi
Pembangunan Pelan Tindakan Strategik Sumber Manusia Kementerian bagi menjajarkan pelan sumber manusia dengan Pelan Strategik Kementerian.
Penghasilan Pelan Strategik Sumber Manusia yang dijajarkan dengan Pelan Strategik.
Transformasi sumber manusia yang lebih strategik dan dijajarkan dengan matlamat organisasi
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
Melibatkan dan memperluaskan peranan pengurus sumber manusia organisasi secara aktif dalam membuat perancangan dan keputusan strategik yang melibatkan dasar organisasi secara keseluruhan dan bukan urusan operasi.
Tahap penyebaran hala tuju strategik pengurusan sumber manusia ke seluruh organisasi
2. Memantapkan keupayaan Pengurus Sumber Manusia
Meningkatkan tahap kompetensi pengurus sumber manusia dalam bidang pengurusan sumber manusia dan berpengetahuan berkenaan business activity organisasi
Tahap keberkesanan pengurus sumber manusia (Penilaian yang dibuat oleh pengurusan atasan terhadap pengurus sumber manusia).
Pengurusan sumber manusia menjadi lebih strategik dan berwawasan dalam meningkatkan penyampaian perkhidmatan.
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
Menyediakan latihan dan pendedahan yang mencukupi kepada pengurus sumber manusia berkenaan operasi organisasi.
Tahap penglibatan pengurus sumber manusia di dalam penggubalan dasar organisasi
PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
3. Membangunkan Kepakaran dalam Bidang Pengurusan Sumber Manusia (HR Talent Development)
Membangunkan pelan pembangunan kerjaya sebagai pengurus sumber manusia yang strategik
Tahap keberkesanan pengurus sumber manusia
Fungsi pengurus sumber manusia akan lebih strategik bagi mencapai strategi organisasi secara efektif.
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
Membangunkan pelan penggantian bagi pegawai sumber manusia untuk memastikan kesinambungan kepakaran
Pelan penggantian bagi jawatan yang berkaitan dengan pengurusan sumber manusia diadakan
4. Membangunkan Keupayaan Melaksanakan Perancangan Sumber Manusia
Mewujudkan fungsi perancangan tenaga manusia di NRE dan Jabatan / Agensi
Fungsi perancangan tenaga manusia diwujudkan di NRE dan Jabatan / Agensi
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
Keperluan sumber manusia dapat dirancang dengan lebih strategik, tepat dan sistematik.
Melengkapkan pengurus sumber manusia dengan kemahiran dan tools untuk melaksanakan perancangan tenaga manusia
Tahap kepakaran pengurus sumber manusia dalam perancangan tenaga manusia
Profiling jawatan dan individu dikemaskini di semua agensi
Adanya pelan perancangan sumber manusia yang komprehensif
PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
5. Pemantapan Persekitaran Sumber Manusia yang Kondusif
Meningkatkan keberkesanan sistem penyampaian sumber manusia
Tahap penglibatan pengurusan atasan di dalam isu-isu strategik pengurusan sumber manusia
Pewujudan ekosistem pembangunan sumber manusia yang dapat dilihat melalui sistem, struktur dan budaya kerja yang mantap.
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
6. Perkongsian Amalan Pengurusan Sumber Manusia
Memastikan aktiviti dan pencapaian sumber manusia didokumenkan dan dinilai pada akhir tahun
Dokumentasi pencapaian dan penerbitan untuk perkongsian
Pemantapan dan penambahbaikan proses kerja dalam pengurusan sumber manusia.
BPSM Jabatan / Agensi NRE
Meningkatkan kebolehcapaian maklumat untuk dijadikan rujukan dalam memantapkan pengurusan sumber manusia
Pembangunan sistem pengurusan maklumat berkaitan PSM
7. Mengoptimumkan Penggunaan Teknologi Maklumat dalam Pengurusan Sumber Manusia
Memperkukuhkan institutional memory yang boleh dijadikan sebagai rujukan dan garis panduan
Tempoh urusan perkhidmatan disampaikan.
Peningkatan kecekapan dan keberkesanan penyampaian perkhidmatan sumber manusia melalui penggunaan ICT
BPSM Bahagian Pengurusan Maklumat Jabatan / Agensi NRE
TERAS STRATEGIK 2 :
MEMASTIKAN KAPASITI
ORGANISASI
PENDAHULUAN
Teras strategik kedua adalah berkaitan pemantapan dan pengupayaan kapasiti
organisasi. Ia juga memfokuskan kepada empat bidang utama dan inisiatif-inisiatif
semasa yang sedang dilaksanakan di bawah teras ini. Teras ini juga menyenaraikan
cadangan strategi bagi setiap bidang fokus yang telah dikenal pasti.
Memastikan Kapasiti Organisasi
Pembangunan teras ini adalah susulan daripada analisis persekitaran semasa di mana
pemantapan organisasi perlu sentiasa relevan dan menyokong semua strategi korporat
organisasi.
Kapasiti organisasi merujuk kepada keupayaan untuk menggunakan sumber dan
kemahiran yang ada demi mencapai matlamat organisasi dan memenuhi ekspektasi
stakeholder. Jabatan / Agensi perlu mempunyai kapasiti dari segi struktur, skim
perkhidmatan dan proses kerja untuk menangani cabaran dan pergolakan persekitaran
yang berubah dengan pantas.
Bagi menambahbaik kapasiti organisasi, komposisi kumpulan perkhidmatan dan bentuk
struktur organisasi yang sesuai serta relevan hendaklah diperjelaskan. Struktur
organisasi perlu ditetapkan mengikut jenis perkhidmatan dan nisbah jawatan mengikut
kumpulan perkhidmatan. Selain daripada itu, penetapan kadar pertumbuhan perjawatan
untuk tempoh tertentu hendaklah tertakluk kepada peruntukan kewangan kerajaan.
Penilaian semula penggunaan sumber manusia boleh dilaksanakan melalui aktiviti yang
dirancang di bawah sub-modul HRMIS. Bagi memastikan penjawat awam adalah
kompetitif, kompeten dan berpengetahuan, kajian keperluan kelayakan masuk pelbagai
(multiple entry) dan kajian keperluan multiskilling boleh diadakan selaras dengan
keperluan dan perubahan semasa.
Tujuan pembangunan kapasiti adalah untuk meningkatkan prestasi Jabatan / Agensi
melalui pengurusan dan penggunaan sumber. Prestasi ditentukan dari segi keupayaan
Jabatan / Agensi tersebut untuk mencapai matlamat dan misi yang ditetapkan. Prestasi
Jabatan / Agensi dipengaruhi oleh empat faktor utama iaitu keberkesanan, kecekapan,
relevan dan kestabilan kewangan. Sehubungan itu, kapasiti organisasi merujuk kepada
sumber, pengetahuan dan proses yang digunakan oleh organisasi.
A. BIDANG UTAMA
1. Menambahbaik Struktur Organisasi
Kementerian / Jabatan / Agensi perlu memastikan ia mempunyai struktur organisasi
yang fleksibel dan bersesuaian untuk menjalankan peranannya secara berkesan.
Amalan semasa lebih memberikan tumpuan kepada penstrukturan semula organisasi
bagi memperkasakan struktur yang sedia ada. Walau bagaimanapun, Jabatan / Agensi
juga perlu mengambil kira perubahan dan perluasan peranannya pada masa hadapan.
Antara tindakan yang boleh dibuat bagi menambah baik struktur organisasi di bawah
bidang fokus ini adalah seperti berikut:
menjalankan kajian semula secara berkala tentang peranan dan fungsi Jabatan /
Agensi bagi mengelak berlakunya pertindihan di samping memperkasakan teras
perkhidmatan masing-masing; dan
menjalankan kajian semula saiz Jabatan / Agensi semasa bagi memastikan
bilangan keperluan jawatan yang rasional.
Langkah-langkah ini bertujuan untuk menyokong keputusan yang cekap dan berkesan
di semua peringkat Jabatan / Agensi.
2. Memantapkan Skim Perkhidmatan
Pada masa ini, skim perkhidmatan awam sedia ada mampu menarik, membangun dan
mengekalkan bakat terbaik dalam memenuhi keperluan semasa Jabatan / Agensi.
Namun, persekitaran perkhidmatan di Jabatan / Agensi pada masa akan datang
memerlukan penjawat yang memiliki kelayakan akademik dan kompetensi yang relevan
mengikut keperluan masa akan datang dan skim-skim perkhidmatan perlu sentiasa
dikemas kini.
Oleh yang demikian, dalam usaha menjenamakan semula Kementerian / Jabatan /
Agensi, antara tindakan yang telah dilaksanakan bagi menambahbaik skim
perkhidmatan di bawah bidang fokus ini ialah:
memperkasa skim perkhidmatan melalui pengklasifikasian semula skim
perkhidmatan bagi memenuhi keperluan skop tugas dan menggalakkan
kemahiran pelbagai (multi-skilling);
menjalankan kajian berterusan ke atas skim perkhidmatan semasa dan cadangan
skim perkhidmatan baru dibuat berdasarkan kepada keperluan perubahan dan
persekitaran;
mencadangkan skim perkhidmatan baru yang lebih fleksibel berdasarkan kepada
keperluan perubahan dan persekitaran; dan
mengkaji semula peranan dan fungsi Jabatan / Agensi secara berkala bagi
mengelakkan berlakunya pertindihan.
3. Melonjakkan Penggunaan Teknologi
Dalam memastikan keupayaan kapasiti Jabatan / Agensi secara maksimum, pengurus
sumber manusia boleh meningkatkan jumlah, ketepatan dan kecekapan proses kerja
Jabatan / Agensi melalui penggunaan teknologi secara optimum. Sebelum ini
penggunaan ICT dilihat sebagai media untuk mengautomasikan prosedur dan proses
kerja manual. Pada masa ini penggunaan ICT telah membantu meningkatkan jumlah,
ketepatan, kepantasan dan kecekapan proses kerja Jabatan / Agensi. Pelaburan
Kementerian dalam menyediakan laman web Jabatan dan Agensi telah membantu
penyebaran dasar dan strategi pengurusan sumber manusia dengan lebih meluas,
contohnya penyebaran maklumat-maklumat terkini melalui laman web.
Selain daripada itu, urusan personel di Kementerian / Jabatan / Agensi dapat
dilaksanakan secara atas talian dan pada masa sebenar (real time). Setiap perubahan
mengenai maklumat peribadi pegawai, misalnya dikemas kini secara layan diri oleh
pegawai berkenaan manakala urusan lain dapat dipantau melalui HRMIS. Kaedah ini
dapat memantapkan kapasiti organisasi dengan memberikan lebih ruang kepada
pengurusan sumber manusia untuk menjalankan tugas-tugas yang lebih strategik.
Penggunaan ICT juga telah membuka peluang dan ruang yang lebih luas untuk
peningkatan inovasi khususnya dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan
awam dan penyampaian perkhidmatan.
4. Memperkasa Proses dan Sistem Kerja
Bidang fokus ini merujuk kepada kajian yang berterusan terhadap prosedur dan proses
kerja yang perlu dijalankan bagi memastikan pemantapan kapasiti Jabatan / Agensi
demi meningkatkan penyampaian dan penghasilan output yang berkualiti. Antara
prosedur dan proses kerja yang dimaksudkan ialah Dasar dan Prosedur Kualiti di dalam
MS ISO 9000, Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja.
Selain daripada itu, dokumen sedia ada yang boleh dijadikan panduan dalam
melaksanakan penambahbaikan proses dan prosedur di tempat kerja ialah Pekeliling
Kemajuan Pentadbiran Awam (PKPA) yang dikeluarkan oleh MAMPU. Manakala
Rancangan Kerja Tahunan dan Sasaran Kerja Tahunan boleh juga digunakan untuk
memantau dan menilai pencapaian matlamat sesuatu program / projek / aktiviti di
Jabatan / Agensi. Pada masa akan datang, keperluan adalah tertumpu kepada usaha
untuk membentuk semula proses kerja yang memberi nilai tambah dan berdaya saing
(contoh: Manual Prosedur Kerja sentiasa dikemas kini secara berterusan).
Seterusnya, Jabatan / Agensi boleh juga melaksanakan aktiviti inovasi dan kreativiti
untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan kepada pelanggan. Usaha berterusan untuk
menyediakan pelbagai saluran penyampaian perkhidmatan terbaik kepada pelanggan
harus ditingkatkan. Antara tindakan yang boleh dibuat dalam pengurusan perhubungan
pelanggan ini ialah menjalankan Kajian Kepuasan Pelanggan untuk mengenal pasti
keperluan sebenar pelanggan.
B. INISIATIF SEMASA
Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras kedua ini
ialah:
(a) Dasar dan Kajian Perjawatan
Bagi memastikan saiz perkhidmatan Jabatan / Agensi yang optimum dan bilangan
tenaga kerjanya adalah berdasarkan keperluan negara, beberapa program telah
dilaksanakan seperti berikut:
pemantauan dan pemansuhan ke atas jawatan-jawatan jumud dan jawatan-
jawatan yang tidak diisi melebihi dua (2) tahun serta mengkaji pertindihan fungsi
Jabatan / Agensi;
penstrukturan semula organisasi Jabatan / Agensi melalui kajian penyusunan
semula / penjenamaan semula; dan
mengukuhkan perjawatan melalui pemantapan struktur organisasi dan
pemeriksaan perjawatan mengikut anggaran perbelanjaan kewangan
berkuatkuasa serta melaksanakan pindah butiran perjawatan mengikut keperluan.
Kajian dan semakan semula mengenai struktur organisasi hendaklah dijalankan secara
berterusan bagi memastikan kapasiti organisasi berupaya untuk melaksanakan agenda
visi dan misi Kementerian / Jabatan / Agensi.
(b) Dasar dan Kajian Perskiman
Bagi memastikan Jabatan / Agensi memiliki skim perkhidmatan yang sesuai bagi
meningkatkan produktiviti serta mengekalkan penjawat awam, program-program yang
dilaksanakan adalah:
penggubalan skim perkhidmatan baharu berdasarkan keperluan semasa
perkhidmatan awam;
kajian penggabungan / perluasan skop fungsi tugas skim perkhidmatan yang
berkuat kuasa; dan
kajian penjumudan skop fungsi tugas yang tidak relevan.
Aktiviti penambahbaikan / pemansuhan skim perkhidmatan yang berkuat kuasa /
penggubalan skim perkhidmatan baru ini adalah bagi memastikan skim-skim
perkhidmatan awam mantap dan relevan dengan perubahan persekitaran semasa.
Secara keseluruhannya, pengukuhan skim perkhidmatan telah menjadikan struktur
hierarki perkhidmatan serta skim-skim perkhidmatan yang diwujudkan memenuhi
objektif kerajaan untuk berdepan dengan cabaran ekonomi inovatif.
RUMUSAN
Susulan daripada analisis keadaan semasa, pemantapan kapasiti organisasi di
Jabatan / Agensi perlu sentiasa relevan dan menyokong semua strategi korporat
Kementerian / Jabatan / Agensi. Pembangunan kapasiti organisasi Jabatan / Agensi
adalah penting untuk memastikan organisasi mempunyai skim perkhidmatan yang
relevan dengan keperluan semasa di samping dapat menarik bakat-bakat terbaik dan
mengekalkan pegawai-pegawai berprestasi tinggi.
PELAN TINDAKAN TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
1. Menambahbaik Struktur Organisasi
Menjalankan kajian penstrukturan semula organisasi mengikut skop fungsi melalui kajian penyusunan semula.
Semakan semula fungsi utama (core business).
Struktur organisasi yang lebih fokus dan dinamik bagi menyokong pembangunan strategi Pengurusan sumber manusia.
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
Bilangan semakan semula struktur / perjawatan organisasi.
2. Menjalankan Perancangan Tenaga Manusia yang melibatkan Perancang-an Semasa, jangka pendek & panjang
Program perancangan tenaga manusia di peringkat Jabatan/Bahagian
Pelaksanaan dan Semakan pelan perancangan tenaga manusia mengikut sukuan tahun
Kapasiti organisasi adalah mencukupi bagi memenuhi ekspektasi Stakeholder / pelanggan.
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
Menetapkan kadar saiz perjawatan mengikut keperluan.
Mesyuarat Pelan Strategik Sumber Manusia secara tahunan
Struktur dan perjawatan organisasi sentiasa kukuh, mantap dan relevan serta berupaya melaksanakan fungsinya
3. Pengukuhan Skim Perkhidmatan Berasaskan Pengetahuan dan keperluan
Memastikan skim perkhidmatan di Kementerian / Jabatan adalah relevan dengan fungsi dan skop tugas
Kajian skim perkhidmatan berdasarkan skop tugas
Keupayaan skim perkhidmatan lebih relevan dengan skop atau tugas sedia ada.
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
PELAN TINDAKAN TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
4. Melonjakkan Penggunaan Teknologi bagi Meningkatkan Keupayaan Organisasi
Program penggunaan intranet yang optimum untuk menyampaikan dasar-dasar sumber manusia (contoh: penggunaan portal).
Peratusan Penggunaan Aplikasi Kerajaan Elektronik
Penyampaian perkhidmatan yang berkesan melalui pemantapan secara optimum kapasiti organisasi.
Bahagian Teknologi Maklumat BPSM
Pemantapan dan pemantauan penggunaan aplikasi Kerajaan Elektronik (Contoh: HRMIS dan lain-lain).
Peratus Pencapaian (hits) terhadap maklumat sumber manusia melalui portal.
Melahirkan pegawai Champion, memperbaiki teknologi sedia ada. Meningkatkan kreativiti dan inovasi.
5. Memperkasa Proses dan Prosedur Kerja
Mengemaskini Proses dan Prosedur Kerja agar relevan dengan kehendak semasa yang dikemaskini di dalam Fail Meja / Manual Prosedur Kerja
Semakan Fail Meja / Manual Prosedur Kerja 2 kali setahun
Kerja yang lebih efisien yang berkualiti tinggi meliputi manual prosedur kerja, pekeliling, surat pekeliling, dan arahan Kerajaan yang berkuatkuasa
Setiap Unit/ Seksyen/ Bahagian/ Negeri
TERAS STRATEGIK 3 :
MENGURUS PEKERJA
YANG BERKUALITI
PENDAHULUAN
Teras strategik ketiga membincangkan mengenai mengurus pekerja berkualiti dimulai
dengan pengenalan mengenai teras dan diikuti dengan perincian tiga bidang utama.
Teras ini turut menyenaraikan beberapa inisiatif dan cadangan strategi serta inisiatif
strategik / pelan tindakan yang boleh dilaksanakan.
Mengurus Pekerja Berkualiti
Perkhidmatan awam yang cekap, berdaya saing dan mantap bergantung kepada kualiti
sumber manusianya. Malahan kualiti sumber manusia juga boleh mempengaruhi mutu
penyampaian perkhidmatan yang diberikan kepada pelanggan. Sehubungan dengan
itu, pembangunan teras ini adalah berdasarkan kepada keperluan untuk memastikan
pengurusan sumber manusia yang profesional dan boleh menyokong serta
menggerakkan semua program dan aktiviti korporat organisasi. Matlamat strategik teras
ini ialah untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat yang diingini melalui
urusan pelantikan secara sistematik, penempatan yang sesuai dan berpadanan dengan
kompetensi serta pengurusan kerjaya yang terancang.
Proses untuk memastikan bahawa seseorang penjawat awam berkualiti bermula di
peringkat awal lagi iaitu dari aspek pemilihan sehingga ke peringkat pembangunan dan
pengekalan bakat yang terbaik. Dalam perkhidmatan awam, strategi pengurusan dan
pembangunan bakat yang merangkumi urusan pengambilan, pelantikan, penempatan,
pembangun dan pengekalan penjawat awam telah dinyatakan dengan jelas melalui
Perintah-perintah Am Bab A dan D dan telah dimantapkan melalui Peraturan-peraturan
Pegawai Awam (Pelantikan, Kenaikan Pangkat dan Penamatan Perkhidmatan) 2005
[ P.U.(A) 176/2005. Strategi-strategi ini dilaksanakan sebagai usaha untuk
mendapatkan bakat terbaik yang bersedia berkhidmat demi kepentingan rakyat dan
Negara. P.U.(A) 176/2005 ini menjadi asas dan garis panduan yang perlu dilaksanakan
oleh pengurus sumber manusia di Kementerian ini dalam menguruskan bakat terbaik
perkhidmatan awam .
A. BIDANG UTAMA
1. Pemilihan dan Pelantikan
Bagi urusan pemilihan dan pelantikan di Kementerian ini, ia terhad kepada
pengambilan jawatan-jawatan di bawah kuasa melantik KSU sahaja. Dalam hal ini,
pengurus sumber manusia Kementerian melaksanakan urusan pelantikan mengikut
panduan yang telah ditetapkan oleh pihak Suruhanjaya Perkhidmatan Awam (SPA)
bagi mengenalpasti bakat-bakat terbaik yang memiliki kompetensi dan potensi untuk
memasuki perkhidmatan awam .
Pemilihan calon pekerja yang mempunyai kompetensi dan potensi ke dalam
perkhidmatan awam membolehkan kerajaan menyampaikan perkhidmatan yang
memenuhi ekspektasi rakyat. Kompetensi dan potensi diri calon pekerja yang
dikenalpasti tersebut seterusnya akan dibangunkan bagi membentuk pekerja yang
produktif dan inovatif serta mampu melaksanakan tugas secara multi tasking dan multi
skilling. Oleh itu, proses pemilihan dan pelantikan calon pekerja akan dimantapkan
melalui kaedah pengenalpastian profil peribadi calon.
2. Penempatan
Penempatan pekerja akan dilaksanakan berdasarkan kepada kompetensi dan potensi
pegawai bagi memberi kepuasan terutamanya dalam menjalankan tugas dan
tanggungjawab mereka. Penempatan pekerja yang dibuat berdasarkan kriteria yang
tepat dan sesuai akan memberi impak positif kepada organisasi dalam bentuk
penghasilan kerja yang berkualiti dan peningkatan produktiviti. Dalam perspektif yang
lain, penempatan pekerja yang sesuai boleh mengelakkan daripada berlakunya
pembaziran modal insan.
Selain itu, pemilhan penjawat awam bukan gunasama di Kementerian bagi menduduki
jawatan strategik disemak dan diperakui melalui Jawatankuasa Search Committee.
Dalam urusan ini, pemilihan pegawai hendaklah memenuhi syarat-syarat kenaikan
pangkat selaras dengan Pekeliling Perkhidmatan Bil. 7 Tahun 2010 bagi memastikan
penempatan pegawai adalah bertepatan dan sesuai.
3. Pengurusan Kerjaya
Pengurusan kerjaya adalah penting dalam perkhidmatan awam supaya tidak berlaku
ketandusan bakat terbaik bagi menjamin sebuah perkhidmatan awam yang cekap dan
terus relevan dalam memenuhi tanggungjawab kepada stakeholder. Pengurusan
kerjaya yang baik juga merupakan suatu bentuk pengiktirafan kepada pekerja kerana
mereka berasa bahawa sumbangan dan khidmat mereka dijaga dan dihargai.
Pembangunan bakat yang terbaik di dalam perkhidmatan awam perlu dilakukan dengan
memperkayakan mereka dengan kemahiran dan sikap yang sewajarnya dengan
memberikan mereka pendedahan yang sewajarnya melalui program penempatan silang
(cross-fertilization) yang lebih tersusun dan sistematik. Selain itu, program coaching
dan mentoring di kalangan penjawat awam perlu diperkemaskan serta dipantau dari
semasa ke semasa bagi memastikan proses pembelajaran dan bimbingan dapat
membantu pegawai-pegawai muda khususnya mempelajari sesuatu dari pegawai-
pegawai yang lebih senior.
Dalam konteks pengekalan bakat terbaik pula, usaha perlulah dipergiatkan lagi bagi
mengelakkan daripada berlakunya brain drain dalam perkhidmatan awam terutamanya
di kalangan mereka yang mempunyai latar belakang teknikal dan profesional seperti
jurutera yang mempunyai nilai yang tinggi dalam pasaran buruh.
B. INISIATIF SEMASA
Antara inisiatif semasa yang telah dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras
ketiga ini ialah :
(a) Perwakilan kuasa bagi Penempatan Pegawai
Penempatan pegawai perlu selaras dengan kehendak dan garis panduan yang
terkandung di bawah Peraturan-Peraturan Pegawai Awam (Pelantikan, Kenaikan
Pangat dan Penempatan Perkhidmatan) (P.U.(A) 176 Tahun 2005). Dalam hubungan
ini juga, urusan penempatan atau pertukaran pegawai di bawah Perkhidmatan
Gunasama Persekutuan bagi kumpulan Sokongan Gred 1-38 atau setaraf dengannya
telah diwakilkan kuasa kepada Setiausaha Bahagian Pengurusan Sumber Manusia
(SUB (PSM)). Antara lain tujuannya ialah untuk memastikan keanjalan dalam
menentukan penempatan calon mengikut keperluan dan kesesuaian jabatan atau
Kementerian.
(b) Pemadanan Kerja dan Penyandang
Secara umumnya tiada masalah besar berlaku di dalam urusan penempatan seseorang
pekerja di sektor awam. Namun begitu, proses pemadanan kerja dengan penyandang
kadang-kala dilaksanakan tidak sesuai dengan keperluan sumber manusia mahupun
kehendak sesuatu organisasi.
Masalah boleh berlaku jika pemadanan kerja dengan penyandang tidak dilaksanakan
dengan teliti kerana ia boleh menyebabkan proses kerja dan mutu perkhidmatan
terganggu serta memberi kesan negatif kepada perkhidmatan awam terutamanya dari
aspek mutu penyampaian perkhidmatan. Justeru, inisiatif yang dilaksanakan sekarang
ialah memastikan supaya pemadanan kerja dan penyandang adalah sesuai dengan
bakat serta keupayaan pekerja yang berkenaan.
(c) Penggunaan Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia (HRMIS)
Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia (HRMIS) adalah inovasi dalam
pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam. Pelaksanaan HRMIS membolehkan
perancangan tenaga kerja dan penentuan saiz perkhidmatan awam dibuat dengan lebih
berkesan dan sistematik. Ia juga memudahkan pelaksanaan perancangan kerjaya dan
penetapan hala tuju pengembangan kerjaya penjawat awam.
(d) Latihan Mengikut Keperluan
Latihan yang berterusan merupakan salah satu daripada inisiatif bagi memastikan
kualiti pekerja di dalam perkhidmatan awam sentiasa berada pada tahap yang terbaik.
Pelaksanaan latihan adalah berdasarkan kepada keperluan sebenar modal insan di
dalam sesebuah organisasi terutamanya bagi memastikan objektif dan aktiviti
organisasi berjalan dengan baik, cekap dan memenuhi kehendak pelanggan.
Bagi memastikan latihan kepada para pekerja adalah memenuhi keperluan yang
diingini maka organisasi perlu mengenal pasti kompetensi sumber manusia di
dalamnya. Berdasarkan kepada pengenalpastian kompetensi tersebut maka pengurus
sumber manusia bolehlah merancang latihan-latihan yang diperlukan bagi menambah
pengetahuan, kecekapan dan pengalaman ke arah memenuhi standard pekerja yang
berkualiti.
(e) Pembangunan Eksekutif
Program pembangunan eksekutif adalah usaha untuk membangunkan dan melatih
kumpulan pengurusan atasan yang bakal dan sedang menerajui perkhidmatan awam
terutamanya ketika menghadapi persaingan yang semakin mencabar. Pembangunan
dan pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi amat penting untuk
menghadapi perubahan-perubahan yang mencabar ini. Perkhidmatan awam
sememangnya memerlukan pegawai-pegawai yang terlatih dalam pelbagai bidang
pengurusan untuk menjadi pemimpin yang berkaliber. Pembangunan eksekutif melalui
latihan kepimpinan bertujuan untuk memastikan kesinambungan pentadbiran yang lebih
berkesan.
(f) Aplikasi Psikologi
Pendekatan aplikasi psikologi adalah satu mekanisme bagi meningkatkan strategi
pengurusan bakat di dalam perkhidmatan awam. Perkara ini telah dijelaskan melalui
Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 18 Tahun 2005 (Panduan Aplikasi Psikologi dalam
Pengurusan Sumber Manusia Sektor Awam). Walau bagaimanapun, pendekatan
mengupayakan organisasi dari segi melaksanakan program-program aplikasi psikologi
ini masih di peringkat awal.
RUMUSAN
Bab ini telah menghuraikan inisiatif semasa dan strategi-strategi yang boleh
dilaksanakan oleh Kementerian untuk mengurus dan membangunkan bakat yang
merangkumi urusan pengambilan, pelantikan, penempatan, pembangunan dan
pengekalan penjawat awam dalam usaha mendapatkan bakat terbaik demi
meningkatkan lagi penyampaian perkhidmatan.
PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
1. Pemilihan Bakat Terbaik ke Dalam Perkhidmatan Awam (Contoh: Syarat kelayakan akademik, pendekatan ujian psikologi dan ujian aptitud)
Program pembangunan kriteria pemilihan yang dinamik. Ini akan juga melibatkan penetapan ekspektasi tugas yang jelas di dalam perkhidmatan awam.
Peratus LNPT tahun pertama berkhidmat melebihi 80%.
Kemasukan calon-calon yang berbakat dan memenuhi kriteria yang diperlukan.
Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM
Penekanan pemilihan kepada kelulusan dan kemahiran dalam urusan pengambilan pegawai baru.
Pembiayaan
pemegang ijazah sarjana muda cemerlang ke peringkat lebih tinggi.
Bilangan pegawai P&P yang mempunyai sekurang-kurangnya Sarjana dan kumpulan sokongan yang mempunyai kemahiran meningkat.
Pegawai yang kompeten kekal berada di dalam organisasi Wujud budaya kerja kompetitif dan berfikiran positif di kalangan warga.
Jaringan dengan agensi luar “Smart partnership”
Jaminan tenaga kerja yang mempunyai kelulusan cemerlang dan sahsiah terbilang.
PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
2. Penempatan Penjawat Awam Yang Strategik
Program perancangan penempatan berdasarkan: Keperluan
pengisian jawatan, kemahiran dan kepimpinan.
Pelan penggantian
organisasi Kompetensi dan
kesesuaian fungsi tugas
Kecenderungan
dan minat Menubuhkan
Jawatankuasa Penempatan di peringkat Kementerian / Jabatan.
Kadar pusing ganti (turnover rate) warga NRE.
Kepuasan bekerja dicapai.
Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM
3. Penempatan Penjawat Berdasarkan Kompetensi
Pengurus sumber manusia perlu memastikan bahawa pekerja yang dilantik ke dalam perkhidmatan awam ditempatkan di organisasi yang tepat dan bersesuaian dengan kelayakan, bakat dan kompetensi yang dimiliki oleh pekerja berkenaan.
Kadar pusing ganti (turnover rate) warga NRE.
Kajian
kepuasan kerja (dari aspek penempatan semasa)
Tahap
motivasi kerja.
Kesesuaian penempatan seseorang pekerja boleh menyumbang kepada produktiviti organisasi dan secara langsung mampu mengekalkan tahap kualiti yang dimilikinya.
Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM
PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
4. Pembangunan bakat terbaik dalam Perkhidmatan Awam
Aktiviti pengurusan bakat dengan pengetahuan, kemahiran dan sikap yang sewajarnya. (Contoh: program cross-fertilization, Program Pewaris Cemerlang, School of Leadership (SOL) dan Subject Matter Experts (SME) )
Pembentukan penjawat awam yang relevan, berpengetahuan, berkemahiran dan berintegriti. Menambah kecekapan dan pengalaman pekerja melalui kepelbagaian kemahiran.
Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM
Kajian persepsi pengurusan atasan terhadap prestasi pegawai seliaan.
Program memperluaskan peluang kemajuan kerjaya (Contoh: Aktiviti membangunkan kerangka landasan kerjaya dan Road Map )
Meningkatkan motivasi pekerja untuk terus berkhidmat dengan cemerlang.
Memperkenalkan program mentoring & coaching untuk pembangunan bakat terbaik.
Program
pembangunan pangkalan data profil psikologi bagi membantu pengurusan sumber manusia membuat keputusan.
Mewujudkan
latihan yang
bersesuaian seperti On job training
Membantu dalam pengembangan dan kemajuan kerjaya pekerja.
PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
5. Pengekalan Bakat Terbaik dalam Perkhidmatan Awam
Melaksanakan pusingan kerja secara sistematik bagi menambah pengalaman dan kemahiran pegawai dalam bidang-bidang yang diperlukan.
Aktiviti
meningkatkan motivasi yang berterusan
Kajian pusing ganti (turnover rate) yang rendah. Kajian tahap motivasi. Pencapaian cemerlang dalam penilaian organisasi: Star Rating (SSR) Anugerah-anugerah Kualiti Laporan Ketua Audit Negara.
Pengekalan bakat terbaik selaras dengan kepakaran yang diperlukan oleh organisasi.
Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM
Menyokong dan menggalakkan program kesihatan dan kesejahteraan warga kerja.
Peluang
melanjutkan pelajaran ke peringkat tertinggi.
Mengekalkan
persekitaran kerja yang kondusif dan seronok.
Mengikuti kursus
peningkatan kemahiran dan pengetahuan
Pertambahan Subject Matter Experts (SME)
Peningkatan kualiti kehidupan melalui insentif menyeluruh dapat memberi kepuasan kerja kerana persekitaran kerja seimbang memenuhi kemahuan dan naluri seseorang.
PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
6. Pengukuhan Pelan Penggantian
Penggubalan Pelan Penggantian yang strategik komprehensif, jelas dan sistematik.
Pengukuhan
Pelan Penggantian melalui pindaan yang dibuat berdasarkan kajian persekitaran dan unjuran masa hadapan.
Bilangan jawatan-jawatan strategik yang telah mempunyai barisan pelapis yang berkaliber pada bilangan yang munasabah.
Mewujudkan SME di setiap bidang Utama Jabatan
Memudahkan pengurus sumber manusia mengenal pasti bakat, melatih dan memberi pendedahan yang bersesuaian kepada individu yang terlibat supaya mereka yakin untuk menerajui organisasi apabila tiba masanya.
Kesinambungan
aktiviti teras organisasi.
Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM
Membentuk Search Committee seperti Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 3 tahun 2006 : Panduan Mewujudkan Search Committee dan Proses Pelaksanaan Pelan Penggantian.
Melahirkan
Subject Matter Expert (SME)
TERAS STRATEGIK 4 :
MEMBANGUN
KOMPETENSI TENAGA
KERJA
PENDAHULUAN
Teras strategik keempat menghuraikan mengenai kepentingan membangun
kompetensi tenaga kerja. Antara perkara yang disentuh ialah tiga bidang utama yang
menerajui teras, inisiatif semasa dan mencadangkan strategi yang boleh dilaksanakan
dalam usaha menjayakan teras strategik keempat.
Membangun Kompetensi Tenaga Kerja
Pembangunan teras ini adalah berdasarkan kepada keperluan tenaga kerja yang
memiliki kemahiran, pengalaman kerja dan fokus kepada pembelajaran berterusan
melalui latihan yang berkualiti bagi meningkatkan daya saing perkhidmatan awam.
Sehubungan dengan itu, matlamat strategik teras ini ialah untuk membangunkan ilmu
dan etika kerja yang diperlukan melalui program-program latihan yang sistematik dan
komprehensif berasaskan kepada keperluan perkhidmatan awam.
Bagi memastikan hasrat ini tercapai, kerajaan telah memperkenalkan dasar berkaitan
dengan keperluan latihan sumber manusia dalam perkhidmatan awam. Pelaksanaan
dasar latihan pada masa ini adalah berpandukan kepada Pekeliling Perkhidmatan
Bilangan 6 Tahun 2005 (Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam) dan Surat
Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 2 Tahun 2005 (Pelaksanaan Pelan Latihan Sumber
Manusia Sektor Awam).Pematuhan terhadap Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor
Awam adalah dengan tujuan untuk :
Menyediakan anggota yang berkelayakan, berkebolehan dan kompeten;
Mencapai hasil kerja yang berkualiti dan bermutu tinggi;
Meningkatkan kompetensi dan produktiviti;
Membentuk nilai-nilai murni dan sikap positif;
Mewujudkan nilai cipta (value-creation) dan nilai tambah (value-addition) dalam
perkhidmatan awam; dan
Menyediakan hala tuju kemajuan kerjaya.
A. BIDANG UTAMA
1. Pembangunan Kepimpinan
Kepimpinan merupakan aspek yang sangat penting dalam organisasi kerana pemimpin
yang berkualiti mampu mencipta kejayaan bagi organisasi tersebut. Justeru,
Kementerian dan Jabatan/Agensi perlu berusaha mengenalpasti dan membangunkan
pemimpin dan kepimpinan yang strategik dan berpotensi. Ini dilaksanakan melalui
pelan latihan dan pembangunan yang sistematik bagi menerapkan ciri-ciri kepimpinan
yang dikehendaki pada masa hadapan. Pembangunan kepimpinan tidak hanya terhad
kepada latihan semata-mata tetapi turut melibatkan bakat kepimpinan yang dimiliki oleh
individu.
2. Pembelajaran Berterusan
Pembelajaran berterusan merupakan salah satu faktor kejayaan bagi sesebuah
organisasi. Oleh yang demikian, peluang ini perlu dibuka kepada personel terutamanya
bagi meningkatkan lagi kemahuan dan kompetensi mereka.
Penjawat awam perlu diberi peluang untuk meningkatkan pengetahuan dan kemahiran
mereka untuk memenuhi tuntutan dan keperluan terkini dan masa hadapan organisasi,
terutama dalam menghadapi persekitaran perkhidmatan awam yang semakin
mencabar dan sentiasa berubah-ubah. Ia juga penting dalam menentukan
perkhidmatan awam sentiasa relevan dan memastikan penyampaian perkhidmatan
kepada semua segmen masyarakat.
Pada dasarnya, melalui pembelajaran yang berterusan, nilai tambah dapat diwujudkan
dari segi sikap, kemahiran dan pengetahuan dalam tugas penjawat awam dan
seterusnya memperkukuhkan lagi daya saing mereka. Pembudayaan pembelajaran
approach).
berterusan tidak seharusnya berorientasikan kepada bentuk latihan konvensional
seperti seminar, kursus ataupun bengkel semata-mata, tetapi juga melalui perkongsian
ilmu, coaching dan mentoring atau dalam erti kata lain, pendekatan bersepadu (blended
approach).
3. Pengurusan Ilmu
Pengurusan ilmu merupakan aspek penting dalam memastikan sumber manusia
perkhidmatan awam terus relevan. Saiz perkhidmatan awam yang besar dan di tambah
dengan pelbagai cabaran pada era kemodenan hidup dan globalisasi ini, memerlukan
penjawat awam yang berilmu dan berdaya saing. Ilmu pengetahuan boleh diperoleh
secara formal dan tidak formal. Namun jika ilmu yang diperoleh dan dimiliki tersebut
tidak diuruskan dengan baik, maka manfaatnya tidak dapat di optimumkan untuk
kebaikan organisasi dan perkhidmatan awam.
Sehubungan dengan itu, institusi memori seperti repository ilmu korporat perlu
dibangunkan. Institusi ini akan bertanggungjawab menyelaras segala maklumat dan
ilmu kepada individu dan organisasi bagi memudahkan penyebaran dan perkongsian
ilmu secara meluas. Secara tidak langsung membantu dalam menggalakkan
pembelajaran, inovasi dan daya maju dalam organisasi. Strategi-strategi bidang fokus
ini perlu dilaksanakan kerana maklumat merupakan aset penting bagi organisasi awam.
B. INISIATIF SEMASA
Antara inisiatif semasa yang dilaksanakan dalam teras keempat ialah :
(a)Program Pembangunan Eksekutif
Program pembangunan eksekutif tidak terbatas kepada penumpuan kepada profesion
sahaja tetapi disulami juga pelbagai ilmu pengetahuan lain untuk membolehkan
penjawat awam itu menjadi pemimpin yang serba boleh dan holistik. Pelbagai latihan
dilaksanakan dalam program ini seperti kursus School of Leadership (SOL) . Kursus
pembangunan eksekutif / kepimpinan bagi pengurusan peringkat pertengahan juga
dilaksanakan melalui kursus Subject Matter Expert (SME) dan Pewaris Cemerlang.
Kursus yang dilaksanakan ini meliputi aspek perundingan strategik, pengurusan
organisasi dan pengurusan perubahan bagi menambahkan keupayaan, potensi diri dan
bakat penjawat untuk menerajui perkhidmatan awam.
(b) Pembangunan Kompetensi Kepimpinan
Pembangunan kompetensi kepimpinan dilaksanakan melalui pelan latihan yang
komprehensif bagi semua skim perkhidmatan. Ini meliputi kursus pembangunan
pengurusan, pengurusan projek, tugasan yang lebih mencabar, mentoring dan
coaching.
(c) Program Mentoring dan Coaching
Pelaksanaan program mentoring dan coaching secara strategik berupaya mewujudkan
jalinan dan rangkaian perhubungan di kalangan penjawat awam. Program ini juga
berupaya membangunkan kompetensi sumber manusia perkhidmatan awam melalui
pertukaran idea dan percambahan fikiran di kalangan mereka. Malahan perkongsian
pengalaman melalui mentoring dan coaching ini mampu memantapkan lagi tahap
kompetensi personel kerana pengalaman yang dilalui adalah pengajaran terbaik yang
boleh dipelajari daripada seseorang itu. Selain daripada itu, unsur nasihat menasihati
melalui program ini amat membantu untuk mengekalkan keharmonian dalam
organisasi.
(d) Pelaksanaan Projek Latihan
Pelbagai kursus yang bermutu dan berkesan telah dilaksanakan bagi menepati aspirasi
kerajaan untuk melahirkan penjawat awam yang berbakat dan berfikiran kritis. Pelbagai
siri kursus, seminar, forum dan bengkel berkaitan dengan keperluan dalam pentadbiran
dan pengurusan perkhidmatan awam dianjurkan dari semasa ke semasa. Ini meliputi
pelbagai bidang penting seperti kepimpinan, ICT, pengurusan, kewangan, komunikasi
dan profesionalisme.
(e) Program Kepakaran Dengan agensi Lain
NRE turut menjalinkan kerjasama dengan agensi-agensi dalam dan luar Negara dalam
menjalankan program latihan dan kajian . Antaranya ialah kerjasama dengan universiti
tempatan.
(f) Pelaksanaan Training Needs Analysis (TNA)
NRE menjalankan TNA bagi memastikan latihan yang bersesuaian dengan keperluan,
komitmen tugas, tanggungjawab, gred, jawatan dan skim perkhidmatan. TNA
diperlukan kerana latihan dan pembelajaran berterusan merupakan pelaburan jangka
panjang dalam perkhidmatan awam. Melalui TNA, dasar latihan yang memperuntukkan
satu peratus daripada emolumen bagi tujuan latihan boleh dikaji semula bagi
mendapatkan peruntukan yang lebih tinggi sekiranya perlu.
RUMUSAN
Pembangunan kompetensi sumber manusia perkhidmatan awam adalah penting bagi
pelaksanaan program latihan berasaskan kepada keperluan sistematik dan
komprehensif yang berupaya membangunkan kemahiran, pengetahuan serta etika
penjawat awam. Ini adalah untuk mempertingkatkan lagi produktiviti perkhidmatan
awam dan memperkasa daya saing Negara.
PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
1. Pembangunan kepimpinan strategik yang menyeluruh
Mengenal pasti dan membangun pemimpin strategik dan berpotensi melalui pelan latihan dan pembangunan yang sistematik. Ini bagi menerapkan ciri-ciri kepimpinan yang dikehendaki di masa hadapan.
Memastikan
pembangunan kompetensi yang dilaksanakan adalah sejajar dengan pelan penggantian yang dibangunkan.
Jumlah kursus yang dijayakan
Pemimpin organisasi yang dinamik dan berupaya memenuhi keperluan organisasi dalam meningkatkan penyampaian perkhidmatan awam.
Peningkatan
pemantapan kompetensi kepimpinan di semua peringkat.
Memudahkan
pengenalpastian dan membangun pemimpin strategik yang berpotensi.
BPSM
2. Pengukuhan Kompetensi Kepimpinan
Membangunkan kompetensi kepimpinan penjawat awam mengikut keperluan agensi.
Membangunkan
program latihan kepimpinan yang melibatkan aspek perancangan strategik, pembuat keputusan dan agen perubahan. Mereka juga perlu diberikan pendedahan untuk memperkayakan kerja serta kemahiran pelbagai.
Jumlah kursus yang dijayakan.
Keberkesanan
program mentoring.
Melahirkan penjawat awam yang berkepimpinan tinggi dan berkaliber.
Memberi
panduan kepada pemimpin / penjawat awam mengenai apa yang diperlukan daripada mereka.
BPSM
PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
3. Pembelajaran berterusan bagi meningkatkan kompetensi penjawat awam
Kajian semula yang berterusan bersama institut latihan di bawah NRE dalam bidang yang dikenalpasti bagi menyediakan latihan menyeluruh dan intensif.
Melaksanakan
pendekatan blended approach.
Memberi peluang
untuk menyambung pelajaran ke peringkat lebih tinggi kepada pegawai yang berkelayakan
Laporan tahunan aktiviti bagi latihan pembangunan dan pembelajaran organisasi.
Meningkat dan membangun keperluan pembangunan kerjaya anggota.
Memberi lebih banyak peluang kepada penjawat awam untuk mengamalkan budaya pembelajaran secara berterusan sepanjang hayat.
Bahagian / Seksyen Latihan
4. Pematuhan Dasar Latihan
Memastikan dasar latihan dipatuhi sebaik mungkin.
Memastikan TNA
dilaksanakan dengan berkesan.
Memastikan skop
pembelajaran dijajarkan secara strategik dengan bidang kerjaya pekerja.
Penggunaan sistem
Log Latihan / Buku Log Latihan bagi mencatat program / aktiviti latihan.
Peratus penjawat awam berkursus sekurang-kurangnya tujuh hari dalam setahun.
Laporan penilaian tahap keberkesanan kursus dan tahap pembangunan kompetensi pegawai.
Pembangunan kompetensi tenaga kerja yang lebih terancang
BPSM Bahagian / Seksyen Latihan
PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
5. Penggunaan Profil Kompetensi Tenaga Kerja Yang Menyeluruh
Penyediaan Training Road Map (TRM) untuk setiap perjawatan.
Penyediaan profil
kompetensi tenaga kerja yang menyeluruh serta komprehensif
Penilaian kompetensi penyandang yang lebih tinggi daripada kompetensi jawatan.
Setiap penjawat awam mempunyai profil kompetensi dalam melaksanakan tugas.
Membolehkan pengurus menilai kompetensi penjawat awam secara berkala dan merangka latihan yang bersesuaian bagi meningkatkan keberkesanan tugas.
BPSM Bahagian / Seksyen Latihan
6. Pengurusan Ilmu Bagi Memperkayakan Kompetensi Penjawat Awam
Aktiviti persediaan platform perkongsian ilmu yang bersesuaian.
Menginstitusikan
pembelajaran kendiri kerana dengan perkembangan ICT, penjawat awam boleh mempertingkatkan kompetensi diri melalui pelbagai cara dan di mana saja (contoh : EPSA)
Peningkatan kompetensi penjawat awam.
Peluang yang disediakan bagi menggalak kumpulan pembelajaran dan perkongsian amalan-amalan terbaik.
Membolehkan penjawat awam membuat keputusan yang tepat, cepat dan betul.
BPSM Bahagian / Seksyen Latihan
PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
7. Pemantapan pengurusan ilmu dan aset intelektual
Melaksanakan sistem pengurusan ilmu menggunakan infrastruktur ICT.
Perkongsian ilmu melalui penerbitan, seminar, bengkel dan persidangan.
Bilangan penerbitan yang di muat naik ke laman web / portal Agensi.
Pembudayaan perkongsian ilmu. Pengurusan ilmu yang lebih berkesan dan mudah dicapai.
BPSM Bahagian / Seksyen Latihan
8. Penyepaduan Pengelolaan Latihan di Institut Latihan Awam (ILA) NRE
Menyepadukan kursus-kursus generik yang ditawarkan oleh institut latihan awam NRE.
Bilangan / jenis latihan yang disediakan.
Mengoptimumkan sumber latihan bagi manfaat perkhidmatan awam .
BPSM Bahagian / Seksyen Latihan Jabatan / Agensi
TERAS STRATEGIK 5
PENGURUSAN PRESTASI,
PENGIKTIRAFAN DAN
GANJARAN
PENDAHULUAN
Teras kelima membincangkan mengenai pengurusan prestasi, pengiktirafan dan
ganjaran dalam pengurusan sumber manusia dengan menyentuh empat bidang fokus
utama yang menerajui teras ini. Teras ini juga menyenaraikan inisiatif-inisiatif semasa
dan cadangan-cadangan strategik yang boleh dilaksanakan.
Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran dalam PSM
Pengurusan prestasi adalah satu pendekatan dinamik dalam pengurusan sumber
manusia di mana ia membantu perkhidmatan awam melakukan transformasi ke arah
perkhidmatan yang cemerlang. Sehubungan dengan itu, teras kelima ini dibangunkan
supaya ia dapat membantu pengurusan sumber manusia di organisasi melaksanakan
sistem pengurusan prestasi dengan sempurna dengan memberi penekanan dan
pengukuhan terhadap semua elemen penting yang digariskan dalam teras ini.
Matlamat strategik pengurusan prestasi, pengiktirafan dan ganjaran dalam pengurusan
sumber manusia adalah untuk memotivasikan penjawat awam agar mampu
mempamerkan prestasi yang tinggi dengan mewujudkan ekspektasi terhadap penilaian
keberhasilan, penetapan akauntabiliti, penyediaan ganjaran dan pengiktirafan.
Matlamat ini hanya boleh dicapai sekiranya ganjaran dan penghargaan diberi kepada
pencapaian prestasi yang sejajar dengan pencapaian visi dan misi yang diingini oleh
organisasi.
Pengurusan sumber manusia berprestasi tinggi dilaksanakan bagi mendapatkan tenaga
kerja yang mempunyai pemahaman yang tepat mengenai kehendak individu dan
kumpulan, sejajar dengan matlamat organisasi. Pelaksanaan pengurusan prestasi pada
masa ini adalah berasaskan peraturan-peraturan pegawai awam (Pelantikan, Kenaikan
Pangkat Dan Penamatan Perkhidmatan) 2005 [P.U.(A) 176/2005]. Bagi memantapkan
lagi peraturan di atas, beberapa garis panduan telah dikeluarkan seperti:
Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 19 tahun 2008 (Pengubahsuaian
Penilaian Tahap Kecekapan);
Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 20 Tahun 2008 (Pelaksanaan Modul
Pengurusan Prestasi Submodul Laporan Penilaian Prestasi Tahunan);
Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 2 Tahun 2009 (Pemantapan Pengurusan
Sistem Penilaian Prestasi Pegawai Perkhidmatan Awam); dan
Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 3 Tahun 2009 (Borang Laporan Penilaian
Prestasi Khas Bagi Pegawai Perkhidmatan Awam).
Pengiktirafan merupakan salah satu usaha untuk meningkatkan motivasi dan
menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang di kalangan penjawat awam.
Penghargaan dan ganjaran tidak semestinya berbentuk kewangan semata-mata, malah
ia boleh diberikan dalam bentuk lain. Oleh yang demikian, sistem penghargaan dan
ganjaran kepada semua penjawat awam perlu dikaji dan dipertingkatkan agar ia
mampu menghubungkan pencapaian individu dengan matlamat organisasi.
Penghargaan dan ganjaran disediakan kepada penjawat awam yang mempamerkan
prestasi kerja cemerlang. Namun bagi mereka yang berprestasi sebaliknya, pengurus
sumber manusia perlu merangka program atau kaedah yang sewajarnya bagi
meningkatkan prestasi mereka. Selain daripada itu, bagi penjawat awam yang perlu
ditamatkan perkhidmatan atas sebab kesihatan, mereka wajar dipertimbangkan untuk
diberi pengiktirafan terhadap sumbangan terdahulu sepanjang berada dalam
perkhidmatan awam.
A. BIDANG UTAMA
1. Sistem Pengurusan Prestasi
Sistem pengurusan prestasi yang sedia ada perlu ditambah baik bagi meningkatkan
lagi prestasi penjawat awam. Penambahbaikan berterusan ini adalah untuk memastikan
pengekalan bakat-bakat terbaik dalam perkhidmatan dan penyediaan penjawat awam
yang mempunyai pemahaman yang tepat mengenai kehendak dan matlamat individu,
kumpulan serta organisasi.
2. Pengiktirafan Dan Ganjaran
Sistem pengiktirafan dan ganjaran bagi semua penjawat awam dalam sesebuah
organisasi hendaklah sentiasa dipertingkatkan agar ia berupaya menjajarkan tugas
individu dengan matlamat organisasi. Setiap penjawat awam perlu sentiasa sedar akan
ekspektasi dan harapan pelanggan dan stakeholder di atas perkhidmatan yang diberi
dan peranan yang mereka mainkan.
3. Perkhidmatan Kaunseling
Perkhidmatan kaunseling dalam perkhidmatan awam merupakan proses perhubungan
untuk memberi bantuan secara sistematik kepada penjawat awam yang bermasalah
dan tidak dapat mengenalpasti potensi diri berdasarkan prinsip psikologi yang
dijalankan oleh kaunselor profesional. Tujuan utama proses ini adalah untuk
menghasilkan perubahan, perkembangan dan penyesuaian peribadi penjawat awam
secara menyeluruh berdasarkan etika kaunseling. Di mana pendekatan yang
ditekankan adalah dalam aspek pembangunan bagi mempertingkatkan potensi dan
prestasi individu, aspek pencegahan bagi memastikan perkhidmatan awam dianggotai
oleh pegawai yang berkualiti melalui proses pemilihan, penempatan, pengurusan
prestasi dan pembangunan kompetensi serta aspek pemulihan bagi mempertingkatkan
keupayaan mengurus emosi, tingkah laku dan pemikiran.
4. Penamatan Perkhidmatan
Perkhidmatan awam pada masa ini perlu dilihat relevan kepada keadaan semasa dan
persekitaran yang berprestasi tinggi. Pada kebiasaannya, pengurusan prestasi bagi
pegawai yang berprestasi rendah agak kurang objektif ekoran daripada budaya
protective yang diamalkan perkhidmatan awam yang menyebabkan pegawai kurang
berprestasi masih dikekalkan tanpa diambil sebarang tindakan yang sewajarnya.
Justeru, pengurusan prestasi bagi pegawai yang kurang berprestasi perlu dimantapkan
demi memastikan perkhidmatan awam diterajui oleh mereka yang benar-benar dapat
memberikan perkhidmatan terbaik.
B. INISIATIF SEMASA
Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merancang pelaksanaan teras kelima ini
ialah :
(a) PROGRAM BERSEPADU POTENSI DAN KOMPETENSI (PROSPEK)
Dalam pembentangan Bajet 2011, kerajaan telah memutuskan untuk memansuhkan
sistem Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) dan diganti dengan satu sistem penilaian
yang lebih sesuai dan diterima baik oleh penjawat awam. Sehubungan itu, pelaksanaan
PTK telah dihentikan pada 1 Januari 2011, selaras dengan Pekeliling Perkhidmatan
Bilangan 13 tahun 2010.
Susulan daripada pemansuhan PTK dan pengenalan Sistem Saraan Baru
Perkhidmatan Awam (SBPA), kerajaan telah bersetuju untuk menggunakan pendekatan
sistem penilaian baru yang dikenali sebagai Program Bersepadu Potensi dan
Kompetensi (PROSPEK) untuk menilai dan membangun kompetensi serta potensi
pegawai dalam usaha melahirkan pegawai berprestasi tinggi yang mampu mendukung
aspirasi ke arah negara maju.
Objektif PROSPEK adalah untuk:
Menilai kompetensi dan mengenalpasti potensi pegawai;
Membangunkan kompetensi dan potensi pegawai di sesuatu gred jawatan;
Meningkatkan pembangunan diri dan peluang kemajuan kerjaya pegawai; dan
Melahirkan pegawai berprestasi tinggi.
PROSPEK melibatkan elemen penilaian dan pembangunan kompetensi serta potensi
pegawai yang terdiri daripada Penilaian Kompetensi dan Potensi (PKP) dan / atau
Pembangunan Kompetensi dan Potensi (BKP). Penilaian adalah bertujuan untuk
mengenalpasti kompetensi dan potensi pegawai untuk menyandang gred yang lebih
tinggi, berasaskan kompetensi pegawai dalam melaksanakan tugas semasa.
(b) Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator-KPI)
KPI merupakan sistem atau cara pengukuran faktor utama yang menyumbang kepada
kecemerlangan organisasi dengan menggunakan skor bagi mengukur tahap
kecemerlangannya. Dalam konteks pengurusan prestasi semasa, mulai tahun 2007
pendekatan KPI telah digunakan sebagai salah satu aspek penilaian untuk 36 penjawat
utama sektor awam iaitu Ketua Setiausaha Kementerian, Ketua Perkhidmatan dan
Ketua Pengarah Agensi Pusat. Pendekatan ini perlu dilatakan (cascade) kepada semua
peringkat organisasi supaya ia dapat menyumbang kepada kecemerlangan pencapaian
organisasi secara keseluruhan. Di samping itu, KPI untuk penjawat awam perlu juga
dijajarkan dengan KPI menteri dan Bidang Keberhasilan Utama Negara (NKRA) supaya
penyampaian perkhidmatan awam adalah selaras dengan program transformasi
kerajaan sejajar dengan Gagasan 1Malaysia, Rakyat Didahulukan, Pencapaian
Diutamakan.
(c) Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Penghargaan berbentuk ganjaran, pengiktirafan dan pujian kepada individu yang
mempamerkan prestasi cemerlang disampaikan melalui APC yang diadakan setiap
tahun. Selain daripada itu, penjawat awam yang cemerlang juga turut diberi
pengiktirafan secara bulanan sebagai pegawai contoh bulanan.
(d) Program Pembangunan Psikologi
Program pembangunan psikologi merupakan salah satu kaedah untuk memperkasakan
potensi penjawat awam dan mempertingkatkan lagi ketahanan mental dan emosi
mereka. Program ini membantu penjawat awam untuk terus komited dan sentiasa
memberikan perkhidmatan yang terbaik dalam mencapai kecemerlangan. Antara
program-program yang telah dilaksanakan adalah penyediaan garis panduan program
pengupayaan kendiri, psychological health programme, dynamics of cross functional
teams programme, program pengurusan stres / konflik dan perkhidmatan konsultasi.
(e) Penambahbaikan Perkhidmatan Kepada Pesara Kerajaan
Aplikasi Pension on on-line workflow environment (POWER) adalah satu sistem
pengurusan pencen bersepadu yang dibangunkan untuk menambah baik perkhidmatan
kepada pesara kerajaan. Sistem ini mampu menyediakan proses persaraan,
pembayaran dan perakaunan pencen dengan lebih cekap, berkesan dan mesra
pengguna.
RUMUSAN
Mengurus dan pengiktirafan prestasi serta menyediakan ganjaran merupakan satu
teras yang perlu diberi penekanan dan pengukuhan dalam pengurusan sumber
manusia. Bagi memastikan perkhidmatan awam memberikan perkhidmatan yang
responsif, berkualiti dan berkesan kepada stakeholder, budaya berprestasi tinggi
perlulah diterapkan kepada semua penjawatnya. Oleh itu, perkhidmatan awam perlu
menyediakan sistem pengurusan prestasi, ganjaran dan pengiktirafan yang strategik
serta dinamik.
PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
1. Pengukuran Sistem Pengurusan Prestasi
Menguruskan prestasi berdasarkan rekod pencapaian dan penyediaan maklum balas berterusan serta menetapkan semula hala tuju prestasi organisasi.
Mewujudkan satu sistem pengurusan prestasi yang menyeluruh dan diselaraskan dengan prestasi individu serta organisasi.
Kajian kecemerlangan pengurusan prestasi (perancangan, pembangunan dan penilaian prestasi).
Kekerapan
semakan semula sasaran kerja tahunan yang berfokuskan pelanggan melalui Kajian LNPT (profil).
Pewujudan satu rangka kerja sistem pengurusan prestasi menyeluruh dan dijajarkan dengan prestasi individu dan organisasi.
NRE Semua Jabatan / Agensi
Menentukan sasaran kerja tahunan dengan memberi keutamaan kepada perkhidmatan teras melalui menetapkan petunjuk prestasi utama.
Menetapkan kriteria
prestasi yang dikaitkan dengan objektif secara jelas dan difahami oleh semua peringkat anggota organisasi.
Pemantauan berkala
pelaksanaan Modul Pengurusan Prestasi HRMIS secara optimum dan berterusan
Peratusan pencapaian LNPT sentiasa di paras yang ditetapkan dan memuaskan.
PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
2. Pengukuhan Penetapan Matlamat dan Penilaian Prestasi
Mengukuhkan pelaksanaanKey Result Area (KRA) dan KPI dalam Perkhidmatan Awam melalui perluasan KRA dan KPI ke semua peringkat penjawat awam
Penjajaran KRA /
KPI YB. Menteri hingga ke peringkat anggota paling bawah (di mana berkenaan)
Bilangan KPI untuk penjawat utama dan peratus penjajaran KPI Menteri dan penjawat awam pengurusan tertinggi.
Keberkesanan penyampaian perkhidmatan awam.
NRE Semua Jabatan / Agensi
Memastikan ganjaran tidak terhad kepada individu sahaja tetapi juga kepada kumpulan kerja atau bahagian berdasarkan KRA / KPI yang ditetapkan
Kajian persepsi anggota perkhidmatan awam terhadap sistem ganjaran yang berasaskan prestasi.
PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
3. Memantapkan sistem Pengiktirafan dan Ganjaran
Pengiktirafan individu berprestasi cemerlang melalui ganjaran, pengiktirafan dan pujian bergantung kepada kualiti kerja, kebertanggungjawaban, inovasi dan kreativiti
Memantapkan
program peningkatan kebajikan pekerja.
Memberikan
ganjaran yang setimpal kepada pegawai yang terbukti menunjukkan prestasi tinggi atau cemerlang.
Peningkatan kepuasan bekerja warga NRE melalui Kajian Kepuasan Pekerja.
Peningkatan motivasi penjawat awam
Mewujudkan
persaingan yang sihat dan konstruktif di kalangan penjawat awam
Pihak Pengurusan Tertinggi. Semua Jabatan / Agensi
PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
5. Melaksanakan Proses Exit-Policy atas Kepentingan Perkhidmatan Berdasarkan Pekelliling Berkuatkuasa
Memudahkan proses penamatan perkhidmatan atas kepentingan perkhidmatan sekiranya tindakan penyeliaan/ kaunseling tidak berjaya.
Tempoh masa yang diambil untuk memproses penamatan perkhidmatan / tatatertib.
Meminimumkan pembaziran sumber dalam perkhidmatan awam.
Pihak Pengurusan Tertinggi. Semua Jabatan / Agensi
Meminimumkan budaya protective iaitu dengan memastikan tindakan-tindakan proaktif diambil terhadap pegawai kurang berprestasi dari peringkat awal.
Bagi pegawai yang
mempunyai masalah kesihatan, ganjaran penamatan dibuat dengan memberi pengiktirafan terhadap sumbangan terdahulu.
Pengurangan kes pegawai bermasalah / berprestasi rendah.
Pegawai yang tidak layak berada dalam perkhidmatan awam dikenakan tindakan sewajarnya seperti dibuang kerja atau ditamatkan perkhidmatan dalam tempoh yang singkat
TERAS STRATEGIK 6 :
PEMBENTUKAN BUDAYA
KERJA BERPRESTASI
TINGGI
PENDAHULUAN
Keutamaan teras yang keenam iaitu Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi
dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam menyentuh empat bidang
fokus utama yang menerajui teras ini. Di samping itu, inisiatif-inisiatif semasa turut
disenaraikan dengan beberapa strategi tindakan bagi membantu pengurus-pengurus
sumber manusia mendapat gambaran yang menyeluruh dalam merancang aktiviti
sumber manusia.
Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi
NRE sentiasa mengharapkan warganya untuk mengamalkan budaya kerja yang
berprestasi tinggi dalam perkhidmatan. Ini adalah kerana kehendak dan tuntutan
pelanggan yang sentiasa berubah selaras dengan perkembangan semasa, taraf
pendidikan dan hidup yang lebih tinggi memaksa penjawat awam untuk memberikan
perkhidmatan terbaik. Sehubungan dengan itu, amalan ini penting dalam usaha
Kerajaan memartabatkan dan mengangkat perkhidmatan awam ke tahap bertaraf
dunia.
Cabaran berterusan dalam perkhidmatan awam adalah untuk memastikan
kesungguhan dan komitmen pembentukan budaya kerja berprestasi tinggi ini dapat
dihayati dan dilaksanakan oleh penjawat awam. Justeru, NRE perlu berusaha
mengekalkan tadbir urus yang baik berasaskan nilai-nilai positif dan etika kerja yang
tinggi bagi mencapai hasrat Kerajaan. Selain daripada itu, persekitaran budaya kerja ini
akan membantu warganya untuk memperoleh keseronokan bekerja, sikap amanah,
proaktif dan bersifat terbuka. Seterusnya, warga NRE akan memastikan penurunan
aduan mengenai rasuah dan salah laku, menjangka kehendak pelanggan dan
stakeholder secara berterusan serta mewujudkan jalinan komunikasi yang erat dan
mesra.
Penerapan budaya kerja berprestasi tinggi dan persekitaran yang kondusif boleh
dicapai dengan mengutamakan etika dan nilai-nilai positif bagi menggalak dan
memangkinkan warganya untuk memberikan perkhidmatan terbaik. Ini akan dapat
meningkatkan produktiviti dan prestasi agensi dalam mencapai matlamatnya. Dalam hal
ini, Pelan Integriti Organisasi, Kod Etika dan nilai-nilai bersama organisasi perlulah
dibangunkan secara objektif dan komprehensif agar menjadi panduan kepada semua
penjawat awam.
A. BIDANG UTAMA
1. Etika dan Nilai
Warga NRE perlu sentiasa berusaha mengekalkan tadbir urus yang baik berasaskan
nilai-nilai positif dan etika kerja yang cemerlang bagi mendukung sebuah Kementerian
berprestasi tinggi.
2. Perkhidmatan Berfokuskan Pelanggan
Jabatan / Agensi mampu memahami dan memenuhi kehendak pelanggan secara
mesra, adil dan saksama merupakan prasyarat kepada persekitaran dan perkhidmatan
yang berfokuskan pelanggan. Inisiatif dan perkhidmatan berfokuskan pelanggan
meliputi jalinan yang baik dan kebolehpercayaan oleh pelanggan dan stakeholder serta
imej perkhidmatan awam sebagai penyampai perkhidmatan terbaik.
3. Persekitaran Kerja Yang Kondusif
Persekitaran kerja yang kondusif melalui kerjasama dan penglibatan semua anggota
adalah perlu bagi menggalakkan peningkatan kompetensi, inovasi dan sikap positif.
Persekitaran kerja yang kondusif dan amalan budaya kerja berprestasi tinggi akan
memastikan pelanggan sentiasa menjadi fokus utama. Hasilnya, perkhidmatan yang
disampaikan akan mencapai ekspektasi yang diharapkan.
4. Perhubungan Majikan – Pekerja
Perhubungan majikan pekerja hendaklah sentiasa harmoni, bebas daripada sebarang
konflik serta berasaskan penyelesaian isu atau masalah melalui saluran yang telah
ditetapkan. Saluran ini menyediakan medium komunikasi dua hala di antara pihak
pekerja dengan pengurusan dalam menyuarakan pendapat, pandangan serta
menyumbangkan idea atau cadangan demi kepentingan organisasi.
B. INISIATIF SEMASA
Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras keenam ini
ialah :
(a) Ikrar Perkhidmatan
Penjawat awam yang telah dilantik berkhidmat dengan Kerajaan perlu berikrar untuk
sentiasa patuh dan mengamalkan teras-teras perkhidmatan semasa menjalankan
tugas.
(b) Perisytiharan Harta
Penjawat awam perlu mengisytiharkan harta bagi memastikan tiada tindakan yang
mempunyai kepentingan peribadi dilakukan semasa berkhidmat.
(c) Piagam Pelanggan
Piagam Pelanggan merupakan komitmen bertulis organisasi sebagai janji yang perlu
dipatuhi kepada pelanggan dan stakeholder untuk menyampaikan perkhidmatan
mengikut standard yang telah ditetapkan.
Pekeliling Perkhidmatan Awam Bilangan 3 Tahun 1993 (Panduan Mengenai Piagam
Pelanggan) yang dikeluarkan oleh MAMPU telah menetapkan bahawa setiap organisasi
perlu mempunyai dan mempamerkan Piagam Pelanggan.
(d) Pelan Integriti Nasional (PIN)
PIN merupakan pelan komprehensif yang dibangunkan dalam usaha
memartabatkan perkhidmatan awam yang bebas dari rasuah, penyalahgunaan kuasa
dan gejala negatif.
(e) Islam Hadhari
Islam Hadhari telah diperkenalkan sebagai satu pendekatan untuk membangun rakyat
dan Negara berdasarkan perspektif ketamadunan Islam. Konsep ini mempunyai
sepuluh prinsip utama, di mana salah satu prinsip tersebut adalah untuk membentuk
Kerajaan yang adil, beramanah, tadbir urus yang berkesan, telus, bertanggungjawab
dan mengelakkan pembaziran.
(f) Hari Bersama Pelanggan
Pelaksanaan program Hari Bersama Pelanggan adalah berkonsepkan hari terbuka
melalui penyediaan kaunter perkhidmatan khas kepada pelanggan dalaman. Program
ini bertujuan untuk memberikan kemudahan khidmat nasihat secara serta-merta serta
menyediakan kemudahan untuk pelanggan berkomunikasi dengan pegawai yang
bertanggungjawab.
(g) Perkhidmatan Aduan Interaktif Atas Talian
Perkhidmatan aduan interaktif atas talian diwujudkan bagi memudahkan pemantauan
kepada urusan aduan pelanggan dan penyelesaiannya.
Antara program yang perkhidmatan aduan interaktif atas talian yang telah diwujudkan
adalah Helpdesk BPSM bagi semua urusan pengurusan sumber manusia dan
Helpdesk HRMIS bagi urusan khusus berkaitan sebarang isu atau permasalahan dalam
melaksanakan urusan di dalam sistem HRMIS. Perkhidmatan aduan secara terus
kepada Ketua Setiausaha NRE juga diwujudkan melalui sistem Complaints And Ideas
In Action (CIA).
(h) Majlis Bersama Jabatan (MBJ)
Pelaksanaan MBJ peringkat NRE telah dapat mewujudkan hubungan dan sikap positif
antara pihak pengurusan dengan pihak pekerja, peningkatan kualiti kerja, penjimatan
kos, kemajuan pekerja, sikap hormat-menghormati dan kesetiaan kepada organisasi.
Antara perkara yang disentuh dalam mesyuarat MBJ adalah berkaitan elaun dan
kemudahan, kewangan, perkhidmatan, perjawatan, pentadbiran, kebajikan dan lain-lain
lagi.
(i) Program BPSM2U
Program BPSM2U NRE diperkenalkan mulai tahun 2011 sebagai salah program
outreach ke Jabatan / Agensi di bawah NRE termasuk ke Jabatan / Agensi cawangan
negeri yang bertujuan untuk mengenalpasti dan membincangkan isu / masalah yang
dihadapi oleh Jabatan / Agensi berkaitan urusan sumber manusia dan mendapatkan
pandangan / komen / cadangan penambahbaikan yang boleh membantu
mempertingkatkan sistem penyampaian perkhidmatan sumber manusia NRE.
RUMUSAN
Budaya kerja berprestasi tinggi dapat meningkatkan produktiviti dan prestasi organisasi
dalam mencapai matlamatnya. Walau bagaimanapun, membentuk budaya kerja
berprestasi tinggi dalam organisasi bukan satu perkara mudah dan boleh dicapai dalam
masa yang singkat. Usaha untuk membentuk budaya kerja berprestasi tinggi ini
memerlukan warganya mempunyai komitmen, bersedia menerima perubahan dan
mempunyai kesedaran untuk meningkatkan prestasi.
Persekitaran yang kondusif akan menjana warga NRE mengamalkan budaya kerja
berprestasi tinggi bercirikan komitmen yang utuh, keseronokan bekerja, jalinan
komunikasi yang erat, integriti, proaktif dan keterbukaan. Ciri-ciri ini akan meningkatkan
penyampaian perkhidmatan sekaligus mengurangkan aduan rasuah dan salah laku
anggota perkhidmatan awam. Persekitaran yang kondusif juga menggalakkan budaya
perkhidmatan yang berfokuskan pelanggan.
PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
1. Pengukuhan dan Pemantapan Etika dan Nilai Penjawat Awam
Pengurangan peratusan kes aduan berkaitan integriti dan tata kelakuan
Peningkatan
pencapaian prestasi dalam Sasaran Kerja Tahunan (SKT)
Peningkatan
peratusan Kajian Kepuasan Pekerja.
Peningkatan
Nilai Komposit Sistem Pengurusan Audit Nilai (SPAN)
Peningkatan integriti di kalangan warga NRE dalam penyampaian perkhidmatan.
Memantapkan
tadbir urus yang berasaskan nilai positif dan etika kerja yang mendorong perkhidmatan awam berprestasi tinggi.
Mewujudkan
persekitaran kerja yang kondusif
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
Usaha berterusan untuk memperkukuhkan nilai murni dan etika kerja positif melalui pelaksanaan Pelan Integriti Nasional (PIN) yang turut merangkumi disiplin kerja yang tinggi.
Membentuk
budaya kerja dan organisasi yang cemerlang berteraskan nilai-nilai murni .
Pemilihan dan
penganugerahan personaliti bulanan kementerian/ jabatan.
PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
Mempromosikan Nilai Perkhidmatan Berfokuskan Pelanggan
Penambahbaikan amalan penyampaian perkhidmatan dengan memfokuskan kepada kemahiran emotional intelligence
Penggunaan
teknologi seperti laman web Kementerian /Jabatan dalam penyampaian perkhidmatan
Pengurangan bilangan aduan terhadap warga NRE
Peningkatan tahap keberkesanan teknologi dalam memajukan sistem penyampaian perkhidmatan melalui soal selidik atas talian
Meningkatkan tahap penyampaian perkhidmatan yang berkesan
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
2.
Menjalankan kajian untuk mengenalpasti keperluan pelanggan.
Mewujudkan kesedaran akan kepentingan budaya kerja berhemah dan berkualiti di kalangan warga NRE
Peningkatan Indeks Kajian Kepuasan Pelanggan
Mencapai kepuasan pelanggan yang optimum.
Melahirkan
penjawat awam yang bermoral dan sensitif terhadap persekitarannya.
PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
3. Persekitaran Kerja Yang Kondusif
Mewujudkan persekitaran kerja berkualiti melalui amalan 5S
Meningkatkan
budaya komunikasi terbuka dan amalan kerja berpasukan
Mengaplikasikan teknologi bagi memajukan sistem penyampaian perkhidmatan
Penganugerahan Pensijilan 5s.
Peningkatan kepuasan pekerja dan indeks Kajian Kepuasan Pekerja
Peningkatan peratusan proses kerja yang direkayasa
melalui inisiatif ICT
Peningkatan produktiviti dan kualiti kerja yang berinovatif
Kementerian/ Jabatan) Bahagian Pentadbiran dan Kewangan
Bahagian Teknologi Maklumat
4. Mengukuhkan Keharmonian Hubungan Majikan - Pekerja
Memastikan isu / perkara berhubung Majikan – Pekerja diselesaikan di peringkat kementerian / jabatan melalui perjumpaan berkala.
Bilangan mesyuarat berkala antara majikan dan pekerja (Mesyuarat MBJ) dan penyelesaian isu berbangkit.
Jumlah aduan dan idea yang dikemukakan melalui saluran aduan / komen penambahbaikan (contoh : Complaints and Idea In Action)
Peningkatan mutu kerja yang berkualiti bagi mencapai hala tuju organisasi.
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI
BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF
KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB
Jumlah program dan aktiviti yang berfokuskan keharmonian hubungan majikan dan pekerja dilaksanakan.
Peningkatan hubungan yang harmoni di antara majikan dan pekerja
Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM
PSSM NRE 2011—2015 :
ANALISIS STRATEGIK
PERSEKITARAN DALAMAN
DAN LUARAN
PENDAHULUAN
Teras 1 hingga Teras 6 yang telah digariskan dalam Pelan Strategik NRE 2011 – 2015
ini telah dibangunkan melalui proses analisis persekitaran dalam dan luaran NRE.
Proses analisis tersebut telah dijalankan secara dalaman Bahagian Pengurusan
Sumber Manusia (BPSM), NRE dan juga secara bersama Jabatan / Agensi di bawah
NRE.
ANALISIS PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN
Daripada analisis persekitaran, beberapa isu kritikal dalam pengurusan sumber
manusia di NRE dan Jabatan / Agensi di bawahnya telah dapat dikenal pasti. Analisis
persekitaran yang telah digunapakai di peringkat NRE ialah Analisis SWOT dan juga
Blue Ocean Strategy (BOS).
Melalui Analisis SWOT, faktor-faktor penting telah dikenal pasti melalui analisis
terhadap faktor luaran iaitu peluang dan ancaman dan analisis faktor dalaman iaitu
kekuatan dan kelemahan berdasarkan isu-isu pengurusan sumber manusia yang telah
dikenal pasti. Isu-isu yang diketengahkan adalah mengikut kategori urusan pengurusan
sumber manusia iaitu pembangunan organisasi, perkhidmatan, pengurusan prestasi,
pentadbiran dan HRMIS, serta pengurusan psikologi.
Hasil Analisis SWOT yang dijalankan adalah seperti Jadual Analisis SWOT yang
dilampirkan.
Selain Analisis SWOT, turut dilaksanakan ialah Kerangka Empat Tindakan melalui
analisis Blue Ocean Strategy (BOS). Kerangka Empat Tindakan yang dibangunkan
telah dapat mengenal pasti faktor-faktior untuk ditingkatkan (raise), diciptakan (create),
dikurangkan (reduce) dan dihapuskan (eliminate).
Hasil pengenalpastian faktor-faktor melalui Kerangka Empat Tindakan tersebut,
halatuju pengurusan sumber manusia di NRE pada masa hadapan telah dapat
digariskan agar selari dengan halatuju NRE secara khususnya.
RUMUSAN
Analisis persekitaran dalaman dan luaran yang telah dilaksanakan telah dapat
membantu mengenal pasti faktor-faktor yang memberi impak kepada keberkesanan
pengurusan sumber manusia di NRE dan Jabatan / Agensi di bawahnya.
Faktor kekuatan dan kelemahan yang telah dikenal pasti dapat membantu pengurusan
sumber manusia NRE untuk merancang dan melaksanakan perubahan secara strategik
terutamanya dalam menangani ancaman dan merebut peluang yang ada.
ANALISIS BLUE OCEAN STRATEGY (BOS)
KERANGKA EMPAT TINDAKAN
TINGKATKAN (RAISE) CIPTAKAN (CREATE)
Pengemaskinian Standard Operating Procedure (SOP).
Fail Meja BPSM yang mantap. Menambahkan bilangan penerbitan berkaitan
Pengurusan Sumber Manusia. Kebolehupayaan Jabatan untuk menjana laporan
HRMIS melalui EIS masing-masing . Penghantaran Laporan Menghadiri Kursus Luar
Negara diserahkan ke Kementerian dalam bentuk softcopy sahaja.
Pengenalan dan penggunaan Sistem e-vetting (urusan permohonan Tapisan Keselamatan) oleh pegawai di Kementerian dan Jabatan.
Cadangan menambahbaik layout sistem pengurusan aduan Complaints Idea in Action NRE (CIA) bagi kategori dan tempat bertugas .
Bengkel Pengurusan Tatatertib dibentangkan di dalam slot BPSM2U.
Setiap Permohonan Pelanjutan Kontrak, Pertukaran Sementara / Peminjaman Yang Hampir Tamat Tempoh, e-mel / memo peringatan akan dikemukakan kepada Jabatan / Agensi pada 7 Dan 4 bulan lebih awal kepada Jabatan/Agensi yang berkenaan
Program Turun Padang (Site Visit) ke Jabatan / Agensi.
Urusan rekod Log Latihan Tahunan secara atas talian diperluaskan penggunaannya ke Jabatan/Agensi NRE.
Memuat naik maklumat pembentangan dan abstrak program Kampus NRE & Wadi ilmu di portal NRE
Menyediakan Profail Kompetensi Pegawai.
Penerbitan Buku Garis Panduan Pengiktirafan dan Penganugerahan Intipati: APC, APT, AK NRE , Pingat dan PPC
Rangkaian kerja yang baik di peringkat JPA/Kementerian/ Jabatan – AKRAB Jabatan
Meningkatkan kesedaran warga NRE berkenaan dengan perkhidmatan yang ditawarkan.
Mewujudkan tatacara permohonan elaun, kemudahan dan lain-lain urusan perkhidmatan untuk warga Kementerian.
KURANGKAN (REDUCE) HAPUSKAN (ELIMINATE)
Pengurangan Kos – Bengkel Semakan Perjawatan diadakan secara dalaman.
Pengurangan jumlah penganjuran program berbentuk ceramah bagi mengelakkan penyertaan peserta sama dan pertindihan program dengan Jabatan.
Memendekkan tempoh pelaksanaan Kursus Induksi .
Mengurangkan Isu-isu Audit yang dibangkitkan oleh pihak naziran Bahagian Psikologi, JPA dan MAMPU bagi Penilaian Star Rating.
Mengurangkan Pertindihan Maklumat Dan Aliran Kerja.
Kelewatan dalam urusan-urusan utama.
Penyemakan / penelitian kertas cadangan Reorg secara persendirian (work in solo) .
Penerimaan laporan luar negara yang bukan berbentuk latihan
Amalan dummy quotation dalam penyediaan LDN
Bengkel Pengurusan Tatatertib. Program Terjah HRMIS (digantikan dengan
GEGAR HRMIS)
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
1.
Pe
ng
elu
ara
n s
ura
t p
eri
nga
tan
dala
m
tem
po
h t
iga
(3
) b
ula
n
se
belu
m t
am
at
tem
po
h
pe
lanju
tan
pe
rtuka
ran
se
me
nta
ra d
an
te
mpo
h e
na
m (
6)
bu
lan s
eb
elu
m te
mp
oh
ko
ntr
ak k
epa
da
Ja
bata
n p
em
inja
m d
an
p
em
be
kal.
Ke
lew
ata
n
pe
rmoh
ona
n
pe
lanju
tan
tem
po
h
se
ring
ka
li b
erla
ku
ba
gi p
eg
aw
ai-
pe
ga
wa
i ja
wa
tan
se
me
nta
ra k
era
na
me
nun
ggu
wa
ran
d
ikelu
ark
an o
leh
K
em
ente
rian
K
ew
an
ga
n t
erle
bih
d
ah
ulu
.
Pe
nye
dia
an
d
ata
ba
se y
an
g
len
gka
p.
Ma
klu
ma
t p
eg
aw
ai ya
ng
te
lah lam
a tid
ak
dir
eko
dka
n.
Ke
lew
ata
n
pe
rmoh
ona
n
be
rku
ran
ga
n.
Ja
bata
n /
Ag
en
si tid
ak
resp
on
s k
epa
da
ju
stifika
si
ke
lew
ata
n
pe
rmoh
ona
n .
Me
nye
dia
ka
n
da
taba
se y
an
g
len
gka
p d
eng
an
ta
rikh
pe
rin
ga
tan
ke
pad
a J
ab
ata
n
be
rkaita
n.
Se
tia
p s
ura
t/e-
me
l p
erin
ga
tan
ya
ng
dik
elu
ark
an
d
ire
ko
dka
n
se
bag
ai b
ukti
pe
ng
ha
nta
ran
.
2.
Pe
maklu
ma
n k
epa
da
Ke
tua
Seksye
n
wa
lau
pu
n p
roses k
erja
d
i p
erin
gka
t o
pe
rasi.
Ke
tua
Seksye
n t
ida
k
ma
klu
m m
en
gen
ai
se
su
atu
uru
sa
n
ke
rana
me
lan
gka
u
‘ch
ain
of
co
mm
an
d’
ba
gi m
em
uda
hka
n
uru
san
.
Ke
rja
dip
roses
de
ng
an
leb
ih
ce
pat.
Pro
ses k
erj
a y
ang
d
ilakuka
n
be
rkem
ung
kin
an
sa
lah
ke
rana
tid
ak
dir
uju
k k
epa
da
K
etu
a S
eksye
n
terl
ebih
da
hulu
.
M
asa
lah
tim
bul
di P
erin
gka
t A
tasa
n.
Se
ba
rang
m
aklu
ma
n d
an
a
rah
an m
en
gen
ai
se
su
atu
uru
sa
n
pe
rlu
dib
inca
ng
b
ers
am
a K
etu
a
Se
ksye
n.
Pe
ma
tuh
an
ke
pad
a S
OP
.
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
MB
AN
GU
NA
N O
RG
AN
ISA
SI
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
RK
HID
MA
TA
N
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n M
as
ala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
1.
Pe
ng
am
bila
n
Bo
ran
g p
erm
oh
on
an
se
ca
ra m
an
ua
l m
em
erl
uka
n m
asa
ya
ng
le
bih
la
ma
untu
k
dita
pis
da
n d
ise
na
rai
pe
nd
ekka
n.
Ke
ma
hir
an
da
n
ke
rjasam
a te
na
ga
ke
rja w
arg
a
BP
SM
am
at
ba
ik.
Ke
ka
ng
an
m
asa
dan
ke
paka
ran
p
an
el te
mu
d
ug
a.
Pro
ses t
apis
an
a
wa
l b
ole
h
dib
uat
den
gan
m
en
ga
daka
n
pe
pe
riksa
an
kh
as u
ntu
k
me
ngu
ji ke
ma
hira
n
me
mb
aca
, m
en
ulis
dan
m
en
gir
a.
Tia
da
kep
aka
ran
d
an
ke
ka
ng
an
ko
s y
an
g t
erlib
at.
Me
mb
an
gu
nka
n s
atu
sis
tem
pe
rmo
hon
an
o
nlin
e.
Ke
mu
ng
kin
an
tia
da
ke
pe
rlu
an
be
rga
ntu
ng
p
ad
a p
ew
akila
n k
ua
sa
b
aru
da
ripa
da
SP
A
ke
rana
PU
B 4
96
tela
h
tid
ak b
ers
esu
aia
n
de
ng
an
SB
PA
.
2.
Pe
rtu
ka
ran
p
eg
aw
ai
KM
KS
U
Pe
rmo
ho
nan
p
ert
uka
ran p
ega
wa
i m
ensya
ratk
an
p
en
gga
nti s
ere
nta
k
me
nye
bab
ka
n p
roses
pe
rtuka
ran s
uka
r d
ilaksa
naka
n
Unit P
ert
uka
ran
m
em
pu
nya
i d
ata
ba
se
pe
rmoh
ona
n
pe
rtuka
ran
pe
ga
wa
i se
jak
20
10
Pro
ses
pe
ng
am
bila
n
pe
ga
wa
i b
aru
d
ilaksa
naka
n
tert
aklu
k
ke
pad
a a
rah
an
te
rkin
i da
ri J
PA
Pe
rmo
ho
nan
p
ert
uka
ran y
an
g
ma
tch
ing
d
ilaksa
naka
n
Pe
rub
aha
n s
kim
p
erk
hid
ma
tan
K
MK
SU
La
ksa
naka
n p
ert
uka
ran
p
eg
aw
ai ya
ng
ad
a
pe
ng
ga
nti s
ere
nta
k
Me
ng
isi ja
wa
tan
koso
ng
dis
eb
abka
n p
ers
ara
an
p
eg
aw
ai d
en
ga
n
pe
ga
wa
i ya
ng
mo
ho
n
be
rtuka
r
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
3.
Ke
w.8
P
en
ya
ta p
eru
bah
an
K
ew
.8 t
ida
k d
apa
t d
ised
iaka
n m
en
gik
ut
no
rma m
asa
ya
ng
d
ite
tap
ka
n.
Ba
gi u
rusan
ya
ng
m
em
pu
nya
i d
okum
en y
an
g
len
gka
p, tiad
a
ma
sa
lah d
ala
m
pe
ng
elu
ara
n
pe
nya
ta d
ala
m
ma
sa
ya
ng
sin
gka
t.
Ba
gi u
rusan
ya
ng
tid
ak m
em
pu
nya
i d
okum
en len
gka
p
ata
u la
mb
at
dim
aklu
mka
n,
pe
nya
ta p
eru
ba
han
tid
ak d
ap
at
dis
ed
iaka
n
me
ngik
ut
no
rma
m
asa
ya
ng
d
ite
tap
ka
n.
Se
lain
itu
, te
rda
pat
ke
lem
aha
n d
ari
se
gi p
eng
ala
man
b
erk
aita
n d
i ka
lan
gan
peg
aw
ai.
T
iad
a
pe
nye
lara
san
tin
daka
n b
ers
am
a
an
tara
Ba
hag
ian
b
ag
i u
rusa
n
tert
en
tu s
ep
ert
i co
nto
h p
en
ya
ta
pe
mbe
rhen
tian
p
eg
aw
ai ya
ng
b
erh
enti k
erja
. Jik
a
lam
ba
t dik
elu
ark
an
su
rat m
aklu
ma
n
da
ri B
ah
agia
n,
ma
ka
pen
ya
ta
Ke
w.8
tid
ak d
apa
t d
ised
iaka
n k
era
na
tia
da d
oku
me
n
so
ko
ng
an
.
Pe
nye
lara
sa
n u
rusa
n
be
rkaita
n b
ers
am
a
Ba
ha
gia
n.
Be
ng
ke
l/K
urs
us
be
rkaita
n d
ala
m
me
ma
nta
pkan
p
en
geta
hua
n d
ala
m
uru
san
be
rkaita
n b
agi
pe
ga
wa
i ya
ng
m
em
pro
se
s u
rusa
n
ba
gi m
eng
ela
kka
n
ke
sila
pa
n.
4.
Sis
tem
N
RE
*SP
KL
N
Sis
tem
NR
E*S
PK
LN
b
ag
i p
erm
oh
on
an
ke
lu
ar
ne
ga
ra s
eca
ra
pe
rsen
diria
n b
elu
m
dip
anja
ng
kan
ke
pad
a J
ab
ata
n.
Pe
rmo
ho
nan
ke lua
r n
eg
ara
seca
ra r
asm
i b
elu
m d
ilaksan
aka
n.
Pe
rmo
ho
nan
se
ca
ra m
an
ua
l d
iagih
ka
n k
ep
ad
a
Pe
mb
an
tu T
ad
bir
se
ca
ra s
am
a r
ata
b
ag
i m
em
astika
n
ke
ce
kap
an
p
roses k
erj
a/
Ke
ku
ran
ga
n
pe
ga
wa
i u
ntu
k
me
mp
rose
s
pe
rmoh
ona
n
be
riku
tan p
ega
wa
i cu
ti ta
npa
gaji/
cu
ti
be
rsalin
Pro
ses k
erj
a
aka
n m
en
jad
i le
bih
cep
at
se
kir
an
ya
sis
tem
in
i dila
ksa
naka
n
ke
lak.
Pe
na
mb
ah
ba
ika
n
sis
tem
ole
h B
PM
m
asih
da
lam
p
roses d
an
d
ijan
jika
n s
iap
p
ad
a b
ula
n J
an
ua
ri
Me
ng
ad
aka
n
pe
rbin
can
ga
n d
eng
an
B
PM
ba
gi
me
mu
da
hkan
pro
ses
pe
nam
bah
ba
ika
n.
Me
ng
ad
aka
n s
esi
latiha
n b
ag
i p
ela
ksan
aan
mo
du
l p
erm
oh
ona
n k
e lu
ar
ne
ga
ra s
eca
ra r
asm
i
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
RK
HID
MA
TA
N
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
5.
Uru
sa
n
Pe
rkh
idm
ata
n
da
n U
rusa
n
Ela
un
/T
un
tuta
n
Pe
ga
wa
i ya
ng
m
em
pro
se
s k
ura
ng
m
ah
ir d
an
be
rpe
ng
ala
man
.
Pe
mb
ah
agia
n tu
gas
se
ca
ra s
am
a r
ata
b
ag
i m
em
astika
n
se
mu
a P
em
ban
tu
Ta
db
ir m
en
dap
at
pe
nd
ed
aha
n d
an
p
erk
on
gsia
n ilm
u.
Ke
ku
ran
ga
n
pe
ng
ala
ma
n d
an
p
en
ded
aha
n
se
belu
m ini.
Me
mb
eri
p
en
ded
aha
n d
an
m
en
gh
asilk
an
PT
ya
ng
mah
ir.
Tid
ak m
en
dap
at
ke
rjasam
a d
ala
m
pro
ses
pe
mbe
laja
ran.
Be
ng
ke
l/K
urs
us
be
rkaita
n d
ala
m
me
ma
nta
pkan
p
en
geta
hua
n d
ala
m
uru
san
be
rkaita
n.
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
RK
HID
MA
TA
N
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
NG
UR
US
AN
PR
ES
TA
SI
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n M
as
ala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
1.
Pe
laksa
na
an
M
esyu
ara
t JK
TU
Te
gu
ran
KS
U
be
rken
aan
kele
wa
tan
m
en
ga
daka
n
me
syu
ara
t m
en
gik
ut
pe
ranca
ng
an
ya
ng
te
lah d
ite
tapka
n.
Pe
lap
ora
n J
KT
U
da
rip
ad
a J
aba
tan
-ja
ba
tan
ya
ng t
ida
k
se
lara
s
SN
PT
me
mp
un
ya
i a
uth
ority
un
tuk
me
min
ta la
po
ran
d
ari
pad
a u
rus s
etia
d
i Ja
ba
tan-j
ab
ata
n
Ke
lew
ata
n u
rus
se
tia
di Jab
ata
n
me
nge
mukaka
n
lap
ora
n k
ep
ad
a
Ke
me
nte
rian
Ke
tua
Ja
ba
tan
d
an
uru
s s
etia
di
jab
ata
n
me
nge
tahu
i se
ca
ra je
las isu
-is
u d
ala
m ta
dbir
u
rus
Ja
bata
n tid
ak
me
lap
ork
an
is
u-i
su
se
ben
ar
Me
ng
ad
aka
n B
en
gke
l P
em
aha
man
dan
P
ela
po
ran
JK
TU
M
en
jad
ika
n J
KT
U
se
bag
ai sala
h s
atu
KP
I d
i se
tiap
Ja
ba
tan
2.
Pe
laksa
na
an
P
ela
n In
teg
riti
Org
an
isa
si
(PIO
)
Pe
lap
ora
n P
IO
da
rip
ad
a J
aba
tan
-ja
ba
tan
ya
ng t
ida
k
se
lara
s
SN
PT
me
mp
un
ya
i a
uth
ority
un
tuk
me
min
ta la
po
ran
d
ari
pad
a u
rus s
etia
d
i Ja
ba
tan-j
ab
ata
n.
Ke
tid
akfa
ha
ma
n
tuju
an
p
ela
po
ran d
an
tan
gga
pa
n
um
um
peg
aw
ai
be
rken
aan
PIO
Pe
ran
ca
ng
an
a
ktiviti d
an
p
rog
ram
se
pan
jan
g t
ah
un
- P
en
am
ba
hba
ika
n
Ja
wa
tan
kua
sa P
IO
be
rseka
li de
ng
an
JK
DL
ke
rana
pe
ran
ca
nga
n
aktiviti d
an
pro
gra
m P
IO
turu
t te
rkan
du
ng
di
da
lam
age
nda
JK
DL
3.
An
ug
era
h
Pe
rkh
idm
ata
n
Cem
erla
ng
(A
PC
)
Cad
an
ga
n
pe
ng
ag
iha
n k
uo
ta
da
n p
em
atu
han
kri
teria
pe
mili
ha
n
pe
ga
wa
i u
ntu
k
me
ne
rim
a A
PC
Pe
ng
liba
tan
da
n
ko
mitm
en
p
en
gu
rusa
n a
tasan
Ma
klu
ma
t ya
ng
dite
rim
a
da
rip
ad
a
Ba
ha
gia
n tid
ak
len
gka
p d
an
tid
ak t
epa
t
- K
etid
akp
atu
ha
n k
rite
ria y
an
g
tela
h
dite
tap
ka
n
Pe
ma
tuh
an k
rite
ria A
PC
ya
ng
te
lah
dite
tap
ka
n
se
ca
ra m
en
ye
luru
h
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
NG
UR
US
AN
PR
ES
TA
SI
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n M
as
ala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
4.
Pe
laksa
na
an
M
esyu
ara
t Ja
wa
tan
kua
sa
In
duk (
JK
I)
Se
arc
h
Com
mitte
e
Te
gu
ran
da
rip
ad
a
KS
U b
erk
en
aa
n
se
nse
of u
rgen
cy
uru
s s
etia
da
lam
p
ela
ksan
aan
m
esyu
ara
t da
n
pe
nye
dia
an
min
it
me
syu
ara
t
Pe
ng
liba
tan
da
n
ko
mitm
en
p
en
gu
rusa
n a
tasan
Pe
lan
p
en
gga
ntia
n
ya
ng
le
wa
t d
ipe
role
hi
da
rip
ad
a u
rus
se
tia
di Jab
ata
n
Ja
bata
n te
lah
m
en
ge
nal p
asti
ca
dan
ga
n P
ela
n
Pe
ng
gan
tian
Pe
rub
aha
n
ke
putu
sa
n
me
syu
ara
t se
lep
as
me
syu
ara
t d
iad
akan
Ca
da
nga
n P
ela
n
Pe
ng
gan
tian
dari
pad
a
Ja
bata
n h
en
da
kla
h
dik
em
uka
ka
n k
epa
da
u
rus s
etia
di
Ke
me
nte
rian
le
bih
aw
al
iaitu p
ada
aw
al ta
hu
n
un
tuk m
en
gen
al p
asti
ke
pe
rlu
an
me
syu
ara
t d
iad
akan
K
ae
da
h p
ela
ksa
na
an
se
lara
s d
eng
an
P
RO
SP
EK
5.
Uru
sa
n
pe
man
gku
an
d
an
ke
naik
an
p
an
gka
t
Ke
rta
s c
ada
nga
n
tid
ak m
en
gik
ut fo
rma
t ya
ng
te
lah
dite
tap
ka
n
Fo
rma
t te
lah
d
ised
iaka
n le
bih
a
wa
l
Pe
ga
wa
i b
aru
ya
ng
ku
ran
g
be
rkem
ahir
an
me
nge
nda
lika
n
uru
san
p
em
an
gku
an
da
n
ke
naik
an
p
an
gka
t
Ja
bata
n
me
nge
tahu
i se
ca
ra
me
nye
luru
h
pro
ses b
ag
i u
rusan
p
em
an
gku
an
d
an
ke
naik
an
p
an
gka
t
Ke
tid
akp
atu
ha
n u
rus s
etia
di
Ja
bata
n
be
rken
aan
ju
mla
h w
ara
n
pe
rja
wa
tan
Me
ng
ad
aka
n b
eng
kel
pe
nye
dia
an
ke
rta
s
ca
dan
ga
n p
em
ang
kua
n
da
n k
en
aik
an
pa
ngka
t se
lara
s d
eng
an
sis
tem
S
BP
A y
an
g b
erk
ua
t ku
asa
6.
Uru
sa
n
tan
ggu
ng
ke
rja
Ke
pe
ka
an
uru
s s
etia
d
i B
aha
gia
n d
an
p
em
atu
han
pekelil
ing
ya
ng
be
rku
at kua
sa
Pro
ses k
erj
a y
ang
sis
tem
atik d
an
te
ratu
r
Pe
ga
wa
i b
aru
ya
ng
ku
ran
g
be
rkem
ahir
an
- P
eg
aw
ai
ku
rang
patu
h
ke
pad
a
pe
kelil
ing
ya
ng
b
erk
ua
t ku
asa
Me
ng
ad
aka
n B
en
gke
l P
en
an
gg
ung
an
Ke
rja
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
NG
UR
US
AN
PR
ES
TA
SI
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n M
as
ala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
gan
P
en
yele
saia
n
7.
Uru
sa
n
pe
nca
lon
an
p
ing
at
dan
d
arj
ah
ke
besa
ran
Pe
nye
lara
sa
n, S
OP
, p
en
ca
lon
an
da
n
pe
rge
rakan
dokum
en
ya
ng
tid
ak
dis
ela
raska
n
Pe
ran
ca
ng
an
p
en
ca
lon
an
ya
ng
te
lah d
ipe
rse
tuju
i o
leh
PP
SM
Doku
me
n le
wa
t d
ite
rim
a d
ari
Ja
bata
n/
Ag
ensi/
Ba
ha
gia
n
Uru
s s
etia d
i K
em
ente
rian
tid
ak d
ikem
askin
i d
ari
Ja
bata
n/
Ag
en
si/
Ba
ha
gia
n b
ag
i p
eg
aw
ai ya
ng
p
ern
ah
me
ne
rim
a
se
ba
ran
g p
ing
at
ata
u d
arj
ah
Pe
ncalo
na
n
leb
ih t
erb
uka
te
ruta
ma
nya
ke
pad
a
ku
mp
ula
n
so
ko
ng
an
Kep
utu
sa
n d
i ba
wa
h
selia
an S
UK
N
egeri
.
8.
LN
PT
da
n
pe
rge
rakan
g
aji
Isu
pe
rge
rakan
gaji
di
ma
na k
ep
utu
sa
n
lew
at
dik
elu
ark
an
Pe
ng
gun
aan
ata
s
talia
n d
ala
m H
RM
IS
un
tuk
me
nge
lua
rkan
su
rat
pe
rge
rakan
gaji
ke
pad
a p
eg
aw
ai
Ke
cic
iran
m
aklu
ma
t da
lam
sis
tem
ke
ran
a
ke
tid
aksta
bila
n
sis
tem
- -
Men
yed
iakan g
era
k
kerja L
NP
T
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
NG
UR
US
AN
PR
ES
TA
SI
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n M
as
ala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
9.
Ta
tate
rtib
1
. K
ura
ng
p
en
ga
wa
lse
liaa
n
Ke
tua
Ja
ba
tan
da
n
pe
ga
wa
i p
en
ye
lia
terh
ada
p p
eg
aw
ai
ba
wa
ha
n m
asin
g-
ma
sin
g
2.
Ku
rang
ma
hir
pro
sed
ur
me
ng
am
bil
tin
daka
n t
ata
tert
ib
Ke
pa
ka
ran
uru
s
se
tia
dala
m u
rusa
n
tata
tert
ib
Fo
rma
t d
an c
on
toh
ke
s ta
tate
rtib
d
ikelu
ark
an o
leh
JP
A
Doku
me
n
tam
ba
ha
n y
an
g
dim
inta
da
ri
Ja
bata
n k
ura
ng
te
pa
t d
an
tid
ak
len
gka
p
Ke
tua
Ja
ba
tan
d
ap
at m
em
be
ri
pe
rtim
ba
ng
an
ke
putu
sa
n
Le
mba
ga
T
ata
tert
ib
de
ng
an
se
wa
jarn
ya
Ke
tid
akse
rag
am
an
hu
ku
man
ya
ng
d
ijatu
hka
n
ole
h J
aba
tan-
jab
ata
n
Me
ng
ad
aka
n b
eng
kel
pe
nye
lara
san
ta
tate
rtib
10
. A
du
an
U
lasan
dan
ma
klu
m
ba
las le
wa
t dite
rim
a
da
rip
ad
a J
aba
tan
te
rlib
at
Tia
da
ga
ris p
an
du
an
ya
ng
dis
edia
ka
n
se
bag
ai ru
juka
n
Ke
tua
Ja
ba
tan
m
en
ga
mbil
maklu
m
da
n p
en
ubu
han
P
asuka
n P
en
yia
sa
t se
kir
an
ya
pe
rlu
un
tuk m
em
bu
at
sia
sa
tan
te
rpe
rinci
Me
ng
am
bil
masa
ya
ng
lam
a u
ntu
k
dia
mb
il tind
aka
n
- S
em
ua a
dua
n
da
n s
ura
t la
ya
ng
ya
ng
dite
rim
a tid
ak
dip
usa
tka
n
ke
pad
a U
nit
Ko
mu
nik
asi
Ko
rpo
rat, N
RE
Pe
na
mb
ah
ba
ika
n S
OP
u
ntu
k r
uju
kan
Ja
lina
n k
erja
sa
ma
de
ng
an
Un
it
Ko
mu
nik
asi
Ko
rpo
rat, N
RE
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
NG
UR
US
AN
LA
TIH
AN
Bil .
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n P
en
ye
les
aia
n
1.
Pe
ncap
aia
n
ku
rsu
s 7
ha
ri
se
tah
un
Ke
ga
gala
n
Ba
ha
gia
n/
Ja
bata
n/A
ge
nsi
me
nca
pai sa
sa
ran
1
00
%
Sis
tem
Lo
g
La
tiha
n
me
mu
da
hkan
p
ere
ko
dan
dan
p
em
an
taua
n
pe
ga
wa
i b
erk
urs
us
Sis
tem
Lo
g
La
tiha
n h
an
ya
b
ole
h d
igu
naka
n
di K
em
en
teri
an
sa
haja
Pe
nd
eka
tan
b
len
de
d
ap
pro
ach
da
n
pe
mbe
laja
ran
ata
s ta
lian
Pe
ga
wa
i b
aru
da
n
pe
ga
wa
i ya
ng
beke
rja
d
i la
pa
ng
an
Pe
ma
nta
uan
da
ri a
wa
l ta
hu
n
se
rta
pe
rin
ga
tan
se
ma
sa k
e
se
ma
sa
2.
Ko
lab
ora
si
ele
me
n Isla
m
Had
ha
ri d
an
Psik
olo
gi
da
lam
p
ela
ksan
aan
ku
rsu
s
Pe
ma
nta
pan
m
en
an
gan
i is
u
pe
ga
wa
i b
erm
asala
h
me
lalu
i kola
bo
rasi
ele
me
n Isla
m
Had
ha
ri d
an
Psik
olo
gi
Pe
na
mb
ah
ba
ika
n
2 d
ala
m 1
Ke
sesu
aia
n
mo
dul ya
ng
in
gin
dite
rapka
n
Ele
men
ya
ng
sa
ling
m
ele
ng
ka
pi
Pe
ne
rim
aan
ku
mp
ula
n
sa
sa
r
Me
nye
lara
s p
rog
ram
b
ers
esu
aia
n
3.
Pro
gra
m
Ka
mp
us
NR
E :
NR
E
Exe
cu
tive
D
iscou
rse
(N
ED
)
Pe
ng
anju
ran
NR
E
Exe
cu
tive
D
iscou
rse
ya
ng
tid
ak t
era
tur
da
n
ke
had
iran
tid
ak
me
mu
aska
n
Hari
Jum
aa
t se
bag
ai H
ari
K
am
pus N
RE
S
oko
ng
an
P
en
gu
rusa
n
Te
rtin
gg
i
Isi ce
ram
ah
se
rta
ga
ya
p
en
ya
mpa
ian
p
en
ce
ram
ah
ya
ng
tid
ak
me
na
rik
Pe
mili
han
taju
k
ya
ng
pe
lba
ga
i A
rah
an
p
ela
ksan
aan
ya
ng
ad
d-
ho
c
Me
nje
mp
ut
pe
nce
ram
ah
ya
ng
m
an
tap
ba
gi m
em
be
ri im
pak
ya
ng
maksim
a.
Co
nto
h :
P
rof.
Dr.
Zain
i U
jang
(N
C
UT
M)-
To
ko
h A
lam
Se
kita
r A
ssoc.
Pro
f. D
r. M
oh
d A
kra
m
La
ldin
(P
en
ga
rah
Ekseku
tif
ISR
A)
– P
en
gu
rusa
n
Ke
wa
ng
an
D
r. Z
ah
aza
n b
in M
oh
am
ad
(P
en
ga
rah
Ekseku
tif
Te
lag
a
Bir
u)
- M
otiva
si
Pro
f. M
ad
ya
Dr.
Sh
ari
fah
H
aya
ati S
ye
d Ism
ail
(UM
) -
Mo
tiva
si
Dr.
Ro
bia
h K
ulo
p H
am
za
h
(RK
H M
otiva
tio
n)
- M
otiva
si
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
NG
UR
US
AN
LA
TIH
AN
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n P
en
ye
les
aia
n
4.
Pe
ncap
aia
n
Sa
sa
ran
85%
B
ag
i P
en
ilaia
n
Ke
be
rke
san
an
Ku
rsu
s
Te
rda
pa
t ku
rsu
s y
ang
tid
ak
me
nca
pai
sa
sa
ran
85
%
Ke
be
basa
n
pe
ranca
ng
an
m
od
ul,
pe
nce
ram
ah
d
an
lo
kasi
Pe
nila
ian t
uru
t m
elip
uti
ke
mu
da
ha
n
pe
ng
ina
pa
n
da
n m
aka
n
min
um
Me
mp
elb
ag
aik
an
id
ea
p
ela
ksan
aan
la
tiha
n
Pe
nd
apa
t p
ese
rta
ya
ng
b
erb
eza-
be
za
Me
ma
stikan
pem
iliha
n p
en
ce
ram
ah d
an
lokasi ya
ng
bers
esu
aia
n
5.
Pe
ma
tuh
an
Pe
ng
han
tara
n
La
po
ran
K
urs
us L
ua
r N
eg
ara
D
ala
m
Te
mp
oh
2
Min
gg
u
La
po
ran
ku
rsu
s lu
ar
ne
ga
ra t
ida
k
dik
em
uka
ka
n
ke
pad
a
BP
SM
da
lam
te
mpo
h 2
m
ingg
u d
ari
ta
rikh
ku
rsus
be
rakh
ir.
Bila
nga
n
ku
rsu
s lu
ar
ne
ga
ra y
an
g
se
dik
it
Se
mu
a je
nis
la
po
ran
p
rog
ram
lua
r n
eg
ara
(k
urs
us /
se
min
ar
/ m
esyu
ara
t /
pe
rsid
ang
an
) d
ikem
uka
ka
n
ke
pad
a B
PS
M
Ko
leksi la
po
ran
ku
rsu
s s
eba
gai
me
dan
p
erk
on
gsia
n
ilmu
Dia
ng
ga
p
se
bag
ai
sa
lah
sa
tu
pe
matu
han
IS
O &
sa
sa
ran
R
KT
NR
E
SP
k m
em
bua
t ta
pis
an
te
rleb
ih d
ah
ulu
te
rha
da
p p
erm
oh
ona
n k
e lu
ar
ne
ga
ra
SP
k h
an
ya
me
ng
em
uka
kan
salin
an
ke
lulu
sa
n u
ntu
k p
eg
aw
ai B
AH
AG
IAN
ya
ng
m
en
gh
adir
i K
UR
SU
S s
ah
aja
ke
pa
da S
PL
*P
ela
ksa
na
an
IS
O -
Pe
nye
rta
an
ke
M
es
yu
ara
t/P
ers
ida
ng
an
An
tara
ba
ng
sa
h
an
ya
me
nye
bu
t p
en
ye
dia
an
la
po
ran
dala
m
tem
po
h m
asa
2 m
ing
gu
(b
ukan
nya
p
en
gha
nta
ran
la
po
ran
ke
pad
a B
PS
M)
*Se
ma
sa
Me
syu
ara
t M
KS
P B
il. 1
/201
2,
dip
ers
etu
jui b
aha
wa
ha
nya
Pers
idan
gan
ya
ng
tid
ak m
enju
rus k
ep
ad
a b
ida
ng
tu
gas
pe
rlu
dis
ed
iakan
la
po
ran
dan
dih
anta
r ke
B
PS
M,
na
mu
n k
en
ya
taa
n ini tid
ak je
las/
tep
at ke
ran
a s
uka
r u
ntu
k u
rus s
etia
m
em
be
za
kan
ko
nse
p te
rseb
ut.
*D
ica
dan
gka
n a
ga
r ha
nya
pe
nye
rta
an
ke
ku
rsu
s lu
ar
ne
ga
ra s
ah
aja
pe
rlu
d
ised
iaka
n la
po
ran
da
n d
ike
mu
kaka
n
ke
pad
a B
PS
M d
ala
m t
em
po
h 2
min
gg
u.
Ini
ha
nya
te
rpa
ka
i un
tuk p
eg
aw
ai d
i K
em
ente
rian
sa
haja
.
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PE
NG
UR
US
AN
LA
TIH
AN
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n P
en
ye
les
aia
n
6.
Pe
nye
dia
an
P
lan
Ope
rasi
La
tiha
n (
PO
L)
Ja
bata
n/A
ge
nsi
me
nge
mukaka
n
PO
L y
an
g t
ida
k
len
gka
p.
Fo
rma
t p
en
ye
dia
an
P
OL
ta
hu
n
be
riku
tnya
te
lah
die
da
rkan
ke
Ja
bata
n le
bih
a
wa
l se
belu
m
be
rakh
ir ta
hu
n
se
ma
sa.
Ja
bata
n/
Ag
en
si g
ag
al
me
ma
tuhi
form
at.
Ke
me
nte
rian
m
ela
ksa
naka
n
pe
man
taua
n
da
n m
em
astikan
fo
rma
t d
ipa
tuh
i se
belu
m
dik
em
uka
ka
n
ke
pad
a J
PA
.
Ja
bata
n/A
ge
nsi
me
nge
mukaka
n
se
ca
ra t
eru
s
ke
pad
a J
PA
ta
np
a
me
ma
klu
mka
n
Ke
me
nte
rian
.
Me
ma
stikan
pem
atu
han
ole
h
Ja
bata
n/A
ge
nsi te
rha
da
p fo
rma
t P
OL
.
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
K
OM
PE
TE
NS
I
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n P
en
ye
les
aia
n
1.
Te
mp
oh
p
era
lih
an
d
ari
pa
da
PT
K k
ep
ad
a
PR
OS
PE
K
Se
kye
n m
em
erl
uka
n
se
dik
it t
em
po
h m
asa
(t
em
po
h p
era
liha
n)
un
tuk m
em
bu
at
pe
ranca
ng
an
da
n
pe
rsed
iaa
n
pe
laksan
aan
P
RO
SP
EK
se
pen
uh
nya
P
en
ye
lara
sa
n
da
lam
an
be
rhu
bu
ng
P
RO
SP
EK
di
pe
rin
gka
t
Ke
me
nte
rian
dan
b
ers
am
a d
en
ga
n
Ja
bata
n/A
ge
nsi di
ba
wa
h N
RE
Bila
nga
n p
eg
aw
ai
ya
ng
men
cuku
pi
Dra
f a
wa
l G
era
k
Ke
rja
PR
OS
PE
K
20
12
di pe
ring
kat
Ke
me
nte
rian
tela
h
dik
em
uka
ka
n
ke
pad
a S
Pn
H d
an
d
ibe
nta
ngkan
ke
pad
a T
ua
n S
UB
P
SM
se
masa
M
esyu
ara
t R
KT
di
Sa
ba
h p
ad
a 1
5-1
8
Dis
em
be
r 2
01
1
ya
ng
la
lu.
Se
ksye
n k
ura
ng
p
em
ah
am
an
se
ca
ra
me
nye
luru
h
me
nge
nai
pe
kelil
ing
P
RO
SP
EK
da
n
pe
laksan
aan
nya
Se
ksye
n
se
bag
ai p
erin
tis
da
lam
m
em
ba
ngu
nka
n
sa
tu p
rog
ram
p
em
ba
ngu
na
n
ya
ng
ba
ru
Tia
da
ga
ris
pa
nd
ua
n y
ang
je
las m
en
ge
na
i p
ela
ksan
aan
P
RO
SP
EK
. S
eb
ara
ng
isu
ya
ng
tim
bu
l a
ka
n
me
nye
bab
ka
n
ke
tid
akla
nca
ran
pro
se
s
pe
laksan
aan
P
RO
SP
EK
P
ert
uka
ran
p
eg
aw
ai
Ge
rak k
erj
a p
ela
ksa
na
an
P
RO
SP
EK
ya
ng
te
rpe
rin
ci
aka
n d
imu
kta
ma
dka
n
da
lam
tem
poh
pe
ralih
an
in
i
Pe
nye
lara
sa
n p
ela
ksa
na
an
P
RO
SP
EK
aka
n d
iada
kan
b
ers
am
a d
en
ga
n J
aba
tan
/A
ge
nsi m
ela
lui b
ebe
rap
a
me
diu
m: b
eng
kel/
me
syu
ara
t/ta
klim
at
dll.
Me
nya
lurk
an
se
ba
ran
g
ma
sa
lah/p
an
da
ng
an
/p
en
dap
at
ya
ng
be
rkaita
n
PR
OS
PE
K k
ep
ad
a J
PA
d
an
me
mb
ua
t fo
llow
-up
/ fo
llow
th
roug
h d
en
ga
n J
PA
d
en
gan
ka
da
r se
ge
ra
2.
Pe
nu
bu
han
L
em
ba
ga
P
ep
eri
ksa
an
K
em
en
teri
an
(L
PK
)
Pe
ne
tap
an
Pe
ng
eru
si
LP
K
SP
P B
il. 5
Ta
hu
n
20
11
: P
ep
eriksaa
n
Pe
rkh
idm
ata
n
Aw
am
P
en
ge
rusi:
TK
SU
(P
en
gu
rusan
S
um
be
r M
an
usia
)
Di N
RE
, P
en
gu
rusa
n
Su
mb
er
Ma
nu
sia
be
rad
a
di b
aw
ah
ta
ng
gu
ng
jaw
ab
S
UB
K (
KP
).
Ke
du
a-d
ua
T
KS
U
me
ngu
ruskan
u
rusan-u
rusa
n
be
rkaita
n
dasa
r su
mb
er
asli
dan
a
lam
sekita
r
Pro
ses k
erj
a
aka
n m
en
jad
i le
bih
te
ratu
r
Pe
nye
lesa
ian
m
asa
lah
ad
ala
h
se
pen
uh
nya
di
JP
A
Me
mo
ho
n p
enje
lasa
n la
nju
t d
ari
pad
a J
PA
be
rke
na
an
isu
Pe
ng
eru
si L
KP
di N
RE
m
ela
lui su
rat
be
rta
rikh
30
D
ise
mb
er
20
11 d
an e
-me
l b
ert
arikh
7 J
an
ua
ri 2
01
2.
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
K
OM
PE
TE
NS
I
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n P
en
ye
les
aia
n
3.
Pe
ne
tap
an
T
ah
ap
Kep
erl
ua
n
Pe
ng
ua
sa
an
(T
KP
)
A
sa
s
P
ert
en
ga
han
L
an
juta
n
Se
tia
p
ke
me
nte
ria
n p
erlu
m
en
eta
pka
n T
KP
T
uju
an
:
Pe
ng
esa
han
d
ala
m
pe
rkhid
ma
tan
b
ag
i p
eg
aw
ai
lan
tika
n b
aru
- 1
Ja
nua
ri 2
01
2
R
uju
k ja
du
al
pe
pe
riksa
an
S
ura
t e
da
ran
S
uka
tan
su
bje
k u
mum
JP
A
Ja
dua
l p
ep
eriksa
an
be
lum
d
ikelu
ark
an
Ke
tua
P
erk
hid
mata
n
dib
eri k
ua
sa
u
ntu
k
me
nen
tuka
n
TK
P m
asin
g-
ma
sin
g
me
ngik
ut
sya
rat
ke
layaka
n
ma
su
k d
an
ka
teg
ori
p
erk
hid
ma
tan
Pe
rmo
ho
nan
u
ntu
k m
en
dud
uki
pe
pe
riksa
an
su
bje
k u
mum
d
ikelu
ark
an e
nam
(6
) m
ing
gu leb
ih
aw
al d
ari
pad
a
tari
kh
pep
eriksa
an
-
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
P
SIK
OL
OG
I
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
1.
Pro
ses
pe
mulih
an
b
ag
i p
eg
aw
ai
ya
ng
b
erm
asala
h
Ke
ba
nya
ka
n
ke
s p
ega
wa
i b
erm
asala
h
ya
ng
dir
uju
k
me
rupa
kan
ke
s
ya
ng
te
lah
la
ma b
erla
ku
d
an
tid
ak
dir
uju
k d
i p
eri
ngka
t a
wa
l.
1.
Pe
lan
p
em
ulih
an
m
ela
lui
pe
nd
eka
tan
p
sik
olo
gi/
ka
unse
ling
bo
leh
me
mb
an
tu.
2.
So
ko
ng
an
d
an
ko
mitm
en
p
en
gu
rusa
n
ata
sa
n d
an
se
ksye
n la
in.
1.
Pe
nye
lia
La
mba
t b
ert
ind
ak u
ntu
k
me
ruju
k
pe
ga
wa
i ya
ng
b
erm
asala
h
ke
pad
a S
PP
. 2
. T
ekn
ik d
an
ke
ma
hira
n
terk
ini tid
ak
se
lara
s d
eng
an
p
erk
em
ban
gan
p
erm
asala
han
. 3
. K
esuka
ran
me
ma
stikan
ke
had
iran
klie
n
se
pe
rti ya
ng
dite
tap
ka
n
me
lalu
i te
muja
nji.
1.
Me
nin
gka
t da
n
me
mp
erk
em
ba
ng-
ka
n k
em
ah
ira
n
terk
ini da
lam
m
em
be
rika
n
pe
rkhid
ma
tan
p
sik
olo
gi d
an
ka
unse
ling.
1.
Ke
be
rke
san
an
p
erk
hid
ma
tan
ka
unse
ling y
an
g
su
ka
r d
iuku
r.
2.
Ke
ku
ran
ga
n
ke
paka
ran
dala
m
ke
ada
h
ka
unse
ling
terk
ini se
pe
rti
(NL
P,H
IPN
OS
IS,
SE
FT
) 3
. S
tig
ma
bah
aw
a
pe
rkhid
ma
tan
p
sik
olo
gi
ha
nya
lah
un
tuk
ora
ng
ya
ng
b
erm
asala
h.
SP
P a
ka
n m
en
jala
nka
n
pro
gra
m p
em
an
taua
n
de
ng
an
me
ruju
k la
po
ran
ke
had
iran
bula
nan
b
ers
am
a S
NP
T.
La
po
ran
ke
had
iran
bula
nan
in
i d
ijad
ika
n s
eb
ag
ai sala
h
sa
tu in
dik
ato
r pe
mula
nya
m
asa
lah k
akita
nga
n.
Tin
da
ka
n m
en
gad
aka
n
se
si te
le-k
au
nse
ling
akan
d
ijala
nka
n a
pab
ila
terd
apa
t ka
kita
ng
an
le
wa
t h
ad
ir m
ele
bih
i du
a h
ari
se
bula
n. K
ele
wa
tan
b
ert
eru
sa
n p
ada
bula
n-
bu
lan b
erikutn
ya
aka
n
dite
ruska
n d
en
ga
n s
esi
ka
unse
ling in
div
idu
da
n
pro
gra
m-p
rog
ram
ya
ng
b
ers
esu
aia
n.
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PS
IKO
LO
GI
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
2.
Me
mp
erk
asakan
p
era
nan
AK
RA
B
Pe
laksa
na
an
A
KR
AB
se
lara
s
de
ng
an
PP
B
il:1
8/2
005
. M
ew
uju
dka
n
ku
mp
ula
n s
oko
ng
an
(s
up
po
rt g
rou
p)
ke
pad
a p
eg
aw
ai-
pe
ga
wa
i a
wa
m d
i se
tia
p a
ge
nsi.
Nam
un
ke
be
rkesa
na
n
pe
laksan
aan
A
KR
AB
be
lum
m
en
am
pakka
n h
asil
ya
ng
bo
leh
d
iba
ng
gaka
n
1.
Se
tia
p
Ja
bata
n/
Ag
en
si d
i b
aw
ah
NR
E
tela
h
me
mp
un
ya
i a
hli-
ah
li A
KR
AB
2
. Jum
lah
ke
ahlia
n
AK
RA
B
Ja
bata
n/
Ag
en
si N
RE
2
40
Ora
ng
1.
Ke
ku
rang
an
ke
ma
hira
n d
an
p
en
gala
ma
n
da
lam
m
en
ge
nda
lika
n
raka
n-r
akan
b
erm
asala
h.
2.
Tid
ak a
da
ke
rjasam
a
de
ng
an
pih
ak
PS
M J
ab
ata
n/
Ag
en
si
3.
Tu
ga
s A
KR
AB
tid
ak b
ole
h
dim
asukkan
d
ala
m S
KT
p
eg
aw
ai (k
on
flik
ke
pen
ting
an
tu
gas h
akik
i d
an
tug
as
sa
mp
inga
n
(AK
RA
B).
4
. T
iad
a
pe
run
tukan
ke
wa
ng
an
u
ntu
k
pe
laksan
aan
a
ktiviti A
KR
AB
d
i Ja
ba
tan
/ A
ge
nsi.
1
. K
ep
aka
ran
ya
ng
ad
a
pa
da
AK
RA
B
bo
leh
dig
una
ka
n
ole
h J
aba
tan/
Ag
en
si u
ntu
k
me
mb
an
tu
Ja
bata
n/
Ag
en
si
da
lam
m
en
gu
ruska
n k
akita
ng
an
ya
ng
b
erm
asala
h.
1.
Ku
rang
da
ya
u
sa
ha
AK
RA
B
un
tuk
me
laksa
naka
n
ke
rja s
eb
aga
i ra
ka
n
pe
mbim
bin
g.
2.
Ke
gag
ala
n
me
mp
rom
osi d
iri
da
n
pe
rkhid
ma
tan
A
KR
AB
ke
pad
a
wa
rga
Ja
ba
tan
/ A
ge
nsi.
3
. P
em
be
ntu
kan
im
ej/ p
ers
ona
liti
se
bag
ai a
hli
AK
RA
B.
1.
Me
wu
jud
kan
ga
ris
pa
nd
ua
n
pe
laksan
aan
A
KR
AB
NR
E
su
pa
ya
p
ela
ksan
aan
nya
d
ap
at d
ise
lara
ska
n
di p
erin
gka
t N
RE
(o
rga
nis
asi, a
ktiviti,
k
ea
hlia
n,
pe
lapo
ran d
an
dsb
).
2.
Me
mp
rom
osi
pe
ran
an
AK
RA
B
ke
pad
a w
arg
a
Ja
bata
n/A
ge
nsi.
3
. P
en
era
nga
n f
un
gsi
da
n p
era
nan
A
KR
AB
ke
pad
a
pih
ak p
en
gu
rusan
Ja
bata
n/A
ge
nsi
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
PS
IKO
LO
GI
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n
Pe
nye
les
aia
n
3.
Me
ma
nta
pkan
p
ela
ksan
aan
P
rog
ram
P
em
ento
ran d
i p
eri
ngka
t Ja
bata
n/A
ge
nsi
Pe
laksa
na
an
P
rog
ram
P
em
ento
ran d
i p
eri
ngka
t Ja
bata
n/A
ge
nsi
ma
sih
be
lum
m
an
tap
.
1.
Te
lah
dila
ntik
pe
nye
lara
s d
ari
p
ihak P
SM
se
bag
ai
pe
nye
lara
s
pe
men
tora
n d
i p
eri
ngka
t Ja
bata
n/A
ge
nsi.
2
. S
oko
nga
n d
an
p
an
dan
gan
p
ositif p
ihak
pe
ng
uru
sa
n
terh
ada
p
pro
gra
m
pe
men
tora
n.
1
. K
erja
sam
a
pe
se
rta
un
tuk
me
len
gka
pka
n
jum
lah
p
ert
em
ua
n
se
pe
rti m
an
a
dig
ariska
n.
2.
Pe
ma
nta
ua
n
pe
laksan
aan
p
ert
em
ua
n
se
ca
ra d
ire
ct
ya
ng
ag
ak s
uka
r d
ilakuka
n k
e
se
tia
p p
ese
rta
p
rog
ram
. 3
. P
ela
ntika
n a
hli
AK
RA
B s
eb
ag
ai
pe
ga
wa
i b
ert
ang
gu
ng
jaw
ab
un
tuk
me
laksa
naka
n
pro
gra
m
pe
men
tora
n
se
dan
gka
n ia
ta
ng
gu
ng
jaw
ab
p
ihak P
SM
Ja
bata
n/A
ge
nsi
K
ep
aka
ran
ya
ng
a
da
pa
da
me
nto
r d
ap
at
dip
ind
ahka
n
ke
pad
a m
en
ti
se
ca
ra o
ne
to
on
e.
1.
Ke
be
rkesa
na
n
pro
gra
m y
an
g
ag
ak s
uka
r d
iuku
r.
2.
Ca
ra
pe
laksan
aan
ya
ng
sam
a
se
tia
p s
iri/
tah
un
aka
n
mu
ngkin
m
en
da
tang
kan
ra
sa
je
mu
ke
pad
a p
ara
p
ese
rta
.
1.
Me
laku
ka
n
pe
nye
lara
san
dan
p
ela
ntika
n s
em
ula
p
en
ye
lara
s p
rog
ram
p
em
en
tora
n d
i p
eri
ngka
t Jab
ata
n/
Ag
en
si.
2
. P
em
an
tau
an
ya
ng
le
bih
kom
pre
he
nsif d
i p
eri
ngka
t Jab
ata
n/
Ag
en
si.
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
HR
MIS
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n P
en
ye
les
aia
n
1.
Ma
klu
ma
t H
RM
IS t
ida
k
len
gka
p
Ma
klu
ma
t H
RM
IS
tid
ak len
gka
p
me
ma
nd
an
gka
n
pe
ng
em
askin
ian
m
aklu
ma
t di Ja
ba
tan
/ A
ge
nsi d
ita
dbir
ole
h
Ja
bata
n/
Ag
ensi
ma
sin
g-m
asin
g.
Nam
un
pih
ak
pe
ng
uru
sa
n a
tasan
m
em
pe
rtan
ggu
ng
-ja
wa
bka
n U
nit
HR
MIS
ke
ata
s
pe
ng
em
askin
ian
in
i.
Unit H
RM
IS
me
mp
un
ya
i a
uth
ority
un
tuk
me
min
ta la
po
ran
d
ari
pad
a J
aba
tan
-ja
ba
tan
ata
u
me
mb
ua
t n
azir
an
me
nge
jut/ t
erja
h.
Ke
ku
ran
ga
n
ka
kita
ng
an
Se
makin
b
an
ya
k J
aba
tan
ya
ng
m
en
ge
tahu
i fu
ngsi U
nit
HR
MIS
di
BP
SM
, N
RE
Pe
nye
lesa
ian
m
asa
lah
teknik
al a
da
lah
se
pen
uh
nya
di
ba
wa
h J
PA
. G
an
gg
uan
sis
tem
in
i m
en
ye
bab
ka
n
pe
ng
gu
na
H
RM
IS t
ida
k
be
rmin
at
me
ngg
una
kan
H
RM
IS.
1.
HR
MIS
aka
n m
en
gad
aka
n
pro
gra
m t
uru
n p
ad
ang
p
ad
a ta
hun
201
2 u
ntu
k
me
mb
ua
t p
eng
em
askin
ian
H
RM
IS b
ers
am
a J
ab
ata
n.
M
un
gkin
bole
h
dip
anja
ng
kan
ke
pe
rin
gka
t N
eg
eri
. 2
. M
en
ya
lurk
an
masa
lah
te
knik
al ke
pa
da
JP
A d
an
me
mb
ua
t fo
llow
-up
/ fo
llow
th
rou
gh
den
ga
n J
PA
d
en
gan
se
ge
ra.
2.
Uru
sa
n S
ub-
Mo
du
l H
RM
IS
dila
ksa
naka
n
ole
h S
eksye
n
be
rkaita
n
1.
Unit H
RM
IS
dip
ert
an
gg
un
gja
wa
bka
n o
leh
pih
ak
pe
ng
uru
sa
n a
tas
terh
ada
p
pe
nca
paia
n S
ub-
Mo
du
l ya
ng
d
ilaksa
naka
n o
leh
S
eksye
n la
in.
2.
Jab
ata
n/
Age
nsi
ke
liru
m
em
an
dan
gka
n
ba
nya
k S
eksye
n
ya
ng
mem
inta
m
aklu
ma
t H
RM
IS
un
tuk d
ikem
as k
ini.
Unit H
RM
IS le
bih
m
en
ge
tahu
i b
erk
en
aan
p
ela
ksan
aan
se
tia
p S
ub-M
od
ul
HR
MIS
Unit H
RM
IS
tia
da a
uth
ori
ty
ata
u k
epa
ka
ran
b
erk
en
aan
d
asa
r-d
asa
r
pe
rkhid
ma
tan
.
Unit H
RM
IS
leb
ih m
ah
ir
me
nge
nai
uru
san
p
en
gu
rusa
n
su
mb
er
ma
nusia
Un
it H
RM
IS
bu
kan
pem
ilik
pro
ses
1.
Se
ba
ran
g m
aklu
ma
n d
an
a
rah
an m
en
gen
ai H
RM
IS
ke
pad
a J
ab
ata
n/
Ba
ha
gia
n p
erl
u
dik
elu
ark
an o
leh
Un
it
HR
MIS
. 2
. P
erlu
ada
pem
bah
agia
n
pro
ses k
erj
a y
an
g je
las
an
tara
Se
ksye
n b
erk
aita
n
da
n U
nit H
RM
IS.
3.
Un
it H
RM
IS m
em
erluka
n
leb
ih p
erja
wa
tan
aga
r se
su
ai d
en
ga
n b
eb
an
tu
gas s
em
asa
AN
AL
ISIS
SW
OT
:
UR
US
AN
MA
JL
IS B
ER
SA
MA
JA
BA
TA
N (
MB
J)
Bil.
Isu
K
ete
ran
ga
n
Ma
sala
h
Kek
ua
tan
(S
tren
gth
) K
ele
ma
ha
n
(We
ak
ne
ss
es
) P
elu
an
g
(Op
po
rtu
nit
ies
) A
nc
am
an
(T
hre
ats
) C
ad
an
ga
n P
en
ye
les
aia
n
1.
Pe
nye
lesa
ian
is
u-i
su
MB
J
Isu-i
su
ya
ng
d
ikete
nga
hka
n
leb
ih k
ep
ada
isu
p
en
tad
bira
n y
an
g
se
patu
tnya
bo
leh
d
isele
sa
ika
n d
i lu
ar
MB
J
Pe
rwa
kila
n
Pe
ke
rja
MB
J
terd
iri d
arip
ada
p
eg
aw
ai d
ari B
a-
ha
gia
n d
i b
aw
ah
K
hid
ma
t P
en
gu
-ru
sa
n
Ko
mu
nik
asi
Isu
le
bih
mu
da
h
dita
pis
da
n
dis
ele
sa
ika
n le
bih
a
wa
l ta
np
a p
erlu
d
iba
wa
ke
MB
J
MB
J m
eru
pa
ka
n
KP
I S
UB
(P
SM
).
Ke
ba
nya
ka
n isu
a
da
lah
isu
pe
n-
tad
bira
n.
1.
Me
ng
ad
aka
n M
esyu
ara
t P
re-C
ou
ncil
be
rsa
ma
P
erw
akila
n M
ajik
an
.
2.
Pe
nca
lon
an P
erw
akila
n
Pe
ke
rja
hen
dakla
h d
ari
se
tia
p B
ah
ag
ian
me
ng
iku
t cri
teria
ya
ng d
ite
tapka
n.
Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia NRE bagi tahun 2011 hingga 2015 ini
merupakan landasan dalam menentukan halatuju pengurusan sumber manusia yang
cemerlang dan memenuhi ekspektasi pelanggan dan stakeholders.
Pelan ini akan menjadikan panduan utama kepada NRE dan Jabatan / Agensi di
bawahnya dalam mengurus sumber manusia yang berkualiti dan mempunyai impak
yang berkesan kepada perkhidmatan awam khususnya.
Penggubalan pelan ini juga adalah selari dengan Pelan Strategik NRE 2011-2015 dan
Pelan Pengurusan Risiko NRE ke arah memacu NRE menjadi sebuah Kementerian
yang mantap.
Bahagian Pengurusan Sumber Manusia
Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar
Aras 9, Wisma Sumber Asli
No. 25, Persiaran Perdana, Presint 4
62574 Putrajaya
URL : http://www.nre.gov.my
Telefon : 03-8886 1259
Faks : 03-8888 0539 / 0768