O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e,
durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas
condutas relacionadas à individualidade, à centralização do poder e
à valorização dos produtos em vez das pessoas. Porém, com o
aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível
aumento da escolaridade da população, temos a formação de
cidadãos exigentes e críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a
qualidade de produtos e serviços e, posteriormente, as pessoas que
os produzem. As instituições perceberam que o sucesso de sua
filosofia está no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que
ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar,
além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a
competência pessoal e interpessoal, não é mais possível negar a
necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a
organização estará visando ao melhor relacionamento entre os
membros que a compõem, com o intuito de melhorar a qualidade de
vida no trabalho com conseqüentes reflexos na vida do indivíduo.
Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou
podemos ter esperanças de alcançar uma convivência
razoavelmente satisfatória e produtiva? Como trabalhar bem com
outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os
outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que
não percebem a clareza de minhas intenções e ações? Por que os
outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam
tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar
problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções
e sentimentos de lado.
Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou
situação? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se
como pessoas, isto, é, reagem às outras pessoas com as quais
entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações,
antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram
em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Há, em
torno de todos nós, um universo de coisas com as quais
interagimos, mas principalmente pessoas das quais dependemos
mais do que se possa superficialmente avaliar.
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias,
intencionais ou não, constituem o processo de interação humana.
Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas,
sob forma de comportamentos manifestos e nãomanifestos, verbais
e não-verbais, pensamentos, reações mentais e/ou físico corporal.
Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto,
uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou
afastamento constituem formas não-verbais de interação entre as
pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas ou fica em silêncio,
isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de
‘sentir’ a presença dos outros já é interação.
1.1.1. Constructo Repetidas vezes utilizado na realidade
organizacional da atualidade, o termo
“interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que
são objeto de uso abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto
incompreensível fenômenos. Refere-se a tudo, mas não explica
nada.
Para que possamos entender esse termo é importante termos em
mente que ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa
uma característica comum a todos os seres humanos, só é possível
pensar a existência de uma pessoa no convívio com outras
pessoas. Só é possível encontrar felicidade, ser saudável na
presença do outro. É na presença do outro que me reconheço:
homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. É esse processo de
interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o
ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende
do outro para se reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para
Bergamini (1982), o sucesso ou insucesso na formação de vínculos
interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento e
pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis
dos sentimentos de auto-estima de cada um.
O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem
entre duas pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos
quais pelo menos um dos participantes é inanimado (BERGAMINI,
1989). A partir dessa afirmação, podemos entender que todas as
relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência de um
processo de interação.
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais
pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem
como interações e sentimentos recomendados, tais como:
comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na media em que as
atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados
podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então –
inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as
próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e
atração provocarão aumento de interação e cooperação,
repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior
produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e
rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à
menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas
atividades, com provável queda de produtividade (MOSCOVICI,
1998).
O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo
‘atividadeinterações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com
a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes
individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por
influencia do grupo e da situação de trabalho.
1.1.2. Competência Interpessoal Moscovici (1998) afirma que a
competência técnica para cada profissional não é posta em dúvida,
uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa
ser competente em sua área específica de atividade. A competência
interpessoal, porém, só é reconhecida para algumas categorias
profissionais notórias, tais como assistência social, magistério,
psicoterapia, vendas, serviços de atendimento ao público, em geral.
A Competência interpessoal pode ser entendida como a habilidade
de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e
às exigências da situação.
Para o autor supracitado, dois componentes da competência
interpessoal assumem importância capital: a percepção da situação
interpessoal e a habilidade de resolver os problemas interpessoais,
de tal forma que não haja regressões.
passo para poder agir de forma adequada e realística
O processo de percepção muitas vezes precisa ser treinado para
uma visão mais acurada da situação interpessoal. Isto significa um
longo processo de crescimento pessoal e autoconhecimento, como
pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realísticas dos
outros e da situação interpessoal. O autoconhecimento só pode ser
obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa
ser elaborado para autoaceitação de componentes do eu cego. Se
o indivíduo tem uma percepção mais acurada de si, então pode,
também, ter uma percepção acurada da situação interpessoal,
primeiro
O sucesso da interação parece intimamente ligado a dois aspectos
interdependentes: flexibilidade perceptiva e comportamental, que
significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma
situação e atuar de forma diferenciada, nãorotineira,
experimentando novas condutas percebidas como alternativas de
ação. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa
para soluções de problemas e para propostas menos
convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber
feedback, sem o que não se constrói um relacionamento autêntico,
conducente ao encontro de pessoa a pessoa, ao invés da relação
de sujeito objeto, na percepção de Martin Buber (apud
MOSCOVICI, 1998).
Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao
relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva.
Num relacionamento a médio prazo, é preciso considerar o
conteúdo cognitivo e a relação afetiva em qualquer situação de
conflito interpessoal. Muitas vezes, a solução é viável para o
conteúdo cognitivo, mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses
dois componentes é que fará com que o relacionamento não sofra
danos, às vezes irreversíveis.
Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção
acurada realística das situações interpessoais e de habilidades
especificas comportamentais que conduzem a conseqüências
significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatório
para as pessoas envolvidas.
1.1.3. Inteligência Emocional Viver com o outro não é fácil. Todas
as vezes que as pessoas se deparam umas com as outras em
situação de formação de vínculo social há, naturalmente, uma
intenção particular de cada uma delas em conseguir lograr êxito no
relacionamento, e isso significa entrar em entendimento para que
algum objetivo seja atingido. A chegada ao objetivo depende então,
necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma como
outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma
interação produtiva, em grande número de vezes o bom êxito
almejado não é atingido. Não é tão simples desenvolver uma
interação adequada.
Cada pessoa possui uma história de vida única, com desejos,
ritmos diferentes de crescimento, interesses, necessidades que são
frontalmente diferentes de outra pessoa. Mesmo nesta sala em que
todos têm um mesmo objetivo, cada um tem interesses, sonhos que
divergem de todos os outros. E no processo de nossas relações o
confronto entre nossos interesses dificulta a comunicação. No
interior das organizações econômicas as divergências tendem a se
ampliar, e o conflito é sentido de forma mais contundente com a
falência do empreendimento.
Considerarmos que a maioria das situações de trabalho envolve o
relacionamento entre as pessoas, tanto a competência interpessoal,
quanto a inteligência emocional podem exercer forte influência no
sucesso ou insucesso das pessoas.
Já a Inteligência Emocional (IE) seria a aptidão emocional ou
capacidade para lidar bem com os nossos sentimentos e também
com os sentimentos das demais pessoas. Podendo ser entendida
como um conjunto específico de competências que podem ser
usadas para fins pró ou anti-sociais. Na psicologia, este conceito
pode ser definido como inteligência porque é um aspecto
mensurável da habilidade do indivíduo de pensar de forma abstrata,
aprender e se adaptar ao ambiente.
Salovey & Mayer apresentam o seguinte grupo de características de
Inteligência Emocional ordenadas hierarquicamente segundo a sua
complexidade.
1) Perceber emoções com precisão: inclui habilidades envolvidas na
identificação de sentimentos nas expressões faciais, nuanças de
voz, imagens e outros estímulos. Ex.: vislumbrar rapidamente
quando alguém está triste. Podemos considerar esta aptidão como
a mais básica, capaz de tornar todos os outros processos possíveis.
2) Usar as emoções: se refere ao uso das emoções para facilitar o
pensamento, que consiste na habilidade de usar emoções para
focar atenção e pensar racionalmente. Diferentes emoções podem
criar diferentes pensamentos e fornecer mais ou menos capacidade
de adaptação diante de um determinado problema.
3) Entender as emoções: pode ser definida como a atuação da
inteligência sobre o sistema emocional. Isso inclui um entendimento
das emoções e a maneira pela qual elas se combinam, progridem
ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos outros. Essa
capacidade permite ao indivíduo ter um rico vocabulário de
sentimentos e entender a maneira pela qual os termos são
familiarizados.
4) Habilidade de gerenciar emoções: que consiste na habilidade de
estar aberto a sentimentos, regular humor e emoções em si mesmo
e nos outros. Essa habilidade consiste em monitorar, discriminar
sentimentos precisamente, reparar ou modificar esses sentimentos,
empregando estratégias que alteram e avaliam a efetividade.
1.2. Auto conhecimento Embora a maioria das pessoas pense que,
ao tomar decisões, está considerando o mundo real, todo o ser
humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no cérebro pelo
conjunto de todos os conhecimentos e experiências passadas. Esse
conhecimento generalizado sobre uma situação ou evento
denomina-se esquemas. Os esquemas nos guiam no
reconhecimento e na compreensão de novos exemplos, formando
expectativas do que deve ocorrer.
Estes esquemas sofrem influência de três tipos de filtros: a)
Restrições neurológicas: fazem referência as limitações inerentes
aos nossos sentidos, os quais interligam o cérebro humano com o
mundo exterior. b) Imposições individuais: fazem referência à
experiência particular de cada ser humano. c) Imposições sociais:
os principais são: a família, a profissão, o partido político e a
religião.
desses filtros
A mente humana não arquiva informações da maneira como
chegam por meio
Os esquemas mentais são úteis e funcionam como verdadeiro filtro
que focaliza as informações mais importantes e que seleciona o que
as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia
(examinando, editando e classificando tudo o que chega por meio
dos nossos sentidos). Esse sistema de crenças pessoais são
adquiridos a partir da interpretação de nossas experiências
pessoais e cria a nossa realidade, servindo como alicerces de
nossa vida.
Porém, qualquer crença que uma pessoa possua é mais uma
opinião subjetiva do que um fato objetivo e infelizmente, muitas
delas podem ser inadequadas.
É preciso que as pessoas se conscientizem dos seus paradigmas
ou pressupostos básicos. A pessoa que reconhece ser influenciada
por suas próprias experiências, consegue examiná-las
conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e
assumi-las com maior responsabilidade. Somente por meio da
reavaliação crítica de antigas crenças é que podemos mudá-las.
A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram
para os conceitos e opiniões dos outros, obtendo, assim, uma visão
mais objetiva.
Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando
descrevemos algo, na verdade estamos descrevendo a nós
mesmos: nossos paradigmas e percepções.
Quando alguém discorda das nossas opiniões, imediatamente
achamos que a pessoa está errada. Pode-se perceber que cada
pessoa vê o mundo por meio das lentes específicas de sua própria
experiência. Porém não devemos perder de vista, que cada pessoa
tem seu próprio mapa de mundo. Contudo, nenhum mapa é mais
“real” ou “verdadeiro” que o mapa do outro. O mapa mais efetivo
será aquele que possibilitar maior número de ações e de escolhas,
em oposição a ser o mais “real” ou “exato”;
Este mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas
diariamente. O comportamento humano é ordenado e intencional,
pois é guiado pelo mapa mental de cada indivíduo. Desta maneira,
a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa
maneira, obterá o resultado que deseja. São as informações obtidas
das lições do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o
efeito. Permitindo que as pessoas possam optar pelo
comportamento que lhes permite alcançar os resultados desejados.
Luft e Ingham (1950) criaram uma representação em forma de
janela, usando quatro retângulos para ajudar a conceituar e a
mensurar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si
mesmo e aos outros.
A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma
das áreas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela
vive relações interpessoais. Assim como a reformulação empática,
a janela de Johari é um instrumento fundamental para executar e
avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforçam e
completam a teoria de campo e a concepção das necessidades
interpessoais de Schultz.
De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Aberto constitui o
comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a
observe. Estão nesta área as características pelas quais,
normalmente, a pessoa é conhecida nos grupos dos quais ela faz
parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes
sociais mais expressivas.
O quadrante Eu Cego contém as características de comportamento
que são fáceis e claramente percebidas pelos outros, mas das
quais a pessoa não está ciente, ou plenamente ciente. É nessa área
que a pessoa é freqüentemente mais crítica com o comportamento
dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma.
Exemplos comuns são as reações agressivas em relação a
subordinados, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista,
manifestação nervosa em situações sob tensão.
O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que
ela conhece, mas que esconde dos outros. Quando o foco é o
relacionamento interpessoal, estas coisas constituem-se de juízo de
valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e
de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e
dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais até os de
grande importância para a “aprendizagem da autenticidade” e
desempenho do grupo. Numa situação autoritária há um grande
número de aspectos nessa área da personalidade.
O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais a
pessoa não está cônscia e nem os outros estão. São as memórias
da infância, potencialidades latentes e questões desconhecidas da
dinâmica interpessoal. Algumas estão muito escondidas e nunca
emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, poderão
tornar-se conscientes.
A mudança de um dos quadrantes implica mudanças nos demais,
de maneira que as linhas que dividem a janela se deslocam
horizontal ou verticalmente toda vez que a pessoa, pela relação
com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu
Aberto ocupar um maior espaço na relação, através do
reconhecimento e aceitação do que os outros dizem sobre seu
comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha vertical se move
diminuindo também o Eu desconhecido.
As modificações que se podem obter intencionalmente nos campos
da pessoa e do grupo são especialmente as ligadas ao Eu secreto e
Eu cego, por meio de comunicação autêntica, feedback,
reformulação empática e sobretudo, com consciência da estrutura,
dinâmica e necessidade pessoal do grupo.
1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma
base interna de diferenças que englobam conhecimentos,
informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências, gostos,
crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis
diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada
situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um
repertorio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas
diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de
relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho,
superiores e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte
exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia
de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade
de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela
opinião do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou
ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar
com diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e
tem forte influência sobre toda a vida do grupo, principalmente nos
processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no
comportamento organizacional e na produtividade.
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação
flui fácil, em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o
que pensam e sentem, e têm possibilidades de dar e receber
feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a
comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios
e barreiras, distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que
gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça
imagem das outras e da situação.
Quando o relacionamento interpessoal torna-se harmonioso e
prazeroso, permite que o trabalho seja realizado de forma
cooperativa, em equipe, com integração de esforços,
conhecimentos e experiências para existe uma verdadeira sinergia.
Caso contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo,
levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e
crescente deterioração do desempenho grupal até sua eventual
dissolução.
Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as
relações interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca
e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e
estimulante, ou desagradável e averso, ou neutro e monótono.
1.4. Conhecimento do outro No rastro das teorias esboçadas
provisoriamente por Lewin (1965) sobre a relação existente entre
solidariedade das relações interpessoais, produtividade e eficiência
do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue
identificar como fundamentais três necessidades interpessoais: a
inclusão, o controle e a afeição. Ao longo de sistemáticas e
demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de um
grupo somente irá se integrar depois do movimento em que certas
necessidades fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Estas
necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo,
ainda que em graus diversos.
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos,
assim como os indivíduos, não nascem maduros e produtivos. Ao
associar-se as um grupo cada pessoa irá passando por diferentes
fases de atendimento de suas necessidades interpessoais, ao
mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a
essas necessidades à medida que os relacionamentos entre
diferentes entre os diferentes membros apresentem características
especiais.
Dito desta forma pode-se interpretar que estas necessidades não
têm caráter de grupo, por parecerem necessidades individuais,
porém, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas
adequadamente. Todo grupo vive e manifesta estes três ciclos de
forma natural, independentemente do conhecimento ou consciência
destas fases de inclusão, controle e afeição.
A necessidade interpessoal de inclusão é definida
comportamentalmente como a necessidade de estabelecer e
manter um relacionamento satisfatório com as pessoas, tendo em
vista sua interação e associação. Manifesta-se pelo desejo de
receber atenção e efetuar interações, sentir-se e perceber-se
aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se
junta. Todos os membros do grupo experimentam esta
necessidade, quando este se constitui, inicia suas atividades, ou
ainda quando um novo componente passa a fazer parte do grupo.
Ao nível do sentimento, a necessidade de inclusão é definida como
a necessidade de estabelecer e manter e manter um sentimento de
mútuo interesse com as pessoas. No que diz respeito ao
autoconceito, a necessidade de inclusão é a necessidade de sentir
que a própria pessoa é significante e tem valor.
Outra característica da fase de inclusão é o fato de as pessoas
escolherem facetas que acham agradáveis para apresentar ao se
relacionarem com o grupo, ou de o membro ser singularmente
diferenciado de outras pessoas, porque isto implica que alguém
está interessado nele, para descobrir suas características
inconfundíveis. É buscando atender a um movimento natural que os
indivíduos, ao procurarem fazer parte de um grupo, estão imbuídos
daquele espírito norteado pelo “estar junto”, ao mesmo tempo que
quer ser conhecido e adquirir uma identidade. No início, portanto,
das relações interpessoais, há um aspecto comum identificado
como uma espécie de comprometimento em deixarse envolver.
Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos
membros do grupo dentro da fase inicial de inclusão e vale a pena
salientá-las, para que fique claro que nem todos procedem da
mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira
necessidade.
Há três tipos claramente distintos de comportamentos de inclusão
que vão apresentando a seguinte intensidade: A pessoa que
desenvolve muita atividade, principalmente no sentido de tomar
grandes iniciativas de incluir pessoas no grupo, é chamada de
Supersocial, aqueles que estão moderadamente preocupados em
serem incluídos e incluir os outros no grupo, portanto,
desempenham uma atividade pouco pronunciada, sendo
conhecidos como do tipo Social, e, finalmente, os indivíduos que
esperam que os demais tomem toda a iniciativa nesse sentido, aos
quais se chama de Hipossociais. (SCHUTZ, 1978).
A fase de inclusão estará finda quando todos os membros sentirem
que têm sua presença assegurada no grupo e sabem que a sua
ausência chama a atenção dos demais membros.
A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no
meio do tempo de duração de vida do grupo. Refere-se ao processo
de tomar decisões em conjunto em áreas de poder, de influência e
de autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que
vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu
próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e não assumir
responsabilidade.
É importante esclarecer, que após cada um ter assegurado sua
presença no grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos
da sua competência pessoal e responsabilidade por determinado
papel comportamental assumido, até o ponto em que naturalmente
seja estabelecido um clima de respeito mútuo.
O controle manifesta-se também por comportamentos dirigidos
àqueles que procuram controlar. Por exemplo, a expressão de
independência, rebeldia, relutância, assim também a
condescendência, a submissão, a obediência às ordens, com
relação aos diversos tipos de líderes e influenciadores do grupo. Os
temas centrais, nesta fase, são a discussão das regras, normas e
objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competição e a influência
num clima de grupo de confronto, debate e conflito.
Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos
diferentes indivíduos que compõem o grupo serão diferentes entre
si em termos de intensidade com que esse controle é expresso. A
pessoa com postura social introvertida tende, no controle, a
submeter-se aos que pareçam mais carismáticos e competentes,
abdicando de qualquer poder, assumindo um comportamento
chamado por Schultz (1978) de Abdicrata.
O extrovertido, por sua vez, comporta-se como Autocrata, ou seja,
um dominador e competidor ao extremo, que não receia influir sobre
os outros, e, se preciso for, assume sozinho o controle do grupo.
Tanto o abdicrata quanto o autocrata sofrem de um sentimento de
não ser capaz de cumprir satisfatoriamente suas obrigações, não
ser suficientemente competente, com uma diferença: para o
abdicrata este sentimento levao à subordinação, enquanto que,
para o autocrata este sentimento é móvel para fazê-lo tentar provar
freqüentemente que é capaz, assumindo muitas responsabilidades.
Para o sociável, o poder e o domínio nenhum problema
apresentam, sente-se bem dando ordens ou não, recebendo ordens
ou não, dependendo tudo do que for mais adequado à situação,
apresentando um comportamento Democrata. Ao contrário do
abdicrata e do autocrata, não cultiva temores sobre sua própria
inutilidade, estupidez ou incompetência, sente-se competente e está
certo de que as outras pessoas confiarão em sua habilidade de
tomar decisão (SCHUTZ, 1978).
Segundo Bergamini (1982) em geral, nesta segunda fase podem
aparecer tensões e ultrapassá-las significa um passo além na
maturidade do relacionamento das pessoas que compõem o grupo.
O comportamento de afeição refere-se aos laços emocionais
próprios do contato estreito entre duas pessoas, a necessidade de
estabelecer e manter relacionamentos satisfatórios com outras
pessoas no tocante ao amor e à afeição. Esta fase se identifica
quando o grupo se aproxima do término das atividades como grupo,
quando estão no fim da vida. Porém, nesta fase, o relacionamento
interpessoal não se transforma num processo calmo e tranqüilo,
exatamente porque as pessoas não têm mais dúvidas sobre serem
aceitas, sobre suas competências ou poder, e elas são francas e
diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. É
comum o grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e
confrontos abertos, em que feedback, avaliações limites e ética são
discutidos e vividos com intensidade e força. O abraço literal ou
simbólico é expressão comum desta fase.
A necessidade de afeição, definida a nível de autoconceito, é a
necessidade de sentir que se é digno de ser amado.
Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases
anteriores, há três atitudes básicas, conforme o amadurecimento
social: o primeiro tipo é chamado de Superpessoal, quando a
afeição é intensamente buscada e a conduta se caracteriza como a
grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo é conhecido
como Pessoal, que consegue manter-se bem tanto em
relacionamentos próximos como naqueles em que sejam requeridos
maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo
conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma
distante, esperando que os demais lhe dêem afeição, e que não
vidência sinais de maior proximidade ou intimidade; ou melhor, não
parece estar emocionalmente próximo de ninguém.
A partir do que foi visto, pode-se perceber que, numa relação
interpessoal a inclusão está prioritariamente voltada à formação do
relacionamento, enquanto o controle, assim como a afeição, irão
aparecer na medida que esse relacionamentos já estejam
estabelecidos. Em resumo, a inclusão está buscando saber quem
está dentro ou fora do grupo, o controle, quem está por cima, dando
as ordens e tomando as decisões, e a afeição, quem está próximo
ou distante.
Não é difícil observar que essa dinâmica de desenvolvimento de
pequenos grupos aparece dentro do contexto organizacional,
aplicando-se com extrema freqüência ao dia-a-dia dos grupos de
trabalho. Cabe lembrar que não necessariamente todos os grupos
chegam a terceira e mais produtiva fase. Há grupos que não
conseguem ultrapassar a primeira e seus membros passam horas
trabalhando uns ao lado dos outros como ilustres desconhecidos.
Por outro lado, com freqüência há contextos organizacionais que
favorecem a que os membros dos seus grupos de trabalho
permaneçam eternamente sob a tensão típica da fase de controle,
estão todos apenas interessados em mostrar quem é que da as
ordens. Por fim, não se pode ser pessimista e deixar de mencionar
que existem equipes que amadurecem afetivamente, tornando-se
verdadeiros times. No primeiro caso temos uma confusão
generalizada, no segundo, a competição que caracteriza o clima
habitual de trabalho, e, no terceiro, sente-se que a cooperação é o
principio norteador das ações dos diferentes membros.
Não devemos esquecer que para se alcançar esse conforto da
produtividade conjunta, a compatibilidade entre os membros é um
fator primordial. Cada um deve buscar se adequar e executar seu
papel de forma a facilitar o processo.
1.5. Percepção e Relações Interpessoais Num ambiente social
competitivo como o nosso, torna-se importante administrarmos
nossa imagem. O grande segredo do marketing pessoal é projetar a
nossa imagem através de símbolos facilmente associáveis à
imagem que pretendemos ter. Nada muito complicado. Lembre-se
de que os outros iram interpretar a sua imagem de acordo com
conceitos que eles têm na memória, seguindo padrões
estabelecidos pela sociedade. Veja: se a sua intenção é passar a
imagem de inteligente, basta evidenciar símbolos que facilitem a
associação da sua imagem a imagem de pessoa inteligente. Para
tanto, você deve pesquisar no seu meio social quais são estes
símbolos.
Exemplo: uma pessoa que costuma deixar livros no banco de trás
do seu carro, permanentemente (embora os trocando regularmente,
é claro), em pouco tempo será visto pelo guardador de automóveis,
e por todos que ali circulem, como uma pessoa pressupostamente
culta. Se, além desta providencia, ele acrescentar outros “indícios”
como, por exemplo, um adesivo da Biblioteca Nacional no vidro
traseiro, certamente agregará mais peso à sua imagem de homem
culto. E esta imagem, certamente, será retransmitida às outras
pessoas.
Segundo Bergamini (2005) é possível deduzir que, se são
atribuídas características de personalidade a uma tal pessoa,
conseqüentemente se está pensando no efeito desse traço na
convivência diária. Quando se está falando do meticuloso, por
exemplo, a ele será atribuído um comportamento, no geral, mais
lento, que poderá ser visto como aquele que só atrapalha o serviço.
Se a percepção do percebedor estiver errada, muito pouco poderá
ser feito em termos de facilitar o entendimento mais produtivo entre
ambos; uma barreira se levanta, impedindo a comunicação e, por
conseguinte, o entendimento mútuo. Em alguns casos uma pessoa
que age com maior rapidez pode vir a atribuir ao tipo metódico à
intenção de sabotagem de suas ações do tipo: “Ele fica pensando
num assunto a vida toda e quando se decide já é tarde demais,
fazendo-me perder boas oportunidades.”
O ponto central aqui reside de que o relacionamento entre as
pessoas depende de como elas se percebem umas às outras. Há
uma distorção natural do mundo percebido como forma de busca de
reafirmação da identidade do próprio percebedor. Isso quer dizer
que o observador não é impassível diante da realidade percebida,
mas que ele distorce essa realidade de acordo com aquilo que lhe
interessa ver. As pessoas tendem a interpretar as informações que
recebe de um modo congruente com seus conjuntos de crenças,
valores e atitudes, moldados por experiências culturais e ambientais
mais amplas. Ao se deparar com o outro, com o qual pretende
interagir, cada pessoa dependerá de suas próprias lentes de
percepção social.
Segundo Demarais & White (2005) a primeira impressão é como um
filtro. Em uma primeira impressão, os outros vêem apenas uma
pequena amostra de você, uma ínfima parte da sua vida. Para eles,
porém, essa parte representa nesse momento 100% do que sabem
sobre você. Apesar de uma vida inteira de experiências, emoções,
paixões e medos, estranhos não tem como acessar toda essa
informação a seu respeito. Essa minúscula parte de você é tudo o
que eles têm, e ainda irão presumir que essa pequena parte
representa o seu todo.
Veja como os outros formam uma imagem a seu respeito: 1. As
pessoas recebem informações iniciais – observam a linguagem do
seu corpo, o que você diz e como reage; 2. Baseadas nessas
informações, formam uma primeira impressão e definem quem você
é e como esperam que você se comporte no futuro; 3. Então
enxergam você com esse filtro. Buscando informações coerentes
com a sua primeira impressão e sequer procuram, e as vezes até
ignoram, traços de comportamento revelados depois que não se
encaixam na opinião que fizeram no primeiro momento.
Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de
maneira diferente daquela que realmente são. Essas distorções se
dão, por exemplo, através dos enganos cometidos por:
Efeito contraste: a avaliação das características de uma pessoa é
afetada pela comparação com outras pessoas encontradas
recentemente, que têm características avaliadas como melhores ou
piores. Ex.: na seleção de candidatos, contamina-se a apreciação
feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa
seguinte.
Efeito halo: construção de uma impressão geral sobre uma pessoa
com base em uma única característica (aparência, inteligência ou
sociabilidade), seja ela positiva ou negativa. Ex.: supor que, pelo
fato de alguém ser excelente no exporte, isso lhe dê condições de
ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio.
Estereótipos: ocorrem quando julgamos alguém com base na nossa
percepção do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma
impressão padronizada de um grupo de pessoas influenciar a
percepção de um indivíduo em particular. Ex.: como todo
adolescente de sua idade, ele é irresponsável.
Percepção seletiva: ocorre quando qualquer característica que faça
um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua
probabilidade de ser percebido. Como não podemos assimilar tudo
o que observamos, nós percebemos aos poucos. Mas estes poucos
não são escolhidos aleatoriamente; na verdade, são escolhidos
seletivamente, de acordo com nossos interesses experiências
passadas e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma “leitura
rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura
imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, não poderá passar
desapercebido.
Projeção: ocorre quando o percebedor atribui à pessoa percebida
suas próprias características pessoais. Ex.: como eu, ele é tímido,
portanto, sei como se sente.
Para Bergamini a percepção de outras pessoas é uma experiência
estável, no sentido de que sempre no preocupamos em perceber as
propriedades invariáveis de outras pessoas. Tentamos criar uma
ordem no mundo das pessoas as classificando e ao seu
comportamento. Ex.: Fulano é um intelectual, Beltrano é um artista,
e assim por diante.
2. Processo de comunicação X relação interpessoal Segundo
Chiavenato, muitos gerentes prestam pouca atenção à
comunicação.
Por quê? Entre as explicações mais comuns, encontrariam as
seguintes: “eu já sou um bom comunicador”, “as pessoas ouvem
aquilo que desejam ouvir. Eu não posso fazer nada a respeito”, “as
boas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou
você as possui, ou não.” Porém, não devemos esquecer que a
comunicação uma necessidade básica do ser humano, além da
sobrevivência física. Desde os tempos préhistóricos, os homens,
para se alimentarem ou se protegerem de perigos, precisaram da
comunicação a fim de que houvesse entendimento e cooperação
entre eles. A verdade é que a comunicação eficaz é crucial ao
sucesso de um gerente, que existem estratégias que podem
melhorar a comunicação.
2. 1. Comunicação
Comunicação consiste na transferência de significado de uma
pessoa para outra.
Assim, se não houve nenhuma transmissão de informação ou
idéias, a comunicação não aconteceu. Se ninguém ouviu o que
você disse, entendeu a mensagem ou leu o que escreveu, você não
se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social
básico: a interação. É uma troca de experiências socialmente
significativas, que exige um certo grau de ação conjugada, de
cooperação.
Portanto, a comunicação possui pelo menos elementos
imprescindíveis, o
pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285)
pontua que “ os
EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a
nossa comunicação em todas as instancias da vida e com todos os
grupos com que convivemos, tanto problemas de comunicação são
importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa
própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que
atuamos com outras pessoas”.
Sendo assim, comunicação significa “estar em relação com”,
representa a ação de pôr em comum, de compartilhar as nossas
idéias, os nossos sentimentos, as nossas atitudes. O processo de
comunicação é, pois, o sistema básico da experiência social.
Comunicação é a mais freqüente atividade em nossas relações,
sejam elas familiares, sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia,
consumimos grande parte de nossa energia em processo de
comunicação. Ele é portanto o grande dinamizador em nossas
relações, como também desencadeador de mal entendidos, fofocas,
conflitos, intrigas, distorções e quebras, gerando desconforto e
prejuízo no nosso desempenho.
O objetivo neste texto é a comunicação interpessoal, definida por
Chiavenato como a comunicação entre duas pessoas, seja em
situações face a face ou em grupo, no qual as partes são tratadas
como indivíduos e não como objetos. O referido autor chama
atenção para o fato desse tipo de comunicação ser diferente da
comunicação organizacional, que abrange a comunicação entre
vários indivíduos ou grupos.
2.1.1. O Processo de Comunicação O processo de comunicação
são etapas entre o emissor e um receptor que resultam na
transmissão e compreensão de um significado. O processo pode
ser dividido didaticamente em sete partes: (1) a fonte de
comunicação ou emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o
canal, (5) a decodificação, (6) receptor e (7) o feedback.
(Chiavenato, p.424).
A comunicação é dinamizada pelo seguinte processo:
envolve sempre todos os elementos acima
Em qualquer situação de comunicação, por mais simples que seja,
o processo
A fonte ou emissor é o responsável por iniciar o processo de
comunicação, convertendo um pensamento ou mensagem em uma
forma simbólica. O emissor pode em sua conduta provocar
deficiências na maneira de se comunicar desde o início do contato,
quando não explicita os objetivos do que quer comunicar nem
estimula a atenção para o fim, gerando com isso a falha na
comunicação, pois o receptor não saberá onde aquele quer chegar,
tampouco se sentirá curioso para tal. Também o meio de
comunicação pode não se adequar ao momento em que está se
estabelecendo uma comunicação, fazendo com que essa
comunicação não consiga alcançar o seu receptor. Então, se torna
importante refletir, que a partir do momento que se é emissor, vários
cuidados devem ser tomados para que essa comunicação seja
satisfatória. O tipo de linguagem utilizado na comunicação é por
demais importante, pois nem sempre as pessoas conseguem
entender o que é comunicado quando a comunicação vem
carregada de palavras técnicas, conceitos e vocabulário
desconhecido pelo receptor.
Além do conteúdo a ser comunicado, neste caso a mensagem, a
escolha do codificador adequado é fundamental, algo que seja
comum ao recebedor, a mesma linguagem, os mesmos símbolos.
Então, partindo do princípio de que você deseja comunicar alguma
coisa e que há ambiente favorável para isto, seu objetivo é
expressar seus pensamentos através dos diversos canais de
comunicação, ou seja, o meio de levar a mensagem até o
recebedor. Como exemplo, podemos citar: a voz, a fala, a
expressão facial, os gestos, as posturas, a aparência, entre outros.
Tratamos dos problemas que podem ser gerados pelo emissor
numa comunicação, mas não podemos esquecer de quem recebe.
Ele também pode contribuir ou gerar também as falhas de
comunicação. Uma vez que a mensagem foi enviada pelo canal
escolhido (por exemplo: o ar para a fala), a mensagem deve ser
decodificada, é interpretada pelo recebedor.
O receptor pode fazer uma “triagem” das mensagens que recebe,
ou seja, selecionar involuntariamente os conteúdos da mensagem,
só recebendo o que lhe convém, o que tem a ver com seu contexto
pessoal, não solicitando também esclarecimento sobre o assunto
em pauta, o que denominamos de percepção seletiva. Dessa forma,
o receptor pode esquecer, rejeitar ou até mesmo reprimir dados que
lhe estão sendo passados, pois os mesmos podem conter
elementos que não lhe interessam ou que lhe são ameaçadores e
contradizem aquilo que preferem. Também ao receber uma
mensagem podem ocorrer distorções e alterações deliberadas ou
não, o que certamente influenciará no rumo dessa comunicação,
assim como a formação de julgamentos e preconceitos sobre o
emissor.
De certa forma, nunca podemos ter certeza de que estamos nos
comunicando, pois levando em consideração todos os aspectos
expostos, certamente não se tem como comprovar com segurança
que a comunicação está sendo eficiente e alcançando o seu
objetivo.
Quando algum dos elementos da comunicação não se integra aos
demais, constatamos a presença de ruídos, que são as
interferências que distorcem a fidelidade da comunicação. Esses
ruídos podem interferir em qualquer dos elementos do processo.
Entre emissor e recebedor atuam todas as características
individuais, história de vida, experiências, valores, preconceitos,
antipatias, simpatias, competências, habilidades, papéis, funções
etc. Ao codificar a mensagem, o código pode não ser comum entre
emissor e receptor impedindo a decodificação da mensagem. A
seleção do conteúdo da mensagem pode ser outra fonte de ruído. A
inadequação do canal, do meio para transportar a mensagem pode
fazer com que ela não chegue ao destinatário.
Os recursos do recebedor, órgãos de sentido, nível intelectual etc,
também são determinantes para clareza e compreensão da
mensagem enviada. Fluindo a mensagem sem obstáculos até o
recebedor, é vital que este responda ao emissor sob pena de
algumas vezes, quebrar de forma irreversível o processo,
inviabilizando a comunicação que só será efetivada com o
feedback. Dito de outra forma, o processo pelo qual o falante
analisa os sinais emitidos pelo ouvinte enquanto formula sua própria
mensagem, é chamado de feedback externo. Ao assimilar o
significado da mensagem o recebedor responde ao emissor,
realimentando por feedback a dinâmica do processo. Nesse
momento invertem-se os papéis, o recebedor passa a emissor e o
emissor a receptor, mantendo assim a continuidade do sistema,
preservando a fidelidade da comunicação como processo contínuo
e reativador.
Se todos os elementos da comunicação estiverem em sintonia,
teremos atingido a grande meta das relações interpessoais:
interação e transparência.
2.1.2. Comunicação verbal e não verbal A eficácia da comunicação
começa com a consciência de que a maneira como dizemos alguma
coisa tem mais impacto do que aquilo que dizemos.
De fato, a reação das pessoas àquilo que falamos é provocada
muito mais pelo sentimento que despertamos nelas a partir da
forma como falamos do que propriamente pelo conteúdo em si. A
ênfase que colocamos nas palavras influência a maneira como as
pessoas interpretam o que falamos.
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais
e de postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva.
Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram tornando-se
secundários, contudo eles constituem o complemento da
expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem.
A nossa atitude, postura, expressões faciais e o nosso tem de voz
efetivamente determinam o impacto que causamos no outro quando
dizemos alguma coisa.
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo
do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao
psicológico, traços os comportamentais secundários e auxiliares.
Empregada para auxiliar na comunicação verbal, demonstra, na
maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar.
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra
completamente diferente? Tenha em mente que o corpo não mente.
Como qualquer outra espécie, ainda somos dominados por regras
biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.
Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a
maioria de nós se constitui de uma confusão de pensamentos,
valores e comportamentos que, com freqüência, entram em conflito.
Não devemos perder de vista que, por mais complexa que uma
pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo
dessas inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a
identificar esses padrões, é possível entender melhor os outros
(Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia
da
Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da
coerência, ou concordância, de três aspectos de comunicação. Os
resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma
mensagem é: 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 38% Vocal
(incluindo tom de voz, inflexões e outros sons). 5% Não-Verbal
(gestos e movimentos).
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem
transmitida pelos gestos e especialmente pelos movimentos do
rosto causa um impacto que responde por mais da metade da
eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou
seja, linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito
como você está sentado aí, enquanto lê este texto, pode revelar
muita coisa a seu respeito.
Por isso devemos procurar o maior número possível de informações
quando estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema
importância buscar coletar as mais variadas informações a respeito
de alguém, observando sua aparência, a linguagem corporal, o
ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a
menos que se saiba quais traços podem ser importantes indícios da
personalidade e quais são relativamente menos importantes. A
determinação de quais são os critérios mais importantes dependerá
das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento.
Depois de ter identificado as características importantes de alguém,
então você terá de examiná-las e descobrir como as peças se
encaixam.
Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao
interlocutor, mas o segredo da comunicação eficaz é o alinhamento
do nosso não-verbal à mensagem que transmitimos. Somente
assim ampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser
efetivamente compreendida e provocar no outro a reação desejada.
2.1.3. Princípios para uma boa escuta
Todavia pode-se pensar que existem maneiras de se minimizar a
lacuna entre a comunicação e a recepção, tornando o processo de
comunicação mais eficaz. É na prevenção desses ruídos que
devemos investir toda a nossa disponibilidade e competência
interpessoal, para que possamos preservar e cultivar a qualidade de
nossas relações como fator estruturante em nosso desempenho
profissional.
Uma postura interessante a quem quer se comunicar de maneira o
mais fiel possível, seria a de não estabelecer julgamentos e
avaliações prévios, ou melhor, não se precipitar em termos de
conclusões. Ao discordar ou concordar de declarações e
posicionamentos, antes mesmo de entender do que se trata, pode
prejudicar e alterar qualquer tipo de comunicação.
Quantas dificuldades seriam evitadas, se todas as pessoas
conhecessem e tivessem a clareza de como se processam as
comunicações interpessoais. É indispensável ser cauteloso,
prudente, considerando a nossa natural precipitação em julgar, em
avaliar, em ouvir o que nós queremos e não o que estão falando,
em ler como pensamos e não como está escrito.
Precisamos considerar os nossos preconceitos, as nossas
referências que nos predispõem em relação aos outros, a ponto de
não possibilitarmos sequer a oportunidade de o outro se revelar.
Fulano? Não preciso nem conhecer! Veio de tal setor? Nem pensar!
Cristalizamos as pessoas em estereótipos e negamos a elas a
possibilidade de ser, de comunicar-se.
Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e,
fechados em nossa limitação dizemos ser dele a responsabilidade
por não conseguirmos ser eficientes em nossa comunicação.
É indispensável considerarmos o colorido afetivo emocional que
envolve as pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas
situações de comunicação. Ao comunicar-se o homem o faz por
inteiro, sentimento, inteligência e ação. Muitas vezes a emoção é
mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira intenção.
A coerência entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos é
determinante na transparência das comunicações. Essa
transparência é fator de credibilidade, de confiança e de maturidade
no estabelecimento de relações interpessoais produtivas e
enriquecedoras, provedoras de espaços cada vez mais próximos
entre pessoas.
Nas relações de trabalho, considerando os diferentes níveis
hierárquicos e os diversos campos de atividade, é a transparência
das comunicações, o caminho mais profícuo para que o
desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo
canais livres e rápidos de comunicação, encurtando distâncias entre
pessoas, dinamizando processos, intensificando relações,
efetivando com sua ação a missão da organização.
Outro aspecto muito importante diz respeito à capacidade de escuta
que as pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a
compreensão e conseqüentemente a comunicação mais correta.
Dessa maneira é importante não somente ser compreendido, mas
também procurar compreender, e isso só se consegue se
conseguirmos escutar. Cabe aqui salientar que existem diferenças
entre ouvir e o escutar. Para Minicucci (1992) “Escutar é ouvir com
atenção” (p.287) e ouvindo com atenção é que conseguimos
compreender o que os outros estão tentando nos comunicar e
abrindo o canal para que eles também nos escutem e
compreendam. Para facilitar essa escuta é importante também que
se peça o maior número de esclarecimentos possíveis, que se faça
perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos
entenderam, tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa
com quem estamos estabelecendo uma comunicação pode também
estar certa em seu pontos de vista.
A seguir são apresentados alguns princípios que podem favorecer
uma boa comunicação: a. Ter uma percepção positiva do outro: O
sentimento que eu tenho do outro vai influenciar a atenção que eu
darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta. b. Ter
interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta
dizendo. c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos alguém,
fazemos julgamentos.
Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo
que aparentemente não interessar? O que devemos fazer é
suspender o julgamento e procurar escutar o outro de maneira
isenta. d. Escutar o outro sem interromper: Freqüentemente temos
pouca paciência para escutar, principalmente por acharmos que já
sabemos o que o outro esta dizendo e irá dizer. Para compreender
o ponto de vista do outro, precisamos escutar até o fim e fazermos
perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o
que o outro esta dizendo.
Visando ainda facilitar o processo de comunicação, poderíamos
pensar que a própria operacionalização dessa comunicação pode
contribuir para se atingir ou não as finalidades da mesma, ou seja,
mensagens elaboradas de forma objetiva, clara e compreensiva,
pensando que outra pessoa irá recebê-la e evitando interrupções no
discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais
fidedigna. É importante também ter a prática constante do feedback,
pois ao darmos retorno do que queremos, de que entendemos e de
como estamos nos sentindo, certamente estaremos contribuindo
para um melhor nível de comunicação.
Assim, pode-se chegar ao significado mais importante do que é
COMUNICAR, que é também COMPARTILHAR.
2.2. Feedback O feedback é um processo para fornecer aos
colaboradores informações sobre o grau de eficácia do seu
desempenho. É somente através de feedback específico e oportuno
que eles podem tomar consciência do quanto seu desempenho está
ou não adequado às necessidades da empresa – o que estão
acertando e onde seu desempenho pode melhorar. Sem feedback,
os colaboradores não terão meios de saber como estão se saindo,
que áreas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como
efetivar tais melhorias.
O feedback seja ele “favorável” ou “desfavorável”, é vital para a
gerência eficaz, a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o
desempenho julgado insuficiente. Os colaboradores devem possuir
critérios constantes e confiáveis a partir dos quais possam medir
seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critérios.
Abaixo segue algumas orientações para a realização do feedback:
• Mantenha uma atitude positiva frente à pessoa que deixou de
fazer o que havia sido definido no padrão combinado. O feedback
não pode ser um instrumento de manifestação de poder, raiva ou
frustração.
• O processo de feedback só faz sentido se for construtivo e dado
com atitude positiva, com a finalidade de desenvolver o
colaborador.
• Só podemos dar feedback para comportamentos observados. Não
podemos confundir comportamento com personalidade.
• Uma reunião de feedback eficaz termina com o próprio
colaborador definindo ações e atitudes que o mesmo se
compromete implementar.
• Todo feedback implica uma ação de acompanhamento.
2.2.1. A importância do feedback O feedback tem efeito regulador e
informativo, pois recebemos informação para modificar ou ajustar os
comportamentos verbais (voz, fala e conteúdo) e nãoverbais
(gestos, postura, olhar, etc.) enquanto nos comunicamos. Sem
realimentação não há comunicação. Neste processo de
desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para mudança de comportamento; é a
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe
informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto positivo, quanto negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente,
como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo
a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos.
2.2.2. Por que é difícil receber feedback?
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os
outros, publicamente.
A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em
situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou
imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a
nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja
sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo
negado.
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o
problema e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos
reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a
validade do feedback, agredimos o comunicador apontando-lhe
também seus erros etc. Às vezes, a resolução de um problema
pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa
personalidade que temos evitado ou desejado evitar até pensar.
2.2.3. Por que é difícil dar feedback? Gostamos de dar conselhos e
com isso sentimo-nos competentes e importantes.
Daí o perigo de pensar na sua utilidade para o receptor e seus
objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no
comportamento do outro, dependendo de nossas próprias
motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo
o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou
agressão, velada ou manifesta.
Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão
etc., isto é, que o feedback seja, mal-interpretado, pois, em nossa
cultura, feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações
emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade
(ou sua negação), status, competência e reconhecimento social. Se
o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais
para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência
com mais pressão e com isso aumentamos a resistência
(defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas que se
radicalizam.
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para
receber feedback ou não deseja nem sentir sua necessidade. É
preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão
perceptiva, que constitui, verdadeiros bloqueios à comunicação
interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar
dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados,
racionalizar procurando justificarse etc.
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil O feedback terá
uma fórmula, uma receita para viabilizar, num tempo
relativamente curto, a sua
prática adequada será: Eu me
sinto
(a pessoa que está
dando o feedback diz qual é o
sentimento) toda vez que você (diz o nome da pessoa)
faz
(diz qual é a atitude que causa o
sentimento). Referida fórmula está
associada a
um padrão que define, segundo, p. Moscovici (1995, p.54), como
ele deve ser: 1. Compreenda o contexto: a característica mais
importante do feedback é que ele tem sempre um contexto (onde
aconteceu, porque, o que conduziu ao acontecimento). Nunca
simplesmente nos aproximamos de uma pessoa, damos feedback e
nos afastamos. Antes de fornecer feedback, analise as prováveis
ações e decisões que levaram a esse momento, em outras
palavras, prepare-se para dar feedback a alguém!
2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa
antes de fornecer feedback. Você deve ir além de sua necessidade
pessoal de fornecer o feedback. Pode ser altamente destrutivo
quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem
levar em conta as necessidades do receptor. O feedback
construtivo só pode ocorrer dentro de um contexto de atenção e
interesse da pessoa que irá receber o feedback. O processo
também se torna mais útil quando é solicitado ao invés de imposto,
uma vez que, o receptor tem a oportunidade de formular perguntas.
3. Seja específico: não seja vago na sua descrição do
comportamento em questão.
Procure descrever o comportamento sobre o qual você está
fornecendo o feedback, o mais claramente possível. É preciso levar
o colaborador a entender, exatamente, quais aspectos de seu
desempenho são aceitáveis e quais não o são. Exemplo de
feedback úteis:
- “Pedro, os cálculos do seu projeto são muito precisos. O que pode
fazer para aumentar a velocidade? Como você vê o acumulo de
serviços?”
- “Quando escutei a sua conversa com o cliente, João, todas as
informações que você forneceu estavam corretas. Porém, qual é o
nosso padrão quanto a auto-apresentação do departamento?”
Questões como estas permitem ao colaborador identificar seus
pontos de aperfeiçoamento em relação aos padrões definidos ou
acordados e se não há nenhum padrão definido, ou se isto, não é
claro para o outro, este é o momento para “formalizar” o contrato
com o colaborador sobre quais aspectos ele precisa melhorar. O
feedback deve ser sempre dirigido para aspectos de
comportamento, sobre os quais o receptor tenha controle a respeito.
Por isso, certifique-se de que seu feedback é formulado em termos
compreensíveis para o colaborador. Evite usar jargão ou termos
que possam que possam ser mal entendidos ou mal interpretados.
• Útil: “Você pode detalhar mais a sua descrição da operação
contábil
Mauricio, de forma a dar aos seus ouvintes, orientação, etapa por
etapa, sobre o que fazer, começando pela 1º parte? Por exemplo...”
• Inútil: “Eu não gostei da maneira bizarra que você utilizou para
fazer a transferência daquele saldo devedor e quero que você tome
mais cuidado”.
4. Descritivo ao invés de avaliativo: apenas descreva aquilo que
você realmente presenciou sendo ou não feito, sem fazer
julgamentos. Quando não há um julgamento, apenas o relato de um
evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o
indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado
como julgar conveniente. Este critério envolve duas características
muitos comuns e que geralmente comprometem o feedback. A
primeira é o teor de censura, reprovação ou avaliação negativa que
o feedback pode incorporar.
- “Você tem mania de escrever rebuscadamente”.
É um feedback avaliativo personalizado, isto é, contém juízo de
valor pessoal do emissor e, portanto, tende a gerar resistência por
parte de quem vai recebê-lo.
- “A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a
múltiplas interpretações. O que pode fazer para torná-la mais
direta?”
É um feedback avaliativo neutro, não personalizado. Além disso,
falando-se em neutralidade, o emissor deve cuidar para que, ao dar
o feedback, evite “interpretações” pessoais em lugar de apenas
descrever o evento. - “Você chegou atrasado, certamente porque...”
(feedback interpretativo);
- “Você está atrasado, algum problema?” (feedback neutro).
Concluímos que, para propiciar resultados positivos, o feedback
deve ser depurado de componente tais como: opiniões,
interpretações e julgamentos de valor que se sobreponham à
realidade dos fatos.
5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e
diretamente.
Isto é indispensável, principalmente quando a natureza do feedback
for “negativa” – de reprovação ou descontentamento. Um feedback
“negativo” pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que
transmitido apropriadamente.
É fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de
feedback “negativo” dado por terceiros.
Por exemplo, se um gerente precisa “criticar” o trabalho de um
colaborador e se abstém da confrontação, preferindo meios
indiretos, o feedback será quase que certamente destrutivo, na
medida em que o receptor possa interpretar a omissão do
comunicador como desapreço.
6. Seja objetivo: para ser benéfico o feedback precisa assegurar a
clareza da mensagem, foco no problema, utilização de exemplos.
Em outras palavras, devese evitar rodeios e evasivas.
7. Seja oportuno: de acordo com o princípio da
“contemporaneidade”, o feedback deve privilegiar o aqui e agora. A
energia, assim como o contexto, é mais forte e visível no próprio
momento em que o comportamento acontece, e o feedback é mais
efetivo e útil quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo,
para criar fatos e acontecimentos presentes. Sendo assim, o
feedback é mais útil o mais próximo possível após o comportamento
em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa
para ouvi-lo, apoio dos outros, clima emocional etc.
8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador está fazendo
bem e comunique o fato a ele. O desempenho eficaz aumentará a
probabilidade de ser sustentado se explicitamente reconhecido, e
se, ao ocorrer, obtiver um feedback positivo. Os bons aspectos do
desempenho devem ser reconhecidos.
Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente
conter alguma orientação quanto à análise e resolução dos
problemas levantados.
Uma discussão sobre mau desempenho pode ser construtiva
quando conduzida dentro do enfoque de resolução de problemas.
Se os meios para obter-se uma melhoria fizerem parte integral da
discussão, além de fornecer uma orientação ao colaborador de
como melhorar o seu desempenho, facilitará a aceitação do
feedback. Por exemplo: “Ricardo, reparei que durante o calculo de
um projeto, você pára e verifica cada página depois de concluí-la.
Uma vez que dificilmente você comete erros, não seria melhor
concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo?”
Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o
contrário resulta, freqüentemente, em uma “profecia negativa auto-
realizável”. As suas atitudes devem comunicar, ao colaborador, sua
crença de que uma melhora é possível. Caso contrário, o
colaborador deixará de melhorar, em parte como reação à sua
atitude negativa pré-concebida.
9. Não sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: há
um limite para as informações sobre desempenho que um
colaborador poderá aceitar e assimilar em determinado instante.
Isso é especialmente válido quando o feedback for para
“reorientação” ou “repreensão”.
Cada um dos membros de sua equipe obviamente difere em termos
de quanto poderá “digerir”, mas uma orientação nesses casos é
limitar o feedback a não mais de um ou dois por encontro.
10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicação deve
ser precisa, não permitindo interpretação indevida, e procurar
verificar se é uma impressão individual ou compartilhada por todos.
Não pergunte apenas se você foi compreendido; a maioria das
pessoas responderá que sim a tal pergunta. Por isso, prefira pedir
ao colaborador que repita o que ele entendeu do que foi
conversado, ou pergunte como ele irá implantar as mudanças
acordadas.
O processo de feedback não termina com uma primeira reunião. É
importante que se realize novos encontros, a fim de se rever a
maneira como o que foi acordado está sendo colocado em prática
e, caso necessário, realizar modificações que possam ser
necessárias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma
a permitir que o seu feedback adicional seja pertinente, procure
acompanhar o desempenho do colaborador, do feedback inicial e
ate a reunião de acompanhamento. Essa segunda reunião deve
contemplar pelo menos dois pontos:
→ Enfatizar sua constante preocupação com o colaborador e o seu
interesse em contribuir com a melhoria de desempenho dele.
→ Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por
seu próprio desempenho.
O fornecimento de feedback não pode ser apenas um evento
isolado. O feedback deve se tornar uma prática regular. Para que os
membros de sua equipe melhorem, é preciso que saibam como
estão se saindo com relação aos objetivos e padrões estabelecidos
para suas funções. Cabe a você fornecer tais informações, para que
o trabalho ganhe cada vez mais qualidade e para que cada
colaborador sinta que seu trabalho é acompanhado com verdadeiro
interesse e que, portanto, o mesmo tem valor.
2.2.5. Preparação para o feedback Nos casos em que se faz
necessário realizar um feedback negativo visando uma reorientação
ou repreensão do colaborador se faz necessário uma preparação
previa. Abaixo segue algumas orientações:
• O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes.
• Quando ocorreram os fatos?
• Quem ou com quem?
• Onde ocorreu?
• Qual o impacto?
• Qual era o contrato combinado?
Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total
responsabilidade pelo que aconteceu?
→ Teria eu também parte da responsabilidade?
→ Teriam outras pessoas também parte da responsabilidade?
A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o
que dela se esperava?
→ A atividade estava claramente definida?
→ A pessoa envolvida dispunha de todas as informações
necessárias?
→ Tinha a competência necessária?
2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica
Pressupostos: → Considerar a crítica como uma oportunidade: de
esclarecer o colaborador, de mudar a própria opinião, de aprender,
de aprofundar um relacionamento;
→ A atitude positiva diante de uma crítica é essencial para separar
a crítica da pessoa que a faz;
→ Focar a contribuição que o colaborador está oferecendo e não
apenas seu comportamento – que muitas vezes está imbuído de
emoção;
→ Suspender o julgamento. Já que o julgamento é inevitável,
podemos fazer a escolha de suspendê-lo temporariamente, até
coletar fatos e dados para um dialogo produtivo;
→ Tomar consciência do quanto às primeiras impressões podem
contagiar nosso julgamento, criando condições para revides,
debates improdutivos, agressões ou conversas que se desviam do
foco principal;
→ Escutar o colaborador até o final, sem interromper, sem
manifestar impaciência e sem se desligar da fala do outro. As
pessoas que se sentem escutadas tendem a colaborar mais;
→ Estabelecer regras claras para o diálogo, reunião, apresentação.
Fechar acordos em torno dos limites, métodos do trabalho, de tal
forma que, num eventual desvio, essas práticas possam ser
relembradas para sintonizar a equipe com os objetivos, sem
desgaste para o gestor;
→ O colaborador tem a razão, dele, para apresentar a crítica que
está apresentando e mostra mais flexibilidade para mudar o seu
ponto de vista quando se sente respeitado;
→ Agir é diferente de reagir. Quando agimos é porque fazemos
uma escolha consciente e estamos em nosso centro. Quando re-
agimos o outro está no centro e faz as escolhas.
2.3. Como superar dificuldades 1. Estabelecendo uma relação de
confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e
receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame
conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais
(defensivas) intensas.
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações
emocionais intensas.
3. Gerência de conflito Em seu dia-a-dia profissional, você estará
sempre cercado de conflitos. Eles podem ser gerados por situações
como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e
diferenças de personalidades. Os conflitos podem ser de toda
natureza, desde pequenas discussões sobre a melhor forma de
realizar um processo, até grandes divergências sobre a estratégia
da organização. Sempre que existir uma diferença de prioridades ou
objetivos, existirá um conflito. Segundo Robbins (2005) o conflito
pode ser um problema sério em uma organização, podendo gerar
condições caóticas que tornam praticamente impossível que os
funcionários trabalhem em conjunto.
Porém, os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não
existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os
funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas
funções. Por exemplo, um supervisor de produção pode procurar a
forma de preparar a maior quantidade possível de produto
terminado, às vezes até com métodos pouco convencionais,
enquanto a engenharia pode exigir que se sigam os processos
definidos e testados até que estes métodos sejam avaliados
formalmente.
3.1 Definição Existem muitas definições de conflito. Apesar dos
diferentes sentidos que o termo acabou por adquirir, diversos temas
comuns encontram-se na maioria das definições. O conflito precisa
ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do
conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de
sua existência, costuma-se estabelecer que ele não existe. Outros
aspectos comuns nas definições são a oposição ou
incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores
estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do
processo de conflito.
Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode
afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante.
Essa definição é propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em
qualquer atividade quando a interação “passa dos limites” para se
tornar um conflito entre as partes envolvidas.
Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas
pessoas nas organizações – incompatibilidade de objetivos,
diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados em
expectativas de comportamentos e assim por diante. Finalmente,
nossa definição é suficientemente flexível para incluir todos os
níveis de conflitos – dos atos explícitos e violentos até as formas
mais sutis de desacordo.
3.1.1. Transições na conceituação de conflito A abordagem mais
antiga sobre o assunto assumia que todo conflito era ruim.
Eles eram vistos como contraproducentes, usados como sinônimo
de violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto
negativo. O conflito, por definição, era danoso e devia ser evitado.
Essa visão tradicional era consistente com as atitudes sobre o
comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de
comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e
um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às
aspirações de seus funcionários.
Essa conceituação certamente oferece uma abordagem simples de
observação do comportamento das pessoas que criam o conflito.
Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar
atenção às causas dele e corrigir o mau funcionamento, para
melhorar o desempenho do grupo e da organização. Embora as
pesquisas recentes venham refutando a idéia de que a redução dos
conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de nós
ainda avaliamos as situações de conflitos utilizando esse modelo
ultrapassado.
3.1.2. A visão de relações humanas A conceituação de relações
humanas argumenta que o conflito é uma conseqüência natural nos
grupos e nas organizações. Por ele ser inevitável, essa escola
defende a sua aceitação. Seus seguidores racionalizam sua
existência: ele não pode ser eliminado, e há ocasiões em que ele
pode ser até benéfico para o desempenho do grupo.
A visão de relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do
final dos anos 40 até a metade da década de 70.
3.1.3. A visão interacionista
necessidade de mudança e inovação
Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito a
visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo
harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de
tornar-se estático, apático e não responder à
A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os
líderes dos grupos a manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
Em função dessa visão interacionista, fica evidente que dizer que
todos os conflitos são bons ou ruins é uma afirmação ingênua e
inapropriada. O que torna um conflito bom ou ruim é sua natureza.
3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional
A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam
bons. Na verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e
melhoram seu desempenho; estes são os conflitos funcionais, uma
forma construtiva. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham
o desempenho do grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de
conflito.
O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As
evidências indicam que precisamos observar o tipo de conflito.
Existem três tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo.
O conflito de tarefa está relacionado com o conteúdo e os objetivos
do trabalho.
O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O
conflito de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é
realizado. Os estudos demonstram que os conflitos de
relacionamento são quase sempre disfuncionais. Por quê?
Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes
aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de
personalidades e reduzem a compreensão mútua, impedindo,
assim, a realização das tarefas organizacionais. Por outro lado,
níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos a moderados
de conflito de tarefa são funcionais. Para que o conflito de processo
seja produtivo, seu nível tem de ser baixo. Muita discussão sobre
quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera
incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de
realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho. Um nível
baixo a moderado de tarefa consistentemente tem demonstrado um
efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discussão
de idéias que ajudam o trabalho do grupo. Níveis baixos de conflitos
de processo e de tarefa melhoram o desempenho da equipe.
3.2. O Processo de conflito O processo de conflito pode ser visto
como um processo de cinco estágios:
oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização,
intenções, comportamento e conseqüências.
3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade O primeiro passo do
processo do conflito é a presença de condições que criem
oportunidades para que ele surja. Elas não precisam levar
diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que ele
apareça. Para efeito de simplificação, essas condições (que
também podem ser consideradas como fontes ou causas de
conflitos) foram condensadas em três categorias: comunicação,
estrutura e variáveis pessoais. a. Comunicação: A comunicação
pode ser uma fonte de conflitos. Eles representam as forças
opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos erros de
compreensão e do “ruído” nos canais de comunicação.
Diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca insuficiente
de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos
para a comunicação e potenciais condições antecedentes para os
conflitos. Muita informação, tanto quanto informação de menos,
pode ser fonte de conflitos.
Além disso, o canal escolhido para a comunicação pode influenciar
o estimulo à oposição. O processo de filtragem que ocorre quando a
informação é passada de um membro para outro e a divergência de
comunicação por canais formais ou previamente estabelecidos
oferecem oportunidades potenciais de surgimento de conflitos. b.
Estrutura: O termo é utilizado, neste contexto, para incluir variáveis
como tamanho, grau de especialização nas tarefas delegadas aos
membros do grupo, clareza de jurisdição, compatibilidade entre
membros e metas, estilos de liderança, sistemas de recompensa e
o grau de dependência entre os grupos.
As pesquisas indicam que o tamanho e a especialização agem
como estimulantes do conflito. Quanto maior o grupo e mais
especializadas suas atividades, maior a probabilidade de conflitos.
O tempo de casa e os conflitos parecem estar inversamente
relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os
membros do grupo são mais jovens e quando a rotatividade é
grande.
Quanto maior a ambigüidade na definição das responsabilidades
pelas ações, maior o potencial de conflito. Essas ambigüidades de
jurisdição aumentam a luta interna no grupo pelo controle de
recursos e de território.
Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Por
exemplo, a área de compras esta preocupada com a aquisição de
insumos em tempo hábil e a preços baixos; a área de marketing
está preocupada com a colocação dos produtos no mercado e com
o aumento da receita; a área de controle de qualidade está
preocupada em melhorar a qualidade e assegurar que os produtos
da empresa atinjam os padrões; e a área de produção busca a
eficiência das operações mantendo constante o fluxo da produção.
Essa diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte
de conflitos. Quando os grupos buscam metas diversas, algumas
sendo explicitamente divergentes, o potencial de conflito cresce
muito.
Existem algumas indicações de que um estilo mais rígido de
liderança – observação atenta e constante, aliada ao controle do
comportamento das pessoas – aumenta o potencial de conflito, mas
as evidências não são particularmente fortes. Um modelo
excessivamente participativo também estimula o conflito. As
pesquisas tendem a confirmar que a participação e o conflito estão
altamente correlacionadas, talvez porque a participação encoraje a
promoção das diferenças. Os sistemas de recompensa também
podem gerar conflitos quando o ganho de um se dá com a perda do
outro.
Finalmente, se um grupo depende de outro (em vez de serem
independentes), ou se a interdependência permite que um grupo
tenha ganhos às custas de outro, as forças de oposição são
estimuladas. c. Variáveis pessoais: Ela inclui o sistema de valores
de cada pessoa e as características de personalidade responsáveis
pelas idiossincrasias e diferenças entre os indivíduos.
As evidências indicam que determinados tipos de personalidade –
por exemplo indivíduos muito autoritários ou dogmáticos, ou
aqueles com auto-estima baixa – tendem a causar conflitos . Ainda
mais importantes, e provavelmente uma das variáveis mais
observadas no estudo de conflitos sociais, são os diferentes
sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor
explicação para diversas questões, como preconceitos, desacordos
sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa
merecida, ou a avaliação da qualidade de um determinado livro.
3.2.2. Cognição e Personalização Como notamos em nossa
definição de conflito, é preciso haver a percepção.
Uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da
existência das condições de oposição e incompatibilidade. Contudo,
o fato de ser percebido não significa que será personalizado. Em
outras palavras, no nível do sentimento, quando as pessoas se
envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade,
tensão, frustração ou hostilidade.
Tenha em mente dois pontos. Primeiro, a cognição e
personalização são importantes por serem onde as questões do
conflito costumam ser definidas. É a parte do processo em que os
envolvidos decidem sobre o que é o conflito, definindo a delineação
do conjunto de possíveis conseqüências. O segundo ponto é que as
emoções têm um papel preponderante na configuração das
percepções. As emoções negativas produzem excesso de
simplificação das questões, diminuição da confiança e
interpretações negativas do comportamento do outro. Já os
sentimentos positivos aumentam a tendência a enxergar os
relacionamentos potenciais entre os elementos de um problema, a
ter uma visão mais ampla da situação e ao desenvolvimento de
soluções mais inovadoras.
Precisamos interferir nas decisões dos outros para sabermos como
respondermos ao seu comportamento. Muitos conflitos são
superestimados simplesmente porque uma das partes infere
erroneamente as intenções da outra. Além disso, costuma haver
certa confusão entre intenções e comportamento, de maneira que o
comportamento nem sempre reflete bem as intenções de uma
pessoa.
Podem ser identificadas cinco intenções para a administração dos
conflitos: competir (afirmativa e não cooperativa), colaborar
(afirmativa e cooperativa), evitar (não afirmativa e não cooperativa),
acomodar-se (não afirmativa e cooperativa) e conceder (entre as
duas dimensões). a) Competir: Quando a pessoa busca a
satisfação de seus próprios interesses, independentemente do
impacto disso sobre as outras partes em conflito, ela está
competindo. Exemplos incluem a tentativa de obtenção de metas
em detrimento dos objetivos dos outros, a tentativa de convencer o
outro de que você está certo e ele errado, e a tentativa de imputar a
culpa de um problema a outra pessoa. b) Colaborar: Quando as
partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas,
temos uma situação de cooperação e busca de resultados
mutuamente benéficos. Neste caso, a intenção é de colaborar. As
partes buscam solucionar os problemas mais esclarecendo as
diferenças do que tentando acomodar diversos pontos de vista.
Exemplos de desse tipo de intenção são a busca de uma solução
ganho-a-ganho que permita as ambas partes o alcance de suas
metas e a procura de uma conclusão que incorpore as perspectivas
das partes. c) Evitar: A pessoa reconhece que o conflito existe e
tenta suprimi-lo ou livrar-se dele. Exemplos dessa intenção incluem
tentar ignorar um conflito e evitar o contato com pessoas com quem
você não concorde. d) Acomodar-se: Quando uma das partes
procura apaziguar a outra, pode estar disposta a colocar os
interesses da outra em primeiro lugar. Em outras palavras, para que
o relacionamento seja mantido, uma das partes é capaz de se
sacrificar. Referimos-nos a esta como intenção de se acomodar.
Exemplos são a disposição de sacrificar seu objetivo para que a
outra parte possa atingir o dela, apoiar a opinião de alguém sem
concordar totalmente com ela e desculpar alguém por uma infração
e permitir que outras ocorram. e) Conceder: Quando uma das
partes em conflito abre mão de alguma coisa, acontece um
compartilhamento, podendo-se chegar a um resultado de
compromisso. Nessa intenção de conceder, não há exatamente
vencedores e vencidos. O que há é uma disposição de racionar o
objeto do conflito e aceitar uma solução que satisfaça apenas
parcialmente os interesses de ambas as partes. A características
mais importante dessa intenção é, portanto, a disposição de cada
uma das partes de abrir mão de alguma coisa. Exemplos disso
podem ser a disposição de aceitar ou expressar uma concordância
parcial em relação a um determinado ponto de vista e assumir
parcialmente a culpa por uma infração.
As intenções oferecem uma orientação geral para as partes
envolvidas em uma situação de conflito Elas definem o propósito de
cada uma das partes. Mas as intenções das pessoas não são
imutáveis. Durante um conflito, as intenções podem mudar seja por
reconceituação, seja pela reação emocional ao comportamento da
outra parte. Entretanto, as pesquisas indicam que as pessoas têm
uma disposição básica para administrar os conflitos de uma
determinada maneira. Mais especificamente, têm preferências entre
os tipos de intenções aqui descritos. Podemos confiar nessas
preferências com bastante segurança, e as intenções de uma
pessoa podem ser razoavelmente previstas a partir de uma
combinação entre características intelectuais e de personalidade.
Seria, portanto, mais adequado encarar as cinco intenções para a
administração de conflitos como razoavelmente fixas, e não como
um conjunto de alternativas que as pessoas escolhem para atender
a situações específicas. Isto quer dizer que, quando confrontadas
com uma situação de conflito, algumas pessoas sempre querem
ganhar a qualquer preço, outras procuram uma solução ótima,
algumas tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e há as que
procuram “repartir a diferença”.
3.2.4. Comportamento Neste o conflito se torna visível. O
comportamento inclui a declaração, as ações e as reações das
partes envolvidas no conflito.
Esses comportamentos geralmente são explícitas de implementar
as intenções de cada uma das partes conflitantes. Mas os
comportamentos possuem uma qualidade de estímulo que os
diferencia das intenções. Como resultados de cálculos errados ou
de ações pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes
acabam sendo desviados de suas intenções originais.
É um processo dinâmico de interação. De maneira geral, podemos
dizer que os conflitos que atingem o patamar de aniquilador quase
sempre são disfuncionais. Já os que estão confinados a nenhum
tipo de conflito são os funcionais.
3.2.5. Conseqüências O jogo de ação-reação entre as partes gera
conseqüências. Essas podem ser funcionais, quando resultam na
melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando
atrapalham seu desempenho. a. Conseqüências funcionais:
Existem inúmeros exemplos de situações em que níveis baixos e
moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a
maioria das pessoas tem dificuldades em pensar no conflito como
algo construtivo, vamos examinar alguns exemplos e rever as
evidências das pesquisas. Note que todos esses exemplos são de
conflitos de tarefa ou de processo, deixando de lado aqueles de
relacionamento.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das
decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o
interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um
meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e
fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudanças. As
evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do
processo decisório por permitir que todos os pontos sejam
avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles pouco
usuais ou defendidos por minoria. O conflito é um antídoto para o
pensamento grupal. Evita que o grupo passivamente “assine
embaixo” decisões que podem estar baseadas em premissas
fracas, consideração inadequada das alternativas relevantes, ou
outras debilidades. O conflito desafia o status quo, por isso estimula
a criação de novas idéias, promove a reavaliação das metas e
atividades do grupo e aumenta a probalidade de que este responda
às mudanças.
Existem também evidências que indicam que os conflitos podem
estar positivamente relacionados com a produtividade.
A crescente diversidade cultural da força de trabalho pode trazer
benefícios às organizações. A heterogeneidade entre os membros
dos grupos e das organizações pode aumentar a criatividade,
melhorar a qualidade das decisões e facilitar as mudanças,
acentuando a flexibilidade das pessoas. b. Conseqüências
Disfuncionais: As conseqüências destrutivas dos conflitos sobre o
desempenho de um grupo ou organização são bastante
conhecidas. Consideremos este pequeno resumo: a oposição fora
de controle leva ao descontentamento, que age para a dissolução
dos laços comuns, que acaba causando a destruição do grupo.
Existe também, evidentemente, muita literatura que documenta
como os conflitos – do tipo disfuncional – podem reduzir a eficácia
dos grupos. Entre as conseqüências mais indesejáveis estão as
deficiências de comunicação, a redução da coesão do grupo e a
subordinação das metas do grupo à primazia das lutas entre seus
componentes. Em situações extremas, o conflito pode paralisar o
grupo e até ameaçar potencialmente sua sobrevivência.
3.3 Sugestões para gestão de conflitos
O importante é saber reconhecer os conflitos e saber gerenciá-los
(ou seja, resolvê-los) corretamente. A seguir estão algumas
estratégias para uma melhor resolução de conflitos: 1. Pergunte, e
não mande: A partir do momento que você faz perguntas ao invés
de dar ordens, você estará convidando os outros a participar da
solução de um problema. Neste momento, as pessoas passam a
ser cúmplices da solução, e terão uma atitude mais positiva sobre o
assunto. 2. Peça com educação: Mesmo nos momentos em que
você precise dar uma ordem direta, peça educadamente. O uso de
frases como “Você poderia…”, “Preciso de sua ajuda com o
seguinte…” ou “Você estaria disposto a…” fará com que o outro
saia da defensiva e aceite melhor sua requisição. 3. Mostre
disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre
que você está fazendo tudo o que pode. Às vezes é melhor receber
um “não” bem intencionado do que um “sim” com má vontade. 4.
Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo,
diga O QUE você quer diferente, e não QUEM. Por exemplo, se
uma pessoa é responsável por lhe transmitir um relatório semanal,
mas tem atrasos regulares nesta atividade, é mais produtivo dizer
“É importante que eu receba o relatório no dia correto para tomar
boas decisões” do que “Não posso tomar boas decisões porque
VOCÊ não manda os relatórios no dia correto”. 5. Esclareça suas
decisões: Se você deve tomar uma decisão entre idéias divergentes
de 2 funcionários, sempre explique claramente o porque de sua
decisão, e quais fatores o levaram à escolha. Desta forma, os
“rejeitados” se sentirão melhor com a situação e você poderá
manter a equipe unida em torno da mesma solução. 6. Escute antes
de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos. Além disso,
se você está ouvindo seu interlocutor, e dando sinais corporais ou
sonoros de compreensão, ele estará mais disposto a expressar
suas necessidades e aceitar suas idéias, e suas sugestões e
soluções serão mais coerentes. 7. Não aja emocionalmente: Nos
conflitos profissionais é comum que o assunto seja levado para o
lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto completamente.
Mesmo que seu interlocutor vá por este caminho, mantenha sua
postura serena e profissional. Isto tem 2 objetivos: primeiro, para
que você não diga algo do qual se arrependerá depois, e segundo,
para tentar “puxar” o interlocutor de volta para um clima profissional.
8. Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, não
se esqueça de dar seguimento ao assunto posteriormente. Sem que
você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução
que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.
3.4 Conclusão Muitas pessoas assumem automaticamente que os
conflitos estão relacionados com o mau desempenho dos grupos e
das organizações. O conflito pode ser tanto construtivo como
destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Ambos
os extremos prejudicam o desempenho. O nível ótimo seria aquele
em que houvesse conflito suficiente para evitar a estagnação,
estimular a criatividade, permitir que as tensões fossem liberadas e
iniciasse o processo de mudanças, mas fosse insuficiente para ser
destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades.
Os níveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a
eficácia do grupo ou da organização, resultando em baixa
satisfação de seus membros, aumento das taxas de rotatividade e
absenteísmo e, finalmente, reduzindo sua produtividade. Por outro
lado, quando o conflito está no nível ótimo, a complacência e a
apatia são minimizadas, a motivação é melhorada por meio da
criação de um ambiente desafiador e questionador cuja vitalidade
torna o trabalho mais interessante, e há o índice de rotatividade
necessário para livrar a organização dos funcionários mais fracos.
Não pense que existe uma única intenção da administração de
conflito que seja sempre a melhor! Você precisa escolher uma
intenção apropriada para cada situação.
Utilize a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital
(em emergências); em assuntos importantes, quando ações
impopulares precisam ser implementadas (na redução de custos, no
reforço a regras impopulares e à disciplina); em aspectos vitais para
o bem da organização, quando você souber que está certo; e contra
as pessoas que tiram vantagem do comportamento não competitivo.
Utilize a colaboração para encontrar uma solução integrativa,
quando ambas as partes tiverem interesses muito importantes para
serem comprometidos; quando seu objetivo for aprender; para
fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes; para
obter comprometimento incorporando interesses dentro de um
consenso; e para trabalhar sentimentos que estão interferindo em
um relacionamento.
Utilize o não-enfrentamento quando o assunto for trivial ou houver
outros tópicos mais urgentes; quando perceber que não há maneira
de satisfazer seus interesses; quando um rompimento potencial
puder exceder os benefícios de uma solução; para deixar que as
pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o
levantamento de informações substituir a decisão imediata; quando
outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais
eficazmente; e quando a questão parecer tangencial ou for sintoma
de outros problemas.
Utilize a acomodação quando perceber que você está errado e
permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender e
mostrar sua racionalidade; quando a questão for mais importante
para os outros do que para você e para satisfazê-los, garantindo
sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem usados mais
tarde; para minimizar os danos quando você estiver perdendo a
disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente
importantes; e para permitir que os funcionários se desenvolvam
aprendendo com os próprios erros.
Utilize a concessão quando as metas, apesar de importantes, não
justificarem uma ruptura de alternativas mais afirmativas; quando os
oponentes com igual poder estiverem comprometidos com metas
mutuamente exclusivas; para obter acordos temporários em relação
a assuntos complexos; para chegar a soluções rápidas sob pressão
de prazos; ou como último recurso quando a colaboração ou a
competição não tiverem funcionando.
4. Interpretando a linguagem corporal
Sempre que nos comunicamos com alguém utilizamos dois tipos de
linguagem: verbal e não verbal. A linguagem verbal compõe-se de
palavras e frases. A linguagem não verbal é constituída pelos outros
elementos envolvidos na comunicação, a saber: gestos, tom de voz,
postura corporal, etc.
No mundo todo, consultores estudam cada vez mais a influência da
linguagem corporal na vida profissional das pessoas. Ela é
determinante em várias situações, como reuniões, palestras ou
entrevistas. Quem nunca reparou em mãos trêmulas, pernas
irrequietas, batidas nervosas de caneta na mesa ou voz trêmula em
momentos de decisões importantes, tanto em si mesmo como nos
outros?
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais
e de postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva.
Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram tornando-se
secundários, contudo eles constituem o complemento da
expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem.
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo
do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao
psicológico, traços os comportamentais secundários e auxiliares.
Empregada para auxiliar na comunicação verbal, demonstra, na
maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar.
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra
completamente diferente? Tenha em mente que o corpo não mente.
Como qualquer outra espécie, ainda somos dominados por regras
biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.
Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a
maioria de nós se constitui de uma confusão de pensamentos,
valores e comportamentos que, com freqüência, entram em conflito.
Não devemos perder de vista que, por mais complexa que uma
pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo
dessas inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a
identificar esses padrões, é possível entender melhor os outros
(Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia
da
Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da
coerência, ou concordância, de três aspectos de comunicação. Os
resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma
mensagem é: 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 38% Vocal
(incluindo tom de voz, inflexões e outros sons). 5% Não-Verbal
(gestos e movimentos).
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem
transmitida pelos gestos e especialmente pelos movimentos do
rosto causa um impacto que responde por mais da metade da
eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou
seja, linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito
como você está sentado aí, enquanto lê este texto, pode revelar
muita coisa a seu respeito.
Por isso devemos procurar o maior número possível de informações
quando estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema
importância buscar coletar as mais variadas informações a respeito
de alguém, observando sua aparência, a linguagem corporal, o
ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a
menos que se saiba quais traços podem ser importantes indícios da
personalidade e quais são relativamente menos importantes. A
determinação de quais são os critérios mais importantes dependerá
das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento.
Depois de ter identificado as características importantes de alguém,
então você terá de examiná-las e descobrir como as peças se
encaixam.
O segredo da leitura da linguagem corporal está na capacidade de
captar o estado emocional de uma pessoa escutando o que ela diz
e observando os seus gestos e atitudes.
4.1. Fazendo Contato Para se perceber melhor as pessoas é
necessário que se faça um esforço consciente para se envolver
com elas. Devendo se concentrar no outro, ouvi-lo atentamente,
observar o modo como se apresenta e age, e pensar
cuidadosamente sobre o que está ouvindo ou vendo.
O fato é que você deve manter-se atento e focar sua atenção no
outro para conseguir decifrar as pessoas, ou todas as pistas do
mundo de nada lhe servirão. Segundo Dimitrius (2000, p. 2) as
seguintes habilidades seriam essências para decifrar pessoas: a)
Passe mais tempo com as pessoas. Para entender a leitura corporal
de forma ampla, muitas pessoas que dominam a técnica
recomendam aos estudiosos um convívio social-visual variado,
evitando tornar-se homogêneo ao ambiente e suas tendências
sociais, buscando observar e não participar de forma efetiva e clara.
Se você quer perceber melhor as pessoas, precisa fazer um esforço
consciente para se envolver com elas. Este é o modo de aprender a
entendê-las. Por isso, procure exercitar a sua capacidade de
interagir com as pessoas, mesmo que inicialmente se sinta
inconveniente, desajeitado ou vulnerável.
b) Pare, olhe e ouça. Na vida real, as respostas rápidas quase
sempre estão erradas.
Leva tempo para observar as pessoas adequadamente. Procure
ouvir cuidadosamente as palavras que são ditas e o modo como
são ditas. Dê atenção a maneira como as pessoas respiram,
suspiram, tamborilam os dedos, mexem os pés, ou mudam de
posição na cadeira. Use todos os seus sentidos, o tempo todo. Não
negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns
(perfumes fortes, odor corporal, cheiro de remédio, etc.). Não
existem substitutos para a paciência e a atenção.
c) Aprenda a revelar algo de si mesmo: é precisa se abrir primeiro
para conseguir que os outros se abram. Conforme a confiança em
você aumentar, os outros se abrirão para você. Porém, não precisa
ser um segredo íntimo – na verdade, muitas pessoas se afastarão
se você fizer confidências inadequadas. Você poderá falar sobre
algo que gosta ou não, sobre seu restaurante predileto, um livro ou
um filme.
d) Saiba o que você está procurando. Há uma boa chance de se
desapontar, a menos que saiba o que deseja da outra pessoa. Crie
uma lista mental – ou ainda melhor, escrita – do que você considera
verdadeiramente essencial para um bom relacionamento, quer você
esteja procurando um sócio, marido ou funcionário, reflita sobre a
experiência e as características que gostaria que essa pessoa
tivesse. E então, não hesite em comparar sistematicamente seu
candidato da vida real com um virtual. Uma vez que saiba o que
está procurando, terá mais chances de reconhecer quando
encontrar.
e) Treine-se a ser objetivo. A objetividade é essencial para decifrar
pessoas, mas é a habilidade que temos mais dificuldade em
desenvolver, dentre estas seis. Infelizmente, como regra geral,
quanto mais importante for uma decisão em sua vida, mais difícil
será permanecer objetivo. Tendemos a tomar decisões baseados
no que será doloroso ou agradável para nós naquele momento.
Nossas emoções nos cegam para o contexto geral ou para a
realidade a longo prazo.
Segundo Dimitri (2000) seriam quatro os estados mentais que
frequentemente minam a objetividade:
• Compromisso emocional: quanto maior o compromisso emocional,
maior a tendência a se comportar de maneira irracional. Não
queremos pensar mal das pessoas que amamos, e não queremos
ver nada de bom naquelas que odiamos. Se tiver que avaliar
alguém com quem está emocionalmente comprometido, pelo menos
esteja consciente de que sua objetividade provavelmente será
menor. Dê a si mesmo um pouco mais de tempo e de esforço antes
de chegar a alguma conclusão definitiva.
• Carência: não deixe que as suas carências governem seu dia.
Tudo parece mais tentador quando estamos carentes de algo, o que
pode acarretar em escolhas erradas. Sempre que perceber que
está reagindo de modo diferente do que faria normalmente, sendo
afobado, está agindo sob a influencia de alguma carência e não
estará enxergando as pessoas claramente. Pare e considere as
alternativas antes de seguir em frente. Com freqüência é melhor
encontrar uma solução temporária e só depois decidir sobre uma
solução permanente.
• Medo: nosso ponto de vista sempre será de algum modo
distorcido por nosso desejo de evitar a perda, dor ou morte. Procure
ser mais objetivo listando mentalmente as conseqüências
especificas que mais teme em relação a cada uma das suas
escolhas, se obrigando a focalizá-las claramente. Se entender por
que tem medo, e como as outras pessoas podem causar ou
eliminar a dor que tememos, poderá usar esse conhecimento em
beneficio próprio.
• Defesa: ninguém gosta de ser criticado. Frequentemente as
pessoas respondem a isso deixando de ouvir, se concentrando
apenas naquilo que vai dizer para se defender. Evite esse tipo de
comportamento, procure ouvir e aprender. Lembre-se, haverá o
momento e o lugar para você responder, e sua resposta será mais
efetiva se você entender completamente aquilo a que vai responder.
Por isso, sufoque a sua defesa e abre sua mente e ouvidos.
f) Comece do início, sem desvios nem preconceitos. Procurar
reconhecer idéias preconcebidas é o primeiro passo para superá-
las. Assim que estiver consciente de que está fazendo um
julgamento apressado sobre uma pessoa, baseado em algum
preconceito, você poderá se cobrar a procurar mais detalhes, se
impedindo de continuar. O importante não é se você aprova ou não
a conduta do outro, mas no fato de ela ser ou não adequada para
uma determinada situação. Ao avaliarmos a roupa de alguém
apenas tendo como base o nosso gosto pessoal ou os nossos
padrões morais, não aprenderemos muito a respeito da sua
personalidade.
4.2. A Descoberta de Padrões Abaixo seguem algumas dicas
preciosas que ajudaram a realizar uma leitura mais precisa: a)
Comece com os traços mais marcantes. Quando conhecemos uma
nova pessoa nos deparamos com uma avalanche de novos
estímulos. Para dar ordem a essa montanha de informações
variadas procure restringir sua atenção às informações mais
marcantes. Algo em torno de duas ou três, que apareça mais
claramente: aparência (tamanho, roupas, higiene, etc.), voz,
maneirismos, modo de falar, a linguagem corporal, as ações.
Mantenha sua mente aberta, procure comparar as informações
adicionais obtidas com a sua primeira impressão, observando o
desenvolvimento de um padrão. Fique especialmente alerta para
novas informações que não combinem com sua primeira impressão.
Caso isso aconteça reveja sua idéia inicial. b) Considere cada
característica em seu contexto. Para identificar de modo preciso os
padrões nos traços e no comportamento das pessoas, você precisa
considerar o palco em que estes aparecem. Existem muitas
interpretações possíveis para quase todos os aspectos da
aparência, da linguagem corporal, do ambiente, das entonações,
palavras e ações de uma pessoa. Uma sais muito curta usada
numa entrevista para emprego numa empresa conservadora
provocaria um franzir de sobrancelhas. A menos que as considere
sob a luz de todas as informações, as chances de acerto serão um
pouco melhor do que um tiro no escuro. c) Leia os gestos em
grupos. Sempre tenha em mente que existem muitas interpretações
para quase todos os aspectos da aparência, da linguagem corporal,
do ambiente, das entonações vocais, palavras e ações de uma
pessoa. Por isso, não tente interpretar um gesto isolando-o de
outros. d) Procure os extremos. A importância de quase todos os
traços depende de ser grande, pequeno, intenso ou sutil. Em outras
palavras é uma questão de grau. Uma pequena tatuagem de uma
borboleta no tornozelo é muito diferente de uma grande rosa no
seio. Porém, a importância de qualquer traço, por mais extremo que
seja não será clara até que você saiba bastante sobre alguém para
ver um padrão se desenvolvendo. Ao procurar pelo padrão, dê
atenção especial a qualquer outro traço que seja condizente com os
mais extremos. e) Identifique os desvios do padrão. Qualquer coisa
incomum é importante para compreender as pessoas. Existem dois
tipos de desvios que devem ser observados:
• Traço enganador: é um traço que vai contra outras características
da pessoa. Ele pode vir a revelar a verdadeira natureza de uma
pessoa que consegue disfarçar todas as outras pistas sobre sua
personalidade. Até um pequeno desvio no padrão de alguém pode
expor as prioridades dessa pessoa.
• Ação enganadora: é uma conduta não-condizente com um hábito
ou rotina normal de alguém. Podendo ser ainda mais reveladora
uma vez, que as pessoas cultivam hábitos, mantendo rotinas quase
imutáveis a menos que, algo especifica, as façam mudar. Você
sabe que algo está acontecendo se durante o jantar o seu filho,
normalmente falante, ficar mudo como uma porta.
Um lapso isolado dentro de uma rotina não deve automaticamente
abalar sua crença na precisão do padrão que você viu se
desenvolver. Mas deve chamar sua atenção. Qualquer que seja a
explicação, ela provavelmente a ajudará a entender melhor a
pessoa.
f) Pergunte a si mesmo se aquilo que você vê reflete um estado
mental temporário ou uma característica permanente. Pessoas boas
ocasionalmente fazem coisas más, e pessoas más às vezes se
comportam como anjos. Episódios isolados não costumam revelar
um estado mental permanente. Ao procurar padrões, pergunte a si
mesmo se a pista que está avaliando é um acontecimento isolado
ou não. A pessoa em questão, reage sempre da mesma forma? g)
Faça uma distinção entre traços opcionais e não-opcionais. As
características físicas podem ser divididas em dois grupos
principais:
→ Traços opcionais: são aqueles que podem ser alterados de
acordo com o nosso desejo, mudando de acordo com a ocasião,
tendem a revelar apenas quem gostaríamos de ser, ou pelo menos
o que desejamos projetar para os outros. Se recorrermos apenas a
eles, podemos não enxergar a imagem verdadeira da personalidade
de alguém. Por isso não dê importância demais a esses traços em
alguém, amenos que você os tenha visto vezes suficientes, e em
circunstancias suficientemente diferentes para formar uma imagem
completa. Ex.: roupas, tatuagens, maquiagens, acessórios, etc. →
Traços não-opcionais: apenas aqueles que afetam
significativamente as experiências de vida de uma pessoa,
especialmente aqueles que representam desafios físicos (ex.:
cadeiras de rosas), dificultam a inclusão social normal (ex.:
membros de minorias), tendem a revelar mais a respeito de sua
personalidade, o modo de pensar e o comportamento. Traços
faciais, altura, proporção corporal e outros traços físicos geralmente
não merecem uma consideração especial a não ser que sejam
extremamente incomuns, ou que a pessoa decida alterar o que
seria um traço não-opcional permanentemente com cirurgia (isso
diz sobre seus desejos e prioridades). A importância de um traço
aumenta se a pessoa lhe deu importância suficiente pra se dedicar
a ele. h) Dê atenção especial a alguns traços altamente indicativos.
A linguagem corporal não é única e numerável, ou seja, ela sofre
influências culturais, estaduais, sociais e ambientais. É importante
não perdemos de vista que a experiencia de uma pessoa influência
a sua maneira de ver o mundo. O historico sócio-econômuico de
alguém pode nos ajudar a avaliá-la. Uma pessoa que nasceu em
um berço de ouro quase sempre verá a vida de forma diferentes do
que alguém que nasceu na pobreza. Se somos vitímas de
preconceitos quando crianças, podemos nos tronar desconfiados e
defensivos. Se vivemos sob crítica constante, provavelmente nos
tronaremos intolerantes e julgaremos tudo e todos.
4.3 Cultura local ou nacional A cultura local ou nacional influência
uma pessoa em sua linguagem corporal, principalmente em
movimentos típicos de uma região em especial. Por isso dominar
fatores culturais, sociais, comportamentais e psicológicos criam
uma sólida base para a leitura corporal.
Por exemplo, a Turquia, como todo país, tem a sua própria
linguagem corporal.
Pode ser engraçado ou até mesmo estranho para uma pessoa de
uma outra cultura tentar compreender o que uma pessoa está
tentando lhe dizer. Entender a linguagem do corpo é também
compreender a cultura de um país.
Abaixo segue a descrição de algumas das linguagens corporais
principais que podem ser encontradas na Turquia.
O aperto de mãos não é o comprimento mais comum entre amigos.
Um homem cumprimentará um outro homem beijando-se em ambas
as faces do rosto. Um homem cumprimentará uma mulheres
também da mesma maneira. Note que se houver duas pessoas
religiosas (isso é válido entre uma mulher e um homem) eles não se
tocariam nem com um aperto de mão e muito menos com um beijo.
É muito comum na Turquia ver dois homens de mãos dadas ou
abraçados um ao outro andando na rua (os turcos tendem a se
tocar muito mais do que os Europeus). Isto não significa que eles
são homossexuais, mas que são apenas bons amigos.
Os Turcos tendem a olhar mais fixamente um ao outro. Se você ver
alguém manter sua mão com palma para cima e juntar os todos os
dedos, isto é um elogio e significa geralmente que algo é " bom".
Pode ser feito quando gostam de um alimento, uma roupa, ou
qualquer outro objeto. Este gesto pode também significar que a
pessoa acha uma mulher ou um homem bonito.
Mover a cabeça para os lados significa "eu não compreendo".
(Seria o movimento de dizer não no Brasil ou na Europa).
O gesto de fechar a palma da mão unindo os dedos e golpear com
a outra mão com a palma aberta é considerado obsceno como no
Brasil. Este pode ser considerado um dos gestos mais rudes
existentes.
O gesto criado ao unir o indicador e o polegar em um circulo não
significa OK como nos USA. Na Turquia este gesto significa que
alguém é homossexual.
É rude e uma ofensa apontar seu dedo indicador ou a sola de seu
sapato para uma pessoa.
4.4 Exemplos de Linguagem Corporal Atenção, lembre-se que
esses são apenas indícios, e a linguagem corporal deve ser sempre
interpretada dentro do contexto comunicativo.
Comportamento não verbal Possíveis Interpretações Movimentação
rápida, andar ereto Confiança
Parar com as mãos na cintura Incompreensão, agressividade
Sentar com pernas cruzadas e pequenos chutes no ar. Cansaço,
aborrecimento
Sentar com as pernas abertas Abertura, relaxamento Braços
cruzados no peito Defensiva
Andar com as mãos nos bolsos, olhando para baixo Falta de
entusiasmo, desmotivado.
Mãos nas maças do rosto Avaliação, pensamento. Coçar o nariz,
tocar o nariz ao falar. Dúvida, mentira. Tornozelos fechados
Apreensão
Apoiar a cabeça nas mãos, olhar para baixo longamente
Aborrecimento
Esfregar as mãos Antecipação, ansiedade
Sentar com as mãos para trás da cabeça e de pernas cruzadas
Confiança, Superioridade
Mãos abertas, palmas para cima. Sinceridade, inocência, abertura
Coçar a ponta do nariz, olhos fechados Avaliação negativa Batucar
com os dedos, olhar o relógio. Impaciência.
Inclinar/ Virar a cabeça na direção Interesse
Estalar os dedos Autoridade Coçar o queixo Pensando Desviar o
olhar Desconfiança Roer unhas Ansiedade, insegurança Puxar ou
coçar a orelha Indecisão