Negociación:Principios y Aspectos a tener en cuenta25 de Febrero de 201125 de Febrero de 2011
Formación – RRHHTelefónica Gestion de Servicios Compartidos
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ObjetivosObjetivos
01
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Objetivos
Al finalizar la presentación, estarás en condiciones de:
Identificar herramientas efectivas para enfrentar negociaciones complejas.
Distinguir tipos de negociadores.
Reconocer a la negociación como un proceso relacional.
Reconoer la importancia de la Planificación y la Estrategia en este proceso.
Objetivos
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Fundamentos de la Fundamentos de la NegociaciónNegociación
02
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Negociar
Es el PROCESO a través del cual, ante un proyecto particular,
• se detectan las tensiones propias de un conflicto,
• se investigan oportunidades,
• se amplían los propios recursos,
• se resuelven diferencias personales y situaciones objetivas concretas, obteniendo beneficios, imposibles de lograr porimposibles de lograr por sí sí solos.solos.
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Negociación y Conflicto
SISTEMA COGNITIVO
En el fondo de toda negociación existe un conflicto.
Reconocer el conflicto es el punto de partida para llevar adelante una negociación exitosa.
Quien niega el conflicto tiene visiones no reales de las personas, de las situaciones y de las cosas.
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Conflicto
Busca lograr convencer a B de hacer algo
Objetivos
B desconfía del buen gusto de A
Objetivos
NEGOCIADORA
CONFLICTO
Ir a XXX Ir a VVV
NEGOCIADORB
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Visiones Dramáticas de la Negociación
La negociación es la forma de apoderarse de cosas que el otro tiene y yo necesito.
Es una pulseada constante, en la cual imposición y sumisión se alternan sin solución de continuidad hasta agotar al otro y obtener de él lo que yo necesito.
La negociación es un mecanismo de excepción solo aplicable a aquellas situaciones complejas y de máxima tensión.
En la negociación, el que pega primero pega dos veces.
El que tiene la fuerza impone, no negocia.
La negociación sirve para reafirmar la autoridad de unos sobre otros.
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Visiones Idílicas de la Negociación
La Negociación es para ayudar a los demás.
Es un proceso que permite que todos obtengamos lo que queremos, en la cantidad deseada, en el momento necesario y en la forma que precisamos, sin sacrificio de las partes.
Mediante un buen proceso de negociación, las tensiones se reducen a cero.
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Algunas razones para el comienzo de un Conflicto
Visiones Especulativas de la Negociación
La negociación es la forma de obtener ventajas sobre los errores u omisiones del otro.
Es sólo un encuentro de regateo.
Es un proceso que se apoya en el ejercicio combinado de habilidades de astucia y diplomacia.
En la negociación es importante sorprender al otro.
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Visión de Desarrollo
La negociación es un proceso que permite reconocer y encausar tensiones de una manera productiva.
Es un proceso natural regulado por habilidades adquiridas que permite descubrir constantemente opciones para generar riqueza y satisfacer necesidades sin esconder ni falsear los intereses reales.
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Fuentes del conflicto en la organización:
Marco de las Negociaciones
Cuando, ante una situación concreta, dos o más partes, tienen intereses parcialmente
compartidos, pero a la vez otros parcialmente encontrados, y, pese a eso, deciden
no aniquilarse, imponerse ni claudicar,
e intentan vías alternativas de resolución,
se ponen en juego mecanismos propios de una se ponen en juego mecanismos propios de una
negociaciónnegociación
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Esquema Conjunto
Condicionantes
• Estilo de Negociación• Enfoque• Relación de Poder • Necesidades • Nivel de Información• Grupos de Presión
Objetivos Objetivos
Alternativas y límites
NEGOCIADORA
NEGOCIADORB
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Bloqueos de un Negociador
• La necesidad de ser agradable
• La necesidad de ser aceptados y aprobados
• El miedo a la confrontación, al conflicto o a la falta de armonía
• Temor a no hacerlo bien
• Culpa al expresar el interés propio
• Sentirse incómodos ante gente dominante
• Falta de confianza en si mismo
• Dificultad para pensar bajo presión
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Las instancias para obtener lo que uno quiereR
ELA
CIO
NES
IN
TER
PER
SO
NA
LES
LUCHA / AGRESIÓN
No existe intención comercial, sino de destrucción.
REGATEO No existe objetivo previo definidoNo puede medirse el éxito o fracaso
Intención de acuerdo
NEGOCIACIÓN Existe intención de acuerdoPuede medirse el resultado
INTER
VIE
NE U
N T
ER
CER
O
MEDIACIÓN
FACILITACIÓN
ARBITRAJE
Aparece la figura del tercero quepromueve el acuerdo. Objetivo = ACUERDO
No se busca el acuerdo como fin, sino se trabaja sobre el proceso de Comunicación
El árbitro tiene capacidad para fijar condiciones finales
Los recursos de las negociaciones
comerciales
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Estilos Básicos de Negociación
CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN BÁSICA:
Es fundamentalmente de tipo Competitivo
Muchas personas suponen que cuando negocian con alguien
necesariamente sus intereses y necesidades están en contraposición con los intereses y necesidades de la
otra parte.
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Negociación Cooperativa
DONDE LA SUMA DE LOS INTERESES PARTICULARES TRABAJADOS ADECUADAMENTE PUEDE GENERAR UN RESULTADO DE SUMA > 0.
Y COMO PODRÍAMOS GENERAR PROCESOS CUYA SUMA FUESE MAYOR A 0???
Tipología básica de negociación
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Tipos de Negociación
Negociación IntegrativaNegociación Distributiva
PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE SUMA CERO
• Estudia como individuos racionales interactúan
recíprocamente entre sí en un esfuerzo por lograr metas interdependientes con la
finalidad de maximizar los intereses particulares de cada
uno a través del logro de metas compartidas, establecidas con
base en el CONSENSO.
• Estudia como individuos racionales interactúan
recíprocamente entre sí en un esfuerzo por lograr MAXIMIZAR
SUS PROPIAS METAS.
-1 + 1 = 0-1 + 1 = 0
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Los distintos enfoques de una
negociación
• Negociación distributiva
Objetivos de máxima = 50%+x
Dilema del Pastel
Corte
• Negociación integrativa
Objetivos = Interés personal
Corte
Juego suma 0+1-1=0
Integrar variables críticas nuevas
Equidad = Satisfacción
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• Estilo de Negociación
• Relación de Poder
• Enfoque
• Nivel de Información
• Tiempo
• Organización
• Grupos de Presión
La Caja de Herramientas
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Conocer los estilos de Conocer los estilos de negociación y el poder negociación y el poder utilizado utilizado
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ENFOQUE DEBIL
ENFOQUE DURO
Tipos de Enfoque
Sólo ganar vale No ser débil Jamás retroceder
Posición rígida
Desconfianza
No conceder
Mantener relación Ofertar siempre Aceptar lo que sea
Evitar discutir Acuerdo siempre Ceder
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Vehemencia de A
Amenaza laposición de B
Vehemenciade B
Amenaza laposición de A
Círculo de la Reafirmación
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Molesto
Enojado
Indignado
Cólera
Violencia
Conflicto
Ira
La Curva de la Ira
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PENSAMIENTO CONVERGENTE
PENSAMIENTO DIVERGENTE
SISTEMACOGNITIVO
Proceso de Alineación/Sintonía
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Modelo de influencia en las conductas
MODELO ACC
Activadores
Conductas
Consecuencias• Reforzadores• Consecuencias Neutras• Castigo
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Los Cinco Estilos de Negociación
El comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, situaciones en las cuales los intereses de dos
personas aparentan ser incompatibles, se puede describir a lo largo de dos dimensiones básicas:
AsertividadEl grado hasta el cual el individuo
intenta satisfacer sus propios intereses
CooperaciónEl grado hasta el cual el individuo
intenta satisfacer los intereses de la
otra parte.
Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden utilizarse para definir cinco estilos específicos de
enfrentar los conflictos.
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OBSEQUIOSO
Perder - Ganar
COMPETITIVO
Ganar - Perder
COOPERACIÓNLo que estoy
dispuesto a ceder
CooperativoNo Cooperativo
ASERTIVIDAD
Lo que yo
deseo
Asertivo
No asertivo
COLABORADOR
Ganar - Ganar
EVASIVO
Perder - Perder
TRANSADOR
Estilos de Negociación
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El Boina Verde Soviético
TRATAN DE NO MOSTRARSE COMO SON Aparentemente humildes y considerados, parecen interesarse en los demás, sonrisa en los labios, brillo cálido en los ojos...
LOS 6 PASOS DE ESTE ESTILO
Posiciones iniciales extremas ( Oferta ridícula, e intransigente que afecta las expectativas del oponente..)
Autoridad Limitada para cerrar o hacer concesiones.
Tácticas emocionales ( se les sube sangre, aumentan el tono, se horrorizan diciendo que se aprovechan de ellos, amagan retirarse indignados, risa , llanto, silencio, hacen sentir culpa, que su problema es mayor......
Las Concesiones del adversario las considera una debilidad y no son reciprocas.
Ignoran las fechas límite. (tienden a ser pacientes y como si el tiempo no importara).
Mezquinos en sus concesiones ( demoran en hacerlas y luego son un minúsculo cambio).
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El Estilo Soviético
¿CUÁNDO PUEDE FUNCIONAR ?
1. Ausencia de Relación Continua
2. Ningún Remordimiento Posterior
3. Ignorancia de la Víctima.
¿QUÉ HACER ANTE ESTE ?
1. Doy media vuelta y me voy
2. Si se tiene tiempo y ganas entrar
en su juego y ganarle
3. Transformar el juego competitivo
en un encuentro cooperativo
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Posibilidades de relaciones entre diferentes estilos
Colaborativo Colaborativo Competitivo Competitivo
EQUILIBRADO EQUILIBRADO
Resultado = Generan Valor Resultado = Intercambian Valor
Muy probablemente terminen para ponerse de acuerdo usando el transador.
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La Táctica en la Negociación es un Juego de
Palancas
• Estilo de Negociación
Empecemos a hacer palanca
• Poder
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•Estilo de Negociación
Palanca de acción
• Competitivo• Transador
La Táctica en la Negociación es un Juego de
Palancas
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• Estilo de Negociación
Palanca de atracción
• Estilo de Negociación
• Colaborativo• Obsequioso
La Táctica en la Negociación es un Juego de
Palancas
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PerfilAcción
Acciones de los Distintos Perfiles
Palanca de Acción
BOINA VERDE
TRANSADOR
Palanca deatracción
COLABORADOR
OBSEQUIOSO
Stand by EVASIVOExit
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El Poder en la Negociación
Siempre que se forme una mesade negociación, se está reconociendoimplícitamente el poder de ambas partes
SO
FIS
TIC
AC
IÓN
EN
EL E
STIL
O
INFLUENCIA
COMPENSACIÓN
AMENAZA
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¿?Reflexiva Subjetivo Sometimiento Aceptación
Organización
Cultura
Modifica creencias y valores
Suscita confianza
Logra adhesión
Argumentación Persuasión
PositivaVisible Objetiva Sumisión
PropiedadAlaba y/o retribuye. Ofrece beneficios o recompensas
Intercambio
Agrado
NegativaVisible Objetivos Sumisión
Personalidad Status
Inflinge amenaza, castigos o sanciones. Excita temores y dolores
Sufrimiento tensión
Influencia o persuasión
Compensación
Amenaza
RecompensaFormaOrigenAccionesProduceInstrumento de poder
Los Tipos de Poder
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? Territorio Crecimiento Aspiraciones Poder Reconocimiento Bienes Necesidades
Básicas
Relaciones implícitas
Principios Expectativas Valores Status social Miedos Expectativas
Demandas
Dinero
Números
Cantidad
Calidad
Acción
MedidasPosiciones
Intereses ?
Ir más allá de las posiciones
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Pensamiento de Izquierda
Pensamiento de Izquierda
Pensamiento de Derecha
Pensamiento de Derecha
• Al subir por la Escalera, terminamos en un punto donde no podemos influir con éxito en la otra persona
Condiciona
La Escalera de la Deducción
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• Primera Posición: Mi visión¿Cómo veo el tema desde mi propio modelo?
• Segunda Posición: Los de
enfrente
¿Cómo se verá el problema desde la
posición de ellos?
• Tercera Posición: La
mosca en la pared
¿Cómo se ve el tema desde afuera?
La Empatía (según Roger Fisher)
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¿CÓMO CONOCER LOS INTERESES ? Indagación sobre el contexto Indagación sobre las dificultades Indagación sobre las consecuencias Indagación sobre el resultado
La Pregunta Clave
¿QUÉ ES IMPORTANTE PARA EL OTRO EN ESTA
SITUACIÓN ?
Teniendo una escucha activa y una voraz curiosidad por la otra versión de las cosas
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• Negociación distributiva
Empatía para entender Intereses
Dilema del Pastel
•Corte
• Negociación integrativa
•Corte
Objetivos de máxima = 50%+x Objetivos = Interés personal
Juego suma 0+1-1=0
Integrar variables críticas nuevas
Equidad = Satisfacción
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Intereses Relaciones
implícitas
Principios
Expectativas
Valores
Status social
Miedos
Expectativas
Territorio
Crecimiento
Aspiraciones
Poder
Propuestas
Demandas
Dinero
Números
Cantidad
Calidad
Acción
Medidas
Posiciones
Opciones Alternativas EstándaresobjetivosMAAN
PAAN
Pasos de la Negociación
Con Acuerdo Sin Acuerdo
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M.A.A.N
La MAAN puede ser una herramienta poderosa si es usada apropiadamente.
Los elementos más familiares incluyen lo que hará cada parte si no hay acuerdo, es decir, la mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA en inglés y MAAN en castellano). "La MAAN determina el
umbral de valor que el trato debe superar"
Conozca su MAAN y considere la de ellos.
Conocer su MAAN ayuda a centrarse en lo que usted realmente quiere
A pesar de que usted nunca puede estar seguro sobre cual es la MAAN de ellos, es bueno considerarla para entender mejor cuáles son sus posibilidades de irse de la negociación
¿Qué es?
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• Redactar resultados posibles de la próxima reunión• Redactar un esquema para un acuerdo
Guía para la preparación de la entrevista
7. Compromiso
PRINCIPIOS OBSERVACIONES Y PREGUNTAS
1. Alternativas• Desarrollar nuestra MAAN• Estimar la de ellos
2. Intereses• Aclarar los nuestros• Estimar los de ellos• Estimar la elección de ellos más probable
3. Opciones• Desarrollar posibles acuerdos (agrandar el pastel)• Preparar opciones que reflejen los criterios de legitimidad.
4. Legitimidad• Generar criterios externos:
- Favorables para nosotros- Persuasivos para ellos
5. Comunicación • Planear qué debemos conocer y decir
6. Relación • Qué relación quiero mantener