Download pdf - Modul 4 Inovarea Afacerii

Modulul 4 - Inovarea Afacerii

INOVAREA AFACERII

- SUPORT DE CURS -

s.l. dr. ing. Alexe Cătălin

MODULUL 4

3 Modulul 4 - Inovarea Afacerii

INTRODUCERE

Rolul modulului ,,Inovarea afacerii” este de a familiariza cursantul cu o serie de aspecte ce ţin de managementul inovării. Lumea în care trăim evoluează din ce în ce mai repede. Noul, dorinţa de noutate, de progres, continuă să guverneze istoria omenirii. Astfel, apar cu o viteză uimitoare ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, sunt create produse noi, care îndeplinesc funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, firmele sunt reorganizate pe baze noi, care să corespundă noilor cerinţe ale clienţilor şi să răspundă nevoilor de protecţie a mediului.

În cadrul modulului sunt prezentate pe larg noţiunile de bază ce ţin de creativitate şi inovare. Se pleacă de la necesitatea de a fi creativ, de a furniza şi evalua idei potenţial utile şi se ajunge la valorificarea acestora pe piaţă, urmărindu-se obţinerea de avantaje concurenţiale durabile prin capacitatea de a inova în mod constant.

Nevoia de inovare are la bază patru factori principali, şi anume: noile tehnologii, modificarea nevoilor clienţilor, intensificarea concurenţei şi modificarea mediului de afaceri. Este subliniat faptul că viitorul aparţine firmelor care vor crea noi modele de afaceri capabile să genereze noi surse de venituri. În ultimele decenii s-au produs schimbări uriaşe în economie şi în mediul de business. Tehnologia a modificat în mod radical cerinţele/condiţiile cadru de construire şi administrare a unei afaceri. La ora actuală, nevoia de inovare este din ce în ce mai mare, tendinţă care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutină.

În cadrul modului este prezentat procesul de inovare, proces care a evoluat de la un angajament puternic orientat spre cercetare-dezvoltare cu accent pe puterea tehnologiei până la integrarea în cadrul firmei a furnizorilor cheie şi a clienţilor activi cu accent pe legături şi alianţe şi obţinerea unui răspuns flexibil şi diferenţiat cu concentrare pe tranzacţiile cost/timp

Orice firmă prezintă un potenţial de creativitate şi inovare. În general, oamenii au multe idei care pot fi cel puţin utile şi care pot conduce la apariţia unor soluţii cu adevărat valoroase în efortul firmei de a dobândi un anume avantaj competitiv. Potenţialul de inovare este în strânsă legătură cu celelalte potenţiale ale firmei: potenţialul uman, potenţialul tehnologic, potenţialul financiar, potenţialul managerial, potenţialul de cunoştinţe, potenţialul relaţional etc.

Nu este suficient ca o firmă să aibă potenţial de inovare, deci capacitate de a inova. Se pune problema ca inovarea să fie durabilă, bazată pe un mod de a gândi şi acţiona bine fundamentat, care să conducă în final la capabilitate de inovare. Aşadar, în continuare în cadrul modului este prezentată noţiunea de capabilitatea de inovare, aceea capacitate a unei firme de a inova cu succes pe o bază durabilă, rezultă din activarea şi valorificarea potenţialului de inovare existent în cadrul firmei.

Ultima parte a modului tratează aspectele ce ţin de managementul inovării, management care este responsabil de activare potenţialului inovativ al firmei. Sunt aduse în discuţie problematica managementului inovării, numeroasele preocupări în domeniul promovării inovării prin intermediul standardizării, dificultăţile pe care le întâmpină managementul inovării, diferenţierea strictă între managementul inovării radicale şi inovării incrementale, diverse tehnici şi instrumente folosite în analiza managementului inovări la nivel de firmă.

De-a lungul întregului modul sunt prezentate o serie de studii de caz şi de bune practici în domeniul inovării care vin în întâmpinarea cursantului de-a înţelege problematica vastă ce ţine de inovare.

4Modulul 4 - Inovarea Afacerii

Modalitatea de evaluare a participanţilor la modulul Inovarea afacerii ia în calcul prezenţa cursanţilor la orele de curs şi intervenţia acestora în discuţiile referitoare la temele abordate, activitatea acestora la diversele aplicaţii, precum şi modul în care aceştia vor fundamenta o temă finală, care urmăreşte întocmirea şi susţinerea unui plan de afacere pentru o afacere aflată la început (Start-up) sau pentru o afacere care există.


CUPRINS:

CAPITOLUL 1 Ideea de afacere ...................................................................................... 71.1. Cine stă la baza afacerii? .................................................................................. 71.2. De unde vin ideile de afacere? ......................................................................... 81.3. Cum se pot clasifica ideile de afacere? .......................................................... 161.4. Cum se analizează oportunitatea ideii de afacere? ......................................... 201.5. Ce înseamnă să fi creativ? .............................................................................. 281.6. Care sunt sursele creativităţii? ....................................................................... 301.7. Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ? ................................ 311.8. Ce câştigăm dintr-o idee? ............................................................................... 321.9. De ce sunt importante ideile minore? ............................................................ 341.10. Care sunt tehnicile de stimulare a creativităţii? ........................................... 351.11. Cum evaluăm ideile? .................................................................................... 40

CAPITOLUL 2 Inovarea în afaceri .............................................................................. 412.1. Cum definim inovarea? .................................................................................. 412.2. Care este diferenţa dintre inovaţie şi invenţie? .............................................. 432.3. Pot fi firmele inovative? ................................................................................. 472.4. Care sunt formele inovării? ............................................................................ 472.5. Care sunt avantajele firmelor mici în demersul inovării? .............................. 502.6. Ce se câştigă din preocuparea pentru inovare? .............................................. 512.7. Care sunt sursele inovării? ............................................................................. 522.8. Ce trebuie făcut pentru a inova? .................................................................... 522.9. De ce nu inovează firmele? ............................................................................ 532.10. În ce constă procesul de inovare? ................................................................ 54

CAPITOLUL 3 Managementul inovării ........................................................................ 613.1. Cum se defineşte managementul inovării? ..................................................... 613.2. Importanţa cercetării-dezvoltării în inovare ................................................... 613.3. În ce constă standardizarea în domeniul inovării? ......................................... 623.4. Care sunt problemele managementului inovării? ........................................... 633.5. Strategii de inovare ........................................................................................ 663.6. Care este diferenţa dintre inovarea radicală şi inovarea incrementală? ......... 673.7. Ce este auditul de inovare? ............................................................................ 693.8. Care sunt fazele auditului de inovare? ........................................................... 693.9 În ce constă analiza capacităţii de inovare pe bază de scoruri? ...................... 703.10 Care sunt formele auditului de inovare? ....................................................... 733.11 Cum se evaluează performanţa în inovare la nivel de firmă? ....................... 73

CAPITOLUL 4 CONCLUZII ......................................................................................... 83

CAPITOLUL 5 BIBLIOGRAFIE .................................................................................. 85

CAPITOLUL 6 ANEXĂ - Analiza capacităţii de inovare a firmei pe bază de întrebări .............................................................................................................. 87



CAPITOLUL 1IDEEA DE AFACERE

Părerea generală este că la baza oricărei afaceri stă o idee de afacere. Este o imagine puţin simplificată în sensul că pentru a avea succes, la baza afacerii va sta nu ideea ci clientul, cu nevoile sale, iar nevoile sunt rezultatul unor tendinţe. Ideea de afacere reprezintă modul prin care întreprinzătorul urmăreşte satisfacerea nevoi.

1.1 Cine stă la baza afacerii?

Cei mai mulţi întreprinzători aşteaptă probabil o idee geniala înainte să acţioneze şi să înceapă o afacere. Realitatea arată de fapt că nu e bine să aştepţi şi s-ar putea să ai succes uriaş cu cea mai simplă idee.

Aplicaţie - Cine stă la baza afacerii?

Asociaţi cuvintele corespunzătoare

Orientarea către client are la bază faptul că firmele depind de ................şi de aceea trebuie să înţeleagă ...................ale clienţilor, trebuie să satisfacă.............. şi să se preocupe să depăşească ...................în condiţii de.................... în raport cu concurenţa.

Cuvinte de asociat:• cerinţele clientului• aşteptările clientului• profitabilitate• clienţii lor• nevoile curente şi viitoare

Întreprinzătorul trebuie să identifice şi să se familiarizeze în primul rând cu tendinţele (evoluţiile) de pe plan local şi naţional, iar în al doilea rând, să fie atent şi la tendinţele de pe plan extern, globalizarea fiind astăzi o provocare, care presupune un complex de schimbări economice, sociale, tehnologice, culturale şi politice, privite ca efect al creşterii interacţiunii dintre oameni şi organizaţii situate în diverse zone ale lumii.


O multitudine de tendinţe economice vă stau la dispoziţie la adresa de link: http://www.biz-suport.ro/resurse/category/5-tendinte

Odată identificate câteva tendinţe pe care respectivul întreprinzător le consideră interesante, acesta va trebui să le materializeze în posibile idei de afaceri prin identificarea unei nevoi cu care acestea pot fi corelate. De exemplu:

Tendinţă

Înmulţirea delictelor îndreptate împotriva persoanei

Nevoie

Securitate personală crescută

Idei de afacere posibile

Produse sau servicii pentru siguranţa locuinţei (ex. uşi antiefracţie, sisteme de alarmă, câini de pază, firme de pază şi protecţie etc.)

Produse sau servicii specifice securităţii persoanei (ex. bodyguarzi, spray-uri paralizante, bastoane etc)

1.2 De unde vin ideile de afacere?

Nu se poate vorbi despre un mecanism pus la punct care să conducă la idei de afaceri de succes.

Principalele surse pentru ideile de afacere sunt:

experienţa precedentă în muncă,

pasiunile, interesele şi aptitudinile întreprinzătorului,

constatările personale,

clienţii proprii sau cei nemulţumiţi ai altor afaceri,

afacerile existente,

canalele de distribuţie,

identificarea unei „nişe” în cadrul pieţei,


revistele, cărţile de specialitate, ziarele,

Internetul.

consultarea brevetelor neexploatate privind produse şi tehnologii

Experienţa precedentă în muncăCele mai multe idei de afaceri îşi au originea în experienţa dobândită anterior de întreprinzător. Acesta a dobândit în timp experienţă, şi-a construit relaţii cu diferiţi furnizori şi clienţi, cunoaşte bine concurenţa, toate acestea reprezentând o adevărată „rampă” pentru lansarea propriei afaceri.

Pasiunile, interesele şi aptitudinile întreprinzătoruluiPasiunile, interesele şi aptitudinile întreprinzătorului generează deseori idei de afaceri de succes datorită faptului că legătura dintre întreprinzător şi afacere este mult mai strânsă iar stresul este mai mic.

Constatările personaleDe multe ori, constatările proprii, de zi cu zi, pot genera idei de afaceri de un real succes.

Clienţii proprii sau cei nemulţumiţi ai altor afaceriÎntreprinzătorii trebuie să acorde o atenţie deosebită părerilor clienţilor existenţi sau potenţiali, exprimate din proprie iniţiativă sau în urma unei cercetări de piaţă. Orice afacere trebuie să aibă la bază o nevoie (exprimată prin aceste „păreri” ale clienţilor) - de aceea este important ca aceste nevoi să fie identificate.

Canalele de distribuţieCei care lucrează în distribuţie sunt surse excelente de idei noi deoarece, fiind familiarizaţi cu cerinţele de pe piaţă, au sugestii pentru crearea de produse noi sau pentru îmbunătăţirea produselor existente.

Afacerile existenteCopierea sau îmbunătăţirea unei afaceri existente poate să atragă întreprinzătorii. La fel şi combinarea unor idei de afaceri existente într-un mod nou.

Identificarea unei „nişe” în cadrul pieţeiIdentificarea unei „nişe” în cadrul pieţei, adică o parte a pieţei destul de importantă ca mărime şi putere de cumpărare, cu potenţial de creştere ridicat şi neglijată cu bună ştiinţă sau nu de concurenţi.

Revistele, cărţile de specialitate, ziareleRevistele, cărţile de specialitate, ziarele pot fi de un real folos.

Internetul Câteva site-uri se evidenţiază în demersul de a prezenta o serie de oportunităţi de afaceri:

http://www.ideideafaceri.manager.ro/magazin-virtual/

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri


http://www.startafaceri.blogspot.com/

http://www.pravaliata.ro/idei-afaceri.htm

Link-uri utile pentru idei de afacere pe scurt

Firmă de instalatori

http://www.financiarul.com/articol_5389/firmele-de-instalatori-angajati-putini-si-extindere-rapida.html

Agenţie online de turism

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/186-idee-de-afacere-cum-sa-infiintezi-o-agentie-online-de-turism

Pizza la domiciliu

http://www.financiarul.com/articol_3491/pizza-la-domiciliu-afacere-pornita-cu-20-000-de-euro.html

Creşterea prepeliţelor

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/100-cresterea-prepelitelor-profit

Spălătorie auto

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/327-spalatoria-auto-afacere-profitabila

Amenajarea grădinilor

http://www.financiarul.com/articol_12322/amenajarea-gradinilor-afacere-inceputa-cu-2-000-de-euro.html

Agenţie de servicii casnice

http://www.newschannel.ro/stiri/idee-de-afacere-agentia-de-servicii-casnice/

Afacere cu chinchila

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/307-afacere-crestere-chinchila-pentru-blana-export


http://www.pravaliata.ro/chinchilla.htm

Cultivarea zmeurei

http://www.youtube.com/watch?v=AP1bnASg8hc

Kurtos kalacs

http://www.financiarul.com/articol_11889/kurtos-kalacs-un-produs-cu-cerere-mare-si-producatori-putini.html

Firmă de publicitate

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/297-firma-de-publicitate

Casă de comenzi online

http://www.newschannel.ro/stiri/cum-sa-faci-piata-pe-internet

Servicii de curăţătorie

http://www.financiarul.com/articol_11201/oferta-de-servicii-de-curatatorie-nu-acopera-cererea-populatiei.html

Aeromodele şi navomodele

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/261-confectionarea-navomodelelor-de-pescuit

Alpinism utilitar

http://www.financiarul.com/articol_10893/alpinismul-utilitar-o-afacere-in-plina-ascensiune.html

Paintball-ul ca afacere de acasă

http://www.rs.ro/teren-de-paintball-1045.html

Centru after school

http://www.fin.ro/articol_9901/centrele-after-school-o-afacere-in-plina-dezvoltare.html


Confecţionarea mărţişoarelor

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/258-afacerea-lunii-martie-martisoarele

Afaceri cu case din lemn

http://www.financiarul.com/articol_9493/afacerile-cu-case-din-lemn-cresc-incet.html

Confecţionarea bijuteriilor

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/257-cum-sa-incepi-o-afacere-cu-bijuterii

Afacere cu aromă de ceai

http://www.cariereonline.ro/articol/afacere-cu-aroma-de-ceai

Pensiune de animale

http://www.financiarul.com/articol_8018/pensiunea-de-animale-pasiune-zgomotoasa-si-profit-linistitor.html

Berărie

http://antreprenor.money.ro/cum_sa_transformi_buna_dispozitie_in_profit-84281.html

Afacere cu articole din lemn

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/256-afacere-cu-articole-din-lemn

Inscripţionare auto

http://www.financiarul.com/articol_7334/inscriptionarea-auto-o-afacere-care-se-poate-incepe-cu-1-000-euro.html

Spălătorie auto mobilă

http://antreprenor.money.ro/fara_risipa_de_apa_de_timp_si_de_bani-84247.html

Afacere cu iepuri

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/240-cum-sa-incepi-o-afacere-cu-iepuri


Afacere cu solar de bronzat

http://www.financiarul.com/articol_6147/afacerea-cu-solar-de-bronzat-infrumuseteaza-buzunarul.html

Sala de fitness

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/193-ce-trebuie-sa-stiu-daca-vreau-sa-imi-deschid-o-sala-de-fitness

Art design

http://www.financiarul.com/articol_3029/cererea-mare-de-art-design-asteapta-o-oferta-pe-masura-.html

Tonomatul, prietenul consumatorului

http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri/94-afaeri-cu-tonomate

Tractările auto

http://www.financiarul.com/articol_2570/tractarile-auto-investitie-mica-si-amortizare-rapida.html

Recomandări pentru identificarea ideii de afacere

Luaţi o foaie de hârtie şi alcătuiţi o listă cu cinci avantaje şi cinci dezavantaje ale situaţiei dumneavoastră actuale. Faceţi, apoi, acelaşi lucru şi în ipoteza aventurării dumneavoastră în afacerea la care vă gândiţi. Spre ce înclină balanţa argumentelor este, oare, pornirea unei firme pe cont propriu alternativa potrivită pentru dumneavoastră?

Ce calităţi credeţi că vă sunt necesare pentru a reuşi? Care sunt atuurile şi slăbiciunile dumneavoastră ca întreprinzător?

Petreceţi cinci minute înşirând pe o listă cât mai multe lucruri care v-ar interesa şi la care sunteţi priceput. Pentru fiecare dintre ele încercaţi să vă gândiţi la o idee de afaceri care vi s-ar potrivi. V-aţi descurcat? Au fost suficiente cele cinci minute?

Faceţi o listă cu firmele din zona dumneavoastră, firme de mici dimensiuni, care par a avea succes. Vă atrage vreuna? Puteţi aduce îmbunătăţiri vreuneia dintre firmele existente?

În legătură cu firmele care vă atrag, încercaţi să faceţi o listă cu lucrurile care merg prost. Ce schimbări aţi putea face unei anumite firme pentru a-i îmbunătăţi activitatea?


Care este ultima afacere, pe care aţi remarcat-o, şi care are la baza combinaţia de diverse idei de afacere? Puteţi găsi noi moduri de a combina idei de afaceri deja existente?

Ascultaţi ce spun oamenii. Dacă un număr suficient de oameni spun acelaşi lucru, s-ar putea să existe o nişă în cadrul pieţei.

Aplicaţie – De unde vin ideile bune?

Sunteţi rugaţi să vizionaţi şi să comentaţi.Oamenii cred adesea ca ideile lor sunt produsul unor momente de tip „Evrika!”. Însă Steven Johnson ne arată că istoria ne spune altceva. Călătoria lui fascinantă ne poartă de la „reţelele lichide” ale cafenelelor londoneze la lungile şi îndelungatele intuiţii ale lui Charles Darwin şi la Internetul de mare viteză din ziua de azi.

Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.http://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from.html



O soluţie simplă şi ingenioasă vine tocmai de acolo de unde ne aşteptăm mai puţin: ghetoruile unui oraş Filipinez, unde, un tânăr întreprinzător a găsit o soluţie pentru a aduce lumina în casele înghesuite şi lipsite de orice fel de dotări de la periferia oraşului.Soluţia filipinezului care până în august utilase deja 650 de case dintr-o zonă săracă din Filipine presupune montarea unei sticle de plastic, pet de Coca Cola spre exemplu, în acoperiş după ce a fost umplută cu apă purificată şi 50 militri de clor (soluţie de înălbire). Amestecul s-a dovedit a fi un bun conductor pentru energia solară, generând energie echivalentă unui bec de 55 W.

Invenţia aparţine în realitate unor elevi ai Massachusetts Institute of Technology (MIT) şi a avut ca scop găsirea unei soluţii de tehnologii simple şi uşor de replicat pentru comunităţile sărace sau în curs de dezvoltare.Mai multe detalii la adresa:http://www.itplay.ro/stiri/stiinta/bec-din-apa-alimentat-de-soare-1998.html


Sunteţi rugaţi să vizionaţi şi să comentaţi.Motorul de cautare Bing aduce o inovatie menita sa imbunatateasca substantial experienta cautarii pe Internet. Bing poate, de joi, sa creeze ad-hoc filmulete care sa iti ofere de pe wikipedia datele esentiale despre un anumit loc pe care il cauti pe Internet, o persoana, o trupa rock si asa mai departe.Atunci cand dai o cautare pe Bing dupa, sa zicem Transylvania, in dreptul rezultatului de pe wikipedia vei descoperi un buton magic.


1.3 Cum se pot clasifica ideile de afacere?

Ideile de afacere sunt diverse. Astfel, se poate vorbi despre idei de afacere:• normale• inovative• trăsnite• depăşite

Toate aceste tipuri de idei pot conduce la succes.

Idei normaleAceste idei corespund activităţilor curente care satisfac cerinţele de bază, elementare

ale clienţilor: procesarea alimentelor, panificaţia, frizerie, transportul local, turismul clasic (hotelier), construcţia de locuinţe etc. Aceste afaceri au în general o piaţă stabilă, fără riscuri mari, apropiată de locul de producţie sau de sediul prestatorului, oferă o atmosferă de siguranţă, dar nu oferă rate mari ale profitului. În aceste sectoare există multe firme concurente, de unde tocmai caracterul stabil al afacerii.

Idei inovativeTotal deosebită de cea prezentată anterior, afacerea este mai complicată, fiind vorba

despre noutăţi tehnice şi tehnologice. Clienţii nu cunosc produsele/serviciile, piaţa trebuie formată, estimările care se pot face nu au nici un suport în acţiuni anterioare similare.Exemple: telefonul mobil, monitorul cu plasmă (la momentul apariţiei acestora), circuitele electronice care se repară singure, tehnologie bazată pe introducerea unor microcapsule de zece microni diametru în circuitele electronice, umplute în prealabil cu material polimer, care se pot sparge singure în momentul în care un circuit electronic este întrerupt, reuşind astfel să umple spaţiul gol rămas şi să refacă circuitul electric singur, evitând astfel prăbuşirea acestuia.

Idei trăsniteÎn această categorie intră ideile apărute „înainte de vremea lor”, neînţelese de majoritatea

întreprinzătorilor sau clienţilor. Este foarte greu de abordat o astfel de idee ţinând cont că la momentul apariţiei acesteia nu există nici măcar formulată concret necesitatea clienţilor. Până când apare necesitatea (respectiv piaţa) poate să treacă un timp mai lung sau mai scurt, oricum întreprinzătorul este catalogat drept un vizionar. Exemple: Fibrele textile Lycra la momentul apariţiei acestora nu s-au bucurat mult timp de aplicabilitatea din zilele noastre. Un alt exemplu: vaci pe post de panouri publicitare prin utilizarea de şorţuri inscripţionate cu diferite reclame.

Idei depăşiteAceste afaceri se adresează nostalgicilor, întreprinzători îndrăgostiţi de vremuri de

mult apuse, de pieţe (clienţi) care între timp şi-au modificat radical necesităţile. Ceea ce este caracteristic pentru aceste afaceri este faptul că răspund unor cerinţe ale unui segment foarte îngust al pieţei, uneori greu de abordat din cauza distanţelor, dar care pentru un întreprinzător motivat pot să ofere şansa unei afaceri de succes.Exemplu: ventilatoarele de tavan pentru crearea „atmosferei de epocă” în unele baruri.


Aplicaţie – Cât de greu este să fii inovativ?

Cum comentaţi în paralel cele două idei?The Rinser Brush este numele periuţei de dinţi care vă ajută să uitaţi de inesteticul gest de a pune mana sub jetul de apă pentru a vă clăti după ce v-aţi spălat pe dinţi cu ajutorul unui orificiu banal care face apa să revină în sus aşa cum o fac ţâşnitorile clasice instalate în parcuri.

Mai mult, periuţa minune permite utilizatorilor să îi înlocuiască partea folosită la spălarea pe dinţi atunci când s-a uzat suficient. The Rinser Brush este disponibilă pentru precomenzi şi va apărea pe piaţă la preţuri începând cu 22 de dolari.

Compania Corning a anunţat propriul material ce va fi folosit la fabricarea de ecrane în viitor. Indiferent că acestea sunt pentru televizoare, monitoare, tablete sau telefoane, acesta este flexibil şi rezistent la şocuri.

Deşi pare a fi din material plastic în imaginea de mai sus, compania ne asigura că este sticla suta la suta şi este cât se poate de flexibilă. Cu o grosime de doar 100 de microni, Willow Glass flexibil al celor de la Corning pare a fi soluţia ideală pentru fabricarea de LCD-uri şi OLED-uri în viitor.

Sursa: www.itplay.ro


Idei de afacere ridicole din care s-au câştigat mulţi bani

Cea mai banală idee care s-a transformat într-un business global este Smiley – faţa galbenă care zâmbeşte. Ea a adus un profit de aproximativ 500 de milioane de dolari, dar cel care a desenat-o nu a câştigat decât 45 de dolari pentru că nu şi-a înregistrat creaţia. Jarvey Ball a desenat primul smiley în 1963 pentru o campanie de PR a companiei de asigurări State Mutual Life Insurance. Dar cine a câştigat milioanele dacă el nu a primit decât o suma cu două cifre? E vorba de fraţii Bernard si Murray Spain care i-au văzut potenţialul şi au cumpărat dreptul de a folosi desenul pe orice se putea împreună cu mesajul “Have a nice day”.

Faţa galbenă zâmbăreaţă a devenit imediat un fenomen naţional şi a făcut destul de repede înconjurul lumii. Cei doi fraţi şi-au vândut lanţul de magazine în anul 2000 contra sumei de 500 de milioane de dolari. Iar părintele smiley-ului a rămas un filantrop.

Icanhascheezburger.com a început cu poza unei pisici grase despre care Eric Nakagawa şi Kari Unebasami spun că le-a creat o criza de râs de 73 de minute. Ei au scris deasupra pisicii “I can has cheezburger” şi au decis să o arate tuturor. A urmat o serie de poze în care pisici îşi primeau cheezburger-ul, iar apoi fanii au început să trimită propriile creaţii.

Site-ul a ajuns să aibă 35 de milioane de vizitatori pe luna, iar Eric Nakagawa şi Kari Unebasami l-au vândut în 2007 pentru 2 milioane de dolari. Actualul proprietar, Ben Huh, a creat încă şase site-uri de acest fel şi a obţinut un contract pentru a scoate o carte ajunsă best-seller.

Slinky este jucăria în formă de spirală care poate să coboare scările şi pe care am cunoscut-o şi noi la începutul anilor 1990, la aproape 50 de ani de la inventarea ei. Totul a început în 1945, când inginerul naval Richard James a scăpat un arc şi l-a văzut cum se mişcă pe podea.


După ce soţia l-a ajutat să găsească un nume amuzant, el a lansat afacerea în Philadelphia. A fost atât de emoţionat încât chiar a rugat un prieten să se prefacă interesat de jucărie şi să devina primul cumpărător. A avut o surpriză totuşi când toate cele 400 de jucării s-au vândut în 90 de minute. De atunci, jucăria de un dolar a adus încasări de 250 de milioane de dolari.

Încă o metodă de a câştiga un milion de dolari a fost site-ul The Million Dollar Homepage. Un student britanic, Alex Tew, a creat în 2005 un site cu un milion de pixeli şi şi-a propus să vândă publicitate pentru fiecare pixel cu 1 dolar. A reuşit să o facă în mai puţin de un an şi jumătate. Rezultatul este o pagina de Internet cu reclame foarte mici care au câte un URL şi un slogan ce apare când cursorul trece peste ele.

Povestea lui Alex Tew a captat atenţia presei şi a fost prezentata la BBC, Sky News, Financial Times, Wall Street Journal şi China Daily, printre altele. Câteva sute de site-uri i-au copiat planul de a vinde milioane de pixeli de publicitate, dar ideea nu putea sa funcţioneze decât o dată.

Sursa: http://www.ziare.com/afaceri/idei-afaceri

AplicaţieCum comentaţi următoarea idee de afacere?O idee de afacere inspirată după site-ul Million Dollar Homepage au avut şi doi fraţi din Brăila.Cei doi au lansat marilor companii europene provocarea de a licita pentru a reprezenta o ţară.

Ideea de afacere:• Orice companie poate reprezenta o ţară de pe harta Europei în schimbul sumei iniţiale

de 20 de euro. • Brandul va fi imaginea ţării alese (Tycoon) cel puţin cinci zile sau până când o altă

companie va plăti o sumă mai mare. • Licitaţia se face prin e-mail, iar plata prin Paypal. • Rotaţia mărcilor va duce la creşterea sumelor implicate în licitaţie, dar şi a traficului. • Practic, fiecare brand manager va face evaluarea propriei sale mărci, iar cel care va plăti

cel mai mult va fi imaginea ţării alese, pe o perioadă nelimitată.Mai multe detalii la adresahttp://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/va-rugam-puneti-degetul-pe-o-tara-si-e-a-voastra-e-ieftin-126058.html

Sursa: ziarul Capital


Aplicaţie

Ce părere aveţi? S-ar putea să reuşească?

Rachel Sequioa s-a prezentat de curând în faţa clubului caritabil deţinut de comunitatea Venture Capital din Silicon Valley pentru a cere investitorilor suma de 500.000 de dolari pentru un nou start-up denumit “Share the Air” (Să împărţim aer).Ideea lui Rachel e de a îmbutelia aer de pe tot globul pentru ca apoi să-l vândă ”plantelor, animalelor şi oamenilor”. Clienţii pot deschide în casele lor un borcan cu aer proaspăt din Nepal sau cu aer boem din Paris.Ideea pare stupidă dar prezentarea lui Sequioa, mâzgălită pe o coală de hârtie, a fost considerată originală şi autentică câştigând votul publicului. Femeia s-a înfăţişat în faţa investitorilor acoperită în piercinguri şi cu picioarele goale ca un adevărat hippie.

Prezentarea lui Rachel disponibilă în înregistrarea videohttp://www.financiarul.ro/2011/03/29/cum-sa-ceri-investitorilor-o-jumatate-de-milion-de-dolari-pentru-a-imbutelia-aer/

Sursa: Financiarul.ro

1.4 Cum se analizează oportunitatea ideii de afacere?

Oportunitatea reprezintă o situaţie viitoare care este considerată de dorit şi fezabilă.

O perspectivă este o oportunitate antreprenorială dacă îndeplineşte două condiţii:

• trebuie să reprezinte o stare viitoare de dorit, care implică creştere sau cel puţin schimbare

• individul trebuie să creadă că este posibilă atingerea acelei stări.

Abilitatea de a identifica circumstanţe favorabile este importantă, dar nu este suficientă pentru a califica o persoană drept întreprinzător. Există gânditori inovativi, care nu duc însă aproape niciodată nimic la bun sfârşit. De aceea este necesar să se meargă dincolo de identificarea oportunităţii, către urmărirea ei.


Oportunitatea este un concept cheie al antreprenoriatului, dar un concept relativ. Oportunităţile variază de la individ la individ dependent de vârstă, realizări anterioare, resurse financiare şi chiar mediul social din care provine individul.

Şansele de a avea succes în afaceri cresc dacă întreprinzătorul:alege o afacere în care are experienţăoptează pentru un domeniu care îl pasionează şi are abilităţiidentifică o oportunitate nevalorificatăurmăreşte individualizarea, încă de la început, în raport cu concurenţa.se informează riguros cu privire la domeniul afacerii ales.

Recomandare: Persoanele care au făcut afaceri în domeniul respectiv şi au întâmpinat probleme sau chiar au dat faliment sunt surse foarte bune de informaţii. O invitaţie la masă sau la un joc de table poate fi un pretext bun în demersul obţinerii de informaţii.

Aplicaţie – Evaluarea ideii de afacereFaceţi o listă cu cerinţele pe care le aveţi de la viitoarea dumneavoastră afacere. Analizaţi lista şi în situaţia dată hotărâţi care sunt cele mai importante cerinţe de la o afacere pe care doriţi să o iniţiaţi. Pentru a realiza o diferenţiere mai riguroasă, atribuiţi fiecărei cerinţe un coeficient de importanţă, de exemplu de la 1 la 10 (cu cât este mai importantă cerinţa, cu atât mai mare trebuie să fie şi coeficientul acordat acesteia). Pasul următor este să acordaţi fiecărei idei de afaceri, să zicem că vă gândiţi la două idei de afacere, un punctaj corelat cu cerinţele deja ierarhizate. Acordaţi fiecărei idei de afaceri note de la 1 la 10 - note mari dacă îndeplineşte bine cerinţa, note mici dacă nu o îndeplineşte. Calculaţi pentru fiecare idee de afaceri un scor prin înmulţirea notelor acordate fiecărei cerinţe cu coeficientul de importanţă al acesteia. În acest fel, veţi pune în evidenţă gradul în care o anumită idee de firme îndeplineşte o anumită cerinţă. Punctajul general va fi obţinut prin adunarea punctajelor parţiale pentru fiecare idee de afaceri în parte.

Criteriu

Coeficientde

importanţăC

Ideea de afacere 1 Ideea de afacere 2

NotăN

PunctajP=CxN

NotăN

PunctajP=CxN

Program de lucru fixProgram de lucru flexibilProfit ridicatNevoi de capital reduseSă nu necesite angajare de personalSă nu implice vânzarea personalăSă nu implice întâlniri cu oameniiSă nu implice multă hârţogărieSă se bazeze pe aptitudinile actuale ale iniţiatorului firmeiSă implice munca în aer liberSă prezinte potenţial de extindereSă implice efectuarea de călătoriiSă implice munca la domiciliuSă nu necesite spaţii şi dotări costisitoareSă prezinte riscuri mici

∑ ∑


Odată identificată o idee de afacere apar întrebările:- mediul extern susţine ideea de afacere, oferă oportunităţi pentru valorificarea cu

succes a acesteia?- există elemente (riscuri) ale mediul extern, care ar împiedica valorificarea?

Cunoaşterea mediului firmei, caracterizat de schimbări frecvente, este deosebit de importantă, deoarece acesta influenţează activitatea firmei prin cele două componente ale sale: micromediul şi macromediul.

Concurenţi

Clienţi

Organisme publice

Intermediari

Furnizori

MICROMEDIUL

Firma

MACROMEDIUL

Mediul demografic

Mediul natural

Mediul juridic

Mediul politic

Mediul economic

Mediul cultural

Mediul tehnologic

MEDIUL FIRMEI

Figura 4.1. Mediul firmei

Adaptabilitatea crescută la schimbările inerente din mediu este o caracteristică de bază a firmelor mici şi mijlocii. Astfel, un întreprinzător trebuie să urmărească şi să analizeze atent factorii de macromediu (economic, tehnologic, demografic, natural, politic, juridic, socio-cultural) şi factorii de micromediu (firma, clienţi, concurenţi, furnizori, intermediari, organismele publice, mass-media), deoarece toţi aceşti factori influenţează în mod decisiv atingerea obiectivelor şi, implicit, obţinerea în final a profitului.

Aplicaţie – Experimentul cu broscuţa

Faceţi o paralelă între experimentul cu broscuţa şi relaţia întreprinzătorului cu evoluţia mediului de afacere.“Broscuţa fiartă” este un clasic experiment de răspuns psihologic: în primul caz, o broscuţă vie este scufundata într-un bol cu apă care fierbe. Broscuţa reacţionează instantaneu şi sare afară din bol. În al doilea caz, o broscuţă vie este scufundată într-un bol cu apă care este încălzita gradual pana la punctul de fierbere. De data aceasta, broscuţa nu reacţionează şi nu mai sare din bol, ajungând să moară.

Un film cu broscuţa fiartă se găseşte la http://www.youtube.com/watch?v=svpsLZDgFK4


Atât în faza de iniţiere a afacerii cât şi de dezvoltarea a acesteia, analiza mediului trebuie să ia în considerare evoluţiile şi tendinţele acestor factori de mediu. De multe ori, cunoaşterea macromediului şi sesizarea tendinţelor generează idei de afaceri de succes. Identificarea unei tendinţe, a consecinţelor probabile pe care aceasta le atrage şi determinarea ocaziilor favorabile pentru firmă rămâne o problemă majoră pentru întreprinzător şi deloc uşor de rezolvat. Spre deosebire de factorii de macromediu, cei de micromediu acţionează direct şi sunt relativ controlabili.

Procesul de identificare a oportunităţilor şi riscurilor afacerii are la bază:- analiza mediului general- analiza mediului competiţional

Analiza mediului general presupune analiza factorilor:o economici (mediul economic)o politico-legislativi (mediul politico-legislativ)o socio-culturali (mediul socio-cultural)o tehnologici (mediul tehnologic)o demografici (mediul demografic)o naturali (mediul natural)

În funcţie de dimensiunea afacerii analiza mediului general prezintă mai multe niveluri:o nivel local (pentru afaceri aflate la început, de mici dimensiuni)o nivel regional (pentru afaceri aflate în proces de extindere)o nivel naţionalo nivel internaţional (marile corporaţii)

Scopul acestei analize este de a identifica oportunităţile şi riscurile ce ţin de mediul general.

Aplicaţie – Analiza de macromediu

Factorii de mediu acţionează asupra tuturor afacerilor, dar cu intensităţi diferite. Identificaţi mediul, care manifestă asupra unor afaceri o influenţă relativ mică (ex. consiliere, IT), dar nu aceeaşi influenţă o regăsim în cazul altor afaceri (construcţii, agricultură).

Mediul RăspunsEconomicPolitico-legislativSocio-culturalTehnologicDemograficNatural


Exemplu – Analiza mediului economic

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care firma activează.

Factorii economiciRata dobânziiRata inflaţieiRata şomajuluiCursul valutarPuterea de cumpărare

Nivelul productivităţii munciiVolumul investiţilorProdusul intern brutEvoluţia preţurilorDistribuţia veniturilor etc.

Întrebări: Care factori economici au impact asupra afacerii? Cum influenţează afacerea, oferă oportunităţi sau se concretizează în riscuri?

Ideea de afacere: producţia şi instalarea geamurilor termopan (reabilitare termică)Nivelul analizei: local, oraş Baia MarePiaţa de desfacere: cartier Vasile AlecsandriAmplasare firmă, punct operaţional: cartier Vasile AlecsandriPerioada analizei: primul trimestru, 2009

FACTORUL DE ANALIZĂOPORTUNITĂŢI

ECONOMIC

• Peste 25% din numărul total de şomeri concentrat în cartier - forţă de muncă mai ieftină şi mai stabilă

• Valoarea imobiliară scăzută a cartierului (500 euro / mp) – după cumpărare cresc şansele ca banii rămaşi să fie utilizaţi pentru modernizarea imobilului

• Extinderea investiţiilor imobiliare în cartier în ultimii ani – există mai multe imobile în construcţie care trebuie finalizate

• Creşterea valorii imobiliare a zonelor poluate în urma reabilitării acestora

• Costurile pe care trebuie să le suporte fiecare familie din blocurile ce vor fi reabilitate termic au fost estimate la 600 de euro

RISCURI• Criza financiară, datorată crizei de lichidităţi, a condus la scăderea

investiţiilor în construcţii şi a restricţionării accesului la credite bancare.

• Datorită veniturilor mici populaţia se orientează spre produsele alimentare şi de îmbrăcăminte

• Creşterile salariale nu acoperă creşterea preţurilor.• Peste 25% din numărul total de şomeri concentrat în cartier -

diminuarea puterii de cumpărare• Peste 27% din numărul total de şomeri tineri concentrat în cartier

- perspectiva cumpărării unei locuinţe proprii se diminuează• Peste 20% din populaţia asistată social (ajutor de încălzire)

concentrată în cartier – lipsa puterii de cumpărare


Analiza mediului competiţional urmăreşte stabilirea atractivităţii industriei (sectorului de activitate) din care face parte afacerea.

Modelul Porter oferă un punct de plecare pentru înţelegerea influenţei mediului competiţional. Scopul acestei analize este de a vedea cât de atractiv este sectorul de activitatea prin analiza celor cinci forţe.

Cele cinci forţe (presiuni) ce constituie modelul Porter sunt următoarele:o ameninţarea noilor concurenţi o ameninţarea produselor de substituţieo puterea de negociere a furnizoriloro puterea de negociere a consumatoriloro nivelul rivalităţii

CONCURENŢII DINSECTORUL DE

ACTIVITATE

5. CONCURENŢA

1. Noii intraţi

4. Furnizorii

3. Produselede substituţie

2. Beneficiarii(Clienţii)

Capacitateade negociere

Ameninţareanoilor intraţi,,reguli noi"

Ameninţareaproduselor de

substituţie

Satisfacereaclienţilor

Figura 4.2. Modelul Porter

Sectorul de activitate poate fi:o foarte atractiv (3-5 presiuni mici, restul moderate)o atractiv (cel mult 2 presiuni mici, restul moderate)o moderat neatractiv (una sau două presiuni mari)o neatractiv (mai mult de 2 presiuni mari)

Întreprinzătorul trebuie să răspundă la o serie de întrebări de genul:

1. Care este durata de viaţa a oportunităţii? Este bine ca afacerea să fie în faza de lansare sau creştere a ciclului de viaţă când concurenţa este redusă, cererea mai mare decât oferta, preţul de vânzare şi rata profitului mai mare.

2. Ce mărime are piaţa produsului?


O piaţă mare necesită investiţii mari şi înseamnă mulţi concurenţi potenţiali. O piaţă de nişă (de dimensiuni reduse, cu caracteristici foarte bine individualizate) se dovedeşte o alegere mai potrivita.

3. Ce investiţie iniţială este necesară? Este de dorit ca investiţia iniţială să fie mai mică. Este adevărat că şi câştigul se va diminua, dar şi riscul va fi mai acceptabil, mai ales la o afacere aflată în faza de iniţiere (start-up).

4. Care este câştigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie să acopere investiţia iniţială, efortul întreprinzătorului şi riscul asumat. În plus, alegând o anumită afacere, întreprinzătorul renunţă la alte afaceri potenţiale, posibil la serviciu (acesta este aşa-numitul „cost de oportunitate”), pierdere pe care se aşteaptă să o recupereze, la un moment dat, din afacerea aleasă.

5. Cât de originală este afacerea şi cum poate fi ea apărată de concurenţă? Originalitatea afacerii creează un avantaj faţă de concurenţă. Pentru a menţine acest avantaj, întreprinzătorul poate apela la patente, mărci de fabrică sau mărci de comerţ.

Aplicaţie – Recomandări referitoare la alegerea afacerii

Pentru a afla o serie de recomandări referitoare la alegerea afacerii vă rugăm să faceţi asocierile corecte.

de business care vor schimba lumeanu înseamnă în mod automat oportunitate extraordinarăde consultanţi care se oferă să scrie planul de afacere pentru un preţ rezonabilexact alte afaceri existenteafaceri care nu coincid cu scopurile dumneavoastră personalecă toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor aduce succes

Nu consideraţiNu copiaţiLipsa competiţieiNu căutaţi concepteFeriţi-văNu iniţiaţi

Teste pentru evaluarea ideii de afacere

o Acceptul spontan. Se prezintă ideea de afacere unui număr de 10 prieteni şi dacă se primeşte răspunsuri favorabile se va mai cere opinia altor 20 de persoane străine. Dacă se primeşte răspunsuri favorabile se face un chestionar cu aspectele importante ale afacerii şi trebuie văzut dacă persoanele intervievate ar cumpăra produsul în condiţiile oferite, în ce volum, dacă au propuneri de îmbunătăţire etc.

o Testul preţului maxim acceptabil. Se studiază reacţiile clienţilor potenţiali la oferirea produsului cu un preţ de 10 ori mai mare decât costul de producţie estimat. În acest fel, ar fi asigurat profitul pentru activităţile intermediare dintre producţie şi vânzare (marketing, distribuţie).


o Testul prototipului. Înainte de începerea afacerii, se realizează un prototip care va fi vândut unui eşantion de clienţi, în condiţiile comerciale planificate pentru activitatea propriu-zisă.

Cum se evaluează oportunitatea lansării pe piaţă a unui nou produs?

Analiza oportunităţii de lansare presupune luarea în considerare a mai multor criterii.

Criterii tehniceo Satisface noul produs cerinţelor impuse de piaţă (funcţionalitatea, aspect etc.)?o Dispune firma de resursele necesare:

materii primenecesarul de forţă de muncăutilajeposibilităţi tehnologice de fabricaţie?

Criterii economico-financiareo Noul produs se încadrează în rentabilitatea firmeio Dispune firma de resursele financiare necesare pentru:

elaborarea unei noi tehnologiiachiziţionarea de noi utilajeîncadrarea suplimentară de forţă de muncă?

Criterii de marketingo Noul produs răspunde strategiilor de piaţă ale firmei privind:

câştigarea unei poziţii mai bune pe piaţăcreşterea capacităţii competitivepăstrarea sau îmbunătăţirea imaginii firmeicâştigarea de noi segmente de consumatori

o Pot fi satisfăcute cerinţele consumatorilor privind:nivelul de noutateaccesibilitatea preţuluidiferenţierea faţă de oferta existentă

Cugetări şi citate celebre„Cea mai mare inspiraţie vine adesea din disperare.”

Comer Cotrell,„Mintea omului, odată întinsă de o idee, nu-şi mai recapătă niciodată dimensiunea iniţială.”

Oliver Wendell Holmes„Viitorul aparţine acelora care văd oportunităţile înainte ca acestea să devină evidente pentru oricine.”

Dave Cavanaugh„Oportunităţile adoră să se deghizeze în necazuri.”

Necunoscut„Minţile ilustre discută idei, inteligenţele medii discută evenimente, iar minţile reduse îi discută pe alţi.”

Necunoscut„Eşti inteligent dacă nu crezi decât jumătate din ceea ce auzi; eşti înţelept dacă ştii care jumătate! ”

Necunoscut


1.5 Ce înseamnă să fi creativ?

O definiţie consacrată defineşte creativitatea ca fiind capacitatea de a identifica conexiuni între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.

A fi creativ înseamnă a vedea acelaşi lucru ca toată lumea, dar a te gândi la ceva diferit.

Procesul de generare a unei idei noi defineşte creativitatea, care poate fi înţeleasă ca o „evadare din înţepeneala mentală”.

Pentru a înţelege mai bine ce înseamnă să fi creativ vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video: http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU&feature=related

Prin definiţie, gândirea creativă depăşeşte cunoaşterea, se presupune, că există o tensiune între cunoaştere şi creativitate. Astfel, dacă toată lumea admite că o persoană care speră să creeze ceva nou într-un anumit domeniu trebuie să aibă cunoştinţe din acel domeniu, este recunoscut şi faptul că prea multă experienţă poate duce la rutină, care face să nu se mai poată depăşi reacţia stereotipă. Prin urmare, se presupune că relaţia dintre cunoaştere şi creativitate are forma unui U răsturnat, cu nivel maxim de creativitate pe la jumătatea anilor de studii universitare.

Ştiaţi că?• Jurnalistul şi editorul ma ghiar Laszlo Jozsef Biro şi fratele său Györgi, de profesie

chimist, au in ventat în anul 1938, la Budapesta, pixul cu pastă. Nişte copii care se jucau cu un joc cu bile de sticlă le-au dat ideea: o bilă s-a rosto golit printr-o baltă şi a lăsat apoi pe stradă o dâră de apă.

• Lui Dunlop i-a venit ideea unei anvelope cu aer atunci când fiul său s-a plâns de roţile dure din lemn ale tricicletei sale. El a legat marginile lipite ale unui furtun de grădină peste roţi, le-a îmbrăcat cu o pânză impregnată şi l-a umflat cu pompa folosind un ven til. În iulie 1888 a obţinut patentul pentru anvelopa cu cameră de aer.

• Culoarea roşie a lichiorului Campari provine de la colorantul Cochenille (roşu carmin) ce se află în sucul unor anumite spe cii de cactus. Acest suc este supt de o specie de păduchi de plante, care apoi sunt uscaţi şi din care este extrasă culoarea.

Sursa: Tory Czartowski, 500 Cele mai importante mărci ale lumii, Editura Paralelea 45, 2007


Aplicaţie – Floarea roşie

Care este morala poveştii? Într-o zi un băieţel s-a dus la şcoală. Băieţelul era mic, iar şcoala era mare. Într-o dimineaţă când băieţelul se afla în clasă, profesoara le-a spus copiilor: - Astăzi o să facem un desen. “Grozav”, a spus băieţelul, căci îi plăcea foarte mult să deseneze. Ştia să deseneze o mulţime de lucruri: lei şi tigri, pui şi vaci, trenuleţe şi vapoare. Şi şi-a scos cutiuţa cu creioane colorate şi a început să deseneze...Dar profesoara a zis: - Aşteptaţi! Nu începeţi încă! Şi a aşteptat până când i s-a părut că toţi copiii sunt pregătiţi.- Acum o sa desenam o floare, a zis profesoara. “Grozav” s-a gândit băieţelul, căci îi plăcea să deseneze flori. Şi a început să deseneze flori frumoase, şi le-a colorat în roz, portocaliu, albastru.Dar profesoara le-a zis copiilor: - Aşteptaţi, vă voi arăta eu cum să coloraţi. Şi a desenat o floare roşie cu o tulpină verde. - Acum puteţi începe! a zis profesoara.Băieţelul a privit floarea profesoarei, apoi s-a uitat la floarea sa. A lui era mai frumoasă decât a profesoarei; dar n-a spus nimic. A întors doar pagina şi a desenat o floare ca cea a profesoarei... Era roşie, cu o tulpina verde.Într-o altă zi, când băieţelul intrase în clasă prin uşa din curte, profesoara le-a spus copiilor: - Astăzi o sa facem ceva din argilă. “Grozav”, a spus băieţelul, căci îi plăcea să lucreze cu argila. Ştia să facă tot felul de lucruri din argilă: şerpi şi oameni de zăpadă, elefanţi şi camioane. Dar a aşteptat până ce toţi copiii au fost gata.- Acum o să facem o farfurie, a zis profesoara. “Grozav”, s-a gândit băieţelul, căci îi plăcea să facă farfurii de toate formele şi mărimile. Şi a început să facă farfurii de toate formele şi mărimile. Dar profesoara le-a spus copiilor:- Aşteptaţi, vă arat eu cum se face!. Şi le-a arătat cum să facă o farfurie adâncă. - Aşa! Acum puteţi începe!, a zis profesoara.Băieţelul s-a uitat la farfuria profesoarei şi apoi la ale sale. Îi plăceau mai mult farfuriile lui, decât farfuria adânca a profesoarei. Dar n-a spus nici un cuvânt. Şi-a transformat farfuriile lui într-o bila mare de argilă din care a făcut o farfurie adâncă şi mare ca cea făcută de profesoară. Şi foarte curând băieţelul a învăţat să aştepte şi să privească şi să facă lucruri ca cele făcute de profesoară, şi foarte curând n-a mai făcut nimic de unul singur.Şi s-a întâmplat într-o zi ca băieţelul şi familia lui s-au mutat într-o altă casă, într-un alt oraş.Şi băieţelul a trebuit să meargă la şcoală. Trebuia să urce nişte trepte înalte şi să meargă de-a lungul unui coridor lung până ajungea în clasa lui.În prima zi de scoală profesoara le-a zis copiilor: - Astăzi o să facem un desen!. “Grozav”, a zis băieţelul, şi a aşteptat să-i spună profesoara ce să facă... Dar ea n-a zis nimic. S-a plimbat prin clasă. Când a ajuns lângă băieţel i-a spus:- Tu nu vrei să desenezi?. - Ba da! a zis băieţelul. - Ce desen facem? - Nu ştiu până nu-l faci, a zis profesoara. - Cum să-l fac? zise băieţelul. - Cum îţi place ţie! răspunse ea. - Să-l colorez cum vreau eu? a mai întrebat băieţelul. - Cum vrei tu! a fost răspunsul ei. Dacă toţi aţi face acelaşi desen şi l-aţi colora la fel de unde aş şti care este desenul fiecăruia? - Nu ştiu! zise băieţelul.Şi a început să deseneze o floare roşie cu o tulpină verde...


1.6 Care sunt sursele creativităţii?

Inocenţa. Creativitatea, produsul inocenţei, este creativitatea clasică a copiilor. Inocenţa inhibă apariţia restricţiilor şi permite o nouă abordare a oricărei probleme. De exemplu, o fetiţă de trei ani era necăjită pentru că răţuşca ei favorită reuşise să cadă într-o gaură adâncă din peluză, săpată pentru plantarea unui stâlp. Pe când răţuşca se chinuia să iasă afară, tatăl cheamă pompierii, iar fetiţa decide să ia o căldăruşă, să o umple cu apă şi să toarne apa în gaură! Mai multe despre acest subiect în articolul:http: / /www.cariereonline.ro/art icol/3-lect i i-de-business-si-viata-de-la%E2%80%A6-copii?page=0,0

Experienţa. Creativitatea care vine din experienţă este opusul creativităţii inocente. Aceasta include asumarea riscurilor, dar prezintă riscuri scăzute şi îşi are bazele pe lucruri deja ştiute şi pe restricţiile date de propria experienţă.

Motivarea. Aceasta este sursa fundamentală a creativităţii acelor oameni care sunt numiţi cu adevărat oameni „creativi”. O persoană poate să fie impulsionată să fie creatoare fie extrinsec prin recompensele şi pedepsele oferite de organizaţie, dar mai ales intrinsec prin interesul şi pasiunea manifestate pentru o situaţie. Persoana trebuie să fie suficient de curioasă pentru a căuta explicaţii, trebuie să încerce totul şi întotdeauna să studieze pentru a găsi idei noi. Există o investiţie de timp şi efort.

Asocierea, evaluarea şi capacitatea de judecată. Se referă la faptul că prin aplicarea metodelor unui anumit domeniu al cunoaşterii în alt domeniu pot lua naştere noi asocieri şi astfel de asocieri pot forma baza unor noi idei inovatoare. Se referă la acei oameni care sunt capabili să recunoască potenţialul unei idei foarte devreme.

Întâmplarea. Se referă la acele fapte creative care au apărut din întâmplare, accidental. Istoria umanităţii este plină de exemple. Fleming a descoperit penicilina din întâmplare, Christopher Columb a descoperit America datorită unei greşeli de măsurare. În multe cazuri greşelile, anomaliile, ceea ce nu merge a generat idei noi, noi puncte de vedere. Acest lucru se întâmplă deoarece astfel de fapte ne îndepărtează de limitele lucrurilor rezonabile şi, în general, viaţa noastră de zi cu zi se desfăşoară ţinând seama de diferite seturi de reguli. Aceste limite sunt rezultatul experienţei din trecut şi oamenii care sunt incapabili să creeze idei noi nu vor să schimbe nimic.


Teoria cognitivă. Conform acestei teorii creativitatea derivă din procese cognitive cu totul fireşti, cum ar fi recunoaşterea, raţionamentul şi înţelegerea. Esenţa acestei argumentaţii este faptul că norocul avantajează o minte pregătită. Logica abordării cognitive este aceea că reflecţia asupra unui anumit domeniu un timp îndelungat îl face pe descoperitor suficient de informat pentru a sesiza anomaliile care ar putea fi semnificative.

1.7 Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ?

Principalul avantaj al firmelor mici este flexibilitatea, aproprierea de client, oferirea de soluţii diverse.

Pentru a rezista pe o piaţă dominată de firmele mari, cu resurse multiple, firmele mici trebuie să inoveze.

Procesul de inovare trebuie să fie permanent şi necesită multă creativitate.

Prin inovare se înţelege aducerea cu succes pe piaţă (obţinerea de profit) a unei idei creative. Astfel, se poate spune că creativitatea este punctul de plecare în inovare şi că nu orice idee creativă conduce la inovaţie.

Aplicaţie – Cum arată un întreprinzător creativ

Domnul Costel Vânătoru, un cercetător din Buzău, vrea să revoluţioneze botanica şi, de ani de zile, încrucişează diverse soiuri. Toamna aceasta, de exemplu, se laudă că a recoltat pepeni cu gust de vanilie şi de cognac.Tot el susţine c-ar fi obţinut şi castravetele cu insulină verde, perfect pentru bolnavii de diabet. Toate bune, transmit doctorii, dar asta nu înseamnă că bolnavii pot să renunţe la tratament.Excentricul inginer agronom stă de 20 de ani în sera, iar “roadele” muncii lui arată ca nişte culturi extra-terestre din filmele scince fiction: aici au răsărit pentru prima oara castravetele “grenadă” sau cel care ar reduce glicemia.Vedetele grădinii sunt, însa, pepenii galbeni cu diverse arome, numai cu cea de pepene nu. Biologul spune că a făcut diverse combinaţii naturale între mai multe soiuri fără modificări genetice. Excentricul inventator cultivă cu succes roşii multicolore sau cu puf de piersică, dar şi dovlecei lungi de 2 metri.

Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.http://stirileprotv.ro/stiri/social/pepenele-cu-gust-de-vanilie-sau-cognac-se-gaseste-in-buzau.html


Aplicaţie – Produsul şi povestea lui

Lui Mark Tudose îi plac poveştile. Sculptorul sighişorean, strămutat din Bucureşti, crede că orice lucru, cât de mic în lumea asta, are o poveste a lui şi totul capătă o cu totul altă valoare dacă în jurul său se ţese o astfel de istorisire. Tot el spune că: ,,Atunci când nu o să mai găsesc povestea din jurul lingurilor mele, probabil, o să mă numesc omul-cutie sau oricum altcumva, numai să pot simţi şi trăi ceea ce fac.”„Eu prefer să spun că vând în prezent poveşti şi nu obiecte, inspirat fiind de filmul românesc „Filantropica” unde se spunea că mâna întinsă care nu spune o poveste nu primeşte pomană. Am adaptat puţin ce am auzit acolo şi am încercat şi în cazul lingurilor să vând povestea lor nu neapărat obiectul în sine. De exemplu, am o lingură cu o barză ce stă aşezată pe o casă, iar în tradiţia populară se spunea că atunci când o barză îşi face cuibul pe o casă o protejează de foc, apă şi hoţi. O altă lingură este cea la care îi spun eu lingura binelui şi a răului şi reprezintă o pasăre care se bucură de venirea primăverii, şi fiind euforică căutându-şi jumătatea uită să fie atentă la răul ce pândeşte, reprezentat în partea de jos a lingurii printr-un şarpe care o prinde”, îşi prezintă lucrările Marc Tudose.

Pentru a afla mai multe vă rugăm să citiţi articolul - Povestea lui Spoonmanhttp://thespoonman.ro/linguri_de_lemn/

1.8 Ce câştigăm dintr-o idee?

Fără capacitatea de a obţine idei noi, o organizaţie stagnează, intră în declin şi până la urmă este eliminată de competitori care au idei noi.

O idee apare atunci când cineva devine conştient de exis tenţa unei probleme sau a unei oportunităţi, oricât de mică.

În fiecare zi, angajaţii obişnuiţi — cei care fac munca de birou, realizează produsele şi servesc clienţii — văd o mulţime de probleme şi oportunităţi şi vin cu idei despre cum pot fi abordate acestea.

De regulă, există concepţia că întreprinzătorul (managerul) trebuie să gândească, iar angajaţii să facă.

Diferenţa dintre a gândi şi a face trebuie evidenţiată şi „imprimată” în politicile şi practicile firmei. Majoritatea salariaţilor au o mulţime de idei şi doresc să vorbească despre


ele şi să le vadă aplicate. Atunci când ideile angajaţilor sunt aplicate, aceştia se simt implicaţi şi apreciaţi, iar respectul întreprinzătorului (managerului) pentru angajaţi v-a creşte. Astfel, angajaţii vor primi mai multe informaţii, şedinţe de instruire, autoritate. Acestea, la rândul lor, dau naştere la idei mai multe şi mai bune.

Întreprinzătorul nu trebuie să ezite în a solicita ideile angajaţilor şi încuraja generarea de idei. Cel mai bun mod de-a încuraja ideile este ca acestea să fie acceptate şi de-a convinge pe angajaţi cei că ideile lor sunt dorite. Când cineva are o prima idee, aceasta trebuie tratată cu atenţie sporită. Daca ideea nu poate fi aplicată imediat, trebuie explicat de ce sau trebuie lucrat împreuna cu acea persoana pentru a depăşi inconvenientele.

Aplicaţie – Post-it

Ce credeţi că înseamnă intraprenoriatul?

Una dintre cele mai de succes activităţi intraprenoriale a fost dezvoltarea „Post-it”., foiţa care se lipeşte, de către Arthur Fry. Ca orice produs de succes şi acesta a avut la bază o nevoie. Atunci când Fry interpreta cântece religioase, ca membru al corului bisericii locale, avea probleme cu marcarea paginilor cu pasajele ce trebuiau cântate, pentru că bucăţile de hârtie folosite ca semne de carte nu stăteau la locul lor şi cădeau mereu, cauzându-i neplăceri. Ca inginer chimist la firma 3M, Fry cunoştea descoperirea unui om de ştiinţă Spencer Silver, cu privire la un adeziv cu putere mică de lipire, fapt care reprezenta pentru firmă, în acel moment, o caracteristică slabă pentru un produs. Totuşi, această caracteristică a fost perfectă pentru problema lui Fry, un semn cu adeziv de lipire şi care era uşor de manipulat. Dar, Fry a trebuit să obţină aprobarea de a comercializa ideea. Mostrele distribuite secretarelor de la 3M, precum şi altor companii s-au bucurat de un real succes, astfel încât compania a început să vândă produsul sub numele de „Post-it”, un produs cu vânzări anuale de circa 100 milioane $.

O idee începe atunci când cineva devine conştient de existenţa unei pro bleme sau a unei oportunităţi.

Definiţia unei probleme este „o sursă de perplexitate, nefericire şi frustrare”. Este ceva ce oamenii au înclinaţia naturală să repare. Când angajaţii vin cu probleme este bine să li se ceară şi idei pentru rezolvarea acestora

O oportunitate este definită ca „un moment, un loc sau o circumstanţă care favorizează dezvoltarea sau progresul” şi devine repede o sursă de frustrare pentru cineva care o identi fică şi care nu o poate valorifica. Este bine ca angajaţii să fie implicaţi în identificarea şi selectarea


oportunităţilor. Puteţi crea şi promova „Oportunitatea săptămânii” sau „Oportunitatea lunii”.

În 1992, Yuzo Yasuda a publicat o carte despre sistemul de idei al companiei Toyota, intitulată 40 Years, 20 Million Ideas (40 de ani, 20 de milioane de idei). Cartea vorbeşte despre cum a primit Toyota mai mult de un milion de idei pe an de la angajaţii ei, şi continuă acest proces de peste zece ani.

Trebuie bine înţeles faptul că totul se schimbă în mod constant: tehno logii, concurenţă, clienţi, furnizori, angajaţi, economie, mediu de afaceri în ansamblu — totul. Pentru a rămâne competitivă, o firmă trebuie să reacţioneze. Şi cum o organizaţie este un sistem viu, interconectat şi integrat, o acţiune executată într-un loc influenţează tot restul. Noi probleme şi oportu nităţi se nasc în fiecare zi. Niciodată nu vor lipsi, şi cu cât o organizaţie le poate identifica şi poate acţiona mai repede, cu atât mai mult succes va avea.

Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007

1.9 De ce sunt importante ideile minore?

În general, întreprinzătorii şi managerii sunt interesaţi de ideile revoluţionare. Totuşi, cu cât o idee este mai importantă, cu atât mai mari sunt şansele ca aceasta să fie descoperită de concurenţă şi neutralizată. Dacă influenţează produsele şi serviciile firmei, acest lucru o face vizibilă direct — ba, mai mult, s-ar putea chiar să i se facă publicitate de către firma în cauză.

Pe de altă parte ideile minore tind să rămână la proprietarul lor, pentru că este mai greu pentru concurenţi să afle de ele şi chiar dacă ar afla, ideile sunt adesea în strânsă legătură cu o situaţie dată şi nu pot fi copiate. Datorită naturii lor particulare, acestea se acumu lează într-un suport pentru avantajul competitiv de durată.

Deoarece ideile mari vin foarte rar, se ştie foarte puţin despre modul în care acestea pot fi evaluate şi implementate. Există astfel puţine oportunităţi pentru întreprinzători şi manageri de a obţine experienţă în managementul ideilor revoluţionare şi pentru angajaţi să înveţe cum să vină cu astfel de idei. Dar de la toată lumea se poate cere să vină cu sugestii minore în mod regulat.

Multe idei minore stau la baza marilor idei, deşi legăturile nu sunt întotdeauna evidente. O mare problemă sau o mare oportunitate se mani festă printr-o mulţime de semne mai mici sau simptome, acestea putând fi observate de oameni diferiţi în momente diferite. Ceea ce pare să fie o idee măruntă poate de fapt să abordeze un singur aspect al acestei probleme mai mari.

De regulă, recompensa o primeşte numai iniţiatorului ideii. Astfel, este afectată munca în echipă necesară pentru a duce la în deplinire ideea. Apare indignarea oamenilor impli caţi în evaluarea, testarea şi implementarea idei, care se văd astfel ignoraţi. De ce să muncească în plus pentru a dezvolta o idee, de vreme ce recompensa îi va reveni altcuiva? Este dificil să convingi pe cineva să evalueze şi să implementeze o idee, când cel mai simplu pentru acea persoană este să găsească un motiv pentru a respinge ideea.

Este de dorit ca recompensarea să nu vizeze numai pe iniţiatorul idei. Câştigurile generate de implementarea idei trebuie regăsite prin stabilitatea mai mare a locului de muncă şi salarii mai bune. Totuşi, trebuie avut grijă ca persoanelor care au venit cu idei să le fie recunoscute meritele şi eventual să primească chiar şi un bonus.


Exemplu: Livrarea aparatelor electrocasnice

Spre sfârşitul anilor 1990, de exemplu, un agent de vân zări din domeniul aparatelor electrocasnice de la filiala din Chicago a unuia dintre cei mai mari vânzători cu amănuntul din Statele Unite şi-a dat seama de existenţa unui mod simplu de a evita o problemă care apărea adesea după ce vindea un frigider. Când era livrat la domiciliul clientului, nu încăpea întotdeauna pe toate uşile. Echipa de livrare se chinuia cu el, adesea deteriorându-l, ca şi uşile casei, înainte de a renunţa şi de a reîmpacheta frigiderul, ducându-l înapoi la depozit. La nivel naţional, problema costa compania milioane de dolari. Pe lângă faptul că trebuiau să plătească echipele pentru livră rile eşuate, electrocasnicele pe care le stricau trebuiau trecute în registre. Pentru agenţii de vânzări, aceasta însemna muncă de birou în plus, clienţi furioşi şi, poate, pierderea unei vânzări.

Soluţia agentului de vânzări: ori de câte ori cineva cum păra un frigider, tăia o bucată de sfoară de dimensiunea părţii cu probleme şi o capsa împreună cu chitanţa. Îi spunea clien-tului astfel: „Când ajungeţi acasă, măsuraţi cu această sfoară fiecare uşă prin deschizătura căreia va trece frigiderul. Suna-ţi-mă imediat dacă apare vreo problemă.”

Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007

1.10 Care sunt tehnicile de stimulare a creativităţii?

Întreprinzătorul poate să folosească o serie de metode de stimulare a creativităţii – fie intuitive fie raţionale.

Creativitatea prin intuiţie se bazează pe eliminarea restricţiilor de natură afectivă ori intelectuală pentru persoana sau grupul implicat. Din această categorie fac parte:

• Brainstorming-ul;• Metoda Delphi;• Sinectica;• Metoda celor şase pălări• Lista de întrebări (SCAMPER) etc.

Principala metodă raţională de stimulare a creativităţii este analiza morfologică, care se bazează pe realizarea unor combinaţii între elemente, variabile, factori etc.


Cum se desfăşoară o şedinţă de brainstorming?

Se desfăşoară sub forma unei şedinţe de generare a ideilor. Subiecţii care participă la şedinţă nu trebuie să fie neapărat practicanţi în domeniul

respectiv.Şedinţa este condusă de un conducător al şedinţei (cunoscător al domeniului analizat),Condiţiile de generare a ideilor: fiecare participant este invitat să-şi exprime ideile, chiar

dacă par bune sau rele, logice sau nu, şi nu trebuie să fie întrerupt. Ideile sunt înregistrate şi nu sunt niciodată evaluate în timpul procesului de generare. După colectarea ideilor, se face o analiză de fezabilitate a acestora de către conducătorul

şedinţei, soluţiile alese vor fi propuse grupului pentru discuţii, din dorinţa de a avea cât mai multe idei potenţial utile.

Numărul de idei emise este considerat principala măsură a eficacităţii unei şedinţe de brainstorming.

Succesul se datorează dinamismului grupului. Astfel, când o persoană anunţă o nouă idee, este stimulată nu doar imaginaţia persoanei respective, ci şi a tuturor celorlalţi.

Exemplu de brainstorming,,Atunci când, în Oregon (stat SUA), cablurile telefonice au început să cedeze sub greutatea zăpezii şi a gheţii, conducerea companiei a organizat o şedinţă de brainstorming pentru a găsi o soluţie.Ideile exprimate variau de la soluţiile cele mai concrete până la cele mai imposibil de realizat. Cineva a propus îngroparea cablurilor, iar un altul izolarea lor termică pentru a putea fi protejate de frig. Un al treilea propuse utilizarea unor avioane, având patine prevăzute cu sisteme de încălzire, care să zboare la nivelul cablurilor. Această soluţie trăsnită a dus la ideea utilizării elicopterelor.Acţiunea a fost încununată de succes: capabile să zboare la o altitudine joasă şi încet deasupra cablurilor telefonice, aceste aparate degajau căldura necesară pentru a topi zăpada şi gheaţa.”

Sursa: Brigitte Bouillerce, Emmanel Carre, Cum să ne dezvoltăm creativitatea, Editura Polirom, 2002


Ce este analiza morfologică?

o Este o tehnică de creativitate individuală.o Se bazează pe descompunerea problemei de rezolvat în părţile sale constitutive.o Se identifică toate variantelor posibile de realizare a fiecăreia din părţi. o Se combină între ele diferitele variante de realizare obţinându-se astfel diverse soluţii.o Se procedează la o primă eliminare de soluţii: se elimină soluţiile banale cum ar fi cele

cunoscute;o Se procedează la o a doua eliminare de soluţii: se elimină soluţiile incompatibile,

absurde, dezavantajoase etc.;o Dintre soluţiile rămase, se alege (având în vedere şi alte elemente) soluţia finală.

Exemplu de analiza morfologică

Problema care se doreşte a fi soluţionată este: găsirea unui nou tip de coş de rufe.

Prin eliminarea soluţiilor existente, banale şi a celor incompatibile, absurde se ajunge la următoarea soluţie: Folosind combinaţia aleatorie de plasă, cilindru, vopsit şi aşezat pe uşă, s-a inventat coşul de rufe în formă de plasă pentru coş de baschet, lung de aproximativ 100 de centimetri, ataşat de un inel metalic şi atârnat de un panou care se prinde de uşă. Acest model permite copiilor să joace baschet cu rufele murdare în timp ce le pun în coş. Când acesta se umple, este golit trăgând de un şiret.

Sursa: Jocurile minţii, Michael Michalko, Editura Amaltea, 2008


În ce constă metoda celor şase pălării?

o Titulatura are la baza proverbul englezesc “Gândeşte în conformitate cu pălăria pe are o porţi”.

o Se adună un grup de şase oameni, fiecare purtând pe cap o pălărie, de altă culoare, care semnifică de fapt o anumită fire sau o anumită stare de spirit pe care o adoptă cel care o poartă.

o Schimbarea pălăriilor între participanţi permite obţinerea mai multor informaţii variate privind o situaţie concreta.

o Fiecare pălărie se poartă pe rând, în ce ordine se doreşte şi ori de câte ori este nevoie.o Uneori, pentru o comunicare eficientă, e nevoie ca toţi participanţii să poarte pălării de

aceeaşi culoare în acelaşi timp.o Pălăria albă, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem?; Cum putem obţine

informaţiile de care avem nevoie?o Pălăria verde cel cu idei originale (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou! Ce alte

alternative am putea găsi?; Ce altă explicaţie ar putea exista?o Pălăria galbenă, cel cu idei practice şi pozitive. Pe ce se bazează aceste idei?; Pe ce drum

o luăm?; Dacă începem aşa… sigur vom ajunge la rezultatul bun!o Pălăria neagră, cel care critică bazat pe fapte. Care sunt erorile?; Ce ne împiedică? Ne

permite regulamentul?o Pălăria roşie, cel care critică bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim...;

Sentimentul meu e că….o Pălăria albastră, mediatorul, cel care rezumă ideile. Am putea avea un rezumat al celor

discutate până acum?; Cred că de acum trebuie să ne concentrăm asupra aspectelor prioritare; Cine ar fi dispus să-şi mai pună o dată pălăria verde? Care e următorul pas?

Aplicaţie – Metoda celor şase pălăriiAsociaţi întrebarea cu culoarea pălăriei.

Ce informaţii ne lipsesc?Care sunt avantajele?Cum am putea face lucrurile altfel?La ce riscuri ne expunem?Nu-mi place felul cum s-a procedatCare sunt ideile principale?


Cum se utilizează lista de întrebări?

SCAMPER este o listă de întrebări care conduce la idei. Substituie Combină cu altceva Adaptează la ceva Modifică sau Măreşte Pune în alt scop Elimină cevaRăstoarnă sau Rearanjează

Pentru a folosi SCAMPER1. Se izolează subiectul la care se doreşte să se găsească idei.2. Se pune întrebările SCAMPER pentru fiecare etapă a subiectului şi se caută noi idei.

Exemplu – Lista de întrebări SCAMPER

Să presupunem că un producător de agrafe de birou doreşte să îşi îmbunătăţească produsul. Va începe să caute idei întrebându-se: • Ce poate fi substituit în agrafă? • Cu ce pot combina agrafa pentru a crea altceva?• Ce pot adapta la agrafă?• Cum pot modifica agrafa? • Ce pot mări sau adăuga la agrafă? • Ce alte utilizări pot găsi pentru agrafă? • Ce poate fi eliminat din agrafă? • Care este reversul prinderii cu agrafe?• Ce rearanjare a agrafei ar fi mai bună?

Un producător a substituit metalul cu plasticul, a adăugat culoare şi a produs agrafe de birou în diferite culori pentru ca documentele prinse cu acestea să poată fi puse în ordine după un cod al culorilor, creând, prin urmare, o altă utilizare a agra felor de birou.

Sursa: Jocurile minţii, Michael Michalko, Editura Amaltea, 2008


1.11 Cum evaluăm ideile?

O metodă de a evalua ideile este să le judecăm pe baza a trei criterii: eficacitate, originalitate, fezabilitate. Ideea respectivă este judecată pe baza fiecărui criteriu şi primeşte note de la 1 la 4 din partea participanţilor.

SELECTAREA IDEILOR Note

Criteriul 1 2 3 4

Eficacitate

Rezolvă într-o mică măsură sau deloc problema formulată.

Rezolvă o parte a problemei formulate.

Rezolvă o mare parte a problemei formulate.

Rezolvă perfect problema formulată.

OriginalitatePropunere clasică, evidentă.

Propunere inspirată din soluţii curente.

Propunere în parte inovatoare.

Propunere complet inedită.

FezabilitateDificil de pus în aplicare.

Greu de concretizat.

Realizabilă în mare parte.

Complet realizabilă.

De exemplu, avem cinci participanţi la procesul de evaluare care dau următoarele note pentru fiecare criteriu.

Titlul ideii Eficacitate Originalitate Fezabilitate Total

Enunţ idee

Nota P1Nota P2Nota P3Nota P4Nota P5

43223


24344


12321

∑=40

∑ =14 ∑=17 ∑=9

După ce au votat toate cele cinci persoane, valoarea maximă este de 5 x 4 =20 pentru fiecare criteriu. Vom obţine astfel cele trei totaluri de mai jos:

Eficacitate = 14/20; Originalitate = 17/20; Fezabilitate = 9/20. Total: 40/60.

Ideea este aşadar în primul rând originală, înainte de a fi eficace sau fezabilă. Este important să o păstrăm în această stare întrucât scorul său în materie de originalitate pare a fi interesant. Ideea rezolvă o mare parte a problemei formulate (eficacitate), dar pare, la prima vedere, mai greu de realizat (fezabilitate).

La sfârşitul examinării tuturor ideilor, este uşor să clasificăm ideile în funcţie de scorul global obţinut, putând de asemenea să desprindem ideile cele mai originale, cele mai fezabile sau, de exemplu, cele peste medie în ceea ce priveşte două criterii etc.


CAPITOLUL 2INOVAREA ÎN AFACERI

Lumea în care trăim evoluează din ce în ce mai repede. Noul, dorinţa de noutate, de progres, continuă să guverneze istoria omenirii. Astfel, apar cu o viteză uimitoare ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, sunt create produse noi, care îndeplinesc funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, firmele sunt reorganizate pe baze noi, care să corespundă noilor cerinţe ale clienţilor.

În mediul de azi este foarte periculos pentru orice firmă să presupună că produsele şi procesele sale nu vor fi provocate de concurenţă şi nu vor deveni demodate. Ca şi în viaţă şi în afaceri se aplică principiul lui Darwin – numai cei puternici, flexibili şi inovativi supravieţuiesc.

2.1. Cum definim inovarea?

În literatura de specialitate se regăsesc numeroase definiţii, existând pericolul ca acestea să fie ori prea restrânse ori prea extinse. O parte din aceste definiţii sunt prezentate în rândurile următoare.

Etimologic cuvântul inovare vine din cuvântul latinesc ,,innovare” care înseamnă ,,a face ceva nou”. În dicţionarul limbii române ,,a inova” înseamnă ,,a face o schimbare, a introduce o schimbare într-un domeniu”.

O idee nouă, o metodă nouă. Webster A face altceva sau a face altfel. Schumpeter, 1942 Este aplicată pentru a iniţia sau îmbunătăţi un produs sau proces. Kuhn, 1985; Wolfe, 1994 Un set de cunoştinţe, un mod de gândire sau un set de valori care reprezintă o credinţă în a vedea dincolo de prezent şi din a face ca viziunea să devină realitate.

Kuczmarski, 1995; Amidon, 2003

O schimbare sau căi noi de identificare a nevoilor care creează oportunităţi noi de afaceri. Tidd, 2002; Wolpert, 2002;

Un proces sau transformarea continuă de la idee la produsul comercializat. Tidd, 2002; Porter,1990;

Un fenomen social care apare atunci când oamenii generează idei noi, le acceptă şi se angajează să le pună în practică. Tong, 2000

Este implementarea unei idei noi cu scopul de a crea valoare pentru firmă şi pentru client. KiteTail Consulting

Este instrumentul specific unui manager, mijlocul prin care acesta exploatează schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri. Drucker, 2000


Exemplu – Cum arată un întreprinzător inovator?

În anul 1938 Honda era un student sărac, care visa să construiască un segment pentru motorul cu ardere internă, pe care să-l propună firmei „Toyota Corporation”. Ziua mergea la lecţii, iar noapte muncea la invenţia sa. El a cheltuit pentru acest proiect toate rezervele sale şi a fost nevoit să amaneteze bijuteriile soţiei, pentru a putea continua.După câţiva ani de muncă intensă, el a construit acest segment. Era convins că „Toyota” îl va cumpăra. Dar aceştia nu au făcut acest lucru. Ei l-au trimis înapoi să înveţe. Honda a fost nevoit să suporte zeflemeaua profesorilor şi a colegilor.Era dezamăgit? Desigur. Era distrus? Desigur. A abandonat această ocupaţie? În nici un caz!Din contra, a folosit următorii doi ani pentru a moderniza segmentul. În final, după doi ani de muncă, el a modificat invenţia şi „Toyota” a cumpărat-o!Pentru a construi uzina de producere a pistoanelor, Honda avea nevoie de beton. Guvernul Japoniei se pregătea pentru al Doilea Război Mondial şi nu exista nici o şansă de a găsi beton. Se părea că visul său este sortit pierii şi nimeni nu-l poate salva. S-a dezis Honda de visul său? În nici un caz! El a decis să construiască această uzină.Deoarece abandonul nici nu figura în proiectul de alternativă, Honda a adunat un grup de lucru, compus din prietenii săi şi săptămâni la rând căutau diferite modalităţi de rezolvare a problemei. Procesul a finalizat cu inventarea unei noi metode de producere a betonului. Atunci Honda a construit uzina sa şi a început a produce segmenţi pentru motoare.Istorioara nu se termină aici. În timpul războiului, SUA au bombardat uzina, distrugând cea mai mare parte. Dar în loc să se simtă înfrânt, el a adunat personalul tehnic şi le-a spus: „Repede! Ieşiţi afară şi urmăriţi avioanele. Doar din cer cade materia primă de care avem nevoie. Trebuie doar să vedem unde cad şi să le luăm”. Era vorba de acea materie primă, care nu putea fi găsită în Japonia. Domnul Honda găsea posibilităţi de a folosi tot ce-i arunca viaţa. Punctul culminant a fost cutremurul de pământ, care a distrus uzina din temelie. Honda a fost nevoit să vândă dreptul de a produce pistoane companiei „Toyota”. Dar Dumnezeu niciodată nu închide o uşă înainte de a o deschide pe alta. De aceea trebuie să fim atenţi să nu ratăm noile şanse, pe care ni le aruncă viaţa.Atunci când s-a terminat războiul, economia Japoniei era la pământ. Benzina se elibera pe cartele, iar uneori era imposibil de a fi găsită. Honda nu putea găsi benzină pentru maşina sa nici pentru a merge la piaţă.Dar în loc de deznădejde şi neputinţă, el a decis că nu se va adapta la acest mod de viaţă şi şi-a pus o întrebare fundamentală: „Cum aş putea să-mi întreţin familia? Cum pot folosi ceea ce am pentru a găsi o ieşire din situaţie?” El a examinat un motor micuţ, care se potrivea pentru o maşină de tuns iarba şi i-a venit ideea să-l ajusteze la bicicletă.Astfel a apărut bicicleta cu motor, prototipul viitoarei motorete. Honda mergea cu ea până la piaţă şi înapoi şi, foarte degrabă, prietenii şi vecinii l-au rugat să le facă şi lor câte una.El a făcut atâtea biciclete cu motor, încât nu mai avea motoare pentru ele. De aceea a decis să construiască o uzină pentru producerea lor. Însă nu avea bani, iar economia Japoniei era la pământ. În loc să se dezică de ideea sa şi să spună „Nu-i posibil”, el a început să mediteze şi i-a apărut o idee fenomenală. El a decis să scrie scrisori fiecărui proprietar de magazin de biciclete din Japonia, spunându-i că are o soluţie pentru ca ţara să înceapă din nou să se mişte. Iar bicicletele motorizate vor fi mai puţin costisitoare şi-i vor ajuta pe oameni să ajungă oriunde. Apoi, le-a propus să investească în această afacere o parte din venituri.Dintre cei 18 mii de proprietari de magazine, 3 mii i-au dat bani şi el a început producerea mărfii. Crezi că succesul a venit imediat? N-a fost să fie! Motoretele erau prea mari şi voluminoase şi puţini au fost cei care le-au cumpărat. De aceea Honda a analizat ce nu funcţionează şi, în loc să abandoneze ideea, a modificat abordarea. El a decis să modifice motoreta şi s-o facă mult mai compactă şi mai uşoară.Noul model a avut un succes „neaşteptat”, pentru care Honda a primit Premiul Imperial. Fiecare se uita la el şi se gândea ce „noroc” a avut cu această idee.Dar a fost oare noroc? Doar dacă am interpreta cuvântul NOROC drept muncă bazată pe cunoştinţe. Astăzi, „Honda Corporation” este una dintre cele mai prospere companii din lume. Corporaţia are peste 100 000 de angajaţi şi vinde în SUA cele mai multe automobile (după „Toyota”). Şi toate acestea, din simplul motiv, că domnul Honda n-a renunţat niciodată şi a fost inventiv.

Sursa: Valentin Dolganiuc, Secretele învingătorilor, www.libertatefinanciara.com


Aplicaţie – Definiţia inovării

A fost Hond un întreprinzător inovator?Pentru a răspunde la această întrebare ar trebui să plecăm de la definiţia inovării şi să vedem dacă ce a întreprins Honda de-a lungul vieţii se potriveşte.O definiţie completă a inovării ar trebui să scoată în evidenţă următoarele aspecte:

ASPECTE ANALIZATE HondaDA NU

Importanţa inovării în supravieţuirea şi dezvoltarea firmeiCaracterul de noutate pentru firmă şi, eventual, pentru branşăExistenţa la bază a unor nevoi declaratePercepţia de către clienţi a noutăţii şi a plusului de valoareUrmărirea obţinerii de profitPercepţia ca proces permanentFormele variate ale inovării

Inovarea este instrumentul specific al unui întreprinzător, mijlocul prin care el exploatează schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii.

Conform cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea constă în: a) înnoirea şi lărgirea gamei de produse, servicii şi pieţe asociate; b) stabilirea de noi metode de producţie, de aprovizionare şi distribuţie; c) introducerea de schimbări în management, organizarea muncii, condiţiile de muncă şi instruirea personalului.

În esenţă, a inova înseamnă a aduce cu succes o idee creativă pe piaţă, a face altfel decât înainte, rezultatul fiind obţinerea de profit.

Observaţie: Inovarea trebuie să fie nouă pentru firmă, dar nu este necesar să fie nouă pentru sectorul de activitate sau pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea a apărut iniţial în firma în cauză sau în alte firmă.

2.2. Care este diferenţa dintre inovaţie şi invenţie?

De multe ori termenul de inovaţie se confundă cu cel de invenţie. O invenţie se defineşte ca fiind o creaţie ce trebuie să îndeplinească trei atribute fundamentale:

■ să aibă caracter tehnico-aplicativ;■ să poată fi realizată şi reprodusă;■ să prezinte noutate şi progres faţă de cunoştinţele actuale pe plan mondial.

Se poate remarca faptul că între cerinţe nu figurează aceea de a fi capabilă să aducă bani, să aibă succes pe piaţă, cerinţă esenţială a inovaţiei. În schimb, o invenţie trebuie să facă dovada că reprezintă o noutate mondială, ceea ce nu se cere unei inovaţii.


Aplicaţie – Definiţia inovăriiCare credeţi că este relaţia matematică care evidenţiază mai bine noţiunea de ,,inovare”. 1 2 3 4Inovarea = ........... + ........... + ........... + ...........

A se alege, în ordinea corectă, pentru 1, 2, 3, 4 dintre: Exploatare Generarea ideii Implementare Dezvoltarea conceptului

La ora actuală, nevoia de inovare este din ce în ce mai mare, tendinţă care va creşte, de altfel, în următorii ani în defavoarea muncii de rutină. O exprimare plastică a celor afirmate se regăseşte în diagrama (fig. 4.3.) propusă de profesorul japonez Kano şi cunoscută ca „Diagrama Kano”. Diagrama arată că un cumpărător din ziua de azi este satisfăcut de produsul cu elemente de noutate decât de cel „clasic”. (Băloiu, 2004).

Calitatea produsului

+-

+

-

Satisfacţia clientului Produs cu

caracteristici inovante

Produs ,,normal’’

Produs având doar caracteristici de bază

Fig.4.3. „Diagrama Kano” – Rolul inovării în asigurarea satisfacţiei clientului (Băloiu, 2004)

Nevoia de inovare are la bază patru factori principali, şi anume: noile tehnologii, modificarea nevoilor clienţilor, intensificarea concurenţei şi modificarea mediului de afaceri (fig. 4.4.)


Nevoia pentru inovare

Noile tehnologii

Modificarea mediului de

afaceri

Modificarea nevoilor clienţilor

Intensificarea concurenţei

Fig. 4.4. Factorii principali ai inovării (Goffin, 2005)

Noile tehnologii

Noile tehnologii au condus de-a lungul timpului la o serie de schimbări semnificative materializate în:

reducerea drastică a costurilor de fabricaţie în cazul a numeroase produse;

îmbunătăţirea radicală a performanţelor proceselor de fabricaţie;

schimbarea naturii produselor, care conţin componente provenind din ramuri industriale dintre cele mai diferite;

scurtarea considerabilă, practic eliminarea perioadei între descoperirea de către cercetători a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic şi aplicarea lui în industrie, pentru noi produse sau noi procese de fabricaţie. Totodată şi timpul de viaţă al produselor se scurtează din ce în ce mai mult.

apariţia unor constrângeri mult mai puternice în activitatea de management, materializate într-o mondializare a concurenţei şi obligaţia de a lua în consideraţie, ca un factor determinant, a interacţiunilor cu mediul înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.

Modificarea nevoilor clienţilor

De-a lungul istoriei omenirii nevoile umane au fost motorul inovării. Modificările demografice, schimbările de percepţie, semnificaţie şi dispoziţie, atracţia pentru bunuri materiale şi servicii complexe şi personalizate, dorinţa crescândă de confort şi de a epata îl fac pe om să fie atras de nou. Inovarea începe cu clientul şi inovaţia trebuie aşadar să fie întotdeauna concentrată pe piaţă.

Intensificarea concurenţei

Produsele de pe piaţă se reînnoiesc mereu. Alte produse noi, propuse de tot mai multe firme, oferă facilităţi din ce în ce mai mari, confort mai bun în exploatare, o plăcere mai mare în a le folosi. Ca urmare, cele vechi dispar, din ce în ce mai repede. Producătorii, care au înţeles


bine că aşa stau lucrurile, şi-au schimbat şi ei optica de proiectare. Ideea actuală a producătorului este simplă, şi anume micşorarea ciclului de viaţă al produsului, acesta fiind realizat astfel la costuri mai mici, iar un preţ scăzut este un factor de atracţie.

Renunţarea la barierele vamale, impusă prin tratatele de globalizare a economiei, circulaţia mult mai rapidă a informaţiei, ca şi ieftinirea transportului au făcut ca acum concurenţa să fie mondializată. Efectele sunt dramatice. O firmă care înainte trebuia să facă faţă concurenţilor locali, pe care îi ştia şi care, oricum, nu erau foarte avansaţi din punct de vedere tehnologic şi managerial, se vede acum confruntată cu cei mai buni din lume, pe propriul ei teritoriu. Iar aceşti cei mai buni sunt, de regulă, mai buni, deoarece vin mereu cu ceva nou.

Modificarea mediului de afaceri

În România cerinţele generate de integrarea în UE au condus la: creşterea costurilor; scăderea facilităţilor; probleme cu privire la procurarea tehnologiei pentru a îndeplini standardele de calitate; problema costisitoare a achiziţiei (numai achiziţia de produse certificate); concurenţă acerbă; creşterea preţurilor; obligativitatea respectării drepturilor de proprietate intelectuală etc.

Firmele trebuie să facă faţă unei competiţii sporite în cadrul pieţei unice, în acelaşi timp, pot profita de oportunităţile oferite de o piaţă extinsă. Pentru ca acestea să obţină beneficii în astfel de condiţii, trebuie să aibă capacitatea şi dorinţa de a inova. Cu alte cuvinte, firmele trebuie să-şi adapteze strategiile, produsele şi serviciile la noul mediu de lucru. Pentru a putea profita de aceste noi oportunităţi, firmele trebuie să se conformeze noilor cerinţe legislative din domeniu, aşa cum sunt, de exemplu, standardele şi certificarea calităţii.

O reală convergenţă către structurile de producţie şi nivelurile de venituri ale UE nu înseamnă în mod obligatoriu dispariţia industriei tradiţionale româneşti. În schimb, devine necesară transformarea întreprinderilor bazate pe utilizarea intensivă a materiilor prime şi a forţei de muncă în întreprinderi bazate pe avantajele oferite de tehnologii avansate şi/sau creativitate.

Aplicaţie – Nevoia de inovareCum comentaţi nevoia de inova în domeniul reţelelor de socializare?Câţiva cercetători ai Universităţii din Barcelona împreuna cu un departament de Psihologie a Universităţii Princeton au dezvoltat un software capabil de a anticipa cu o precizie de 90% dacă persoana cu care comunicaţi online sau prin intermediul reţelelor de socializare reprezintă un risc pentru dumneavoastră.

Aplicaţia software face respectivele deducţii pe baza caracteristicilor faciale în urma analizei fotografiei personajelor pe care le doriţi „analizate”. Pe scurt, aplicaţia foloseşte o ramură a inteligenţei artificiale ce foloseşte exemple pentru a dezvolta anumite moduri de lucru ale psihologilor şi a avertiza asupra diferitelor comportamente. Astfel, aceasta vă poate spune despre o cunostinţă online dacă este atractivă, competentă, de încredere, dominantă, medie, înfricoşătoare, extrovertită, ameninţătoare sau simpatică.

Sursa:www.itplay.ro


2.3. Pot fi firmele inovative?

Orice firmă prezintă un potenţial de creativitate şi inovare. În general, oamenii au multe idei care pot fi cel puţin utile şi care pot conduce la apariţia unor soluţii cu adevărat valoroase în efortul firmei de a dobândi un anume avantaj competitiv.

Potenţialul de inovare este în strânsă legătură cu celelalte potenţiale ale firmei: potenţialul uman, potenţialul tehnologic, potenţialul financiar, potenţialul managerial, potenţialul de cunoştinţe, potenţialul relaţional etc.

Potenţialul de inovare

Procese

Procese

Potenţialul relaţional

Potenţialul de marketing

Potenţialul tehnologic

Potenţialul de achiziţie

Potenţialul financiar

Potenţialul uman

Potenţialul managerial

Potenţialul de cunoaştere

FIRMA

Concurenţa Clienţi Furnizori

Stat Bănci Educaţie

Fig. 4.5. Potenţialul de inovare al firmei

Firmele care vor să se diferenţieze de concurenţă au la îndemână o pârghie foarte eficientă: inovarea. Coeficientul de creativitate al unei firme reprezintă un fel de medie a nivelului de creativitate al indivizilor care compun acea organizaţie. Desigur, chiar dacă potenţialul creativ care rezidă în membrii individuali ai unei organizaţii este semnificativ, asta nu înseamnă neapărat că potenţialul de inovare al firmei respective este unul ridicat. Acest lucru are o explicaţie: potenţialul creativ al oamenilor dintr-o firmă poate să fie ignorat, subutilizat sau folosit într-un mod nepotrivit.

Nu este suficient ca managerii să se ocupe de creşterea coeficientului de creativitate al oamenilor. Pentru ca organizaţia în ansamblu să fie capabilă să inoveze, iniţiativelor creative ale acestora trebuie să li se ofere un cadru de dezvoltare şi valorificare potrivit şi anume existenţa managementului inovării în cadrul firmei. Altfel, ideile bune rămân disparate şi, cel mai frecvent, se pierd.

2.4. Care sunt formele inovării?

Inovarea este o problemă esenţială a zilelor noastre. Ea este un concept multidimensional care depăşeşte abordarea numai tehnologică incluzând:

• inovarea de produs • inovarea de proces• inovarea organizatorică • inovarea de marketing


Aplicaţie – Formele inovăriiInovarea de produs este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile.

a. Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă;

b. Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent; c. Realizarea un nou design, adesea însemnând mai mult decât o simpla schimbare

de forma sau aspect; d. Furnizarea de noi servicii care însoţesc produsul;e. Găsirea de noi utilizări a produsului;f. Introducerea unor noi materii prime şi materiale utilizate la fabricarea produsului;g. Inovarea de produs nu este prezentă in firmă.

Inovarea de proces este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile.

a. Introducerea unui nou echipament tehnologic; b. Introducerea unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite;c. Introducerea unor noi metode de aprovizionare;d. Inovarea de proces nu este prezentă in firmă.

Inovarea organizatorică este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile.

a. Introducerea unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii firmei;

b. Introducerea unor noi metode de management în scopul îmbunătăţirii folosirii cunoştinţelor acumulate, a calităţii bunurilor şi serviciilor sau a eficienţei muncii;

c. Introducerea unor noi metode de instruire a personalului;d. Introducerea unor noi metode ce vizează îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;e. Inovarea organizatorică nu este prezentă in firmă.

Inovarea de marketing este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se va bifa răspunsurile.

a. Implementarea unor concepte sau metode de vânzare noi sau semnificativ îmbunătăţite; pentru creşterea cererii de bunuri şi servicii;

b. Intrarea pe o piaţă nouă sau crearea unei noi pieţe;c. Crearea unei noi imagini a firmei;d. Introducerea unor noi modalităţi de ambalare;e. Folosirea unor noi canale de distribuţie;f. Inovarea de marketing nu este prezentă in firmă.


Majoritatea firmelor inovează. Problema care se pune nu este atât dacă acestea inovează ci măsura şi intensitatea activităţii de inovare.

Etapele din ciclul de viaţă al unei produs devin tot mai scurte, iar perioada de deţinere a exclusivităţii pentru un produs nou se diminuează. În acelaşi timp, aşteptările consumatorilor cresc mai ales cu privire la calitate, fiabilitate şi cost. Inovarea de produs urmăreşte să creeze produse mai bune, capabile să aducă o valoare mai mare consumatorilor.

Raportul dintre inovarea de produs şi cea de proces în diverse etape ale ciclului de viaţă al unei tehnologii este prezentată în fig. 4.6, care arată că inovarea de produs precede inovarea de proces.

Fig. 4.6. Raportul dintre inovarea de produs şi inovarea de proces în diverse etape ale ciclului de viaţă al unei tehnologii (Băloiu, 2004)

Inovarea de produs este forma de inovare cea mai frecventa, care se poate manifesta la diferite niveluri de complexitate

Inovarea de proces permite întreprinderii inovatoare să beneficieze o perioadă mai mare de timp de avantajele competitive generate de aceasta, datorită faptului că această formă de inovare, prin natura sa, este mai dificil de sesizat de către concurenţi


2.5. Care sunt avantajele firmelor mici în demersul inovării?

Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă.Firmele mici şi mijlocii se bucură în raport cu firmele mari de o mai mare flexibilitate, de o capacitate rapidă de reacţie în raport cu firmele mari având legături mai apropriate cu clienţii şi fiind mai puţin birocratice prin simplificarea procesului decizional. Toate aceste avantaje sunt premise pentru un potenţial ridicat de inovare.

Start-up-urile sunt prin excelenţă inovative, deoarece tind să îmbunătăţească procesele de producţie existente. Firmele noi aduc idei noi, ceea ce duce la inovare. Pe de altă parte, firmele cu o anumită tradiţie pe piaţă pot beneficia de pe urma experienţei existente, fiind deci mai mature atunci când se decid să inoveze.

Aplicaţie – Avantajele firmelor mici şi mijlocii în demersul inovăriiAsociaţi posibilele avantaje ale firmelor mici şi mari în demersul acestora de a inova.

Avantaje Firme mici

Firme mari

Luarea deciziei rapid Cunoştinţe manageriale solideForţă de muncă mai specializată Economiile de scară care finanţează cercetarea dezvoltareaComunicare internă rapidă, lanţuri de decizie mai scurte Acces la capital externReacţie rapidă la schimbarea cerinţelor de pe piaţă Capacitatea de absorbţie de cunoştinţe/ tehnologii noiFlexibilitate în deservirea clienţilor Capabile de învăţare rapidă Capabile să obţine economia curbei de învăţare prin investiţii în producţie

Ştiaţi că?Reputaţia 3M pentru inovaţia de produs este bine cunoscută. Compania are de fapt cea mai mare rată de venituri generate de produsele recent lansate pe piaţă decât orice altă corporaţie a lumii. În medie, 30% din venitu rile companiei sunt generate de noile produse! Şi cum reuşeşte oare 3M să realizeze această performanţă extraordinară în fiecare an? În primul rând, îşi planifică acest lucru, venitul generat de noul pro dus reprezintă aspectul cheie al strategiei de dezvoltare. În al doilea rând - şi acest aspect scapă de obicei observatorului obişnuit - compania şi-a construit întreaga cultură organizaţională pe prin cipiul inovaţiei de produs.Cultura organizaţională promovează o singură valoare: inovaţia de produs. Toţi angajaţii înţeleg că în compania 3M cel mai important lucru este să inventezi ceva. Astfel primeşti bonusuri, dar mai ales poţi fi pro movat. După aproape o sută de ani, cultul inovaţiei în compania 3M este foarte bine păstrat. De ani de zile, fiecare reclamă a companiei 3M vorbeşte despre inovaţie folosind expresia „Născut pentru inovaţie”. În afara proiectelor oficiale, inginerii şi cerce tătorii alocă 15% din timpul lor pentru a concepe produse noi şi variate. Şi poate cel mai interesant aspect din companie este dicto nul potrivit căruia „eşecul este un lucru bun”. Compania 3M nu îşi concediază angajaţii din cauza unor greşeli inerente eforturilor de a crea produse şi tehnologii noi. Din 1906, când şase mineri au inventat şmirghelul ca să evite falimentul cauzat de ineficienta ex ploatării, 3M a fost şi a rămas o afacere construită pe o strategie cu un singur scop: să se extindă prin inventarea de noi produse, an după an.

Sursa: Larry Farrell, Cum să devii antreprenor, Editura Curtea veche, 2008


2.6. Ce se câştigă din preocuparea pentru inovare?

Firmele care investesc în mod constant în inovare (cercetare-dezvoltare) obţin capabilitate de inovare, fapt ce antrenează creşterea performanţelor firmelor.

În figura 4.7. se poate observa că în momentul în care se investeşte constant în inovare (cercetare-dezvoltare) efectul este creşterea performanţelor firmelor (creşterea cifrei de afacere), iar reducerea cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea are un efect de bumerang asupra performanţelor firmelor (reducerea drastică a cifrei de afacere).

Europa (€ 402 bn) SUA (€ 123 bn) Japonia (€ 89 bn) Alte ţări din Asia (€ 20bn)

Investiţia în C&D

Cifra de afacere

Rat

a no

min

ală

de c

reşt

ere

Sursa: The 2010 EU Industrial R&D Investment ScoreboardEuropean Commission, JRC/DG RTD

Fig. 4.7. Relaţia dintre investiţia în cercetare-dezvoltare şi cifra de afaceri

Aplicaţie – Provocările inovăriiÎn această comunicare amăgitor de informală, prezentatorul Charles Leadbeater susţine faptul că inovarea nu mai este doar pentru profesioniști. Amatorii pasionați, utilizând noi instrumente, creează produse și paradigme inaccesibile companiilor. Cum comentaţi cele prezentate?

Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.http://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation.html


2.7. Care sunt sursele inovării?

Contrar opiniei aproape universale, cunoştinţele noi - în special cele din domeniul ştiinţific - nu sunt sursa cea mai credibilă sau mai uşor de anticipat. Cu toată proeminenţa, atracţia şi importanţa inovării bazate pe descoperirile ştiinţifice, aceasta este de fapt cea mai puţin credibilă şi mai greu de anticipat. Invers, banala şi neatrăgătoarea analiză a succeselor sau eşecurilor neaşteptate, prezintă un risc şi o incertitudine destul de scăzută. Iar inovaţiile care decurg de aici prezintă de obicei cel mai scurt interval între începerea unei afaceri şi apariţia rezultatelor palpabile, fie ele succese sau eşecuri.

Sursa: Peter Drucker, Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, 2000

Localizarea sursei

Sursele inovării în ordinea descrescătoare a credibilităţii şi posibilităţii de a fi anticipat succesul

Interiorul firmeisau al ramuri industriale

1. Imprevizibilul Oportunitatea

2. Nepotrivirea3. Nevoile operaţionale Nevoia4. Schimbările în structura industriei sau a pieţei Analiza

Exteriorul firmeisau ramuri industriale

5. Fenomenul demografic Stilul de viaţă6. Schimbările de percepţie, dispoziţie şi semnificaţie Greşelile de marketing

7. Cunoştinţele noi Discontinuităţi

Atipică 8. Ideea excepţională Cel mai puţin fructificate (succes 1%)

2.8. Ce trebuie făcut pentru a inova?

Prin capabilitate se înţelege, în general, însuşirea de fi în stare, de a avea capacitatea de a săvârşi ceva; de a fi apt pentru ceva (definiţie dată de dicţionarul explicativ al limbii române).

Pentru ca o firmă să inoveze, să aibă capabilitate de inovare, trebuie să îndeplinească o serie cerinţe esenţiale

1. să fie constrânsă să inoveze → inovarea să se bazeze pe existenţa unei nevoi declarate;2. să vrea să inoveze → existenţa unei viziuni, a unei strategii ce vizează inovarea;3. să permită inovarea → existenţa unei culturi care să sprijine inovarea, a unui proces ce

vizează inovarea4. să realizeze inovarea → să valorifice resursele disponibile, să finalizeze proiectele

începute;5. să înveţe din inovare → să dobândească cunoştinţe interne şi externe necesare pentru

inovările ulterioare;6. să persevereze în inovare → existenţa firmei să depindă de capacitatea acesteia de a

inova continuu


Capabilitatea de inovare a unei firme poate fi înţeleasă ca fiind capacitatea unei firme de a furniza cu succes produse la momentul oportun, la costuri convenabile şi la calitatea dorită.

Capabilitatea de inovare a firmei se diminuează considerabil în situaţia în care una din cele şase cerinţe lipseşte sau nu este foarte pregnantă (a se vedea fig. 4.8.).

Viziune

Strategie

Cultura inovării

Procesul de inovare

Cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor

Cunoştinţele referitoare la inovare ale persoanelor direct implicate

Cunoştinţele externe

Portofoliul de inovare

Resursele inovării

Managementul de proiect

A SE VREA

A SE PERMITE

A SE REALIZA

A SE ÎNVĂŢA

A SE CERE

A PERSEVERA

Fig. 4.8. Cerinţele capabilităţii de inovare

Nu este suficient ca o firmă să aibă potenţial de inovare, deci capacitate de a inova. Se pune problema ca inovarea să fie durabilă, bazată pe un mod de a gândi şi acţiona bine fundamentat, care să conducă în final la capabilitate de inovare. Aşadar, capabilitatea de inovare, aceea capacitate a unei firme de a inova cu succes pe o bază durabilă, rezultă din activarea şi valorificarea potenţialului de inovare existent în cadrul firmei.

2.9. De ce nu inovează firmele?

Pentru că de multe ori managerii şi/sau întreprinzătorii se ascund în spatele unor prejudecăţi:

Capacitatea de a inova depinde direct proporţional de cantitatea de resurse disponibile. Inovarea nu este atât o funcţie de resurse financiare, cât de resurse umane.

Inovaţia depinde exclusiv de tehnologie. Cel mai adesea, în realizarea inovaţiilor, tehnologia joacă mai degrabă un rol de facilitare decât de condiţionare. Există spaţiu de inovare posibil în absenţa tehnologiei.

Numai inovaţiile radicale garantează succesul. De obicei, se inovează cu paşi mici. Iar paşii mici conduc la paşi mai mari. Inovaţiile radicale sunt combinaţii de inovaţii mai mărunte. Firmele pot ajunge să inoveze la scară mare dacă învaţă să inoveze la scară mică.


Firmele nu îşi pot spori capacitatea de inovare. Firmele îşi pot creşte coeficientul de inovare dacă dezvoltă practici de valorificare a abilităţilor de inovare ale angajaţilor săi.

Inovarea trebuie să fie ceva nou atât pentru firmă, cât şi pentru piaţă. Inovarea trebuie să fie ceva nou pentru firmă, nu este necesar să fie ceva nou şi pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea a fost dezvoltată de firma în cauză sau de altă firmă.

2.10. În ce constă procesul de inovare?

Drumul de la idee la comercializarea acesteia pe piaţă, cu succes, sub formă de produs inovativ este lung, fiind presărat cu diverse filtre, cu caracter intern şi extern. Inovarea poate fi privită ca fiind acel drum de la identificarea ideii la materializarea acesteia (a se vedea fig. 4.9.).

Găsirea ideii

obţinere ideeprin client

proactiv în firmă

propunere idee

echipă preselecţie idee

promovare / identificare posibil

partener

înmagazinare idee decizie 1

echipă acceptare

idee

Analiză: piaţă, riscuri, şanse, finanţe

Căutare: partener, consultant, client de încercare

Prototip, testare

decizie 2 planificarea proiectului

dezvoltare

Acceptarea ideii Realizarea ideii

client perfecţionare

decizie 3

feedback arhivare realizare produs

Fig. 4.9. Procesul de inovare

Pentru ca ideea să se materializeze în produs inovativ este de dorit ca aceasta să corespundă obiectivelor firmei, să fie realizată cu tehnologia şi cu resursele existente pentru a diminua investiţiile. Trebuie avute în vedere şi competenţele partenerilor de afacere şi soluţiile alternative existente pe piaţă pentru ca produsul să aibă concurenţă redusă încă de la început. Implicarea partenerilor de afacere şi a clienţilor în proiectarea şi realizarea produsului are un rol hotărâtor în acceptanţa finală a clienţilor.

Relevanţa pentru obiectivele firmei

Potenţialul technologic şi organizatoric al firmei

Potenţialul financiar al firmei

Dorinţele clienţilor

Competenţele angajaţilor

Competenţele partenerilor de afacere

Comportamentul concurenţilor

Soluţile alternative

Reglementările politice şi legislative

Eficienţa

Acceptanţa clienţilor

Idei şi proiecte

Produse inovative comercializate

Fig. 4.10. Drumul parcurs de la idee la produs inovativ


Ascultarea

1. Ascultarea ideilor pe larg.

Presupune scanarea permanentă a mediului, identificarea nevoilor şi a diferitelor inovaţii cu caracter recent, nu numai din domeniul afacerii, la nivel naţional şi internaţional. Persoanele implicate trebuie să citească foarte mult, să înveţe, să cultive şi să dezvolte relaţii interpersonale.

Implementarea

Ascultarea

Crearea

Organizarea

Înţelegerea

Experimentarea

Proiectarea

Intrări: studii, buletine informative, reviste de specialitate, ziare, cărţi, conferinţe, interviuri, întâlniri.

Ieşiri: un inventar managerial al ideilor şi intuiţilor, grupate în categorii, ţinând seama de context, astfel încât să poată fi uşor înţelese şi aplicate în mod practic.

2. Ascultarea clienţilor, consumatorilor finali, distribuitorilor, furnizorilor, concurenţilor.

Pentru fiecare persoană din interiorul organizaţiei, care intră în legătură cu aceştia, se stabileşte un timp minim pentru discuţii faţă în faţă. Identificarea clienţilor care manifestă un interes crescut faţă de schimbare, precum şi a clienţilor existenţi. Persoanele desemnate de a purta discuţii cu aceştia trebuie să ştie să comunice cu uşurinţă, să provoace discuţi, să asculte, să pună întrebări, să povestească şi să concluzioneze. Ascultarea clientului este un proces iterativ, care atrage după sine învăţarea despre afacerea clientului, înţelegerea acelor lucruri care îl neliniştesc, sugerând o serie de posibile soluţii, oferind oportunităţi, puncte de vedere şi posibilităţi. Se pune accent, de asemenea, pe conectarea la client în mod indirect folosind: sondajele telefonice, e-mail-ul, sondajele website, chestionarele (cu multe întrebări deschise), instrumentele pentru autodiagnosticare, videoconferinţele.

Intrări: conversaţii, interviuri, sondaje, chestionare.Ieşiri: nevoi, idei, istorisiri, viziuni.

3. Ascultarea angajaţilor, îndeosebi a celor din prima linie.

Angajaţii din prima linie trebuie să fie întrebaţi, dacă nu zilnic, cel puţin săptămânal despre ce aud şi ce cred că ar necesita îmbunătăţiri şi regândiri. Fiecare angajat care vrea să-şi spună părerea, vrea să comunice o idee sau o nevoie identificată trebuie să fie încurajat şi stimulat în acest sens. Personalul trebuie să cunoască faptul că li se acordă timp şi resurse pentru a se putea concentra şi pentru a fi creativi.


Intrări: conversaţii, spaţii pentru idei şi cooperări, interviuri.Ieşiri: nevoi, idei, istorisiri.

Înţelegerea

4. Înţelegerea următorului fapt: „Cine sunt clienţii actuali şi potenţiali?”.

Studierea firmelor care sunt recunoscute prin faptul că îşi cunosc îndeaproape clienţii, preferinţele lor şi criteriile de selectare a produselor. Identificarea şi purtarea discuţiilor cu clienţii potenţiali şi încercarea de a înţelege de ce aceştia nu sunt deja clienţi sau clienţi curenţi ai firmei. Orientarea şi asupra clienţilor potenţiali care nu sunt serviţi de firmă şi nici de concurenţă.

Implementarea

Ascultarea

Crearea

Organizarea

Înţelegerea

Experimentarea

Proiectarea

Intrări/Ieşiri: conversaţii, lista clienţilor actuali şi potenţiali ce cumpără în mod curent, ce ar putea cumpăra şi ce vor cumpăra sau nu în viitor şi de ce.

5. Înţelegerea şi respectarea a tot ceea ce consumatorii finali vor şi au nevoie.

Se începe cu consumatorul final deoarece de acesta depinde succesul clienţilor firmei şi implicit al firmei. Nevoile, preferinţele, deciziile lor de cumpărare pot fi de multe ori subiective şi să nu se regăsească în cele identificate de firmă.

6. Înţelegerea şi respectarea a tot ceea ce clienţii direcţi vor şi au nevoie.

Se continuă cu analiza clienţilor direcţi, conştientizând faptul că lipsa de interes faţă de dorinţele acestora poate să conducă la falimentul firmei.

Intrări/Ieşiri: analiza stării actuale şi viziunea asupra stării viitoare cu privire la nevoile şi dorinţele consumatorilor finali şi a clienţilor direcţi.

7. Înţelegerea motivului care a făcut ca aceste nevoi şi dorinţe să apară.

Este un pas dificil deoarece apare provocarea ca imediat identificat motivul firma să se lanseze în satisfacerea nevoii, fără să realizeze în prealabil o analiză pertinentă. La o privire atentă apar întrebări de genul: „Există tehnologia?”; „Soluţia ar putea fi scumpă şi riscantă pentru a putea fi dezvoltată?”; „Soluţia este prea radicală pentru ca clienţi să o accepte sau prea complexă pentru a o înţelege?”; „Firma duce lipsă de capacitate sau competenţe pentru a realiza soluţia?”. Este evident faptul că dacă provocarea ar fi fost uşoară altcineva ar fi acceptat-o deja.

Intrări/Ieşiri: lista provocărilor.


Organizarea

8. Organizarea acelora care au interes în rezolvarea problemei.

O dată aflate nevoile ce trebuie satisfăcute se trece la organizarea persoanelor care pot ajuta la rezolvarea problemelor, la stabilirea alternativelor, la asigurarea resurselor necesare.

Implementarea

Ascultarea

Crearea

Organizarea

Înţelegerea

Experimentarea

Proiectarea

Ieşiri: lista membrilor echipei de proiect ce urmăreşte rezolvarea unei probleme sau nevoi specifice, în timp ce echipa de inovare supraveghează atent efortul de inovare al organizaţiei.

9. Organizarea programului pentru rezolvarea problemei.

Persoanele creative necesită o libertate mărită în rezolvarea problemelor. Se pune accent pe organizarea independentă a echipelor de proiect. În anumite situaţii se poate impune o anumită disciplină asupra procesului, cum ar fi: existenţa unor termene, puncte de control şi stadii plasate în timp, generând filtre de trecere sau nu. În aceste situaţii trebuie procedat astfel ca oamenii să înţeleagă importanţa acestor constrângeri.

Ieşiri: programul proiect, bugetul, programul.

10. Organizarea resurselor necesare pentru rezolvarea problemei.

Echipa proiectului necesită cunoştinţe şi instrumente suficiente pentru a fi capabilă să înţeleagă problema şi variabilele care ar putea să aibă impact asupra soluţiilor potenţiale.

Intrări: toate ieşirile de la paşii 1÷7.

Crearea

11. Crearea unui mediu şi a unei capacităţi de inovare.

Echipei de inovare şi echipelor de proiect trebuie să li se acorde permisiunea de a greşi. Trebuie admis ca aceste echipe să greşească timpuriu şi fără costuri mari. Nu este de dorit să existe proiecte favorite, idei şi cunoştinţe stocate sau „acuzaţii” interdepartamentale care să blocheze transferul de cunoştinţe şi colaborarea interdepartamentală. Existenţa recompenselor şi stimulentelor pentru membrii echipei şi pentru ceilalţi participanţi la procesul de inovare este foarte importantă. Se poate merge, în urma aplicării inovaţiei, până la acordarea de cote din profitul obţinut celor implicaţi. Echipa de inovare şi echipele de proiect vor avea „mână liberă”


să folosească tehnicile dorite de stimulare a creativităţii şi vor fi încurajate în încercarea de a descoperii şi alte tehnici. Ideilor li se vor acorda suficient timp pentru a găsi piaţa corespunzătoare şi se va urmări învăţarea permanentă din greşeli.

Implementarea

Ascultarea

Crearea

Organizarea

Înţelegerea

Experimentarea

Proiectarea

Intrări: timp, instruire, perfecţionare, instrumente, spaţiu, leadership, resurse.Ieşiri: oameni inspiraţi, capabili şi încurajaţi să contribuie în mod productiv la efortul

inovării.

12. Crearea unei mulţimi de soluţii alternative.

Este de dorit să nu existe o singură opţiune. Alternativele reale nu trebuie îndepărtate prematur, existând posibilitatea ca clienţii să fie interesaţi de o parte dintre acestea (vezi pas 15).

Ieşiri: soluţii alternative.

Experimentarea

13. Încercarea alternativelor, învăţarea rapidă din greşeli, corectarea, combinarea, transferarea.

Se vor încerca câteva alternative simultan pe diferite pieţe pentru a grăbi procesul evaluării.

Ieşiri: prototip, testarea rezultatelor.

Implementarea

Ascultarea

Crearea

Organizarea

Înţelegerea

Experimentarea

Proiectarea


Ascultarea din nou

14. Ascultarea clienţilor potenţiali şi ajutarea acestora să-şi imagineze modul în care soluţia oferită corespunde nevoii identificate.

Se vor folosi prototipuri şi documentaţii pentru a face produsul/serviciul sau tehnologia inovativă cât mai uşor de înţeles de către clienţii potenţiali. De multe ori clienţii potenţiali sunt tentaţi să accepte cu uşurinţă soluţia propusă în situaţia în care nu există în acel moment nici un angajament de cumpărare. Se va pune accent pe comunicare, se va explica cu răbdare modul în care soluţia inovativă se adresează unei nevoii fundamentale şi se va asculta obiectiv pentru a se putea elimina eventualele neînţelegeri.

Ieşiri: evaluările clientului.

15. Ascultarea criteriilor de acceptare „dacă”.

În situaţia în care produsul satisface nevoia, următoarea sarcină este de a evalua criteriile de cumpărare ale clienţilor: preţul şi disponibilitatea, caracteristicile, opţiunile, uşurinţa în utilizare, perioada de livrare etc. Unele dintre aceste criterii pot prezenta obstacole ce nu pot fi rezolvate cu uşurinţă şi care solicită reinventarea.

Ieşiri: criteriile de cumpărare ale clientului, noi variante în cazul reinvenţiei.

16. Ascultarea temerilor referitoare la „ce ar putea să meargă rău”.

Apar o serie de întrebări de genul:

„Există posibilitatea ca firma să nu poată să facă faţă în prezent şi în viitor din punct de vedere al asigurări resurselor necesare fabricaţiei şi comercializării?”;

„Ce ameninţări concurenţiale există sau ar putea să apară?”;„Este inovaţia vulnerabilă de a fi distrusă de surse neaşteptate?”;„Există sau pot să apară factori din mediul politic, legislativ, economic, natural,

social, demografic cu impact major?”.

Răspunsurile la unele dintre aceste întrebări vor conduce la eventuale obstacole ce nu pot fi rezolvate cu uşurinţă şi care solicită reinventarea.

Ieşiri: lista ameninţărilor din mediu şi a punctelor slabe ale firmei.

Proiectarea

17. Luarea în considerare a atributelor valorii pentru client.

Proiectantul trebuie să cunoască în termeni precişi toate atributele/caracteristicile importante pentru client. De multe ori se ajunge în situaţia în care produsele sunt proiectate în mod repetat datorită caracteristicilor suplimentare cerute şi care au fost omise sau se ajunge la o supraproiectare datorită caracteristicilor suplimentare adăugate din propria iniţiativă care conduc la costuri suplimentare şi complexitate.

Intrări: specificaţii fundamentate referitoare la ieşirile de la paşii 12÷16.Ieşiri: schiţe complete, proiecte.


Implementarea

18. Adoptarea deciziei finale de nerealizare sau de realizarea urmată, în acest caz, de implementare.

Este pasul care ar trebui să decurgă cel mai uşor în situaţia în care ceilalţi paşi au fost parcurşi corespunzător. O dată luată decizia de realizare, este necesară implicarea tuturor oamenilor din ariile funcţionale ale firmei pentru transpunerea în practică a produsului/serviciului sau tehnologiei inovative.


CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL INOVĂRII

3.1 Cum se defineşte managementul inovării?

Inovările, de regulă, nu se bucură cu adevărat de succes, atâta timp cât sunt realizate în mod întâmplător în cadrul firmei. Inovările trebuie să fie pregătite şi realizate în mod sistematic, de aceea este nevoie de un management al inovării.

Managementul inovării reprezintă ansamblul acţiunilor conduse de o întreprindere şi al opţiunilor efectuate pentru a favoriza emergenţa proiectelor de inovare, a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creşterea competitivităţii. (Walch & Romon, 2009)

Prin managementul inovării se înţelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare. (Nagîţ, 2001)

Conform avizului nr. 1983/16.02.2007, Direcţia de programe şi strategii Forţă de muncă din cadrul Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi a Familiei, a avizat favorabil introducerea în Clasificarea Ocupaţiilor din România a ocupaţiei „manager de inovare” codul 241941, grupa de bază „2419 – Specialişti cu funcţii administrative şi comerciale”.

3.2. Importanţa cercetării-dezvoltării în inovare

Cercetarea-dezvoltarea reprezintă activitatea sistematică şi creatoare iniţiată pentru a spori volumul de cunoştinţe, inclusiv cunoştinţele despre om, cultură şi utilizarea acestor cunoştinţe pentru noi aplicaţii.

Competitivitatea ridicată presupune inovare continuă. Cercetarea-dezvoltarea ocupă un loc aparte în procesul inovativ, după mulţi autori fiind factorul decisiv, totuşi cele mai recente abordări tind să acorde o importanţă mai mare factorilor inovatori din afara cadrului de cercetare propriu-zisă şi chiar celor externi procesului tehnologic propriu-zis, precum şi unor aspecte legate de dinamica organizaţională şi managerială.

Numeroase întreprinderi industriale din ţara noastră, în lipsa unei activităţi proprii de inovare, se găsesc în situaţia de a avea un comportament imitativ, care are menirea să transpună inovările de succes din economiile dezvoltate industrial în contextul economiei româneşti, rămasă în urmă din punct de vedere tehnologic.

În lipsa unor resurse financiare suficiente pentru achiziţionarea de licenţe, patente şi know-how modernizarea produselor şi a proceselor de producţie se realizează prin imitaţii, care au un succes mai mare sau mai mic în funcţie de capacitatea de schimbare a organizaţiei, de abilităţile, cunoştinţele şi, nu în ultimă instanţă, de creativitatea personalului.


Este important de ştiut că o firmă poate fi inovativă fără să deţină un departament de cercetare.

Exemplu – Care sunt noile provocări tehnologice?Conform specialiştilor, următoarea tehnologie care ne va schimba complet viaţa este reprezentată de senzorii lichizi capabili să înregistreze anumite gesturi şi să ofere o uşurinţă în navigare pe diferitele device-uri fără a mai fi nevoie de ecranele cu care suntem obişnuiţi.

Închipuiţi-vă ca sunteţi la jogging şi vreţi să schimbaţi melodia pe care o ascultaţi fără a va opri sau întrerupe din exerciţii. Ei bine, cu viitorul mod de interacţiune lichid veţi putea să faceţi asta, spre exemplu, apăsând uşor pe braţ. Mai mult, uşile apartamentului vor putea fi deschise prin introducerea degetului arătător într-o fantă concepută special, fantă care va recunoaşte imediat proprietarul şi îi va permite accesul. Tehnologia, în cazul echipamentelor electronice, nu include nici cabluri şi nici console sau ecrane speciale. În privinţa tehnologiei s-au arătat deja interesaţi să o achiziţioneze departamente de dezvoltare de la Apple şi de Samsung.

Sursa: www.itplay.ro

3.3 În ce constă standardizarea în domeniul inovării?

La nivel european au existat şi există numeroase preocupări în domeniul promovării inovării prin intermediul standardizării, ca atare există, deja, o listă de standarde şi proiecte de standarde relevante în acest domeniu. Printre acestea se numără:

o BS 7000-1:2008 – Design management systems. Part 1: Guide to managing innovation. (Marea Britanie)

o UNE 166000:2006 – Research, Development and Innovation (R&D&i) Management:Terminology and definitions. (Spania)

o FD X50-901:1991 – Project management and innovation. Memorandum for the use of the actors of an innovation project. (Franţa)

o NP 4456:2007 – Management of Research, Development and Innovation (RDI). Terminology and definitions of RDI activities. (Portugalia)

Standardul britanic BS 7000-1:2008 este un ghid asupra managementului inovării, în


mod specific asupra proiectării şi dezvoltării produselor competitive. Principiile generale de management al inovării, din acest standard, se aplică la organizaţii din industrii de fabricaţie, de proces, servicii şi construcţii, precum şi în sectoare publice şi non-profit. Sunt prezentate 16 etape pentru managerierea inovării la nivel organizaţional după cum urmează:

Standardul britanic BS 7000-1:2008 prezintă 16 etape pentru managerierea inovării la nivel organizaţional după cum urmează:

Etapa 1: Analiza practicilor de inovare actuale de inovare pentru determinarea potenţialului pentru îmbunătăţire;

Etapa 2: Crearea viziunii; Etapa 3: Includerea noţiunii de inovare în misiunea firmei;Etapa 4: Stabilirea obiectivelor referitoare la inovare;Etapa 5: Stabilirea strategiilor referitoare la inovare;Etapa 6: Introducerea planului pentru o nouă abordare a inovării;Etapa 7: Comunicarea misiunii, obiectivelor şi strategiilor inovăriiEtapa 8: Promovarea unei culturi organizaţionale care să susţină inovarea;Etapa 9: Îmbunătăţirea infrastructurii şi expertizei pentru a manageria inovarea;Etapa 10: Elaborarea unui program principal de inovare;Etapa 11: Implementarea programului şi susţinerea noii abordări de inovare;Etapa 12: Evaluarea progresului şi contribuţiei programului principal de inovare;Etapa 13: Construirea competenţelor distinctive şi avantajului competitiv prin

inovare;Etapa 14: Confirmarea prin documente a activităţii întreprinse pentru inovare precum

şi a modului în care au fost răsplătite realizările;Etapa 15: Construirea şi îmbunătăţirea reputaţiei organizaţiei prin inovare;Etapa 16: Analiza şi îmbunătăţirea abordării globale prin inovare.

3.4 Care sunt problemele managementului inovării?Conform unei anchete la care au participat 400 de angajaţi din mai multe firme din

UE, ancheta fiind desfăşurată de Euroconsult în 2001, principalii factori care contribuie la diminuarea succesului inovării sunt:

1. Conservatorismul, inerţia indivizilor (74);2. Lipsa de comunicare internă (53);3. Proasta gestionare a procesului de inovare (52);4. Rezistenţa personalului la schimbare (39);5. Gestiunea necorespunzătoare a carierelor şi competenţelor (32);6. Disfuncţionalităţi structurale şi organizaţionale (30);7. Mijloace umane insuficiente (15);8. Timp insuficient pentru proiecte de inovare (22);9. Mijloace financiare insuficiente (21); 10. Comunicare insuficientă cu partenerii externi (21); 11. Conservatorismul, inerţia clienţilor (21).

Observaţie: Numerele din paranteză indică numărul de persoane care au menţionat factorul respectiv ca prim factor.


Problemele managementului inovării

Probleme de fond cu privire la inovare

Noutatea

Complexitatea

Intensitatea ridicată a transformărilor

Dinamismul/Inconstanţa

Neclaritatea cu privire la cauză-efect

Riscul mare asumat

Tensiunea generatoare de conflicte potenţiale

Bariere ale inovării

Bariere din afara firmei

Tehnologia

Piaţa

Legislaţia

Lipsa de cunoştinţe

Învăţământul

Cercetarea

........................

Bariere din interiorul firmei

La nivel de individ

Lipsa de voinţă

Frica de schimbare

Lipsa de comunicare

Lipsa de încredere în sine

........................

La nivel de conducere

Lipsa unei viziuni

Lipsa unei culturi a inovării

Lipsa de resurse

Proasta gestiune a procesului

..................................

Dificultăţi în măsurarea rezultatului

..............................................

Finanţarea

Fig. 4.11. Problemele managementului inovării



3.5 Strategii de inovare

A inova reprezintă un act de responsabilitate strategică pentru managerii de firme. Peter Drucker afirma că inovaţiile nu apar atât ca urmare a unor străluciri de geniu, cât mai ales drept consecinţă a unui efort conştient, deliberat şi responsabil de căutare de noi oportunităţi.

Strategiile de inovare decid succesul firmei în domeniul inovării. Strategiile de inovare vizează creşterea valorii firmei şi şanselor de supravieţuire. În tabelul 1.24 s-a realizat o descriere a strategiilor de inovare.

Denumire strategie Descriere strategie

Strategie de inovare ofensivă

• Presupune iniţierea şi dezvoltarea inovaţiilor fundamentale pentru obţinerea rolului de lider în domeniu.

• Avantajul concurenţial constă în dominarea concurenţilor prin tehnologie, prin introducerea de noi produse sau procese tehnologice. Acest tip de strategie se bazează pe re laţii specifice cu sistemul de cercetare-dezvoltare sau printr-o activitate de cercetare proprie intensă.

• În această categorie pot intra: noile firme mici sciento-intensive; cele care au un departament propriu de cercetare orientat spre cercetarea fundamentală performantă; firme care au dezvoltat cercetarea experimentală sau cele care au capacitatea de a educa clienţii şi personalul propriu sau de a atrage un personal de cercetare de înaltă calitate profesională.

Strategie de inovare defensivă

• Este specifică pieţelor oligopolistice şi este legată de problema diferenţierii produselor. În acest tip de strate gie activitatea de C-D este la fel de importantă ca şi în cazul cer cetării ofensive, iar activitatea de patentare dobândeşte şi ea o funcţie importantă.

• Se orientează după liderul din domeniu şi îl urmează imediat pe piaţă.

Strategie de inovare tradiţională

• Inovarea este realizată în mod sistematic, dar nu urmăreşte obţinerea unor transformări esenţiale la nivel de produs sau proces întrucât piaţa nu impune. Firmele nu au compartiment de cercetare intern capabil să descopere noul.

Strategie de inovare reactivă

• Nu se realizează o căutare activă a posibilităţilor de inovare, totuşi există în cadrul firmei compartiment de cercetare-dezvoltare, care urmăreşte realizarea de adaptări ale produselor şi proceselor la evoluţia generală.

Strategie de inovare imitativă

• Presupune preluarea inovaţiilor de succes de la alte firme, îndată ce riscurile sunt minimizate.

• Imitatorii au şanse sporite de succes dacă îmbunătăţesc şi perfecţionează inovaţia originală, devenind ei însuşi inovatori, astfel difuzarea unei inovaţii stă la baza altor procese creative.

• Presupune existenţa unei licenţe şi cumpăra rea know-how-lui.Strategie de inovare pasivă

• Inovarea este realizată numai ca o reacţie la transformările majore ale mediului extern; când clienţii pun presiune puternică asupra firmei.


3.6 Care este diferenţa dintre inovarea radicală şi inovarea incrementală?

Inovare radicală constă în aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o noutate absolută nu numai pentru firmă pentru ramura industrială.

Inovare radicală este caracterizată de un grad ridicat de noutate, determină schimbări fundamentale ale activităţilor unei firme şi abateri semnificative faţă de practicile curente.

Odată introdusă pe piaţă, o inovaţie radicală este urmată de numeroase şi variate inovaţii incrementale, de reproiectări minore sau majore dezvoltate din aceasta.

Inovare incrementală este mai des întâlnită şi constă în aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o noutate absolută în raport cu firma analizată, dar care nu mai reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială, această idee, practică sau metodă fiind anterior adoptată în cadrul altor firme aparţinând industriei respective.

Inovarea incrementală vizează extinderea utilizării tehnologiei de bază a firmei, reprezentând îmbunătăţiri ale metodelor existente, ceea ce determină abateri mici faţă de practicile curente şi un grad redus de noutate.

Inovarea incrementală care aduce schimbări mici de fiecare dată, prin acumulare, în timp, poate conduce la schimbări mari, ea fiind agreată de producătorii cu vechime pe piaţă, datorită faptului că implică investiţii şi riscuri mici.

Imitatorii au şanse sporite de succes dacă îmbunătăţesc şi perfecţionează inovaţia originală, devenind ei însuşi inovatori, astfel difuzarea unei inovaţii stă la baza altor procese creative (o inovaţie importantă dintr-un sector este începutul pentru o serie de alte inovaţii succesive care se concentrează în sectorul respectiv sau în jurul acestuia).

Aplicaţie – Inovarea incrementală vs. inovarea radicală

În rândurile de mai jos au fost strecurate o serie de inversiuni. Vă rugăm să le identificaţi.

Inovarea incrementală Aspectele analizate Inovarea radicală• Menţinere, corectare Deviza • Concepţie nouă, revoluţionată• Cele mai bune practici Reţeta succesului • Noi realizări• De lungă durată Efectul • De scurtă durată, dar dramatic• Paşi mici Tempo-ul • Paşi mari

• Matură Caracteristicile organizaţiei • Antreprenorială

• Asumarea de riscuri majore Asumarea riscului • Asumarea de riscuri minore• Investiţii mari Mărimea investiţiei • Investiţii mici


Aplicaţie – Inovarea incrementală vs. inovarea radicală

În rândurile de mai jos au fost strecurate o serie de inversiuni. Vă rugăm să le identificaţi.

Inovarea incrementală Aspectele analizate Inovarea radicală• Eficienţă Concentrare • Descoperire

• Eterogeni, ambiţioşi, mai tineri Oamenii • Omogeni, experimentaţi, mai vârstnici

• Fiecare angajat Participare • Câţiva angajaţi• Liniare, previzibile Procesele • Non-liniare, explorative

• Formalizate şi centralizate Procedurile • Neformalizate şi descentralizate

• Secret şi intern Schimbul de informaţii

• Liber, colaborare intern-extern

• Între 6 şi 24 de luni Orizontul de timp realizări notabile • Între 2 şi 7 ani

Aplicaţie – Ferma viitoruluiUnde s-a ajuns: fără strop de ploaie sau raze de soareRoşiile şi ardeii se vor pârgui în schimb sub LED-uri multicolore, în condiţii de mediu controlat. Deşi e greu de crezut, vor avea chiar şi gust bun, spre deosebire de recoltele intensive, obţinute prin metode actuale. Salata, busuiocul, ardeiul, bananele sau căpşunele. Toate se coc încet la lumina unor LED-uri roz, într-o ferma din sudul Olandei. Într-o astfel de încăpere nu contează daca solul este unul secetos sau dacă, dimpotrivă, plouă prea des. Fermierii au sub control temperatura, umiditatea, calitatea aerului şi a nutrienţilor din sol.Astfel de ferme pot fi amplasate oriunde, în centrul New York-ului, în desertul Arabiei Saudite sau chiar în nordul îngheţat al Rusiei, iar rezultatele vor fi întotdeauna aceleaşi: plantele dau o recoltă de câteva ori mai bogată.

Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.http://stirileprotv.ro/stiri/international/ferma-viitorului-fara-strop-de-ploaie-sau-raze-de-soare.html

Sursa: Ştirile ProTv


3.7 Ce este auditul de inovare?

Prin audit în general, se înţelege examinarea profesională prin care persoane competente, independente colectează şi evaluează probe pentru a-şi forma o opinie asupra gradului de corespondenţă între cele observate şi anumite criterii prestabilite.

Auditul inovării este o analiză cuprinzătoare, sistematică a capacităţii de inovare a unei firme, cu scopul principal de a îmbunătăţii această capacitate.

Noţiunea de auditul inovări este foarte puţin cunoscută în România. Un exemplu în acest sens este faptul că pe Internet, folosind limba română, pentru acest instrument a fost găsit un singur rezultat, pe când folosind terminologia din limba engleză şi germană, au fost identificate 24.140 de rezultate în anul 2010 şi 82.300 rezultate în anul 2011.

Noţiunea căutată pe Internet

Limba de căutare

Numărul de rezultate (octombrie, 2010)

Numărul de rezultate

(octombrie, 2011) Auditul inovării română 1 6

Innovation audit engleză 24.140

15.500 82.300

58.000

Innovationsaudit germană 8.640 24.300

Auditurile inovării sunt diferite de auditurile financiare, care se bazează pe măsurările cantitative ale rezultatului financiar. Auditurile inovării urmăresc nu numai rezultatul dar şi modul în care acest rezultat a fost obţinut.

3.8 Care sunt fazele auditului de inovare?

1. Măsurarea stării existente referitoare la managementul inovării

2. Evaluarea stării existente (de ex. prin scoruri, comparaţia starea dorită-starea existentă, Benchmark, comparaţie în raport cu timpul)

3. Identificarea şi clasificarea problemelor, eventual o analiză amănunţită

4. Planificarea de măsuri pentru corecţie - îmbunătăţirea managementului inovării

5. Implementarea măsurilor de corecţie

6. Continuarea procesului de corecţie

I.Evaluarea

II.Stabilirea

măsurilor de corecţie

III.Transpunerea

corecţiilor

Fig. 4.13. Fazele auditului inovării


3.9. În ce constă analiza capacităţii de inovare pe bază de scoruri?

Scorcard-ul inovării este un mecanism simplu pentru identificarea şi remedierea aspectelor deficitare ce ţin de managementul inovării din cadrul unei firme, urmărind îmbunătăţirea performanţelor globale ale firmei ( a se vedea fig. 4.14.). Beneficiile obţinute de firme din evaluarea capacităţii de inovare pe baza scorurilor sunt diverse:

Capacitatea de inovare este prezentată sub formă numerică, ca o sumă de scoruri;

Scorul calculat pentru o firmă poate fi comparat cu scorurile obţinute de alte firme;

Transparenţa asupra punctelor tari şi slabe ale capacităţii de inovare

Schimbările câtorva scoruri de-a lungul unei perioade de timp oferind informaţii despre o dezvoltare globală a capacităţii de inovare, atât pentru firmă în ansamblu cât şi pentru anumite domenii importante în managementul inovării;

Îmbunătăţirea comunicării interne şi posibilitatea de a folosi rezultatele atunci când se comunică cu terţe părţi precum clienţi, parteneri, investitori sau media, arătând capacitatea competitivă a firmei;

Permite realizarea procedeului de benchmarking ( a se vedea fig. 4.15.)


CriteriulScorul Ponderea

criteriuluiScorul

ponderat1 2 3 4 5

Criteriul 1

Criteriul 2

...................

Pasul 1: Acordarea de scoruri pentru fiecare criteriu şi calcularea scorului ponderat pentru fiecare criteriu

Procesul inovării

Ponderea dimensiunii

Scorul ponderat

Desfăşurarea resurselor


Scorul ponderat

Strategia inovării


Scorul ponderat

Cultura inovării


Scorul ponderat

Organizarea inovării


Scorul ponderat

Scorul inovării

Σ

Pasul 2: Însumarea scorurilor ponderate ale criteriilor pentru fiecare dimensiune şi determinarea ponderilor dimensiunilor

Σ=1

Pasul 3: Însumarea scorurilor ponderate pentru fiecare dimensiune şi determinarea scorului inovării Procesul inovării

Strategia inovării

Desfăşurarea resurselor

Organizarea inovării

Cultura inovării

Procedeul de benchmarking

Pasul 4: Compararea cu o firmă concurentă sau cu media pe branşă -benchmarking

Pasul 5: Stabilirea zonelorde îmbunătăţire a managementului inovării

Σ

Fig. 4.14. Metodologia evaluării pe bază de scoruri


Exemplu de benchmarking în domeniul inovării

FACTORUL ANALIZAT / CRITERIILE ANALIZATE

CULTURA INOVĂRII• Capacitatea managementului de organizare a procesului de învăţare şi de acumulare de cunoştinţe • Poziţia faţă de schimbare • Poziţia inovării în sistemul de valori al firmei• Gradul de recunoaştere al angajaţilor cu potenţial şi rezultate notabile în procesul de inovare şi învăţare• Orientarea angajaţilor în managementul inovării• Calitatea spiritului de echipă• Comunicarea în întreprindere• Gradul de formalizare şi reglementare al managementului inovării

ORGANIZAREA INOVĂRII• Armonizarea structurii organizatorice cu cerinţele managementului inovării• Importanţa organizării pe proiecte pentru derularea proiectelor de inovare• Rolul echipelor interdisciplinare în derularea proiectelor de inovare• Existenţa unei imagini unitare asupra purtătorilor de know-how, competenţelor şi procesului de inovare• Împărţirea de sarcini şi responsabilităţi în managementul inovării• Atitudinea managementului cu privire la managementului inovării• Configurarea şi coordonarea unităţilor organizatorice implicate în procesul de inovare

STRATEGIA INOVĂRII• Existenţa unei strategii a inovării în firmă• Modalitatea de formulare a strategiei inovării• Importanţa strategiei inovării în firmă• Gradul de detaliere al strategiei de inovare în firmă • Prioritatea măsurilor care vizează obţinerea de avantaje competitive prin inovare • Potenţialul inovaţional al competenţelor centrale • Dezvoltarea unei platforme pentru obţinerea de succese în inovare• Îndeplinirea obiectelor de inovare

DESFĂŞURAREA RESURSELOR• Organizarea şi procesele pentru managerierea calificării angajaţilor, cunoştinţelor şi competenţelor• Gradul de calificare al angajaţilor în managementul inovării• Angajarea persoanelor implicate în inovare• Includerea know-how-ului extern de la furnizori, parteneri, institute de cercetare• Mărimea şi organizarea reţelei de relaţii cu experţii• Politica financiară a firmei• Importanţa şi alocarea bugetului inovării • Volumul de finanţare şi sursele de finanţare

PROCESUL INOVĂRII• Existenţa unui proces de inovarea curent• Calitatea procesului de inovare• Căutarea, organizarea şi alegerea ideilor cu potenţial • Rolul de stimulare al factorilor externi asupra realizării proceselor de inovare• Interacţiunile dintre ariile funcţionale implicate în procesul de inovare• Gradul de control al managerului de proiect asupra resurselor implicate • Importanţa marketingului în procesul de inovare• Îndeplinirea obiectivelor de inovare prin procesul de inovare

1 2 3 40 5

= Firma analizată = Competitorul

Fig. 4.15. Exemplu de benchmarking al activităţii de inovare


3.10 Care sunt formele auditului de inovare?

Auditul poate să fie sub formă internă, externă şi chiar mixtă.

Nr. Caracteristicile auditului intern Caracteristicile auditului extern

1. Realizare prin angajaţi proprii Realizare prin auditori externi, consultanţi2. Cu ajutorul instrumentelor proprii, de ex.

software dedicatCu ajutorul interviurilor, discuţiilor cadru (workshops-uri. Presupune vizitarea firmei

3. Anchetă standardizată cu chestionare sau anchetă online

Colectarea de multe informaţii prin discuţii succesive

4. Costuri şi risipă de timp scăzute Costuri şi risipă de timp crescute5. Sprijin prin experţi externi Folosirea cunoştinţelor experţilor6. Poate avea un caracter subiectiv Are un caracter obiectiv7. Datorită concentrării pe specificul firmei

posibile scăpări prin standardizarea realizată

Datorită standardizării scăzute eventuale probleme la compararea firmelor

8. Posibil sprijin limitat la stabilirea obiectivelor de corecţie şi mai ales la faza de transpunere a corecţilor

Numărul auditărilor limitat de resursele alocate de auditor

9. Certificarea nu este posibilă Certificarea este posibilă prin neutralitatea şi obiectivitatea auditorilor

3.11 Cum se evaluează performanţa în inovare la nivel de firmă?Procesul de inovare poate fi privit ca un sistem complex, cu intrări, procese şi ieşiri. Ca

intrări în sistem se regăsesc persoane, informaţii, materii prime, echipamente şi dotări, cerinţe, capital etc. Succesul inovării depinde de calitatea intrărilor. Ieşirile se împart în ieşiri directe şi indirecte (rezultate). Ca ieşiri directe se poate vorbi de produse, procese, patente, cunoştinţe, publicaţii. Ieşirile indirecte, rezultatele inovării, sunt reducerea costurilor, creşterea cifrei de afaceri, îmbunătăţirea produselor şi proceselor (a se vedea fig. 4.16.).

- Stabilirea domeniului de căutare- Generarea ideiii- Alegerea ideii- Întocmirea planului

- Persoane- Informaţii- Materii prime - Echipamente- Cerinţe specifice- Bani

INTRĂRI IEŞIRI DIRECTEC&D

- Cercetare- Dezvoltare- Testare- Raport produs

- Produse- Procese- Patente- Cunoştinţe- Publicaţii

Măsurare şi reglare internă

Măsurare ieşiri directe şi reglare

Măsurare ieşiri indirecte (rezultate) şi reglare

SISTEM PRIMIRE

- Marketing- Planificare- Producţie - Activităţi- Procese

IEŞIRI INDIRECTEREZULTATE

- Reducerea costurilor- Creşterea cifrei de afaceri- Îmbunătăţirea produselor- Îmbunătăţirea proceselor- Reducerea reclamaţiilor

Examinarea pieţei şi a

tehnologieiDecizia de proiect Dezvoltare de produs

Controlul strategic al inovării Controlul operaţional al inovării

Managementul C&D

Fig. 4.16. Procesul de inovare


Aplicaţie – Evaluarea inovării

Daţi exemple de alţi indicatori.

INDICATORII CERCETĂRII DEZVOLTĂRII ŞI INOVĂRII LA NIVEL DE FIRMĂ

I. CEI CARE MIJLOCESC / CARE DAU POSIBILITATEAUnitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an

1. Resursa umană1.1. Numărul angajaţilor implicaţi în cercetare-dezvoltare şi inovare (C-D-I)1.2. Numărul angajaţilor cu pregătire în C-D-I…

2. Resursa materială2.1. Numărul echipamentelor folosite în C-D-I…

3. Resursa informaţională3.1. Numărul de licenţe cumpărate3.2. Numărul de proiecte anterioare finalizate…

4. Suportul relaţional4.1. Numărul de proiecte derulate cu entităţi externe4.2. Numărul de întâlniri avute cu entităţi externe…

5. Resursa financiară5.1. Valoarea bugetului alocat C-D-I5.2. Ponderea investiţiilor în C-D-I din total investiţii…II. ACTIVITĂŢILE FIRMEIUnitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an

6. Generarea şi aplicarea ideilor6.1. Numărul de sugestii de îmbunătăţire primite pe angajat6.2. Durata de prelucrare a sugestiilor de îmbunătăţire…

7. Inovarea de produs7.1. Numărul de prototipuri realizate7.2. Numărul de produse noi realizate…

8. Inovarea de proces8.1. Numărul de corecţii aplicate ulterior procesului8.2. Numărul de echipamente noi achiziţionate şi instalate …

9. Inovarea organizatorică 9.1. Numărul modificărilor suportate de structura organizatorică care s-au dovedit eficiente…

10. Inovarea de marketing 10.1. Numărul de concepte sau metode de vânzare noi introduse…..…


Aplicaţie – Evaluarea inovării

Daţi exemple de alţi indicatori.

11. Inovarea văzută ca proiect11.1. Numărul de proiecte începute11.2. Numărul de proiect nefinalizate11.3. Numărul de proiecte finalizate în raport cu cele începute11.4. Durata medie de realizare a proiectelor11.5. Abaterea medie a termenelor de realizare a proiectelor faţă de termenele impuse 11.6. Abaterea medie a costurilor planificate faţă de costurile realizate

12. Colaborări12.1. Numărul de vizite primite din partea persoanelor de conducere ale clienţilor12.2. Numărul de propuneri de îmbunătăţire primite din partea clienţilor12.3. Numărul de vizite primite din partea persoanelor de conducere ale furnizorilorIII. IEŞIRILEUnitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an

13. Proprietatea intelectuală13.1. Numărul de brevete obţinute de firmă13.2. Numărul de brevete valorificate13.3. Numărul total de mărci înregistrate13.4. Numărul total de mărci valorificate

14. Imaginea externă14.1. Numărul de referiri în mass-media cu privire la dezvoltări noi în cadrul firmei14.2. Numărul de articole şi lucrări tehnico-ştiinţifice publicate14.3. Numărul de participări la competiţii externe şi de premii obţinute 14.4. Numărul de persoane recunoscute şi premiate pentru contribuţii individuale sau

colective la inovare15. Focalizare pe client

15.1. Reducerea numărului de reclamaţii 15.2. Timpul mediu de prelucrare a reclamaţiilor clienţilor15.3. Numărul de clienţi noi 15.4. Vânzarea către clienţi noi 15.5. Profiturile realizate prin vânzări către clienţi noi

16. Performanţa financiară a activităţii de CDI16.1. Venituri din produse şi servicii noi 16.2. Reducerea costurilor prin inovarea de produs 16.3. Reducerea costurilor prin inovarea de proces16.4. Reducerea costurilor prin inovarea organizatorică 16.5. Reducerea costurilor prin inovarea de marketing 16.6. Economii de costuri datorate sugestiilor angajaţilor16.7. Veniturile din segmentele noi de piaţă 16.8. Veniturile din pieţele geografice (naţionale şi internaţionale) noi16.9. Contribuţia produselor noi la cifra de afaceri16.10. Raportul Cash-Flow din inovări/Costurile cu inovările16.11. Raportul Cifra de afaceri din inovări/Costurile cu inovările16.11. Cifra de afacere16.12. Profitul


Temă – Analiza managementului inovării la nivel de firmă

Folosind chestionarul de mai jos, sunteţi rugaţi să analizaţi managementul inovării pentru o organizaţie, eventual pentru firma în care lucraţi. Acest instrument simplu de auto-evaluare îşi concentrează atenţia pe câteva zone importante ale managementului inovării din cadrul unei organizaţii. Pentru fiecare declaraţie se alocă un punctaj între: 1- nu este deloc adevărat şi 7 - foarte adevărat.

Nr. Declaraţia 1 2 3 4 5 6 7

1. Oamenii au o idee clară asupra modului în care inovarea ne poate ajuta să concurăm.

2. Avem procese care să ne ajute să conducem dezvoltarea noului produs efectiv de la idee la lansare.

3. Structura organizatorică ajută ca inovarea să aibă loc.

4. Există un angajament puternic pentru instruirea şi dezvoltarea oamenilor.

5. Avem relaţii bune cu furnizorii noştri.

6. Strategia noastră de inovare este clar comunicată astfel încât fiecare angajat să cunoască obiectivele pentru îmbunătăţire.

7. Proiectele noastre de inovare sunt, de obicei, finalizate la timp şi în cadrul bugetului.

8. Oamenii lucrează bine împreună dincolo de limitele compartimentului în care lucrează.

9. Acordăm timp pentru a analiza proiectele noastre pentru a îmbunătăţi performanţa în viitor.

10. Înţelegem bine nevoile clienţilor.

11. Oamenii ştiu care este competenţa noastră distinctivă (care ne diferenţiază de concurenţi).

12. Dispunem de mecanisme eficace prin care ne asigurăm că fiecare om (nu doar cei de la marketing) înţelege nevoile clientului.

13. Oamenii sunt implicaţi în sugerarea ideilor pentru îmbunătăţirea produselor sau proceselor.

14. Lucrăm bine cu universităţi şi alte centre de cercetare pentru a ne ajuta la dezvoltarea cunoştinţelor.

15. Învăţăm din propriile greşeli.

16. Folosim instrumente şi tehnici de prognoză pentru a încerca să identificăm ameninţările şi oportunităţile viitoare.

17. Dispunem de mecanisme eficace pentru managerierea schimbării procesului de la idee până la implementare.

18. Structura organizatorică ne ajută să luăm decizii rapid.

19. Lucrăm alături de clienţii noştri în exploatarea şi dezvoltarea noilor concepte de produse.

20. În mod sistematic comparăm produsele şi procesele noastre cu cele ale altor firme.

21. Managementul de vârf are o viziune împărtăşită de toţi angajaţii asupra modului în care firma se va dezvolta prin inovare.

22. În mod sistematic căutăm idei de produs nou.23. Comunicarea este eficientă şi funcţionează în toate direcţiile.


24. Colaborăm cu alte firme pentru a dezvolta produse sau procese.25. Ne întâlnim şi împărtăşim experienţe cu alte firme fapt ce ne ajută să învăţăm.26. Există angajament şi sprijin din partea managementului de vârf pentru inovare.

27. Dispunem de mecanisme care să asigure implicarea din vreme a tuturor departamentelor în dezvoltarea produselor/proceselor noi.

28. Sistemul de recompensare şi recunoaştere susţine inovarea.29. Încercăm să dezvoltăm relaţii cu specialişti din domeniu.

30. Reţinem bine ceea ce am învăţat astfel încât ceilalţi din firmă să poată folosi aceasta.

31. Se face analiza noilor dezvoltări tehnologice sau pieţe şi ce înseamnă ele pentru strategia firmei.

32. Avem un sistem clar pentru alegerea proiectelor de inovare.

33. Există un climat de sprijin pentru ideile noi – oamenii nu trebuie să părăsească firma pentru a le pune în aplicare.

34. Lucrăm îndeaproape cu sistemul de educaţie local şi naţional pentru a comunica nevoile noastre în ceea ce priveşte abilităţile.

35. Învăţăm bine de la alte firme.

36. Există o legătură clară între proiectele de inovare pe care le realizăm şi strategia globală a afacerii.

37. Există suficientă flexibilitate în sistemul pentru dezvoltarea produsului care să permită ca proiectele mici să fie puse în aplicare.

38. Lucrăm bine în echipe.39. Lucrăm îndeaproape cu utilizatorii pentru a dezvolta produse noi inovative.

40. Folosim măsurători care să ne ajute să identificăm locul şi momentul în care putem îmbunătăţi managementul inovării.

VI. Interpretarea datelor (se completează de către persoana chestionată)În urma metodologiei din tabel se trasează diagrama din figură care analizează cinci domenii importante ale managementului inovării.

Nr. Punctaj Nr. Punctaj Nr. Punctaj Nr. Punctaj Nr. Punctaj1 2 3 4 56 7 8 9 1011 12 13 14 1516 17 18 19 2021 22 23 24 2526 27 28 29 3031 32 33 34 3536 37 38 39 40

TotalÎmpărţit la 8

Strategie Procese Organizare Colaborare Învăţare

12

45

Strategia

ColaborareaProcesele

Organizareainovarii

0

1

2

3

4

5

7

6

1

2

345

7

6

1

2

3

4

5

7

6

1 2 3 4 5

76

1

2

3

4

5

7

6

Învăţarea

Fig. Analiza managementului inovării privită din cinci dimensiuni


Întrebări grilă pentru modulul Inovarea afacerii

1. Inovarea de produs se poate referii la:a) introducerea unui nou echipament tehnologic;b) introducerea unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite;c) furnizarea de noi servicii care însoţesc produsul;d) introducerea unor noi metode de instruire a personalului;e) introducerea unor noi metode ce vizează îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.

2. SCAMPER este o listă de întrebări prin care:a) se identifică noi idei;b) se analizează concurenţa;c) se stabilesc obiective;d) se identifică nevoile clienţilor.

3. Care dintre afirmaţiile referitoare la creativitate şi inovare este corectă:a) a fi creativ înseamnă a vedea acelaşi lucru ca toată lumea, dar a te gândi la ceva diferit;b) procesul de creativitate trebuie să fie permanent şi necesită multă inovare;c) orice idee creativă conduce la inovaţie;d) creativitate care vine din experienţă include asumarea de riscuri majore.

4. Prin inovare se înţelege:a) capacitatea de a identifica conexiuni între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent

fără legătură între ele;b) procesul de generare a unei idei noi;c) aducerea cu succes pe piaţă (obţinerea de profit) a unei idei creative;d) punctul de plecare în creativitate.

5. Şansa de a avea succes în afaceri creşte dacă întreprinzătorul:a) alege o afacere în care nu are experienţăb) se informează riguros cu privire la domeniul afacerii alesc) optează pentru un domeniu care nu îl pasioneazăd) identifică o oportunitate valorificatăe) urmăreşte să copieze acţiunile întreprinse de concurenţă

6. Care formă de inovare permite firmei să beneficieze o perioadă mai mare de timp de avantajele competitive generate de aceasta:

a) inovarea de produs; b) inovarea de proces;c) inovarea organizatorică; d) inovarea de marketing.

7. Cu care afirmaţie NU sunteţi de acord:a. Braistorming-ul este o tehnică de creativitate individuală;b. SCAMPER reprezintă o listă de întrebări care conduce la idei;c. Diagrama Kano evidenţiază necesitatea inovării;d. Analiza morfologică se bazează pe descompunerea problemei de rezolvat în părţile

sale constitutive.


8. Printre metodele intuitive de stimulare a creativităţii NU se numără:a) Brainstorming-ul;b) Metoda celor şase pălării;c) Lista de întrebări (SCAMPER);d) Analiza morfologică.

9. Inovarea radicală se diferenţiază de cea incrementală prin faptul că:a) se concentrează pe eficienţă nu pe descoperire;b) se bazează pe participarea fiecărui angajat;c) procesele sunt non-liniare, explorative;d) efectul este de lungă durată;e) presupune asumarea de riscuri minore.

10. Pentru ca o firmă să inoveze, să aibă capabilitate de inovare, trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe esenţiale într-o anumită succesiune, şi anume:

a) să vrea să inoveze; să fie constrânsă să inoveze; să permită inovarea; să realizeze inovarea; să înveţe din inovare; să persevereze în inovare;

b) să fie constrânsă să inoveze; să vrea să inoveze; să permită inovarea; să realizeze inovarea; să înveţe din inovare; să persevereze în inovare;

c) să vrea să inoveze; să fie constrânsă să inoveze; să permită inovarea; să realizeze inovarea; să persevereze în inovare; să înveţe din inovare;

d) să fie constrânsă să inoveze; să vrea să inoveze; să permită inovarea; să realizeze inovarea; să persevereze în inovare, să înveţe din inovare.

11. Printre cerinţele care stau la baza unei şedinţe de brainstorming se numără:a) subiecţii care participă la şedinţă trebuie să fie neapărat practicanţi în domeniul respectiv;b) numărul de idei emise este considerat principala măsură a eficacităţii unei şedinţe de

brainstorming;c) fiecare participant este invitat să-şi exprime numai ideile logice; d) ideile sunt înregistrate şi sunt evaluate în timpul procesului de generare;e) succesul se datorează dinamismului grupului, în proces intervenind imaginaţia tuturor

participanţilor.

12. Auditul inovării intern are o serie de dezavantaje în raport cu cel extern, şi anume:a) posibil sprijin limitat la stabilirea obiectivelor de corecţie şi mai ales la faza de

transpunere a corecţilor;b) certificarea nu este posibilă;c) datorită concentrării pe specificul firmei posibile scăpări prin standardizarea realizată;d) costuri şi risipă de timp crescute.

13. Care sunt sursele inovări care se caracterizează printr-o mai mică credibilitate şi posibilitate de anticipare a succesului:

a) succesele şi eşecurile întâlnite;b) nevoile operaţionale;c) cunoştinţele noi dobândite din descoperirile ştiinţifice recente;d) schimbările de percepţie, dispoziţie şi semnificaţie de pe pieţe.

14. Printre aspectele ce ar trebui să fie evidenţiate de o definiţie completă a inovării se numără:


a) importanţa inovării în supravieţuirea şi dezvoltarea firmei;b) caracterul de noutate pentru firmă şi, eventual, pentru branşă;c) urmărirea obţinerii de profit;d) percepţia ca proces permanent;e) existenţa formelor variate ale inovării.

15. În cadrul metodei celor şase pălării de stimulare a creativităţii la nivel de grup participantul care trebuie să vină cu idei originale (creativul) este purtătorul:

a) pălăriei de culoare albă;b) pălăriei de culoare verde;c) pălăriei de culoare galbenă;d) pălăriei de culoare neagră;e) pălăriei de culoare roşie;f) pălăriei de culoare albastre.

16. Printre avantajele derulării activităţii de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei se numără:a) dobândirea unei imagini mai bune;b) economie de timp;c) riscuri tehnice şi de piaţă diminuate;d) resurse minore implicate.

17. Procesul de identificare a oportunităţilor şi riscurilor afacerii are la bază:a) analiza mediului generalb) analiza mediului competiţionalc) analiza mediului internd) analiza mediului general şi analiza mediului competiţional

18. Care afirmaţii referitoare la auditul inovării sunt corecte:a) auditul inovării este o analiză cuprinzătoare, nesistematică a capacităţii de inovare a

unei firme;b) auditul inovării urmăreşte stimularea proiectelor în cadrul firmei;c) auditul inovării urmăreşte ca prin certificare să conducă la creşterea notorietăţii firmei;d) auditul inovării se ocupă numai cu evaluarea şi stabilirea măsurilor de corecţie nu şi cu

transpunerea acestora.

19. Activitatea de evaluarea a demersului inovării la nivel de firmă ia în calul indicatori referitori la:

a) intrările în procesul de inovare din cadrul firmei (de ex. resursa umană, materială, informaţională, financiară etc.);

b) activităţile de inovare din cadrul firmei (de ex. inovarea de produs, inovarea de proces etc.)

c) ieşirile din procesul de inovare din cadrul firmei (de ex. proprietatea intelectuală, imaginea externă, performanţa financiară etc.);

d) numai punctele a şi c;e) toate primele trei puncte.

20. Care dintre următoarele afirmaţii sunt corecte:a) Oportunitatea reprezintă o situaţie prezentă sau viitoare care este considerată de dorit

şi fezabilă.


b) Oportunitatea este un concept cheie al antreprenoriatului, fiind un concept puţin relativ. c) Riscul este eveniment sigur, generator de pierderi.d) Abilitatea de a identifica circumstanţe favorabile este importantă şi suficientă pentru a

califica o persoană drept întreprinzător. e) Prea mulţi oameni se gândesc la siguranţă şi nu la oportunitate. Par mai speriaţi de viaţă

decât de moarte.f) Oportunităţile variază de la individ la individ dependent de vârstă, realizări anterioare,

resurse financiare şi chiar mediul social din care provine individul. g) Când porneşti la o acţiune trebuie să ai în vedere riscurile ei.



CAPITOLUL 4 CONCLUZII

Lumea în care trăim evoluează din ce în ce mai repede. Noul, dorinţa de noutate, de progres, continuă să guverneze istoria omenirii. Astfel, apar cu o viteză uimitoare ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, sunt create produse noi, care îndeplinesc funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, firmele sunt reorganizate pe baze noi, care să corespundă noilor cerinţe ale clienţilor şi să răspundă nevoilor de protecţie a mediului.

În mediul de azi este foarte periculos pentru orice organizaţie să presupună că produsele şi procesele sale nu vor fi provocate de concurenţă şi nu vor deveni demodate. La fel ca în viaţă şi în afaceri se aplică principiul lui Darwin – numai cei puternici, flexibili şi creativi supravieţuiesc.

Este punctat de-a lungul întregului modul faptul că principalul avantaj al firmelor mici este flexibilitatea, aproprierea de client, oferirea de soluţii diverse. Pentru a rezista pe o piaţă dominată de firmele mari, cu resurse multiple, firmele mici trebuie să inoveze. Procesul de inovare trebuie să fie permanent şi necesită multă creativitate. Astfel, în cadrul modului sunt prezentate pe larg o serie de tehnici de stimulare a creativităţii la nivel de individ şi de grup.

Globalizarea conduce la o nouă economie în care inovarea este unul dintre factorii fundamentali. Noua economie se referă atât la noile modele organizaţionale, cât şi la noile tehnologii. De asemenea, una dintre cele mai izbitoare schimbări este determinată de dinamismul activităţilor, de constanta inovare şi de viteza de adaptare.

A inova reprezintă un act de responsabilitate strategică pentru întreprinzători şi manageri de firme, inovaţiile nu apar atât ca urmare a unor străluciri de geniu, cât mai ales drept consecinţă a unui efort conştient, deliberat şi responsabil de căutare de noi oportunităţi (Drucker, 2000).

În altă ordine de idei, modelele de afaceri propuse de întreprinzători trebuie să se concentreze pe ceea ce creează în ultimă instanţă valoare pentru client.



CAPITOLUL 5 BIBLIOGRAFIE

[1] Alexe, C.G., Scarlat, C., Alexe, C.M., Assessing the firm’s innovation capability, Proceedings of 5 Balkan Region Conference on Engineering and Business Education & 2nd International Conference on Engineering and Business Education, Sibiu, Romania, 15 - 17 October, ISBN 978-973-739-848-2, ISSN 1843-6730 (ISI Thomson Database), pag. 139-143, 2009

[2] Alexe, C.G., The analysis of innovation capability at the level of a firm, Proceedings of the fourth International Conference of Management and Industrial Engineering, ICMIE 2009, Bucuresti, ISBN 978-973-748-468-0, pag. 168-176, 2009

[3] Barrow Colin, Barrow Paul, Brown Robert, Ghidul întocmirii planului de afaceri, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002

[4] British Standard, Design management system – Guide to managing innovation, British Standard BS7000-1, 1999

[5] Czartowski Tory, 500 Cele mai importante mărci ale lumii, Editura Paralela 45, 2007

[6] Farrell Larry, Cum să devii antreprenor, Editura Curtea veche, Bucureşti, 2008

[7] Goffin, K., Mitchell, R. Innovation management – strategy and implementation using the pentathlon framework, Palgrave Macmillian, 2005

[8] Mullins John, Testarea unei idei de afaceri, Editura All, 2007

[9] Nordström Kjell, Funky Business, Editura Publica, 2007

[10] Pleter Octavian, Administrarea afacerilor, Cartea Universitară, Bucureşti, 2005

[11] Sasu Constantin, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura POLIROM, Iaşi, 2003

[12] Scarlat Cezar, Alexe Cătălin, Alexe Cătălina, Afacerea de la vis la succes – Planul afacerii, Editura Printech, Bucureşti, 2006

[13] Scarlat, Cezar, Antreprenoriat şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Printech, Bucureşti, 2003

[14] Stutely Richard, Planul de afaceri perfect – Ghid sistematizat al planificării de afaceri inteligente pentru manageri şi întreprinzători, Editura ARC, Chişinău, 2001

[15] Tidd, J., Bessant, J. Managing innovation: integrating technological, market and irganizational change, Chichester: Wiley, 2002

[16] Voss, C., Chiesa, V. Innovation – your move, self-assesment guide and workbook,


London: UK Departament of Trade and Industrtry, 1993

[17] Wolter Romanus, Puneţi-vă pe roate afacerea visată – Manualul reuşitei în afaceri, Editura Amaltea, 2007


CAPITOLUL 6ANEXĂ

Analiza capacităţii de inovare a firmei pe bază de întrebări

1. Climatul inovării

1. Descrieţi afacerea în care sunteţi. Care sunt produsele principale (bunuri materiale şi/sau servicii)?

2. Este inovarea o parte fundamentală a filozofiei şi valorilor firmei? (Goffin, 2005)3. Este înţeleasă nevoia de schimbare/inovare de către toţi cei din organizaţie?4. Ce tipuri de inovaţii există în organizaţia dvs.? (British Standard, 1999)5. Acordă top managementul timp suficient pentru sprijinirea tuturor formelor inovării?

(Goffin, 2005)6. Care este legătura formală dintre strategia inovării şi strategia firmei? (Tidd, 2002)7. Cum a evoluat în ultimii 5 ani importanţa investiţiei în inovare?8. Integrează strategia inovării toate domeniile inovării? (Goffin, 2005)9. Care este forma de inovare principală în organizaţie? (Goffin, 2005)10. Ce obiective sunt stabilite pentru inovare? Cum sunt stabilite? Pentru organizaţie ca

întreg? Pentru departamente individuale şi/sau procese? (Voss, 1993)11. Cum sunt stabilite şi incluse obiectivele inovării în misiune, planurile şi strategiile

organizaţiei? 12. Cât de bine este comunicată strategia inovării? (Tidd, 2002)

2. Cultura creativităţii şi inovării

1. Declaraţia de misiune a organizaţiei menţionează cuvântul creativitate, inovare sau pe ambele?

2. Climatul general din departamentele organizaţiei sprijină procesul de generare a ideilor? 3. Organizează toate departamentele, în mod regulat, instruire sau exerciţii de generare a

ideilor cu scopul de a rezolva probleme şi/sau identifica oportunităţi? (Majaro, 1991)4. Top managementul este implicat şi interesat de procesul generării ideilor? (Majaro,

1991)5. Cunosc angajaţii din toate departamentele cum şi cui pot înainta ideile lor? (Majaro,

1991)6. Există în fiecare departament un sistem pentru selectarea şi evaluarea ideilor? 7. Încurajează activ managementul comunicarea şi proliferarea ideilor între diferitele

niveluri ale organizaţiei, departamente şi unităţi de operare? (Majaro, 1991)8. Cum se potrivesc ideile creative cu capacităţile tehnologice pentru a genera produse noi

şi pentru a îmbunătăţi produsele existente? (Voss, 1993)9. Structura organizatorică sprijină sau inhibă inovarea? (Tidd, 2002)10. Este încurajat şi recompensat comportamentul inovator şi întreprinzător al angajaţilor?

(Voss, 1993)


3. Nivelurile creativităţii în organizaţie

1. Ariile funcţionale participă cu soluţii creative la procesul de inovare din firmă? (Majaro, 1991)

2. Cum îşi protejează proprietatea intelectuală organizaţia?a. Prin patente?b. Prin alte mijloace? (British Standard, 1999)

4. Managementul cunoştinţelor

1. Există mecanisme formale pentru a învăţa şi a împărtăşi cunoştinţe?2. Cum funcţionează ele? (Tidd, 2002)3. Cât de departe căutăm să învăţăm din experienţele altora în managerierea inovaţiei? În

cadrul sectorului nostru? În afara sectorului nostru? (Tidd, 2002)4. Cum învăţăm din proiecte şi transformăm aceasta într-o practică viitoare? (Tidd, 2002)5. Cât de bine sunt distribuite cunoştinţele în organizaţie? (Tidd, 2002)6. Are organizaţia oportunitatea de a învăţa din experienţele împărtăşite de alte organizaţii? 7. Cum învaţă organizaţia din greşeli? (British Standard, 1999)8. Sunt încurajaţi angajaţii pentru a explora noi discipline?

5. Reţeaua inovării

1. Desfăşoară organizaţia parteneriate cu terţii? (British Standard, 1999)2. Cuprinde organizaţia toate persoanele şi organizaţiile importante într-o reţea a inovării?

(Tidd, 2002)3. Caută organizaţia să dezvolte şi să menţină reţele de cunoştinţe formale şi informale?

(Tidd, 2002)4. Care sunt sursele externe din care învaţă activ în mod curent organizaţia? Sunt aceste

relaţii suficient utilizate? (Tidd, 2002)5. Are organizaţia criterii clare pentru identificarea şi selectarea partenerilor potenţiali de

alianţă?6. Furnizorii sunt aleşi în funcţie de obiectivele organizaţiei? (Tidd, 2002)7. Are organizaţia politici clare pentru tehnologia brevetată în interiorul sau exteriorul

organizaţiei?8. Sunt relaţiile cu clienţii utile pentru proiectarea tehnologiei? (Voss, 1993)

6. Marketingul inovării

6.1. Mediul firmei1. Caracterizaţi mediul de afaceri. Ce schimbări externe majore au avut impact asupra

afacerii dvs. în ultimii 5 ani?2. Cine a determinat inovarea în sectorul dvs.? 3. Cum monitorizează organizaţia mediul său de afaceri pentru a identifica tendinţele de

evoluţie majore şi factorii care influenţează piaţa? (Voss, 1993)4. Foloseşte organizaţia tehnici şi scenarii pentru a ajuta la identificarea tendinţelor în viitor? 5. Ce oportunităţi de inovare potenţială derivă din evoluţia mediului naţional (local)?

(Tidd, 2002)


6.2. Concurenţa1. Monitorizează organizaţia permanent piaţa pentru a identifica punctele tari şi slabe ale

concurenţei din punct de vedere al clientului? Cum este acest lucru realizat? (Voss, 1993)

2. Monitorizează organizaţia capacităţile tehnice ale concurenţilor săi? (Voss, 1993)3. Cum se compară organizaţia cu concurenţa din punct de vedere al produsului, preţului,

calităţii, livrării, nivelului şi alcătuirii cercetării-dezvoltării şi patentelor? (Tidd, 2002)4. Există un benchmarking sistematic al produsului? (Voss, 1993)

6.3. Clienţii1. Pe baza căror criterii clienţii dvs. evaluează valoarea creată pentru ei de firma dvs. prin

produsele sale?2. Cum creează firma dvs. valoare pentru clienţi prin activităţile de inovare?3. Sunt realizate sondaje ale clientului? Ce formă iau acestea? Obţine organizaţia răspuns

de la personalul din vânzări, service şi post-vânzări? (Voss, 1993)4. Există mecanisme care să permită obţinerea părerilor clienţilor în ceea ce priveşte

procesul inovării? Care sunt aceste mecanisme? (Voss, 1993)5. Organizaţia construieşte şi menţine relaţii cu clienţii pentru a obţine informaţii asupra

nevoilor şi oportunităţilor? (Voss, 1993)6. Este realizată o analiză a ciclului experienţei client-produs? (British Standard, 1999)

6.4. Mixul de marketing1. Cât de des este planul de marketing analizat şi schimbat? 2. Este întreprinsă în mod regulat cercetarea şi analiza de piaţă detaliată? (Voss, 1993)3. Sunt monitorizate permanent toate elementele mixului de marketing în comparaţie cu

performanţa proprie şi cu concurenţa? 4. Au fost dezvoltate şi implementate abordări inovative în distribuţie şi vânzări? (Voss,

1993)5. Este distribuţia organizaţiei creativă comparativ cu cea a concurenţilor principali?

(Majaro, 1991)6. A fost îmbunătăţit raportul cost-profit al campaniilor promoţionale în ultimii ani?

(Majaro, 1991)7. Dezvoltă organizaţia propriile idei promoţionale în loc să se bazeze pe agenţii de

specialitate?

7. Managementul tehnologiei

1. Care sunt competenţele tehnologice şi unde sunt ele localizate în firmă? (Tidd, 2002)2. Care sunt oportunităţile şi ameninţările potenţiale care rezultă din progresele în

tehnologii cheie?3. Apar tehnologii care să permită obţinerea unui avantaj concurenţial viitor? (Voss, 1993)

8. Inovarea procesului

1. Cum sunt concepute şi dezvoltate procese operaţionale noi? (Voss, 1993)2. Există legături puternice între dezvoltarea produsului şi procesului. Sunt acestea folosite

pentru a genera avantaj concurenţial durabil? (Voss, 1993)3. Sunt căutate activ informaţii asupra tehnologiei procesului nou şi sunt testate procese

noi pentru a câştiga experienţă?


4. Care este procesul pentru asigurarea implementării efective a tehnologiei noi? (Voss, 1993)

5. Sunt echipele de lucru încurajate să identifice oportunităţi pentru îmbunătăţirea procesului?

6. Cum determină organizaţia momentul în care procesele necesită modernizare? (Voss, 1993)

7. Echipele pentru implementare stau împreună în producţie pentru a asigura învăţarea şi îmbunătăţirea? Există implicarea activă a furnizorilor? (Voss, 1993)

8. Se potriveşte alegerea tehnologiei procesului nou cu resursele disponibile? 9. Cum este asigurată calitatea în procesul de proiectare şi ce metode sunt folosite pentru

a analiza şi îmbunătăţii calitatea procesului inovării? (Voss, 1993)10. Poate da departamentul de producţie exemple de îmbunătăţire creativă a calităţii?

(Majaro, 1991)11. Este încurajat personalul de operare să descopere şi să analizeze procedurile de control

a calităţii folosite de către concurenţi?

9. Resurse umane

1. Cum sunt identificate abilităţile oamenilor pentru creativitate şi inovare? Cum sunt traduse aceste abilităţi în recrutare, instruire şi dezvoltare ? (Voss, 1993)

2. Organizaţia asigură instruire pentru personal cu privire la abilităţile legate de inovare? 3. Ce proceduri sunt utilizate pentru recrutarea, dezvoltarea, evaluarea şi recompensarea

resurselor umane implicate în inovare? (Voss, 1993)4. A fost inovativ departamentul de resurse umane în domeniul recrutării şi procedurilor

de selecţie? 5. În general, există pachete stimulative pentru inovare? A recomandat departamentul de

resurse umane componente non financiare în pachete pentru stimularea creativităţi? (Majaro, 1991)

6. Au făcut paşi importanţi toate departamentele pentru a creşterea productivităţii? 7. Există preocupare pentru dezvoltarea managerilor de proiect competenţi? 8. Ce statut, influenţă şi responsabilităţi au managerii de proiect în organizaţie? (Voss,

1993)9. Este funcţia de personal activă în sprijinul managementului schimbării în cadrul

organizaţiei?

10. Echipa de proiect

1. Are organizaţia echipe dedicate pentru dezvoltarea produsului? (Voss, 1993)2. Sunt echipele mult-disciplinare? (Voss, 1993)3. În ce măsură sunt echipele şi liderii lor responsabili de produs de la început până la

sfârşit? 4. Ce autoritate au echipele în luarea deciziilor? (Voss, 1993)5. Cât de devreme sunt stabilite echipele? (Voss, 1993)6. Sunt utilizate structuri diferite de managementul proiectelor pentru proiecte diferite?

(Tidd, 2002)7. Investeşte organizaţia în dezvoltarea echipei? (Tidd, 2002)8. Este comunicarea eficientă? Funcţionează în cele două moduri orizontal şi vertical?

(Tidd, 2002)


11. Instrumente pentru inovare

1. Este larg răspândită utilizarea instrumentelor adecvate pentru surprinderea nevoilor clientului şi pentru a se asigura eficacitatea proiectării produsului şi procesului? (Voss, 1993)

2. Organizaţia foloseşte sisteme informatice pentru a promova schimbul de informaţii în sprijinul procesului inovării?

3. Organizaţia utilizează sisteme precum CRM, CAD, CAM, CIM, sisteme de managementul datelor de produs şi simularea procesului? (Voss, 1993)

4. Sunt instrumente folosite pentru a accelera dezvoltarea produsului şi îmbunătăţi proiectului? Cum se realizează acestea?

5. Cum contribuie utilizarea instrumentelor la obţinerea dezvoltării produsului mai repede şi mai eficace? (Voss, 1993)

12. Finanţarea inovării

1. Reflectă sistemul de raportare financiară al organizaţiei inovarea ca o investiţie mai degrabă decât un cost?

2. Care sunt politicile pentru finanţarea cercetării-dezvoltării, inovare şi alte achiziţii tehnologice?

3. Care sunt politicile pentru finanţarea produsului sau dezvoltarea procesului? (Voss, 1993)

4. Care este bugetul organizaţiei pentru dezvoltarea de noi produse? (British Standard, 1999)

5. Cât de mult din acest buget este alocat produselor din ultima generaţie? (British Standard, 1999)

6. Există flexibilitate pentru finanţarea ideilor inovatoare care apar în afara programelor de dezvoltare?

7. Cum sunt evaluate cheltuielile cu cercetarea-dezvoltarea şi inovarea? (Tidd, 2002)

13. Stabilirea priorităţilor: selectarea şi managementul de portofoliu

1. Există un sistem pentru selectarea şi evaluarea ideilor în organizaţie? (Majaro, 1991)2. Cum se realizează alegerile între diferite oportunităţi pentru produse noi şi îmbunătăţite? 3. Dacă organizaţia dezvoltă funcţiunea de cercetare-dezvoltare sau finanţează dezvoltarea

din afară, care sunt procedurile pentru selectarea proiectului, analiza riscului şi alocarea resurselor?

4. Este disponibilă finanţarea pentru proiecte de dezvoltare neplanificate? (Voss, 1993)5. Sunt făcute alegeri explicite pentru a hotărî între cercetare-dezvoltare internă, licenţe,

parteneriate şi legături externe? Cum sunt făcute aceste alegeri? (Voss, 1993)6. Este considerat satisfăcător numărul inovaţiilor produse de organizaţie? (Majaro, 1991)7. Există un echilibru între proiectele cu adevărat inovative şi îmbunătăţirea produsului?

(Gama, 2002)


14. Performanţa/rezultatului inovării

1. Măsuraţi numărul ideilor generate? 2. Măsuraţi numărul inovaţiilor rezultate/implementate? 3. Măsuraţi contribuţia inovaţiilor la performanţa/rezultatul global al afacerii? 4. Cum măsoară managementul performanţa/rezultatul inovării? (Voss, 1993)5. Care sunt tendinţele şi nivelele actuale de performanţă/rezultat al inovării produsului şi

procesului?6. Care sunt indicatorii pentru identificarea satisfacţiei/insatisfacţiei clientului? (Voss,

1993)7. Care sunt rezultatele comparaţiei nivelelor performanţei cu acele ale concurenţilor

principali? 8. Reflectă măsurările performanţei/rezultatului strategia? Sunt ele simple, corespunzătoare

şi valide?9. Există îmbunătăţiri în ceea ce priveşte competitivitatea organizaţiei, cota de piaţă şi

profitabilitatea care se datorează inovării? (Voss, 1993)