FUNDRAISING
MATRICES DE ANALISIS PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA1-EL MERCADO
MATRIZ DE SITUACION DE LA DEMANDA
ESTADO DE LA DEMANDADESCRIPCION DEL ESTADOPAPEL A REALIZAR EN EL MARKETINGESTRATEGIA
DEMANDA NEGATIVATodos o casi todos los elementos importantes de un mercado desaprueban el producto o haran todo lo posible por no consumirloDESMITIFICAR LA DEMANDACONVERSION
AUSENCIA DE DEMANDATodos o casi todos los elementos importante de un mercado potencial se muestran indiferentes o desinteresados por el productoCREAR LA DEMANDA
ESTIMULAR
DEMANDA LATENTEUn nmero importante de personas comparten una fuerte necesidad por algo que no existe en forma de productoDESARROLLARDESARROLLO
DEMANDA DEBILLa demanda de un producto ha cado por debajo de sus niveles anterioresREVITALIZAR LA DEMANDAREMARKETING
DEMANDA IRREGULAREl desarrollo normal de la demanda se ve afectado por fluctuaciones de temporadas relacionadas directamente con la naturaleza del productoREGULARIZAR LA DEMANDASINCROMARKETING
DEMANDA COMPLETAEl nivel de demanda ha alcanzado las metas deseadas en la planificacin de la OrganizacinMANTENER LA DEMANDA
CONSERVACION
DEMANDA EXCESIVALa demanda sobrepasa los niveles que la organizacin considera ptimosREDUCIR LA DEMANDAREMARKETING
DEMANDA INDESEABLESituacin en que todo aumento se considera no deseadoDESTRUIR LA DEMANDAANTIMARKETING
Permite un primer acercamiento al enfoque estratgico que se ha de adoptar para la gestin de un producto
MATRIZ DE SITUACION DEL MERCADO
LA DEMANDA ES SUPERIOR A LA OFERTAEl consumidor acude por s solo al producto. La prestacin no es suficiente para satisfacer los requerimientos del consumidor
LA DEMANDA ES IGUAL A LA OFERTALos requerimientos del consumidor se pueden satisfacer mientras se mantengan en niveles normales
LA OFERTA ES MAYOR A LA DEMANDA SIN PROVOCAR DISTORCINEl incremento de la capacidad de prestacin comienza a alterar el equilibrio existente con anterioridad Los consumidores comienzan a ser selectivos
LA OFERTA DOMINA A LA DEMANDAEs la llamada era de la abundancia. El exceso de capacidad instalada induce a la bsqueda de nuevas formas para incrementar el consumidor, quedando la iniciativa del mercado en manos del prestador del servicio. Alto nivel de manipulacin del consumidor.
LA DEMANDA DOMINA A LA OFERTAEl exceso de oferta coloca a los sectores prestadores en estado de dependencia respecto del consumidor. Es la llamada era de la sobreabundancia. Las opciones se multiplican para el consumidor y eses tiene la posibilidad de elegir libremente.
MATRIZ DE SITUACION DE LA COMPETENCIA
NUMERO DE PRESTADORES
UNO POCOS MUCHOS
DIFERENCIA CIONALTAMONOPOLIOOLIGOPOLIO DIFERENCIAL
COMPETENCIA MONOPOLICA
DE PRODUCTOS
BAJAOLIGOPOLIO HOMOGENEO COMPETENCIA PURA
MONOPOLIO: El mercado esta dominado por un nico producto (servicio), cuyas funciones y usos no tienen un sustituto cercano.
OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Muy pocos prestadores comparten un mismo mercado global, pero estn diferenciados de manera tal que cada uno ocupa un posicionamiento diferente lo que determina el mantenimiento de cierto nivel de equilibrio en el mercado.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: Muchos prestadores confluyen en un mismo mercado global, pero sus productos estn fuertemente diferenciados de manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre s y, en consecuencia, no hacen competencia directa unos a otros.
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Existen muy pocas prestadoras, pero sus productos estn muy pocos diferenciados entre s.
COMPETENCIA PURA: Un nmero muy alto de productos muy pocos diferenciados comparten un mismo mercado.
ESTRATEGIAS
MONOPOLIO: Le permite a la organizacin desarrollar su propia estrategia
OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Requiere un desarrollo ms refinado tratamiento estratgico ya que cualquiera de las estrategias que implante uno de los competidores afectar directamente a los otros.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: El alto nivel de diferenciacin que existe en los productos participantes lleva consigo que las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situacin de los dems participantes
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Debido a la escasa diferenciacin que existe entre sus productos, los prestadores deben tratar de crear esa diferencia
COMPETENCIA PURA: La accin estratgica de la prestadora es nula, no importa lo que haga los servicios sern tomados a las condiciones que determine el mercado consumidor.
MATRIZ MORFOLOGICA DE SEGMENTACION DEL MERCADO
Segmentacin
Por ingresos
segmentacin
por
ocupacin
Segmentacin por edades
MATRIZ DE ANALISIS DE CONTORNO
TECNOLOGIA
Obsolescencia
Maduracin de la actual tecnologa
Nuevas tecnologas
DEMOGRAFICA GOBIERNO
Edad
Regulaciones
Ingresos
Poltica impositiva
Formaciones familiares
Estabilidad
Localizacin geogrfica
CULTURA ECONOMIA
Estilos de vida
Economa del pas
Modas
Economa del sector
Opiniones
Tasa de inters
Aspectos monetarios
La matriz muestra cinco grandes reas en que se divide el anlisis del entorno de la organizacin. El objetivo es identificar aquellos eventos que estn ocurriendo o que s prevee que ocurrirn y que podran, de forma directa o indirecta afectar a la organizacin en el futuro, positiva o negativamente.
Este anlisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden a la pregunta Cuales sern las caractersticas y condiciones del entorno en que deber desarrollarse la organizacin?
MATRIZ DE ANALISIS DE IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL ENTORNO
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
ALTABAJA
NIVEL DE IMPACTO
ALTOINCLUIR EN LA ESTRATEGIAPREPARA UN PLAN DE CONTINGENCIA
SOBRE LA ORGANIZACIN
BAJOREDEFINIR SUPUESTOS O PREMISAS
IGNORAR
OBJETIVO: Identificar los elementos del entorno que podran afectar las estrategias a corto, medio y largo plazo de la empresa y la consideracin que habr que drsele a cada uno.
ELABORACION:
Se inicia con la confeccin de una lista de aquellos eventos del entorno de la empresa que podran incidir en el desarrollo futuro de la misma.
Se elabora la matriz de anlisis de entorno
Ejemplos
El P.B.I. aumenta un 4 %
Las tasas de inters se mantendrn en los niveles actuales
El proceso de envejecimiento de la poblacin se acenta
Se estima que para el prximo ao habr cambios importantes en la tecnologa aplicada por el sector
Etc.
Luego como primer paso se identificarn los eventos y se los clasifica en funcin del tiempo en que ocurrirn
En segundo lugar se los clasifica en funcin de:
1)El impacto sobre la organizacin, alto impacto, bajo impacto
2)Probabilidad de ocurrencia
Luego se los distribuye en la matriz
MATRIZ DE RIESGOS
PREVISIONES DE LAS EXPECTATIVAS DE RENTALIDAD DEL SECTOR
POCO ATRACTIVASPROMEDIOATRACTIVAS
NIVEL DEMUY ALTOS
RIESGOS DEL ALTOS
ENTORNOMEDIO
BAJOS
OBJETIVOS:
No siempre es fcil relacionar claramente los factores positivos y negativos de una situacin.
La matriz permite visualizar rpidamente la situacin bajo anlisis a partir de las dos variables consideradas
MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER
ENTRANTES POTENCIALES
Problemas al ingreso de nuevos prestadores al sector
PROVEEDORES
NIVEL DE COMPETENCIA
COMPRADORES
Poder de negociacinIntensidad de la Competencia
Poder de negociacin
SUSTITUTOS
Amenazas que plantean los productos sustitutos
Porter seala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las caractersticas de la competencia existente.
a)NIVEL DE COMPETENCIA: Que viene dado por el nmero de organismos que prestan similar servicio., Los ndices de crecimiento (o declinacin) del mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciacin en el mercado, el nivel de fortaleza de las barreras estratgicas existentes, el nivel de las barreras a la salida del sector.
b)ENTRANTES POTENCIALES: La competitividad de un sector ser mayor o menor en funcin de las barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevos prestatarios. ( curvas de experiencia)
c)SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre s, sino que, al mismo tiempo, viven bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen a su sector servicios que puedan sustituir los propios.
d)PROVEEDORES (donantes) Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la organizacin
e)COMPRADORES: Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la organizacin
Una de las ventajas es que permite ampliar la ptica del anlisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la organizacin.
MODELO DE PORTER DE LAS ETAPAS DE LOS MERCADOS:
ETAPA 1 - SECTORES EMERGENTES
Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores los mismos se caracterizan por un alto nivel de incertidumbre entre los compradores
Igualmente entre los proveedores se mantiene un alto nivel de incertidumbre con relacin a los verdaderos deseos y expectativas del mercado.
ETAPA 2 - TRANSICION HACIA LA MADUREZ
Esta etapa se caracteriza por la cada de los beneficios del sector, crecimiento lento del mercado, los clientes se hacen cada vez ms exigentes
ETAPA 3 - DECLINACION
Se inicia la competencia de los productos sustitutos, los deseos de los consumidores cambian, los factores demogrficos modifican las estructuras de los mercados.
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
Se utiliza para definir en que etapa se encuentra la actividad que desarrolla la organizacin y sus productos y as poder definir una estrategia que responda eficazmente a las caractersticas de la situacin.
2 - LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA
MATRIZ DE PERFIL DE LA POSICION COMPETITIVA
MEZCLANIVEL DESEMPEO EN RELACION A LA COMPETENCIA
POSICIONES - POSICIONES
DEBILES FUERTES
PRODUCTOS
PRECIO
DISTRIBUCION FUERZA DE VENTA
COMUNICACIN
PERFIL DE LA ORGANIZACION
PERFIL DE LA COMPETENCIA
En el ejemplo se analiza un Club social y un gimnasio
El objetivo de esta matriz es representar en un solo grfico, visualmente muy descriptivo, la situacin de la empresa respecto a la competencia, el mismo tambin le indica a la organizacin que aspectos de la gestin de marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que deben tener estos esfuerzos.
El primer paso consiste en definir los criterios de evaluacin que se van a utilizar para determinar los niveles de fortalezas y debilidades respecto a la competencia.
Por ejemplo respecto al servicio pueden ser, variedad de servicios, atencin, productos a utilizar y se le asignara un valor para luego poder ponderar.
VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION
Vaco de planificacin
servicios
valor objetivo (lo que el mercado reclama)
Valor previsto
tiempo
La matriz bajo anlisis tiene como objetivo sealar fundamentalmente las desviaciones lo que se atendera si las cosas siguen como estn, y las necesidades que requiere el mercado
MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVO DE LA ORGANIZACION Y SU COMPETENCIA
CRITERIOS DE EVALUACIONNUESTRA ORGANIZACIN RESPECTO A LA COMPETENCIA
ABCD
PARTICIPACION EN EL MERCADO
ACTIVOS DE MARKETING
VALOR DE NOMBRE DE LA ORG. (MARCA)
NIVELES DE LEALTAD
RELACION CON PROVEEDORES
RELACION CON CLIENTES
LA TECNOLOGIA LA GESTION GLOBAL DEL MARKETING
SITUACION FINANCIERA GLOBAL
PRESTACION DE SERVICIOS
CAPACIDAD DE PRESTACION
FLEXIBILIDAD
KNOW HOW DE PRESTACION
COSTOS
CAPACIDAD INNOVADORA
SERVICIOS LANZADOS EN LOS ULTIMOS AOS
KNOW HOW DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
CAPACIDAD ESTRATEGICA PERCIBIDA
LANZAMIENTO CON XITO EN LOS ULTIMOS AOS
CAPACIDAD Y RAPIDEZ DE REACCION ANTE ATAQUES DE LA COMPETENCIA
LIDERAZGO
TECNOLOGIA
MARKETING PRESTACION
CRECIMIENTO GLOBAL EN LOS ULTIMOS AOS
Esto permite una visin comparada de la organizacin respecto a la competencia. Se pretende determinar en que reas la organizacin es superior, igual inferior a los principales competidores
Se trata de una evaluacin relativa, no absoluta
Una vez que se han definido los criterios, se evala la posicin de cada competidor respecto a la empresa y se indica dicha evaluacin en la matriz utilizando uno de los siguientes mtodos:
Signos, se utilizan los signos matemticos
+ indica que la organizacin es superior
= indica que la organizacin es igual que el competidor
indica que la organizacin es inferior
nmeros Se utilizan valores numricos, generalmente de 1 a 5para indicar la evaluacin
MATRIZ DE ANALISIS DE ACTIVOS DE MARKETING
ACTIVOSMUY FUERTEFUERTEMEDIODEBILMUY DEBIL
NOMBRE (MARCA)
DISTRIBUCION
PARTICIPACION
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTES
TECNOLOGIA
OTROS
EXPLICACION
Los activos de Marketing fundamentales son:
Valor de la MARCA (nombre de la institucin) Cual es la fortaleza o valor que posee el nombre de la organizacin Ej. Greenpeace, caritas, Cruz Roja
Valor de la PARTICIPACION Cual es la fortaleza de nuestra participacin en el mercado? Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o dbil?, Que grado de poder nos confiere en el mercado y ante la competencia?
Valor de la red de DISTRIBUCION Hemos logrado establecer una estructura de distribucin capaz de hacer llegar nuestro servicio hasta el consumidor de manera eficaz y econmica?
Valor de los niveles de lealtad Hay suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los canales de distribucin? O por el contrario el vnculo de nuestros servicios es dbil y nuestros consumidores pueden cambiar fcilmente de prestadores.
Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la organizacin para lograr un acceso eficiente y econmico a las fuentes de financiamiento provisin de productos (Ej. La organizacin recibe en donacin determinada cantidad e litros de leche diaria para atender su comedor gratuito) puede constituir un factor dominante para la gestin de la empresa con fuerte impacto sobre el rea de marketing y su posicin en el mercado. Adems mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos.
Valor de RELACION CON LA CLIENTELA Que tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? Son estables, ocasionales, espordicas?, Estamos en una posicin de preferencia o somos uno ms?
Valor de la TECNOLOGIA Posee la organizacin, los procesos, procedimientos, habilidades, capacidades, es decir la tecnologa para ubicarla en una posicin de ventaja?
Este instrumento permite identificar los factores valiosos que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias.
Es posible que una organizacin no este explotando uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo.
MATRIZ DE IDENTIFICACION DE LA FORTALEZA DE LA ORGANIZACIN
1- cul es el factor que ms ha variado en la empresa y que le ha permitido alcanzar el xito actual?
2- Cul es el factor que ms asocia con el xito de la organizacin?
3- Cul es el factor cuyo aporte a la situacin actual de la empresa es mucho mayor que los dems?
4- Cul es el factor que, por efectos colaterales, ha producido mayor impacto acumulado en los dems factores?
EXPLICACION
Toda organizacin posee un factor que es dominante en su cultura y, en consecuencias, en sus estrategias, acciones, planes, programas, etc., y al que est ntimamente ligado el xito pasado y futuro de la organizacin.
Existen cinco reas bsicas en las que se puede centrar la fortaleza
1-capacidad de innovacin
2-marketing
3-produccin
4-finanzas
5-capacidad gerencial
MATRIZ DE PORTER PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Qu impulsa al competidor?Qu es lo que est haciendo y quepuede hacer el competidor?
OBJETIVOS FUTUROS En todos los niveles de la direccin y en dimensiones mltiplesESTRATEGIA ACTUAL Forma como la organizacin est compitiendo actualmente
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR Esta satisfecho el competidor con su posicin actual? Que movimientos o posibles cambios de estrategia har el competidor? En que reas es ms vulnerable el competidor? En que reas puede el competidor desarrollar las represalias ms eficaces y de mayor impacto?
SUPUESTOS Respecto a la organizacin y al sectorCAPACIDADES fortalezas y debilidades
La matriz est orientada principalmente a identificar la capacidad de respuesta de la competencia ante cualquier estrategia que podamos desarrollar.
Uno de los elementos que puede provocar el fracaso de la estrategia es la capacidad de reaccin de la competencia.
El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas, ni seguidas, ni neutralizadas por la competencia.
MODELO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACION DE LA ORGANIZACIN
ORIENTACION ALA PRODUCCIONLas estrategias se centran en reducir costo de prestacin
LOS SERVICIOSLas principales estrategias se centran en la bsqueda de nuevas formas de aumentan los servicios prestados
LA TECNOLOGIALas estrategias se orientan a la calidad del servicio
EL MARKETINGLa estrategia se orienta a lograr mayor participacin en el mercado
Esta matriz permite identificar la verdadera orientacin de la organizacin, que tipo de estrategia aplicar. Tambin determinar si la orientacin es capaz de responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si ser necesario modificar dicha orientacin.
3 - ANALISIS GLOBALES
MATRIZ DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Descripcin de la situacin bajo anlisis
Planteamiento de los objetivos iniciales que se preveen alcanzar
PROBLEMASOPORTUNIDADES
Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar
EXPLICACIONES
Se define como AMENAZA todo aquello que necesita ser solucionado, ya que constituye un obstculo para el logro de los objetivos.
Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades que se abren ante la organizacin y mediante las cuales podrn lograrse algo valioso o favorable para la consecucin de los objetivos
Existen dos formas bsicas de identificar las amenazas:
Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados
Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing
Las desviaciones pueden referirse a disminucin en la participacin del mercado, descenso en el ndice de crecimiento, limitaciones en la capacidad de prestar servicios o asistencia, una base muy reducida de clientes, mercado en declinacin.
En los obstculos podemos analizar el escaso suministro de donaciones, baja calidad el servicio, limitaciones en la capacidad de prestacin, imposibilidad de penetrar en el mercado dominado por la competencia.
Por definicin toda amenaza (PROBLEMA) al que se le encuentra solucin eficaz se convierte en una OPORTUNIDAD, sin embargo las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo sern aquellas que se identifiquen con la fortaleza bsica de la organizacin. Y su capacidad para aprovechar los cambios favorables del entorno.
En esta ultima rea se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un anlisis constante, sistemtico y crtico de aspectos tales como fortalezas de la empresa, anlisis de sus activos de marketing, ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introduccin de nuevas tecnologas, segmentacin de los mercados, cambios en las necesidades de los clientes, mejoras en el proceso de prestacin del servicio.
APLICACIN
El anlisis de AMENAZAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluacin de las situaciones, positivas negativas que debe acometer todo hombre de marketing. Asimismo es sumamente til para evaluar las reales posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos de verdad viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.
MATRIZ DE INTERRELACION DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES
Y
ACTIVOS DE MARKETING
ACTIVOS DE MARKETINGAMENAZASOPORTUNIDADES
NOMBRE (MARCA)
PARTICIPACION
DISTRIBUCION
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTES
TECNOLOGIA
OTROS
Al confeccionarse esta matriz se tendr una descripcin bastante precisa de:
Los activos de que dispone para enfrentarse a las AMENAZAS
Los activos de que dispone para explotar a plenitud una OPORTUNIDAD
Las debilidades de sus activos que potenciarn las AMENAZAS detectados y que, en consecuencia, le sealarn que debilidades deben convertirse en verdaderos ACTIVOS
Las debilidades de sus activos que le estn impidiendo explotar eficazmente una OPORTUNIDAD.
MODELO PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DEL MERCADO
ANALISIS DEL MERCADO
Tendencia a largo plazo, tamao, etc.
ANALISIS DE LOS CONSUMIDORES
Segmentos, hbitos, etc.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Fortalezas y debilidades relativas
ANALISIS DEL ENTORNO
Amenazas y oportunidades
ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES Y METODOS DE EVALUACIONIDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
APLICACIONES
Este modelo muestra grficamente los distintos sectores que han de tomarse en consideracin al desarrollar un proceso de identificacin de oportunidades de mercado.
MATRIZ DE ANALISIS FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Colocar cada uno de los factores en su correspondiente casilla permite una visin ms global y esquemtica de la situacin bajo anlisis
Se recomienda confeccionar una matriz para cada uno de los factores bsicos que integran toda estrategia de marketing, para el mercado, el producto, el costo, la distribucin y la comunicacin.
Se recomienda es buscar las soluciones de las casillas de la derecha, es decir las debilidades y las amenazas. Esta recomendacin se deriva por una parte, de que toda debilidad o amenaza que se soluciona se convierte en una fortaleza o oportunidad, respectivamente
4 -EL PRODUCTO
MATRIZ DE IMPORTANCIA DEL PRODUCTO
PARTICIPACION EN EL MERCADO
PRODUCTOSERVICIOSAPORTE102030405060708090100
A10010%
B20020%
C30030%
D20020%
E20020%
TOTAL1.000100%
ANALISIS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MATRIZ B.C.G.
Tasa deAltaESTRELLAS?
Crecimiento del
MercadoBajaVACAS LECHERASPERROS
Alta Baja
Participacin relativa del mercado
Los productos se clasifican en:
a)VACAS LECHERAS Son los productos que poseen una alta participacin relativa en un mercado en bajo crecimiento
b)PERROS Productos con una baja participacin relativa en un mercado de bajo crecimiento
c)INCOGNITA Productos de baja participacin relativa en un mercado de alta crecimiento
d)ESTRELLAS Productos con alta participacin relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
VENTAS
INTRODUCCION
CRECIMIENTOMADUREZDECLINACION
TIEMPO
FACTORES A CONSIDERARINTRODUCCIONCRECIMIENTOMADUREZDECLINACION
MERCADOPEQUEOEN RPIDO CRECIMIENTOESTABLEEN CONTRACCION
PRESTACIONESBAJASEN RAPIDO CRECIMIENTOESTABILIZADASDESCENDIENDO
COMPETENCIAPOCACRECIENTEESTABILIZADA EN NUMERO ALTODECRECIENTE
ESTRATEGIAS
MATRIZ ESTRATEGICA PARA DEFINIR LA GAMA
Mercado muy segmentado
Bsqueda de una baja participacin GAMA REDUCIDAGAMA AMPLIABsqueda de una alta participacin
en el mercado
GAMA MUY REDUCIDAGAMA REDUCIDAen el mercado
Mercado poco segmentado
Esta matriz permite visualizar el tipo de gama de productos a mantener (amplia, reducida, muy reducida) que debe ser tomada en funcin de:
a)Objetivos de la organizacin en lo que respecta a la participacin en el mercado deseada.
Las organizaciones que dirigen sus servicios a segmentos muy especficos o nichos de mercado usualmente tiene una baja participacin respecto al mercado total.
b)Grado de segmentacin del mercado.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Objetivo competitivo (Dnde?)ALTENATIVAS
SELECTIVA
23
NO SELECTIVA
14
LA MISMA AREA
NUEVAS AREAS
Formas de competir Cmo?
Permite identificar grficamente la opcin estratgica global que podr adoptar la empresa, sea para la organizacin como un todo, sea para una de sus divisiones o sea, incluso para un producto
La matriz prev cuatro tipos de estrategias bsicas que se generan en funcin de dos grandes criterios
Competir en la misma rea o en nuevas reas
Competir en todo el mercado o en un rea seleccionada (accin selectiva o no selectiva)
Las distintas casillas corresponden a las siguientes lneas estratgicas de accin.
Casilla 1 Accin no selectiva en la misma rea
Casilla 2 Accin selectiva en la misma rea
Casilla 3 Accin selectiva en nuevas reas
Casilla 4 Accin no selectiva en nuevas reas
El objetivo y el enfoque estratgico para cada caso son los siguientes:
CASILLAOBJETIVO ESTRATEGICOENFOQUE ESTRATEGICO
Hacer ms y mejor lo mismoNo pretenda cambiar la estructura del sector de tecnologa, produccin, distribucin, etc. Se mantiene la misma segmentacin del mercado
2Reestructurar el mercado para crear nichosNo se pretende cambiar la estructura del sector en tecnologa, produccin, distribucin, etc.
Se segmenta el mercado para aprovechar las fortalezas de las empresas
3Crear y mantener una ventaja nicaEl enfoque se dirige a un pequeo o latente segmento del mercado
Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la organizacin
4Explotar en todo el mercado una ventaja nicaDirigido a la totalidad del mercado
Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la organizacin
Enfoque centrado en la competencia
Redefinicin de la organizacin para explotar las fortalezas de la organizacin.
A su vez la eleccin de cada una de estas lneas de accin estratgica plantea una serie de requisitos o condiciones a la organizacin, as como una serie de resultados esperados.
CASILLAREQUISITOSRESULTADOS
1Mantener los mismos factores de xitoMuy poca o ninguna diferenciacin entre los productos
Alto nivel de competencia, a menudo basada en los precios.
Bajo nivel de riesgos a corto plazo
2Mantener los mismos factores de xitoCompetencia limitada en cada uno de los nichos seleccionados
3Nuevos factores de xitoLa vieja sabidura del sector no mantiene su validez
4Nuevos factores de xitoLa vieja sabidura se mantiene irrelevante
Ventaja competitiva a largo plazo, (altos beneficios), Altos riesgos
Implicaciones estratgicas
Esta matriz es importante no solo porque define ciertas directrices estratgicas a seguir en funcin de los objetivos de la organizacin, sino, porque adems:
Permite evaluar las FORTALEZAS de la organizacin respecto a la estrategia deseada y definir si la organizacin esta realmente capacitada para llevar a cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea seguir (por ejemplo cambios en la estructura de la organizacin, acometer nuevos factores de xito, segmentar los mercados, etc.)
Permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrategias se ajustan a los resultados que espera la organizacin.
MATRIZ DE ANSOFF DE OPCIONES DESARROLLO
NUEVOS
3
CONQUISTA
4
DIVERSIFICACION
MERCADOSACTUALES
1
CONTINUIDAD
2
INNOVACION
CREACION
ACTUALES
NUEVOS
PRODUCTOS / SERVICIOS
EXPLICACION
CASILLA 1CONTINUIDADMantenerse en el o los mismos mercados con los mismos productos. Aumentar los servicios con los instrumentos disponibles en la actualidad
CASILLA 2INNOVAVION, CREACIONAtacar los mismos mercados con productos nuevos
CASILLA 3CONQUISTAAtacar mercados o segmentos nuevos con productos actuales
Usualmente se requieren modificaciones en alguno de los elementos de la oferta para adecuarla a los nuevos mercados o segmentos
El mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo segmento se modifique de tal manera la oferta que se debilite la posicin en los segmentos ya dominados.
CASILLA 4DIVERSIFICACIONAtacar nuevos mercados o segmentos con productos nuevos significa un cambio radical en la estructura de la organizacin. Constituye la opcin ms arriesgada
Objetivos:
La matriz constituye un elemento til para lograr el primer acercamiento a los anlisis que es necesario realizar para tomar una decisin respecto a que vas estratgicas seguir la organizacin para lograr su desarrollo o crecimiento.
Pero se debe advertir que el mismo no es suficiente, por si solo para llegar a una decisin.
MATRICES DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
TIEMPO DE VIGENCIA EN EL MERCADO
EL COMPETIDOR ES
NUESTRA ORG. ES
Nueva en el mercadoExistente en el mercado
Nueva en el mercadoApertura del mercadoCaptar un segmento del mercado y asegurar esa posicin
Existente en el mercadoNo dejar que se establezca o aumente su costo de ingresoLograr participacin del mercado y ser ms flexible y rpido
Objetivos
La matriz indica las posibles acciones estratgicas a adoptar ante la competencia
Indica las acciones en funcin de s la organizacin y la competencia, o ambas son nuevas en el mercado o ya operan en l.
POSICION DE LAS EMPRESAS CONCURRENTES
POSICIONPOSICION DEL PRINCIPAL COMPETIDOR
DE LA
ORGANIZACIONMARGINALDEBILFAVORABLEFUERTEDOMINANTE
DOMINANTEIgnorar o
utilizarMantener o comprarMantener y comprar para levantar empalizadasDebilitar y utilizar empalizadasUtilizar todos sus recursos
FUERTEIgnorar o
Subtratar si es necesarioMantener o comprarDebilitar y utilizar para levantar empalizadasInnovar, segmentar, ser rpidoInnovar, segmentar, ser rpido
FAVORABLEIgnorar o comprar si es necesarioIgnorar o asociarseSegmentar para debilitarInnovar y actual rpidamenteInnovar y actuar rpidamente
DEBILIgnorarIgnorar o asociarseSegmentar para debilitarSegmentar para debilitarInnovar y actuar rpidamente
MARGINALIgnorarIgnorar o asociarseSegmentar para debilitarProgresar discretamenteProgresar discretamente
MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION A LA POSICION DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ B.C.G.
1-ESTRELLAS
ESTRATEGIA BASICA: INVERTIR PARA CRECER
Defender si es posible, la posicin de liderazgo lograda
Considerar la expansin geogrfica del producto
Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introduccin del producto
Actitud de marketing muy agresiva
2-VACAS LECHERAS
ESTRATEGIA BASICA: MANTENER LA POSICION DE MERCADO PARA SOSTENER EL FLUJO DE EFECTIVO
Mantener la posicin en el mercado de los productos de mayor xito dentro de la lnea
Diferencia el producto con el fin de mantener la participacin en los segmentos claves
3-INCOGNITAS
ESTRATEGIA BASICA:DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO CLARAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que se conviertan en ESTRELLAS.
Evaluar la posibilidad de salida del producto.
4-PERROS:
Reducir al mnimo las inversiones en las actividades de marketing
Preparar la salida del producto
MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION DE LA POSICION DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ DE CICLO DE VIDA
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS
ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO
FACEACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCIONOfrecer un producto bsico a todo el mercado
Eliminar las diferencias tcnicas
CRECIMIENTOMayor nivel de servicios
Centrarse en la calidad
Realizar modificaciones al producto original
MADUREZDiversificar
DECLINACIONEliminar las lneas ms dbiles
Identificar nuevos usos
Modificar para tratar de revitalizar el producto
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
FACEACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCIONConsolidar distribucin selectiva
CRECIMIENTODesarrollar distribucin intensiva
MADUREZAmpliar la distribucin
Recurrir a estrategias multicanales
Estrechar las relaciones con los intermediarios
DECLINACIONProfundizar las relaciones con los intermediarios ms grandes
Eliminar a los intermediarios menos rentables
ESTRATEGIAS DE COMUNICACION
FACEACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCIONCrear el conocimiento del producto y de las funciones del mismo
CRECIMIENTODirigir la comunicacin al mercado masivo
Fuerte inversin para crear imagen
MADUREZMantenimiento de la imagen
Apoyar los cambios introducidos en el producto
Fortalecer la diferenciacin y beneficios del producto
DECLINACIONReducir a niveles mnimos para mantener los consumidores leales
En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la demanda
OPCIONES DE CRECIMIENTO
AREAS DE ACCIONACCION ESTRATEGICA
Segmentos existentesPenetracin en los segmentos
PRODUCTOSNuevas reasAmpliacin de los segmentos
EXISTENTESNuevos segmentosReposicionamiento del producto
Nuevos mercadosDesarrollo de mercados
Segmentos existentes
Reestructuracin de segmentos
PRODUCTOSNuevas reas
Extensin de los segmentos
NUEVOSNuevos segmentos
Expansin de los segmentos
Nuevos mercados
Diversificacin
OPCIONES DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES
OPCIONOBJETIVO
PENETRACIN DE LOS SEGMENTOSAumentar la prestacin de los servicios existentes a los consumidores
AMPLIACION DE LOS SEGMENTOS
Aumentan la prestacin de los servicios existentes mediante su prestacin en nuevas reas geograficas
REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTOAumentar la prestacin de los servicios existentes mediante su comercializacin en nuevos segmentos del mismo mercado
DESARROLLO DE LOS MERCADOS
Aumentar la prestacin de los servicios existentes mediante su comercializacin en mercados completamente diferentes de los que se sirve la organizacin en la actualidad
OPCIONES DE CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS
OPCIONOBJETIVO
REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOSAumentar la prestacin o defender los segmentos actuales mediante el lanzamiento de productos que compitan directamente con los existentes de la empresa.
EXTENSION DE LOS SEGMENTOS
Aumentan la prestacin mediante el lanzamiento de productos especialmente adaptados a los requerimientos adicionales, antes no servidos por la empresa. Dentro de sus mismos mercados.
EXPANSION DEL MERCADOAumentar la prestacin de los servicios mediante la participacin en segmentos adicionales antes no servidos por la organizacin
DIVERSIFICACION
Aumentar la prestacin de los servicios mediante la incursin en nuevas reas del mercado no servidas con anterioridad
MODELO DE DESARROLLO Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
DESARROLLO DEL PROCESO
IDEAS
elaborar
mas ideas
Hemos reunido un numero sufciente de ideas No
si
TAMIZADO
La idea.es compatible con los objetivos y recursos de la empresa?
Si
Descartar la idea
VIABILIDAD
La idea estratgica es viable en trminos comerciales y tcnicos?
Si
Eliminar la estrategia
PLAN ESTRATEGICO
Implantacin
Seguimiento y control
PUBLICIDAD
MATRIZ DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA
FASEDEFINIREN TERMINOS DE
1Mercado objetivoConsumidores
Prescriptores
Lderes de opinin
Segmentos de inters
Perfil sociodemogrfico
Otros criterios
2Objetivos del marketingAtraer consumidores de otros segmentos
Convertir consumidores de la competencia
Aumentar el indice del uso del producto o servicio
3Motivacin del mensajeProposicin nica de venta
Imagen
Posicionamiento
Factores de induccin de compra
Criterios de seleccin
Otros factores
4Formato y tono del mensajeDogmtico
Emocional
Razonado
Cmico
Dinmico
Etc.
5Mezcla de mediosTelevisin
Radio
Marketing directo
Revistas
Periodicos
Exteriores
Etc.
6calendarioInversin concentrada
Inversin continua
Inversin intermitente
Presupuestos
MATRIZ DEL ENFOQUE PUBLICITARIO EN FUNCION DEL ESTADO Y CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA
SITUACION DE LOS DESEOS
SITUACIONOBJETIVOSENFOQUE
Deseo latenteAtraer a nuevos clienteEstimulacin del deseo, mediante la creacin de conocimientos sobre el producto y su capacidad para satisfacer el deseo
Potenciar el nivel de consumoExpansin del deseo, mostrando las posibilidades del producto para nuevos usos
Deseo pasivoAtraer nuevos consumidoresReafirmacin del deseo, mediante la remocin de la barreras que inhiben la compra
ACTITUDES DE COMPRA
SITUACIONOBJETIVOSENFOQUE
Compra por hbitoCaptar consumidores de otras marcasReafirmacin del deseo, diferenciando el producto para disminuir la tendencia a la repeticin de la compra de las marcas de la competencia
Mantener los actuales consumidores de la marcaReafirmacin del deseo, reiterando la satisfaccin que ofrece el producto a sus consumidores actuales
Compra mecnicaCaptar consumidores de otras marcasReafirmacin del deseo, diferenciando el producto para disminuir la tendencia a la seleccin de las marcas de la competencia
Compra motivadaCaptar consumidores de otras marcasReafirmacin del deseo, con una estrategia creativa que responda a la mezcla de las motivaciones de compra del mercado o pblico objetivo.
DINAMICA
DEL
SECTOR
Dr. Jorge A. Lucero - Lic Alberto Pierini hoja No 1
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