7/28/2019 Management des compétences et pilotage de la performance commerciale
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Mastère en Ressources Humaines
2007 - 2008
THESE PROFESSIONNELLE
M M Maaannnaaagggeeemmmeeennnttt d d d eee s s s cccooommm p p péééttteeennnccceee s s s eeettt p p pi i i l l l oootttaaagggeee d d d eee
l l l aaa p p peeer r r f f f ooor r r mmmaaannnccceee cccooommmmmmeeer r r ccci i i aaal l l eee...
CCCaaa s s s ::: GGGr r r ooouuu p p peee M M M A A A M M MDDD A A A --- M M MCCC M M M A A A
Auteur: Mr. BENBRAHIM Zouhaîr
Sous l’encadrement de Mr. EL MOKHTAR CHARIFI
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Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008
Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
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S S SOOOMMMMMM A A AIIIRRREEE
RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS………………………………………………………..…………6
IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN……………………………………………………………………..7
P P P AAAR R R T T T I I I E E E 111 : : : E E E N N N V V V I I I R R R O O O N N N N N N E E E M M M E E E N N N T T T E E E T T T E E E N N N J J J E E E U U U X X X D D D U U U S S S E E E C C C T T T E E E U U U R R R D D D E E E S S S AAAS S S S S S U U U R R R AAAN N N C C C E E E S S S
I- Présentation du secteur des assurances……………………………9
II- Le secteur des assurances en chiffres……………………………..11
III- Présentation du groupe MAMDA / MCMA…………………………12
III-1- Historique du groupe MAMDA / MCMA………………12
III -2- Le réseau du groupe……………………………………13
III -3- Produits & cibles……………………………………….14
III -4- Rôle économique du groupe…………………………..17
III -5- Rôle social du groupe …………………………………19
III -6 - La culture et les valeurs du groupe………………….20
III-7– L’union des Mutuelles : une orientation stratégique..21
III-8- Stratégie de développement…………………………..22
III-9- Les avantages du statut mutualiste…………………..23
IV- Environnement et Enjeux du secteur des assurances…………...24
IV-1 – L’environnement………………………………………24
IV-2 - Les enjeux………………………………………………26
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Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008
Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
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P P P AAAR R R T T T I I I E E E 2 2 2 : : : P P P R R R O O O B B B LLLE E E M M M AAAT T T I I I Q Q Q U U U E E E E E E T T T C C C AAAD D D R R R AAAG G G E E E
I- Etude de positionnement…………………………………………....28
II- Périmètre de l’étude………………………………………………….31
III- Problématique……………………………………………………..….32
P P P AAAR R R T T T I I I E E E 3 3 3 : : : R R R E E E V V V U U U E E E D D D E E E LLLI I I T T T T T T E E E R R R AAAT T T U U U R R R E E E
CHAPITRE 1 : NOTION DE COMPETENCE …………………………….35
I – Concepts et définitions…………………………………………..35
I- 1- Emergence de la notion « Compétence » ……………35
I-2- Définition managériale de la compétence……………..36
I-3- Concepts et terminologies : Savoir, savoir faire, savoir
être, connaissances, aptitudes, capacités…………………39
II- Environnement de la compétence………………………………41
II-1- La notion combinatoire des savoirs……………………41
II-2- De la logique de poste vers celle de compétence…...44
II-3- La compétence : caractéristiques & conséquences…47
a) Les caractéristiques de la compétence…………47
b) Les conséquences sur la GRH…………………..48
III – De la gestion des compétences au management par les
compétences…………………………………………………………50
III-1- La gestion des compétences………………………….50
III-2- La gestion par les compétences………………………51
III-3- La notion normative de la compétence………………52
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III-4- Le management par les compétences……………….53
a) La notion de contribution………………………….53
b) La notion du pouvoir……………………………….54
c) La notion du management contractuel…………..55
IV- Les leviers d’action des managers sur la compétence……….56
CHAPITRE 2 : NOTION DE LA PERFORMANCE ……………………...57
I- Description de la performance……………………………………57II- Evaluation de la performance……………………………………58
II-1- Approche générale………………………………………59
II-2- Responsabilité du management…………………….…60
III- Le but de l’évaluation de la performance………………………61
IV- Le rôle du Manager………………………………………………61V- Relation Compétence - Performance…………………………..62
CHAPITRE 3 : DEMARCHE COMPETENCES …………………………64
I- Démarche globale…………………………………………………64
II- Les enjeux d’une démarche compétence………………………65
III- Les critères de qualité d’un dispositif compétences………….66IV- Les phases de mise en œuvre………………………………….67
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P P P AAAR R R T T T I I I E E E 4 4 4 : : : V V V E E E R R R S S S U U U N N N S S S Y Y Y S S S T T T E E E M M M E E E D D D E E E M M M AAAN N N AAAG G G E E E M M M E E E N N N T T T D D D E E E S S S C C C O O O M M M P P P E E E T T T E E E N N N C C C E E E S S S E E E T T T D D D E E E P P P E E E R R R F F F O O O R R R M M M AAAN N N C C C E E E ...
CHAPITRE 1 : SYSTEME CIBLE …………………………………………69
I- Le Schéma du système cible…………………………………….69
II- Le référentiel des emplois………………………………………...70
III- Le référentiel des compétences……………………………..70
III-1- Les compétences comportementales………………...72
III-2- Les compétences professionnelles…………………...74
a. Les connaissances……………………………..74
b. L’autonomie…………………………………..…74
III-3- Exigences des emplois………………………………...75
IV- Le référentiel de carrière : Emplois-type, sous familles et
familles professionnelles……………………………………..75
V- Le système de Management par Objectif……………………….78
CHAPITRE 2 : PLAN DE REGULATION ET DE POSITIONNEMENT .83
I- Cartographie de l’effectif cible & plan de régulation………83
II- Positionnement………………………………………………..89
II-1- Caractéristiques de l’effectif des BR…………...89
II-2- Positionnement des emplois cibles…………….91
a) Comportement………………………..…91
b) Connaissances……………………….…93
c) Autonomie……………………………..…95
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II-3- Pesée des emplois et écarts de compétences..96
II-4- Echelle de carrière Cible………………………...98
II-5- Les itinéraires de carrière……………………...100
a) Les itinéraires classiques……………..100
b) Les itinéraires potentiels………………100
II-6- Les conditions d’accès et les durées
d’occupation de l’emploi……………………………..101
II-7- Echelle de QUINN pour les managers……….103
II-8- Matrice des compétences Vs performance….105
II-9- Plan de progrès et plan de relève…………….106
C C C O O O N N N C C C LLLU U U S S S I I I O O O N N N G G G E E E N N N E E E R R R AAALLLE E E …………………………………………………..109
AAAN N N N N N E E E X X X E E E S S S …………………………………………………………………………113
B B B I I I B B B LLLI I I O O O G G G R R R AAAP P P H H H I I I E E E ………………………………………………………………..137
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Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
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REMERCIEMENTS
e souhaite remercier, d’abord, l’ISCAE qui m’a accueilli au cours de
cette année, ainsi que l’ensemble des animateurs pour la qualité de
leurs séminaires ou leurs témoignages.
Je remercie particulièrement,
• Monsieur EL MOKHTAR CHARIFI , Consultant et animateur à l’ISCAE,
qui m’a offert l’opportunité de découvrir ce thème passionnant, et dont
les précieux conseils, m’ont permis de mener à bien mes recherches.
• Monsieur ERRAJI BOUCHAIB , Directeur des Ressources Humaines
du Groupe MAMDA - MCMA, qui m’a encouragé à poursuivre ce MRH.
• Toute ma famille et mes ami(e) s de m’avoir incité à aller de l’avant, et
de me supporter tout au long de cette année.
• Ma fiancée.
Je vous invite dés à présent à découvrir ce travail en espérant quechacun y retrouve sa pierre.
Bonne lecture.
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Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
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INTRODUCTION
ngagées dans une course vers la compétitivité, les
entreprises font de la gestion des Ressources Humaines leur
cheval de batail. Une gestion saine et efficace de ces
dernières revêt un aspect stratégique et impacte indéniablement la
performance et l’avenir de l’entreprise.
En effet, la gestion des compétences, couplée avec celle de la
performance, comme dispositifs au cœur de la GRH, constituent un
avantage compétitif certain. En mettant fin à une logique centrée sur le
poste, la gestion des compétences, met le collaborateur au centre d’intérêt.
Elle permet une personnalisation des décisions, une régulation permanente
des ressources humaines et un maintien d’un degré élevé de motivation.
La revue de littérature faite dans ce sens, a été riche pour clarifier lesconcepts de compétence et de performance. Seulement, convaincu que sans
effort de mise en relation des concepts théoriques avec la réalité
managériale et le vécu professionnel, nulle validation empirique n’est
possible.
La présente thèse « MANAGEMENT DES COMPETENCES ET PILOTAGE
DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE » tentera d’aborder dans un milieu
professionnel, ce que recouvre la notion de management des compétences,
essentielle pour atteindre des performances de haut niveau, à travers un angle
pratique et pragmatique, en proposant un système complet allant du
référentiel des emplois jusqu’au système de management de la
performance, en passant par le référentiel des compétences et le
référentiel des carrières.
E
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PPPAAARRRT T T IIIEEE 111
EEENNNVVVIIIRRROOONNNNNNEEEMMMEEENNNTTT EEETTT EEENNNJJJEEEUUUXXX DDDUUU SSSEEECCCTTTEEEUUURRR
DDDEEESSS AAASSSSSSUUURRRAAANNNCCCEEESSS
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I- Présentation du secteur des assurances
Le marché marocain de l’assurance est le deuxième d’Afrique, après celui de
l’Afrique du Sud, mais l’activité du secteur représente encore moins de 5% du
PIB, avec 14 milliards de dirhams. Après une année 2004 difficile avec un repli
des primes encaissées, le secteur évolue plus favorablement en 2005 et 2006
avec un taux de croissance respective de 7,4% et de 12,1% et une rentabilité
qui double. Depuis 1999, le secteur est entré dans un processus de
concentration, qui doit lui permettre de faire face aux contraintes de solvabilité
inscrites au Code des assurances adopté fin 2002.
Le marché de l’assurance est constitué de dix compagnies (de forme
juridique S.A.) et de trois mutuelles. A ce nombre s’ajoutent trois sociétés
d’assistance, une société d’assurance-crédit et une société publique de
réassurance.
Quatre compagnies réalisent plus de 60% de l’activité du secteur : A fin
2006, les quatre premières compagnies du secteur réalisent plus de 60% du
chiffre d’affaires total. Ces quatre compagnies sont aussi les seules à passer
la barre de 1 Milliards de dirhams en termes de chiffre d’affaires. Il s’agit de :
1) RMA-Watanya, à la tête du secteur, avec 21% de part du marché,
2) AXA Assurance Maroc, la filiale locale à 51% du groupe AXA, avec17% du marché,
3) Wafa Assurance, la compagnie du groupe ONA avec 16,20% de part
de marché,
4) CNIA avec 8,20% du marché.
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Ceci dit, il faut signaler que le secteur poursuit sa concentration et sa
restructuration capitalistique par :
1) La fusion des deux compagnies d’assurances du groupe
Finance.com donne à RMA-Watanya la première place du secteur.
2) Le groupe bahreïni ARIG a cédé la CNIA, 3ème compagnie du
secteur, au groupe marocain Saham. Pour son propre compte, la CNIA
a racheté en octobre 2006 la campagnie Es-Saada ce qui permet au
groupe Saham de contrôler 16% du marché. Toutefois, cette fusion n’est
pas encore sur pour le moment.
3) La Caisse de Dépôts et de Gestion est devenue en 2005 actionnaire
à hauteur de 40% dans chacune des compagnies d’assurances du
groupe local Holmarcom : Il s’agit des compagnies Atlanta et Sanad qui
réalisent 12,40% du marché en 2005.
4) Le groupe Crédit mutuel-CIC participe depuis le début de l’année
2006 à hauteur de 15% dans le capital de RMA-Watanya.
5) Le groupe mutualiste MAMDA/MCMA (4,70% de part de marché)
envisage une UNION à l’horizon 2008.
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II- Le secteur des assurances en chiffres :
(Chiffre d’affaires en Millions de Dhs : Exercice 2006)
Assurances vie & capitalisation 4 150,30
Assurances individuelles 2 669,50
Assurances populaires -
Assurances de Groupes 1 453,00
Autres opérations Vie -
Acceptations Vie 27,90
Assurances Non Vie 10 586,50
Accidents corporels 1 931,60
Accidents du Travail 1 383,90
Automobile 4 886,60
Responsabilité civile Générale 280,20
Incendie 770,20
Assurances des risques techniques 211,80
Transport 588,50
Autres opérations Non Vie 112,10
Assistance - Crédit - Caution 416,80
Acceptations Non Vie 4,80
TOTAL 14 736,90
STRUCTURE DU CHIFFRE D'AFFAIRES (En Millions de dhs)
Chiffre d'affaires Contribution
Automobile 4 886,60 33,20%
Assurances individuelles 2 669,50 18,10%
Accidents corporels 1 931,60 13,10%
Assurances groupes 1 453,00 9,90%
Accident du travail 1 383,90 9,40%
Incendie 770,20 5,20%
Transport 588,50 4,00%
Assistance - Crédit - Caution 416,80 2,80%
Responsabilité civile générale 280,20 1,90%
Assurances des risques techniques 211,80 1,40%
Autres opérations Vie et Non vie 112,10 0,80%
Acceptations Vie et Non Vie 32,60 0,20%
14 736,80 100,00%
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Evolution des émissions entre 2004 et 2006 (En Millions de Dhs)
2 8903 277
4 150
9 3469 873
10 587
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
2004 2005 2006
Assurances Vie et Capitalisation
Assurances Non Vie
III- Présentation du groupe MAMDA / MCMA :
III-1- Historique du groupe MAMDA / MCMA
Le Maroc, pays à vocation agricole en synergie avec tous les opérateurs
économiques, s’est orienté vers le développement de ce secteur d’où
l’émergence du principe de l’assurance agricole.
Historiquement, l’assurance mutuelle a été introduite par les colons. Elle
était représentée par trois petites caisses relevant de la caisse centrale d’Alger
et garantissant surtout la mortalité du bétail et la grêle.
A l’indépendance, les agriculteurs marocains des caisses régionales
marocaines se constituaient pour fédérer au sein de la MAMDA, Mutuelle
Agricole Marocaine d’Assurances en 1962.
En 1969 et afin de prendre en charge des risques non agricoles des
paysans, la Mutuelle Centrale Marocaine d’Assurances (MCMA) fut créée.
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Le groupe MAMDA/MCMA est organisé juridiquement sous forme de
sociétés de personnes et non de capitaux. Il n’a donc aucun but lucratif. Son
objectif majeur est d’offrir aux assurés le meilleur service au meilleur prix.
Ainsi, le groupe parti d’une petite taille, est devenu aujourd’hui unepuissance financière et un des principaux acteurs du marché financier.
D’un chiffre de départ ne dépassant pas les 3,5 Millions de dirhams,
aujourd’hui le groupe réalise un chiffre d’affaires de plus de 850 Millions de
dirhams. Le groupe MAMDA/MCMA détient un important portefeuille de
participations auprès de nombreuses sociétés : les institutions financières, les
sociétés de l’industrie Agro-alimentaire, les sociétés immobilières et lessociétés touristiques. Ainsi, le groupe affiche des plus-values latentes de
3,300 Milliards de dirhams soit 330 Millions de dollars. La valeur vénale du
groupe est actuellement estimée à 10 Milliards de dirhams soit 1 milliard de
dollars. Ces chiffres représentent certes, une garantie solide pour les
sociétaires, mais prennent également une grande signification lorsque nous
sachons que le groupe réserve une partie de son bénéfice au mécénat et aux
actions sociales, qui sont des fers de lance de notre groupe et des pilierscentraux d’une forte culture mutualiste que nous développerons par la suite.
III-2- Le réseau du groupe :
Dans un esprit de proximité, le groupe dispose d’un réseau de distribution
comptant 26 agences de distribution directe et une vingtaine d’intermédiaires.
Ces points de vente, que compte développé davantage notre groupe par
un réseau de distribution aussi bien direct qu’indirect, ont pour objet de mettre
à disposition des sociétaires l’ensemble des produits offerts par la Mutuelle.
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Ces bureaux, implantés dans les différentes régions du territoire national, sont
répartis dans les régions suivantes :
1. Agadir2. Rabat (2)
3. Berrechid
4. Berkane
5. Casablanca
6. El Jadida
7. Fès
8. Fquih ben saleh
9. Kalaa des sraghna
10. Kariat ba mohamed
11. Khemiset
12. Larache
13. Marrakech
14. Meknés15. Nador
16. Oujda
17. Rabat
18. Safi
19. Sala El Jadida
20. Settat
21. Sidi Slimane
22. Tanger
23. Taourirt
24. Kénitra
25. Temara
III -3- Produits & cibles
III-3-2- Les produits du groupe :
La MAMDA met à la disposition de ses sociétaires une gamme de produits
d’assurance aussi large que diversifiée. Ainsi la Mutuelle agricole couvre les
risques suivants :
• L'accident du travail
• La Responsabilité civile
• L'automobile
• L'individuel accident
• L'incendie des risques agro-
industriels et para agricoles
• L'incendie des bâtiments
agricoles
• L'incendie du matériel
agricole
• L'incendie des récoltes
• L'incendie pailles et fourrages
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• L'incendie des plantations
• L'assurance des abris serres
• L'assurance des apiculteurs
• L'assurance de l'aviculture
• L'assurance contre la grêle
• La mortalité de bétail
• Sécheresse sur céréales
Afin de répondre aux besoins du monde non agricole en matière
d’assurances, la MCMA offre à ses sociétaires une gamme complète de
produits concernant l'ensemble des risques des particuliers et des
entreprises :
•
L'accident du travail• La Responsabilité civile
• L'automobile
• L’individuel accident
• Le vol
• Le Bris de glaces
• L'incendie explosion
• Les dégâts des eaux
• Le transport de marchandise
• La Tous Risques Chantiers
• Les Multirisques (Habitation,
Commerçants et artisans,
professions libérales, hôtels).
III-3-2- Cible
Avec une panoplie de produits d’assurances, la MAMDA vise deux
segments importants :
Les agriculteurs
Les agro-industriels.
La MCMA, quant à elle, propose une gamme diversifiée de produits et
services adaptée aux besoins spécifiques de chaque catégorie de clientèle
dont les principales sont :
Les groupements professionnels
Les entreprises privées et publiques
Les particuliers.
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Pour rester fidèle aux percepts de la mutualité, les sociétaires peuvent
former des groupements régionaux et/ou professionnels.
Les groupements régionaux représentent la Mutuelle dans leurs régionset servent d’intérimaires entre les sociétaires qu’ils regroupent et celle-ci.
L’organisation en groupements professionnels présente un double
avantage :
Les sociétaires bénéficient d’une tarification avantageuse ;
Les sociétaires trouvent, pour leurs besoins spécifiques, une
réponse adéquate dans les offres de la Mutuelle.
Ces groupements sont répartis comme suit :
Groupements régionaux :
Maroc Central Assurances (MCA)
Maroc Nord Assurances (MNA)
Maroc Oriental Assurances (MOA)
Maroc Sud Assurances (MSA)
Fès Taza Assurances (FTA)
Mutuelle du Souss à Agadir (MSO)
Groupements professionnels :
Mutuelle d’Assurances des Enseignants du Maroc (MAEM).
Mutuelle d’Assurances des Transporteurs au Maroc (MATRAM).
Groupements par conventions :
GASUP
APEFEL APROBA
SOCIALAGRI
Ordre National desVétérinaires (ONV)
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Groupements rattachés au siège :
Groupement d’Assurance Vie (GAV)
Mutuelle d’Assurances des Sociétaires Assemblés (MASA)
III -4- Rôle économique du groupe
Cela fait plus d’une quarantaine d’années que la MAMDA opère dans un
secteur stratégique du Royaume, à savoir l’agriculture. Un secteur à risque vu
les aléas climatiques qui pèsent sur son évolution. Les assurances refusent de
couvrir ce risque sauf la MAMDA qui a assuré cette exclusivité. Elle a biengéré ce domaine au point qu’elle est devenue, au fil des ans, un acteur
incontournable en la matière. La Mutuelle agricole marocaine d’assurances a
accompagné l’agriculture marocaine, et ce dans les moments les plus difficiles
lors notamment des périodes successives de sécheresse. Ainsi, elle a
participé activement à rehausser le niveau du secteur.
Environ 60.000 exploitants sont déjà des clients de la MAMDA et la
mutuelle compte atteindre les 300.000 dans les années à venir.
Elle est citée en exemple par des organismes onusiens comme le Fonds
monétaire international (FMI), la Banque mondiale ou la FAO. Son expérience
est un cas d’école pour les pays en développement. En effet, le système de
remboursement du programme de garantie de la production céréalière contreles effets de la sécheresse, géré en partenariat avec le Crédit agricole et sous
le contrôle des autorités de tutelle, a montré son efficacité. Ce système vise à
alléger les pertes des agriculteurs affectés par les conséquences de la
sécheresse, d’autant plus que le champ d’activité de la MAMDA ne cesse de
s’étendre à toutes les filières à caractère agricole. En parallèle, elle
commercialise d’autres produits adaptés à l’environnement des exploitants
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marocains, qu’il s’agisse des récoltes, du matériel, des locaux ou des
employés.
La Mutuelle compte offrir au secteur, à l’instar de ce qui se passe dansles pays développés, un cadre adéquat et des produits innovants en matière
d’assurance agricole.
Par ailleurs, le groupe MAMDA-MCMA a non seulement une activité
focalisée sur l’assurance mais c’est aussi un investisseur potentiel. Ainsi, le
groupe MAMDA-MCMA affiche des chiffres importants dont notamment des
réserves libres colossales (plusieurs fois supérieurs aux réserves
réglementaires), plus de 850 Millions de Dhs de chiffre d’affaires et plus de
12 Milliards d’actifs réévalués.
L’organisme possède l’un des portefeuilles les plus garnis et les plus
diversifiés de la place. Le Groupe est présent dans le tour de table de
plusieurs organismes ou sociétés cotées comme l’ONA et la SNI, Attijariwafa
bank, BMCE Bank, Sonasid, Akwa groupe, Fertima, Crédit agricole et autres.
Outre ses placements dans la Bourse des Valeurs de Casablanca, estimés à
plus de 5 milliards de Dhs, la société est partenaire dans plusieurs projets à
forte expansion et dans plusieurs secteurs.
La MAMDA compte aussi contribuer activement à l’essor touristique du
pays à travers son apport financier à côté de grands groupes de renomméemondiale. C’est un partenaire privilégié dans les trois stations balnéaires
programmées dans le cadre de la vision 2010 (Mazagan Al Haouzia,
Méditerranéa Saïdia et Lixus). Des projets qui vont permettre d’accroître la
capacité d’accueil du Maroc et de créer des milliers d’emplois et de la valeur
ajoutée.
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III -5- Rôle social du groupe
La MAMDA-MCMA a été parmi les premiers organismes à
manifester un vif intérêt pour l’Initiative Nationale pour le Développement
Humain (INDH) par le biais de sa fondation « Action Mutualiste ». En effet, le
groupe a apporté un soutien consistant aux sinistrés d’Al Hoceima et a
participé dans l’édification de nouveaux locaux à caractère social dans la
région (hôpitaux, écoles, maisons de jeunes…).
Dans ce domaine, le groupe a dépassé les 150 millions de Dh deréalisations et a tracé un nouveau programme de plus de 60 millions de Dhs.
La fondation action mutualiste participe actuellement dans différentes actions
qui touchent les domaines de l’éducation, la culture, l’environnement et le
social.
En partenariat avec la Fondation Mohammed V pour la solidarité, la
fondation du groupe a réalisé plusieurs centres à caractère social, A titre
d’exemple, le centre d’insertion des handicapés mentaux à Essaouira, le
centre d’insertion de la femme à Béni Drar, Dar Attaliba à Adrej, centre culturel
Benssouda à Casablanca…etc. 28 Millions de Dhs ont été également
débloqués pour financer des projets en cours dans le domaine de la santé.
Aussi, la fondation action Mutualiste MAMDA-MCMA entamera un nouveau
programme ambitieux dans divers secteurs sociaux programmé et auquel, ellea consacré une enveloppe budgétaire de plus de 50 Millions de dhs (5
collèges : dans diverses localités du Maroc, Foyer de jeunes filles à
CHICHAOUA, Foyer de jeunes filles à BOULMANE, Collège à TETOUAN,
Collège au M'DIAQ, Maison mère à CHICHAOUA, Foyer de jeune fille :
diverses localités du Maroc, Deux internats pour filles à ERRACHIDIA…)
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III -6- Culture & valeurs du groupe
Une culture forte est ancrée dans l’esprit mutualiste qui règne au sein dugroupe, considéré comme étant le piédestal de toutes les valeurs enracinées
dans les relations de notre mutuelle, et constitue le socle de l’adhésion de ses
ressources humaines et de la fidélité de ses sociétaires et partenaires.
En effet, la mutuelle s’est développée d’une manière soutenue et compte
aujourd’hui plus de 300 personnes offrant ainsi l’opportunité à ses ressources
humaines de vivre et d’accompagner une société qui est la leur, et d’amplifier
davantage une culture et un sentiment d’appartenance collective au groupe.
Confrontée à un environnent économique et social différent de celui qu’elle
connaissait auparavant, les valeurs de la Mutuelle ont évolué avec le temps et
s’adaptent en fonction de l’évolution de l’environnement aussi bien interne
qu’externe. Toutefois, et malgré l’évolution de cet environnement, la culture
mutualiste reste la pierre angulaire de toutes les générations et de tous lescollaborateurs.
Par ailleurs, et en apprenant à surmonter les problèmes d’adaptation
externe et d’intégration interne, le groupe a pu développé des valeurs
communes : Solidarité, Intégrité, Bonne foi et Leadership sont les
assises d’une culture spécifique et fédératrice.
En effet, en menant des actions à caractère social, en construisant des
écoles pour les enfants du monde rural, en aidant les agriculteurs victimes de
la sécheresse et en contribuant à la mise en valeur du patrimoine culturel, le
groupe MAMDA – MCMA exprime sa solidarité.
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En assumant la responsabilité de ses actes et en menant à bien ses
engagements, le groupe fait preuve d’intégrité.
Assurer ses fonctions avec abnégation et être fidèle à ses valeurs
personnelles et professionnelles est révélateur de la bonne foi des
ressources humaines du groupe.
Estimer ceux qui – quel qui soit le niveau qu’ils occupent -, sont fiers de
ce qu’ils font et inspirent les autres en montrant l’exemple, est la valeur de
leadership que le groupe MAMDA/MCMA est sans cesse entrain d’améliorer.
La fidélité et l’attachement à ses valeurs, sont les vecteurs qui animent
le groupe et le motivent à progresser davantage.
III-7 – L’Union des Mutuelles : une orientation stratégique
Le groupe prévoit au cours de cette année 2008, d’annoncer l’UNION
DES MUTUELLES. Cette orientation stratégique s’explique tout simplement
par le fait que la MAMDA et la MCMA étaient freinées par l’absence de
législation. La promulgation en 2002 du nouveau code des assurances, et son
entrée en vigueur en 2005, vient combler ce vide.
Ce texte définit avec exactitude, les obligations de gestion des sociétés
mutuelles. Elles sont similaires à celles des autres compagnies d’assurance
constituées en société anonyme, y compris sur le plan fiscal. La seule
différence est que la SA dispose d’un capital et d’actionnaires, alors que la
société mutuelle dispose d’un fonds d’établissement et de sociétaires.
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Il faut souligné que le groupe est une entité strictement privée, régie par
un conseil d’administration et des assemblées générales souveraines, car il
était souvent pris pour une institution publique. Ainsi, le code des assurances
ayant clarifié une fois pour toute son statut juridique, la MAMDA et la MCMApeuvent désormais prendre la place qui devait être les leurs depuis longtemps
et ambitionner dans les 5 ans à venir, de tripler, voire quadrupler leur part
actuelle de marché, qui est de 7%.
La stratégie du groupe consiste à atteindre cet objectif non pas en
grignotant les parts de marché des autres compagnies d’assurances, mais en
développant un nouveau produit : l’assurance auprès du grand public. Le
nouveau code ouvre justement la voie à la création d’une union de mutuelles.
Cette union permettra de fédérer les mutuelles naissantes et surtout de les
réassurer, en leur apportant la caution du groupe. En effet, l’Union permettra à
certaines entités qui pourraient se montrer fragiles, d’être financées,
réassurées et fournies en assistance technique, ce qui leur permettra
d’exercer leur métier dans des conditions optimales. Vis-à-vis des pouvoirspublics, l’Union apportera en plus sa caution pour garantir une gestion
transparente de ces jeunes structures.
Ainsi, le code des assurances libère le secteur mutuel, et le groupe
MAMDA/MCMA a désormais les coudées franches pour diversifier son
activité.
III-8- Stratégie de développement
Le groupe compte se positionner sur des créneaux que les autres
compagnies pourront difficilement développer. A titre d’exemple, le partenariat
avec le Crédit Agricole va permettre de lancer des produits d’assurance
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dédiés au monde rural, où le taux de pénétration ne dépasse pas aujourd’hui
2%. Autant dire que tout reste à faire dans ce domaine.
Par ailleurs, la ligne directrice de la nouvelle stratégie consiste àdévelopper des petites polices d’assurance et de les distribuer en masse, à
travers l’important réseau dont dispose le Crédit Agricole. Cette politique
contribuera d’ailleurs à améliorer le taux de bancarisation de la population et à
canaliser davantage la petite épargne.
La Mutuelle mène également une réflexion pour la création d’ungroupement mutuel des vétérinaires ou encore des commerçants de gros.
L’objectif étant de couvrir le maximum de petits risques. Ainsi, la mutualité
pourrait connaître dans les prochaines années, le même succès que le micro
crédit.
III-9- Les avantages du statut mutualiste
Le marché mondial de l’assurance est constitué en gros de 45% de
mutuelles et de 55% de sociétés d’assurance anonymes, et les pays les plus
développés, comme les Etats-Unis et le Japon, abritent les plus grandes
mutuelles d’assurance du monde. Par conséquent, ces performances ont une
seule explication : les mutuelles cherchent avant tout le profit, l’intérêt de leurs
sociétaires. Concernant la MAMDA, elle consent des tarifs à ses sociétaires
de 20 à 40% moins chers que ceux accordés par les autres compagnies. Enplus, au cours de chaque trois exercices, tous les sociétaires du groupe
perçoivent de la mutuelle, une ristourne qui représente 20% de la somme
payée au début de l’année, ce qui demeure un acte exceptionnel dans un
environnement concurrentiel.
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IV- Environnement et Enjeux du secteur des assurances
IV -1- L’Environnement
Le secteur est entrain de cueillir les fruits des profondes mutations qui ont
débuté par la liquidation judiciaire en 1995 de cinq compagnies d’assurances :
la Victoire, la CADA, l’Arabia assurance, la RMA et la Renaissance.
L’élaboration d’un nouveau plan comptable propre au secteur et la mise
en place d’un code des assurances, y sont aussi pour beaucoup dans ces
mutations. L’objectif est de préparer le secteur à une concurrence potentielle
et à mieux faire face au défi de la libéralisation des tarifs.
Le secteur se prépare à cette échéance (2010) avec le plus grand soin et
avec plusieurs décisions stratégiques de rapprochements et de
regroupements. D‘ailleurs l’année 1999 a connu plusieurs restructurations à
travers non seulement le rapprochement entre AL WATANYA, la RMA etl’Alliance Africaine, mais aussi le regroupement de CAA (Compagnie Africaine
d’Assurances) et AXA AL Amane au sein d‘une même structure « AXA
Assurance Maroc ».
En 2005 le monde des assurances a connu deux événements de taille.
D’une part, le groupe CDG a finalisé une prise de participation de 40% du
capital d’ATLANTA et SANAD. Ces deux compagnies, appartenant toutes
les deux à la holding Holmarcom, pesaient sur la place 7,3 milliards de
dirhams, pour 1,6 milliard de dirhams de primes émises. D’autre part, le
groupe SAHAM qui a pris le contrôle de 67% de participation de à la
CNIA.
Par la suite, le pôle ATLANTA / SANAD, s’est ouvert dernièrement aux
investisseurs et épargnants par l’introduction de 20% de son capital. A l’issue
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de cette introduction en Bourse, le capital serait réparti comme suit : 40%
groupe Holmarcom, 40% CDG et le flottant 20%.
En s’associant avec le groupe Holmarcom, le groupe CDG complète sonoffre dans le secteur financier. Ainsi, cette transaction conclue est, en plus
d’un bon point pour l’ensemble du secteur, un partenariat gagnant gagnant
pour les parties concernées vu que c’est une opération capitalistique
intéressante d’autant plus que la Sanad et Atlanta avaient besoin de
s’associer à un partenaire solide. De l’autre côté, la CDG avait besoin d’un
levier pour se positionner dans le secteur en complétant ainsi sa présence et
son offre dans le secteur financier marocain en plus de son rôle dynamique et
dynamisant du développement de l’épargne et de la prévoyance.
Quant à Holmarcom, groupe industriel et financier dynamique,
intervenant actif dans le créneau des assurances, il conforte sa stratégie de
croissance et développement mise en oeuvre ces dix dernières années pour
atteindre une position de premier plan dans le secteur.
Ce partenariat stratégique s’inscrit dans un contexte d’ouverture, de
libéralisation et de consolidation du secteur des assurances au Maroc. Il vise à
construire et à développer un pôle d’assurance de référence au Maroc :
ATLANTA/SANAD grâce notamment aux compétences et aux synergies
offertes par les partenaires.
La BCP (Banque centrale populaire), distancée par le groupe Saham, a
essayé de se rapprocher de la Zurich assurances sans y parvenir.
Dernièrement, et en début 2008, la BCP a essayé également d’avoir sa propre
assurance « la marocaine vie » sans réussir à avoir l’aval de la DAPS.
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Il est clair que ces partenariats stratégiques ainsi que ces essais de
rapprochement s’inscrivent dans un contexte d’ouverture de libéralisation et de
consolidation du secteur des assurances. Ils visent à construire et développer
des pôles d’assurances de référence au Maroc. Ces opérations sontégalement considérées par les analystes comme un prélude à la libération
totale et à l’implantation des compagnies étrangères dans le Royaume,
notamment Américaines et Européennes, en guise de concrétisation en 2006
du traité de libre-échange entre le Maroc et les Etats-Unis d’Amérique et la
libéralisation totale avec l’Union Européenne prévue pour 2010.
IV -2- Les enjeux
La concurrence est de plus en plus rude dans le secteur des assurances
et l'étau se resserre autour des petites entités. La solution passe alors par les
opérations de fusions – acquisitions et de rapprochement, d'où les lifting de
restructuration tous azimuts qui animent ces derniers temps le secteur.
En effet, si la rentabilité du secteur industriel reste médiocre, celle du
secteur financier est sur la bonne voie, et les assurances, remises en ordre
progressivement sont entrées dans le jeu des rapprochements financiers.
Ainsi, et comme nous l’avons constaté, plusieurs compagnies d'assurances
sont entrées dans cette véritable bataille de rapprochement et de
restructuration. Elles s'engagent, désormais, dans une course effrénée à la
taille critique, et chaque groupe d'assurance cherche à sauver sa place face
à la montée en puissance de grands holdings d'assurance.
La concurrence devient ainsi, de plus en plus rude dans le secteur. Elle
traduit, à l'ère de la formation des groupes mondiaux, le besoin au sein de
l'économie nationale de disposer de consortiums à même de relever le défi de
la concurrence internationale.
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PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAATTTIIIQQQUUUEEE EEETTT CCCAAADDDRRRAAAGGGEEE
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Evolution du CA de 2004 à 2006 (En Millions de Dhs) :
2004 2005 2006 Part Marché Evolution CA /
2004 (%)
Atlanta 730,30 786,40 844,10 5,70 15,58
Axa assistance 12,00 14,10 17,70 0,10 47,50
Axa Assurance 2 181,50 2 194,20 2 393,10 16,20 9,70
CAT 569,30 562,20 588,70 4,00 3,41
CNIA 1 117,90 1 143,60 1 207,20 8,20 7,99
ESSAADA 783,30 887,40 929,90 6,30 18,72
Euler Hermes ACMAR 25,40 26,00 29,20 0,20 14,96
ISAAF Mondial Assistance 139,70 166,30 167,20 1,10 19,69
MAMDA 281,50 287,60 273,40 1,90 -2,88
Marocaine Vie 359,60 591,60 556,00 3,80 54,62
Maroc Assistance Internationale 184,60 192,70 202,60 1,40 9,75
MATU 201,50 207,70 210,00 1,40 4,22
MCMA 293,40 308,80 412,20 2,80 40,49
RMA Watanya 2 548,80 2 887,40 3 055,30 20,70 19,87
SANAD 827,10 793,60 956,50 6,50 15,65
Wafa 1 516,00 1 622,30 2 390,00 16,20 57,65
ZURICH 464,50 477,70 503,60 3,40 8,42
0
20 0
40 0
60 0
80 0
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
2 200
2 400
2 600
2 800
3 000
2004 2005 2006Pri mes émises
En Millions Dhs
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Management des compétences et pilotage de la p
Synthèse :
En % MAMDA MCMA AtlantaAxa
AssuranceCAT CNIA ESSAADA
MarocaineVie
MA
Part de Marché 2004 2.31 2.41 5.99 17.88 4.67 9.16 6.42 2.95 1
Part de Marché 2005 2.19 2.36 6.00 16.74 4.29 8.72 6.77 4.51 1
Part de Marché 2006 1.90 2.80 5.70 16.20 4.00 8.20 6.30 3.80 1
Part de Marché Assurance Vie :Assurance Individuelle etCapitalisation
-- 4 2 7 -- 11 -- 10
Part de Marché Assurance Vie :Assurance Groupe et Capitalisation
-- 4 2 27 -- 12 2 17
Part de Marché Dommages :Corporels, Maladies, Maternité
1 1 9 23 -- 9 8 2
Part de Marché Dommages : AT &
Maladies professionnels 4 1 8 18 -- 5 13 -- Part de Marché Dommages :Automobile (RC & autres)
3 4 7 14 12 7 10 --
Part de Marché Dommages : RCgénérales
4 2 8 16 -- 8 6 --
Part de Marché Dommages :Incendie
3 2 8 21 -- 7 4 --
Part de Marché Dommages :Transport
-- 1 10 25 -- 6 5 --
Part de Marché Dommages : Vol &autres
-- 3 4 30 -- 6 1 --
Part de Marché Dommages : Grêle 100% -- -- -- -- -- -- --
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II- Périmètre de l’étude :
Le présent travail cible particulièrement la force de vente, comme
étant l’acteur principal de la performance commercial du groupe. Ainsi,l’échantillon de l’étude porte sur cinq bureaux régionaux répartis entre grands,
moyens et petits bureaux.
La même démarche pourrait être généralisée par la suite sur les
autres bureaux et entités.
Direction
Sinistres &
Juridique
Direction des
Ressources
Humaines
Direction
financière
Périmètre del’étude
Direction
développement
commercial
Agence
Meknes
AgenceAgadir
Agence
Rabat
Autres
directions…
Agence
Berechid
AgenceSettat
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III- Problématique spécifique :
•
Constat :
D’après l’étude de positionnement ainsi que l’étude des potentialités
du groupe, nous constatons ce qui suit :
Part de marché faible pour la MCMA (2,81%) ;
Part de marché faible et en régression pour la MAMDA (de
2,3% à 1,9%) ;
Progression remarquable des autres compagnies
d’assurances (RMA, AXA, WAFA…)
Perte de compétitivité de la MAMDA-MCMA.
Un marché porteur présentant des potentialités à exploiter :
° 1.5 Millions d’exploitants agricoles ;
° Potentiel du secteur Agro-industrie estimé à
plus de 1800 entreprises ;
° Le secteur de l’enseignement compte plus de
244 000 enseignants ;
° Plus de 50 000 tracteurs.
° Superficie Agricole Utile : 8.732.223 Ha…
Ainsi, face à une concurrence de plus en plus agressive, le groupecommence à perdre progressivement ses parts de marchés. Or, la
concrétisation de l’orientation stratégique de la MAMDA-MCMA passe
inéluctablement par l’instauration d’une nouvelle culture de performance au
sein de notre force de vente basée sur une démarche de management par
objectif et de gestion des compétences, en synergie évidemment avec
d’autres actions stratégiques (Multiplication des points de vente, marketing
agressif et redoutable, Partenariats stratégiques…). Cette nouvelle culture
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devient un impératif certain afin de créer une nouvelle dynamique et de
canaliser les énergies vers des résultats précis, tracés préalablement dans le
cadre d’une stratégie cohérente et intégrée.
En effet, pour atteindre la performance souhaitée, la mise en place
d’une démarche compétence reste un pré requis capital. La mise en oeuvre
de la stratégie escomptée exigera que nos Ressources Humaines aient
les armes nécessaires pour concrétiser les plans d'actions et les objectifs
de performance qui leur seront communiqués et expliqués : Permettre des
performances de haut niveau signifie que les responsables s'assurent
que les énergies et les compétences sont utilisées de façon appropriée
et que les salariés ont, entre autres, la formation et l'information, dont ils
ont besoin, d’où la synergie escomptée du système proposé dans ce travail.
Par conséquent, cette nouvelle démarche ne peut réussir que si elle est
adossée au système de gestion par objectif en garantissant des performances
de haut niveau et en s’adaptant aux spécificités de chaque personne. Elle
permettra aussi de mieux orienter les entretiens annuels de performance et
d’assurer une appréciation équitable selon des critères clairs et objectifs des
efforts déployés, et des améliorations à apporter par rapport aux compétences
de tout un chacun.
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PPPAAARRRT T T IIIEEE 333
RRREEEVVVUUUEEE DDDEEE LLLIIITTTTTTEEERRRAAATTTUUURRREEE
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CHAPITRE 1 : NOTION DE COMPETENCE
I – Concepts et définitions
I- 1- Emergence de la notion de « Compétence » :
La notion de compétence est apparue dans les années 1980. A cette époque
l’environnement économique mouvant était considéré par l’entreprise, comme
de plus en plus difficile et instable.
Pour s’y adapter l’entreprise a mis en place des outils afin d’augmenter les
gains de productivité et de réduire les coûts et les dépenses en personnel.
L’introduction des nouvelles techniques de production, d’information et de
communication ont accentué davantage cette nécessité constante d’évolution
pour rester performant, d’autant plus que la nature même du poste a connu
des changements majeurs.
Parallèlement, il a été demandé au personnel d’être polyvalent et plus
disponible pour accroître la flexibilité de l’entreprise. Cette dernière devait
alors s’adapter de plus en plus rapidement à l’environnement, car sa survie est
constamment remise en cause au regard d’une concurrence de plus en plus
accrue.
Ce changement a impliqué fortement les Directions des Ressources
Humaines dans l’aspect stratégique des décisions. Il leur a été demandé de
recruter des personnes « compétentes », de faire évoluer le personnel déjà
présent dans l’entreprise, de détecter les potentiels individuels, de stimuler les
synergies entre les individus et d’assurer les reconversions. La GRH devrait
alors favoriser l’implication et renforcer davantage la motivation.
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Ces changements ont conduit à l’émergence de la notion de « compétence »,
qui s’est développée pour devenir un concept fortement lié à l’anticipation et à
la gestion du changement d’où la nécessité de mettre en place des outils
permettant l’adéquation entre l’évolution des organisations, des individus etdes métiers.
I-2- Définition managériale de la compétence :
Lorsque l’on tente de donner une définition de ce qu’est la compétence, on est
confronté à une difficulté induite par la multiplicité des approches qui utilisent
cette notion. L’objet de cette partie n’est pas de reprendre le long débatengagé sur les essais de clarification du concept même de compétence.
Toutefois, lorsque nous parlons du management des compétences et de la
gestion de la performance, il paraît dès lors nécessaire d’exposer clairement
quelle définition de cette notion est retenue pour ce travail.
Ainsi, nous avons retenu une définition managériale simple et précise de la
compétence plutôt que des définitions sociologiques ou autres. En effet, lacompétence c’est la capacité à mobiliser une combinaison spécifique de
connaissances, savoir-faire et aptitudes pour atteindre un niveau de
performance donné 2 .
2 Ingénierie et évaluation des compétences , Editions d’Organisations, quatrième édition entièrement renouvelée,deuxième tirage 2004. GUY LE BOTERF
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La compétence comprend donc trois dimensions :
Cette définition englobe à notre avis l’aspect pratique de la compétence en
s’inspirant, entre autres, des différentes définitions du concept, mais surtoutdes missions de conseil de l’un des meilleurs experts du management et du
développement des compétences à l’échelle internationale3. Ainsi, cette
définition permet de simplifier considérablement les débats souvent
inutilement confus et compliqués sur la notion de compétence et permet
d’appréhender ce concept d’un angle pratique.
Par ailleurs, cette définition met l’accent, sur l’importance d’une vérification de
la pertinence et du caractère pratique de la compétence et de la distinction à
faire entre avoir des compétences et le fait d’être compétent. Car, avoir des
compétences est une condition nécessaire mais non suffisante pour être
3 M. GUY LE BOTERF, docteur d’état en lettres et sciences humaines, docteur en sociologie, est reconnu comme l’un desmeilleurs experts du management et du développement des compétences. Ses travaux sont maintenant largement repris et misen pratique par les organisations et les entreprises. Ses nombreuses publications sont issues de sa longue expérience de
praticien, et ont acquis une notoriété internationale.
Connaissances
Pratiques Attitudes
Données Informations
Savoir
Comportement
Motivation Identité
Savoir être
Techniques
Savoir faireTechnologie
Savoir
Etre
Savoir
Faire
Savoir
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reconnu compétent : une personne peut avoir beaucoup de compétences mais
ne pas savoir les combiner et les activer en situation de travail.
La compétence d’un collaborateur s’établit donc dans l’action. Elle s’entend
comme une capacité à agir. Une personne est "compétente dans et pour" un
ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donné et avec un
niveau d’exigence également donné. La compétence suppose donc l’action et
l’adaptation à l’environnement, elle est le résultat d’une combinaison de
ressources. Être compétent est aussi, comme précise LEBOTERF, savoir
mobiliser et savoir combiner des ressources de façon pertinente au regard des
finalités poursuivies par l’activité et en prenant en compte les caractéristiquesde la situation de travail.
Plus que la « somme de savoirs, de savoir-faire ou de savoir être », ou encore
« l’application de savoirs théoriques ou pratiques », la compétence est une
construction : c’est le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs
ressources :
Les ressources incorporées à la personne (ressources personnelles) :
connaissances, savoir-faire, aptitudes, expériences
Les ressources de l’environnement (ressources de réseaux) : réseaux,
instruments, banques de données…
Une personne compétente est une personne qui sait agir avec pertinence, qui
peut agir avec pertinence et qui veut agir avec pertinence dans un contexte
particulier, en choisissant et en mobilisant des ressources personnelles et des
ressources de réseaux.
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I-3- Concepts et terminologies :
Savoir :
Le savoir c’est la culture générale et les connaissances acquises en
formation / étude. Il peut se subdiviser en connaissances générales et
professionnelles. Ce savoir n'est qu'une partie des connaissances nécessaires
pour exercer une activité ou un métier.
Savoir-faire :
Le savoir-faire résulte d’un apprentissage en situation par expérimentation
(s’acquiert dans et par le travail). Le Boterf différencie savoir-faire procéduraux
(savoir opérer) et savoir-faire expérientiels (savoir y faire).
Les principaux leviers pour acquérir ces savoir-faire et les développer se
situent au niveau de l’organisation du travail et au niveau du coaching,
parrainage, tutorat…Ce sont des leviers d’action qui appartiennent souvent à
la ligne hiérarchique.
De ce fait, seule, la formation ne suffit pas pour développer les compétences.
Il faut des mises en situation et un accompagnement de proximité.
Savoir être :
Le savoir être est l’ensemble des démarches et processus cognitifs
(ex. : capacité d'analyse, de diagnostic, de synthèse…), affectifs, relationnels
et physiques mobilisés par la mise en œuvre des savoir-faire.
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Connaissances :
Les connaissances peuvent être théoriques ou pratiques. Elles sont acquises
en formation initiale et continue.
L’analyse comparée des connaissances requises pour un poste et celles
détenues par son titulaire permet d’identifier les besoins en formation.
Aptitudes :
Les aptitudes sont des caractéristiques personnelles stables qui sedéveloppent tout au long de l’histoire d’un individu. Elles sont acquises avant
et dans le poste occupé et dans l’organisation à laquelle l’individu appartient.
Le contexte organisationnel peut révéler et faire évoluer les aptitudes, mais le
manager a peu de leviers d’action sur les aptitudes d’où leur importance
comme critère de sélection et de recrutement.
De ce fait, l’analyse de poste dans un recrutement est un préalable à
l’élaboration d’une batterie de tests destinés à évaluer les chances qu’un sujet
a de réussir dans ce poste. En effet, elle a pour objectif essentiel de préciser
quelles sont les aptitudes et les traits de personnalité requis pour ce poste.
Les tests d’intelligence déterminent donc directement la réussite
professionnelle d’une personne, dans la mesure où les aptitudes sont
requises par l’activité considérée, et indirectement car l’intelligence facilite
l’acquisition de nouvelles compétences au cours de nouvelles expériences
qu’offre le travail.
Par ailleurs, l’acquisition de compétences nouvelles, exige que l’individu soit
capable d’apprendre, c’est-à-dire qu’il possède les aptitudes nécessaires pour
développer ses compétences. Nous pouvons donc dire que les aptitudes et les
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traits de personnalité permettent de caractériser les individus et d’expliquer la
variance de leurs comportements dans l’exécution de tâches spécifiques. Les
compétences quant à elles, concernent en grande partie, la mise en oeuvre
intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité et aussi de connaissancesacquises, pour mener à bien une mission complexe dans le cadre de
l’entreprise, dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture.
Capacités :
C’est l’ensemble des dispositions et d’acquis généralement observables,
constatés chez un individu, et formulés par l’expression « être capable de ».
II- Environnement de la compétence :
II-1- La notion combinatoire des savoirs :
LE BOTERF a tracé, dans la quatrième édition de son ouvrage « Ingénierie et
évaluation des compétences » l’expérience de plusieurs entreprises qui ont
mis en place des référentiels de compétences sans pour autant garantir
l’efficacité souhaitée sur la performance de l’organisation. Cette situation est
due, selon l’auteur à l’usage d’une définition faible de la compétence. Celle-ci
est encore trop souvent entendue comme une « somme » de savoir, de savoir
faire et de savoir être, ou comme « l’application » de savoirs théoriques ou
pratiques. Dans la plupart des cas, nous observons une assimilation de lacompétence à un savoir faire fragmentaire, et les référentiels de compétence
deviennent des listes hétéroclites et interminables où la compétence perd tout
son sens. La logique de la décomposition tue la compétence (TAYLOR AU
DOMAINE DES COMPETENCES), d’où cette notion de savoirs combinatoires
utilisé dans une situation de travail.
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Par ailleurs, cette notion combinatoire fait appel à la transférabilité de la
compétence. Car, les compétences sont difficilement transférables en elles
mêmes. Il n’y a pas, par nature, des compétences qui seraient transférables et
d’autres qui ne le seraient pas. Savoir conduire une réunion dans le domainede l’étude des phénomènes chimiques par exemple n’est guère transposable
dans le domaine de l’analyse des situations financières.
Le caractère de transférabilité n’est pas à chercher dans « les compétences »
ou « les savoirs faire », mais dans la compétence du professionnel à
transposer qui présente une des composantes du savoir combinatoire qui va
créer de nouvelles combinaisons pertinentes.
En effet, le savoir combinatoire est essentiel pour agir avec compétence, et
l’expert par exemple, dispose d’un très fort savoir combinatoire qui en
fait « l’homme de la situation ». Il est capable d’improviser et de
combiner dans l’instantané.
Mais aussi le processus à l’œuvre dans le savoir combinatoire est d’une
complexité inouïe. Il échappe à la visibilité et ne correspond pas à une
programmation séquentielle. Nous ne pouvons qu’agir sur les conditions qui le
favorisent. M. LE BOTERF propose quelque conditions qui favorisent le
développement du savoir combinatoire :
1. Favoriser la variété des ressources et des expériences professionnellesou sociales.
2. Faciliter la confrontation avec des pratiques et des cadres de références
différents.
3. Développer la réflexivité qui permettra de formaliser et de faire évoluer
des schémas opératoires qui serviront à l’activité combinatoire.
4. Organiser des situations d’entraînement à la combinaison : études de
cas, disponibilité de simulation, études de problèmes, alternance.
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5. Favoriser, dans l’éducation initiale, les doubles formations de base, y
compris les formations contrastées : artistique et scientifique, langues
latines et anglo-saxonnes, mathématiques et littéraires…
6. Entraîner aux pratiques d’improvisations : scénique, oratoire,musicale…
7. Développer la culture générale et la compréhension interculturelle de
façon à favoriser le raisonnement par analogie.
Par ailleurs, LE BOTERF a mis l’accent également sur des points à prendre en
considération lors de la mise en place des référentiels de compétences. Il
s’agit principalement des éléments suivants :
Le savoir combinatoire des individus n’est pas identique et peut évoluer
au cours du temps : donc, il n’y a pas qu’une seule façon d’être
compétent et la compétence ne peut se réduire à un seul comportement
observable.
Ne pas limiter la validation des compétences à la validation des
ressources. Un sujet sera reconnu compétent si, non seulement il
possède des ressources, mais aussi, s’il a fait preuve qu’il est capable
de les combiner et de les mobiliser de façon pertinente dans une
situation de travail.
Ne pas considérer les référentiels métiers comme des « moules » dans
lesquels doivent venir s’enchâsser des compétences réelles, mais
comme des points de repères, en fonction desquels les personnespeuvent orienter la construction de combinatoires de ressources.
Eviter l’erreur de raisonner en termes de transmission des
compétences. Les compétences ne se transfèrent guère. On ne peut
que créer des conditions favorables à la construction personnelle des
compétences.
Relier compétence et organisation de travail. Une organisation
Taylorienne réduira la compétence à l’exercice d’un « savoir faire » : il
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s’agira d’être capable d’exécuter des opérations prescrites. Une
organisation du travail laissant place à l’initiative et à la polyvalence fera
appel à une notion de compétence qui se définira davantage en termes
de savoir agir et prendre des initiatives, gérer des situations complexes,décider en situation incertaine…
Les référentiels de compétences classiques atteignent leur limites.
Certes, ils ont marqué une évolution considérable pour sortir du cadre
étroit du poste de travail, toutefois, les nouvelles organisations qui ont
vu dernièrement le jour, mettant en place des équipes autonomes
organisées autour de processus, de lignes, d’atelier pour faire face aux
nouvelles exigences de performance, mettent l’accent surtout sur la
communication et la coopération entre les compétences, dites
« Compétences collectives ».
II-2- De la logique de poste à la logique de compétence :
Les entreprises qui se développent sur un marché en pleine expansioncomme celui des assurances par exemple, ont besoin d’une adaptation rapide
et d’une vision à court terme sur les nouveaux métiers qui se profilent.
Face à cette concurrence acharnée, la mise en place d’une organisation plus
réactive, fondée sur la poly-compétence et la polyvalence des opérateurs,
impose une gestion des parcours individuels.
Il ne s’agit plus seulement de prendre en compte des emplois et des postes
et d’y rattacher des individus, mais plutôt d’identifier et de traiter les
compétences propres des salariés, quitte à les rapprocher d’un métier.
C’est en passant d’une logique « emplois » à une logique « compétences »,
que nous pouvons nous donner les moyens de trouver des spécialistes, dont
les compétences tendent aujourd’hui à être de plus en plus rares.
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Ainsi, il ne faut plus raisonner aujourd’hui en terme de qualification de poste,
mais en terme de qualification de l’individu. Les deux concepts se
différencient :
° « La qualification du poste » est déduite des opérations requises
par les postes de travail et est mesurée par des outils d’analyse
appelés « job evaluation », qui permettent, à l’aide de critères,
d’évaluer et de quantifier le poste.
° « La qualification des personnes », quant à elle, fait référence aux
qualités acquises par l’individu soit au travers de la formation et
du diplôme, soit par l’expérience professionnelle.
Chaque individu se trouve donc doté d’un portefeuille de compétences qui
va lui permettre de progresser. De ce fait, il incombe aux entreprises qui
veulent garder leur compétitivité de :
Garantir à chaque salarié un parcours minimum de carrières afin
de répondre à leurs attentes en matière de motivation et à leurs
besoins en développement de compétences.
Rechercher de la flexibilité au niveau de la gestion de production,
qui impose aux entreprises la connaissance du savoir-faire desindividus, plutôt que celle de leur niveau de poste.
La logique « poste » ne répond plus aux besoins des entreprises et des
salariés. En effet, les métiers ne cessent d’évoluer et il est important pour
chacun de ses acteurs de se construire un référentiel de compétences, qui
leur permettra d’être en adéquation avec les attentes du marché.
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Pour l’entreprise, cela va permettre de mettre en adéquation l’offre de
formation et les besoins d’évolution des compétences.
Le salarié, quant à lui, pourrait être acteur dans le développement et la gestionde ses connaissances et savoir-faire.
L’émergence de la notion de compétence résulte du besoin de flexibilité de la
part des entreprises. Cette notion apporte à la GRH (recrutement, gestion des
carrières, formation…) une plus grande souplesse et une plus grande capacité
d’adaptation.
La façon de penser le travail et son organisation se transforme, les maîtres
mots sont ceux de flexibilité, d’innovation, de réactivité… Les nouvelles formes
d’organisations sont basées sur des effets d’apprentissage importants, la
reconnaissance d’une plus grande autonomie, la responsabilisation des
salariés…
La référence au poste de travail est de moins en moins pertinente, il s’agit de
mettre l’accent sur l’individu et le caractère interactif fort qui existe entre
l’individu et son travail.
La gestion des compétences est une nouvelle approche de la GRH : il y a
une recherche de mise en relation des emplois et des hommes. On
s’intéresse aux comportements plutôt qu’aux normes de travail.
L’analyse des emplois doit répertorier les opérations prescrites et
permettre de comprendre, à partir d’un repérage des activités, comment
la personne travaille.
Ainsi, la notion de compétence doit servir les responsables d’entreprise à faire
évoluer leurs politiques et leurs pratiques de gestion, à renforcer l’efficacité
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des équipes, à modifier l’organisation dans le sens d’une plus grande capacité
de flexibilité.
Ainsi, la notion de compétence peut permettre de :
• Modifier le point d’équilibre entre le poste de travail et la personne.
Le poste de travail ne permet pas de rendre compte des possibilités de
progression : c’est une notion pour le court terme. La compétence
permet de centrer l’intérêt sur la personne indépendamment du contexte
organisationnel.
• Centrer l’attention des gestionnaires sur les acquis des salariés et
non sur les caractéristiques de la fonction. La compétence doit
permettre de rationaliser les dispositifs d’évaluation.
• Favoriser tous les processus d’apprentissage, de développement
des compétences. La compétence doit permettre de placer lesindividus dans une perspective dynamique de progression
professionnelle.
II-3- La compétence : caractéristiques et conséquences
a) Les caractéristiques de la compétence :
Selon J. Leplat4, il existe 4 caractéristiques de la compétence qui renforcent la
dimension opérationnelle de la notion :
4
Les compétences en ergonomie, Chap. : Connaissances opérationnelles et compétences. J. Leplat & M. de Montmollin.- Jacques Leplat est Directeur Émérite à l'École Pratique des Hautes Études, il a commencé sa carrière professionnelle en 1951au Centre d’Études et Recherches Psychotechniques (CERP), en 1962, il prend la direction du service de recherche. En 1966, ilquitte le CERP pour être Directeur Emérite de l’École Pratique des Hautes Études.
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• La compétence possède un double caractère opératoire et
finalisé : elle n’a de sens que par rapport à l’action, et par rapport au
but que poursuit cette action. La forme que prend la compétence est
toujours relative à une situation donnée, rencontrée.
• La compétence est apprise : elle peut être modelée, développée
progressivement, ce qui en fait un objet de gestion.
• La compétence est structurée : elle combine les différents
éléments qui la constituent (savoir, savoir-faire…) pour répondre à
des exigences d’adaptation, en fonction des objectifs fixés.
• La compétence est une notion abstraite et hypothétique : elle est
inobservable, ce qu’on observe ce sont les manifestations de la
compétence, les performances.
La compétence est donc une notion abstraite et hypothétique. Elle est unecombinaison de savoirs acquis, qui, indissociable de l’activité par laquelle elle
se révèle, se traduit par un résultat, une performance.
Dans ces conditions, il paraît difficile de concevoir de la compétence, qui est
abstraite et hypothétique, comme un objet d’une évaluation. Il faut donc partir
de ces composantes pour construire un système permettant de l’appréhender
et ainsi de l’évaluer.
b) Les conséquences sur la gestion des ressources humaines :
Cette caractérisation a une incidence sur la manière de concevoir la gestion
des compétences : on peut définir quelques principes méthodologiques
servant de points de repère dans le choix d’une méthode d’analyse descompétences par rapport à une autre.
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• Le caractère opératoire et finalisé de la compétence doit veiller à respecter
sa matérialisation.
• Le caractère appris : permet de rendre compte de la manière dont les
employés développent leur compétence par rapport à leur métier ;
• Le caractère structuré : permet de catégoriser les contenus des
compétences.
• Le caractère inobservable : permet de mettre en évidence les composantes
de la compétence ainsi que ces résultantes. Nous pouvons ainsi
différencier le travail « prescrit » du travail « réel ». Philippe Zarifian précise
que la GRH fondée sur le modèle de la compétence n’est pas établie dans
toutes les entreprises, mais dans la catégorie d’entreprises qui « tentent
une sortie de la crise économique par le haut », c’est à dire « des
entreprises instaurant une stratégie de flexibilité industrielle sous le double angle de la qualité et de l’innovation ».
Pouvons-nous alors dire que nous pouvons adopter des listes de
compétences qui représentent une référence universelle dans les
organisations ou devons-nous adapter les compétences à chaque
organisation, voire à chaque poste ou même à chaque situation ?
Aucune liste offrant un aspect standard des compétences, n’existe réellement.
Les méthodes d’analyse de poste traditionnelles visent soit les aptitudes et les
traits de personnalité, soit les activités de travail, mais rarement les
compétences. Les gestionnaires en ressources humaines doivent donc
construire eux-mêmes les référentiels de compétences de leur entreprise.
En somme, les compétences :
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• Sont des répertoires de comportements que certaines personnes
maîtrisent mieux que d’autres, qui les rendent efficaces dans une
situation donnée.
• Sont observables dans la réalité quotidienne du travail et également
dans des situations-tests. Ils mettent en oeuvre, de manière intégrée,
des aptitudes, des traits de personnalité et des connaissances acquises.
• Représentent donc un trait d’union entre les caractéristiques
individuelles et les qualités requises pour mener à bien des missions
professionnelles précises.
III – De la gestion des compétences au management par lescompétences :
III-1- La gestion des compétences :
La gestion des compétences consiste à faire en sorte que les ressources
(humaines) soient en permanence au niveau des besoins de l'entreprise
pour répondre aux attentes actuelles ou prévisibles de ses marchés
(quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les compétences).
Elle consiste à identifier les écarts actuels ou potentiels (gestion
prévisionnelle ou GPEC) entre besoins et ressources, collectivement (pour
toute l'entreprise, ou pour une catégorie de personnel) et individuellement, et à
mettre en oeuvre les actions appropriées (recrutement, mobilité, formation,
changements d'organisation, modulation du temps de travail, action sur les
effectifs…) pour combler ces écarts. Les besoins en compétences sont définis
par les compétences requises.
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Cette gestion a donc un coût, en moyens (coordination, méthodes,
procédures, supports, temps...) et en pression psychologique (implication
forte de l'encadrement, faire adhérer au changement, convaincre, accepter
des rôles nouveaux). Il n'est donc intéressant de l’adopter que quand lebénéfice que l'on en attend est supérieur (durablement) au coût consenti.
Ainsi, la gestion des compétences doit clairement être dimensionnée en
fonction des résultats attendus.
Concrètement, des choix doivent être faits sur trois points :
• Faut-il gérer tous les emplois , ou seulement certains présentant des
enjeux particuliers (Emplois clés, Emplois stratégiques et Emplois
sensibles) ?
• Comment produire des outils, supports et procédures, qui soient
facilement appropriables par ceux qui auront à les utiliser dans des
actes de gestion (notamment l'encadrement et la DRH) ?
• Comment construire des outils pouvant être mis à jour simplement, à
faible coût ?
III-2- La gestion par les compétences :
Si la gestion des compétences gère des écarts identifiés par l'entreprise, la
gestion par les compétences , quant à elle, désigne une démarche dans
laquelle l'entreprise s'appuie sur le potentiel représenté par ses salariés
qui possèdent des compétences pas actuellement utilisées par l'entreprise (oufaiblement), mais pourraient l'être pour développer des activités ou des
marchés nouveaux.
Par définition, ces compétences ne sont pas décrites dans les compétences
requises par les emplois actuels. Leur mise en évidence et leur gestion
relèvent donc d'un mode de management qui permet un dialogue permanent
avec des salariés, en les encourageant à exprimer des suggestions, àparticiper à des groupes de projet, etc.
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Essentielle dans des entreprises à forte densité de « matière grise », la
gestion par les compétences a aussi prouvé son efficacité dans des
entreprises plus traditionnelles, en permettant de trouver des solutions pour
améliorer en permanence les processus et la productivité, ou en ouvrantle champ à des innovations perçues positivement par le client.
III-3- La notion normative de la compétence :
La compétence est « effective » dans un contexte d’action donné et par
rapport à des normes de référence. La compétence est donc normative, elle
donne une direction et les moyens de l’atteindre. Elle n’est par conséquent ni
une performance, ni un ensemble de ressources pour être une performance
mais plutôt un processus qui conduit à la performance.
De ce fait, la problématique de tout manager est d’articuler de manière
efficiente objectifs et moyens dans une relation dynamique (articulation entre
niveau de performance donné et ressources à mobiliser pour l’atteindre).
Par conséquent, la compétence devient un enchaînement d’opérations
déclenché par un événement particulier (l’intention de résoudre un problème),
qui transforme des inputs (les ressources) en output (la performance).
La compétence est donc un processus cognitif complexe : cognitif par la
nature des opérations de transformation des ressources en performance, etcomplexe par la diversité des interactions combinant les opérations cognitives
et « complexifiant » le processus. Donc, si la compétence est un processus
complexe, il est non formalisable. Par contre, les ressources mobilisées et le
niveau de performance à atteindre le sont.
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Si la compétence est un processus, la gestion par les compétences prend
toute sa signification et son importance par rapport à la gestion des
compétences, on parlera alors du management par les compétences.
Par conséquent, nous pouvons « mobiliser » ou « évaluer » les compétences,
car ce sont des ressources que l’on mobilise par la compétence. Par ailleurs,
on évalue, non pas la compétence elle-même, mais un niveau de performance
donné, résultat de sa mobilisation.
« Instrumenter » la compétence pour manager par les compétences vise donc
à créer des conditions favorables à :
La définition des critères de performance,
L’acquisition des ressources,
La mobilisation des ressources pour atteindre le niveau de performance
préétabli.
III-4- Le management par les compétences :
a) La notion de contribution :
Les connaissances, aptitudes et savoir-faire que nous avons définis
auparavant ne suffisent pas pour cerner la compétence : un collaborateur
peut, comme nous l’avons signalé, posséder des ressources sans lesmobiliser.
Mobiliser effectivement ses ressources dans la bonne direction (vers le niveau
de performance voulu) permet d’atteindre la compétence. Toutefois, il existe
une différence entre objectifs organisationnels et objectifs individuels, ce qui
peut faire l’objet de plusieurs tensions.
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Pour cette raison, chacun doit avoir un intérêt à la mobilisation des aptitudes,
connaissances et savoir-faire ; l’intérêt ne doit pas seulement être
organisationnel ou économique. Il doit répondre à un besoin, un souhait
d’autonomie, de progrès et de responsabilisation du salarié concerné.L’individu qui fait partie de l’organisation, ne peut guère être ouvert aux
apprentissages sans un retour ou un intérêt personnel.
Le développement des compétences devient donc plus une contribution
qu’une rétribution du contrat le liant à l’organisation.
Les rétributions valorisées par les salariés détenteurs de compétences
existent dans les bénéfices tirés de leur développement (salaire, qualifications,
possibilités d’évolutions professionnelles, responsabilités, autonomie, prestige,
reconnaissance, valorisation…). Le management par les compétences doit
donc, pour être efficient, prendre en compte cet « accord gagnant gagnant ».
b) La notion du pouvoir :
Dans toute situation, il existe une incertitude. Sa maîtrise confère un pouvoir à
celui qui la détient, car il peut ainsi faire tourner à son avantage les relations
avec les intervenants de l’entreprise.
Les ressources mobilisées par les compétences permettent donc de maîtriser
des zones d’incertitude et sont une source de pouvoir. D’autant plus que
moins une compétence est remplaçable, plus elle donne de pouvoir à celui qui
la détient.
Exemple : le nouvel arrivant est au départ tout à fait substituable. Plus il
devient ancien dans la société, plus la relation devient une relation
d’interdépendance entre son employeur et lui.
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Nous rencontrons ces situations d’interdépendance à des niveaux de
responsabilité divers et à tous les niveaux de qualification, car les
organisations actuelles veulent simplifier leurs structures et misent de plus en
plus sur l’autonomie des salariés, la flexibilité, la polyvalence et l’initiative.
La compétence a donc deux visages : efficacité et accroissement de pouvoir.
Un individu « compétent » a du pouvoir : il devient acteur. Manager par les
compétences, c’est gérer également les acteurs. La ligne hiérarchique ne doit
pas nier ni retirer le pouvoir des collaborateurs, mais le reconnaître et
apprendre à exploiter la dynamique qui en résulte pour créer des effets
organisationnels positifs.
c) La notion du management contractuel :
Le management par les compétences doit, pour être effectif, réunir plusieurs
conditions :
La compétence doit être au coeur du système de management,
Reconnaître le pouvoir des collaborateurs et l’accepter,
Mettre à jour l’intérêt des collaborateurs au développement des
compétences,
Le management par les compétences ne peut être que contractuel car il y a
négociation donc contrat avec 3 volets :
Compétences à acquérir, développer, renforcer… par rapport au
niveau de performance à atteindre.
Rétribution en échange du développement des compétences,
Moyens à mettre en place,
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V- Les leviers d’action des managers sur la compétence :
Les trois dimensions génériques de notre référentiel de compétence et lessous-catégories que nous venons d'identifier, permettent de décrire la base de
compétence d'une organisation. Pourtant, force est de constater que le
management ne dispose pas directement de leviers pour agir sur ces trois
dimensions élémentaires. Les leviers dont disposent les managers relèvent
plutôt de dimensions différentes, à savoir :
La construction et le déploiement au sein de l'organisation d'une vision
stratégique (qui s'apparente au "savoir pourquoi" évoqué ci-dessus) ;
L'organisation, dans ses deux dimensions que sont la structure
organisationnelle et les processus (qui sont plutôt liés à l'axe des savoir-
faire) ;
La mobilisation, c'est-à-dire l'effort de conviction et d'entraînement pour
doter l'ensemble des ressources humaines d'une volonté communed'avancer dans le même sens (ce dernier point est donc plus
directement lié avec l'axe des attitudes).
Nous pouvons donc élargir cette idée en ajoutant aux processus de
management, d'une part la structure organisationnelle, d'autre part la vision
stratégique et enfin l'identité. Ceci conduit donc à considérer quatre éléments
constitutifs du ciment nécessaire au déploiement coordonné et intégré des
ressources, à savoir la vision, l'identité, les processus et la structure. Ces
quatre éléments correspondent aux quatre facettes évoquées dans
STRATEGOR (1998) (la Stratégie, la Structure, la Décision, l'Identité).
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CHAPITRE 2 : NOTION DE LA PERFORMANCE
I- Description de la performance :
La mise en oeuvre de stratégies exige que les salariés aient les compétences
appropriées, les guides, les supports, les moyens et l'autorité nécessaire pour
accomplir les plans d'actions et les objectifs de performance.
Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un fossé important entre
la réalité et la vision d'une organisation de haut niveau de consensus et de
performances.
Comme le dit Peter Drucker, le dessein d'une organisation est de permettre à
des individus communs de faire des choses hors du commun.
C'est le rôle du management d'organiser, motiver, équiper, diriger des
personnes, toutes ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur meilleur
niveau possible.
Dans beaucoup d’entreprises flexibles, où les objectifs, les circonstances, la
structure organisationnelle, le personnel, les activités sont en perpétuelle
mouvance. Les managers jouent un rôle particulièrement important dans l'aide
qu'ils apportent aux salariés pour comprendre ce qu'on attend d'eux en termes
d’objectifs de performance, pour les atteindre, pour évaluer la performance etleur apporter en retour, une reconnaissance significative et une gratification.
La compétitivité exige que le management recherche continuellement des
opportunités d'amélioration de la performance individuelle, collective (équipe),
et organisationnelle.
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Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les managers
s'assurent que les emplois sont bien structurés, les énergies et compétences
utilisées de façon appropriée et que les salariés ont la formation, l'information,
les systèmes et les autres ressources dont ils ont besoin.
II- Evaluation de la performance :
L'évaluation de la performance est un moyen important pour les managers de
clarifier les standards et objectifs de performance et d'accroître la future
performance. Elle est aussi une base de décisions pour les salaires, les
promotions, les fins de contrats, la formation, les mutations et les autres
actions.
La plupart des grandes sociétés sont satisfaites de l'efficacité de leurs
processus d'évaluation et sont à l'affût d'opportunités pour l'améliorer. En fait,
les évaluations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le fond.
Cela doit être fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du devoir accompli.
Parfois même, les managers attendent très peu de ce "rituel" qui ne s'avère
pas particulièrement bénéfique pour eux et pour la société. L'efficacité dépend
donc beaucoup, de qui mène les évaluations et sur quels critères.
Dans plusieurs organisations structurées, les évaluations de la performance
changent en même temps que les conditions changent, en se focalisant sur
les priorités et pratiques qui collent à la stratégie. Des évaluations plusefficaces signifient donc une meilleure mise en oeuvre du processus et non
pas l'adoption d'outils et de techniques les plus avancés et les plus
complexes.
Le but de l’évaluation dans notre travail, n’est pas tant de savoir comment
conduire une évaluation mais comment construire et mettre en oeuvre des
processus d'évaluation pour soutenir la mise en oeuvre de la stratégie
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ressources humaines, notamment en matière de système de management par
les compétences.
Les exigences de l'évaluation varient selon les objectifs souhaités, qui à leurtour reflètent les questions abordées en termes de ressources humaines. Ceci
inclut :
° Apporter un retour d'information au salarié : un retour constructif d'où
résulte une amélioration de la performance,
° Changer les prévisions de performance : acceptation mutuelle des
nouveaux objectifs de performance ou de plan d'actions,° Développer les compétences de performance : acceptation mutuelle de
plan d'actions de développement,
° Soutenir des actions ressources humaines : évaluations valables pour
étayer des décisions relatives au salaire, ou à la promotion, à l'emploi.
L'évaluation de la performance est d'autant plus efficace lorsqu’elle est
objective, utilise des techniques appropriées, implique les salariés, est bien
comprise et est une responsabilité acceptée par le management.
II-1- Approche générale :
Des études ont montré que même avec l'utilisation de systèmes formels, les
évaluations sont très subjectives. Elles devraient pourtant être justes,
impartiales, équitables, sincères, dépassionnées et impersonnelles.
Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment basées sur des
attentes de performance, sur des exigences par rapport au travail.
Sur beaucoup d'aspects, la performance peut être mesurée par des
observations directes. Normalement, les évaluations sont menées par un
manager pour chacun de ses subordonnés. De plus en plus, pourtant,
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beaucoup de processus d'évaluation sollicitent plusieurs managers, des
collègues de travail, et même les clients.
Les sociétés utilisent différentes formes d'évaluation selon leurs besoins et les
préférences de leur management. Il arrive que dans une seule et même
société, plusieurs techniques soient pratiquées pour "coller" aux besoins des
différents groupes de salariés et aux préférences des responsables de
directions.
Dans le choix d'une technique, le facteur-clé est de s'assurer de la
participation des managers et des employés dans un système simple etflexible : cela permet l'acceptation, l'appropriation et les prépare à l'utilisation
future.
L'évaluation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont
largement communiqués et compris dans l'organisation, et le meilleur moyen
de s'assurer de la compréhension est de former les managers et les salariés.
II-2- Responsabilité du management :
L'évaluation de la performance ne bénéficie pas toujours de l'attention et du
temps que l'on dit vouloir y consacrer.
Les managers sont les garants de la performance de leurs équipes : c'estpourquoi, le management et l'évaluation de la performance font partie de leur
propre performance de manager et doivent être évalués à leur tour en tant que
tels.
Les managers doivent se donner le temps nécessaire à la conduite de ces
évaluations. Cela peut sembler difficile ou onéreux, mais peut avoir un impact
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significatif sur les comportements et les résultats. Ce n'est pas tellement la
quantité qui est en jeu, mais le temps adéquat qui est passé.
De même, les managers doivent avoir le courage de faire des évaluations"impopulaires" et de prendre les mesures qui s'imposent.
III- Le but de l’évaluation de la performance :
Le but de l’évaluation de la performance doit permettre au salarié d'avoir un
retour d'information sur ce qu'il fait. Elle est aussi utilisée pour motiver et
guider le salarié dans son développement personnel de savoir-faire et de
compétences.
Elle permet également à l'entreprise de justifier des décisions et des actions
dans le domaine des ressources humaines (promotions, mutations, ...).
Certains auteurs (comme Deming, le gourou de la qualité) déplorent lesévaluations qui opposent les salariés les uns aux autres dans la course à la
rémunération et à la gratification.
IV- Le rôle du Manager :
Il est difficile pour les managers de répondre à tous les objectifs lors d'une
simple évaluation. D'un côté, ils ont besoin d'évaluations objectives de la
performance passée, et de l'autre, les salariés ont besoin d'outils pour
permettre aux managers d'aider les individus à améliorer leur performance, de
planifier leur travail futur, de développer les savoir-faire et les possibilités de
développement de carrière et renforcer la qualité de leur relation en tant que
manager et salarié.
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Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions
d'évaluation. Ils n'aiment pas critiquer les subordonnés (et devoir s'en justifier),
ils n'ont pas le savoir-faire nécessaire à mener efficacement les entretiens, car
ceux-ci sont différents du contact quotidien. De plus, ils ne sont pas sûrs deleurs jugements.
• Certaines sociétés estiment que les entretiens doivent être séparés :
o Un entretien de la performance basé sur le développement de la
personne (rôle de conseiller),
o Un entretien pour discuter d'actions telles que les incidences
salariales, les décisions administratives (promotions, mutations...)
(rôle de juge).
• Des évaluations formelles sous forme de procédures peuvent être
abolies, mais le coeur des évaluations, c'est-à-dire la clarification des
attentes, le bilan des réalisations et la prévision des performancesfutures et des efforts de développement, sont vitaux pour un
management efficace.
V- Relation Compétence – Performance :
La compétence professionnelle prend une place de premier plan dans les
préoccupations des grandes entreprises et des individus. Une convergence
d’intérêt se manifeste à son sujet et les directions opérationnelles se rendent
de plus en plus compte que la compétence peut être une ressources clé dans
l’obtention de la performance et d’un avantage compétitif. Pour faire face aux
exigences croissantes de qualité et de réactivité, les procédures ne suffisent
plus, et peuvent même, si elles sont portées à l’excès, devenir contre
productives.
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Ainsi, la gestion des compétences est à l’ordre du jour de toutes les
organisations et les projets de gestion et de développement des compétences
sont incontestablement d’une extrême nécessité pour garantir des
performances de haut niveau.
En effet, le point de départ de la mise en œuvre de la démarche de
compétences est l’engagement de l’entreprise au service de sa performance.
Il faut que l’entreprise adapte son organisation par rapport aux compétences
existantes plutôt que de définir une organisation a priori puis des profils de
postes (Démarche ascendante : Partir des compétences de l’entreprise pour
batir la stratégie et non pas l’inverse) Schéma ci-dessous.
Projet de l’entreprise
Projets professionnels
Savoirs + savoirs faire + savoir être
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CHAPITRE 3 : DEMARCHE COMPETENCES
I- Démarche globale :
A partir d’une veille stratégique, concurrentielle, technologique,
réglementaire…ect., l’entreprise se projette pour tracer les grandes lignes de
sa stratégie, en se basant sur les technologies, la productivité et les marchés.En parallèle, l’organisation se projette également dans l’avenir en prévoyant
d’une part, les départs, et d’autre part, les entrées et les compétences
disponibles.
La comparaison entre les besoins pour concrétiser les orientation stratégiques
d’une part, et les ressources théoriques disponibles, d’autre part, permet de
dégager des écarts de ressources et de compétences, donnant lieu à des
STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
VEILLE TECHNOLOGIQUE
VEILLEMARKETING
VEILLEFINANCIERE…
HYPOTHESES SUR
LES TECHNOLOGIES LA PRODUCTIVITE LES MARCHES
HYPOTHESES SUR
LES DEPARTS LES ENTREES LES COMPETENCES DISPONIBLES
EVALUATION DESBESOINS
RESSOURCESTHEORIQUESDISPONIBLES
COMPARAISON
ACTIONS CORRECTIVES
RECRUTEMENT, FORMATION PROMOTION GESTION DE CARRIERE PLAN SOCIAL REDEPLOIEMENT STYLE DE MANAGEMENT DEVELOPPEMENT RH…
PROJECTION
D é m a r c h e c o m
é t e n c e
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actions correctrices dans le cadre de la démarche compétence (recrutement,
formation, promotion, gestion de carrière, plan social, redéploiement, style de
management…). « Schéma ci-dessus »
II- Les enjeux d’une démarche compétence :
Les enjeux de la démarche compétence sont multiples. Ils donnent lieu à des
pratiques plus ambitieuses. Deux enquêtes5 ont été réalisées à ce sujet
auprès de 324 entreprises, et ont abouti aux résultats qui résument les
objectifs et les finalités de la gestion des compétences pour les entreprises qui
l’ont adopté. (Ci-dessous, le tableau des résultats des deux enquêtes).
OBJECTIFS ET FINALITES DE LA GESTION DES COMPETENCES« Quels résultats concrets attendiez vous en lançant une démarche compétence
Enquête ETDF Enquête Vlerick SchoolObjectifs principaux
1. Développement de la performance des salariés
1. Gestion internationale des potentiels
2. Changement
2. Augmentation de la compétitivité
3. Augmentation des performances
4. Changement de culture
Finalités concrètes et enjeux
1. Gestion des carrières et mobilité (83%)
2. Professionnalisme : compétence/métier/fonction
(21%)
3. Recrutement et fidélisation des meilleurs (14%)
4. Organisation souple et réactive (13%)
5. Employabilité (11%)
6. Changement de culture : Adaptation au marché
(10%)
7. Autres (8%)
1. Formation et développement des aptitudes
personnelles
2. Instrument pour la rémunération
3. Recrutement
4. Gestion des carrières et plan de succession
5. Intégration de la politique RH
5. Changement de culture
6. Management des performances
Problèmes justifiant l’entrée dans une démarche compétence Suite à l’analyse de 80 entreprises, les auteurs classent les problèmes à l’origine de l’entrée dans une
démarche compétence en cinq catégories :
1. Perte de compétitivité
2. Dysfonctionnement dans l’organisation de travail
3. Difficulté à recruter ou fidéliser le personnel
4. Inadéquation des compétences aux nouveaux enjeux
5. Perturbation des relations sociales
5 Enquête ETDF et Enquête Vlerick School auprès de 324 entreprises européennes, menées par un cabinet de conseil international.
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Par ailleurs, confrontées à la logique de qualité (qui ne se substitue pas à la logique
de la productivité) les entreprises cherchent à satisfaire tous les partenaires à
moindre coût, d’où l’importance de la logique compétences, de la ressource
humaine, de la compétence spécifique (Individuelle et collective) et de l’implication
des RH.
III- Les critères de qualité d’un dispositif compétences :
SIMPLICITE : Ne pas prétendre à l’exhaustivité ou au perfectionnisme : le
dispositif doit être gérable avec les contraintes existantes.
ANTICIPATION : Le dispositif doit permettre de prendre à temps des décisions
pour préparer le moyen terme.
ACTUALISATION : Le dispositif doit inclure une procédure simple et régulière de
mise à jour des données, de correction des hypothèses d’évolution.
OPERATIONNALITE : Le dispositif doit aider à prendre des décisions de
recrutement, de formation, de mobilité, de valorisation des compétences,
d’organisation du travail.
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IV- Les phases de mise en œuvre :
Les phases de mise en oeuvre de la démarche compétence peuvent être
résumées comme suit :
1. Définir l’ambition de l’entreprise :
Réflexion stratégique
o Diagnostic organisation / compétences
o Projection dans le futur par rapport àl’environnement du groupe
2. Construire la démarche compétence
Construire la démarche compétence
o Définition de la cible organisation / compétence / Périmètre
o Construction du système compétence
• Référentiel des emplois
• Référentiel des compétences
• Référentiel de carrière
3. Construire le système d’évaluation de la performance
Préparation
Validation avec l’encadrement
Mise en place et Pilotage
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PPPAAARRRT T T IIIEEE 444
VVVEEERRRSSS UUUNNN SSSYYYSSSTTTEEEMMMEEE DDDEEE MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTT DDDEEESSS
CCCOOOMMMPPPEEETTTEEENNNCCCEEESSS EEETTT DDDEEE PPPEEERRRFFFOOORRRMMMAAANNNCCCEEE
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II- Le référentiel des emplois :
Le référentiel des emplois à étudier dans le cadre de cette thèse cible
particulièrement, comme échantillon d’étude, la force de vente, notamment,
les bureaux régionaux.
Ainsi, les emplois retenus sont les suivants :
Directeur du bureau régional
Adjoint du directeur
Commercial : Producteur Caissier
Chargé de la comptabilité
Chargé des sinistres
En annexe (ANNEXE 1), les fiches d’emploi cibles (Référentiel des emplois).
III- Le référentiel des compétences :
L’élaboration du référentiel des compétences et des carrières
concernant les emplois ciblés s’inscrit dans le cadre de la construction de
l’architecture organisationnelle du système de gestion des carrières au Groupe
MAMDA - MCMA. Cette phase qui constitue une première étape dans le cadre
du processus de mise en œuvre du système, sera suivi d’une étape qui
consiste à positionner les acquis de l’ensemble des collaborateurs opérant au
niveau des BR sur les différents requis de ce référentiel.
Il est à préciser que ce référentiel doit faire l’objet, chaque deux ans, à des
mises à jours nécessaires, et ce, dans le but de :
• Prévenir l’obsolescence des emplois/compétences ainsi que
le coût caché des formations inutiles qu’engendre un emploi
mal défini.
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• Mettre à niveau les exigences des emplois compte tenu des
évolutions qui impactent l’activité des assurances.
• Suivre et anticiper les décisions concernant les emplois et
les compétences émergeants, en développement ou en voie
de disparition.
Objectifs :
L’élaboration du référentiel des compétences vise la mise en place d’un outil
d’aide à la décision nécessaire et déterminant pour piloter les Ressources
Humaines. Sa mise en place au sein de notre Mutuelle a pour but de :
• Mesurer l'adéquation des profils des collaborateurs par rapport
aux postes qu’ils occupent ou pour lesquels ils sont pressentis
(compétences requises /acquises),
• Cibler les plans de progrès nécessaires à chaque collaborateur
pour sa mise à niveau et pour son évolution professionnelle.
• Avoir la possibilité de mettre à jour les compétences acquises,• Anticiper les besoins du Groupe en matière de compétences,
• Elaborer les plans de relève,
• Disposer d'outils d’aide à la décision nécessaires dans tout
système de promotion,
• Faciliter la comparaison des profils de plusieurs collaborateurs,
candidats à une promotion ou à un poste à pourvoir (système de
scoring),
• Fournir aux collaborateurs une organisation claire,
• Proposer des perspectives de carrières claires aux collaborateurs
à même de les aider à maintenir leur employabilité et à la planifier
dans le temps,
• Disposer d’un outil de contrôle interne.
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Le tout vise évidemment, l’optimisation de la gestion des Ressources
Humaines tant pour l’épanouissement des collaborateurs que pour l’intérêt du
Groupe.
Le référentiel cible, devrait, par ailleurs, permettre d’établir une méthode de
calcul qui permet de comparer deux emplois selon le degré d’exigence sans
que le nombre d’activité ou de connaissances requises pour cet emploi influe
sur sa pesée. La méthode de calcul final d’un emploi doit permettre de le
positionner dans une échelle de 1 à 100.
III-1- Les compétences comportementales :
Convaincu que les compétences comportementales représentent la clé de
réussite de nos collaborateurs, une attention particulière et une pondération
importante a été octroyée à ces compétences. C’est des critères déterminants
dans l’atteinte de la performance souhaitée vu que la Mutuelle est une société
de service, et de manière générale, ce volet est privilégié au niveau de ce
secteur.
Ainsi, les critères comportementaux retenus sont scindés en quatre critères.
Pour chaque sous critère, une note est attribuée dans une échelle de LIKERT
en cinq niveaux :
1 : Sans importance
3 : Faible importance
5 : Moyennement important
8 : Important
10 : Très important
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NOTE Mode decalcul
Résolution des problèmes
1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème) 2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et desconséquences)3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solutionadéquate)
Sous Total 1Communication
1 - Capacité d'écoute / de perception 2 - Capacité d'expression écrite et orale et capacité d'adaptation à l'interlocuteur 3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention 4 - Capacité de travailler en équipe
Sous Total 2 Assistance / Conseil
1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention 2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte…3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun
Sous Total 3Organisation
1 - Capacité de se fixer des objectifs 2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes3 - Capacité de définir des priorités 4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back
Sous Total 4
∑ des Critèrecomporteme
ntaux(Note / 140)
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III-2- Les compétences professionnelles :
a) Les connaissances :
Pour chaque emploi étudié, une série de connaissances requises a été fixée
au sein d’une commission métier ad hoc. Ces connaissances ont été
scindées, par la suite, en quatre types dotés de coefficients et de notes pour
chaque connaissance requise, selon une échelle de LIKERT en Cinq niveaux.
Les Types de connaissances retenus sont les suivants :
b) L’autonomie :
En se basant sur les fiches des fonctions étudiées, des coefficients de
pondération ont été attribuées à chaque verbe d’action selon son degré de
complexité et d’importance. Ainsi, le barème et le mode de calcul adopté sont
les suivants :
VERBE MERE
Coefficient du
verbe mère Sous verbe d’action
Mode de calcul à partir
de la fiche de fonction
Piloter
Veiller
Superviser
Conseiller
Organiser
MANAGER 10
Evaluer…
Organiser
Préparer
Elaborer Prospecter
PLANIFIER…9
Planifier…
Coefficient du verbe x Niveau requis
Nbre d’activité
La liste complète de tous les verbes mères et les sous verbes avec les coefficients et les codes sont en Annexe 2.
TYPE DE CONNAISSANCES Coefficient Mode de calcul
Connaissances Générales 1
Connaissances Théoriques 2
Connaissances Pratiques 3
Connaissances Techniques Spécifiques 4
Cœfficient x Niveau requisNbre connaissances
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III-3- Exigences des emplois :
Les exigences de chaque emploi étudié ont été élaborées avec un soin
particulier avec le directeur commercial qui connaît parfaitement le niveau
requis pour chaque emploi en matière de compétences comportementales et
des connaissances. En effet, son expérience en tant qu’ex Directeur du
bureau régional et en tant que directeur commercial a été d’un grand apport.
(En annexe 3, le niveau requis pour chaque emploi : Référentiel cible ).
VI- Le référentiel de carrière : Emplois-type, sousfamilles et familles professionnelles :
Ce référentiel est composé de :
La répartition des emplois-type entre les sous familles et les familles
professionnelles (ci-dessous).
L’échelle dynamique des carrières par famille professionnelle, L’évolution classique et possible d’un emploi à un autre,
Les « conditions d’accès à un emploi »,
La durée d’occupation minimale et maximale d’un emploi.
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Famille de métiers Sous famille de métiers Métiers
Relation clientèle
Directeur du Bureau Régional (BR)
Adjoint du Directeur du BR
Responsable recouvrement à l’amiable
Commercial grand compte (Agro-industrie)
Agent Commercial (producteur)
Etude de risques
Souscripteur risques industriels
Actuaire
Risk manager
Famille Vente
Gestion decontrats
Directeur Réassurance
Souscripteur risques simples
Chargé des opérations de réassurance
Rédacteur - Régleur
Marketing
Chargé de la conception et adaptation de produits
Chargé du développement commercial
Chargé de l’animation réseau
Chargé de la communication externe
Juridique
Responsable juridique
Responsable recouvrement judiciaire.
Responsable du département corporel
Responsable du département matériel
Responsable du département AT
Contrôle etSurveillance
Surveillance du portefeuille
Contrôle de la production
Inspection
Responsable contrôle interne
Comptabilité – Finance
Directeur Financier
Directeur comptabilité
Chargé de traitement comptable
Chargé des arrêtés comptables
Chargé de la fiscalité
Gestionadministrative
Responsable administratif
Assistant(e) de direction Archiviste
Caissier
Agent administratif
Secrétaire
Standardiste
Aide archiviste
Famille
Support à lavente
Logistique
Directeur Logistique
Gestionnaire du patrimoine
Gestionnaire des achats Gestionnaire des stocks
Chargé de la sécurité des biens
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Informatique
Chargé du Réseau et de la sécurité informatique
Chargé de la maintenance
Chargé du développement informatique
Audit & contrôle
Directeur Audit Interne
chargé de l’audit interne
Responsable contrôle de gestionFamille Pilotage
RessourcesHumaines
Responsable Formation é développement RH
Responsable Recrutement & Gestion des carrières
Responsable Administratif
Responsable de la Communication interne
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VII- Le système de Management par Objectif :
Dans le cadre du système de management par objectif, cinq domaines
d’activité stratégiques (DAS) ont été retenus. Il s’agit :
1. MCMA IARD (Dommages)
2. MCMA VIE
3. AGRO-ALIMENTAIRE
4. MAEM (GROUPEMENT DES ENSEIGNANTS)5. MAMDA
OBJECTIFS :
1. Le Chiffre d’affaires par Domaine d’Activité Stratégique :
° CA MAMDA
° CA MCMA° CA VIE
° CA MAEM
° CA AGROALIMENTAIRE
2. Le taux d’impayés : Il doit être < X% en cours d’exercice et < Y% à sa
fin.
MCMA IARD (Dommages)MCMA VIEAGROALIMENTAIREMAEMMAMDA
Objectif stratégique5 DAS
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3. Le taux de règlement des sinistres matériels (SAV) : X% des
sinistres déclarés pendant l’année doivent être réglés avant le 31/10/ de
la même année.
4. (Et/ou) le redressement de la situation ;
Les objectifs ci-dessus ont été pondérés en cascade de la façon
suivante :
Objectifs globaux Pondération
Chiffre d’affaires 40%
Taux d’impayés 30%
Taux de règlement des sinistres matériels 30%
Redressement de la situation Démarche projet
De même, l’objectif du chiffre d’affaires avait également une pondérationspécifique selon la structure du portefeuille du Bureau Régional, et selon
l’orientation stratégique que veut attribuer la direction du développement
commercial à cette structure. Ainsi, les branches qui devraient être
développées dans le cadre de la stratégie commerciale du groupe, auront une
pondération beaucoup plus importante afin d’augmenter le taux de réalisation
des BR, et par conséquent, orienter la structure du chiffre d’affaires réalisé.
(En annexe 4, le Support de fixation des objectifs).
Par ailleurs, le quatrième objectif, qui est l’assainissement et le redressement
du portefeuille d’une agence, sera géré dans le cadre d’une démarche de
management de projet avec des équipes et un suivi dédié.
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La structure générale du système cible est la suivante :
CHIFFRE D’AFFAIRES COTATION DAS
DAS 1 : MAMDA PondérationAutomobile A*
Accident de Travail B
Responsabilité Civile C
PTA & Risques Divers D
Incendie… E
20%
TOTAL 1
DAS 2 : MCMA IARD PondérationAutomobile A
Accident de Travail B
Responsabilité Civile C
PTA & Individuelle D
TPM E
Risques Divers F
Incendie… G
20%
TOTAL 1
DAS 3 : MCMA VIE PondérationCouverture Al Assasi A
Couverture Al Moutamayiz B
Pack entreprise C
20%
TOTAL 1
DAS 4 : MAEM Pondération
20% Automobile
Multirisques TOTAL
A
B1
DAS 5 : AGROALIMENTAIRE PondérationTPM A
AT B
RC C
Incendie D
Automobile… E
20%
TOTAL 1
TAUX D’IMPAYES < X% en cours d'exercice et < Y% en fin d'exercice
TAUX DE REGLEMENT DES SINISTRES MATERIELS
Y% des sinistres de l’année doivent être réglés avant le 31/10/ de la même année.
* La somme des pondérations de chaque DAS doit être égale à 1 (100%).
Ainsi, nous obtiendrons un seul taux global de réalisation des objectifs par
rapport à ceux fixés, sur la base duquel, plusieurs décisions seront prises
(Décisions commerciales & Décisions RH).
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1) INDICATEURS DE PERFORMANCE :
Dans le but de garantir un portefeuille bénéficiaire, l’aspect qualitatif a été
également mis en évidence lors de l’adoption de ce système. En effet, pour chacundes objectifs retenus (CA, Taux des impayés et taux de règlement des sinistres
matériels), des indicateurs de performance ont été fixés afin d’encourager les BR
pour les affaires bénéficiaires à faible risque. (Ci-dessous le tableau des indicateurs
de performance).
Ainsi :
Pour le CA, deux indicateurs clés ont été retenus :
1. Le ratio S/P (Sinistres / Primes)
2. Le taux de fidélisation (Taux de retour de la clientèle)
Pour le taux des impayés : L’indicateur retenu est celui du taux de couverture.
Pour le taux de règlement des sinistres matériels : l’indicateur retenu est celui
du nombre des dossiers réglés.
OBJECTIF CA / branche Taux impayésTaux règlement sinistre
matériel
Redressement dela situation du
bureau
INDICATEURTaux de sinistralité
(S/P)Taux de Fidélisation
Taux decouverture
Nombre de dossiers réglés
Tableau des indicateurs de performance
2) SYSTEME DE MOTIVATION :
Pour les chefs d’agence :
Prime fixe ----------------------
Prime variable Prime variable Indiciaire (Dhs) -------------------- dhs
C.A. en % / Objectif Petite agence Moyenne Agence Grande agence Bonification
C.A. < = 50 0 0 0 --
0 0 0 --
Total mérite Prime fixe Prime fixe Prime fixe --
C.A. > 50 Coefficient (1) Coefficient (1.5) Coefficient (2)
Y % Taux de réalisation Taux de réalisation Taux de réalisation
Total mériteFixe + (Y % * coeff * prime
indiciaire)
Fixe + (Y % * coeff * prime
indiciaire)
Fixe + (Y % * coeff * prime
indiciaire)
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Si les réalisations sont inférieures à 50%, le chef d’agence a uniquement
droit à une prime fixe.
Si les réalisations sont supérieures à 50%, le chef de l’agence a droit à une
prime dont le montant est équivalent à la somme d’une prime fixe plus
une prime variable qui dépend de ses réalisations et de la taille de
l’agence qu’il gère. Toutefois, un abattement de 10% sera appliqué sur
toute réalisation inférieure à 100%.
Pour les collaborateurs au sein de l’agence :
Si les réalisations sont inférieures à 50%, le collaborateur a uniquement
droit à une prime fixe.
Si les réalisations sont supérieures à 50%, le collaborateur a droit à une
prime dont le montant est équivalent à la somme d’une prime fixe, plus
une prime variable qui dépend de l’appréciation du chef d’agence de
l’effort fourni par ledit collaborateur dans la réalisation de l’objectif global
de l’agence.
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C C H H AAP P I I T T R R E E 2 2 : : P P LLAAN N D D E E R R E E G G U U LLAAT T I I O O N N E E T T D D E E P P O O S S I I T T I I O O N N N N E E M M E E N N T T
I- Cartographie de l’effectif cible et plan de régulation :
Avant de procéder à l’élaboration du référentiel des compétences, une
cartographie de l’effectif des cinq bureaux et une mise à niveau des ratios de
productivité s’avèrent nécessaires. Ainsi, une norme quantitative et qualitative
a été adoptée dans le but d’établir un plan de régulation des ressources et
garantir, par conséquent, une répartition équitable, qualitativement et
quantitativement, entre les points de vente du groupe, et ce, compte tenu du
chiffre d’affaires réalisé, de l’effectif et de la qualification du personnel des
bureaux.
Par ailleurs, lors de la constitution des emplois-type et des sous familles
d’emplois dans le cadre du référentiel des carrières, plusieurs réunions ont été
programmé en vu de dresser un schéma exhaustif des emplois-type, des sous
familles possibles et des familles professionnelles. L’objectif est de présenter
une vue globale sur les emplois qui pourraient être validés par la suite dans un
projet plus général, en transposant la même démarche sur les autres métiers
du groupe. Ainsi, trois grandes familles ont été alors adopté. Il s’agit de la
famille Vente , la famille Support à la vente et la famille Pilotage.
En effet, la ventilation entre ces trois grandes familles s’est inscrite dans une
orientation stratégique pour équilibrer la répartition du personnel du groupe
entre le siège et le réseau. L’étude de l’effectif du groupe a démontré que 55%
des collaborateurs sont au siège alors que l’effectif de la force de vente ne
représente que 45%. Cette répartition crée un déséquilibre important pour
une société de service orientée vers la commercialisation de produits
d’assurances, ce qui traduit l’esprit de fonctionnariat constaté et qui
commence à s’instaurer au sein de la Mutuelle.
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Ainsi, l’orientation quantitative de la répartition de l’effectif serait d’atteindre
graduellement la répartition suivante :
Famille Ventilation de l’effectif total (%)
Famille vente 75%
Famille Support à la vente 20%
Famille pilotage 5%
Orientation quantitative entre les familles des métiers - Approche
régulatrice pré-Référentiel
Famille vente 75%
Famille pilotage
5%Famille Support à
la vente
20%
La première phase, avant d’aborder le référentiel des compétences, était donc
d’élaborer un plan de régulation des effectifs en se basant sur l’orientation
stratégique ci-dessus, l’harmonisation du ratio de productivité commerciale
(CA / Effectif du bureau) et la répartition qualitative du personnel du
réseau. Ainsi, la démarche était la suivante :
C a r t o g r a p h i e d e s
e f f e c t i f s
P l a n d e r é g u l a t i o n :
m o b i l i t é ,
r e d é p l o i e m e n t ,
R e c r u t e m e n t ,
O r g a n i s a t i o n …
E t u d e p r o s p e c t i v e e t
b e n c h e m a r k i n g
M A N d e s r a t i o s d e
p r o d u c t i v i t é e t d e s
n o r m e s q u a l i t a t i v e s
Culture de managementde la productivité
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L’étude quantitative de l’effectif des cinq bureaux régionaux a fait ressortir ce
qui suit :
* Ratio fixé en concertation avec le Responsable RH et le directeur commercial MAMD, en fonction du ratio moyen du Groupe et celui de la concurrence.
Comparaison du Ratio de Productivité par Bureau
3,72
4,25
4,84
2,25
2,4
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Meknes
Rabat
AgadirBerrechid
Settat
Les ratios les plus élevés sont ceux de l’agence d’Agadir et de Rabat, avec
4,84 et 4,26 respectivement, ce qui témoigne d’une productivité qui dépasse le
ratio cible de 3,5. Cela doit inciter la DRH à renforcer l’effectif de Rabat et
d’Agadir, comme action correctrice, afin de garantir un service de qualité aux
sociétaires et éviter une pression et un stress, qui pourraient avoir des
conséquences négatives sur la qualité du portefeuille et la gestion saine du
bureau.
Effectif
Total
C.A.(Millions
Dhs)
Ratio de
productivité
RATIO CIBLE
(Moyenne)
Effectif cible à atteindrepar rapport au CA et au
ratio cible(CA / Ratio Cible)
Actions
MEKNES 9 33.5 3,72 9,57
RABAT 6 25.5 4,25 7,29
AGADIR 8 38.7 4,84 11,06
BERRECHID 4 9 2,25 2,57
SETTAT 5 12 2,40 3,43
TOTAL 32 118.7 3.71
3.5
RedéploiementRéorganisationRecrutement
FormationCoaching
Accompagnement…(Après étudequalitative)
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POSITIONNEMENT DES BUREAUX SELON 3 CRITERES : RATIO DE PRODUCTIVITE,
CHIFFRE D'AFFAIRES ET EFFECTIF
8
9
6
54
0
1
2
3
4
5
6
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
AGADIR
MEKNES
RABAT
SETTAT
BERRECHID
Ratio de productivité
Chiffre d'affaires
Le positionnement selon les trois critères (Chiffre d’affaires, effectif et ratio de
productivité) permet de dégager les bureaux les plus performants d’une part,
et de comparer leur productivité, d’autre part. Ainsi, il apparaît clairement dans
le graphe, que le bureau d’Agadir, par exemple, est plus productif que celui de
Meknes, même si ce dernier a un effectif plus important (9 personnes pour
Meknès contre 8 personnes pour Agadir). Cela doit inciter la DRH à corriger
ces dysfonctionnements par des plans de mobilité ou de renforcement.
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Management des compétences et pilotage
Par ailleurs, en partant de l’étude de la structure de l’effectif des Bureaux Régionaux, une norme
taille du bureau (Petit, Moyen ou Grand) :
• Grand bureau : CA > = 20 MDhs.
• Moyen bureau : 10 =< CA < 20 MDhs.
• Petit bureau : CA < 10 MDhs.
Effectif Total C.A. (Millions Dhs) Taille bureau Structure de l’e
Cadres
Grande Maîtrise Meknes 9 33.5 Grand
Petite Maîtrise
Cadres
Grande Maîtrise Rabat 6 25.5 Grand
Petite Maîtrise
Cadres
Grande Maîtrise Agadir 8 38.7 Grand
Petite Maîtrise
Cadres
Grande Maîtrise Berrechid 4 9 Petit
Petite Maîtrise
Cadres
Grande Maîtrise Settat 5 12 Moyen
Petite Maîtrise
Cartographie de l’effectif cible et plan de régulation
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REPARTITION DU PERSONNEL DES BR PAR CATEGORIE (ECHANTILLON DES CINQ BR)
AAGGAADDIIRR
62%13%
25%
CADRE GRANDE MAITRISE PETITE MAITRISE
MMEEKKNNEESS
25%
50%
25%
CADRE GRANDE MAITRISE PETITE MAITRISE
RRAABBAATT :: MMNNAA
33%
17%
50%
CADRE GRANDE MAITRISE PETITE MAITRISE
BBEERRRREECCHHIIDD
50%50%
CADRE GRANDE MAITRISE
SSEETTTTAATT ::
40%
60%
CADRE GRANDE MAITRISE
RREEPPAARRTTIITTIIOONN DDEE RREEFFEERREENNCCEE ::
REPARTITION DE REFERENCE POUR UN BR
40%
20%
40%
CA GM PM
PLAN DE REGULATION
RB : Cadre
Adjoint : Cadre
Commercial : GM
Sinistres : GM
Compta : PM
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II- Positionnement :
II-1- Caractéristiques de l’effectif des BR :
Avant de positionner les collaborateurs dans le référentiel des compétences,
un questionnaire a été adressé à tout le personnel des cinq bureaux étudiés
(Sauf le chef de bureau), en vue d’étudier leurs caractéristiques ainsi que les
tendances de la population cible. Le résultat est le suivant :
Répartition du personnel des BR par profil
2
0
4
5
0
2
0
1
2
3
4
5
6
< = Bac Niveau bac+ 2
Bac + 2 Bac + 4 Bac + 5 Bac + 6
Avez-vous poursuivi d’autres études après
votre recrutement ?
Non
92%
Oui
8%
Avez-vous une expérience professionnelle
avant d'intégrer la Mutuelle ?
69%
31%Oui
Non
Occupez-vous d'autre s fonctions
secondaires à coté de votre fonction
principale ?
OUI
67%
NON
33%
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Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous que vous pouvez assurer avec
excellence moyennant une formation adaptée ? (Plusieurs réponses peuvent
être envisagées) :
Chargé de la Caisse
13%
Sinistres
17%
Chef de bureau
13%
Adjoint du chef du bureau
22%
Chargé de Comptabilité
9%Chargé de la Production
(commercial)
26%
Avez vous constaté une amélioration de la compétence de votre
collaborateur ? comment ?
Augmentation du chiffre
d’affaires
7%Plus de confiance sur le
poste de travail
12%
Amélioration de la
Qualité
12%
Amélioration de la
productivité / rendement
17%Application immédiate
des outils constatée
17%
Plus de créativité
8%
Plus d’implication
27%
Avez-vous constaté une amélioration des compétences de vos collaborateurs
durant les trois dernières années ? ET COMMENT ?
11 11
0
33
0
11
33
13 13
6 6
25
6
31
9 9
18
9
18
9
27
0
17 17
25
17
8
17
0
8
17 17 17
8
33
0
5
10
15
20
25
30
35
Augmentation duchiffre d’affaires
Plus de confiancesur le poste de
travail
Amélioration de laQualité
Amélioration de laproductivité / rendement
Applicationimmédiate des outils
constatée
Plus de créativité Plus d’implication
%
ADJOINT DIRECTEUR COMMERCIAL CAISSIER COMPTABLE RESP SINISTR
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II-2- Positionnement du personnel cible :
Le positionnement selon les critères définis se fait par le responsable hiérarchique direct avec u
Ainsi, le personnel des BR a été positionné par les directeurs des BR, et ces derniers, pa
d’exemple, nous aborderons le positionnement des directeurs des BR.
1) Comportement : REQUIS COMPORTEMENTAUX (Pesée de l'empl
N° Critères et sous critères Note (Requis)
MNA
1 Critère 1 : Résolution des Problèmes Note
1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème) 10 10
2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et des conséquences) 10 10
3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adéquate) 10 8
Résolution des problèmes 30 28
2 Critère 2 : Communication Note
1 - Capacité d'écoute / de perception 10 10
2 - Capacité d'expression / d'adaptation à l'interlocuteur 10 10
3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention 10 10
4 - Capacité de travailler en équipe 10 8
Communication 40 38
3 Critère 3 : Assistance / Conseil Note
1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention 10 8
2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte… 10 10
3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun 10 8
Assistance / Conseil 30 26
4 Critère 4 : Organisation Note
1 - Capacité de se f ixer des objectifs 10 10
2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes 8 8
3 - Capacité de définir des priorités 8 10
4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back 8 8
Organisation 34 36
Total 134 128
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Management des compétences et pilotage
34
30
40
30
0
10
20
30
40
Résolution des
problèmes
Communication
Assistance / Conseil
Organisation
0
10
20
30
40Résolution d
Assistan
Organisation
Série1Requis
0
10
20
30
40Résolution des problèmes
Communication
Assistance / Conseil
Organisation
Série1 Série2Requis Niveau Collab.
0
10
20
30
40Résolution d
Assistan
Organisation
Série1Requis
SETTATMNA
AGADIR
PROFIL TYPED’UN
DIRECTEURBR
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2) Connaissances :
Par rapport au référentiel des connaissances d’un emploi, chaque
collaborateur est positionné par rapport à son niveau de connaissance. Les
écarts constatés permettent de mieux orienter les plans de formation. Parailleurs, les connaissances les plus prioritaires seront déduites de ce
référentiel à travers le degré de partage de chaque connaissance entre les
emplois cibles.
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Management des compétences et pilotage
II-3- Pesée des emplois :
COMPORTEMENT AUTONOMIE CONNAISSANCES
Score /140
ScoreScore /
10SCORE
T.Nbre
ActivitéScore /
30ScorE
Score /10
ScoreNbre
Connaiss.Score/
16Score
Ex. 126 90 9 418 22 19 63,33 6,33 311 94 3,31 20,68REQUIS 134 95,71 9 309 22 14,05 46,82 4,68 1139 94 12,12 75,73
AGADIR 115 82,14 8,21 302 22 13,73 45,76 4,58 1082 94 11,51 71,94
MNA 128 91,43 9,14 298 22 13,55 45,15 4,52 890 94 9,47 59,18
SETTAT 103 73,57 7,36 235 22 10,68 35,61 3,56 814 94 8,66 54,12
MEKNES 135 96,43 9,64 315 22 14,32 47,73 4,77 1089 94 11,59 72,41
BERRECHID 131 93,57 9,36 284 22 12,91 43,03 4,30 985 94 10,48 65,49
LE REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS :
AGADIR
75,05
68,17
60
65
70
75
80
R EC QUIS A GA D IR
REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : MNA
75,05
67,87
60
62
64
66
68
70
72
74
76
R EC QUIS M N A
REQUIS
75
50
55
60
65
70
75
80
R EC
REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : MEKNES
75,05 74,61
60
62
646668
7072
74
76
R EC QUIS M EKN ES
REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS :
BERRECHID
75,05
69,99
60
6264
66
68
7072
74
76
R EC QUIS B ER R EC H ID
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° GRAPHE RADAR DES COMPETENCES :
Score collaborateur : 56,35 Score requis : 75,05
RADAR DES COMPETENCES : SETTAT
0
20
40
60
80
100
AUTONOMIE
COMPORTEMENT
CONNAISSANCES
Score collaborateur : 69,99 Score requis : 75,05
RADAR DES COMPETENCES : BERRECHID
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100COMPORTEMENT
CONNAISSANCES AUTONOMIE
RADAR DES COMPETENCES : MEKNES
0
20
40
60
80
100
AUTONOMIE
COMPORTEMENT
CONNAISSANCES
RADAR DES COMPETENCES : MNA
0
20
40
60
80
100
AUTONOMIE
COMPORTEMENT
CONNAISSANCES
RADAR DES COMPETENCES : AGADIR
0
20
40
60
80
100
AUTONOMIE
COMPORTEMENT
CONNAISSANCES
D’après le tableau ci avant, une représentation
graphique en radar permet de dégager les écarts
de compétences par rapport à l’emploi occupé.
Ainsi, nous constatons que le responsable du
bureau de Meknes dépasse le requis des
compétences pour l’emploi de directeur d’agence
(-6 Pts), ce qui pourrait amener la DRH à son
redéploiement dans le cadre d’une promotion
interne afin d’occuper un emploi plus important.
Par contre, le responsable de Settat par
exemple, marque un écart net entre le requis et
l’acquis (+74 Pts), ce qui pourrait amener la DRH
à accompagner ce collaborateur afin d’améliorer
ces compétences par la formation, coaching…
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II-4- Echelle de carrière Cible :
Après la pesée de tous les emplois cibles, les scores obtenus sont positionnés
dans une échelle de carrière qui contient tous les emplois du groupe par
famille, sous famille et emploi-type.
Ce référentiel fera évidement l’objet d’un mise à jour régulière tous les trois
ans dans le but d’actualiser les scores requis des emplois, et les scores
obtenus par les collaborateurs. Après chaque positionnement, des plans de
progrès triennaux seront envisagés afin d’accompagner les collaborateurs àaméliorer leurs compétences, et par conséquent, leur performance et leur
évolution de carrière. (Ci-dessous l’échelle de carrière).
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| 100
II-5- Les itinéraires de carrière :
a) Les itinéraires classiques :
L’évolution de carrière peut prendre deux formes selon qu’il s’agit d’une
évolution classique ou possible. En effet, l’évolution classique concerne une
évolution intra sous-famille comme mentionné dans l’échelle de carrière ci-
dessus. Cette évolution est conditionnée par plusieurs éléments, notamment,
les compétences, la performance, les durées d’occupation des emplois (les
durées maximales et minimales) et enfin le score obtenu dans le cadre desconditions d’accès aux emplois que nous détaillerons par la suite. Exemple :
b) Les itinéraires potentiels :
L’évolution dans des itinéraires potentiels sont des évolutions qui prennent en
considération le degré de similitude entre les emplois en comparant deux
éléments essentiels de la composante « compétence », à savoir,
l’AUTONOMIE et le COMPORTEMENT ;
En effet, la standardisation des critères comportementaux et les verbes
d’action adoptés dans le cadre de ce travail, permet de faire ressortir le degré
de similitude entre les emplois en comparant d’une part le degré de partage
des verbes d’action, et d’autre part, les scores obtenus dans le cadre du
référentiel comportemental.
R E S P . C O N T R O L E D E L A
P R O D U C T I O N
R E S P . C O N T R O L E
I N T E R N E .
I N S P E C T E U R
C O M M E R C I A L
R E S P . S U R V E I L L A N C E
P O R T E F E U I L L E
R E S P . A U D I T I N T E R N E
… . .
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| 101
La synthèse des similitudes entre les emplois, permet par la suite de tracer les
différents itinéraires potentiels de carrière, que nous validerons par la suite
avec la direction générale.
II-6- Les conditions d’accès et les durées d’occupation de l’emploi
Eléments majeurs de toute évolution de carrière, les conditions d’accès à un
emploi d’une part, ainsi que la durée d’occupation minimale et maximale d’un
emploi d’autre part, doivent s’inscrire dans le développement de l’employabilité
et des compétences des collaborateurs, d’autant plus que dans un secteurcommercial comme le notre (Vente d’un produit intangible comme
l’assurance), la mise en place de gardes fous contre le développement de
relations inter personnelles et non professionnelles, entre les collaborateurs et
les sociétaires, s’avère nécessaire.
Ainsi, nous avons mis en place un système de scoring, en concordance avec
le système de gestion de carrière, dans le but de déterminer le positionnement
des collaborateurs compte tenu des diplômes obtenus et de l’expérience
professionnelle, pour les nouvelles recrues, mais aussi de la performance pour
les promotions internes. Les conditions d’accès pour un emploi de directeur de
bureau régional, par exemple, sont les suivantes :
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Domaines Points Niveau Points
GESTION 7 BAC + 4 13
MARKETING 6 BAC + 4 11SCIENCES ECO 5 BAC + 4 10
AUTRES 4 BAC + 4 9
+ CYCLE CERTIFIE SUR LES PRODUITS DE LA MUTUELLE (Obligatoire) 5
Formation
(Cotation 30%)
+ CYCLE CERTIFIE SUR LE CODE DES ASSURANCES (Obligatoire) 5
SOUS FAMILLE Points DUREE (ans) Points
RELATION CLIENTÈLE 15 3 15
ÉTUDE DE RISQUE 14 3 14
GESTION DE CONTRATS 13 3 13 MARKETING 12 3 12
Expérience
(Cotation 30%)
AUTRES 10 4 10
NOTATION Points
18 - 20 40
14 - 17 30
PERFORMANCE
(Cotation 40%)
10 - 13 20
Ainsi, l’accès à chaque emploi, sera basé sur un système de scoring qui
favorise avant tout la performance (Cotation à 40%), puis la formation et
l’expérience à 30% chacune.
Exemple : Une personne a postulé à l’emploi de directeur d’agence dans le
cadre de la bourse interne d’emploi. Ce collaborateur possède un diplôme
bac + 4 en gestion avec les deux cycles certifiants, une expérience de
3 ans en gestion des contrats et une performance de 18 à 20.
Son score sera donc : 13 + 10 + 7 + 13 + 13 + 40 = 96
Les collaborateurs qui auront plus de possibilités à accéder à cet emploi sont
ceux qui obtiendront le plus grand score.
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| 103
II-7- Echelle de QUINN pour les managers :
Robert Quinn et ses collègues ont décrit huit rôles6 du cadre et/ou responsable
qui relèvent des diverses orientations que peut prendre une organisation. Àchacun des rôles, correspondent trois compétences principales.
Pour les fonctions de management, comme le cas du Directeur du BR, nous
avons mis à la disposition du responsable hiérarchique direct « Directeur
Commercial », l’ «échelle de QUINN». Il s’agit de positionner tous les manager
qui gèrent des équipes dans une échelle de satisfaction de 1 à 7, afin
d’appréhender les tendances de chaque collaborateur et d’agir parconséquent sur ses points forts et ses points faibles. Aussi, cette échelle
permet de disposer d’une pépinière de responsables ayant des capacités
distinctives de management.
REQUIS MEKNES AGADIR SETTAT MNA BERRECHIDLes huit rôles du responsable et leurs compétences clés – échelle de QUINN
Rôle de gestionnaire 20 19 16 20 15 19 1. Prise d’initiatives 6 5 7 4 7
2. Fixation de buts et de priorités 6 6 7 5 6
3. Délégation efficace 7 5 6 6 6
Producteur 21 19 17 21 16 19 4. Productivité personnelle et motivation 7 5 7 6 6
5. Motivation d’autrui 6 6 7 5 6
6. Gestion du temps et du stress 6 6 7 5 7
Coordonnateur 21 19 18 21 15 18 7. Planification efficace 7 6 7 5 6
8. Organisation et structuration du travail 6 6 7 6 6
9. Élaboration et utilisation de mesures de contrôle efficaces 6 6 7 4 6
Surveillant 19 19 19 14 18 2110. Gestion des informations et réduction de la surcharge derenseignements 6 6 5 5 7
11. Analyse critique de l’information 7 7 4 6 7
12. Présentation et rédaction efficaces de rapports, de notes… 6 6 5 7 7
Mentor 20 17 17 13 19 20
13. Compréhension de sa personnalité et de ses effets sur les autres 6 6 3 6 714. Communications interpersonnelles 5 5 4 7 6
15. Orientation et perfectionnement des autres 6 6 6 6 7
Animateur 19 19 18 13 16 18 16. Constitution d’équipes efficaces 6 6 4 6 6
17. Prise de décision participative 6 6 4 5 6
18. Gestion efficace des conflits, sans perdants 7 6 5 5 6
Innovateur 20 19 16 20 15 18 19. Adaptation facile en cas de changement 7 6 6 5 6
20. Pensée créatrice et nouvelles idées 6 5 7 4 6
21. Gestion efficace du changement 6 5 7 6 6
Courtier 19 18 18 14 21 18 22. Édification et entretien de la base politique 6 6 5 7 6
23. Négociation d’entente efficace 6 6 4 7 6
24. Facilité de communication – exposés à l’oral 6 6 5 7 6
6 L’échelle de QUINN qui présente les 8 rôles du cadre/manager de Robert Quinn, est une approche reconnue comme la référence en matièrede management. Son ouvrage « la fonction Manager » a eu un grand sucés auprès des professionnels du management.
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| 104
REPRENTATION GRAPHIQUE DES TENDANCES DES MANAGERS (RADAR) :
ECHELLE DE QUINN : Responsable de Agadir
0
5
10
15
20
25
Rôle de
gestionnaire
Producteur
Coordonnateur
Surveillant
Mentor
Animateur
Innovateur
Courtier
ECHELLE DE QUINN : Responsable de Meknes
0
5
10
15
20
25
Rôle degestionnaire
Producteur
Coordonnateu
Surveillant
Mentor
Animateur
Innovateur
Courtier
ECHELLE DE QUINN : Responsable de Settat
0
5
10
15
20
25
Rôle de
gestionnaire
Producteur
Coordonnateur
Surveillant
Mentor
Animateur
Innovateur
Courtier
ECHELLE DE QUINN : Responsable de MNA
0
5
10
15
20
25
Rôle de
gestionnaire
Producteur
Coordonnateur
Surveillant
Mentor
Animateur
Innovateur
Courtier
ECHELLE DE QUINN : Responsable de Berrechid
16,5
17
17,5
18
18,5
19
19,5
20
20,5
21
Rôle de
gestionnaire
Producteur
Coordonnateur
Surveillant
Mentor
Animateur
Innovateur
Courtier
L’échelle de QUINN permet de ressortir les tendances
d’un manager et de mieux orienter sa carrière par
rapport à ses compétences managériales. Le
responsable de MNA par exemple a une tendance de
courtier (Entretien de base politique, négociation
d’entente efficace et facilité de communication et
d’exposé oral), par contre le responsable de
Berrechid, a une tendance de mentor et de
surveillant (Perfectionnement des autres,
communication interpersonnelles, compréhension de
l’effet de sa personnalité sur les autres, analysecritique de l’information, rédaction efficace de
rapports…).
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| 105
II-8- Matrice des compétences Vs performance :
A travers la pesée des emplois et l’évaluation de la performance, j’ai essayé
de positionner nos collaborateurs, notamment les cadres, dans une matrice de
potentiel et de performance que nous avons appelé la matrice « Matrice des
compétences Vs performance ». Cette matrice permet de distinguer les
hauts potentiels à encourager et à surveiller attentivement dans le cadre du
plan de relève.
Le positionnement dans l’échelle de performance est basé sur des définitions
claires et précises de chacun des Cinq critères adoptés :
ESPOIR ESPOIR ETOILE ETOILE
BRANCHEMORTE
BRANCHEMORTE
ESPOIR ETOILE ETOILE
BRANCHEMORTE
BRANCHEMORTE
PILIER PILIER PILIER
Méd. performance médiocre
Sous perf.Manque de stabilité de performance ou des résultats en
dessous des attentes. Perf. Atteinte des objectifs sur les quatre derniers exercices.
Excellente
Performance
En plus des résultats économiques en progression sur les
quatre derniers exercices, il y a une perception réelle de
l’évolution de la rigueur de gestion et du développement des
compétences comportementales.
Perf.Exceptionnelle
Quatre performances excellentes successives au cours des
quatre derniers exercices suscitant, ainsi, l’attention et
l’exemplarité professionnelle
Méd. Sous perf.
2
Perf.
3
Exc.Perf.
4
Perf.Excep.
5
Performance
C o m p é t e n c e s
( S c o r e A C Q U I S )
100
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| 106
II-9- Plan de progrès et plan de relève :
Plan de progrès :
A travers le référentiel des compétences et le référentiel des
carrières d’une part, et les matrices de positionnement ainsi que l’échelle de
QUINN, d’autre part, un plan de progrès individuel peut être élaboré à partir
des écarts de compétences constatés, mais aussi, à travers le management
par les compétences qui gère essentiellement le potentiel des collaborateurs
peu (ou faiblement) utilisé. Ces compétences, qui ne sont pas forcementdécrites dans les compétences requises par les emplois cibles, sont mises en
évidence par un mode de management qui permet un dialogue permanent
avec nos collaborateurs, en les encourageant à exprimer leurs suggestions,
en les menant à travailler dans des équipes projet (Management par
projet)…ect. En effet, aussi bien pour les entreprises à forte densité de
matière grise que pour les entreprises traditionnelles, la gestion par les
compétences a prouvé son efficacité, en localisant le potentiel parfois caché
des collaborateurs, mais aussi en améliorant en permanence les processus, la
productivité et l’innovation.
Ainsi, à travers le management par la proximité, les EAP7, les
compétences des collaborateurs et les besoins du groupe, nous pourrons
construire un plan de progrès harmonieux et individualisé, permettant àchacun d’améliorer ses compétences et d’aspirer par conséquent aux plus
hautes responsabilités.
7 EAP : Les entretiens annuels de Performance
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| 107
Plan de relève :
En concordance avec le plan de progrès, le plan de relève essaiera
de garantir l’équilibre organisationnel du groupe. Cet équilibre passe
inéluctablement par l’anticipation sur quatre leviers de l’organisation. Il s’agit
du :
Noyau dur : Ce sont les cadres de direction.
Les Cadres positionnés dans le plan de relève du noyau dur.
La Pépinière disposant d’un grand potentiel d’évolution
Reste du personnel
Ainsi, une attention particulière sera accordée aux cadres positionnés comme
relève au noyau dur ‘dans le cadre de la gestion des carrières’, mais aussi à la
pépinière disposant d’un grand potentiel d’évolution. Ceci ne signifie nullement
que le reste du personnel est mis à l’écart, car l’organisation doit disposer en
permanence d’une population dynamique ayant les compétences requises et
le potentiel nécessaire pour accompagner les défis du groupe et surmonter lesobstacles pouvant influencer la performance opérationnelle de la Mutuelle.
NOYAU DUR(Cadres de direction)
Plan deRelève
(Relève descadres dedirection)
Pépinière(Ayant unpotentiel
d’évolutionimportant)
Reste dupersonnel
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CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNN GGGEEENNNEEERRRAAALLLEEE
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CONCLUSION GENERALE :
Tout au long de mon travail, j’ai essayé d’aborder la notion du management
des compétences et sa relation avec la performance, d’un angle
empirique et pratique, en dehors des approches multiples et parfois confuses
du concept lui-même.
Il parait clair, à l’issue de cette thèse, que ceux qui sont capables d’anticiper
sur les besoins de leurs ressources humaines, quantitativement et
qualitativement, sont ceux qui garantissent durablement, une croissance
dynamique de leur entreprise, en se dotant d'un personnel compétent et
motivé capable d’atteindre les objectifs, et par conséquent, assurer la
performance et la rentabilité escomptées.
L’efficacité et la réussite du dispositif de management des compétences,
proposé dans le cadre de ce travail, repose sur trois éléments principaux, à
savoir la simplicité, l’anticipation et l’actualisation. En effet, les
contraintes organisationnelles du groupe ainsi que l’évolution rapide de
l’environnement des assurances exigent que ce dispositif, ne doit nullement
prétendre à l’exhaustivité, au perfectionnisme ou à la complexité. Il doit être
gérable avec les contraintes existantes tout en permettant une mise à jour
régulière et simple, ainsi qu’une prise à temps des décisions
opérationnelles pour préparer le court et le moyen terme.
Le groupe MAMDA – MCMA, étant en pleine réorganisation, est
parfaitement conscient de l’aspect stratégique que revêt une gestion
proactive des ressources humaines, capable d’anticiper sur les besoins du
groupe et de garantir par conséquent, l’amélioration des résultats
techniques et la performance commerciale. L’absence jusqu’à présent d’un
organigramme clair et validé, ainsi que des procédures cohérentes et
exhaustives emboîtent la mise en place de ce dispositif qui s’avère capital
voire même vital pour accompagner les défis auxquels notre force mutuelle faitface.
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Par ailleurs, lors de ce travail, j’ai tout d'abord souligné la multiplicité des
approches qui traitent la notion de la compétence sans pour autant apporter
une dimension empirique. J’ai donné ensuite une définition claire et
pratique de la compétence, retenue pour ce travail, sous ces trois dimensions
(Connaissances, Pratiques et Attitudes), en m’inspirant des multiples
travaux de GUY LE BOTERF. J’ai également souligné deux typologies de
compétence et l'importance de distinguer entre disposer des ressources et
des actifs d'une part, et le fait de les déployer d’une façon coordonnée et
intégrée dans une situation réelle de travail, d'autre part.
C'est à partir de ces différentes idées utilisées comme briques de base que
j’ai ensuite proposé une reconstruction d'un modèle de la compétence autour
de deux dimensions génériques (Compétences comportementales et
compétences professionnelles). J’ai souligné l'importance de la première
dimension en lui donnant une pondération importante dans le système de
calcul, celle des compétences comportementales, qui me semble être un
aspect capital dans une entreprise de service comme la nôtre. Par ailleurs,concernant la deuxième dimension, celle des compétences professionnelles,
je l’ai traitée sous deux aspects : Les connaissances et l’autonomie.
J’ai essayé par la suite de préciser ce que recouvre à mon sens cette
alchimie organisationnelle associée au déploiement coordonné des
ressources et des actifs, à savoir non seulement les processus de
management mais aussi la structure organisationnelle et au-delà la stratégie
et la vision ainsi que l'identité. J’ai aussi souligné l’importance d’avoir une
gestion par les compétences , à côté du management des compétences
dans le maintien de la motivation, l’engagement, le développement de
l’innovation et l’amélioration des processus. De même, j’ai montré
comment les leviers classiques du management (la stratégie, la définition de
l'organisation et la mobilisation) étaient indirectement reliés au référentiel ainsi obtenu et au développement des compétences.
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Aussi, j’ai proposé un système de pilotage de la performance, en liaison
avec le développement des compétences. Ceci m’a permis d'illustrer
l'importance de l’amélioration continue de la compétence pour améliorer la
performance.
Aussi, j’ai élaboré une cartographie de l’effectif en proposant un plan de
régulation basé sur la mise à niveau du ratio de productivité et de la
répartition qualitative et quantitative des ressources.
Par la suite, j’ai proposé un système de pesée basé sur un calcul
mathématique pondéré de chaque emploi, et j’ai positionné nos
collaborateurs par rapport au référentiel cible. Ceci m’a permis de dégager les
écarts en terme de connaissances, d’attitudes et d’autonomie, que j’ai exploité
dans le cadrage des actions correctrices (Plan de formation, Recrutement,
Mobilité, Organisation, Accompagnement…).
Une fois le référentiel des compétences et le positionnement achevé, j’aiproposé un système de gestion des carrières liés à ce dispositif, à savoir
l’échelle de carrière, les itinéraires de carrières (Classiques et potentiels),
les conditions d’accès et les durées d’occupation des emplois et la
matrice des compétences, qui m’a permis d’élaborer des plans de progrès
individuel et/ou collectif et de préparer les actions nécessaires pour chaque
catégorie déduite de la matrice des compétences.
Ainsi élaboré, ce système permet à mon sens de faciliter considérablement la
présentation et la diffusion du concept de compétence et de l’aborder sous un
angle empirique et pratique.
A l’issue de ce travail, je peux dire que la notion de compétence reste, en
dépit de tous les essais de clarification et de modélisation, une notioncomplexe et difficile à appréhender, toutefois, une approche empirique de
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cette notion permet au moins de réduire la zone d’incertitude qui règne
autour d’elle. Certes, le management des compétences s’avère une
démarche capitale et se veut comme étant la quintessence de toute gestion
efficace des RH, mais elle reste tout de même incomplète à elle seule, sans
l’association des autres approches du management stratégique et de la
gestion des ressources humaines.
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ANNEXES
Annexe 1 : Référentiel des emplois cible…………………………114 Annexe 2 : Liste des verbes d’action avec leur pondération...124 Annexe 3 : Niveau requis (Ex. emploi : Directeur d’un BR.…….126
Annexe 4 : Support de fixation des objectifs…………………….132
Annexe5 : Support d’évaluation annuelle des performances..133
Annexe 6 : Questionnaire (Collaborateur)……………………….134
Annexe 7 : Questionnaire (Directeur développement)………..137
Annexe 8 : Questionnaire (Directeur du bureau régional)……140
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ANNEXE 1 : REFERENTIEL DES EMPLOIS CIBLES
Fiche d’emploi du Directeur du bureau régional :
Missions Générales du poste :
Gérer le personnel du bureau régional et résoudre les problèmes rencontrés au niveau de
l’agence qu’il s’agisse des sociétaires ou du personnel.
Assurer l’augmentation du chiffre d’affaire du bureau régional
Conseiller les sociétaires en matière des assurances
Développer les ventes et la présence de la Mutuelle sur le marché local.
Prospecter & rechercher de nouveaux sociétaires.
Représenter la Mutuelle dans le cadre d’action de communication et de promotion en
collaboration avec le département communication externe. Coordonner les contrôles et les actions au sein de l’agence
Position du poste :
Relations hiérarchiques :
Rattachement hiérarchique : Responsable Direction Exploitation Vie et Non vie
Responsabilité hiérarchique : Personnel du bureau régional
Activités & attributions :
Gérer et suivre le personnel du bureau régional
Contrôler à posteriori la gestion de la Production
Envoyer quotidiennement la production au service (vérification de la production) : Si le
responsable BR n’arrive pas à envoyer ces documents dans la journée il doit les envoyer
au plus tard le vendredi Veiller au bon traitement des dossiers sinistres (Service après vente).
Contrôler à posteriori la gestion des Sinistres (contrôler le journal des déclarations des
sinistres)
Gérer les différé d’encaissement :
- Le sociétaire doit impérativement fournir une copie de CIN ou de patent ainsi
que son N° de téléphone
- Accorder des différés de paiement à titre exceptionnel selon le seuil validé par
la commission et entériné par la direction générale- Editer la quittance
-
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• Le report est sous la responsabilité du responsable du bureau régional en concertation le
cas échéant, avec le responsable du service recouvrement. La nouvelle échéance ne
devant en aucun cas dépasser l’échéance de la police
• Gérer et suivre les incidents de paiement
• Effectuer des visites de prospection et formuler des propositions d’assurance aux prospects.
• Pour les polices incendie participer aux visites de risques avec la direction Exploitation non
vie et rédiger les rapports de ces visites.
• Animer la compagne de l’incendie récolte
• Demander les attestations par écrit de la direction Exploitation Non vie
• Rendre compte & travailler en étroite collaboration avec la Direction Développement,
Direction Audit Interne et l’Inspection.
• Préparer les états et les Reporting notamment sur les résultats et objectifs réalisés.
• Contrôler le respect des instructions et des procédures de la Mutuelle.
Compétences professionnelles :
o Sens de la communication
o Aptitude au travail en équipe
o Animation de réunion
o Animation de groupe
o Aptitude à gérer les ressources humaines
Compétences Managériales
o Connaissances de l’ensemble des produits d’assurance des deux mutuelles
o Esprit analytique
o Esprit commercial
o Capacités de prendre l’initiative pour la prospection.
o Autonomie
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Fiche d’emploi de l’adjoint du Directeur BR :
Missions Générales du poste :
Gérer le personnel du bureau régional en l’absence du Directeur du BR et résoudre les
problèmes rencontrés au niveau de l’agence qu’il s’agisse des sociétaires ou du
personnel.
Participer à l’augmentation du chiffre d’affaire du bureau régional
Conseiller les sociétaires en matière des assurances
Participer au développement des ventes et la présence de la Mutuelle sur le marché
local.
Participer à la prospection & rechercher de nouveaux sociétaires.
Coordonner les contrôles et les actions au sein de l’agence
Position du poste :
Relations hiérarchiques :
Rattachement hiérarchique : Directeur du Bureau Régional
Responsabilité hiérarchique : Personnel du bureau régional
Activités & attributions :
Gérer et suivre le personnel du bureau régional en l’absence du Directeur BR.
Contrôler à posteriori la gestion de la Production
- Contrôler le BJA chaque fin de journée.
- Pointer la production mentionnée sur le BJA avec les documents remis par le
producteur
- Vérifier que la somme des opérations mentionnées sur le BJA est égale à la
somme des encaissements et des valeurs : à chaque émission mentionnée sur
le BJA correspond un mode de paiement : (valeur, espèce, différé)
- Signer et cacheter le BJA
- Remettre toutes les quittances et les titres de paiements avec leur échéancier
au caissier
- Mettre toute la production de la journée avec le BJA ainsi que les attestations
annulées avec leur motif d’annulation dans une enveloppe.
Envoyer quotidiennement la production au service (vérification de la production) : Si leresponsable BR n’arrive pas à envoyer ces documents dans la journée il doit les envoyer
au plus tard le vendredi
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Contrôler à posteriori la gestion des Sinistres (contrôler le journal des déclarations des
sinistres)
Gérer les différé d’encaissement :
- Le sociétaire doit impérativement fournir une copie de CIN ou de patent ainsi
que son N° de téléphone
- Accorder des différés de paiement à titre exceptionnel selon le seuil validé par
la commission et entériné par la direction générale
- Editer la quittance
• Gérer et suivre les incidents de paiement
• Formuler des propositions d’assurance aux prospects.
• Contrôler le respect des instructions et des procédures de la Mutuelle.
Compétences professionnelles :
o Sens de la communication
o Aptitude au travail en équipe
o Animation de réunion
o Animation de groupe
o Aptitude à gérer les ressources humaines
Compétences Managériales
o Connaissances de l’ensemble des produits d’assurance des deux mutuelles
o Esprit analytique
o Esprit commercial
o Capacités de prendre l’initiative pour la prospection.
o Autonomie
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Fiche d’emploi du commercial bureau (Producteur)
Missions Générales du poste :
Assurer le suivi des clients et confectionner les contrats
Position du poste :
Relations hiérarchiques :
Rattachement hiérarchique : Responsable Bureau Régional
Activités & attributions :
Identifier les besoins des prospects et sociétaires.
• Etablir les propositions d’assurance (devis) des différents produits
• Gérer les propositions d’assurance : les enregistrer pour une utilisation ultérieure ou les
archiver pour des besoins de prospection (voir manuel utilisateur volet « je gère les
propositions d’assurance)
• En cas de refus du prospect ou de sociétaire, le producteur doit essayer de connaître le
motif de refus pour l’enregistrer avec la proposition d’assurance (voir manuel utilisateur volet
« je gère les propositions d’assurance)
• Etablir les affaires nouvelles des différents produits commercialisés par les deux mutuelles
- Le producteur doit impérativement demander l’ensemble des documents
concernant l’établissement du contrat. Ces documents sont définis en fonction du
produit en question (voir la liste arrêtée par le service « Verification de la production »
« documents envoyés par les BRx » document annexé à la présente fiche)
- Contrôler et Vérifier la validité des pièces
- Accéder au volet Novanet pour compléter les informations concernant l’affaire et
créer le sociétaire s’il s’agit d’un nouveau client
• Etablir les avenants.
• Identifier le mode d’encaissement pour déclencher la procédure d’encaissement
correspondante.
• Orienter le sociétaire en cas de paiement espèces ou paiement par un titre de paiement
unique vers le caissier.
• Dans le cas ou le sociétaire souhaite régler par plusieurs titres de paiement, le producteur
doit l’orienter vers le responsable BR
• Edition des quittances :• Edition des CPs pour les affaires nouvelles
• Editions des avenants :
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• Editions des BJA.
• Classement de la production
• À la fin de chaque journée, remettre au responsable BR l’ensemble des titres de paiement
et des quittances encaissés dans la journée ainsi que tous les documents concernant la
production de la journée
• Gérer le stock des attestations
- Suivre l’ordre chronologique lors de la consommation des attestations
- Saisir le motif d’annulation dans Novanet lors qu’il y a annulation d’une attestation
- Avertir le responsable BR lorsque le stock des attestations atteint le seuil (à définir)
Compétences professionnelles :
° Connaissances des produits commercialisés par la MAMDA/MCMA (vie et non
vie)
° Esprit commercial
° Capacités à appréhender le besoin du prospect ou sociétaire, et à le traduire
en termes de proposition du produit adéquat.
° Autonomie
Compétences Managériales :
° Sens de la communication et du relationnel
° Qualité de persévérance
° Aptitude au travail en équipe
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Fiche d’emploi du Responsable sinistres BR
Missions Générales du poste :
Déclarer et assurer le suivi des Sinistres
Position du poste :
Relations hiérarchiques : Relations Fonctionnelles :
Rattachement hiérarchique : Responsable Bureau Régional Direction Sinistres
Activités & attributions :
• Déclarer les Sinistres AT sur Novanet
• Editer le bulletin de prise en charge
• Demander autorisation de remettre un accord de prise en charge du siège pour soins
spéciaux
• Demander le récépissé de la déclaration AT faite auprès des autorités locales et celui du
dépôt du certificat médical. S’il s’agit d’un accident de voie public il faut la mentionner
• Aviser le médecin conseil dans le cas des victimes hospitalisées qui dressera un rapport de
l'état de la victime et suivra sa guérison jusqu'à délivrance du certificat de guérison
• Exiger de l'employeur l'envoi du certificat de guérison
• Demander à ce que la victime se présente chez le médecin conseil en cas de remise de
certificats de prolongation excessifs
• Envoyer le dossier Sinistres AT complet au département AT
• Déclarer les sinistres Auto sur Novanet
• Envoyer le dossier Sinistres Auto complet au département AT
• Désigner les ex pères après validation du responsable du bureau régional• Déclarer les sinistres Divers
• Régler les rentes AT
• Payer les indemnités journalières
• Suivre les sinistres déclarés et informer les sociétaires de l’état d’avancement de leurs
dossiers
• Remettre les chèques d’indemnisation des sinistres aux sociétaires
• Gérer les sinistres non déclaré ou non ouvert
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Compétences professionnelles :
° Connaissances des barèmes CID,
° Connaissance du code de travail
° Savoir utiliser Novanet afin de consulter la production
° Esprit d’analyse
Compétences Managériales
Fiche d’emploi du Directeur du bureau régional :
° Sens de la communication et du relationnel
° Aptitude au travail en équipe
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Fiche d’emploi du Caissier
Missions Générales du poste :
Gérer la caisse du bureau régional
Assurer l’ensemble des opérations comptabilité du bureau régional
Position du poste :
Relations hiérarchiques : Relations Fonctionnelles :
Rattachement hiérarchique : Responsable bureau régional direction comptabilité
Activités & attributions :
• Saisir les encaissements ou les décaissements autorisés par le siège en espèces
• Le lendemain de la saisie des quittances, éditer le bordereau d’encaissement ou de
décaissement.
• Joindre l’ensemble des pièces comptables aux journaux d’encaissements. Il s’agit des
quittances, des pièces de dépense autorisées par le siège (FG) et des remises bancaires
avec l’accusé de réception de la banque
• Préparer la remise bancaire des titres de paiement. Cette remise bancaire doit contenir
l’ensemble des titres de paiements dont la date de remise en banque coïncide avec la date
du jour, donc il regroupe tous les titres de paiements de la journée, les titres de paiement qui
sont arrivés à échéance
• S’assurer que chaque ligne de cette remise bancaire correspond bien à un titre de
paiement dont on dispose et qu’on va remettre à la banque
• Chaque fin de journée, remettre les titres de paiement qui sont arrivés à leur échéance à la
banque, avec les bordereaux de remise en banque et visa obligatoire du responsable
bureau régional
• Classer l’accusé de réception de la banque pour le mettre avec le journal d’encaissement
de la journée
• Remettre les espèces à la banque et classer copie de la remise au bureau.
Chaque fin de journée
• Enregistrer les opérations sur le folio.
• Envoyer à la direction comptabilité le folio avec les pièces de décaissements, les remises
bancaires et les journaux d'encaissement.
Si le caissier BR n’arrive pas à envoyer ces documents dans la journée pour des raisonsvalables, il doit les envoyer au plus tard le vendredi
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• Envoyer une copie des pièces de décaissements au service « Vérification de la production
» et les pièces de décaissements sinistres à la direction Sinistres
• Classer une copie des pièces de décaissement.
Chaque fin de mois
• Etablir les états de rapprochement :
- Saisir les soldes des relevés bancaires et éditer un état de rapprochement provisoire
construire un état de rapprochement (qui existe en format Excel) après chaque
opération pour rendre aisé l’état définitif.
- Rapprocher manuellement les opérations figurant de part et d'autre
- Editer un état de rapprochement définitif
- Réclamer à la banque toutes les écritures non identifiées figurant sur le relevé
bancaire
• Envoyer le relevé bancaire et l'état de rapprochement à la direction Comptabilité
• Classer une copie du relevé bancaire et une copie de l’état de rapprochement Chaque
fin d’année
• Envoyer l'attestation du solde bancaire au 31/12 de l’exercice à la direction Comptabilité
Compétences professionnelles :
° Connaissances des procédures de la comptabilité
° Sens de confidentialité
Compétences Managériales
° Sens de la communication
° Aptitude au travail en équipe
° Esprit de Rigueur
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ANNEXE 2 : LISTE DES VERBES D’ACTION AVEC LEURS PONDERATIONS
VERBE MERE Coefficient du verbe mère Sous verbe d’action Code Verbe
MANAGER Piloter M 1
Veiller M 2
Superviser M 3
Participer M 4
Conseiller M 5
Organiser M 6
Evaluer M 7
Manager M 8
Accorder M 9
Rendre compte M 10
10
Reporter M 11
PLANIFIER Organiser P 1Préparer P 2
Elaborer P 3
Prospecter P 4
9
Planifier P 5
VENDRE Négocier V 1
Conseiller V 2
Réaliser V 3
Régler V 4
Payer V 5
Vendre V 6
Visiter V 7
Identifier V 8
8
Connaître V 9
COMMUNIQUER Conseiller C 1
Informer C 2
Aviser C 37
Communiquer C 4
GERER Piloter G 1
Assister G 2
Organiser G 36
Gérer G 4
ETUDIER Analyser E 1
Diagnostiquer E 2
Préparer E 3
Evaluer E 4
Concevoir E 5
Demander E 6
5
Etudier E 7
CONTROLER Auditer A 1Sécuriser A 2
4
Assister A 3
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Superviser A 4
Veiller A 5
Expertiser A 6
Diagnostiquer A 7
Exiger A 8
Contrôler A 9
S’assurer A 10
Viser A 11
Rapprocher A 12
Avertir A 13
Pointer A 14
Vérifier A 15
Signer A 16
SUIVRE Veiller S 1
Animer S 2
Assister S 3Sécuriser S 4
organiser S 5
Désigner S 6
Suivre S 7
Réclamer S 8
Demander S 9
3
Compléter S 10
TRAITER Opérer T 1
Négocier T 2
Classer T 3
Exécuter T 4
Traiter T 5
Déclarer T 6
Envoyer T 7
Remettre T 8
Saisir T 9
Editer T 10
Joindre T 11
2
Enregistrer T 12
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ANNEXE 3 : NIVEAU REQUIS POUR UN DIRECTEUR D’AGENCE
CRITERES COMPORTEMENTAUX
N° Critères et sous critères
1 Critère 1 : Résolution des Problèmes
1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème)
2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et des conséquences)
3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adéquate)
Rés
2 Critère 2 : Communication
1 - Capacité d'écoute / de perception
2 - Capacité d'expression / d'adaptation à l'interlocuteur
3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention
4 - Capacité de travailler en équipe
3 Critère 3 : Assistance / Conseil
1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention
2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte…
3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun
4 Critère 4 : Organisation
1 - Capacité de se fixer des objectifs
2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes
3 - Capacité de définir des priorités
4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back
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Management des compétences et pilotage
CRITERES DE CONNAISSANCES :
Domainesconnaiss.
N° Intitulés des connaissances Détail connaissance
G Conjoncture économique
G Equilibres macro économiques
G
Economie générale
Fondamentaux de l'économie
G Historique de la Mutuelle
G Stratégie du groupe
G Objectifs du bureau
COG
G Valeurs du groupe
A Acteurs et intervenants du secteur des assurances (Courtiers, agents, DAPS, FMSAR…)
A code des assurances
A environnement du secteur des assurances
CTA
A Concepts théoriques en assurances (Concepts de base)
P AT
P AUTO
P RC
P INCENDIE
P INDIVIDUELLE ACCIDENT
P DDE
P VOL
P
Produits d'assurances dommages
TPMP AL AMANE ASSASSI
P AL AMANE AL MOUTAMAIZ
P RETRAITE
CPR
P
Produits d’assurances Vie
PACK VETERINAIRE
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Management des compétences et pilotage
P PACK SOCIAL AGRI
P Procédure de souscription
P techniques de suscription
P Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau
PRecouvrement des cotisations
P Système de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR…)
P Incendie
PMesures de prévention
AT
P Matériel
P Corporel
P AT
P
Principes de règlement d’un sinistre
Maladie
P Matériel
P Corporel
P AT
P
Procédure de déclaration d’un sinistre
Maladie
P Word
P Excel
P Outlook
P
Outils bureautiques
Internet explorer
P Dommages
PArgumentaire de vente des produits
Vie
P Dommages
PProduits des concurrents
Vie
P Billet à ordre
P
Effets de commerce
Lettre de change
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Management des compétences et pilotage
P Chèque
P Warrant
P Système d’information (NOVANET)
P Connaissance de la région et de ses potentialités
P Ecritures comptables de l’agence
P Procédures et instructions de travail
P Lecture d’un PV de sinistre
P Procédure de traitement d’un sinistre déclaré
P Connaissance des éléments constitutifs d’un dossier sinistre
P Lecture du rapport d’expertise
P Orientation du dossier sinistre vers le traitement approprié
P Comptabilité de l’agence
P Marketing des produits
P Elaborer un plan d’action commerciale pour le bureau
P Incendie
P AT
P Individuelle accident
P Auto
P
Evaluer et sélectionner un risque
Maladie
S Auto
S AT
S RC exploitation
S Incendie
S RC scolaire
S Individuelle accident
S DDE
CTS
S
Conditions générales et particulières
TPM
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Management des compétences et pilotage
S Vol
S Grêle
S Produits vie
S La responsabilité civile et pénale
SDroit des contrats
S CID (Convention d’Indemnisation Direct)
S Conditions d’application CID et recours normal
S Procédures juridiques marocaines en vigueur
S Droit des affaires
S Code des assurances
S Conditions générales et particulières d’un contrat d’assurance (garanties, exclusion…)
S Lecture du constat à l’amiable
S Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités (Barème des responsabilités)
S Procédures comptables en vigueur
S Connaître les pièces et documents bancaires
S Savoir établir un état de rapprochement
S Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé
S Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires
94
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Management des compétences et pilotage
CRITERES D’AUTONOMIE :
D. aut.N°Q Activités / Tâches
1 2
Gérer et suivre le personnel du bureau régional
Contrôler le BJA chaque fin de journée.
Pointer la production mentionnée sur le BJA avec les documents remis par le producteur
Vérifier que la somme des opérations mentionnées sur le BJA est égale à la somme des encaissements et des valeurs : à chaqueémission mentionnée sur le BJA correspond un mode de paiement : (valeur, espèce, différé)
Signer et cacheter le BJA
Remettre toutes les quittances et les titres de paiements avec leur échéancier au caissier
Mettre toute la production de la journée avec le BJA ainsi que les attestations annulées avec leur motif d’annulation dans uneenveloppe.
Envoyer quotidiennement la production au service (vérification de la production) : Si le responsable BR n’arrive pas à envoyer cesdocuments dans la journée il doit les envoyer au plus tard le vendredi
1
Veiller au bon traitement des dossiers sinistres (Service après vente).
Contrôler à posteriori la gestion des Sinistres (contrôler le journal des déclarations des sinistres) 1Gérer les différé d’encaissement
Gérer et suivre les incidents de paiement
Effectuer des visites de prospection et formuler des propositions d’assurance aux prospects.
Pour les polices incendie participer aux visites de risques avec la direction Exploitation non vie et rédiger les rapports de ces visites.
Animer la compagne de l’incendie récolte
Demander les attestations par écrit de la direction Exploitation Non vie
Rendre compte & travailler en étroite collaboration avec la Direction Développement, Direction Audit Interne et l’Inspection.
Préparer les états et les Reporting notamment sur les résultats et objectifs réalisés.
Contrôler le respect des instructions et des procédures de la Mutuelle.
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Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008
Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
| 132
ANNEXE 4 : SUPPORT DE FIXATION DES OBJECTIFS
Date d’Entretien : EXERCICE 2008
Prénom & Nom Date d'accession au poste
Bureau Régional Date de recrutement
Fonction
CHIFFRE D'AFFAIRES
TAUX D'IMPAYEOBJECTIF GLOBAL :
NBRE DES DOSSIERS SINISTRES COMPLETES ET ENVOYES
PROPOSEOBJECTIFS
HIERARCHIE COLLABORATEURNEGOCIE ET FIXE
CHIFFRE D'AFFAIRES
MAMDA COTATION
Automobile 0,3
Accident de Travail 0,2
Responsabilité Civile 0,1
Risque Divers 0,1
Incendie 0,3
MCMA IARD COTATION
Automobile 0,2
Accident de Travail 0,1
Responsabilité Civile 0,1
PTA & Individuelle 0,1
TPM 0,1
Risques Divers 0,2
Incendie 0,2
MCMA VIE COTATION
couverture al assasiya 0,4
couverture al moutamayiza 0,3
pack entreprise 0,3
MAEM COTATION
Automobile 0,7
Multirisques 0,3
AGROALIMENTAIRE COTATION
TPM 0
AT 0,3
RC 0,1
Incendie 0,3
Automobile 0,3
TAUX D'IMPAYES
MAMDA
MCMA IARD
MCMA VIE
MAEM
TAUX DE REGELMENT DES SINISTRE MATERIELS
CID sociétaires & Sinistres à garantiecontractuelle
PROPOSEMOYENS
HIERARCHIE COLLABORATEURNEGOCIE ET FIXE
LOGISTIQUE
SYSTEME D'INFORMATION
FORMATION
RECRUTEMENT
Nom et Signature de la Hiérarchie Nom et Signature du Collaborateur
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Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008
Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
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ANNEXE 5 : SUPPORT D'EVALUATION ANNUELLE DES PERFORMANCES (EAP)
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Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008
Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
| 134
ANNEXE 6 : QUESTIONNAIRE (Collaborateur)
ans le cadre du Mastère en Ressources Humaines à l’Institut Supérieur d’Administration des Entreprises (ISCAE), nous menons untravail de recherche sur la gestion des compétences et le management de la performance pour la force de vente : Cas dugroupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilégie une enquête sur terrain.
Le présent questionnaire s’adresse à vous en tant que force de vente, il vise à mieux appréhender les compétences des
collaborateurs afin de mettre en place des plans de progrès et d’amélioration des compétences
Nous vous prions de bien vouloir servir le présent questionnaire avec précision, vos commentaires nous permettront de compléter, sicela est nécessaire, certains points relatifs au sujet traité et nous aideront à améliorer la performance des bureaux régionaux par unemeilleure approche des compétences.
Par ailleurs, nous nous engageons de garder l’anonymat des répondants lors de la saisie et le traitement des données.
• Quel est votre niveau de formation ?
□ < Bac
□ Niveau bac + 2
□ Bac + 2
□ Bac + 4
□ Bac + 5
□ Bac + 6
□ Autres : Préciser SVP……………………......
• Formation académique (Diplômes)
Diplômes Etablissement Date
d’obtention Spécialité Matières principales étudiées
• Avez-vous poursuivi d’autres études après votre recrutement ?
Oui Non
• Si oui lesquels ? :
Diplômes Etablissement Date
d’obtention Spécialité Matières principales étudiées
D
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Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008
Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
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PARCOURS PROFESSIONNELS :
• Avez-vous une expérience professionnelle avant d’intégrer la Mutuelle ?
Oui Non
• Si oui, dans quel organisme et dans quelle (s) fonction (s) ?
Organisme Fonction (s) principale (s)Durée en intervalle
(Ex : de 2001 à 2006)
• Fonctions principales occupées au sein de la Mutuelle :
Degré de maîtrise
Fonction principaleDurée en intervalle
(Ex : de 2001 à 2006)
Faible
maîtrise
Maîtrise
moyenne
Bonne
maîtrise
Parfaite
maîtrise
6. Occupez vous d’autres fonctions secondaires à côté de votre fonction principale actuelle ?
Oui Non
7. Si oui lesquelles et avec quel degré de maîtrise ?
Degré de maîtrise
Fonction secondaireDurée en intervalle
(Ex : de 2001 à 2006)Faible maîtrise Maîtrise moyenne Bonne maîtrise Parfaite maîtrise
8. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous qui correspond parfaitement à votre profil ?
□ Chef de bureau□ Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)
□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres :□ ……………………….............................
9. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous que vous pouvez assurer avec excellence moyennant uneformation adaptée ? (Plusieurs réponses peuvent être envisagées) :
□ Chef de bureau□ Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres : ………………….............................
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10. Quelles sont vos aspirations professionnelles futures en terme de carrière ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
11. Dans le cadre de vos fonctions, veuillez décrire les cinq responsabilités les plus importantes et les résultatsattendus. Veuillez estimer le pourcentage de temps consacré à chacune des responsabilités.
Poste 5 Responsabilités les plus importantesEstimation du pourcentage du
temps consacré
Informations générales
Merci de votre collaborati
Nom :…………………………………………..........................................................................Prénom :………………………………………… ...............................................................…..Fonction du répondant :…………………… ...............................................................…….Agence :…………………….…………… ...............................................................…………
Signature :
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Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008
Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
| 137
BIBLIOGRAPHIE
° STRATEGOR (1998), "Stratégie, Structure, Décision, Identité - Politique Généraled'Entreprises", ouvrage collectif, InterEditions.
° SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE : REPENSER LES COMPÉTENCES DE
L'ENTREPRISE, Thomas Durand, Professeur, Ecole Centrale Paris.
° INGENIERIE ET EVALUATION DES COMPETENCES, GUY LEBOTERF, Editions
d’Organisations, quatrième édition entièrement renouvelée, deuxième tirage
2004.
° LA COMPETENCE AU CŒUR DE LA GRH, collection « les essentiels de la gestion »,
édition EMS management & société. M. DANIEL PERMARTIN.
° COMPETENCES EN ACTION. Ouvrage Entreprise et Carrière, sous la direction de
SANDRA Bellier, Editions Liaisons.
° LE MODELE DE LA COMPETENCE, Philippe Zarifian. Paris Editions liaisons 2001
° PILOTER LES COMPETENCES : DE LA LOGIQUE DE POSTE A L'ATOUT COMPETENCE,
JOLIS Nadine.- Paris : Ed. d'Organisation, 1997
° OBJECTIF COMPETENCE : POUR UNE NOUVELLE LOGIQUE, PHILIPPE Zarifian.- Paris :
Liaisons, 1999.
° GESTION DES COMPETENCES ET GPEC, Cécile De Joux, Éditeur : Dunod, Collection
: Les Topos, 2004. Maître de conférences au CNAM, Elle enseigne également les
RH à l'IAE Université Paris1 – Sorbonne.
° La mobilité et les parcours professionnels, CARTOUX Sylvie et LOISIL Florence,
éditions de l'ANACT, 2006.
° Les compétences en ergonomie, Chap. : Connaissances opérationnelles et
compétences. J. Leplat & M. de Montmollin, 2001.° Quinn, R.E., S.R. Faerman, M.P. Thompson et M.R. McGrath (1996). Becoming a
Master Manager : A Competency, New York, Wiley.
° Ministère des Finances et de la Privatisation
° Fédération Marocaine des Sociétés d’Assurances et de Réassurance (FMSAR).
° Internet : www.e-rh.org
° Internet : www.leconomiste.ma
°
http://www.lyc-diderot.ac-reims.fr/roosevelt/compet/competit.htm
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‘‘PPeeuu ddee cchhoosseess ssoonntt iimmppoossssiibblleess àà qquuii eesstt aassssiidduu eett ccoommppéétteenntt......LLeess ggrraannddeess ooeeuuvvrreess jjaaiilllliisssseenntt nnoonn ddee llaa
ffoorrccee mmaaiiss ddee llaa ppeerrsséévvéérraannccee..’’ Samuel Johnson.
‘‘LLeess vvaaiinnqquueeuurrss nn''hhééssiitteenntt ppaass àà cciitteerr llaa ccoommppéétteennccee..’’Catherine Pia.
‘‘UUnn hhoommmmee ccoommppéétteenntt eesstt uunn hhoommmmee qquuii ssee ttrroommppee sseelloonn lleess rrèègglleess..’’ Paul Valéry .
…
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Meknes – Agadir – Settat – berrechid
ans le cadre du Mastère en Ressources Humaines à l’Institut Supérieur d’Administration des Entreprises (ISCAE), nous menons untravail de recherche sur la gestion des compétences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du
groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilégie une enquête sur terrain.
Le présent questionnaire s’adresse à vous en tant que force de vente, il vise à mieux appréhender les compétences descollaborateurs afin de mettre en place des plans de progrès et d’amélioration des compétences
Nous vous prions de bien vouloir servir le présent questionnaire avec précision, vos commentaires nous permettront de compléter, sicela est nécessaire, certains points relatifs au sujet traité et nous aideront à améliorer la performance des bureaux régionaux par unemeilleure approche des compétences.
Par ailleurs, nous nous engageons de garder l’anonymat des répondants lors de la saisie et le traitement des données.
• Quel est votre niveau de formation ?
□ < Bac
□ Niveau bac + 2
□ Bac + 2
□ Bac + 4
□ Bac + 5
□ Bac + 6
□ Autres : Préciser SVP……………………......
• Formation académique (Diplômes)
Diplômes Etablissement Dated’obtention
Spécialité Matières principales étudiées
• Avez-vous poursuivi d’autres études après votre recrutement ?
Oui Non
• Si oui lesquels ? :
Diplômes Etablissement Date
d’obtention Spécialité Matières principales étudiées
QUESTIONNAIRE (Collaborateur)
D
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PARCOURS PROFESSIONNELS :
• Avez-vous une expérience professionnelle avant d’intégrer la Mutuelle ?
Oui Non
• Si oui, dans quel organisme et dans quelle (s) fonction (s) ?
Organisme Fonction (s) principale (s)Durée en intervalle
(Ex : de 2001 à 2006)
• Fonctions principales occupées au sein de la Mutuelle :
Degré de maîtrise
Fonction principaleDurée en intervalle
(Ex : de 2001 à 2006)Faible
maîtrise Maîtrisemoyenne
Bonnemaîtrise
Parfaitemaîtrise
6. Occupez vous d’autres fonctions secondaires à coté de votre fonction principale actuelle ?
Oui Non
7. Si oui lesquelles et avec quel degré de maîtrise ?
Degré de maîtrise
Fonction secondaireDurée en intervalle
(Ex : de 2001 à 2006)Faible maîtrise Maîtrise moyenne Bonne maîtrise Parfaite maîtrise
8. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous qui correspond parfaitement à votre profil ?
□ Chef de bureau□ Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)
□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres :□ ……………………….............................
9. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous que vous pouvez assurer avec excellence moyennant uneformation adaptée ? (Plusieurs réponses peuvent être envisagées) :
□ Chef de bureau□
Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres :□ ……………………….............................
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10. Quelles sont vos aspirations professionnelles futures en terme de carrière ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..
11. Dans le cadre de vos fonctions, veuillez décrire les cinq responsabilités les plus importantes et les résultatsattendus. Veuillez estimer le pourcentage de temps consacré à chacune des responsabilités.
Poste 5 Responsabilités les plus importantesEstimation du pourcentage du
temps consacré
Informations générales
Merci de votre collaborati
Nom :…………………………………………..........................................................................Prénom :………………………………………… ...............................................................…..Fonction du répondant :…………………… ...............................................................…….Agence :…………………….…………… ...............................................................…………
Signature :
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CONNAISSANCES ________________________________________________________________________________________________________________
Responsable Production (Commercial) : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
1 : Aucune connaissance2 : Connaissance de base3 : Connaissance courante reçue et non appliquée
4 : Connaissance courante reçue et appliquée5 : connaissance confirmée
Niveau deconnaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance
1 2 3 4 5 Conjoncture économique
Equilibres macro économiquesEconomie générale
Fondamentaux de l’économie
Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe Objectifs du bureau
ConnaissancesGénérales
Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR…) Code des assurances Environnement du secteur des assurances
ConnaissancesThéoriques Assurances
Concepts théoriques en assurances (Concepts de base) AT
AUTO
RC
Incendie
Individuelle accident
Dégât des eaux (DDE)
Vol
TPM
Produits d’assurances de dommages Divers (TRC, Madad, profil, Hôtels
Al Amane al assassi
Al Amane al moutamaiz
RetraitePack vétérinaire
Produits d’assurances Vie Pack social agri
Procédures de souscription
Techniques de souscription
Gestion des contrats Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau Recouvrement des cotisations Système de protection sociale au Maroc
IncendieMesures de prévention
AT
Matériel
Corporel
ATPrincipes de règlement d’un sinistre
Maladie
MatérielCorporel
ATProcédure de déclaration d’un sinistre
Maladie
Système d’information (NOVANET) Word
Excel
OutlookOutils bureautiques
Internet explorer
DommagesArgumentaire de vente des produits
Vie
DommagesProduits des concurrents
Vie
Connaissance de la région et de ses potentialités
Biais à ordre
Lettre de changeChèque
Effets de commerce
Warrant
Ecritures comptables de l’agence Procédures et instructions de travail
Incendie
AT
Individuelle accident
Auto
Connaissances Pratiques
Evaluer et sélectionner un risque
Maladie
Auto
AT
RC exploitation
RC scolaire
Incendie
Individuelle accidentDDE
TPM
Vol
Grêle
Divers (TRC, Madad, Profil, hôtel...)
ConnaissancesTechniques Spécifiques
Conditions générales et particulières
Produits vie
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Responsable sinistres : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
Niveau deconnaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance
1 2 3 4 5 Conjoncture économique
Equilibres macro économiquesEconomie générale
Fondamentaux de l’économieHistorique de la Mutuelle
Stratégie du groupe
Objectifs du bureau
ConnaissancesGénérales
Valeurs du groupe
Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent,
DAPS, FMSAR…)Code des assurances
Environnement du secteur des assurances
ConnaissancesThéoriques Assurances
Concepts théoriques en assurances (Concepts de base)
Matériel
Corporel
ATProcédure à suivre en cas d’un sinistre
Maladie
Lecture d’un PV de sinistre
Procédure de traitement d’un sinistre déclaré
Connaissance des éléments constitutifs d’un dossiersinistreLecture du rapport d’expertise
Orientation du dossier sinistre vers le traitementapproprié
Connaissances Pratiques
Produits de la Mutuelle
La responsabilité civile et pénale
Droit des contrats
CID (Convention d’Indemnisation Direct)
Conditions d’application CID et recours normalProcédures juridiques marocaines en vigueur
Droit des affaires
Code des assurances
Conditions générales et particulières d’un contratd’assurance (garanties, exclusion…)
Lecture du constat à l’amiable
ConnaissancesTechniques Spécifiques
Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités(Barème des responsabilités)
Responsable de la caisse : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
Niveau deconnaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance
1 2 3 4 5
Conjoncture économique
Equilibres macro économiquesEconomie générale
Fondamentaux de l’économie
Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe
Objectifs du bureau
ConnaissancesGénérales
Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR…) Code des assurances Environnement du secteur des assurances
ConnaissancesThéoriques Assurances
Concepts théoriques en assurances (Concepts de base)
Produits de la Mutuelle (Dommages)
Produits de la Mutuelle (Vie)Connaissances Pratiques
Comptabilité de l’agence Biais à ordre
Lettre de change
Chèque
Effets de commerce (Les chèques, biais à ordre, lettrede change…)
Warrant
Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé
ConnaissancesTechniques Spécifiques
Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires
Responsable de la comptabilité : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
Niveau deconnaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance
1 2 3 4 5 Conjoncture économique
Equilibres macro économiquesEconomie générale
Fondamentaux de l’économie
Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe Objectifs du bureau
ConnaissancesGénérales
Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR…) Code des assurances Environnement du secteur des assurances
ConnaissancesThéoriques Assurances
Concepts théoriques en assurances (Concepts de base)
Produits de la Mutuelle (Dommages)
Produits de la Mutuelle (Vie)Connaissances Pratiques
Comptabilité de l’agence Biais à ordre
Lettre de change
Chèque
Effets de commerce (Les chèques, biais à ordre, lettrede change…)
WarrantProcédures comptables en vigueur
Connaître les pièces et documents bancaires
Connaissances
Techniques Spécifiques
Savoir établir un état de rapprochement
7/28/2019 Management des compétences et pilotage de la performance commerciale
http://slidepdf.com/reader/full/management-des-competences-et-pilotage-de-la-performance-commerciale 146/151
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Directeur Adjoint de d’agence : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
1 : Aucune connaissance2 : Connaissance de base3 : Connaissance courante reçue et non appliquée4 : Connaissance courante reçue et appliquée5 : connaissance confirmée
Niveau de connaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance
1 2 3 4 5 Conjoncture économique
Equilibres macro économiquesEconomie générale
Fondamentaux de l’économieHistorique de la Mutuelle
Stratégie du groupe Objectifs du bureau
ConnaissancesGénérales
Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR…) Code des assurances Environnement du secteur des assurances
ConnaissancesThéoriques Assurances
Concepts théoriques en assurances (Concepts de base) AT
AUTO
RC
Incendie
Individuelle accident
Dégât des eaux (DDE)
VolTPM
Produits d’assurances de dommages Divers
Al Amane al assassi
Al Amane al moutamaiz
Retraite
Pack vétérinaire
Produits d’assurances Vie Pack social agri
Procédures de souscription
Techniques de souscription
Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau Recouvrement des cotisations
Système de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR…) Incendie
Mesures de préventionAT
MatérielCorporel
ATPrincipes de règlement d’un sinistre
Maladie
Matériel
Corporel
ATProcédure de déclaration d’un sinistre
Maladie
Word
Excel
Outlook
Outils bureautiques
Internet explorer
DommagesArgumentaire de vente des produits
Vie
DommagesProduits des concurrents
VieBiais à ordre
Lettre de change
ChèqueEffets de commerce
Warrant
Système d’information (NOVANET)
Connaissance de la région et de ses potentialités
Ecritures comptables de l’agence Procédures et instructions de travail Lecture d’un PV de sinistre
Procédure de traitement d’un sinistre déclaré
Connaissance des éléments constitutifs d’un dossier sinistre
Lecture du rapport d’expertise
Orientation du dossier sinistre vers le traitement approprié
Comptabilité de l’agence
Marketing des produitsElaborer un plan d’action commerciale pour le bureau
Incendie
AT
Individuelle accident
Auto
Connaissances Pratiques
Evaluer et sélectionner un risque
Maladie
Auto
AT
RC exploitation
Incendie
RC scolaire
Individuelle accident
DDE
TPM
VolGrêle
Conditions générales et particulières
Produits vie La responsabilité civile et pénale
Droit des contrats
CID (Convention d’Indemnisation Direct)
ConnaissancesTechniques Spécifiques
Conditions d’application CID et recours normal
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Procédures juridiques marocaines en vigueur
Droit des affaires
Code des assurances
Conditions générales et particulières d’un contrat d’assurance (garanties, exclusion…)
Lecture du constat à l’amiable
Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités (Barème des responsabilités)Procédures comptables en vigueur Connaître les pièces et documents bancaires Savoir établir un état de rapprochement
Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires
1.
En cas de surcharge de travail, utilisez-vous la polyvalence de vos équipes ?
Oui
Non
2. Les salariés sont-ils amenés à travailler sur un/des métiers différents que le leur ?
Oui
Non
3. Avez-vous constaté une amélioration des compétences de vos collaborateurs durant les trois dernières années ?
Adjoint du responsable de l’agence Resp. Production Resp. Caisse Resp. Comptabilité Resp. Sinistres
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Si oui, comment ? (Plusieurs réponses sont possibles) :
Adjoint du responsable de l’agence Resp. Production Resp. Caisse
Augmentation du chiffre d’affaires
Plus de confiance sur le poste de travail
Amélioration de la Qualité
Amélioration de la productivité / rendement
Application immédiate des outils constatée
Plus de créativité
Plus d’implication
Autres …………………………………………………
Augmentation du chiffre d’affaires
Plus de confiance sur le poste de travail
Amélioration de la Qualité
Amélioration de la productivité / rendement
Application immédiate des outils constatée
Plus de créativité
Plus d’implication
Autres …………………………………………………
Augmentation du chiffre d’affaires
Plus de confiance sur le poste de travail
Amélioration de la Qualité
Amélioration de la productivité / rendement
Application immédiate des outils constatée
Plus de créativité
Plus d’implication
Autres ………………………………………………
Resp. Comptabilité Resp. Sinistres
Augmentation du chiffre d’affaires
Plus de confiance sur le poste de travail Amélioration de la Qualité
Amélioration de la productivité / rendement
Application immédiate des outils constatée
Plus de créativité
Plus d’implication
Autres …………………………………………………
Augmentation du chiffre d’affaires
Plus de confiance sur le poste de travail Amélioration de la Qualité
Amélioration de la productivité / rendement
Application immédiate des outils constatée
Plus de créativité
Plus d’implication
Autres …………………………………………………
Si non, pourquoi ?
Adjoint du responsable de l’agence Resp. Production Resp. Caisse
Le salarié est réfractaire aux changements
Le taux d’encadrement et d’accompagnementn’est pas suffisant (Indisponibilité)
Le poste de travail est inadapté
La formation continue n’a pas répondu auxbesoins du collaborateur
Le niveau de pré requis du collaborateur estinsuffisant
Autres ……………………………………………………
Le salarié est réfractaire aux changements
Le taux d’encadrement etd’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)
Le poste de travail est inadapté
La formation continue n’a pas répondu auxbesoins du collaborateur
Le niveau de pré requis du collaborateur estinsuffisant
Autres ………………………………………………
Le salarié est réfractaire aux changements
Le taux d’encadrement etd’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)
Le poste de travail est inadapté
La formation continue n’a pas répondu auxbesoins du collaborateur
Le niveau de pré requis du collaborateur estinsuffisant
Autres ………………………………………………
Resp. Comptabilité Resp. Sinistres
Le salarié est réfractaire aux changements
Le taux d’encadrement et d’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)
Le poste de travail est inadapté
La formation continue n’a pas répondu aux besoins du collaborateur
Le niveau de pré requis du collaborateur est insuffisant
Autres ……………………………………………………
Le salarié est réfractaire aux changements
Le taux d’encadrement et d’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)
Le poste de travail est inadapté
La formation continue n’a pas répondu aux besoins du collaborateur
Le niveau de pré requis du collaborateur est insuffisant
Autres ……………………………………………
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Informations générales
Merci de votre collaboration
Nom :…………………………………………...........................................................................
Prénom :………………………………………… ...............................................................……Fonction du répondant :…………………… ...............................................................…….Agence :………………………………… .................................................................…………
Signature :
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ANNEXE 7 : QUESTIONNAIRE (Directeur développement commercial)
ans le cadre du Mastère en Ressources Humaines à l’Institut Supérieur d’Administration des Entreprises (ISCAE), nous menons untravail de recherche sur la gestion des compétences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du
groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilégie une enquête sur terrain.
Le présent questionnaire s’adresse à vous en tant que force de vente, il vise à mieux appréhender les compétences descollaborateurs afin de mettre en place des plans de progrès et d’amélioration des compétences
Nous vous prions de bien vouloir servir le présent questionnaire avec précision, vos commentaires nous permettront de compléter, sicela est nécessaire, certains points relatifs au sujet traité et nous aideront à améliorer la performance des bureaux régionaux par une
meilleure approche des compétences.
Par ailleurs, nous nous engageons de garder l’anonymat des répondants lors de la saisie et le traitement des données.
• Veuillez attribuer à votre collaborateur, pour chaque critère, l’une des cinq notes suivantes (1 – 3 – 5 – 8 ou 10) :
1 : Sans importance3 : Faible importance5 : Moyennement important8 : Important10 : Très important
COMPETENCES COMPORTEMENTALES ______________________________________________________________________________________________
1 Résolution des problèmes Note
1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème)
2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et des conséquences)
3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adéquate)
Total critère N° 1
2 Communication Note
1 - Capacité d'écoute / de perception
2 - Capacité d'expression écrite et orale et capacité d'adaptation à l'interlocuteur
3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention
4 - Capacité de travailler en équipe
Total critères N° 2
3 Assistance / Conseil Note
1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention
2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte…
3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun
Total critère N° 3
4 Organisation Note
1 - Capacité de se fixer des objectifs
2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes
3 - Capacité de définir des priorités 4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back
Total critère N° 4
CONNAISSANCES ________________________________________________________________________________________________________________
Veuillez positionner chaque Directeur du bureau régional dans la case qui le correspond :
1 : Aucune connaissance2 : Connaissance de base3 : Connaissance courante reçue et non appliquée
4 : Connaissance courante reçue et appliquée5 : connaissance confirmée
Niveau de connaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance
1 2 3 4 5 Conjoncture économique
Equilibres macro économiquesEconomie générale
Fondamentaux de l’économie
Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe
Objectifs du bureau
ConnaissancesGénérales
Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR…) Code des assurances Environnement du secteur des assurances
ConnaissancesThéoriques Assurances
Concepts théoriques en assurances (Concepts de base) AT
AUTO
RC
Incendie
Individuelle accident
Dégât des eaux (DDE)
Vol
TPM
Produits d’assurances de dommages Divers
Al Amane al assassi
Al Amane al moutamaiz
Retraite
Pack vétérinaire
Produits d’assurances Vie Pack social agri
Procédures de souscription
Techniques de souscription
D
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Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau
Recouvrement des cotisations Système de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR…)
IncendieMesures de prévention
AT
MatérielCorporel
ATPrincipes de règlement d’un sinistre
Maladie
Matériel
Corporel
ATProcédure de déclaration d’un sinistre
Maladie
WordExcel
OutlookOutils bureautiques
Internet explorer
DommagesArgumentaire de vente des produits
Vie
DommagesProduits des concurrents
Vie
Billet à ordre
Lettre de change
ChèqueEffets de commerce
Warrant
Système d’information (NOVANET)
Connaissance de la région et de ses potentialités
Ecritures comptables de l’agence Procédures et instructions de travail Lecture d’un PV de sinistre
Procédure de traitement d’un sinistre déclaré
Connaissance des éléments constitutifs d’un dossier sinistre
Lecture du rapport d’expertiseOrientation du dossier sinistre vers le traitement approprié
Comptabilité de l’agenceMarketing des produits
Elaborer un plan d’action commerciale pour le bureau
Incendie
AT
Individuelle accident
Auto
Evaluer et sélectionner un risque
Maladie
Auto
AT
RC exploitation
Incendie
RC scolaire
Individuelle accident
DDE
TPMVol
Grêle
Conditions générales et particulières
Produits vie La responsabilité civile et pénale
Droit des contrats
CID (Convention d’Indemnisation Direct)
Conditions d’application CID et recours normal
Procédures juridiques marocaines en vigueur
Droit des affaires
Code des assurances
Conditions générales et particulières d’un contrat d’assurance (garanties, exclusion…)
Lecture du constat à l’amiable
Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités (Barème des responsabilités)
Procédures comptables en vigueur
Connaître les pièces et documents bancaires Savoir établir un état de rapprochement Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé
ConnaissancesTechniques Spécifiques
Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires
Avez-vous constaté une amélioration des compétences de votre collaborateur durant les trois dernières années ?
Oui Non
Si oui, comment ? (Plusieurs réponses sont possibles) :
Augmentation du chiffre d’affaires
Plus de confiance sur le poste de travail
Amélioration de la Qualité
Amélioration de la productivité / rendement
Application immédiate des outils constatée
Plus de créativité
Plus d’implication
Autres …………………………….
7/28/2019 Management des compétences et pilotage de la performance commerciale
http://slidepdf.com/reader/full/management-des-competences-et-pilotage-de-la-performance-commerciale 151/151
Si non, pourquoi ?
Le salarié est réfractaire aux changements
Le taux d’encadrement et d’accompagnement n’est pas suffisant (Indisponibilité)
Le poste de travail est inadapté
La formation continue n’a pas répondu aux besoins du collaborateur
Le niveau de pré requis du collaborateur est insuffisant
Autres ……………………………..
CARRIERE ________________________________________________________________________________________________________________________
Veuillez porter une appréciation correcte sur chacun des critères ci-dessous dans une échelle de 1 à 7 pour chacun des responsablesdes bureaux régionaux :
Satisfaction très basse 1 2 3 4 5 6 7 Satisfaction très élevée
Les huit rôles de chef et leurs compétences clés – échelle de Quinn REPONSE
Rôle de gestionnaire1. Prise d’initiatives2. Fixation de buts et de priorités 3. Délégation efficace
Rôle de producteur :4. Productivité personnelle et motivation
5. Motivation d’autrui6. Gestion du temps et du s tressRôle de coordonnateur :7. Planification efficace8. Organisation et structuration du travail9. Élaboration et utilisation de mesures de contrôle efficaces Rôle de surveillant
10. Gestion des informations et réduction de la surcharge de renseignements11. Analyse critique de l’information12. Présentation et rédaction efficaces de rapports, de notes…Rôle de mentor :13. Compréhension de sa personnalité et de ses effets sur les autres14. Communications interpersonnelles15. Orientation et perfectionnement des autresRôle d’animateur :16. Constitution d’équipes efficaces
17 Prise de décision participati e