Chap. 5 Le budget de trsorerie
Quest-ce que la trsorerie ?
Il sagit de largent dont dispose lentreprise
Trsorerie = Disponibilits Concoursbancaires courants
Objectif de la gestion de trsorerie
Assurer la liquidit de lentreprise aumoindre cot
Cest--dire faire face ses chancesen finanant les crdits ncessaires parles formules les moins coteuse
Chap. 5 Le budget de trsorerie
Outil pour grer la trsorerie = le budget de trsorerie
Exemple
Regroupement par encaissements / dcaissements
Calcul du solde
Cacul du solde final et report la priode suivante
Chap. 5 Le budget de trsorerie
Comment procder ?
Recherche dinformations
Des diffrents budgets et prv isions dj tablis
(Budget des ventes, des achats, de production)
Du bilan (crances, dettes, emprunts)
Respecter des tapes
Chap. 5 Le budget de trsorerie
Etapes respecter
1 Soccuper des encaissements
Ventes, autres produits
Attention aux chances (au comptant, 30 jours)
2 Soccuper des dcaissements
Achats (attention aux chances)
TVA dcaisser (dcaisse le mois suivant)
Charges de personnel (attention aux chances)
Autres charges
Chap. 5 Le budget de trsorerie
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
ARTICULATION BUDGETAIRE
&
CALENDRIER BUDGETAIRE
LARTICULATION BUDGETAIRE
Le budget de trsorerie prendra en considration lensemble des budgets qui prendra la
forme dun plan de financement.
ROLE DU CONTROLE DE GESTION
Le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de manires efficace et efficiente.
ROLE DU CONTROLE DE GESTION
Le contrleur de gestion a en charge la
compatibilit de lensemble de la construction budgtaire en ralisant la
centralisation travers llaboration du compte de rsultat et du bilan prvisionnel. Il
vrifie de mme lquilibre financier court terme laide du budget de trsorerie.
ROLE DU CONTROLE DE GESTION
Il est conu pour matriser la gestion de lentreprise, cest--dire pour prvoir, mesurer et contrle les performances des principaux responsables, en vue datteindre les objectifs fixs.
ROLE DU CONTRLE DE GESTION
En cas dincohrences, que les diffrents documents de synthse ne bouclent pas entre eux ou que les rsultats obtenus sont insuffisants, le contrleur de gestion doit assurer des itrations budgtaires afin dassurer la faisabilit et la fiabilit de la construction budgtaire.
ROLE DU CONTRLE DE GESTION
Le contrle de gestion se situe
entre la planification stratgique
(qui se dvoilera dans des budgets annuels ou pluri annuel) et la
gestion oprationnelle.
SCHEMA DE LA PYRAMIDE
DE LA STRATEGIE A LOPERATIONNEL
CALENDRIER BUDGETAIRE
1re ETAPE : Priode Mai Juin
Dmarrage de la campagne budgtaire
a) Dfinir le cadre budgtaire
b) Orientation de la Direction Gnrale
c) Dtermination des objectifs
d) Hypothses de travail
e) Elaboration de la note de cadrage du budget.
CALENDRIER BUDGETAIRE
2me ETAPE : Priode Juillet Septembre
Navette budgtaire
Elaboration des premires esquisses de budgets (appels pr budgets)
CALENDRIER BUDGETAIRE
3me ETAPE : Priode Septembre Octobre
Arbitrages
a) Confrontation entre les budgets des centres budgtaires ;
b) Contrle de cohrence des pr-budgets ;
c) Consolider les budgets en rapport avec les objectifs.
CALENDRIER BUDGETAIRE
4me ETAPE : novembre - Dcembre
Approbation
a) Le budget prvisionnel est soumis aux organes de gestion pour validation ;
b) Saisine des centres budgtaire ;
c) Au dbut de lexercice suivant, excution et suivi du budget.
CALENDRIER BUDGETAIRE
Les budgets sont tablis (le plus souvent) en priodicit
mensuelle. La priodicit de la rvision budgtaire est gnralement active aprs le premier semestre.
CALENDRIER BUDGETAIRE
Cependant, devant la volatilit des donnes conomiques et financires et en fonction du systme dinformation de lentreprise, la priode de rvision budgtaire peut tre, le cas chant, diminue et ramene au trimestre.
IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE
1. UTILITE DE LA NOTE DE CADRAGE
La note de cadrage est un lment essentiel de la budgtisation. Le but de son tablissement est de faire partager par une description CLAIRE et DETAILLEE, des objectifs et projets faire partager par tous les lments constituant une organisation.
IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE
2. QUE REPRESENTE LA NOTE DE CADRAGE
La note de cadrage atteint son objectif lorsque lide quelle explique peut tre comprise et assimile par tous les acteurs afin quils soient implique dans la dmarche.
IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE
2. QUE REPRESENTE LA NOTE DE
CADRAGE
Elle doit donner des rponses aux questions :
Quels sont les objectifs poursuivis (production, segments de clientle ;
Quels sont les dlais impartis ;
Quels sont les investissements prvus ;
Quelle est la rentabilit escompte par activit etc.
IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE
3. QUEL EST LE BUT DE LA NOTE DE CADRAGE
Lors de la runion de cadrage, les
responsables de centres budgtaires utilisent
la note de cadrage dans le but de :
Travailler sur la synchronisation des visions, leffet de crer une synergie entre les centres pour latteinte des objectifs assigns ;
Etablir les rgles de fonctionnement (jusquaux arbitrages ventuels)
IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE
4. ETAPES DANS LE DEROULEMENT DUNE REUNION DE CADRAGE
Une runion de cadrage est dcompose
en cinq tapes. Ces tapes vont en fait dfinir la finalit du budget travers les objectifs de lentreprise. Les tapes se prsentent ainsi :
IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE
4. ETAPES DANS LE DEROULEMENT DUNE REUNION DE CADRAGE
a) Dfinir les enjeux
Les enjeux peuvent tre de plusieurs ordres. Le premier est commercial
IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE
4. ETAPES DANS LE DEROULEMENT DUNE REUNION DE CADRAGE
b) On distingue cinq diffrentes tapes qui ponctuent la runion de cadrage :
- Dfinition des enjeux
- Dfinition des objectifs
- Dfinition des priorits
- Dfinition de lorganisation
- Dfinition des principaux risques
ANALYSE DES CHARGES
La variabilit des charges est le point de dpart de
mthodes de calcul de couts et dindicateurs de gestion utiles a la prise de dcision :
Mthode de cot variable, seuil de rentabilit
Mthodes du cot marginal
Il sagira dtudier le comportement des charges par nature en fonction du volume dactivit, en dcomposant le cot complet en deux catgories :
- Charges variables
- Charges fixes
Les charges variables sont proportionnelles au niveau
dactivit.
Exemple : Charges Achats de matires + Frais de transport
Units produites 2000 4000 6000
Charges
variables
50000 100000 150000
Charges
variables
unitaires
25 25 25
Les charges fixes sont indpendantes du niveau dactivit, pour une structure donne.
Elles voluent par paliers
Exemple : Loyers, dotations
aux amortissements, salaires
Units
produites
2000 4000 6000
Charges
fixes
60000 60000 60000
Charges
fixes unitaires
30 15 10
Charges totales ou cots complets
Le cot complet pour une unit produite est se prsente
sous cette forme :
b
Y = a +
x
LE COT DIMINUE LORSQUE LACTIVIT AUGMENTE
Laugmentation de lactivit
Laugmentation du cout total mais une diminution du cot unitaire
La baisse de lactivit
La baisse du cout total mais une
augmentation du cot unitaire
Exemple : Cot complet
Le cot complet pour la fabrication de 5 000 units comprend :
- 150 000 de charges variables
- 45 000 de charges fixes.
Exemple : Cot complet
Pour 5 000 units :
Charges Variables : 30 lunit
Charges Fixes : 45 000 / 5 000 = 9
Cot complet : 195 000
Cot unitaire : 30 + 9 = 39
Pour 4 000 units :
Charges Variables : 30 lunit
Charges Fixes : 45 000 / 4000 = 11,25
Cot complet : (4 000 x 30) + 45 000 = 165 000
Cot unitaire = 30 + 11,25 = 41,25
(ou : 165 000 / 4 000 = 41,25)
LE SEUIL DE RENTABILITE
La mthode des cots permet de dterminer :
- Le seuil de rentabilit en valeur
- Le seuil de rentabilit en quantit
- Le point mort
LE SEUIL DE RENTABILITE
Le seuil de rentabilit en valeur est gal :
Cots fixes
Taux de marge sur cots variables
LE SEUIL DE RENTABILITE
Exemple de seuil de rentabilit en valeur.
Une entreprise a ralis un chiffre daffaires de 800 000 Da. Les charges variables sont de 340 000 Da, les charges fixes de 180 000 Da
La marge sur cot variable (MCV) est de :
800 000 340 000 = 460 000
Taux de marge : (460 000/800 000)x100 = 57,5 %
Seuil de rentabilit = 180 000/0,575 = 313 043 Da
LE SEUIL DE RENTABILITE
Exemple de seuil de rentabilit en quantit.
(Donnes identiques au prcdent exemple)
Une entreprise a vendu 3 200 Articles 250 Da Ht
La marge sur cot variable unitaire (MCV) est de :
460 000 / 3 200 = 143,75
Taux de marge : (460 000/800 000)x100 = 57,5 %
Seuil de rentabilit = 180 000/143,75 = 1 252 Units
( ou 313 043/250 = 1 252 Units exemple prcdent)
LE POINT MORT
Le point mort est la date ou le seuil de rentabilit est
atteint.
Soit :
(Seuil de rentabilit /Chiffre
daffaires Ht) x 360 j
LE POINT MORT
En conservant les donnes de lexercice prcdent :
Chiffre daffaires : 800 000 Da
Seuil de rentabilit : 313 043 Da
Le point mort est :
(313 043 / 800 000) x 360 j = 141 j
Soit le 21 Mai
LE COT MARGINAL
Lanalyse marginale permet de savoir ce que va couter en plus (cot marginal) ou rapporter en plus (recette marginale) la production dune unit supplmentaire.
LE COT MARGINAL
Une entreprise fabrique 2 000 units dun produit X qui lui cotent :
- Charges variables : 1 800 000
- Charges fixes : 600 000
Le prix de vente unitaire est de : 1 680
LE COT MARGINAL
Elle reoit une commande supplmentaire de 800 units dont la fabrication nentraine pas de frais fixes supplmentaires.
Les 800 units seront vendues 1 200 lunit
LE COT MARGINAL
Le cot variable unitaire est de :
1 800 000/2 000 = 900
La commande supplmentaire des 800 units entraine une majoration des cot fixes de 40 000
Le cot marginal dune unit est de :
900 + (40 000/800) = 950
LE COT MARGINAL
Les 800 units seront vendues 1 200 la pice
La recette marginale = 800 x 1 200 = 960 000
Le cot marginal quant lui est de :
950 x 800 = 760 000
Le rsultat marginal est gal :
960 000 760 000 = 200 000
LENTREPRISE ACCEPTERA LA COMMANDE
LE TABLEAU DE BORD
1. Introduction
Facteurs cls de la russite dune entreprise :
1. Capacit danticipation (volution du march, des clients, des concurrents, de la conjoncture, )
2. Capacit dinnovation (renouvellement des produits, volution des technologies, etc )
3. Capacit de raction (saisir les opportunits de march, djouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, )
4. Capacit de gestion financire
5. Capacit de gestion des ressources humaines
6. Capacit de communication (vers les partenaires extrieurs et le personnel)
1. Introduction
Mtier de dirigeant dentreprise requiert :
1. Des comptences techniques, commerciales et financires
Afin dagir et de ragir rapidement
2. Des aptitudes informer, animer et motiver
Afin de mobiliser lnergie de tous vers la ralisation de lobjectif commun
1. Introduction
Mission du dirigeant dentreprise :
1. Dfinir ses objectifs moyen et court terme en fixant des priorits : parts de march, diversification, amlioration de la productivit, etc
2. Se doter dinstruments de pilotageefficaces et synthtiques qui lui facilitent la prise de dcision et la ractivit par rapport aux performances de lentreprise et son environnement
2. Pilotage dune entreprise
Stratgie L.T. Plan dactions M.T. Budget (M.T.)
(Business Plan)
TABLEAU DE BORD GENERAL
Rtroviseur Rtroviseur
Comptabilit
gnrale
Comptabilit analytique
Contrle
budgtaire
Leviers dactions
Manager
Poste de pilotage
3. Matrise de
lenvironnement
LA CONCURRENCELE MARCHELES TECHNOLOGIES
LES BESOINS DES
CLIENTS
ENTREPRISELES CAPACITES DES
FOURNISSEURS
LA CONJONCTURE
LA LEGISLATIONFiscale
Sociale
4. Les informations
financires disponibles
Les comptes annuels
Avantages
- Prcision
- Rigueur
- Contrle
- Transparence
Inconvnients
- Etats priodiques
- Etat synthtique
- Pertinence des donnes
- Absence dindicateurs de performance
- Absence danalyse par objectif
- Absence danalyse par projet ou par activit
5. Les outils de pilotage en
perspective
Trois catgories doutils :
1. Les outils prvisionnels
2. Les outils de mesure des performances
3. Les outils de comparaison des rsultats aux objectifs
PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 10 ans)
Vocation * ambition * objectif global
PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 5 ans)
Plan
dinvestissementsPlan de financement Comptes de
rsultats
prvisionnels
BUDGETS
(court terme : 1 an)
Budget
dinvestissementBudget de trsorerie Budget
dexploitation
TABLEAU DE BORD ET REPORTING
(rsultats rels : j + 15 )
6. Analyse des outils de pilotage
Comptabilit analytique
Dfinition
Comptabilit par destination
Buts
Connatre les cots et les rsultats
Des fonctions
Des produits, des services, des commandes
Des secteurs dactivit
Comptabilit analytique
Buts
Etablir des prvisions par fonction
par produit, service, commande
par secteur dactivit
Calculer des carts sur cots sur chiffre daffaires
sur volume
sur rendement
Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)
Comptabilit analytique
Objectifs
Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires
Dfinir des priorits et des responsabilits
Valoriser et programmer des objectifs
Engager les actions correctives ncessaires
tre une tape vers la mise en place dun contrle de gestion complet
Via une gestion budgtaire approprie
Dfinition des objectifs et du
tableau de bord
Les moyens comptables doivent sadapter aux besoins des gestionnaires et non linverse.
La comptabilit base sur le pass a fait place au calcul prvisionnel de gestion.
Ce fut lorigine du Tableau de bord qui doit permettre de rapprocher la politique de lentreprise (gestion prvisionnelle) des informations donnes par la comptabilit analytique.
La comptabilit analytique doit tout naturellement tre le support de la gestion budgtaire mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements.
Types de comptabilit
analytique
Comptabilit ddouble (Autonome) Utilisation de comptes rflchis
Comptabilit simultane (Intgre) Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilit
gnrale
Dfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins et lorganisation de lentreprise
Tableau analytique dexploitation Directement li aux comptes de la comptabilit
gnrale qui auront t pralablement dtaills, subdiviss et tris en fonction de la prsentation souhaite
Utilisation dun tableur pour limputation secondaire des charges variables et fixes des sections
Conditions remplir
Organisation Base = organigramme de lentreprise
Procdure, contrle interne Descriptions claires et prcises
Vrification sur le terrain de leur bonne application
Etablissement des standards techniques Nomenclatures
Gammes opratoires
Dfinition des units duvre des centres oprationnels
Choix de la mthode de calcul des cots de production
Utilisation des cots standards
Mise en place dune comptabilit simultane
Dfinition des centres suivant le but recherch
Cration de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, ) et aux besoins de rpartitions de certaines charges
Cration des centres analytiques ncessaires ltablissement des tableaux demands par le gestionnaire (mesure de la performance)
Dfinition des comptes ncessaires au fonctionnement
Utilisation de la classe 9 du plan comptable gnral (doivent toujours tre solds)
Utiliss pour les critures propres la comptabilit analytique (transfert dun centre vers un autre centre)
Mise en place dune comptabilit simultane ABC COSTING
A) Principes gnraux
Tout produit ou service rsulte dun processus intgr, cest--dire dun droulement dactivits qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service aprs-vente
A chaque tape du processus, lentreprise doit organiser des activits cratrices de valeur ajoute afin dobtenir un avantage comptitif sur ses concurrents
Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits
/
Mise en place dune comptabilit simultane
Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits
Une activit est un ensemble significatif de tches ralises par une quipe faisant appel un ensemble homogne de savoir-faire ayant un comportement cohrent au niveau des cots et performances permettant de fournir un output un client interne ou externe. Ex. : bureaux dtudes
Lactivit (et non le volume) engendre les cots en consommant les ressources en matires, travail, technologie et mthodes. Exemples dactivits :
Clients : tudes de march, contrats, encours
Processus : Planification, mthodes
Produits : R&D
Mise en place dune comptabilit simultane
Chaque activ it reprsente une partie des processus, chaque activ it est cliente dune autre activ it
La manire dont une activ it est exerce a un impact sur les activ its en aval des processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solvabilit de la clientle en amont est efficace, plus le cot de rcupration des crances est faible
Les activ its de serv ices dev iennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus la valorisation des produits et serv ices sur le march
Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des ressources consommes rparties en
- 5 fonctions principales oprationnelles:
La logistique entrante (objet du cot = fournisseur)
La production (objet du cot = produit ou client)
La logistique sortante (objet du cot = client)
La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution)
les serv ices (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)
Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent intressant de calculer et danalyser le cot
Mise en place dune comptabilit simultane
- 4 fonctions de support:
Infrastructure
Achats
Ressources humaines
Dveloppement technologique
Mise en place dune comptabilit simultaneB) Mthodologie
Dterminer la chane des activ its de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources ncessaires en personnel, machines,
Dterminer le cot des activ its : permet de dterminer le potentiel de rduction des cots de chacune dentre elles.
Regroupement comptable des activ its en centres de responsabilit
Attribution du cot des activ its aux objets de cot sur base des inducteurs de cot et de lunit duvre de lactiv it.
C) Comptabilisation
Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes.
La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :
Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement comptable, tablis par activ it.
Allocation du cot des activ its aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective dactiv its.
D) Commentaires
LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de diversit de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).
Mise en place dune comptabilit simultane
E) Illustration : Activit facturation
Approche traditionnelle : les cots sont allous au service financier (centre de cot) par des imputations comptables
et des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre de cot est allou au produit sur base des chiffres daffaires.
Approche A.B.C. : les cots sont allous sur lactivit Facturation(1) . Ensuite, le cot total est allou lobjet du mtier client , au niveau du client individuel, sur base du
gnrateur dactivit : nombre de lignes de factures.
(1) Par exemple, lactivit facturation reoit du dpartement informatique le
cot du traitement des factures.
Comparaison des mthodes
dimputation des cots Mthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Origine Fin du 19e sicle Fin des annes 1920 Dbut des annes 80
Objectif initial Calculer des cots complets encore non utiliss jusque l
Apporter un peu de
rigueur et de mthode au calcul des cots complets
Retrouver des cots
complets pertinents en amliorant la rpartition des charges indirectes
Dcoupage de
lentreprise
Pas du tout de
dcoupage dans la version de base
Regroupement des charges indirectes
entre les grandes fonctions de la socit dans la version volue
Dcoupage en sections
homognes sur base de lorganigramme fonctionnel
Dcoupage en centres
dactivits sur base des interviews ralises auprs des membres
du personnel
Comparaison des mthodes
dimputation des cotsMthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Cls de
rpartition pour
allouer les
charges
indirectes
Coefficient dabsorption bas sur le cot des matires premires ou sur le cot de la main
duvre directe ou sur le cot direct
(combinaison de deux lments prcdents)
Unit duvre : unit physique la plus reprsentative de lactivit de la section;
Ou par dfaut, taux de
frais (charges de la section / assiette de rpartition)
Inducteur de ressource
Cl de rpartition utilise pour ventiler les
ressources entre les activits
Inducteur dactivit :
Cl permettant de rpartir les cots des
centres dactivits sur les divers objets de cot
Comparaison des mthodes
dimputation des cotsMthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Avantages Simplicit et facilit du mode de calcul (simple rgle de trois)
Rapidit
Trs peu de donnes
collecter
Mthode quand mme
nettement plus prcise et explicite que celle des
coefficients
Dcoupage relativement
facile en sections
Pas trop de donnes
collecter pour les cls de rpartition
Obtention de cots complets
plus pertinents
Mise en vidence des cots
lis la complexit
Le dcoupage en activits
favorise leur analyse critique et la dtection des activits
sans ou faible valeur ajoute
Possibilit de mettre en vidence des processus
Diminution substantielle des
cas de subventionnement
croiss
Bien plus quune simple mthode dimputation comptable
Comparaison des mthodes
dimputation des cotsMthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Inconvnients Mthode trs peu reprsentative si la part des charges directes est assez
faible dans le total des cots
Focalisation importante sur le
contrle des lments directs
souvent au dtriment des charges indirectes
Problme de
subventionnements croiss
Dfaut dhomognit
Trop grande autonomie des sections homognes, parfois
en contradiction avec la performance globale
Allocation arbitraire de certains cots due la
gnralisation ( tort) de certaines cls de rpartition
Problmes de subventionnements croiss
(dus notamment lemploi de cls de type volumique)
Souvent plus un systme comptable quun outil de gestion
Dcoupage en centres
dactivits souvent long et dlicat raliser (tape
cruciale effectuer)
Parfois, nombre trop lev de
centres dactivits et cration dune usine gaz
Pour certains centres, difficult de trouver leurs
inducteurs dactivits adquats
Nombre lev de donnes collecter pour les divers
inducteurs dactivits
Comparaison des mthodes
dimputation des cotsMthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Types
dentreprises dans lesquelles
la mthode est la
plus adapte
Entreprises
artisanales
Entreprises
industrielles avec
process simple et
forte proportion de
charges directes
dans le total des
cots
Entreprises
industrielles
moyennement
complexes
Certaines socits
de services
Entreprises
industrielles avec
process complexe
que ce soit au
niveau de la
planification, de la
production, de la
logistique interne ou
de la distribution
Socits de services
Comptabilit de gestion
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
1. Objectif
Traduire la stratgie de lentreprise au travers dindicateurs capables de mesurer le degr de ralisation de cette stratgie
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
2. Mthodologie
Le mode de gestion du tableau de bord stratgique est cyclique et comprend quatre tapes
FORMULER
(I)
COMMUNIQUER STRATEGIE EVALUER
(II) (IV)
EXECUTER
(III)
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
I. FORMULER
Dcliner une vision pour lentit
O voulons-nous posit ionner not re ent reprise long terme ?
Quelle est la mission statement de lent reprise ?
Dcliner les thmes stratgiques prioritaires :
Comment passer de la situation prsente la situation vise ?
- Analyse des point s fort s et faibles de lent reprise
- Analyse de lenvironnement de lent reprise
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
Exemples :
Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march;
Crer de nouveaux produits ou services;
Certification ISO, AB, etc
Fusion joint venture
Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes stratgiques :
Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de comptences, processus, clientle et finances :
Comptences :
Quelles comptences internes ou externes recruter ?
Quelles formations spcifiques ?
Quels incitifs ? Quelles recherches et dv eloppements ?
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)Processus :
Comment amliorer le COSO ?
Quels systmes dinformations ?
Clientle :
Comment atteindre ou intensifier la clientle : Marketing ?
Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?
Finances :
Comment augmenter la profitabilit : accroissement du chiffre, de la productivit, rduction des cots, etc
Croissance, quilibre, demandes,., etc
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan) Dcliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de ralisat ion des objectifs fixs :
I ls se dfinissent pour chaque axe stratgique
I l faut dist inguer les indicateurs par :
Nature :
Activit : mesure de consommation de ressources Ex. : % du C.A. consacr la formation interne en informatique
Ralisat ion : mesure de la valeur ajoute dun produit Ex. : Nombre moyen dheures de formation en informatique par employ
Rsultats : mesure du degr datteinte de lobjectif Ex. : Score annuel ralis par les employs au test dinformatique
Dimpact : mesure de la contribut ion de lactivit la ralisat ion de lobjectif Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers archiver
Caractrist ique dun indicateur :
Prcision
Mesurabilit
Pert inence (fiabilit)
Comparabilit
Unicit
Remarque : Veiller pouvoir collecter de faon exhaust ive, exacte et rapide les informations requises lindicateur
Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et est imer de faon temporelle lcart entre lindicateur et lobjectif.
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
Dcliner un plan daction pour passer du niveau actuel de performance celui dsir :
Quelles initiatives (projets) mettre en uvre pour faire valuer les situations actuelles vers les performances dsires ?
Chaque initiative doit tre claire, matrisable, planifiable, mesurable, ralisable (en terme dimpact), efficace, efficiente, responsabilise.
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
II. COMMUNIQUER
Elaborer un plan de communication qui intgre les paramtres
suivants :
Niveau de responsabilit : qui communique ?
Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?
Niveau de cible : qui va-t-on communiquer en interne et
externe ?
Niveau de frquence et dopportunit : quand ? combien de fois ?
Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
III. EXECUTER
Etablir un niveau de coordination gnrale (top management) et de gestion locale des projets (dpartements, activits).
La gestion des projets exige les mesures de timing, ressources matrielles, financires et humaines :
Le respect des procdures
La communication de lavancement des projets et des alas rencontrs
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
IV. EVALUER
Organiser un mode opratoire efficace :
de collecte et consolidation des donnes dans un timing prdfini;
de traitement des donnes en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur cibles;
de reporting aux diffrents niveaux concerns.
Analyser les performances par rapport aux objectifs stratgiques.
Prendre les mesures correctrices adquates :
Adapter la stratgie ou non ?
Adapter les indicateurs ou non ?
Adapter les processus ou non ?
Adapter les comptences ou non ?
Communiquer les rsultats des valuations et des dcisions stratgiques prises en consquence.
Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
V. CONCLUSIONS
Le TBP fournit un schma oprationnel qui traduit la vision et la
stratgie en termes quantifiables de performances.
Il faut faire de la stratgie un processus intgr permanent volutif.
Il faut dvelopper une culture du changement et de sa mesure.
Lengagement doit partir du conseil dadministration.
Ce nest pas seulement un devoir mais un droit dont les bnfices ne
sobtiennent pas court terme.
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Financiers
F1 Amliorer la rentabilit
F2 Diversifier les sources
de revenus
F3 Rduire la structure
des cots
Retour sur investissement
Augmentation du chiffre
daffaires
Evolution du cot des
dpts
Mix des sources de revenus
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Clients
C1 Accrotre la
satisfaction des clients
lgard des produits
et des salaris
C2 Accrotre la
satisfaction aprs la
vente
Part de march par
segment
Conservation des clients
Elargir la relation de la
clientle
Enqute de satisfaction
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Processus
P1 Connatre les clients
P2 Crer des produits
innovants
P3 Vente croise des
produits
P4 Orienter les clients sur
des circuits rentables
P5 Minimiser les
problmes oprationnels
P6 Service ractif
CA gnr par les nouveaux produits
Ratio de vente croise
Evolution du mix circuits
Taux derreurs dans le service
Temps de rponse aux demandes
Cycle de dveloppement des produits
Temps consacr aux clients
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Apprentissage
organisationnel
A1 Dvelopper lescomptences stratgiques
A2 Fournir des informationsstratgiques
A3 Aligner les objectifs
personnels
Satisfaction des salaris
CA par salari
Ratio de couverture des postes stratgiques
Ratio de disponibilit des informations stratgiques
Alignement des objectifs
personnels
TBS DE MANAGEMENT priodique et comparatif
FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS
Rentabilit
Solvabilit
Liquidit
Dure du cycle
dexploitation
Effet de levier
Parts de march par segment
Portefeuille clients
Satisfaction clients
Interventions clientle
Motivation clientle
Evaluation ventes par produits
Part nouveaux
produits dans vente
Dure de mise en
uvre nouveaux
produits
R&D / Ventes
R&D / Produit
Evolution cot unitaire
Dure de
fabrication
Productivit des
activits (ABC
Costing)
Contrle de qualit
Taux de mobilit (rotation du
personnel)
Productivit individuelle
Cot moyen ETP
(personnel nombre personnes)
Age moyen
(pyramide des ges)
Journes formation
Absentisme
Dlai de dtection dun problme
Dlai de raction
Dlai de solution