“La reingegnerizzazione dei processi aziendali”
Le componenti (I/V)
L’organizzazione per processi:
1. Perché
2. Definizioni
3. Caratteristiche
La reingegnerizzazione:
1. Modelli e obiettivi aziendali
2. Tipi di approccio
3. Organizzazione dell’intervento, ruoli
Il cambio culturale
Le 10 domande
Organizzazione per processi (1/13)
1. Perché l’organizzazione per processi
“I problemi generati dall’esigenza di competere in un
ambiente ad alta dinamicità e innovatività
pongono in crisi i modelli tradizionali di organizzazione,
basati sulla logica della differenziazione e sulla
contrapposizione, governati all’interno dalla gerarchia e
all’esterno da leggi di mercato.”
Bellucci, De Maio, Mutti, 1993
Organizzazione per processi (2/13)
Il paradigma della specializzazione viene messo in discussione!
Se la specializzazione è mantenuta in contesti di alta
variabilità e incertezza, devono essere utilizzati così tanti e
così sofisticati meccanismi di coordinamento, che l’azienda
perde di flessibilità e vede aumentare i suoi costi.
1. Con la logica organizzativa per processi
Organizzazione per processi (3/13)
•Assenza di confini geografici e di settore per l’azienda;
•Ciclo di vita dei prodotti tendenzialmente meno ampio;
•Sofisticazione dei processi di erogazione dei servizi;
•Livello di sensibilità e di informazione dei consumatori;
•Mercato del lavoro caratterizzato dalla presenza di operatori con professionalità elevate.
1. Fattori di complessità:
Organizzazione per processi (4/13)
1. Contesto competitivo che cambia, importanza della
Qualità del
prodotto/servizio:
> conformità ai bisogni
del cliente
Flessibilità:
•Di prodotto/servizio
•Organizzativa
Costi
Efficacia Efficienza
Organizzazione per processi (5/13)
2. Concetto di processo
Def: “è un insieme organizzato di attività e di decisioni
(flusso) finalizzato a realizzare output definiti a partire
da input definiti”
N.B.: Tale output deve rappresentare un prodotto finito per il
cliente finale del processo.
Organizzazione per processi (6/13)
I
N
P
U
T
Attività 1 Attività 3 Attività 5
Attività 2 Attività 4
OutputCliente
Utente
Input intermedi Output intermedi
Legenda:
Interdipendenze forti, tipicamente sequenziali
Interdipendenze medie, tipicamente biunivoche
Interdipendenze deboli, generiche
2. Concetto di processo
Organizzazione per processi (7/13)
2. Concetto di organizzazione per processi
Def: “è l’insieme di processi (flussi orizzontali di
attività) finalizzate a predisporre il prodotto/servizio
per il cliente finale”
N.B.: L’attenzione non deve limitarsi ai processi intraziendali.
Organizzazione per processi (8/13)
3. Caratteristiche dell’organizzazione per processi
Il successo delle organizzazioni oggi dipende dalla
“capacità di integrare”
Organizzazione per processi (9/13)
L’integrazione può essere risolta tramite:
1. Un aumento dell’integrazione delle attività di un processo
(meccanismi organizzativi classici)
2. Una riduzione delle necessità di integrazione (ricomposizione
di attività spezzettate)
3. Caratteristiche dell’organizzazione per processi
Organizzazione per processi (10/13)
1. Delinearizzazione: rottura della logica sequenziale
2. Separazione attività principali da attività di supporto
3. Separazione attività complesse da attività standard
4. Eliminazione attività inutili (duplicazioni)
5. Da controlli puntuali a controlli aggregati su attività
complesse
3. Logiche di ottimizzazione e semplificazione, efficacia-efficienza
Organizzazione per processi (11/13)
Utente Professionista TesoreriaUfficio tecnico
Commissione edilizia
Pagare
gli oneri
Ricevere il
pagamento
Presentare progetto
preventivo
Redigere la richiesta di
concessione
Valutare sommariamente il progetto
Analizzare richiesta di concessione
Esprimere un parere
Calcolare gli oneri
Rilascio concessione
3. Logiche di ottimizzazione e semplificazione, efficacia-efficienza
Organizzazione per processi (12/13)
1. Gruppi di lavoro interfunzionali: trasversalità dei processi
2. Il process owner: presidio del processo
3. La logica del cliente interno: collaborazione
4. Indicatori di interfaccia: indicatori operativi (tempi di
consegna, qualità dell’output)
5. Il potenziamento dei flussi informativi automatizzati: ICT
6. Utilizzo di tecniche specifiche: QFD (quality function
deployement
3. Strumenti di coordinamento, efficacia
Organizzazione per processi (13/13)
1. Raggruppamento orizzontale: da 1 a 20-30 unità con logica di condivisione
del processo e non specialisti (responsabilità condivisa, conoscenze
collettive, competenze multiple)
2. Divisione verticale: appiattimento della struttura (da capo vs leader, -
manager intermedi)
3. Strumenti di coordinamento: tra le unità di processo = gerarchia
4. Sistemi di controllo e valutazione: a. sistemi a responsabilità condivisa,
b. misurazione sull’output complessivo del processo
5. Sistemi di retribuzione valutazione: prevalenza dell’incentivo sul fisso,
successo del gruppo, no crescita verticale, no titolo
6. Caratteristiche del personale: > responsabilità, propensione a decidere,
propensione ad imparare, capacità critiche…
3. La nuova forma organizzativa per processi
Le componenti (I/V)
L’organizzazione per processi:
1. Perché
2. Definizioni
3. Caratteristiche
La reingegnerizzazione:
1. Modelli e obiettivi aziendali
2. Tipi di approccio
3. Organizzazione dell’intervento, ruoli
Il cambio culturale
Le 10 domande
La reingegnerizzazione (1/3)
1. Reattivo: si reagisce agli stimoli del mercato
(clienti/concorrenti) riproggettando il processo
2. Proattivo: anticipare il mercato in modo creativo (individuare
la vision e definire strategie e processi), processi
interorganizzativi
3. Processi critici
1. Modelli e obiettivi aziendali
La reingegnerizzazione (2/3)
1. Analitico: analisi dettagliata del processo (problemi, cause
check-list di interventi)
2. Creativo 2 fasi:
A. comprensione del processo (aspettative del cliente,
strategie aziendali)
B. Riprogettazione: ripensare il processo e meccanismi
organizzativi da zero
2. Tipi di approccio
La reingegnerizzazione (3/3)
1. Ruolo di lancio e coordinamento: posizione di vertice (DG/AD
o comitato) deve individuare i processi critici, coordinare,
comunicare nominare i process owner
2. Il process owner: responsabile della riprogettazione e
responsabile della successiva gestione quotidiana
3. Il gruppo di riprogettazione: 5-6 pax full-time in base a 2
logiche, a. manager operatori e clienti del processo; b. anche
esterni che apportino creatività
3. Organizzazione dell’intervento ruoli
Le componenti (II/V)
L’organizzazione per processi:
1. Perché,
2. Definizioni,
3. Caratteristiche.
La reingegnerizzazione:
1. Modelli e obiettivi aziendali
2. Tipi di approccio
3. Organizzazione dell’intervento, ruoli
Il cambio culturale
Le 10 domande
Il cambio culturale (1/1)
• Da un approccio ottimizzante-analitico uno strategico-creativo
• Da un’organizzazione verticale una orizzontale
• Da capo –subordinato process owner
• Da individuo gruppi di lavoro
• Da competenze specialistiche multiple
• Da sistemi di valutazione individuali responsabilità condivise
• Da confini fissi confini mobili
Cambiare la cultura aziendale
Le componenti (III/V)
L’organizzazione per processi:
1. Perché,
2. Definizioni,
3. Caratteristiche.
La reingegnerizzazione:
1. Modelli e obiettivi aziendali
2. Tipi di approccio
3. Organizzazione dell’intervento, ruoli
Il cambio culturale
Le 10 domande
Le domande (1/10)
> livelli di competizione, > saturazione dei mercati massimizzare il valore
per il cliente grazie a:
• Tempi di risposta
• Livello di servizio post vendita
• Qualità del prodotto/servizio
1. Perché lanciare un BPR?
Le domande (2/10)
Le 4 Fasi del BPR:
• Mappatura dei processi: individuare le tipologie, definire gli indicatori di misura
delle performance
• Ridisegno dei processi: modificare quelli già esistenti, riprogettare, individuare le
unità di processo, individuare i criteri per la misurazione delle unità
• Implementazione dei processi: elaborare piani di azione, individuare responsabili
e risorse, comunicare e promuovere, gestire i conflitti
• Monitoraggio: sistemi di rilevazione dei costi per attività/processo, monitoraggio
dei cambiamenti
2. Quali sono gli step principali di un BPR?
Le domande (3/10)
Individuare gli obiettivi strategici del BPR partendo:
• Dal cliente e dai suoi bisogni
• Dal quadro competitivo (competitive benchmarking)
• Dalla situazione interna (capability, punti di forza e di debolezza,
predisposizione al cambiamento
3. Come si lancia un progetto di BPR?
Le domande (4/10)
• Focalizzarsi sui processi che forniscono valore al
cliente (servizi post vendita, nuovi prodotti evasione
degli ordini…)
• Focalizzarsi su pochi processi: fare BPR è impegnativo
e dispendioso, non è possibile riprogettare tutti i
processi critici
4. Quali processi reingegnerizzare?
Le domande (5/10)
I 3 momenti critici:
1. Lancio del progetto: comunicare la necessarietà del cambiamento,
tempismo nella comunicazione dell’inizio dei lavori
2. Complessità delle modifiche più lunghe e difficili del previsto: ruolo
motivazionale del top management
3. Parte finale del progetto: notevoli capacità di monitoraggio per
tarare i dettagli del processo
5. Qual è il ruolo del top management?
Le domande (6/10)
6. Come si organizza un BPR?
I 3 team:
1. Il reengineering team: gruppo decisore principale (1 direttore, i
leader dei breaktrough team e il leader del gruppo comunicazione)
2. I breaktrough team (gruppi cross-funzionali): redesing di un unico
processo ( membri delle funzioni coinvolte + rappresentante sistemi
informativi). Critica la scelta del leader
3. Il team comunicazione: un leader di grande peso nell’azienda con
collaboratori interni ed esterni esperti di mezzi di comunicazione
Le domande (7/10)
7. Quali sono le attività principali durante un BPR?
Le 6 attività:
• Lancio dei team: 3-4 giorni
• Ridisegno dei processi: eliminare attività senza valore aggiunto, integrare
orizzontalmente e verticalmente, parallelizzare le attività…
• Raggiungimento del max potenziale offerto dalla catena del valore
• Dimensioni da monitorare
• Comunicazione interna ed esterna
• Coordinamento con altri progetti: armonizzazione
Le domande (8/10)
Il doppio ruolo:
• Supporto alla riprogettazione per risparmiare tempi e costi
• Supporto al processo in sé: aiuta a concepire un progetto diverso
perché risolve problemi prima irrisolvibili
8. Qual è il ruolo dell’ICT?
Le domande (9/10)
“ Nel BPR la variabile tempo è una variabile diagnostica d’eccellenza poiché
sostanzialmente ogni processo è misurato tramite questa variabile “
Ma è anche un driver:
• Tempi lunghi problemi di qualità
• Tempi corti bassi costi
• Tempi corti elevato livello di servizio…
9. Quali il ruolo della variabile tempo di un BPR?
Le domande (10/10)
Esempio
Similitudini tra BPR e TQM:
• Stessi tempi: 2-3 anni
• Stessa focalizzazione sui processi
• Fattore chiave, la soddisfazione del cliente
• Forte coinvolgimento dei vertici
• Forti cambiamenti organizzativi e culturali
Differenze tra BPR e TQM:
• BPR usa il tempo per il redesing, TMQ usa il tempo per training e
cambiamento culturale
• TMQ approccio incrementale, BPR si azzerano i processi
10. Qual è il legame tra BPR e altri programmi di miglioramento?
Le componenti (I/VI)
L’organizzazione per processi:
1. Perché,
2. Definizioni,
3. Caratteristiche.
La reingegnerizzazione:
1. Modelli e obiettivi aziendali
2. Tipi di approccio
3. Organizzazione dell’intervento, ruoli
Il cambio culturale
Le 10 domande
Il BPR e la PA
• Diverse finalità tra azienda privata e pubblica
• Centralità della normativa:
vincolo/opportunità
• Difficoltà nella reinvenzione completa dei
prodotti/servizi, delle attività e delle
strutture
• Necessità di definire i confini
• Peculiarità culturali: frammentazione delle
competenze e pochi collegamenti trasversali
• Autoreferenzialità: scarsa attenzione
all’utente
Le fasi di un BPR
Individuazione dei processi critici
Selezione dei processi da riprogettare
Analisi del processo “as is”
Individuazione alternative di riprogettazione
Simulazione e scelta
Sviluppo del modello
Analisi gap
Pianificazione e gestione del cambiamento
Chiusura
Intervento pilota
Passaggio politico/decisi
onale
Strumenti software