Presentazione per
«La governance dei progetti agili:
esperienze a confronto»
Pascal Jansen – [email protected]
Evento «Agile Project Management»
Firenze, 6 Marzo 2013
Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Riscontro dalla pratica
Conclusioni
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Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Riscontro dalla pratica
Conclusioni
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Eccellenza nell’ingegneria di Sistema, del Software e nell’erogazione Servizio dal 1989
15% dei ricavi
80 corsi, in-house & iscrizioni open
1500 studenti all’anno
23%
54%
23%
PHD/equivalente
Master/equivalente
Bachelor/equivalente
Media età: 42 anniPopolazione femminile: 17%
170 consulenti
Francia, Paesi Bassi, Italia
Singapore, Hong Kong, Shanghai
Partner qualificati in UK, Spagna, Germania e USA
4
5
“Aligning for Customer Value”
Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Riscontro dalla pratica
Conclusioni
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L’importanza del ciclo di vita incrementale
A
B
7
Business Value
Time
& CostTempo e costi risparmiati
8
100 %
80 %60 %
40 %
20 %
Sviluppoincrementale
« Feature Driven »
Sviluppotradizionale« Blackbox »
Design to
Value: l’80% del valore è
«good
enough»
Lo sviluppo tradizionale misura l’avanzamento rispetto alla trasformazione successiva di documenti (da requisito in specifica in disegno): soltanto l’ultima trasformazione genera il prodotto software
Adottare uno sviluppo incrementale «Feature Driven» permette di misurare l’avanzamento in prodotto software funzionante, con il vantaggio di potersi fermare prima della fine del progetto quando l’80% del valore è stato creato, massimizzando il lavoro «non fatto»
Massimizzare il lavoro
«non fatto»
I benefici dell’agilità nel settore ICT
Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Riscontro dalla pratica
Conclusioni
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Approccio traditionale Approcio agile
Un vero cambiamento di paradigma per il project management
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Penny game: un modo convincente per simulare l'impatto potenziale
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Fine del progetto!
Opzione #2”Early termination”
Il cliente può concludere il progetto prima quando il ROI minimo è raggiungibile
ROI
Time
ROI
cutoff
Opzione #1
”Change for free” finché lo scope complessivo rimane invariato
Mi necessità subito!
Si può farne a meno!
La priorità aumenta!
Cambiamenti sono tollerati fin quando possibile: il valore per il cliente è centrale
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Source: Standish Group Study Reported
at XP2002
Source: Vrije Universiteit
prof. dr. Chris Verhoef
Un ciclo di vita più agile riduce il debito tecnico: incrementi più piccoli e più utili prima
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Le domande che ci si pone frequentemente
Applicabilità?
Sviluppo con ambienti distribuiti?
Sviluppo esternalizzato?
Sviluppo di componenti riusabili?
Team di dimensioni elevate?
Software safety-critical?
Software complesso di dimensione elevata?
Completezza?
Esiste una metodologie? Degli best practice?
Quali strumenti?
Cosa succede con l’assicurazione qualità?
E la gestione del change infrastrutturale?
Una moda o una soluzione reale?
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Gli ingredienti da non sottovalutare per introdurre un tale approccio
ClientUser
IT
Mgmt
Una nuova cultura, un “mindset”
ClientUser
OperMaint
PM
ArchiDev
Test
Integ
QA/QCCM
Ent.Archi
Un vero
commitment
Una diversa
strategia di sviluppo
Una diversa
dinamica del team
Nuove
pratiche di ingegneria
Un’
architettura flessibile
L’agilità del
business
Uso del
visualmanagement
Una gestione
più fluida del change
Adeguati ambienti di
sviluppo e di integrazione
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L'importanza del commitment, della presenza congiunta di chi decide e di chi fa
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Productowner
BusinessAnalyst
BusinessAnalyst
BusinessAnalyst
BusinessAnalyst
Dev. Dev. Dev. Dev. Dev. Dev. Dev. Dev.
Business Business Business Business Business
Workshop
e UAT
Team 1 Team 2
Scrum discrum
Iniziare con un solo team Aggiungere gradualmente Successivi team
Stabilire il gruppo di utenti chiave
Il “product owner” è il collegamento tra utenti e team
Attivare bene il ruolodel productowner è vitale
Disciplina ed efficienza nella gestione dello scope
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Dallavisione
Al backlog
Productbox
Producttree
Storymapping
Al backloggrooming
Productowner
BusinessAnalyst
Business
Workshop Incontri regolariProductowner
BusinessAnalyst
Dev.
Il backlog necessità diuna prima revisione globaleper omogenizzare la granularità
Il backlog è revisionatoogni settimana permantenerlo allineatoalla visione
L'importanza della gestione dell’impatto organizzativa
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BusinessAnalyst
BusinessAnalyst
BusinessAnalyst
BusinessAnalyst
Dev. Dev. Dev. Dev. Dev. Dev. Dev. Dev.
Team 1 Team 2
Scrum discrum
Definiremeccanismi disincronizzazione
Delivery teams
Architectsand committees
QA
Environment teams Qualification
Othernot agileteams
Steering committee
Definire un meccanismodi gestione della transizione all’agile
Iniziare subito a deliverare
Interagire frequentementecon gli architetti
repositories
MaintenanceBusinessChangemngt
Gestire subitoi rischi di AQ
Coinvolgere la gestionedel cambiamento nelle demo
Uso del visual management
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L’importanza delle nuove dinamiche
Department / name 20
Pratiche Benefici Quando
Ruoli specifici (Product
Owner, Scrum Master, Team)
Processi di decision making più
rapidiAumento dell’autonomia e della delega
Dall’inizio
Sprint (iterazioni) brevi con
relativi rituali
Visibilità nel progresso, feedback
loop immediato
Dall’inizio
Rilasci frequenti Visibilità nel progresso, feedback
loop immediatoAnticipare l’intercezione dei difetti
Appena possibile
Gestione dei Backlog Gestione delle priorità e del valore
creatoFlessibilità
Dall’inizio
Team Room, scrum board Aumento della comunicazione e
della visibilità
Dall’inizio
Definizione del concetto di
“Done”KPI Agile
Visibilità sul progresso, sulla qualità Graduale adozione
Build & Test:Test Driven DevelopmentContinuous InspectionContinuous Integration
Anticipare l’intercezione dei difetti Graduale adozione
Nuove pratiche per la gestione dei requisiti
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Product Backlog
User Stories
Story Mapping
Stima in Story Points
“As [role]
I need to do [ action]
in order to [objective]
SCRUM
Team
Nuovi indicatori per il monitoraggio
2222
Cockpit
On Scope ?Product Burn-ChartQuantità di features completati
On Performance ? Velocity Chart
La quantità di lavoro (in points)
deliverato per iterazioneLa Velocity è utilizzato per fare il forecast di scope , tempi e
budget
On Budget ?Budget Burn-ChartOre burnt + stima af finire
On Quality ?Dashboard della Software Factory
Are we
doingwell ?
Nuove pratiche per le WBS di progetto
Focus sul ciclo di vita
Design -> Build -> Test
Continuous UAT
System
TestsFinal UAT
Productio
n
Project
Start
End
Development Release 1
End Test
Release 1
Sprint 1 Sprint 2 Sprint NSprint 3
Release N
Delivery
Design -> Build -> Test
Continuous UAT
System
TestsFinal UAT
Productio
n
Project
Start
End
Development Release 1
End Test
Release 1
Sprint 1 Sprint 2 Sprint NSprint 3
Release 2
Delivery
Design -> Build -> Test
Continuous UAT
System Tests
Final UATProduction
Project
Start
End
Development Release 1
End Test
Release 1
Sprint 1 Sprint 2 Sprint NSprint 3
Release 1
Delivery
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La “vita” nello sprint
PlanningMeeting
Product Realisat
ion
BacklogGrooming
Product Realisat
ion
Demo Meeting
Retrospective
Meeting
Scope Meeting
Stand-up Meeting (ogni giorno)
Meeting What Duration When Who
Planning Stories decomposition in technical tasks
1 hour 1st day (Tuesday) Team, SM, PO
Stand-up Tasks and stories progress 15 minutes Daily basis (before lunch) Team, SM, PO
Backlog Grooming Epics are decomposed to smaller size, then estimated
2/4 hours 5th day(Monday)
Team, SM, PO
Demo Demonstration of what wasdeveloped. Feedback gathering
2 hours 10th day(Monday)
Team, SM, POAny other stakeholder
Retrospective Reflections on how the processcan be improved
2 hours 10th day(Monday)
Team, SM, PO
Scope Stories selection to bedeveloped the next sprint
1 hour 10th day(Monday)
Team, SM, PO
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Non dimenticare l’adeguatezza degli ambienti e degli strumenti di sviluppo e integrazione
Continuous Integration, Delivery, Test Automation
Un « Broken Build » crea uno stato di emergenza
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Esempio di continuous inspection
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Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Riscontro dalla pratica
Conclusioni
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Conclusioni
Dosare gli ingredienti agile in base alle esigenze del contesto
Usare il ROI come driver della trasformazione
Feedback loop continui in base ai risultati
No «one-size-fits all»
Supporto continuo e comunicazione: coach, coach, coach…
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