Sup des RH - RRH – Recrutement – 2015 / 2016 – chapitre 5
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LA FONCTION RECRUTEMENT
CURSUS RRH
Process – Outils – Méthodologie (P.O.M.)
Chapitre 5 – Validation des candidats
Ce chapitre porte sur la validation du candidat en phase finale de sélection. Cette phase peut être enrichie
des résultats des outils d’aide à la décision du chapitre 6.
A l’issue de ce chapitre vous devrez vous être approprié les démarches et outils de pré-sélection des
candidats. Vous serez alors armé pour sélectionner les candidats avec les moyens adaptés à l’entreprise.
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Sommaire :
I. Les grandes étapes d’un candidat
II. Les précautions d’usage
III. La consolidation des avis
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I. Les grandes étapes
Après la pré-sélection, est donc venu le temps de la sélection. L’entretien de recrutement n’a plus de
secret pour vous, vous savez le préparer, l’utiliser et le restituer. Pour autant, vous n’êtes pas le seul
interlocuteur que le candidat rencontrera et le seul garant de l’adéquation entre le candidat et le
besoin de l’entreprise, toujours le même : le besoin réel !
Lorsque vous avez la responsabilité d’un recrutement, vous êtes le garant de l’application des
process. Ce sera donc à vous de suivre les différentes étapes de sélection.
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Assurez-vous toujours que de disposer de tous les éléments en main comme nous l’avons vu
précédemment. Quels sont à présent, les interlocuteurs que le candidat devra impérativement
rencontré, outre vous-même ?
1. Les étapes incontournables
Rappel : les professionnels RH reçoivent 5 candidats en entretien pour
un seul poste, sachant qu’un candidat rencontre en général 3
personnes lors du processus de recrutement.
Rappel : passage de relai entre les interlocuteurs.
Méthodologie fondée sur 3 étapes de rencontres dans un
process d’entretien
Chaque étape clôturée par un passage de relai à l’étape
suivante
Importance des outils de restitution
Etape 1 : le RH recruteur
- Validation des P.I.C.
- Cohérence avec la culture d’entreprise (ses valeurs)
- En moyenne 5 candidats
- A l’issu : 3 candidats en « short-list »
Rappel : le recruteur assure le pilotage du processus de recrutement, tout en étant la première
étape de la rencontre entre le candidat et sa future éventuelle entreprise
Etape 2 : le manager
- Approche beaucoup plus poussée du métier
- Questions de détail liées aux spécificités du métier
- Questions précises qui demandent des réponses précises
- Cohésion de son équipe validée
- Finaliste, ou en cas de doute, deux candidats finalistes identifiés
Questions d’ordre général, par exemple :
- Selon vous, quels sont les compétences essentielles pour tenir le poste ?
- De quels moyens voulez-vous disposer pour débuter sereinement sur ce poste ?
Questions plus précises « techniquement », par exemple :
- Vous serez garante de la rédaction de compte-rendu de réunions, détaillez, SVP, votre
expertise dans ce domaine ?
- Vous devrez gérer les tournées chauffeurs, combien de sites avez-vous eu à gérer
simultanément et comment vous organisez-vous ?
Objectif du manager => besoin opérationnel immédiat !
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Etape 3 : le N+2
Vision à long terme
Succession du manager
Perspectives d’évolution ou décisions non encore annoncées : changement de système
informatique, délocalisation d’un service, création d’un nouveau service quelques années
plus tard …
Exploration des aspects relationnels et comportementaux
Compléments dans la restitution des valeurs de l’entreprise :
- Le sens de l’éthique est une des valeurs de l’entreprise : qu’est-ce que cela représente
pour vous ?
- A quelles actions de RSE pouvez-vous avez-vous participé ?
Détections de positionnement par rapport au N+1 :
- Qu’attendez-vous de votre manager ?
- Comment développez-vous la relation à un manager plus jeune / une femme / une
personne n’ayant pas votre niveau d’expertise ?
Anticipation de la promotion dudit manager :
- Quelle perspective d’évolution voyez-vous
au sein de l’entreprise ?
- Quel est / serait selon vous, votre mode de
management ?
Quel que soit son angle d’approche, le N+2 devra porter un regard plus large sur le candidat que le
manager direct. Assurez-vous que c’est bien le cas et guidez-le si nécessaire.
2. Les étapes optionnelles les plus courantes
Vous pourrez vous retrouver confrontés à un process de recrutement plus long en fonction de la
stratégie d’entreprise, la complexité du poste, la taille de l’entreprise …
En revanche, cela ne dépend pas nécessairement du niveau du poste au sein de l’entreprise.
Un cabinet de recrutement
Reprend la phase de pré-sélection
Possibilité d’extension de leur missions :
- Campagne de recrutement
- Sourcing
- Pré-sélection sur dossier de candidature
- Pré-sélection téléphonique
- 1er entretien de validation des prérequis
Plus la charge confiée au cabinet sera importante, plus le coût sera élevé.
Un opérationnel
Evaluer la place du poste dans l’organisation
S’assurer de la future bonne relation avec un service très proche
Coordination fonctionnelle sans lien hiérarchique
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Nous rencontrons souvent cette situation dans les grandes entreprises ou les entreprises matricielles.
Un membre du Comité de Direction
Cette étape peut devenir incontournable dans trois situations :
Identification potentielle dans un plan de succession
Niveau de hiérarchie (Codir ou N-1 du Co Dir)
Poste dédié à un projet crucial d’entreprise
Vous pourrez donc rencontrer cette situation lorsqu’il y a une dimension stratégique dans le contenu
du poste.
Un homologue
Transférabilité des compétences
Cohésion d’équipe
Polyvalence (et remplacements à prévoir)
Travail en binôme (ex : salarié de jour / salarié de nuit)
Un Responsable fonctionnel
Souvent en organisation matricielle
Double hiérarchie dont un hiérarchique « par défaut » (Assistante de Direction pour 2
Directeurs)
Quelques exemples :
- Un responsable Industriel par le Directeur Industriel (hiérarchique) et le Directeur Production
(fonctionnel)
- Un Chargé d’appel B to B par le Responsable de la plateforme d’appel (hiérarchique) et le
Responsable de la stratégie B to B (fonctionnel)
Il est déconseillé d’aller au-delà de 5 étapes. Lorsqu’il y a plus de 5 entretiens, en règle générale, les
entretiens suivants relèvent de la « confirmation » d’une candidature.
3. Quelques cas concrets
Voici quelques cas concrets d’étapes d’entretiens de recrutement de différents secteurs et
différentes typologies d’entreprise. Ils vous apportent un éclairage sur les situations que vous
pourrez rencontrer dans le futur.
1er Cas : Il s’agit d’une banque française à dimension internationale, ayant près de 200 000
collaborateurs répartis dans le Monde.
5 étapes sont prévues pour un chargé de clientèle en CDI :
- Manager d’équipe
- Directeur de service
- Gestionnaire de carrière
- Responsable opérationnel RH
- Directeur de secteur
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A l’issue de la rencontre avec le Gestionnaire de carrière, le candidat est seul en piste. En revanche,
les deux derniers interlocuteurs disposent néanmoins en cas de besoin, d’un droit de véto !
2è Cas : Il s’agit d’une PME française du secteur médical d’environ 150 personnes, située en Région
parisienne. L’activité est mondiale.
8 étapes sont prévues pour un commercial :
- Responsable commercial
- Responsable technique
- DRH
- Responsable Produit
- Directeur commercial et marketing
- Directeur logistique
- Directeur qualité
- DG
Chaque étape est soumise à un Go / No Go de la part de l’interlocuteur. Cela signifie qu’à l’issue de
chaque étape, le candidat peut sortir du process !
3è Cas : Il s’agit d’une Société française du secteur de la grande distribution d’environ 40 000
personnes située France entière.
4 étapes sont prévues pour un chef de rayon charcuterie en CDI dans les magasins :
- Responsable secteur froid
- Responsable RH
- Responsable boucherie
- Directeur de magasin
La valeur d’un entretien dépend de la juste mesure des étapes du processus : plus les étapes sont
nombreuses, plus le pouvoir de décision est dilué et reflète une organisation très lourde, figée où
les process administratifs seront lents !
Les abus dans la durée et le nombre d’étapes disproportionnées aux enjeux traduisent un manque
de confiance vis-à-vis des interlocuteurs. Cela peut créer des processus trop longs qui vont
décourager ou irriter les candidats.
II. Les précautions d’usage
Contrairement à ce que vous pouvez supposer, un certain nombre de vos interlocuteurs ne maitrisent
pas les aspects liés aux recrutements. A vous de vous en assurer et d’anticiper leurs lacunes … avec
diplomatie bien entendu.
1. Rappels de préparation à l’entretien
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Rappel : « quel que soit le poste à pourvoir, préparer son entretien signifie réunir toutes les
conditions pour que l’entretien soit bénéfique pour les deux parties : le candidat et le recruteur ».
rappeler même préparation aux interlocuteurs qui vont rencontrer les candidats, à avoir :
Analyser la candidature
S’isoler
Contrôler son temps
Anticiper la restitution c’est-à-dire lui / leur rappeler les sujets qu’ils
devront aborder et les outils associés
Ils devront eux-mêmes passer le relai et doivent contribuer à enrichir la connaissance du candidat
rencontré.
2. La communication non verbale
Ici encore, nous sommes sur un rappel, celui des éléments de
communication.
La communication non verbale représente 93 % de ce que
nous communiquons !
- 7 % sont transmis par les mots et nous en avons une très grande maitrise
- 38 % sont transmis par le ton de la voix que nous maitrisons moyennement
- 55 % sont transmis par l’aspect visuel et nous ne le maitrisons que peu !
3. Les dispositions légales et règlementaires
Les autorisations de travail
sujet à traiter par le premier interlocuteur :
Si ce n’est pas le RH : rappeler les contraintes légales en matière d’autorisation de travail
Valider systématiquement les conditions lorsque la situation se présente : les directives
européennes et la législation française évoluent régulièrement
Rappeler ce contrôle à l’interlocuteur de l’Administration du personnel
Ex : les CERFAs de déclaration d’un travailleur étranger ont changé 2 fois en 2015 !
Le principe de non-discrimination (20 critères à date)
Rappel de l’article L. 1221-6 du Code du travail stipule bien que « les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat est tenu de répondre de bonne foi à ces demandes d'information».
Rappel de l’article L.1132-1 du Code du travail « Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à l'article 1er de la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le
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domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en matière de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, de mesures d'intéressement ou de distribution d'actions, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de son orientation ou identité sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou en raison de son état de santé ou de son handicap. »
Délit pénal passible de sanctions
Emprisonnement possible
a. Focus sur la situation familiale
Ne peut s’inscrire en aucun cas dans les P.I.C.s Informations répondant « aux principes de finalité, de
proportionnalité et de pertinence » ne doivent pas être écartées
Poser la bonne question :
- «Avez-vous des enfants ? »
- « Le poste nécessite de nombreux déplacements. Voyez-vous un inconvénient ? »
b. Focus sur la santé du candidat
Sujet de la santé du candidat très délicat Se prémunir des absences éventuelles de votre candidat ? Cela est bien évidemment illégal
car discriminant Valider le point avec la visite médicale
c. Focus sur la religion
Sujet également très sensible et ne pas être abordé lors d’un entretien de recrutement ! Se prémunir des absences à certaines périodes de l’année ? Imposer des tenues vestimentaires ?
Poser la bonne question (elle peut être par écrit, en questionnaire global préalable) :
- «Le poste est soumis à des astreintes 2 week-end par mois. Avez-vous des contraintes personnelles qui vous empêcheraient de tenir le poste ? »
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La religion n’a pas sa place dans un entretien de recrutement, la validation de contraintes associées au poste : OUI !
d. L’appartenance à une organisation syndicale
Sans rapport avec les aptitudes du candidat, cette question ne doit en aucun cas être abordée !
e. Les opinions politiques
La réponse à une question de cet ordre ne permettra pas d’évaluer les compétences professionnelles d’un candidat.
f. La grossesse
Refuser d’embaucher une femme sous prétexte qu’elle attend un enfant est strictement interdit par la loi.
La postulante dispose d’ailleurs d’un droit au mensonge (mensonge qui ne pourra pas lui être reproché a postériori).
g. Les antécédents judiciaires
Sujet lié aux raisons de sécurité évidentes Validation très simple par la demande de l’extrait n°3 du casier judiciaire
Certaines fonctions spécifiques peuvent amener le recruteur à s’assurer du passé judiciaire
d’un candidat
A titre d’exemple :
- Pour un poste en crèche : vérifier qu’un candidat n’a pas eu de condamnation pour violence ou pédophilie,
- Pour un poste de Direction : vérifier qu’un candidat n’a pas été poursuivi pour abus de biens sociaux h. Les origines
Question portant sur les origines ethniques d’un candidat strictement interdite
Question liées aux autorisations de travail obligatoires à peine d’être en infraction !
i. L’âge
Aucun lien avec un emploi Expertiser professionnelle peut être évoquée Sujet souvent évoqué lors de la publication d’une annonce : « …minimum 2 ans
d’expérience »
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j. L’apparence physique.
A l’exception des métiers à visée dérogatoire aucun lien avec un emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles
Rappel des éléments dérogatoires : mannequin chargé de présenter des vêtements et accessoires modèle artiste amené à interpréter un rôle masculin ou féminin
force physique nécessaire ?
- Poser la bonne question : Eventuelle maîtrise de moyens de défense pour un agent de sécurité qui semble de petite taille
- Mettre en situation (cf chapitre suivant) : présenter une charge de 30 kg à tous les candidats, incluant une candidate qui semble « fine et peu musculeuse ».
Les précautions d’usage doivent donc être revues et sécurisées surtout lorsque vous êtes au sein d’une structure où les processus de recrutement ne dont pas des exercices régulièrement réalisés par les managers. Rappel : L’exigence doit être en lien direct avec le poste, rappelez-le à vos interlocuteurs.
A compter du moment où vous aurez sécurisé ces basiques, vous pourrez envisager sereinement de conclure le processus de sélection en consolidant les avis éclairés des différents interlocuteurs et donc de valider la candidature.
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III. La consolidation des avis
Le candidat a été reçu par 3 à 5 interlocuteurs dont vous même. La consolidation des avis s’impose
désormais. Deux cas de figure se présentent. La décision relève d’une personne finale ou il peut s’agit
d’un consensus.
L’erreur de validation coûte cher en temps et en finances, nous
le savons. La décision, quelque que soit le cas de figure, doit donc
prendre en compte les 4 domaines d’investigation au regard du
besoin réel :
- Le savoir
- Le savoir-faire
- Le savoir-être
- Les motivations
Le risque zéro en matière de recrutement n’existe pas.
1. La décision consensuelle
Consensus dans le choix du candidat retenu
Prise de conscience collective que les objectifs d’un recrutement diffèrent en fonction des
interlocuteurs
Souvent rencontré en processus de sessions collectives de recrutement
Chacun apporte un éclairage plus poussé sur des sujets distincts
Avantages
Recrutement « validé » en commun avec partage des
responsabilités
Interlocuteurs impactés partie prenante de la sélection
Inconvénients
Risque de divergence d’opinion avec prise de décision
longue
Candidat perdu car en attente de réponse
2. Décision par une personne finale
Méthodologie de recrutement en Go / no Go
Outils de restitution complétés et destinés au suivant
Outils de restitution servant de base de réflexion à la personne décisionnaire finale
Avantages :
Savoir-faire
Savoir-être
Moti-vation
Savoir
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Décisions sont souvent rapides car décisions intermédiaires à chaque
étape
Délai de réponse au candidat souvent court
Inconvénient :
Responsabilité de chaque décisionnaire intermédiaire en cas de véto
final
Remise en cause de la confiance accordée
Dans quelques cas, un interlocuteur peut porter seul la décision de retenir un candidat contre
l’avis ferme de certains collaborateurs.
Exemples :
- Décisionnaire : dirigeant et/ou fondateur de
- Pouvoir de décision de toutes natures très centralisé
- Poste ayant déjà fait l’objet de recrutements successifs infructueux avec rupture de
période d’essai : Reprise en main du processus de recrutement par une autorité
supérieure avec désaveu des recruteurs précédents
3. L’appui des outils d’aide à la décision
Dans certains cas, la décision n’est pas prise uniquement à l’issue des différents entretiens de
recrutement.
Un ou plusieurs outils d’aide à la décision intégrés dans le process
Etape de validation supplémentaire
Ajouter les éléments de cet outil dans le dossier de restitution
Lorsque la décision est prise, avec ou sans appui des outils d’aide, n’attendez pas pour l’annoncer
au candidat retenu.
De même, lorsque la décision tarde, il vous revient de relancer les
interlocuteurs. Pensez également à les avertir du délai déjà écoulé depuis
le premier contact. Il arrive régulièrement au recruteur de regretter le
délai d’attente car les candidats qui sont en recherche active donnent leur
accord au plus offrant, certes, mais également au plus rapide !
3. Les candidatures non retenues
Répondre positivement à un candidat signifie refuser d’autres candidatures. Le traitement de ces
candidatures doit être pris en compte dans le processus de recrutement. Il est de deux natures: vis-
à-vis des candidats par la réponse négative, dans l’intérêt de l’entreprise en alimentant le vivier de
candidatures.
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Les réponses négatives
Règles de fin de process identique aux règles de décision en étapes
intermédiaires
Cabinets existant permettant de reprendre directement contact au nom de l’entreprise
Exemple :
Certains cabinets se chargent de reprendre contact avec les candidats au nom de l’entreprise.
Odyssée RH, le fait gratuitement, considérant la démarche comme une démarche de recrutement
responsable.
Le vivier de candidatures
Si volume de recrutement important
Si turn-over élevé sur certains postes
Candidatures intégrées au vivier interne permettant de réduire les délais de sourcing sur un
prochain poste.
Pour qu’un vivier de candidature soit utile, il est nécessaire de le faire vivre, et de le mettre à jour
régulièrement. Vous pouvez également le filtrer en n’y intégrant que les candidats que vous aurez
présélectionné accompagné du dossier de restitution des différents entretiens.
D’une manière générale, lorsque vous aurez un doute sur un candidat, deux règles d’or …
1. Le besoin réel clairement défini permet de prendre une décision sans ambiguïté.
2. Lorsqu’il y a un doute, il n’y a pas de doute : Ne retenez pas la candidature !