Parma, 24 marzo 2016
29 marzo 2017 Ore 15 – 19
LA CULTURA DEL CONTROLLO DI GESTIONE: Logiche, strumenti e opportunità per il Commercialista
1
Daniele Virgillito Alessandro Garlassi
1. Indirizzo e coordinamento dei comportamenti 2. I sistemi di controllo 3. Esercitazione: l’importanza della misurazione 4. Analisi degli scostamenti: teoria ed esercitazione 5. Il sistema di reporting 6. Esercitazione: logiche e tecniche di visualizzazione 7. Case study
Agenda dell’intervento
2
1. Indirizzo e coordinamento dei comportamenti
Agenda dell’intervento
3
Lo scenario
caratterizzate dalle maggiori probabilità di portare una
azienda ad essere “vincente” sui fronti dell’EFFICIENZA, e
quindi della RIDUZIONE COSTI OPERATIVI e della QUALITA’.
Stabilità e Sicurezza (sana e prudente gestione) devono sposarsi con elevati livelli di redditività e ottimizzazione nell’uso delle
risorse (azienda creatrice di valore).
OBIETTIVO: ricerca di modalità di conduzione aziendale
4
L’elemento manageriale può essere individuato nella
necessità di cogliere DUE ELEMENTI fondamentali:
1. ANALISI PER PROCESSI:
Definire quali sono le attività svolte all’interno
di un processo produttivo (ACTIVITY) ed i
soggetti coinvolti (RESPONSABILITY);
2.MODELLO DI VALUTAZIONE:
Individuare le modalità per sviluppare un
modello di valutazione, non esclusivamente di
tipo economico, collegato a ciascuna attività
(PROFITABILITY).
5
Lo scenario
Cosa si intende per:
Sistema ad alta “responsabilizzazione formale” =
sono assegnati a tutte le unità organizzative
obiettivi sintetici ed analitici di attività;
“responsabilizzazione
unità organizzativa è
Sistema a bassa o nulla
formale” = a nessuna
collegato in modo esplicito e formale un obiettivo
distinto da quello generale dell’impresa.
Esiste, quindi, una coincidenza di obiettivi.
Responsabilità
6
Enfasi sul Controllo organizzativo Processo attraverso il quale si
influenza il comportamento dei
membri di un’organizzazione
Obiettivi individuali =
obiettivi dell’azienda
Obiettivi
dell’azienda
+
Obiettivi
individuali
Obiettivi
dei gruppi
CONGRUENZA
PARZIALE
CONGRUENZA
COMPLETA
DEGLI OBIETTIVI
Organizzazione
7
Insieme integrato di organi, strumenti e processi chiamati a guidare il comportamento del manager verso il raggiungimento
degli obiettivi dell’azienda, attraverso l’assegnazione di
obiettivi, la misurazione dei risultati e
la valutazione degli scostamenti.
⇒ sistema finalizzato di misure
Funzione di guida e supporto decisionale
Funzione motivazionale e di indirizzo/coordinamento
8
Definizione
Indirizzo e coordinamento dei comportamenti
1. Informativa
2. Motivazionale
3. Valutazione
4. Correzione
5. Apprendimento
6. Comunicazione
7. Cambiamento organizzativo
9
RILEVANTI in grado di cogliere le priorità verso cui
indirizzare l’attenzione del manager per evitare dispersione
problemi/aspetti
di risorse su
marginali.
in grado, anche a costo di una loro
parziale incompletezza, di risultare governabili e di fornire un quadro di
sintesi dei fenomeni indagati.
coerenti con le responsabilità decisionali
decentrate al manager e con le leve
gestionali autonomamente manovrabili
per il raggiungimento degli obiettivi.
SELEZIONATE
CONTROLLABILI
10
Le informazioni devono essere
2. I sistemi di controllo
Agenda dell’intervento
11
Il controllo:
• è una delle attività di governo del sistema aziendale
• più precisamente, è uno strumento di guida del comportamento individuale e organizzativo in linea con gli obiettivi aziendali
• presuppone la misurazione delle performance aziendali e la responsabilizzazione su parametri-obiettivo, spesso collegata all’attribuzione di incentivi monetari
• presuppone e sviluppa la diffusione prima del linguaggio economico-finanziario, poi anche di indicatori di performance, ed in generale della cultura dei risultati
12
in particolare esso:
• non va inteso come una mera attività di verifica, ispezione, riscontro dei risultati e dei comportamenti organizzativi
• non va inteso come un mero insieme di tecniche contabili
• tende a configurarsi come una pratica aziendale istituzionalizzata (attraverso regole e routines), capace di incorporare e veicolare logiche e valori, dando luogo ad una specifica cultura aziendale
13
ed inoltre:
• si configura come un meccanismo operativo, in quanto strumento finalizzato a guidare i comportamenti organizzativi verso il raggiungimento delle finalità e degli obiettivi aziendali;
• può trovare in alcune variabili del contesto istituzionale e organizzativo, fattori che ne promuovono l’introduzione e l’evoluzione
• può assumere diverse configurazioni in rapporto alle contingenze ambientali ed organizzative
14
Determinanti dell’introduzione del controllo:
• la crescente complessità dei contesti produttivi e dei sistemi aziendali
• la separazione tra proprietà e direzione e la diffusione della proprietà sui mercati azionari
• il configurarsi di responsabilità dell’impresa verso una pluralità di stakeholders
• il decentramento organizzativo e alla delega di responsabilità gestionali
• le asimmetrie informative (da gestire) tra settori operativi e livelli gerarchici dell’impresa
15
La gerarchia dei sistemi di controllo:
• Pianificazione strategica: il processo con cui si formulano e si valutano le strategie aziendali in vista del raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione
• Controllo di gestione: il processo attraverso il quale ci si assicura che le politiche ed i piani improntino effettivamente il comportamento, risolvendosi in una acquisizione ed in un impiego efficiente ed efficace delle risorse e dando luogo alla realizzazione del disegno strategico
16
Differenze tra pianificazione strategica e controllo di gestione
Caratteri Pianificazione strategica Controllo di gestione
Orizzonte temporale Medio/lungo Breve
Scopi Esplicitare i risultati attesi Guidare verso tali risultati
Output del processo Obiettivi e strategie
Politiche e piani
Obiettivi operativi
Programmi operativi entro
Soggetti coinvolti Top management
Staff di pianificazione
Approccio Creativo
i confini di politiche e piani
Top management
Middle management
Staff amministrativo
Analitico
Tipo di processo Irregolare.
Poco formalizzato
Con largo uso di informazioni
da fonti esterne
Regolare
Formalizzato
Con largo uso di informazioni
17
La pianificazione strategica
ha come output: obiettive e strategie, politiche e piani
non è legata a scadenze e ritmi predefiniti
si snoda attraverso una sequenza di attività quali:
• analisi delle opportunità e delle minacce che si configurano nell'ambiente
• analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa
• individuazione dei business in cui operare e dei fattori critici di successo da fronteggiare
• definizione degli obiettivi da raggiungere e delle strategie da implementare, delle risorse da acquisire e delle politiche da adottare
• definizione dei piani e dei progetti di medio e lungo termine da tradurre in attività attraverso la pianificazione operativa
18
LA PIANIFICAZIONE
ESTRAPOLATIVA
TIPI DI
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
19
LA PIANIFICAZIONE ESTRAPOLATIVA
Prevede eventi futuri sulla base (estrapolando) di
dati passati e presenti.
LIMITE
BASSA SIGNIFICATIVITA’
l’evento futuro può avere una
diversa genesi da dati passati.
Stessi dati di partenza ma diversi risultati.
20
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA RICHIEDE:
-ANALISI ambiente esterno;
-INDIVIDUAZIONE risorse interne
all'impresa;
- FISSAZIONE di obiettivi da perseguire nel
medio/lungo periodo;
- INDIVIDUAZIONE di Mezzi, Strumenti
necessarie per raggiungere gli obiettivi
ed azioni
prefissati.
21
Il controllo di gestione
• si concretizza attraverso cicli regolari di pianificazione operativa che danno luogo ad attività di budgeting e di monitoraggio
è il processo volto ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo
EFFICIENTE ed EFFICACE al fine di conseguire gli
obiettivi in precedenza definiti.
La Pianificazione fissa gli obiettivi strategici e li
formalizza attraverso i Piani a medio/lungo
termine;
Il CdG attraverso la Programmazione di breve
periodo e il controllo dell'attività svolta ne
garantisce il perseguimento. 22
Il CONTROLLO STRATEGICO concentra
l’attenzione sull’esigenza di minimizzare
il gap strategico, ossia la distanza tra il
posizionamento attuale e quello desiderato
sintonizzando gli strumenti finalizzati alla
programmazione a medio – lungo termine (es. il
Piano) con quelli a breve termine (es. il Budget).
Strategia
23
Il modello di Anthony
distingue tre sistemi di controllo, ordinati gerarchicamente:
• pianificazione strategica
• controllo direzionale
• controllo operativo
24
Il modello di Anthony è valido nei contesti tradizionali, dove:
• l’ambiente è stabile e prevedibile
• le condizioni operative e le determinanti dei risultati sono (tendenzialmente) note e prevedibili
• oggetto del controllo è la realizzazione dei piani operativi -
a strategie, risorse, obiettivi (tendenzialmente) dati - attraverso
l’operare dei centri di responsabilità
• nel corso/a valle dell’attività operativa il confronto
“risultati-obiettivi”, centro di responsabilità per centro
di responsabilità, sta alla base della verifica della attuazione
dei piani e della valutazione del personale in posizione di responsabilità • il sistema contabile (costi, ricavi, reddito, redditività) fornisce al sistema
di controllo i necessari parametri di misurazione
25
La gestione dell’impresa riflette una molteplicità di sequenze
OBIETTIVI → OPERAZIONI → CONTROLLO tali per cui
- la determinazione degli obiettivi riflette una adeguata valutazione dei problemi gestionali e delle possibili soluzioni;
- lo svolgimento delle operazioni è orientato al raggiungimento degli obiettivi;
- in sede di controllo si verifica la corrispondenza tra obiettivi predefiniti e risultati raggiunti, si valutano gli scostamenti, se ne individuano le cause e si predispongono le correzioni eventualmente necessarie negli obiettivi e nei piani.
26
3. L’importanza della «misurazione»
Agenda dell’intervento
27
Misurazione - Gli obiettivi aziendali
Fatturato € Prezzo Me Azienda
18.000 1.500 12
Volumi Q
OBIETTIVI MISURE OBIETTIVO
Profitto atteso + 7%
Quantità vendute + 10%
Prezzo medio + 5%
Marginalità altri prodotti +12%
Quota di mercato +5 %
PIANO DELL’AZIENDA
• Introdurre un nuovo prodotto/servizio
• Creare una nuova rete di vendita più efficace
Al fine di rendere più stimolante il raggiungimento degli obiettivi, viene
riconosciuto al management il 2% del fatturato di target, se raggiunto
BIANCHI
28
Misurazione – L’evoluzione
SISTEMA DI CONTROLLO AZIENDALE
• Analisi della marginalità dei prodotti singoli e complessivi
• Monitoraggio periodico del fatturato
• Fatturato distinto tra P e Q
• E INOLTRE…seguendo il consiglio del Consulente introduce un nuovo
SISTEMA PREMIANTE
Al fine di rendere più stimolante il raggiungimento degli obiettivi,
viene riconosciuto al management il 2% del fatturato complessivo
di target, se raggiunto
29
Misurazione – Il reporting numerico
Budget
Azienda q BIANCHI
Q +9% Risultati P +11% € +21%
Effettivo Scostamenti
Q P € Q P € Q P € 1.650 12,60 20.790 1.800 14 25.200 +150 +1,40 +4.410
30
Misurazione – Il reporting grafico
Azienda q BIANCHI
BUDGET
1.650 1.800
20.790
EFFETTIVO
ANALISI DEI RISULTATI:
RISULTATI «OGGETTIVAMENTE» SUPERIORE ALLE ASPETTATIVE
Fatturato
25.200
Quantità
EFFETTO
QUANTITA’
EFFETTO
PREZZO’ EFFETTO
CONGIUNTO’
31
Misurazione – Le considerazioni
Azienda q BIANCHI
Q +9% Risultati P +11% € +21%
2) Erogazione del premio = 25.200 x 2% = 504
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
- Reporting
1) Target raggiunti e superati
3) Rinnovo del contratto degli amministratori per altri 4 anni
4) Focalizzazione sulla strategia «vincente»
32
Misurazione – Le conseguenze
Azienda q BIANCHI
1.FINANCE Costo e Uscita monetaria
2. BUSINESS Prosecuzione / incentivazione del progetto
3. ORGANIZZATIVO Fiducia e > poteri al management
4.CONTROLLO GESTIONE Funzionante ed efficiente
33
Misurazione – Le conseguenze
Ma a qualcuno venne qualche dubbio…
?
34
4. Analisi degli scostamenti
Agenda dell’intervento
35
I sistemi di controllo (soprattutto il controllo di gestione)
A)si ispirano alla logica dei meccanismi di feed- back
B)operano attraverso un succedersi sequenziale di fasi: controllo antecedente, concomitante, consuntivo
36
A) I meccanismi di feed-back
PROCESSO
OUTPUT
RISULTATI ATTUALI
REGOLATORE confronto tra piano/budget
e consuntivo
INPUT
COME DA PIANO/BUDGET
FEEDBACK FEEDBACK
37
Al crescere dell’incertezza delle condizioni operative e della imprevedibilità
dei risultati:
• l'analisi degli scostamenti può essere effettuata, soprattutto in caso di
operazioni di lunga durata per le quali tra il momento della definizione degli obiettivi e quello del conseguimento dei risultati intercorrono lunghi lassi di tempo, non solo a consuntivo tra obiettivi e risultati conseguiti ma anche confrontando obiettivi e risultati prevedibili in funzione di mutate condizioni operative
• si cerca cioè di anticipare il momento della individuazione delle criticità e dell’avvio delle azioni correttive
• si parla di feed-forward
feed-back e feed-forward
38
B) Il controllo antecedente, concomitante, consuntivo si configura diversamente
B1) nella pianificazione strategica
B2) nel controllo di gestione
39
I tipi di controllo
B1) Le attività di pianificazione strategica
riguardano prevalentemente la fase preventiva ed in particolare:
• l'analisi ambientale (opportunità e rischi) e aziendale (punti di forza e di debolezza)
• la progettazione e la valutazione di strategie e di investimenti alternativi
• attività di pianificazione a lungo termine, capital budgeting, elaborazione di obiettivi, piani, politiche funzionali alla realizzazione delle strategie
nelle fasi concomitante e consuntiva sono meno regolari e meno sistematiche risolvendosi:
• nel monitoraggio delle opportunità e dei rischi ambientali e dei punti di forza e di debolezza aziendali, della posizione di mercato dell'impresa, dei risultati economici, del successo delle politiche e delle strategie, della loro appropriatezza rispetto ai cambiamenti ambientali, della funzionalità delle risorse aziendali
• nel supporto ad eventuali scelte di aggiustamento incrementale o di modificazione radicale delle strategie
40
Pianificazione
La pianificazione strategica quindi:
• si caratterizza soprattutto come momento della progettualità e della innovazione
• tende a valorizzare in questo senso anche gli input provenienti dai momenti del controllo concomitante e consuntivo
• è un processo focalizzato sulla proiezione verso il futuro e sulla ottimizzazione dei percorsi evolutivi dell'impresa
41
Pianificazione
B2) Le attività di controllo di gestione
• vengono implementate in termini di regolarità e di sistematicità
• si risolvono in automatismi grazie ai quali il funzionamento del sistema aziendale acquisisce caratteri di trasparenza e di regolarità
• si focalizzano sul passato e sul presente, ovvero sui momenti nei quali si sono formati o si formano i risultati di cui si cerca l'ottimizzazione
42
Attività di controllo
Il controllo ex ante o preventivo
• "si sostanzia nella definizione dei traguardi che si intende raggiungere (obiettivi) e delle azioni che si pensa di attuare per conseguirli (programmi)” periodo per periodo
• "fornisce a chi ha la responsabilità di gestire l'azienda un quadro di riferimento capace di orientarne i comportamenti e le scelte, e misure di performance a cui confrontare i risultati che andranno maturando nel corso della gestione"
• definisce piani e obiettivi ma è “controllo” perché implica la verifica della loro coerenza con gli obiettivi ed i piani definiti a livello di pianificazione strategica (critico da questo punto di vista è il consolidamento nel master budget dell'insieme dei budget settoriali)
43
Ex ante
Controllo ex ante o preventivo
Input Processo Output
Per ogni responsabile organizzativo
- Storia - Calcoli di - Sistema di obiettivi:
- Strategia
- Previsione variabili di contesto
- Politiche interne
- Vincoli esterni
ottimizzazione
- Negoziazione
pochi, rilevanti, misurabili (quanto e quando), gestibili, espressivi di efficienza ed efficacia
- Piani operativi: iniziative, priorità
44
Il controllo concomitante
• consiste "nel verificare l'allineamento delle azioni e dei risultati che effettivamente vanno maturando rispetto ai programmi e agli obiettivi definiti in sede di programmazione”
• assicura al sistema aziendale gli automatismi necessari per assicurare un funzionamento improntato a caratteri di efficienza e di efficacia
• quando crescono i caratteri incertezza ambientale e di variabilità dell'attività produttiva l'analisi degli scostamenti diventa un importante momento di individuazione dell'insorgere di opportunità e di minacce e di sollecitazione di risposte che possono investire anche il piano delle strategie
45
Durante
Controllo concomitante
Input Processo Output
Per ogni responsabile organizzativo
- Obiettivi - Reporting - Ritaratura degli
- Rendiconti
- Riprevisioni ambientali
- Riorientamenti
- Analisi scostamenti
- Rinegoziazioni
- Riproiezioni
obiettivi
- Ritaratura dei piani
strategici
- Variazioni di vincoli
46
Controllo ex post o consuntivo
• è il momento della verifica dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi programmati
• avviene tipicamente confrontando il bilancio d'esercizio (conto economico, stato patrimoniale, rendiconto finanziario) con il master budget
• anch’esso si basa sulla rilevazione degli scostamenti, sulla loro analisi in vista della correzione di eventuali inefficienze o di una revisione degli obiettivi e dei piani strategici; ciò però avviene una volta predisposto il bilancio consuntivo, che quindi non può essere utilizzato per il nuovo ciclo di pianificazione operativa che se mai dovrà avvalersi di preconsuntivi
• i risultati del controllo consuntivo alimentano i processi di apprendimento, i sistemi di valutazione ed i sistemi premianti
47
Ex post
Controllo ex post o consuntivo
Input Processo Output
Per ogni responsabile organizzativo
- Obiettivi -Analisi - Apprendimento
- Rendiconti scostamenti - Valutazione delle
consuntivi -Valutazione delle prestazioni dei
- Andamenti cause responsabili
ambientali - Confronto
48
La dimensione formale o materiale dei sistemi di controllo
Nel supportare la guida dell'impresa ed in particolare nel rendere possibile il funzionamento del controllo in sede preventiva, concomitante e consuntiva, un ruolo fondamentale è svolto dai centri di responsabilità, dal budgeting, e dal reporting che del controllo rappresentano la dimensione formale (a cui in letteratura si fa riferimento anche come dimensione materiale), di carattere organizzativo e contabile.
49
Nella dimensione materiale del controllo di gestione si distinguono
• una componente statica:
-la mappa delle responsabilità (dimensione organizzativa) (centri di responsabilità)
- il sistema contabile di supporto (dimensione contabile) (budgeting)
• una componente dinamica: il processo di controllo (dimensione informativa) (reporting)
Processo
50
Il controllo di gestione opera attraverso tre dimensioni: organizzativa, contabile, informativa
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
MODALITÀ DI DISTRIBUZIONE E
ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ
ECONOMICHE ALL’INTERNO
DELL'AZIENDA
STRUTTURA TECNICO- CONTABILE
CONTABILITÀ GENERALE
BUDGET
COSTI STANDARD
PROCESSO
DEFINIZIONE OBIETTIVI
MODALITÀ DI CONTROLLO
CONTABILITÀ ANALITICA LORO RAGGIUNGIMENTO
REPORTING
PREDISPOSIZIONE AZIONI CORRETTIVE
Le componenti
51
nella dimensione organizzativa si individuano diversi possibili centri di responsabilità:
• centri di costo: i managers sono responsabili dei costi sostenuti per svolgere date operazioni (produttive, amministrative); si distinguono centri di costo standard (unità operative, per es.di produzione), per i quali si possono determinare gli input necessari per realizzare singole unità di prodotto, e discrezionali (unità di staff, per es amministrazione, ricerca e sviluppo), per i quali la relazione tra input e output non è facilmente individuabile
• centri di ricavo: i managers sono responsabili per le quantità vendute o i ricavi conseguiti (direzioni commerciali, linee di prodotto); la responsabilità può riguardare le sole quantità vendute (responsabilizzazione sulle quantità o sui ricavi lordi) o anche i prezzi di vendita e costi commerciali quali le spese di pubblicità e le provvigioni di vendita (responsabilizzazione sui ricavi netti)
52
Centri
segue sui centri di responsabilità
• centri di profitto: i managers sono responsabili per i risultati di profitto (RO, ROI) di unità con attività di produzione e vendita (costi e ricavi), dati gli investimenti sostenuti nell’unità; si parla di centri autonomi quando l’unità scambia fattori e prodotti solo sul mercato o comunque a prezzi di mercato, e di centri semi-autonomi e fittizi quanto più frequenti sono gli interscambi con altre unità dell’impresa, sulla base di prezzi di trasferimento imposti internamente
• centri di investimento: sono centri di profitto in cui i managers possono decidere il livello degli investimenti (chiedendo fondi alla DG) e sono quindi responsabili del loro rendimento (ROI)
53
Centri
Esercitiamoci…
CONTABILITA’
GENERALE
CONTABILITA’
ANALITICA
SISTEMA DI
BUDGET
REPORTING
DIREZIONALE
INFORMAZIONI EXTRACONTABILI
54
COERENZA DEL BUDGET ANTECEDENTE
CONCOMITANTE
SUSSEGUENTE
Il controllo: in sintesi
55
VERIFICA
IN ITINERE
ANTECEDENTE
CONCOMITANTE
SUSSEGUENTE
Il controllo: in sintesi
56
ANTECEDENTE
CONCOMITANTE
SUSSEGUENTE SCOSTAMENTI
Il controllo: in sintesi
57
BUDGET ECONOMICO 2015
RICAVI DELLE VENDITE 5.500.000
3.850.000
1.300.000
REDDITO OPERATIVO 350.000
SI STIMA DI PRODURRE E VENDERE 110.000 PEZZI
(110.000 PZ X 50 E/P)
COSTI MATERIALI
PERSONALE (110.000 PZ X 10 KG X 3,5 E/P)
58
Esempio
CONSUNTIVO ECONOMICO 2015
REDDITO OPERATIVO LORDO 100.000
RICAVI DELLE VENDITE 5.300.000
(102.000 PZ X 51,96 E/P) COSTI MATERIALI
3.900.000
PERSONALE
1.300.000 (102.000 PZ X 10,5 KG X 3,6415 E/P)
59
Esempio
ANALISI SCOSTAMENTI
BUDGET-CONSUNTIVO 2015
BUDGET CONSUNT. DIFF.
RICAVI 5.500.000 5.300.000 - 200.000
COSTI MAT.
3.850.000
3.900.000
+ 50.000
PERSONALE
1.300.000
1.300.000
-
Esempio
60
ANALISI SCOSTAMENTI
BUDGET-CONSUNTIVO 2015
BUDGET CONSUNT. DIFF.
RICAVI 5.500.000 5.300.000 - 200.000
< QUANTITA’ VENDUTI SOLO 102.000 PRODOTTI
(ANZICHE’ 110.000)
Esempio
61
ANALISI SCOSTAMENTI
BUDGET-CONSUNTIVO 2015
BUDGET CONSUNT. DIFF.
RICAVI 5.500.000 5.300.000 - 200.000
< QUANTITA’
> PREZZO
VENDITE
EFFETTUATE
A MAGGIOR PREZZO
(51,96 ANZICHE’ 50)
Esempio
62
ANALISI SCOSTAMENTI
BUDGET-CONSUNTIVO 2015
BUDGET CONSUNT. DIFF.
COSTI MAT.
3.850.000
3.900.000
+ 50.000
< QUANTITA’ PRODOTTI SOLO 102.000 PEZZI
(ANZICHE’ 110.000)
63
Esempio
ANALISI SCOSTAMENTI
BUDGET-CONSUNTIVO 2015
BUDGET CONSUNT. DIFF.
COSTI MAT. 3.850.000 3.900.000 + 50.000
< QUANTITA’
> PREZZO
ACQUISTI
EFFETTUATI
A MAGGIOR PREZZO
(3,6415 ANZICHE’ 3,5)
Esempio
64
ANALISI SCOSTAMENTI
BUDGET-CONSUNTIVO 2015
BUDGET CONSUNT. DIFF.
COSTI MAT.
3.850.000
3.900.000
+ 50.000
< QUANTITA’
> PREZZO
< EFFICIENZA CONSUMATI
(10,50 ANZICHE’ 10
KG PER PEZZO)
Esempio
65
5. Il sistema di reporting
Agenda dell’intervento
66
Si elaborano i budget e si dà corso allo svolgimento delle operazioni aziendali
OBIETTIVI DA CONSEGUIRE
normale rilevazione dei dati le usuali procedure della
si attua la attraverso contabilità.
SISTEMA DI
REPORTING
Insieme di rilevazioni quantitativo – monetarie volte ad analizzare l’azione del managment
Report
67
Il sistema di reporting e` il processo finale del controllo di gestione, ed e` costituito da un insieme di schede che mettono in condizione i diversi responsabili aziendali di tenere sotto controllo la gestione verificando gli “scostamenti” che si sono realizzati rispetto alle previsioni contenute dal budget
Budge
t
Analisi dei
Costi
Analisi di
Bilancio
OUTPUT
68
Pubblicazione
IL SISTEMA DI REPORTING
insieme dei rapporti di gestione redatti dai responsabili dei diversi centri operativi, che hanno precedentemente elaborato un budget, individuato le responsabilità, per consentire la valutazione dei risultati e l'attuazione dell'analisi degli scostamenti, attraverso il confronto concomitante fra dati effettivi e dati programmati nel budget.
La direzione aziendale, dopo aver studiato attentamente il sistema di reporting, sarà in grado di adottare i provvedimenti correttivi adeguati alle cause degli scostamenti e finalizzati ad allineare i dati effettivi a quelli di budget ( feed-back chiuso) o i dati di budget a quelli effettivi ( feed-back aperto) .
69
Sviluppare un sistema di reporting in un’azienda significa progettare un
insieme di rilevazioni sistematiche e periodiche idonee a misurare i
risultati della gestione a diversi livelli (azienda, unità di business,
processo, funzione), attraverso l’uso combinato di indicatori di natura
economico finanziaria con altri parametri di efficienza ed efficacia
(performance), ed a confrontarli con gli obiettivi previsti
Sviluppo
70
Le prestazioni passate non sempre
costituiscono un modello di riferimento
in quanto possono nascondere
disfunzioni di varia natura.
In ogni caso costituiscono un utile elemento di
Performance e di capacità che l’azienda
giudizio poiché tengono conto di livelli di
ha
dimostrato di SAPER RAGGIUNGERE o di POSSEDERE.
Il reporting
71
Il reporting
MECCANISMO DEL FEED - FORWARD
OBIETTIVO: segnalare
anticipatamente i possibili risultati
futuri e gli scostamenti correlati
LA VIA DA SEGUIRE
Si confronta il Budget Annuale con un preventivo
aggiornato o Forecast.
FORECAST= Consuntivo sino alla data “t” + “n”
Preventivo “a finire” dalla data “t” a fine anno
72
Il reporting
• è il processo (informativo) con cui si attua il controllo concomitante e consuntivo
• ha come prodotto un insieme strutturato di reports (rendiconti) che permettono di monitorare sistematicamente la gestione
• consente di segnalare se la gestione è allineata agli obiettivi programmati (reporting informativo)
• supporta i processi di valutazione del personale (reporting per la valutazione)
73
74
75
76
FLUSSO LOGICO
77
78
PRINCIPI BASE DEL SISTEMA DI REPORTING
79
CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI REPORTING
80
81
82
Il SISTEMA DI REPORTING è l'insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione; rientra
tra i meccanismi di comunicazione.
Le INFORMAZIONI devono essere:
a)CHIARE: tabelle e grafici spesso
rappresentano con immediatezza molti fenomeni;
b) AFFIDABILI: sottoposte ad attente
procedure di controllo al fine di
ridurre quanto più possibile (o
renderlo nullo) il MARGINE di errore;
83
c) SELETTIVE: cioè selezionate indirizzate
verso lo specifico interesse del destinatario;
d) SINTETICHE: di facile
consultazione e assimilazione;
e) TEMPESTIVE: disponibili in
tempo utile per chi poi deve
prendere le decisioni.
84
Le INFORMAZIONI DI RITORNO possono essere:
a) ECONOMICO-FINANZIARIE: se evidenziano fenomeni espressi in quantità monetarie quali i costi, la
redditività e la liquidità.
b) OPERATIVE: espressive di
fenomeni “non monetari” o “extra- contabili” quali i tempi di erogazione
di una pratica, analisi dei servizi
offerti, numero dei reclami etc.
85
c) STRATEGICHE: permettono di
monitorare variabili “rilevanti”
di medio/lungo periodo quali
la fidelizzazione dei clienti,
l’affidabilità dei fornitori, la
quota di mercato.
Tale tipologia di informazioni è propria dei più
avanzati sistemi di Reporting adottati dalle imprese
che si avvalgono di sistemi di controllo bilanciati.
86
Il reporting: contenuto E’ UN DOCUMENTO CHE “ESPRIME” LA SINTESI DI TUTTE LE
RILEVAZIONI FINALIZZATE AL CdG
“della” E’ un modo di presentare le informazioni più rilevanti
e “per” la gestione.
DUPLICE VISIONE DEL CONTENUTO
Indicatori
Variabili
Rilevanti
Controllo
Valutazione
Scostamenti
87
Il reporting informativo
• investe anche variabili non controllabili, ma rilevanti per i risultati della gestione (per esempio i prezzi dei materiali)
• ha una periodicità legata alle esigenze di intervento rapido sulla gestione
• tradizionalmente era focalizzato sui risultati economici e finanziari ed era contraddistinto sul piano tecnico dall'uso dell’analisi delle varianze: rilevazione delle varianze (scostamenti) tra risultati (economici e finanziari) programmati ed effettivi; nell'analisi delle cause elementari di queste varianze ( ∆ dei volumi dei fattori acquistati e consumati, dei prodotti ottenuti; del mix produttivo); nell'espressione delle cause degli scostamenti in termini monetari (∆ dei ricavi, dei costi, dei risultati economici); nell'individuazione del contributo delle varianze elementari al ∆ globale del risultato economico
88
ma…
• l'evoluzione delle attività produttive ha reso sempre meno efficace un'analisi delle varianze ex post, limitata ai risultati finali, in quanto tardiva e di per sé incapace di segnalare l’insorgere degli scostamenti tra obiettivi programmati e risultati conseguiti.
• ciò ha sollecitato un’evoluzione dei sistemi di reporting che sempre più si sono focalizzati anche sul monitoraggio delle competenze distintive e dei vantaggi competitivi, ovvero delle determinanti dei risultati finali, con ricorso ad indicatori strategici ed operativi di carattere sia quantitativo che qualitativo (sistemi multidimensionali di reporting).
89
Il reporting valutativo
• Il reporting valutativo riguarda solo variabili controllabili da parte dei responsabili
• è uno strumento da utilizzare con equilibrio, per evitare effetti indesiderati e fuorvianti:
-in sede di pianificazione operativa, pressioni a definire obiettivi "bassi" e più facilmente raggiungibili ma poco sfidanti;
-in sede di gestione, spinte a comportamenti "miopi" volti a privilegiare risultati individuali a scapito di risultati di insieme;
-in sede di controllo, tentativi di presentare dati e informazioni "di comodo" intorno ai risultati ed alle condizioni operative compromettendo la trasparenza e la possibilità di prendere le decisioni necessarie alla luce di una adeguata conoscenza dei problemi e delle prospettive
90
… in sintesi
1. VALUTA le Performance dei Manager, rispecchiandone
2. INFORMA i Manager sull'andamento della
le responsabilità (Reporting «Valutativo»);
sul suo «allineamento» a piani e programmi
decisioni e dell'azione
gestione e
prestabiliti,
(Reporting ai fini delle
«Informativo»).
Le differenze tra le due tipologie di Reporting possono
essere essenzialmente di CONTENUTO e di FREQUENZA
91
CONTENUTO
I Report Informativi dovrebbero avere una frequenza,
seconda della variabile da controllare, normalmente
diversa a
superiore
a quella del Reporting Valutativo.
I Report Informativi sono mensili mentre ai fini della valutazione della Performance la periodicità può essere
trimestrale o semestrale.
Il REPORTING INFORMATIVO accoglie anche Indicatori di variabili non controllabili da una certa unità organizzativa,
purché rilevanti;
Il REPORTING VALUTATIVO contiene solo Indicatori di
risultati controllabili in modo significativo.
FREQUENZA
92
CARATTERISTICHE DEL REPORTING INFORMATIVO
1. E’ un Reporting di derivazione «contabile» (trae la
maggior parte delle sue informazioni dalla contabilità);
2. si basa su indicatori idonei a monitorare le condizioni
di equilibrio economico- finanziario della gestione;
3. pone l'accento sulla redditività della gestione e sul
risultato operativo, che scompone in ricavi di vendita,
di tali grandezze rispetto al
e sub-sistemi via via più
costi variabili e costi fissi;
4. evidenzia gli scostamenti
Budget;
5. è articolato per sistemi
piccoli.
93
IL REPORTING PER VARIABILI-CHIAVE O PER
«FATTORI CRITICI DI SUCCESSO».
DEVE:
1. Saper individuare le tipologie di indicatori più
adatti al fine di monitorare in modo completo
le Performance dell'azienda e dei centri di
responsabilità. La misurazione del
economico-finanziario della gestione,
profilo
da sola,
è insufficiente a guidare il management verso
obiettivi di fondo della gestione.
94
2. Consentire di risalire alle vere cause dei
di gestione (EFFETTO) e le variabili
risultati che misura.
Deve essere capace di esplicitare le relazioni tra i
più
(CAUSA), dando il necessario risalto al
risultati
influenti
fattore «tempo» cioè al tempo che intercorre
affinchè un'azione sulla «causa» possa produrre i
suoi effetti sul risultato atteso.
95
1) PARAMETRI
OBIETTIVO
2) PERFORMANCE
DRIVER
VARIABILI CHIAVE
esprimono
3) VARIABILI
INTERNE 4) VARIABILI
ESOGENE
96
INDICATORI DEL REPORTING INFORMATIVO
1) INDICATORI COINCIDENTI CON I PARAMETRI OBIETTIVO
di gestione
Includono:
- Misure Economico-Finanziarie
«corrente»;
- Indicatori di Gestione «Strategica», idonei a
segnalare cosa si sta facendo “in quel
momento” per ottenere
economico-finanziarie
precise responsabilità
favorevoli Performance
future rispecchiando le
assunte dai Manager.
97
2) PERFORMANCE DRIVER
a variabili controllabili Sono Indicatori corrispondenti
dal centro, ad esempio:
giacenza/rotazione prodotti «Tempo medio di
critici”
l‘Indicatore in oggetto è controllabile dal
Responsabile dell‘Unità X anche se non è su di
esso che il Manager viene valutato (il Parametro obiettivo
è sono le vendite).
98
CORRISPONDENTI A “VARIABILI 3) INDICATORI
INTERNE”
Indicatori corrispondenti a driver dei risultati del centro, ma
controllabili solo da altri centri; esempio:
« Prezzo d'acquisto di prodotti "centralmente" (condizionante la politica dei prezzi di vendita di una divisione o Business Unit)».
L’Indicatore si riferisce ad una variabile controllabile solo a
livello di Direzione Centrale; in ogni caso è opportuno che
compaia nel Report della BU in quanto ne condiziona
fortemente i risultati espressi ad es. dal ROI.
Anche se il Manager Divisionale non può influenzare tali
prezzi, deve conoscerne ammontare e dinamica, per poter
agire meglio sulle altre variabili del ROI che invece controlla.
99
4) VARIABILI ESOGENE
Sono Indicatori di variabili esterne, non
sui suoi risultati. controllabili dal CdR, ma influenti
Ad esempio:
«Andamento delle vendite di Prodotti della clientela (condizionante
Commerciale)»
E’ fondamentale
il risultato della Direzione
che il Report accolga informazioni
su risultati di gestione di «terzi» (i clienti più
critici), perchè se questi navigano in cattive acque
(es. «loro» fatturato in forte declino), anche i
risultati del CdR saranno deludenti.
100
NUMEROSITÀ DEGLI INDICATORI DEL REPORTING
Se è opportuno che un Reporting per variabili-chiave accolga tutti gli Indicatori, si corre il rischio di «sovraccaricare» il suo destinatario di informazioni. Il rischio è percepibile, quando
si ponga mente a questa lista di parametri quali:
1. Economico-Finanziari;
2. di successo verso i clienti;
3. di eccellenza nei processi interni;
4. di capacità di apprendimento e sviluppo
1. Indicatori
organizzativo.
di Driver dei Parametri-Obiettivo «controllabili»
e «non controllabili»;
2. Indicatori di variabili esterne.
101
DIFFERENZA FONDAMENTALE tra il Reporting
Valutativo ed Informativo.
Mentre il REPORTING VALUTATIVO contiene solo parametri-obiettivo, cioè Indicatori finalizzati alla
responsabilizzazione dei soggetti sulle loro Performance, il
REPORTING INFORMATIVO include anche Indicatori
non coincidenti con i parametri
Un buon sistema di controllo
suddetti.
deve sempre mettere in
condizione il Management di «capire» cosa è veramente critico
per l'ottenimento delle Performance «proprie» e aziendali, sia
che si tratti di una variabile controllabile o non controllabile,
sia un «fattore» interno o esterno all'azienda.
102
TIPOLOGIE DI REPORTING
L’articolazione dei rapporti di controllo può variare in relazione alle specifiche esigenze aziendali ed adattarsi ai fabbisogni informativi dei diversi livelli organizzativi.
Le strutture tipo riconosciute sono tre, collegate ad altrettanti ambiti del processo decisionale:
1. Reporting istituzionale - strategico 2. Reporting direzionale 3. Reporting operativo
103
• Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori istituzionali – Azionisti – Altri finanziatori – Clienti – Fornitori – Pubblica Amministrazione – Erario
• Report predisposti secondo norme e principi definiti con riferimento al contesto socio-economico in cui l’azienda è inserita ed opera (forma giuridica, assetto proprietario, settore di attività) – documenti contabili di sintesi redatti a fine esercizio – relazioni semestrali previste per le società quotate in Borsa – …..
• Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità generale
Reporting strategico
104
• Rilevazioni ed elaborazioni volte a soddisfare specifiche esigenze conoscitive da parte del management aziendale
– statistiche di vendita
– analisi dei tempi di produzione
– ore fatturate da consulenti esterni
– ricerche sulla precisione di evasione degli ordini
Reporting operativo
105
• Predisposizione di sintesi informative necessarie ai dirigenti aziendali per conoscere e dominare le dinamiche gestionali
• La sua redazione non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda
• Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità analitica e dall’analisi di bilancio
• Rappresentazione dei risultati
– segmenti di attività
– linee di prodotto
– aree geografiche
– gruppi di clienti
Reporting direzionale
106
a. Finalità
b. Contenuti
c. Struttura
d. Forma
e. Frequenza
f. Tempestività
g. Affidabilità e attendibilità
h. Implementazione
Il reporting direzionale
107
• Offrire al management la rappresentazione del presente per – capire ed influenzare il futuro dell’azienda – assumere decisioni tattiche e strategiche contenendo i rischi e gli errori
• Valutare le performance dei dirigenti
• Fornire un utile contributo all’implementazione del concetto di accountability ovvero
attribuire ai singoli operatori aziendali una maggiore responsabilizzazione su parametri – obiettivo
• Favorire il processo di apprendimento organizzativo
– la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e l’apprezzamento delle cause che li hanno determinati dovrebbero aiutare i dirigenti aziendali a capire gli errori commessi ed a correggerli
a. Finalità
108
1. Riferimento a specifiche responsabilità manageriali
2. Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con gli standard adeguati
3. Rilevanza e selettività
b. Contenuti
109
• Oggetto di reporting
– Centri di responsabilità
– Reparti
– Aree di affari
– Filiali
• In base alla tipologia dell’oggetto di reporting, i documenti mostreranno
– i dati di costo
– i dati di ricavo
– i risultati di sintesi
di cui i responsabili dovranno rispondere ai propri superiori
• Costi controllabili vs. costi non controllabili
1. Riferimento a specifiche responsabilità manageriali
110
2. Confronto risultati effettivi - risultati attesi
• Risultati raggiunti
• Ammontare degli scostamenti (scarti, varianze) rispetto ai risultati previsti nel budget od agli standard di riferimento
• Analisi delle cause che hanno determinato la varianza, specie se sfavorevole
• Analisi longitudinale
111
• Rilevanza
– Le informazioni da inserire nei report devono essere quelle che servono a soddisfare gli specifici obiettivi conoscitivi sottesi alla redazione dei documenti stessi
– Elementi di dettaglio devono essere riportati solo se ritenuti significativi ai fini della comprensione dei risultati ottenuti e delle problematiche gestionali emerse
– La rilevanza di un’informazione non è correlata all’importo della medesima
3. Rilevanza e selettività
• Selettività
– I report dovrebbero contenere solo le informazioni ritenute importanti dai destinatari
– La redazione di tali documenti dovrebbe essere preceduta da un’accurata selezione dei risultati concernenti i centri di responsabilità (tale logica deve riguardare anche i report redatti per specifica area o livello operativo)
112
• Insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che fanno capo a singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari, o filiali
• Conformità alla mappa delle responsabilità
– Direzione accentrata vs. Direzione decentrata
c. Struttura
113
• Importanza non soltanto in termini di comprensibilità del rapporto, ma anche in relazione all’influenza esercitata da esso sui comportamenti degli operatori aziendali
– «Il linguaggio contabile è diverso da quello dei manager ed è, per l’appunto, compito di un rapporto saldare questa naturale frattura disponendo di dati in modo tale che siano più leggibili e stimolanti per il controllo od accompagnandoli con opportuni commenti o integrandoli con grafici e altri mezzi visivi»
d. Forma
1. Tabelle di dati
2. Sistemi di indici
3. Rappresentazioni grafiche
4. Valutazione dei risultati
114
IL REPORTING: forma
Dal un punto di vista formale un Report si
materializza in una TABELLA in cui normalmente:
• le «righe» sono dedicate agli
Indicatori prescelti;
• le «colonne» sono
termini di confronto
dedicate ai vari
e al «risultato»
«Scostamento» del confronto (detto
o «Variazione»).
115
1. Tabelle di dati
• Stati Patrimoniali e Conti Economici riclassificati secondo gli obiettivi conoscitivi da soddisfare oppure contenenti soltanto aggregati di valori patrimoniali o reddituali
• Essi presentano dati consuntivi e budgettati riferiti al mese in corso ed a quello successivo
116
Mese in corso Linea Descrizione Progressivo
Cons. valore puntuale
Cons. puntuale anno
prec.
Consuntivo a valori medi
Budget
Cons. Budget Valore % sul tot.
01 02 03 04
Impieghi medi Impieghi……………………... A tasso fisso di cui: -Esercizi precedenti………… -Esercizio in corso………….. A tasso variabile……………..
05 Totale Impieghi produttivi…..
06 07
Totale Impieghi improduttivi Attività strutturali nette………
08 Totale impieghi gestione operativa……………………..
09 10 11
Partecipazioni……………….. Altri impieghi non operativi… Cassa e banche………………
12 Totale Impieghi……………...
117
Anno……………………………………….
Anno precedente
Budget anno
Mensile Progressivo
Ricavi di budget………………………….. - Costo variabile std. venduto.................... = Margine di contribuzione di budget…… + Δ Volume………………………….…… + Δ Mix…………………………………... + Δ Prezzi di vendita……………………... + Δ Prezzi di acquisto……………………. + Δ Efficienza……………………………. = Margine di contribuzione effettivo..…… - Costi fissi di budget…………………….. + Δ Spesa Costi amministrativi………….. + Δ Spesa Costi commerciali…………….. + Δ Spesa Costi produzione……………… + Δ Spesa Costi R&S…………………….. = Risultato operativo…………………….. - Oneri finanziari di budget……………… + Δ Oneri finanziari……………………… Risultato ante imposte……………………
Osservazioni sulle cause scostamenti: Verifica il…………………………………
118
2. Sistemi di indici
• Margini
– grandezze aziendali derivanti dalla differenza fra aggregati di Bilancio collegati in virtù di una relazione logica-funzionale
• Quozienti
– rapporti (ratios) fra specifici valori di conto desunti dallo Stato Patrimoniale e/o dal Conto Economico
119
Azienda:……...... Area: Produzione
Anno:………………………………… Mese:…………………………………
Indicatori Dati del mese Progressivo annuale
Consun- tivo.
Budget Scosta- mento
Consuntivo anno prec.
Consun- tivo
Budget Scosta- mento
Consuntivo anno prec.
Numero pezzi prodotti…………….. Ore MOD………….. Pezzi/ore MOD……. Costo MOD………... Costo MOD pezzi…. Orario straordinario..
Osservazioni: Visto il:………... Firma:…………..
120
3. Rappresentazioni grafiche
• I grafici rappresentano una forma di reporting efficace per una rapida visualizzazione dei dati quantitativo – monetari derivanti da misurazioni e valutazioni delle performance aziendali
• Devono riguardare solo le informazioni più rilevanti in relazione alle esigenze conoscitive del destinatario del rapporto di controllo
• I più comuni sono quelli che illustrano l’evoluzione temporale di grandezze economiche e/o finanziarie tenendo conto degli eventi e delle azioni passate che altrimenti non troverebbero espressione nei report a consuntivo tradizionalmente rappresentati da tabelle
121
4. Valutazione dei risultati
• I report dovrebbero presentare:
– la situazione normale (ciò che dovrebbe essere)
– le problematiche (ciò che esiste e non funziona)
– le cause (ciò che ha provocato tali disfunzioni)
– l’effetto (l’impatto del problema su tutta l’unità aziendale)
– le opportune raccomandazioni per migliorare la situazione aziendale
122
• Intensità differente a seconda della:
– posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa
– dimensione temporale del fenomeno oggetto di controllo
• Coerenza con quella dei preventivi ad essi correlati
e. Frequenza dell’elaborazione
123
• Se, da un lato, è opportuno redigere i report con frequenze adeguate alle esigenze conoscitive dei rispettivi stakeholders ed alla dimensione temporale del fenomeno controllato, dall’altro è altrettanto indispensabile rendere disponibili le informazioni agli utilizzatori medesimi nei tempi idonei, specie in contesti socio- economici altamente competitivi
• Collegamento a dei sistemi di incentivazione
f. Tempestività della presentazione
124
• Il sistema di reporting risulta attendibile se i parametri utilizzati per la misurazione dei risultati sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva, delle performance.
• Sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback
• “Distorsioni comportamentali”
g. Affidabilità ed attendibilità del documento
125
• Tipologia di cambiamento
• Livello di delega/complessità organizzativa
h. Implementazione
126
Tipologie di cambiamento
Caratteristiche del reporting direzionale
Chiuso
Limitato
Aperto
Orientamento temporale
Orientato al passato
Orientato al passato ed al futuro
Orientato
all’esplorazione e previsione delle
conseguenze di ciò che si farà
Modalità di azione
Feedback
Feedback e Feed - forward
Feed – forward
Forme di reporting
Consuntivi
Preconsuntivi
Ipotesi alternative di eventi futuri
127
Reporting “a consuntivi” Voci di conto Cons. Marzo ‘14
(1) Cons. Aprile ‘15
(2) Prev. Aprile ‘16
(3) Δ
(2) – (1)
Δ
(2) – (3)
Valori in € % Valori in € % Valori in € %
128
Conto Economico Marzo Anno
2015 2015 2015 2 016
Cons. Δ da Budget Δ da Forecast Budget Forecast
Fatturato Italia Estero
Variazione prodotti finiti Variazione lavori in corso Costi capitalizzati
Valore della produzione
Materiali diretti Altri costi e prestazioni esterne Personale: Salari Stipendi Altri oneri e proventi
Margine operativo lordo
Parma , 24 ma rzo 2016
Reporting “a preconsuntivi”
129
Reporting “per ipotesi alternative” Tasso di
crescita delle vendite totali
Vendite
nette
Margine lordo
industriale
Risultato operativo
Risultato
netto
Patrimonio
netto
Debiti a MLT
Debiti a BT
85%
171.678
12516
- 12.690
8477
4.364
7520
-15.523
90%
180.373
21.211
-3.995
-3.357
756
7.520
-23.739
95%
189.067
29.906
4.700
1.765
5.878
7.520
-32.104
100%
197.762
38.600
13.395
6.884
10.997
7.520
-39.898
105%
206.457
47.295
22.090
12.001
16.114
7.520
-47.323
110%
215.152
55.990
30.785
17.118
21.231
7.520
-54.747
115%
223.847
64.685
39.479
22.235
26.348
7.520
- 62.172
130
Reporting “per ipotesi alternative”
Tasso di crescita vendite privati
Tasso di crescita vendite pubblico
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
85% -9.319 -4.198 923 6.042 11.160 16.277 21.394
90% -9.038 -3.918 1.204 6.323 11.441 16.557 21.675
95% -8.758 -3.637 1.484 6.603 11.721 16.838 21.955
100% -8.477 -3.357 1.765 6.884 12.001 17.118 22.235
105% -8.197 -3.076 2.045 7.164 12.282 17.399 22.516
110% -7.916 -2.795 2.326 7.444 12.562 17.679 22.796
115% -7.636 -2.515 2.607 7.725 12.842 17.959 23.076
131
Livello di delega
Complessità organizzativa Basso Alto
Bassa
Sistema di reporting con basso livello di dettaglio e bassa sofisticazione
Sistema di reporting con basso livello di dettaglio, alta sofisticazione ed elevati
fabbisogni d’integrazione
Alta
Sistema di reporting con alto livello di
dettaglio, bassa sofisticazione e modesti livelli d’integrazione
Sistema di reporting con elevato livello di
dettaglio, alta sofisticazione ed elevati fabbisogni d’integrazione
132
6. Logiche e tecniche di visualizzazione
Agenda dell’intervento
133
Classificare la rappresentazione
DATI CONTABILI
Costi / Ricavi / Attivo / Passivo
Qoutput
Qinput
INDICI RENDICONTI
DATI EXTRACONTABILI
Vere
Quantità fisiche output
Quantità fisiche input
Analisi effettive
Analisi Standard Virtuali
PERFORMANCE
EFFETTO CAUSA
FINANCE ANALYSIS PROCESS - ANALYSIS
134
Logica di rappresentazione
RAPPRESENTAZIONE
ELEMENTI BASE
DATI REPORT
CREATIVITA’
TECNICA
135
Organizzare la rappresentazione
ASSEMBLAGGIO
DATI
RAPPRESENTAZIONE
DATI
Costruire il
MODELLO
CREATIVITA’ TECNICA
NB: Prima di iniziare…
136
Modello di Reporting
Il Reporting è quell’attività che:
COSTRUISCE LA VISIONE DEI DATI 1
VISUALIZZA I DATI 2
IN TEMPI PREFISSATI 3
IN TOTALE SICUREZZA 4
A DESTINATARI INDIVIDUATI 5
Report Designer
Report Viewer
Time Reporting
Security Report
Responsability
REPORT PREFISSATI 6 Schedulazione Report
137
Struttura di Reporting
Il disegno dei Report deve individuare:
DIMENSIONI MISURE Oggetti di controllo
RIGHE COLONNE
Valori d’analisi
Tempi
View Elaborazione
138
Avere la View
CE AZIENDALE
CE Divisione A CE Divisione B
Marginalità prodotti A Marginalità prodotti B
Costing - Efficienza A Costing - Efficienza B
Costing Centri di Costo
Responsabilità
139
Tipologia di Report
REPORT
TABELLA
REPORT
GRIGLIA
MASTER
REPORT
FOCUS DETTAGLIO DIMENSIONI
Dimensioni sulle righe
Misure sulle colonne
140
FOCUS DETTAGLIO MISURE
Dimensioni sulle colonne
Misure sulle rughe
7. La tecnologia di supporto
Agenda dell’intervento
141
Il sistema informatico
“… PARTE DEL SISTEMA INFORMATIVO CHE UTILIZZA, PER LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI,
STRUMENTI DI ELABORAZIONE ELETTRONICA DEI DATI E METODI DI COMUNICAZIONE DEGLI
STESSI …”
Definizione
E.D.P. (Electronic Data Processing)
REPORTING (Rappresentazione dati)
DATABASE E.R.P.
(Enterprise Resource Planning)
SISTEMA INTEGRATO DELLE
INFORMAZIONI AZIENDALI
D.S.S.
Decision Support System
O.L.T.P.
(On-Line Transaction Processing)
GARANZIA BUON ESITO TRANSAZIONE,
ACCESSO AI SINGOLI RECORD
MODELLO
DEI
DATI
RICHIESTE
SPECIFICHE
142
Il sistema informatico
Data
Building
Misure di Business Misure contabili KPI
Competenza:
Data View 1° Tecnologia abilitante:
potenza- velocità - integrità
Interactive Report 2° Tecnologia abilitante:
navigabilità – mobilità
Competenza:
Data Visualization
143
Il sistema informatico
Un esempio possibile di Tecnologia abilitante
144
OPERATIVI
TIPI DI
INFORMAZIONE
RIFERIMENTI
quantitative-operative
economico-finanziarie
a singoli prodotti o attività di
produzione
a)relative alla produzione:
a.qualità forniture
b.tempi di consegna
c.tempi di produzione
d.qualità prodotti
b)relative ai costi modificabilí e controllabili:
a.controllo costi della
qualità
b.calcolo costi che non
aggiungono valore
c)relative agli investimenti, controllabilì:
a.riduzione delle scorte
b.controllo utilizzo degli
impianti
informazionì dettagliate su dati
effettivi
frequente (giornaliera su
informazioni quantitative, mensile su
informazioni economico-finanziarie)
REPORTING
PER UNITÀ DI BUSINESS
quantitative-operative
economico-finanziarie strategiche
a unità organizzative autonome
a)relative ai fattori critici di successo:
a.portafoglio ordini
b.ordini in arrivo
c.consegne
d.indicatori del grado di
soddisfazione della clientela
e.indicatori del grado di rispetto
dei tempi programmati
b)relative alla redditività per prodotti e per
clienti:
c)controllo rotazione scorte
d)controllo costi variabili
e)controllo costi fissi specifici
DI SEDE CENTRALE
quantitatíve
economico-finanziarie
strategiche
all’intera azienda
a)sintesi report su unità di
business
b)sintesi report su fattori
c)bilancio economico-
gestionale (calcolo margini di contribuzione)
d)rendiconti e preventivi
finanziari
e)analisi indici (ROE,
ROS,ROI, ecc.)
f)esame budget
OGGETTO DELLE
INFORMAZIONI
GRADO DI
DETTAGLIO
PERIODICITÀ
minor grado di dettaglio rispetto ai rapporti
operativi
minor frequenza rispetto ai rapporti
operativi (per esempio, mensile)
informazioni sintetiche
consuntive e preventive
mensile, semestrale, annuale
(pre-bilancio)
145 145
FINE
Riuscissi ad acchiapparne anche uno solo di questi reports!!!
Hmm…. vediamo… il budget è lo strumento…
146