�Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Kata Pengantar
Puji dan syukur kehadirat Tuhan, Buku Kepemimpinan dan manajemen dalam pelayanan keperawatan sudat dapat diselesaikan dan di terbit-kan. Buku ini tersusun atas dasar pengalaman penulis selama kurang lebih
20 tahun membimbing dan memberikan perkuliahan tentang kepemimpi-
nan dan manajemen pelayanan keperawatan bagi mahasiswa Diploma tiga
Keperawatan, S1 Keperawatan dan Ners, Juga dalam 6 tahun terakhir ini
dalam membantu memberikan perkuliahan pada progam S2 Keperawatan.
Tentu saja masih banyak kekurangan dan keterbatasan dari kedalaman dan
keluasan konten materi dalam buku ini. Semoga buku ini berguna bagi
para pembaca, khususnya mahasiswa keperawatan dan para praktisi klinik.
Masukan, saran, kritikan dan usulan sangat dinantikan, guna perbaikan
buku ini pada edisi berikutnya. Terimakasih kepada semua pihak yang telah
membantu menyelesaikan susunan buku kepemimpinan dan manajemen
pelayanan keperawatan ini.
Demikian yang dapat disampaikan dan disajikan, terimakasih dan salam.
Semarang, 21 November 2019
Penulis
Autor : Dr. Blacius Dedi, SKM., M.Kep
Editor :Dr. Luky Dwiantoro, SKp., M.Kep
KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN
Teori, Konsep Dan Implementasi
�i Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �iiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Daftar Isi
Kata Pengantar ............................................................................. v
Daftar Isi....................................................................................... vii
Daftar Gambar .............................................................................. xi
Daftar Skema ................................................................................ xii
Daftar Figur .................................................................................. xiii
Daftar Tabel .................................................................................. xv
Daftar Diagram ............................................................................. xvii
BAB 1 KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN ................................. 1
A. Latar Belakang ......................................................................... 1
B. Fungsi Kepemimpinan .............................................................. 2
C. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 4
D. Karakteristik Seorang Pemimpin ................................................ 6
E. Trend dan Issue Kepemimpinan Keperawatan di Indonesia ........... 9
F. Perbedaan Leader dan Manajer ................................................. 9
G. Karakteristik Leader dan Manajer .............................................. 10
BAB 2 KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANANKEPERAWATAN .......................................................................... 15
A. Pengertian Manajemen Pelayanan Keperawatan ......................... 16
B. Fungsi-Fungsi Manajemen Pelayanan Keperawatan ..................... 17
C. Kompetensi Manajer Pelayanan Keperawatan ............................ 23
�iii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ixKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
D. Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................ 23
E. Manajemen Konflik .................................................................. 24
F. Manajemen Logistik ................................................................. 34
G. Manajemen Asuhan Keperawatan .............................................. 50
BAB 3 KAJIAN SITUASI ............................................................ 57
A. SWOT Analisis ........................................................................ 57
B. Matriks IFE dan EFE ................................................................. 58
C. Diagram Cartesius .................................................................... 61
D. Fish Bone Analisis ................................................................... 62
E. Prioritas Masalah ..................................................................... 64
F. Plan of Action ........................................................................ 77
BAB 4 KOMUNIKASI EFEKTIF SEORANG PEMIMPINDAN MANAJER .......................................................................... 79
A. Konsep Dasar Komunikasi Pelayanan Keperawatan .................... 79
B. Tahapan Komunikasi Layanan Keperawatan .............................. 79
C. Komunikasi dan Organisasi ....................................................... 80
D. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam Rapat ............ 81
E. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam
Mengelola Konflik ..................................................................... 88
F. Kasus Komunikasi Efektif Seorang Pemimpin dan Manajer .......... 97
BAB 5 MODEL ASUHAN KEPERAWATAN ................................. 99
A. Model Fungsional ..................................................................... 99
B. Moduler .................................................................................. 102
C. Metode Tim ............................................................................ 103
D. Model Praktik Keperawatan Profesional ..................................... 108
BAB 6 OPERAN SIF ATAU TIMBANG TERIMA .......................... 147
A. Operan Sif dalam Keperawatan ................................................. 147
B. Jenis Metode Operan Sif Keperawatan ...................................... 148
C. Bedside Operan Sif .................................................................. 149
D. Rasionalisasi Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................ 150
E. Evidence Based Pelaksanaan Bedside Operan Sif ....................... 152
F. Proses Implementasi Bedside Operan Sif ................................... 153
G. Komunikasi SBAR ................................................................... 155
H. Intervensi Edukasi Bedside Operan Sif ....................................... 156
I. Peningkatan Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................ 158
J. Bedside Operan Sif yang Dirasakan Pasien ................................ 159
K. Tantangan yang Dihadapi Saat Pelaksanaan Bedside Operan Sif .. 161
L. Konsep Kepuasan Pasien ......................................................... 161
M. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Pasien .................. 162
N. Pengukuran Kepuasan Pasien ................................................... 168
O. Penelitian Terkait Tentang Bedside Operan Sif ........................... 169
P. Teori Keperawatan yang Digunakan .......................................... 170
BAB 7 MUTU PELAYANAN KEPERAWATAN .............................. 173
A. Konsep Dasar Mutu Pelayanan Keperawatan ............................. 173
B. Audit Internal Mutu Pelayanan Keperawatan .............................. 189
C. Audit Internal Mutu Pendidikan Tinggi Keperawatan .................... 191
D. Akreditasi Rumah Sakit ............................................................ 191
E. Akreditasi Pendidikan Tinggi Keperawatan ................................. 205
F. Akreditasi Puskesmas ............................................................... 218
BAB 8 KINERJA PERAWAT ........................................................ 218
A. Konsep Dasar Kinerja .............................................................. 218
B. Kinerja Profesi Keperawatan ..................................................... 223
C. Pengukuran Kinerja .................................................................. 225
D. Instrument Kinerja ................................................................... 226
E. Indikator Kinerja Keperawatan .................................................. 227
BAB 9 PEMIMPIN SEBAGAI MOTIVATOR ................................ 229
A. Konsep Dasar Motivasi ............................................................. 229
B. Jenis-Jenis Motivasi .................................................................. 237
C. Pemimpin Sebagai Motivator yang Baik ..................................... 238
D. Pengembangan Karier Profesionalisme ...................................... 241
x Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
BAB 10 APLIKASI MODEL METODE ASUHAN KEPERAWATAN PROFESIONAL (MAKP) .............................................................. 245
A. Perubahan Model Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan .......... 245
B. Langkah Pengelolaan MAKP .................................................... 246
C. Indikator Penilaian Mutu Asuhan Keperawatan ........................... 333
D. Mutu Pelayanan Keperawatan ................................................... 336
E. Kredensialing ........................................................................... 337
F. Jenjang Karier Perawat ............................................................ 339
G. Komite Etik Keperawatan ........................................................ 342
H. Audit Mutu keperawatan ......................................................... 343
BAB 11 PENGATURAN SUMBER DAYA KEPERAWATAN (SDM) . 345
A. Latar Belakang ........................................................................ 345
B. Hakekat Ketenagakerjaan ......................................................... 346
C. Prinsip-prinsip dalam Ketenagakerjaan ...................................... 346
D. Perhitungan Sumber Daya Keperawatan .................................... 351
E. Formulasi Perhitungan SDM Keperawatan ................................. 353
BAB 12 TEORI BERUBAH .......................................................... 363
BAB 13 KECERDASAN YANG DIPERLUKANSEORANG LEADERS ................................................................. 369
A. IQ - Intelligence Quotient ........................................................ 372
B. EQ - Emotional Quotient (Emotional Intelligence) .................... 375
C. SpQ - Spiritual Quotient (Spiritual Intelligence ......................... 376
D. SQ – Social Quotient .............................................................. 378
E. AQ - Adversity Quotient .......................................................... 378
Biodata Penulis ............................................................................. 381
Daftar Pustaka .............................................................................. 383
Daftar Gambar
Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Fayol ........... 18
Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan
Menurut Kurniadi ........................................................................ 23
Gambar Prosedur Logistik Non Medis ........................................... 43
Gambar SWOT Learning Activity ................................................. 58
Gambar Tabel Matriks IFE ............................................................ 59
Gambar Tabel Matriks EFE ........................................................... 60
Gambar Diagram Kartesius........................................................... 62
Gambar Kerangka Teori Penelitian ................................................ 172
Gambar Model akurasi persepsi pribadi ......................................... 226
xii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xiiiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Daftar Skema
Skema Komponen kepemimpinan yang efektif ............................... 7
Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989) ................... 22
Skema Paradigma Keperawatan .................................................... 52
Skema Proses Negosiasi ................................................................ 96
Skema Proses Negosiasi Model BATNA ......................................... 97
Skema Straktur Organisasi Metode Penugasan Fungsional ............... 102
Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Modul ...................... 103
Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Tim. ........................ 108
Skema Jenjang Karier Perawat ..................................................... 241
Skema Proses Adopsi terhadap Perubahan ..................................... 367
Daftar Figur
Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314) ....... 28
Figur Hubungan antara Keempat Unsur dalam Penerapan
Sistem MAKP (Rowland dan Rowland, 1997) ................................. 109
Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan Fungsional
(Marquis dan Huston, 1998: 138) .................................................. 114
Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan “Team Nursing”
(Marquis dan Huston, 1998: 138) .................................................. 118
Figur Bagan Pengembangan MAKP (Nursalam, 2009) ..................... 119
Figur Diagram Sistem Asuhan Keperawatan Primer
(Marquis dan Huston, 1998: 138) .................................................. 119
Figur Sistem Asuhan Keperawatan “Case Method Nursing”
(Marquis dan Huston, 1998: 136) .................................................. 122
Figur Metode Tim Primer (Modifikasi) ............................................. 123
Figur The lntegrated Gags Model of Service Quality
(Parasuraman, Zeithaml, Berr, 1S85) .............................................. 175
Figur Penilaian Pelanggan terhadap Kualitas layanan
(Parasuraman, 2001) .................................................................... 177
xi� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan x�Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Figur Diagram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja (Gibson, James L.,
Ivancevich, John M., dan Donelly JR., James H., 1997) .................. 220
Figur Model Proses Perilaku X (Fishbein, 1979) .............................. 221
Figur Hubungan antara kinerja dan faktor kinerja
(Robbins, S.P. 1990) ..................................................................... 221
Figur Hubungan Faktor Orgaisasi, Individu dan Kinerja
(Gibson, 1997 dalam Supriyanto S., dan Ratna 2007) ..................... 222
Figur Siklus Motivasi (Robbins, S.P, 2002) ...................................... 230
Figur Struktur Asuhan Keperawatan di Ruang X RS Y ..................... 246
Figur Proses Perumusan Perencanaan Strategis (Supriyanto, 2011) .. 273
Daftar Tabel
Tabel Jenis Logistik Non Medis di RS .............................................. 42
Tabel Contoh Intervensi ................................................................. 44
Tabel Contoh Catatan Pengeluaran Barang ..................................... 44
Tabel Contoh Pengeluaran Barang ................................................. 45
Tabel Contoh Pemberian Barang .................................................... 45
Tabel Simulasi Penentuan Prioritas Masalah Kesehatan Dengan
Metoda Matematik ......................................................................... 67
Tabel Hasil Penetapan Skor para Panel Expert Dalam
Penetapan Prioritas ....................................................................... 69
Tabel Pencapaian Program Gizi di suatu wilayah Puskesmas pada
tahun 2011 .................................................................................. 71
Tabel Penetapan Prioritas Alternatif Pemecahan Masalah Untuk
Intervensi Penyakit TB ................................................................... 72
Tabel Nilai/Skoring Penetapan Prosentase Besar Penduduk yang
Terkena Masalah ........................................................................... 74
Tabel Konversi Penilaian ................................................................ 74
Tabel Pembobotan Kegawatan Program .......................................... 75
Tabel Faktor PEARL ...................................................................... 76
x�i Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan x�iiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Tabel Prioritas Intervensi Metoda Hanlon ......................................... 76
Tabel Penyelesaian Konflik Secara Damai ........................................ 90
Tabel Jenis Model Asuhan Keperawatan Menurut Grant dan Massey
(1997) dan Marquis dan Huston (1998) ........................................... 113
Tabel Tingkatan dan Spesifikasi MAKP............................................ 123
Tabel Rasio Jumlah Tempat Tidur dan Kebutuhan Perawat ............... 124
Tabel Standar Waktu Pelayanan Pasien Rawat Jalan ......................... 125
Tabel Nilai Standar Jumlah Perawat per Sif Berdasarkan
Klasifikasi Pasien ........................................................................... 127
Tabel Rata-Rata Jam Perawatan yang Dibutuhkan Selama 24 Jam .... 128
Tabel Rerata Jam Perawatan dan Hari Rawat Pasien ........................ 132
Tabel Tenaga Keperawatan di Ruang X RS Y ................................... 247
Tabel Kebutuhan Tenaga Perawat Tiap Sif Berdasarkan Tingkat
Ketergantungan Pasien di Ruang X Rumah Sakit Y Pada
Tanggal 23 April ........................................................................... 248
Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 23 April ...................... 250
Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 24 April ...................... 250
Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Langsung pada Sif Pagi di
Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 24 Oktober-11 November (n-12) .... 251
Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Tidak Langsung pada
Sif Pagi di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November
(n-12) ........................................................................................... 252
Tabel Pelaksanaan non produktif pada Sif Pagi di Ruang X RS Y
Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12) .......................... 252
Tabel Rekapitulasi Pelaksanaan Perawatan di Ruang X RS Y Surabaya
Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12) ........................................ 252
Tabel Beban Kerja Objektif ............................................................. 253
Tabel Daftar Fasilitas untuk Pasien Ruang X RS Y ............................ 254
Tabel Daftar Alat Kesehatan Ruang X RS Y ..................................... 255
Tabel Data Fokus Metode Pengumpulan Data M3 (Methods) ............. 257
Tabel Kategori Tingkat Kemandirian Pasien Kelolaan pada 23 April
Berdasarkan Indeks KATZ .............................................................. 270
Tabel Penyusunan Strategi SWOT .................................................. 274
Tabel Analisis SWOT Ruang X RS Y ............................................... 277
Tabel Contoh Aplikasi Perencanaan Keperawatan Berdasarkan
Metode BSC di ruang X RS Y ........................................................ 313
Tabel Standar Nasional Indikator Mutu Pelayanan ............................ 336
Tabel Model Transtheoritical dan Fase Perubahan ............................. 365
Tabel Perbandingan antara Fase yang Mewakili Teori Model Perubahan ... 366
Daftar Diagram
Diagram Fishbone analisis ........................................................... 63
Diagram Cartesius Hasil Analisis SWOT Ruang Interna RS Y ........... 285
x�iii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
A. LatarBelakang
Karakter leaders harus dimiliki mahasiswa calon tenaga profesional.
Mahasiswa kesehatan merupakan generasi penerus profesi. Kompetensi
yang harus dimiliki bukan hanya kompentensi keilmuan di jurusan dan pe-
minatan yang ditempuhnya, akan tetapi integritas personality. Intergritas
personality akan terbangun apabila memiliki dan mengembangkan karater.
Karakter leasders dan manager yang mahasiswa miliki akan sangat ber-
pengaruh terhadap kualitas profesionalisme. Perguruan tinggi merupakan
wadah mematangkan karakter ledaers dan manager mahasiswa. Fokus ori-
entasi pelayanan profesi kesehatan adalah masyarakat.
Profesi kesehatan melayani masyarakat. Melayani pasien, keluarga, kelom-
pok dan masyakat tidak hanya dibutuhkan pengetahuan yang memadai.
Dibutuhkan sikap dan kemampuan skill yang kompeten. Pengembangan
kemampuan emosi, soaial, spiritual dan kemampuan menghadapi kesuli-
tan menjadi penting dalam dunia kerja. Masyarakat sebagai customer akan
berkembang kebutuhan dan tuntutannya terhadap pelayanan kesehatan
sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Profesi kesehatan
tidak kompeten akan mendapat complain masyarakat yang kita layani.
Masyarakat akan menyatakan ketidakpuasan terhadap profesi kesehatan
KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN
1BAB
� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
(unsatisfaction). Karakter leaders dan manager sangat penting dikembang-
kan dalam melengkapi komponen kemampuan yang lainnya.
Kompetensi memimpin bukan monopoli para pejabat disuatu institusi atau
birokrasi. Sebagai profesi kesehatan (Perawat, Bidan, Ahli Gizi, Kesehatan
masyarakat, dan manajemen pelayanan rumah sakit) juga wajib memiliki
karakter leaders dan manajer yang memadai. Kemampuan mengelola dan
memimpin diri pribadi sebagai profesi dalam melayani masyarakat adalah
real leader dan manager. Perguruan tingggi kesehatan wajib menumbuh
kembangkan atmosfire akademik. Atmosfire akademik dilakukan lewat
berbagai aktivitas ilmiah, seperti seminar nasional atau internasional, work
shop, bedah buku, penelitian bersama mahasiswa, pertukaran mahasiswa
dan dosen, kerjasama kelembagaan dalam dan luar negeri, kuliah pakar dan
juga orasi ilmiah. Saya sangat menyambut baik dan memberikan penghar-
gaan yang tinggi kepada panitia. Kesempurnaan dan kehebatan bukan tu-
juan utama dan tidak akan pernah tercapai, tetapi sebuah upaya, kemauan,
kesadaran dan proses menuju kesempurnaan adalah utama. Saya kira me-
miliki karakter leaders dan manajer sebagai salah satu komponen pendu-
kung untuk kebersamaan yang indah, yang memperkuat pribadi dan institusi
untuk tumbuh dan berkembang.
B. FungsiKepemimpinan
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, mengerakan mereka untuk
mencapai tujuan (Gillies. 2000).
Efektive nurse leader are those who, trought, sense of possibility, and
willingness to take risks, engage others to work together effective in
pursuit of a shared goal (Byrne, 2003).
Great man theory atau Threat Theory (Aristotle) menyatakan; bahawa se-
seorang dilahirkan untuk memimpin, memiliki sifat dan kepribadian untuk
memimpin. Garners’s leadership studies mengemukakan: bahwa pemimpin
mempunyai tugas untuk memimpin (the taks of leadership), pemimpin ha-
rus melakukan interaksi dengan para pengikut atau constituent (constituent
interaction).
Kemampuan menggerakan orang lain, mempengaruhinya, membuat me-
reka antusias bekerja sama, saling mendukung dalam bekerjasama dan men-
jadi pengikutnya secara sukarela (Marquis and Huston, 2008; Nursalam,
2010; Potter and Perry .2010).
Kemampuan membuat keputusan dan menggerakan konstituen dalam
melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi (Azwar, 2006).
Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan keperca-
yaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formil maupun non
formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan
pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau
lembaga yang dipimpinpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging
and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Leadership ruang
lingkupnya lebih luas, karena menyakut tatanan formal dan non formal.
Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang pro-
fesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempunyai
kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders dan
manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan saja
lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,;
Tappen, 2006; Azrul Azwar; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014).
Menurut Gillies. 2000; Ruth.M.Tappen. 2005; Azwar. 2006; Nursalam.
2010) Fungsi kepemimpinan adalah sebagai berikut :
1. Mempengaruhi orang lain
Kemampuan pemimpin menyampaikan ide-ide, pandangan, gagasan
dan ajakan, sehingga konstituen tertarik untuk menerima ide-usulan dan
gagasan tersebut. Bukan hanya itu saja, konstituen juga menyetujui dan
melakukan aktivitas yang disampaikan pemimpin. Mempengaruhi orang
lain bisa berupa hal-hal yang positif ataupun negatif. Makanya seorang
pemimpin perlu hati-hati menyampaikan ide, usulan, pemikiran ataupun
gagasan, supaya membawa dampak yang positif bagi orang-orang yang
dipimpinnya.
2. Motivator
Selalu positif thingking kepada orang lain. Memberi kritik dan saran
dengan berkomentar yang positif terlebih dahulu baru sarannya disam-
paikan dengan bahasa yang santun. Selalu memberikan reinforcement
pada keberhasilan stafnya. Bersemangat dan selalu antusias (Euntusiame)
dalam melakukan pekerjaan, tugas dan tanggungjawabnya.
� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
3. Model/tauladan
Menjadi orang yang bisa dicontoh dalam integritas personalitinya.
Integritas personaliti tersebut adalah: disiplin, komunikasi baik, ramah,
perhatian, peduli, selalu member jalan pemecahan masalah, berkomit-
men tinggi, konsekuen, jujur, terbuka terhadap saran dan kritik, tang-
gungjawab, tanggunggugat, berwibawa, berpengatuan luas, bijak sana.
Menjadi contoh juga dalam hal pengembangan karier dan tingkat pendi-
dikan yang dicapai. Menjadi contoh dalam kehidupan pribadi, keluarga
dan spiritualitasnya. Cara berpakaian dan kepatutannya dalam pekerjaan
sehari-hari. Menginspirasi banyak orang dalam aktivitas pekerjaan dan
kariernya.
4. Membuat keputusan/Decition Maker
Membuat keputusan adalah fungsi pemimpin. Membuat keputusan diper-
lukan kompetensi kepemimpinan, keberanian dan tanggung gugat dalam
menghadapi risiko organisasi sebagai inpact dari keputusan. Keputusan
(decision making) diperlukan pengetahuan yang luas tentang substansi
yang diputuskan. Mempertimbangkan berbagai dimensi dari keputusan,
baik substansi, sosial, psikologis, politik, referensi kekinian, trends issue
dan kebijakan. Keputusan harus lebih banyak berorientasi secara exster-
nal. Berinpact pada customer, user dan stake holder.
C. GayaKepemimpinan
Gaya kepemimpinan dibedakan, menurut Likers dan menurut teori X dan Y.
Pada bagian ini penulis mencoba menguraikannya menurut beberapa ahli.
Menurut Gillies. (200); Tappen. (2005); Azwar. (2008); Nursalam. (2010).
Ada empat gaya kepemimpinan klasik. Empat gaya tersebut adalah:
1. Gaya demokratis
Seorang pemimpin selalu meminta pendapat dari staf. Segala keputu-
san yang diambil atas pertimbangan dan masukan dari staf. Pemimpin
harus memiliki kritikal thinking, kecepatan dalam mengambil keputusan
menguasai substansi program kerja. Seorang pemimpin yang mampu
menghargai pendapat staf, menggali potensi dan mengoptimalkan po-
tensi dengan melibatkan seluruh staf dalam aktivitas organisasi. Cocok
diterapkan ketika memimpin orang-orang yang memiliki potensi, tingkat
pendidikan baik. Cocok diterapkan ketika memimpin orang-orang yang
memiliki potensi, tingkat pendidikan baik, potensi dan memiliki kreativi-
tas yang sangat tinggi.
2. Gaya otoriter
Kepemimpinan otoriter mempunyai ciri bahwa segala keputusan berada
dalam diri pemimpin (central of decition maker). Staf hanya menerima
instruksi akan suatu tugas, atau pekerjaan yang harus dilakukan. Staf ti-
dak diberikan kesempatan memberikan usulan, ide dan gagasannya. Staf
tidak tergali potensi dan kretivitasnya. Cocok diterapkan dalam situasi
darurat dan emergensi agar roda organisasi dapat berjalan dengan baik,
sesuai visi dan misi yang sudah ditetapkan. Kepercayaan yang rendah
kepada staf. Memotivasi staf dengan ancaman dan hukuman.
3. Gaya leizes faire
Pemimpin dengan gaya leizes faire banyak para ahli menyatakan se-
bagai pemimpin yang kurang memiliki kemampuan. Tidak mempunyai
kopetensi dalam memimpin. Tidak paham akan program-program kerja
organisasi yang dipimpinnya. Segala keputusan diserahkan kepada para
stafnya. Tanpa diberikan bimbingan yang memadai dari pemimpin.
Pada jaman modern abad ini gaya kepemimpinan leizes faire bisa dite-
rapkan oleh seorang pemimimpin untuk menguji kemampuan stafnya
dalam mengerjakan suatu pekerjaan dan program organisasi, sehingga
pemimpin bisa memberikan evaluasi yang obyektif. Sangat cocok apabila
diterapkan untuk menguji kemampuan staf dalam suatu pekerjaan atau
program kerja.
4. Gaya kharismatik
Pemimpin dengan gaya ini memiliki kharisma atau aura yang sangat
positif. Aura ini terpancar dari wajah, tubuh dan segala integritas dirinya.
Pemimpin yang dilahirkan dari monarki biasanya memiliki kharisma ter-
tentu. Pemimpin dibeberapa Negara tertentu yang menyebutkan bahwa
rajanya adalah wakit Tuhan di Dunia, titisan Dewa yang lahir ke Dunia.
(Jepang, Inggris, Tibet dll). Kepemimpinan pada era global dan digital
saat ini, pemimpin memiliki kharisma dan berwibawa, karena memiliki
kompetensi, pengetahuan luas dan strategi dalam memimpin. Pemimpin
juga bisa berwibawa karena caranya berpakaian, berperilaku dan me-
manfaatkan kelebihan-kelebihan fisik sebagai anugrah yang diberikan
� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Tuhan kepadanya. Pemimpin dengan gaya kharismatik membuat semuai
konstituen, segan dan sangat menghormatinya.
Berikut gaya kepemimpinan hasil pengembangan dari gaya klasik yaitu:
1. Gaya autokratis
Seorang pemimpin memberikan kepercayaan kepada stafnya sapai pada
level tertentu. Memotivasi staf denangan ancaman dan hukuman, teta-
pi pemimpin membuka komunikasi antara staf dengan dirinya sebagai
pemimpin, meskipun dalam pengambilan keputusan pemimpin masih
melakukan pengawasan dengan ketat. Gaya kepemimpinan ini mirip
gaya dictator, tapi bobotnya agak kurang. Pendapat staf tidak pernah
dibenarkan.
2. Gaya pseudo demokratis
Seorang pemimpin ingin menunjukkan seolah-oleh demokratis. Seolah-
olah pemimpin menghargai staf dan meminta pendapatnya. Tetapi pada
akhirnya keputusan menurut pemimpin.
3. Gaya militeristik
Gaya ini lebih banyak diterapkan dalam kemeliteren atau ketentaraan
sesuai dengan namanya. Kepemimpinan taat pada satu komando pimpi-
nan sebagai komandan. Mirip gaya otoriter dan dictator. Instruksi pe-
mimpin harus segera dilaksanakan. Gaya ini dikembangankan karena
pada lingkup aktivitas ketentaraan semua serba kritis dan suasana perang
sehingga semua harus mengikuti komando pimpinan.
D. KarakteristikSeorangPemimpin
Karakter yang diperlukan seorang pemimpin adalah sebagai berikut : (Potter
and Perry. 2010)
1. Personality
Pemimpin yang punya kepribadian yang berkarakter. Personality yang di-
maksud adalah mempunyai sifat-sifat : jujur, bertanggungjawab, disiplin.
2. Memiliki pengetahuan yang luas.
3. Kemampuan komunikasi yang efektif.
4. Bakat.
5. Keseimbangan emosi.
6. Sosial.
7. Spiritual.
Skema 1. Komponen kepemimpinan yang efektif
Sumber : Dimodifikasi dan diadaptasi dari; Giilies, 2000., Tappen, 2004; Marquis and Huston, 2006, Nursalam, 2010; Anwar, 2015)
Prinsip kepemimpinan yang efektif
Menjadi pemimpin yang efektif selain diperlukan kompetensi kepemimpi-
nan, pengalaman dan karakter personality yang kuat serta memiliki integ-
ritas personality, tetapi diperlukan juga prinsip kepemimpinan yang efek-
tif. Prinsip-prinsip kepemimpinan dapat di implementasikan pada berbagai
multi disiplin atau profesi. Prinsip kepemimpinan efektif tersebut adalah:
1. Intelegency : a). Judgment, b). Decisiveness (ketegasan), c). Knowledge,
d). Fluency of speechs (komunikatif).
2. Personality; a). Adaptabilility, b). Alertness (waspada), c). Creativity,
d). Cooperativeness, e). Personal integrity, f). Self confidance, g).
Emotional balance and control, h). Independence.
3. Abilities : a). Ability to enlist cooperation, b). Popularity and prestige,
c). Sociability (interpersonal skill), d). Social participation, e). Tact di-
plomasi, f). Integrity, g). Courage (keberanian), h). Initiative, i). Energy,
� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
j). Optimism, k). Perseverance (ketekunan), l). Balance, m). Ability to
handle stress, n). Self-awareness.
9 tugas pemimpin (the taks of leadership Garners dalam Gillies, 2000); a).
evisioning goal, b). affirming values, c). motivasi, d). managing, e). achiev-
ing workable unit, f). explaning, g). serving a symbol, h). representating
the group, i. renewing,
Adapun lingkup garapan kepemimpianan dalam pelayanan keperawatan
meliputi :
1. Ruang rawat nginap
2. Bidang keperawatan
3. Direktur keperawatan
4. Dejkan Fakultas Ilmu Keperawatan
5. Rektor Universitas
6. Ketua STIKes
7. Penanggungjawab tim
8. Penanggungjawab shif
9. Manajer kasus/case manager
Kepemimpinan profesi keperawatan dimasa yang akan datang diharapkan
mampu menjadi pemimpin dalam lingkup garapan yang lebih luas, out of
the box, yaitu ; a. Partai politik, b. yudikatif (MPR dan DPR baik pusat mau-
pun daerah), c. Birokrasi : Bupati, Wali kota, gubernur, menteri kesehatan/
sosial, kemenristekdikti, bahkan presiden, d. Kepemimpinan profesi atau
organisasi di tataran dunia.
Kepemimpinan penentu kualitas pelayanan keperawatan
Hasil beberapa penelitian diperoleh hasil bahwa kepemimpinan berpenga-
ruh terhadap kualitas pelayanan keperawatan. Faktor-faktor kepemimpinan
yang menentukan kualitas tersebut adalah :
1. Integritas.
2. Personaliti.
3. Latar belakang pendidikan.
4. Pengalaman.
5. Gaya kepemimpinan yang di implementasikan.
6. Kompetensi komunikasi pemimpin.
E. TrenddanIssueKepemimpinanKeperawatandiIndonesia
1. Kepemimpinan perawat masih lemah.
2. Citra profesi masih kurang baik.
3. Belum ada perawat yang menjadi anggota DPR/MPR/ Walikota, Bupati
atau Gubernur.
4. Masih ada dekan Fakultas keperawatan dan Bidang keperawatan yang di
Jabat oleh profesi lain.
5. Kepemimpinan profesi keperawatan belum out of the box dan mampu
bersaing dengan profesi lain.
6. Belum terbentuknya counsil keperawatan.
7. Sistem uji kompetensi Ners dan Diploma tiga keperawatan masih belum
bejalan dengan sistem yang sesuai Undang-undang yang berlaku.
F. PerbedaanLeadersdanManager
Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan keperca-
yaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formal maupun non
formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan
pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau
lembaga yang dipimpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging
and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Manager adalah
seseorang yang mendapatkan tugas secara formal dari owner, pemimpin,
konstituen atau seseorang, secara formal. Menggerakan semua orang untuk
bekerjasama dengan antusias guna mencapai tujuan organisasi. Leadership
ruang lingkupnya lebih luas, karena menyangkut tatanan formal dan non for-
mal. Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang
profesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempu-
nyai kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders
dan manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan
saja lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,;
Tappen, 2006; Azrul Azwar.; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014).
Oraganisasi, kelembagaan, partai politik birokrasi, perusahaan, MPR dan
DPR harus mampu dimasuki atau dirambah oleh profesi kesehatan. Terutama
profesi keperawatan di Indonesia masih lemah. Umumnya profesi kesehatan
lainya (ahli gizi, kesehatan masyarakat, Bidan, manajemen Rumah Sakit dll.
10 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Oleh sebab itu marilah kita dari lingkup kecil dan dari yang kita bisa mem-
berikan konstribusi dengan melahirkan generasi-generasi penerus profesi ke-
sehatan yang mampu menjadi pemimpin dan manajer yang kompeten. Para
alumni yang STTIkes Immanuel hasilkan tersebar di seluruh pelosok negeri
kita tercinta Indonesia. Terlebih-lebih harus mampu memimpin diri sendiri
sebagai pemberi jasa pelayanan kesehatan. Tumbuhkan terus personality
yang mempunyai integritas. Miliki dan kembangkan kompetensi leaders dan
manager yang memiliki karakter.
G. KarakteristikLeadersdanManager
Karakter leaders dan manager sangat dipengaruhi bakat, lingkungan ke-
luarga, pendidikan, pergaulan dan pengalaman. Karakter leaders dan ma-
nager berupa: disiplin, tanggungjawab, semangat, tekun, tidak mudah putus
asa, keinginan belajar cukup tinggi, positive thinking, mudah diarahkan, se-
lalu mencari solusi, peka terhadap situasi, friendly (ramah), komunikatif, ko-
operatif, selalu bersemangat (Gillies, 2004, Tappen, 2006, Marquis, 2012,
Nursalam, 2014). Karakteristik leaders dan manager ini akan mendukung
kompetensi yang harus dilimiliki leaders dan manager. Kompetensi terse-
but adalah; good communication, sebagai motivator, menjadi tauladan,
mampu membuat keputusan, sebagai problem solving.
Karakteristik manager; mampu mengelola suatu program pelayanan kese-
hatan, membuat rencana program, mengarahkan, melaksanakan program
dan melaukan evaluasi. Pengalaman saya selama menekuni profesi perawat
pendidik; disiplin, tekun, gigih dalam berjuang tak pernah putus asa, ke-
mampuan komunikasi, lobi dan negosiasi menjadi critikal point yang bias
menunjang keberhasilan. Baik sebagai individu maupun dalam menjalankan
pemimpin dan manajer secara formal.
Karakter leaders dan manager sangat relevan dengan kepandaian yang ha-
rus dimiliki seorang profesional kesehatan. Kepandaian pengetahuan; pe-
ngetahuan bidang kesehatan sebagai profesi yang ditekuninya. Pengetahuan
umum secara luas di berbagai aspek kehidupan. Kepandaian emosi; mampu
mengendalikan diri, tetap tenang dalam situasi yang membuat rasa marah,
marah yang elegan, kapan dan dimana kita bias mengungkapkan rasa
marah. Pengetahuan sosial politik dan situasi yang up to date. Kepandaian
sosial: menjalin relationship, bergaul dengan semua kalangan. Kepandaian
spiritual: keyakinan teguh akan kebenaran. Kepandaian menghadapi dalam
menghadapi kesulitan hidup.
Profesionalisme profesi kesehatan harus terus dikembangkan. Baik oleh in-
stitusi pendidikan tinggi maupun oleh para mahasiswa Menekuni bidang
profesi kesehatan. Mencoba memahani dan menerapkan etika profesi kese-
hatan (Bidan, perawat dan profesi kesehatan lainnya). Mengikuti berbagai
up date perkembangan ilmu melalui pembelajaran, pelatihan, seminar dan
work shop. Pengembangan profesionalisme kesehatan yang tidak kalah
gencarnya saat ini adalah studi lanjut dibidang kesehatan yang linier, re-
levan dan serumpun menjadi sangat penting. Karena perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi sangatlah pesat. Peningkatan kemampuan pro-
fesional ini diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang layak, eksistensi
profesi dan persaingan di tingkat regional, nasional maupun global. Karena
tidak lagi ada batas “Global Village”.
Pengalaman saya dalam riset untuk mengembangkan keilmuan di area kepe-
mimpinan dan manajemen pelayanan keparawatan tiga tahun terakhir sa-
ngat terasa manfaatnya dan infactnya bagi pengembangan karier profesio-
nal saya secara personal maupun sumbangsih poin bagi akreditasi institusi.
Yang pertama adalah riset tentang peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
melalui komunikasi layanan keperawatan peka budaya di rumah sakit ruju-
kan Jawa Barat sertifikat HAKI nya sudah terbit dari Kemenhumham RI dan
terpublikasi di Jurnal IJHCR terindex scoopus dan Thomson. Mendampingi
mahasiswa S2 Keperawatan Peminantan Kepmankep St. Carolus. A.Yani
dan UNPAD dalam tesis yang terkait tema kepemimpinan dan manajemen
layanan keperawatan serta terkait dengan pengembangan kualitas pela-
yanan keperawatan. Dua proposal riset sedang dipersiapkan yaitu: Analisis
faktor keberhasilan pencapaian akreditasi paripurna di salah satu Rumah
Sakit Swasta di Kota bandung, Kebutuhan kompetensi Leaders dan manajer
kepala ruangan di RSUD Majalaya Phenomenology Exploratif. Tim riset-
nya bersama ibu Wintari, bapak Herwinda, bapak Supyono, juga riset ber-
sama Prof Gisela (Vice president for academic affair Trinity University of
Asia-Quizon City Phillipines) dan Helena Dela Crus-Layson Alalag. (Dean
Faculty of Nursing-University of Baquio Philiphine), yang rencananya akan
dipublikasikan dalam jurnal international di Philiphines. Saya hanya ingin
berbagi kepada teman-teman mahasiswa dan civitas akademica, terutama
para dosen, jangan pernah bosan dan terus bersemangat dalam mengem-
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
bangkan profesionalisme sepanjang diberi kesehatan dan peluang. Apapun
bidang profesi kita, mulai dari lingkup dan lingkungan kita dan tidak perlu
selalu yang hebat-hebat. Ingat era global membuat banyak kompetitor kita,
oleh karena itu ada beberapa hal yang saya garis besari, yaitu:
1. Diperlukan strategi menghadapi global era yang cerdik dan bijaksana.
Menggali kemampuan knowledge, attitude dan kemampuan teknikal
menjadi wajib. Namun demikian tidaklah cukup, diperlukan integritas
pribadi atau personality yang handal (caring: ramah, peduli, komunika-
tif, kooperatif, kemampuan tehnikal), penguasaan ilmu pengetahuan dan
teknologi, mengusai era digital teknologi). Menggali dan menguatkan
aspek budaya lokal (local wisdom), dari mana budaya saudara berasal.
Perlu diketahui budaya Indonesia itu kaya raya. Segai contoh: sikap ra-
mah dan santun dimiliki bebagai budaya Indonesia. Kearifan lokal menjadi
karakter generasi muda Indonesia. Penguasaan bahasa Inggris dan salah
satu atau dua bahasa dunia lainnya yang diakuai PBB (Perancis, Rusia
misalnya) atau bahasa Negara tujuan yang paling banyak menyerap dan
membutuhkan profesi kesehatan (Keperawatan) dengan penghargaan
yang tinggi. Negara tersebut misalnya; Jepang, Austria, USA, Finlandia,
Inggris, Australia, China dll). Mengabdi untuk negeri, melayani bangsa
sangat diharapkan. Tetapi bekerja di luar negri yang bisa mensejahte-
rakan dan mendatangkan devisa yang tinggi untuk Negara, juga sangat
membatidakan.
2. Percayalah teman-teman sekalian bahwa karakter leaders dan manager
yang memadai akan melengkapi jiwa jiwa kompetisi para mahasiswa
sekalian. Ketekunan, kegigihan tidak mudah putus asa selalu mencari
peluang dan menundukan tantangan sebagai peluang, haus akan belajar
dan akan ilmu menjadi kekuatan dari karakteristik yang lain yang sudah
teman-teman miliki. Karakteristik leaders dan manager yang mampu
melakukan lobbying dan negosiasi akan menunjang keberhasilan dalam
karier dan pekerjaan. Penguasaan bahasa; komunikasi menjadi modal
utuma membuka cakrawala dan menjalin relasi dengan semua orang dan
siapapun. Relationship; open mind dan keterbukaan dalam keilmuan
dan profesi akan mendukung perkembangan kemajuan profesionalisme
kesehatan yang teman-teman telah pilih.
3. Saya tidak memiliki pengalaman kepemimpinan dan manajerial yang he-
bat dan wah. Hanya sejengkal pengalaman yang boleh menjadi cermin
lebih maju dari teman-teman sekalian. Saya sering memakai kerama-
han, kepedulian, mencari solusi dalam setiap problem, gigih dalam ber-
juang, tekun, semangat, tidak puas dengan apa yang diperoleh (dengan
tetap bersyukur), selalu ingin belajar, terbuka terhadap kritik dan masu-
kan orang lain. Seringkali, modal ini menjadi penentu keberhasilan yang
saya peroleh. Tentu saja dari lingkup yang saya miliki dan saya mampu
kembangkan. Ingat teman-teman sekalian, orang pintar semakin banyak,
teknologi digital semakin marak, tapi karater leaders dan manajer apa
yang harus saya kembangkan dari diri saya.
Pelayanan keperawatan di rumah sakit sebagai bagian integral dari pela-
yanan kesehatan. Pelayanan kesehatan di era digital yang interconnected
dan lain-lain. Dalam lingkungan bisnis yang interconnected seperti seka-
rang ini maka survivalibitas dan sustainabilitas organisasi bisnis itu sangat
bergantung kecerdasan (smartness), inovasi (inovation), fleksibilitas (plas-
ticity) dan kecepatan (speed/responsiveness). Keempatnya bisa dikatakan
sebagai key success factor. Hari ini dan ke depan, kita hidup di lingkungan
yang sudah terperangkap jejaring sosial, hampir semuanya terhubungkan
bahkan terintegrasikan. Kita tak bisa mengelak dari realitas ini, karena itu
penguasaan ‘big data’ dan penerapan ‘artificial intellegence’ dan teknolo-
gi ‘augmented reality’ menjadi keniscayaan, apalagi di sektor bisnis jasa.
Termasuk Rumah Sakit, dibutuhkan pemimpin dan manager keperawatan,
yang mempunyai.
Kecepatan dan keakuratan. Dituntut selalu hadirkan bersamaan, tak hanya
perlu cepat namun juga akurat bahkan lebih dari itu dituntut pula zero de-
fect dalam pelayanan keperawatan.
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Menurut pendapat dan pemikiran para ahli manajemen mengatakan bahwa
seorang manajer akan berhasil bila bekerja melalui orang lain/kelompok orang
dalam mencapai tujuannya. Disebut juga sebagai suatu proses mengumpulkan
dan mengorganisir sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
Seorang manajer dalam mencapai tujuan harus memperhatikan visi, misi
dan filosofi suatu institusi, lembaga atau organisasi agar tidak menyimpang
atau melewati rambu-rambu yang telah digariskan oleh the founding father
of organization. Fungsi-fungsi manajemen klasik menurut Henry Fayol yang
banyak diikuti para ahli yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), pengarahan (directing) dan pengendalian (controlling).
Fungsi dan proses manajemen keperawatan mengalami perkembangan
pesat di awal tahun 1990-an ketika program Pasca sarjana Fakultas Ilmu
Keperawatan Universitas Indonesia membuka jurusan Kepemimpinan dan
Manajemen Keperawatan, situasi demikian akan mengikuti pola perubahan
pelayanan kesehatan secara komphrehensif. Terbukanya perkembangan
ilmu, teknologi dan informasi di era digital, meningkatkan tuntutan ma-
syarakat akan pelayanan keperawatan yang berkualitas. Kondisi dan situasi
demikian menjadi fokus perhatian atau concern para manajer keperawatan
untuk mencari solusi dan strategi dalam memberikan pelayanan yang excel-
len bagi customes, dengan melibatkan seluruh perawat pelaksana di garda
KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN
2BAB
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
paling depan dalam memberikan pelayanan keperawatan yang berkualitas.
Perubahan, inovasi dan kreativitas yang harus dilakukan oleh para manaje-
men pelayanan keperawatan di rumah sakit misalnya :
1. Pelayanan kesehatan yang dulunya mengarah kepada tindakan kuratif
(pengobatan) harus diubah kearah preventif. Perlu kemampuan me-
ngantisipasi semakin tingginya keinginan pelanggan untuk mendapatkan
pelayanan yang cepat, tepat dengan biaya yang murah.
2. Akibat permintaan pelayanan prima tersebut maka peran dan fungsi
perawat yang selama ini menunggu instruksi dokter akan berubah men-
jadi proaktif dan inovatif menerapkan asuhan keperawatan profesional.
Bahkan seperti pelaksanaan pelayanan keperawatan di Amerika Serikat/
USA; Unitides State of America atau beberapa Negara Eropa (aliran
Anglo Saron) yang berhak memulangkan pasien adalah perawat primer
atau kepala ruangan. Sebenarnya yang menjadi tuan rumah klien dirua-
ngan adalah kepala ruagan, sedangkan dokter adalah mitra bekerja yang
diundang untuk memberikan pelayanan medis. Pelayanan keperawatan
di ruang rawat nginap, mengharuskan perawat untuk lebih tau dan me-
mahami perkembangan status kesehatan pasien dan keluarganya secara
bio-psiko-sosio-spiritual.
3. Pelayanan kesehatan yang dulu banyak didominasi oleh kebijakan pemi-
lik institusi share holder yang bersifat sentralisasi akan berubah ke arah
desentralisasi dimana tenaga kesehatan dibolehkan mengelola pelayanan
yang terbaik bagi pasien berdasarkan keilmuan dan keterampilan yang
ilmiah. Misalnya antar bagian sudah berusaha melakukan integrasi dan
koordinasi yang saling menguntungkan pasien.
4. Adanya masa transisi yang melihat bahwa semua tenaga kesehatan
adalah sama-sama bermanfaat, tidak ada yang lebih tinggi kedudukan-
nya dari yang lain karena saling melengkapi sebagai tim kesehatan untuk
meningkatkan kesehatan pasien dan keluargannya setinggi-tingginya.
A. PengertianManajemenPelayananKeperawatan
Menurut Hersey & Blanchard (2011) menyatakan manajemen adalah beker-
ja dengan orang lain, baik melalui individu dan kelompok untuk mencapai
tujuan organisasi. Sedangkan Hasibuan (2003) manajemen adalah ilmu dan
seni dalam mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sum-
ber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan
bersama. Depkes RI (2001), manajemen keperawatan adalah suatu proses
perubahan atau transformasi dari sumber daya yang dimiliki untuk menca-
pai tujuan pelayanan keperawatan melalui pelaksanaan fungsi perencanaan,
pengorganisasian, pengaturan sumber daya keperawatan, pengarahan,
evaluasi dan pengendalian mutu pelayanan keperawatan.
Beberapa pengertian dari para ahli lain menyatakan manajemen kepe-
rawatan adalah suatu tugas khusus yang harus dilaksanakan oleh seorang
manajer keperawatan untuk melakukan tata kelola pelayanan keperawatan
melalui proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan serta
mengawasi sumber-sumber yang ada baik sumber daya manusia, maupun
sumber dana sehingga dapat memberikan pelayanan keperawatan yang
berkualitas kepada pasien, keluarga dan masyarakat (Gillies, 2007; Hersey,
La Monica, 1998; Stoner & Wankel, 1988; Huber, 2010).
Penulis berpendapat ada beberapa kesamaan definisi dari pernyataan
di atas bahwa manajemen keperawatan adalah suatu rangkaian kegiatan
pelayanan keperawatan yang dilaksanakan oleh perawat yang menerapkan
fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengenda-
lian dalam mencapai pelayanan keperawatan yang profesional dengan ber-
prinsip efektif dan efisien. Menurut penulis manajemen keperawatan adalah
Melakukan tata kelola pelayanan keperawatan dengan menggunakan taha-
pan pendekatan yang sistematik, dimulai dengan membuat perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan staff dan tim kerja, melakukan pengarahan,
diikuti pengendalian serta diakhiri evaluasi dan umpan balik.
B. Fungsi-FungsiManajemenPelayananKeperawatan
Fungsi-fungsi manajemen keperawatan secara garis besar antara lain:
merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan.
Fungsi-fungsi manajemen menurut Henri Fayol (1949) dapat digambarkan
sebagai berikut:
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Henri Fayol
Sumber: Menurut Fayol, (1949), dikutip oleh Murray & Di Croce, (2005);Weis and Tappen, (2015)
1. Perencanaan (Planning) yaitu kegiatan menentukan tujuan jangka pendek, menengah dan jangka panjang yang berkaitan dengan aktivi-
tas yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan (Hersey, Blanchard &
Johnson, 1996). Menurut Longest, (1976, dalam La Monica, 2012)
perencanaan menyediakan cara mempersatukan kegiatan dari seluruh
peserta organisasi ke arah tujuan bersama. Definisi yang lain dari Depkes
RI (2001), perencanaan adalah pertimbangan seorang kepala ruangan
dalam menyeimbangkan antara kebutuhan pasien, perawat dan dokter
serta administrator. Perencanaan pelayanan keperawatan adalah fungsi
dasar dari manajemen yang merupakan tugas utama dari semua manajer
keperawatan dan merupakan proses yang sistematis berdasarkan teori-
teori manajemen. Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) perenca-
naan adalah hasil yang akan dicapai dan menetapkan cara untuk mencapai
hasil tersebut. Hasil perencanaan yang diharapkan seharusnya dipahami
bersama oleh seluruh anggota organisasi, khususnya kearah mana pe-
rencanaan organisasi dan bagaimana cara mencapainya. Perencana akan
membuat analisis agar perencanaan berkaitan dengan kriteria sasaran,
tujuan, visi dan misi. Hasil perencanaan adalah menetapkan sasaran
organisasi dan cara bertindak untuk mencapai tujuan.
Kesimpulan dari beberapa pendapat tersebut, perencanaan merupakan
suatu upaya yang sistematis dari kepala ruangan untuk menentukan ke-
butuhan sumber daya dan dana organisasi untuk mencapai tujuan jangka
pendek, menengah dan jangka panjang. Kegiatan kepala ruangan dalam
tahap perencanaan antara lain mensosialisasikan visi, misi dan tujuan
rumah sakit, merencanakan kegiatan ruangan sesuai Visi, misi dan tu-
juan rumah sakit, merencanakan pembuatan visi dan misi ruangan, me-
rencanakan kebutuhan SDM keperawatan, kebutuhan alat kesehatan,
menegakan SOP intervensi keperawatan, merencanakan aktivitas yang
mendukung akreditasi pelayanan keperawatan dan merencanakan evalu-
asi askep ruangan. merencanakan kebutuhan alat kesehatan/material
kesehatan dan sarana prasarana penunjang lainnya, dan melibatan pe-
rawat pelaksana dalam membuat rencana tiap unit serta penentuan gaya
kepemimpinan yang akan diterapkan.
2. Pengorganisasian (Organizing) yaitu menggerakkan sumber daya manusia dan sumber daya yang dimiliki institusi untuk mencapai tujuan
organisasi. Pengorganisasian manajemen keperawatan adalah penge-
lompokan pengaturan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan
organisasi yang meliputi supervisi, koordinasi dengan unit kerja lain
baik secara vertikal maupun horizontal (Hersey & Blanchard, 2011; La
Monica, 2012). Pengorganisasian adalah kegiatan mengintegrasikan
semua sumber daya. Semua bertujuan agar kelompok mau bekerjasama.
Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) fungsi pengorganisasian
adalah mendisain tujuan dan wewenang tiap pekerjaan individu, mene-
tapkan mana pekerjaan yang masuk dalam kelompok, sehingga manajer
mencari metode dan proses agar pekerjaan dapat terintegrasi dengan
baik. Secara garis besar penulis dapat menyimpulkan bahwa pengorga-
nisasian suatu proses penyatuan semua sumber daya dan dana sehingga
dapat saling mendukung/bekerjasama sesuai fungsinya. Adapun hasil
pengorganisasian adalah menetapkan siapa, melakukan apa dan de-
ngan siapa bekerja.
Pengorganisasian keperawatan oleh kepala ruangan harus menjelaskan
bagaimana melaksanakan asuhan keperawatan sesuai dengan Standar
Asuhan Keperawatan (SAK) dan Standard Operational Procedure
(SOP), menyusun jadwal dinas, memberikan perhatian terhadap peker-
jaan/supervisi, melakukan pertemuan rutin (rapat ruangan, diskusi, pre
dan post conference), menentukan metode penugasan keperawatan dan
membuat struktur organisasi ruangan.
3. Pengarahan (Directing) yaitu memberikan arahan dan bimbingan ke-pada perawat pelaksana agar melaksanakan asuhan keperawatan yang
sesuai dengan standar yang berlaku. Pengarahan pelayanan keperawatan
adalah proses penerapan pelayanan keperawatan untuk mencapai tu-
20 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
juan pelayanan yang optimal meliputi kegiatan motivasi, komunikasi dan
kepemimpinan (Depkes RI, 2001). Kepala ruangan dalam hal ini akan
melakukan kegiatan membimbing, mengarahkan pekerjaan perawat
pelaksana, memberikan motivasi, memberi reward, mendelegasikan pe-
kerjaan, meneruskan informasi kebijakan dan kepala rumah sakit serta
melakukan supervisi internal ruangan. Gibson, Ivancevich & Donally
(2011) fungsi pengarahan adalah melakukan kemampuan keterampilan
untuk personal dan interpersonal. Sehingga bila tidak menguasai kete-
rampilan interpersonal akan gagal. Termasuk kegiatan pengarahan yaitu
interaksi atasan-bawahan, kerja individu. permainan (nule of the game),
komunikasi. persaingan, penerimaan dan penolakan pihak lain, ber-
gabung/meninggalkan kelompok, menerima imbal jasa kompensasi dan
mengatasi stres.
4. Pengendalian (Controlling) yaitu kegiatan untuk mengendalikan aktivi-tas pelayanan keperawatan agar tetap berada pada koridor standar yang
berlaku, aktivitas membandingkan hasil kerja dengan standar penampi-
lan kerja yang diinginkan dan mengambil kegiatan perbaikan bila ada
kekurangan. Pengendalian pelayanan keperawatan adalah upaya untuk
mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan se-
cara berkesinambungan (Depkes RI, 2001).
Hersey & Blanchard (2011) mengatakan pengendalian adalah mengumpul-
kan umpan balik dari hasil-hasil yang telah dicapai secara periodik dalam
rangka membandingkan hasil-hasil perencanaannya dan menindaklanjuti.
Disamping itu pengendalian adalah kegiatan menilai hasil kerja secara perio-
dik yang ada dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan sehingga
menghasilkan umpan balik untuk ditindaklanjuti. Menurut Gibson, Ivancevich
& Donally (2011) fungsi pengendalian menjamin hasil aktual konsisten de-
ngan perencanaan. Apakah hasil sesuai dengan perencanaan kalau tidak ke-
napa, apa ada yang salah dengan fungsi perencanaan. Aktivitas seleksi dan
penerimaan karyawan, inspeksi kegiatan, evaluasi kinerja, dan analisis lapo-
ran keuangan. Manajer membandingkan hasil kerja dengan standar kinerja.
Kepala ruangan akan melakukan kegiatan antara lain menilai hasil kerja
asuhan keperawatan dan membandingkan dengan standar yang ditetapkan,
menilai sikap dan perilaku perawat pelaksana, melihat biaya yang sudah ke-
luar, merencanakan tindak lanjut hasil evaluasi (Murray & Di Croce, 2005).
Menurut Gillies (2007), manajemen keperawatan adalah suatu proses
pendekatan untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain maka pela-
yanan keperawatan dilaksanakan melalui staf perawat dalam rangka mem-
berikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman pada pasien/
keluarga/masyarakat. Pelaksanaan manajemen pelayanan keperawatan
di institusi pelayanan kesehatan, manajemen keperawatan menerapkan
pendekatan sistem. Pendekatan sistem terdiri dari input (masukan), process
(proses), output (keluaran), control (pengendalian) dan feedback mecha-
nism (mekanisme umpan balik). Input (masukan) yang ada dalam ruang
pelayanan keperawatan misalnya ada sarana prasarana, alat kesehatan dan
materiel kesehatan, metode pelayanan keperawatan serta sumber daya
perawat dan tenaga penunjang. Penerapan proses (process) dipelayanan
keperawatan antara lain sistem atau metoda kerja yang diterapkan guna
menyelesaikan tugas pelayanan/asuhan keperawatan termasuk di dalamnya
pola pengarahan dan pengendalian kerja. Output (keluaran) dalam pela-
yanan keperawatan berupa hasil penampilan kinerja yang baik atau buruk.
Kinerja yang baik dapat dirasakan oleh pasien dan perawat misalnya tingkat
kepuasan, percepatan pemulangan pasien, dokumentasi keperawatan yang
lengkap dan yang paling penting adalah tidak ada komplain dari pasien/ke-
luarga/masyarakat.
Sedangkan untuk mengawal pelaksanaan pekerjaan mulai perencanaan
sampai pelaksanaan evaluasi, maka seorang manajer keperawatan juga
menerapkan sistem control (pengendalian) yang baik agar tujuan sesuai
rencana awal, dapat berjalan secara efektif dan efisien. Mekanisme umpan
balik (feedback mechanism) adalah cara melakukan investigasi kelebihan
dan kekurangan dari input-proses-output serta cara melaporkannya, kemu-
dian melihat cara proses pemecahan masalahnya. Semua hambatan yang
mengganggu atau yang tidak lancer dalam proses pelaksanaan tugas harus
dimonitor dan ditindak lanjuti. Tindak lanjut secara cepat atau lambat yang
penting harus dilakukan dan dilaporkan kepada middle dan atau top ma-
nager untuk mendapat respon dan pengambilan keputusan dengan cepat.
@
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989)
Sumber: Menurut Gillies (1989)
Berikut ini dapat dilihat tingkatan manajer keperawatan yang bisa meng-
gambarkan berat ringannya dan tanggung jawab sesua level manajer yang
dijabatnya. Seorang top dan atau middle manajer atau manajer puncak
keperawatan seperti Kadep (Kepala Departemen) atau Kabid (Kepala
Bidang) atau Dirwat (Direktur Keperawatan) atau DON (Director of Nursing
akan memiliki tanggung jawab yang lebih besar pada pembuatan perenca-
naan (planning) dan pengendalian (controlling) daripada tugas manajemen
yang lainnya. Manajer top seorang planner sehingga seorang manajer top
minimal lulusan S2 manajemen keperawatan. Seorang Kasi (Kepala Seksi)
atau Kasubdep Keperawatan sebagai Middle manager atau manajer te-
ngah, menjadi penerus dan penyeimbang antara kebijakan top manajer dan
manajer bawah (first line/Lower Manager) sehingga semua tahapan proses
manajemen harus dikuasai. Adapun manajer pemula atau Lower Manager
seperti kepala ruangan memiliki tanggung jawab penuh dalam melaksanakan
tugas-tugas manajerial yang lebih banyak kearah staffing and directing, wa-
laupun dalam kenyataannya masukan dan saran kepala ruangan diperlukan
demi peningkatan mutu pelayanan keperawatan.
Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan
Sumber : Menurut Kurniadi (2013)
C. KompetensiManajerPelayananKeperawatan
Manajer pelayanan keperawatan harus memiliki :
1. Kompetensi sebagai pemimpin.
2. Kompetensi sebagai manajer.
3. Kompetensi melakukan kajian analisis.
4. Kompetensi melakukan fish bone analisis.
5. Merumuskan prioritas masalah.
6. Kompetensi melakukan manajemen strategi keperawatan di Rumah
Sakit, Pendidikan tinggi, keperawatan dan organisasi lainnya.
7. Komunikasi efektif leaders dan manajer.
8. Menjalin Relationship dalam kontek profesionalisme.
9. Melakukan Negosiasi.
10. Melakukan lobying.
D. ManajemenSumberDayaManusia
Mengelola SDM keperawatan tidaklah mudah. Memerlukan komitmen dan
fokus dalam pelayanan dan concern memajukan profesi keperawatan.
Aktivitas yang dapat ditempuh melaui :
1. Pemberian penghargaan sebagai perawat teladan.
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
2. Memberikan funishment yang terencana dan terprogram bagi yang me-
langgar kode etik dan peraturan organisasi.
3. Melalui seminar pelatihan dan workshop.
4. Melalui studi lanjut di dalam dan luar negeri.
5. Training di dalam dan luar negeri.
6. Pembinaan profesional.
7. Cavasity building.
8. Outbond.
9. Spiritualitas.
E. ManajemenKonflik
Marquis dan Huston (1998) mendefinisikan konflik sebagai masalah internal
dan eksternal yang terjadi sebagai akibat dari perbedaan pendapat, nilai-ni-
lai, atau keyakinan dari dua orang atau lebih. Littlefield (1995) mengatakan
bahwa konflik dapat dikategorikan suatu kejadian atau proses. Sebagai suatu
kejadian, konflik terjadi akibat ketidaksetujuan antara dua orang atau organi-
sasi yang merasa kepentingannya terancam. Sebagai proses, konflik dimani-
festasikan sebagai suatu rangkaian tindakan yang dilakukan oleh dua orang
atau kelompok, dimana setiap orang atau kelompok berusaha menghalangi
atau mencegah kepuasan dari pihak lawan. Sumber konflik di organisasi
dapat ditemukan pada kekuasaan, komunikasi, tujuan seseorang dan orga-
nisasi, ketersediaan sarana, perilaku kompetisi dan kepribadian, serta peran
yang membingungkan.
Sebagai manajer keperawatan, konflik sering terjadi pada setiap tatanan
asuhan keperawatan. Oleh karena itu, manajer harus mempunyai dua asum-
si dasar tentang konflik. Asumsi dasar yang pertama adalah konflik meru-
pakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu organisasi. Asumsi yang
kedu adalah jika konflik dapat dikelola dengan baik, maka dapat menghasil-
kan suatu penyelesaian yang kreatif dan berkualitas, sehingga berdampak
terhadap peningkatan dan pengembangan produksi. Di sini, peran manajer
sangat penting dalam mengelola konflik. Manajer berusaha menggunakan
konflik yang konstruktif dalam menciptakan lingkungan yang produktif. Jika
konflik mengarah ke suatu yang menghambat, maka manajer harus meng-
identifikasi sejak awal dan secara aktif melakukan intervensi supaya tidak
berefek pada produktivitas dan motivasi kerja. Belajar menangani konflik
secara konstruktif dengan menekankan pada win-win solution merupakan
keterampilan kritis dalam suatu manajemen.
Sejarah Terjadinya Manajemen Konflik
Sejarah terjadinya suatu konflik pada suatu organisasi dimulai seratus tahun
yang lalu, di mana konflik adalah suatu kejadian yang alamiah dan peristiwa
yang pasti terjadi di organisasi. Pada awal abad ke-20, konflik diindikasikan
sebagai suatu kelemahan manajemen pada suatu organisasi yang harus di-
hindari. Keharmonisan suatu organisasi sangat diharapkan, tetapi konflik
selalu akan merusaknya. Ketika konflik mulai terjadi pada suatu organisasi,
meskipun dihindari dan ditolak namun harus tetap diselesaikan secepatnya.
Konflik sebenarnya dapat dihindari dengan mengarahkan staf kepada tu-
juan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan memfasilitasi agar staf dapat
mengekspresikan ketidakpuasannya secara langsung sehingga masalah ti-
dak menumpuk dan bertambah banyak.
Pada pertengahan abad ke-19, ketika ketidakpuasan staf dan umpan balik
dari atasan tidak ada, maka konflik diterima secara pasif sebagai suatu kejadi-
an yang normal dalam organisasi. Oleh karena itu, seorang manajer harus
belajar banyak tentang bagaimana menyelesaikan konflik tersebut daripada
berusaha menghindarinya. Meskipun konflik dalam organisasi merupakan
suatu unsur penghambat staf dalam melaksanakan tugasnya, tetapi diakui
bahwa konflik dan kerja sama dapat terjadi secara bersamaan.
Teori interaksi pada tahun 1970 mengemukakan bahwa konflik merupakan
suatu hal yang penting, dan secara aktif mengajak organisasi untuk menjadi-
kan konflik sebagai salah satu pertumbuhan produksi. Teori ini menekankan
bahwa konflik dapat mengakibatkan pertumbuhan produksi sekaligus ke-
hancuran organisasi, keduanya tergantung bagaimana manajer mengelo-
lanya. Mengingat konflik adalah sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam
organisasi, maka manajer harus dapat mengelolanya dengan baik.
Konflik dapat berupa sesuatu yang kualitatif atau kuantitatif. Meskipun kon-
flik berakibat terhadap stres, tetapi dapat meningkatkan produksi dan kreati-
vitas Manajemen konflik yang konstruktif akan menghasilkan lingkungan
yang kondusif untuk didiskusikan sebagai suatu fenomena utama, komu-
nikasi yang terbuka melalui pengutaraan perasaan, dan tukar pikiran serta
tanggung jawab yang menguntungkan dalam menyelesaikan suatu perbe-
daan (Erwin, 1992).
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Sumber Konflik
Beberapa sumber konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh beberapa
hal berikut:
1. Keterbatasan sumber daya.
2. Perbedaan tujuan.
3. Ketidakjelasan peran.
4. Hubungan dalam pekerjaan.
5. Perbedaan antar individu.
6. Masalah organisasi.
7. Masalah dalam komunikasi.
Kategori Konflik
Di dalam organisasi, konflik dipandang secara vertikal dan horizontal
(Marquis dan Huston, 1998). Konflik vertikal terjadi antara atasan dan
bawahan. Konflik horizontal terjadi antara staf dengan posisi dan kedudukan
yang sama, misalnya konflik yang meliputi wewenang, keahlian, dan prak-
tik. Konflik dapat dibedakan menjadi tiga jenis yakni, Konflik Intrapersonal,
interpersonal, dan antar kelompok.
1. Konflik Intrapersonal
Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan ma-
salah internal untuk mengklarifikasi nilai dan keinginan dari konflik yang
terjadi. Hal ini sering dimanifestasikan sebagai akibat dari kompetisi pe-
ran. Misalnya, manajer mungkin merasa mempunyai konflik intraper-
sonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan, loyalitas terhadap
pekerjaan, dan loyalitas kepada pasien.
2. Konflik Interpersonal
Konflik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih di mana nilai, tu-
juan, dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang
secara konstan berinteraksi dengan orang lain, sehingga ditemukan per-
bedaan-perbedaan. Manajer sering mengalami konflik dengan teman
sesama manajer, atasan dan bawahannya.
3. Konflik Antar kelompok (Intergroup)
Konflik terjadi antara dua atau lebih, kelompok, departemen, atau organi-
sasi. Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekua-
saan dan otoritas (kualitas jasa layanan), serta keterbatasan prasarana.
Proses Konflik
Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan.
1. Konflik laten
Tahapan konfik yang terjadi terus monerus (laten) dalam suatu organisasi.
Misalmya, kondisi tentang keterbatasan stal dan perubahan yang cepat.
Kondisi bersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas
produksi, meskipan konflik yang ada kadang tidak nampak secara nyata
atau tidak pernah terjadi.
2. Konflik yang dirasakan (felt conflict)
Konflik yang terjadi karena adanya sesuatu yang dirasakan sebagai an-
caman, ketakutan, tidak percaya, dan marah. Konflik ini disebut juga
sebagai konflik affectiveness. Hal ini penting bagi seseorang untuk me-
nerima kontlik dan tidak merasakan kontlik tersebut sebagai suatu ma-
salah/ancaman terhadap keberadaannya.
3. Konflik yang tampak/sengaja dimunculkan
Konflik yang sengaja dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan
yang dilaksanakan mungkin menghindar, kompetisi, debat, atau mencari
penyelesaian konflik. Setiap orang secara tidak sadar belajar menggu-
nakan kompetisi, kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik.
Sementara itu,penyelesaian konflik dalam suatu organisasi memerlukan
upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.
4. Resolusi konflik
Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuas-
kan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip win-win solu-
tion.
5. Konflik aftermath
Konflik aftermath merupakan konflik yang terjadi akibat dari tidak terse-
lesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah be-
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
sar dan bisa menjadi penyebab dari konflik yang utama bila tidak segera
di atasi atau dikurangi.
Penyelesaian Konflik
Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314)
Langkah-Langkah
Vestal (1994) menjabarkan langkah-langkah menyelesaikan suatu konflik
meliputi pengkajian, identifikasi dan intervensi.
1. Pengkajian
a. Analisis situasi
Identifikasi jenis konflik untuk menentukan waktu yang diperlukan,
setelah dilakukan pengumpulan fakta dan memvalidasi semua perki-
raan melalui pengkajian lebih mendalam. Kemudian siapa yang terli-
bat dan peran masing-masing. Tentukan jika situasinya dapat diubah.
b. Analisis dan mematikan isu yang berkembang
Jelaskan masalah dan prioritas fenomena yang terjadi. Tentukan ma-
salah utama yang memerlukan suatu penyelesaian yang dimulai dari
masalah tersebut. Hindari penyelesaian semua masalah dalam satu
waktu.
c. Menyusun tujuan
Jelaskan tujuan spesifik yang akan dicapai.
2. Identifikasi
a. Mengelola perasaan.
b. Hindari respons emosional: marah, sebab setiap orang mempunyai
respons yang berbeda terhadap kata-kata, ekspresi dan tindakan.
3. Intervensi
a. Masuk pada konflik yang diyakini dapat diselesaikan dengan baik.
Selanjutnya identifikasi hasil yang positif yang akan terjadi.
b. Menyeleksi metode dalam menyelesaikan konflik. Penyelesaian kon-
flik memerlukan strategi yang berbeda-beda. Seleksi metode yang pa-
ling sesuai untuk menyelesaikan konflik yang terjadi.
Kunci Langkah dalam Manajemen Konflik
1. Set the tone: kendalikan diri dan jangan ada ancaman.
2. Get the feeling: beri kesempatan untuk mengekspresikan perasaan.
3. Get the fact: mendengarkan dan mengamati dengan saksama.
4. Ask for help: beri kesempatan karyawan untuk mencari solusi yang ter-
baik dan gali konsekuensi dari keputusan yang akan dibuat.
5. Get a commitment: komitmen dan pengorbanan.
6. Follow up: tindak lanjuti secara konsisten.
Beberapa Strategi Penyelesaian Konflik
Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi enam macam.
1. Kompromi atau negosiasi
Suatu strategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat saling
menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi
ini sering diartikan sebagai lose-lose situation. Kedua pihak yang terli-
bat saling menyerah dan menyepakati hal yang telah dibuat. Di dalam
manajemen keperawatan, strategi ini sering digunakan oleh middle dan
top manajer keperawatan.
30 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
2. Kompetisi
Strategi ini dapat diartikan sebagai win-lose situation. Penyelesaian ini
menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa
mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah
kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa men-
datang.
3. Akomodasi
Istilah lain yang sering digunakan adalah cooperative situation. Konflik
ini berlawanan dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha
mengakomodasi permasalahan, dan memberi kesempatan pada orang
lain untuk menang. Pada strategi ini, masalah utama yang terjadi se-
benarnya tidak terselesaikan. Strategi ini biasanya digunakan dalam poli-
tik untuk merebut kekuasaan dengan berbagai konsekuensinya.
4. Smoothing
Teknik ini merupakan penyelesaian konflik dengan cara mengurangi
komponen emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terli-
bat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan
dengan penuh kesadaran dan introspeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan
pada konflik yang ringan, tetapi tidak dapat dipergunakan pada konflik
yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi.
5. Menghindar
Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang
masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak me-
nyelesaikan masalah. Strategi ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan
membahayakan kedua pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada
menghindar, atau perlu orang ketiga dalam menyelesaikannya, atau jika
masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya.
6. Kolaborasi
Strategi ini merupakan strategi win-win solution. Dalam kolaborasi, ke-
dua pihak yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama
dalam mencapai suatu tujuan. Oleh karena keduanya yakin akan terca-
painya suatu tujuan yang telah ditetapkan. Strategi kolaborasi tidak akan
bisa berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut,
kelompok yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyele-
saikan masalah, dan tidak adanya kepercayaan dari kedua kelompok/se-
seorang (Bowditch dan Buono, 1994).
Negosiasi
Negosiasi pada umumnya sama dengan kolaborasi. Pada organisasi, nego-
siasi juga diartikan sebagai suatu pendekatan yang kompetitif (Marquis dan
Huston, 1998). Negosiasi sering dirancang sebagai suatu strategi menyele-
saikan konflik dengan pendekatan kompromi. Selama negosiasi berlang-
sung, berbagai pihak yang terlibat menyerah dan lebih menekankan untuk
mengakomodasi perbedaan-perbedaan antara keduanya.
Smeltzer (1991) mengidentifikasi dua tipe dasar negosiasi, yakni kooperatif
(setiap orang menang), dan kompetitif (hanya satu orang yang menang). Satu
hal yang penting dalam negosiasi adalah apakah ada salah satu atau kedua
pihak menghendaki adanya perubahan hubungan yang berlangsung dengan
meningkatkan hubungan yang lebih baik. Jika kedua pihak menghendaki
adanya perbaikan hubungan, maka akan muncul tipe kooperatif. Namun,
jika hanya salah satu pihak yang menghendaki perbaikan hubungan, maka
yang muncul adalah tipe kompetitif. Meskipun dalam negosiasi ada pihak
yang menang dan kalah, sebagai negosiator penting untuk memaksimalkan
kemenangan kedua pihak untuk mencapai tujuan bersama, meminimalkan
kekalahan dengan membuat pihak yang kalah tetap dapat tujuan bersama,
dan membuat kedua belah pihak merasa puas terhadap hasil negosiasi.
Terdapat tiga kriteria yang harus dipenuhi sebelum manajer setuju untuk
memulai proses negosiasi, yaitu: masalah harus dapat dinegosiasikan, nego-
siator harus tertarik terhadap “take and give” selama proses negosiasi, dan
mereka harus saling percaya (Smeltzer, 1991).
Langkah-langkah yang harus dilakukan sebelum melaksanakan negosiasi
adalah sebagai berikut:
1. Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. Oleh
karena pengetahuan adalah kekuatan, semakin banyak informasi yang di-
dapat, maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi.
2. Di mana manajer harus memulai. Oleh karena tugas manajer adalah
melakukan kompromi, maka mereka harus memilih tujuan yang utama.
Tujuan tersebut sebagai masukan dari tingkat bawah.
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
3. Memilih alternatif yang terbaik terhadap sarana dan prasarana. Efisiensi
dan efektivitas penggunaan waktu, anggaran, dan pegawai yang terlibat
perlu juga diperhatikan oleh manajer.
4. Mempunyai agenda yang disembunyikan. Agenda tersebut adalah agen-
da negosiasi alternatif yang akan ditawarkan jika negosiasi tidak dapat
disepakati.
Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan
kondisi yang persuasif, asertif, dan komunikasi terbuka selama negosiasi
berjalan.
1. Pilih fakta-fakta yang rasional dan berdasarkan hasil penelitian.
2. Dengarkan dengan saksama, dan perhatikan respon nonverbal yang
nampak.
3. Berpikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternatif
informasi yang disampaikan.
4. Upayakan untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan
bicara Anda. Konsentrasi dan perhatikan, tidak hanya memberikan per-
setujuan.
5. Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi. Hindarkan masalah-ma-
salah pribadi pada saat negosiasi.
6. Hindari menyalahkan orang lain atas konflik yang terjadi.
7. Jujur.
8. Usahakan bersikap bahwa Anda memerlukan penyelesaian yang ter-
baik.
9. Jangan langsung menyetujui solusi yang ditawarkan, tetapi berpikir, dan
mintalah waktu untuk menjawabnya.
10. Jika kedua belah pihak menjadi marah atau lelah selama negosiasi ber-
langsung, istirahatlah sebentar.
11. Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang belum begitu Anda
nahami.
12. Bersabarlah (Smeltzer, 1991).
Kunci Sukses dalam Melakukan Negosiasi
Lakukan
1. Jelaskan tujuan negosiasi, bukan posisinya. Pastikan bahwa Anda me-
ngetahui keinginan orang lain.
2. Perlakukan orang lain sebagai teman dalam penyelesaian masalah, bu-
kan sebagai musuh. Hadapi masalah yang ada, bukan orangnya.
3. Ingat, bahwa setiap orang mengharapkan penyelesaian yang dapat
diterima, jika Anda dapat menyajikan sesuatu dengan baik dan menarik.
4. Dengarkan baik-baik apa yang dikatakan dan apa yang tidak. Perhatikan
gerakan tubuhnya.
5. Lakukan sesuatu yang sederhana, tidak berbelit-belit.
6. Antisipasi penolakan.
7. Tahu apa yang dapat Anda berikan.
8. Tunjukkan beberapa alternatif pilihan.
9. Tunjukkan keterbukaan dan ketaatan jika orang lain sepakat terhadap
pendapat Anda.
10. Bersikaplah asertif, bukan agresif.
11. Hati-hati, Anda mempunyai suatu kekuasaan untuk memutuskan.
12. Pergunakan gerakan tubuh, jika Anda menyetujui atau tidak terhadap
suatu pendapat.
13. Konsisten terhadap apa yang Anda anggap benar.
Hindari
1. Sikap yang tidak baik, seperti sinis, kasar dan menyepelekan.
2. Trik yang tidak baik, seperti manipulasi.
3. Distorsi.
4. Tergesa-gesa dalam proses negosiasi.
5. Tidak berurutan.
6. Membuat hanya satu pilihan.
7. Memaksakan kehendak.
8. Berusaha menekankan pada satu pendapat.
�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
Contoh Kasus
Perawat X, sebelumnya bertugas dibagian anak, lalu dipindahkan dan di-
berikan tugas untuk mengelola bagian ruang bersalin (rooming in). Perawat
X tidak tahu apa yang harus dilakukan karena tidak menguasai bagaimana
melakukan asuhan keperawatan pada bayi baru lahir, sehingga perawat X
mengajukan keberatan. Sebagai kepala ruangan, Anda menilai bahwa pe-
rawat X orang yang kompeten terhadap tugas yang diberikan. Dalam situasi
tersebut, Anda mengalami konflik personal dan profesional.
Pertanyaan: Pilih strategi penyelesaian konflik yang sesuai berdasarkan hasil analisis data dan identifikasi masalah, kemudian susun rencana solusi
yang Anda tawarkan?
F. ManajemenLogistik
1. Latar Belakang
Keberhasilan organisasi mencapai tujuan didukung oleh pengelolaan be-
berapa dimensi, yaitu sebagai berikut : Man, Money, Machine, Methode
dan Material. Tata kelola yang seimbang dan baik dari kelima dimensi
tersebut akan memberikan kepuasan kepada costumer baik costumer
internal maupun eksternal. Rumah sakit yang telah terakreditasi seharus-
nya telah memiliki pengelolaan lima dimensi 5 M yang terstandar terma-
suk lima dimensi tersebut. Keberhasilan pengelolaan logistik rumah sakit
tergantung pada kompetensi dari manajer logistik rumah sakit. Manajer
berfungsi untuk mengelola logistik melalui fungsi antara lain mengidenti-
fikasi, merencanakan pengadaan, pendistribusian alat hingga mengem-
bangkan sistem pengelolaan logistik yang efektif dan efisien. Pengadaan
alat yang tepat dan berfungsi dengan baik akan memperlancar kegiatan
pelayanan keperawatan kepada pasien sehingga berdampak bagi pe-
ningkatan mutu pelayanan keperawatan atau kesehatan sesecara konfre-
hensif.
Ledaer dan Manager keperawatan wajib mempunyai kompetensi untuk
melakukan tatakelola logistic. Manajer keperawatan juga harus mampu
mengantisipasi kejadian darurat. Manajer keperawatan harus membuat
skala prioritas serta melakukan perubahan yang dibutuhkan untuk pen-
capaian tujuan pelayanan kesehatan rumah sakit. Manajer keperawatan
dalam mengelola logistic, harus efektif dan efisien. Mangelola logistik
memiliki kemampuan untuk mencegah kebocoran dan meminimalisir
pemborosan. Kerusakan, kadaluarsa, kehilangan alat kesehatan memiliki
dampak pada pengeluaran ataupun biaya operasional rumah sakit atau
institusi terkait. Menurut pemanfaatannya, bahan atau alat yang harus
disediakan rumah sakit dan atau institusi dikelompokkan menjadi per