Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Katalog dobrych praktyk
i rekomendacji
sukcesji stanowisk
Publikacja bezpłatna
Szczecin 2013
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu WND –POKL.05.05.02-00-236/12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.5 Rozwój dialogu społecznego, Poddziałanie 5.5.2 Wzmocnienie uczestników dialogu społecznego
Realizator projektu: Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan Ul. Księcia Warcisława I 20c/2 71-667 Szczecin Partnerzy projektu: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki Ul. Michałowo 15 61-314 Poznań Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk Ul. Wiązowa 1d/4 62-002 Suchy Las
Autor: Anna Kamińska - Glück
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
WSTĘP
Katalog dobrych praktyk w obszarze sukcesji stanowisk powstał jako rekomendacja
i wsparcie dla przedsiębiorstw oraz organizacji pracodawców w celu wzmocnienia ich
potencjału adaptacyjnego i kompetencji zarządczych.
Katalog powstał w 2014 roku podczas realizacji projektu pn. Sukcesja stanowisk kluczem
do sukcesu w Organizacjach Pracodawców.
Analizując stan wiedzy wśród przedsiębiorców oraz odpowiadając na problemy,
związane z aspektem sukcesji stanowisk postanowiono uzupełnić E-kompendium
wiedzy w tym temacie Katalogiem Dobrych Praktyk.
Przytaczane dobre praktyki pochodzą z życia gospodarczego, doświadczeń
przedsiębiorców, członków organizacji pracodawców oraz osób z otoczenia biznesu
i nauki.
Istotne problemy dotyczące sukcesji stanowisk starano się opatrzeć komentarzem
z punktu widzenia procesów psychologicznych zachodzących między ludźmi oraz
z zakresu teorii zarządzania.
Za wszelką okazaną pomoc przy tworzeniu tej publikacji dziękuję współpracującym
z nami przedsiębiorcom, pracownikom oraz przedstawicielom organizacji
pracodawców.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
WPROWADZENIE DO KATALOGU DOBRYCH PRAKTYK
„Sukcesja to jeden z najważniejszych elementów przywództwa” M. Dupree
Przygotowując w 2012 roku projekt pn. Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu
w Organizacjach Pracodawców, postawiono za cel wzmocnienie potencjału Organizacji
Pracodawców poprzez wzmocnienie potencjału ich członków, a realizacja tego celu
opiera się również na zgromadzeniu, spisaniu i opublikowaniu dobrych praktyk
związanych z sukcesją stanowisk.
Katalog Dobrych Praktyk, zbierając w jednym miejscu pozytywne doświadczenia
przedsiębiorstw w zakresie sukcesji, stara się przekazać pozytywny i optymistyczny
obraz polskich przedsiębiorstw w stosunku do przedsiębiorstw z zachodniej części Unii
Europejskiej.
O dobre praktyki pytano przedstawicieli partnerów społecznych i gospodarczych,
pracodawców i pracowników. Najwytrwalsi dostarczyli materiałów do tej publikacji.
Przygotowanie katalogu dobrych praktyk i rekomendacji to mniejszy, pośredni cel,
zmierzający do realizacji większego – usprawnienia procesów zarządczych w obliczu
zmiany.
Przygotowane opisy dobrych praktyk są także wynikiem doświadczeń zespołu
projektowego w wieloletniej współpracy z przedsiębiorstwami z całej
Polski w ramach organizacji pracodawców, jaką jest Związek Pracodawców Pomorza
Zachodniego, członek Konfederacji Pracodawców LEWIATAN.
Mianem dobrych praktyk określa się innowacyjne projekty, działania, zachowania, które
zostały z powodzeniem zrealizowane w innych organizacjach, firmach lub zespołach.
Stanowią one praktyczne rozwiązanie konkretnych problemów i przyniosły
w przeszłości, a także mogą przynieść w przyszłości pozytywne rezultaty w innych
grupach. Przykłady dobrych praktyk może a nawet powinien gromadzić zarówno
menadżer w firmie, jak i lider w organizacji pracodawców. Warto je mieć w pamięci
w celu przytaczania wówczas, kiedy nie ma możliwości obserwowania bezpośrednio
danego zachowania. Uczenie się zachodzi na wiele sposobów: podczas wykonywania
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego pracy, szkolenia, czytania, ale także poprzez obserwowanie zachowań innych ludzi1
Uczenie się pracowników firmy przebiega podobnie. Obiektem, czy inaczej modelem,
który naśladują inni pracownicy są dobre, pożądane, ale niestety również te niewłaściwe
wzorce. W sytuacji wprowadzania zmian do organizacji dobrym narzędziem może się
okazać wykorzystanie przykładów, czyli dobrych praktyk. Nabywanie umiejętności
przez osoby dorosłe nie musi być bezpośrednio związane z wykonywaniem czynności
praktycznych. Często wystarczająca jest analiza obserwowanego działania pod kątem
określonego problemu teoretycznego albo analiza wysłuchanej, odpowiednio podanej
(opowiedzianej) treści.
W katalogu zgromadzono również rekomendacje. Oczywiście ich zastosowanie nie jest
gwarancją sukcesu, niemniej jednak zachęca się do zapoznania się z nimi, poddania ich
krytycznej analizie, a może i zainspirowania się i zmiany dotychczasowych działań.
Eksperci uważają, że kiedy rozpatrujesz wiele możliwości — zwiększasz szanse na
znalezienie rozwiązania, które gwarantuje realizację interesów wszystkich stron konfliktu.
Daje im też większą satysfakcję. Jeden pomysł to żaden wybór. Dwa pomysły to trudna
alternatywa, często wybór mniejszego zła. Dopiero od trzech rozważanych możliwości
zaczyna się prawdziwy wybór.2
Celem Katalogu dobrych praktyk i rekomendacji jest dostarczenie inspiracji, a nie
algorytmów sukcesu.
Dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwa działające latami, to podstawa funkcjonowania
gospodarki na całym świecie. Natomiast dobrze funkcjonująca gospodarka kraju w dużej
mierze zależy właśnie od funkcjonowania przedsiębiorstw w danym kraju. Szczególnie
istotnym segmentem gospodarki są firmy rodzinne, zwykle małe
i mikroprzedsiębiorstwa, przekazywane z pokolenia na pokolenie, oddziałujące na
określoną ilość i określony rodzaj interesariuszy.
Wyjątkowy charakter przedsiębiorstw rodzinnych, a także ich silne oddziaływanie na
gospodarkę ogółem powoduje, że prowadzonych jest coraz więcej badań w kierunku
diagnozy i zrozumienia zasady funkcjonowania tychże, jako podstawy tworzenia
katalogu dobrych praktyk biznesu.
1 Mika S., Psychologia społeczna, PWN, Warszawa 1996
2 Haman W., Gut J., Docenić konflikt — od walki i manipulacji do współpracy, One Press, Gliwice 2008
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego W analizie procesu sukcesji w przedsiębiorstwie firmy rodzinne pełnią również
szczególną rolę. Przede wszystkim proces sukcesji w naturalny sposób został
zapoczątkowany w firmach rodzinnych, aby później na stałe przenieść się do praktyki
biznesowej i stać się istotnym elementem w procesie zarządzania przedsiębiorstwem,
jak i zarządzania zmianą gospodarczą.
W opracowaniu omówione zostaną między innymi zagadnienia związane
z funkcjonowaniem przedsiębiorstw, z odpowiednim zarządzaniem firmą, komunikacją
w firmie, aż do zagadnień przekazywania firmy – czyli sukcesji – stanowiska, funkcji,
kompetencji, bądź wszystkiego jednocześnie.
Przedstawione zostaną trudności i zakłócenia prawidłowego przebiegu tego procesu, jak
również możliwości, które wykorzystują liderzy firm, by zapewnić trwałość i sukces
swojego biznesu.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
DOBRE PRAKTYKI – CO MOŻEMY PRZEKAZAĆ?
Rozwijająca się gospodarka niesie za sobą
powszechnie znane i zauważalne ryzyko,
jakim jest sukces lub niepowodzenie na
rynku. W cieniu rozwijających się dużych,
często międzynarodowych koncernów,
błyskawicznie adaptujących się do
aktualnych wymogów rynku, stoją firmy
rodzinne o modelu zarządzania sięgającym
od tradycji poprzez intuicję do najnowocześniejszych trendów. Firma rodzinna to taka,
na której zarządzanie rodzina ma istotny wpływ właścicielski i/lub zarządczy, a także,
która stanowi podstawę ekonomicznego bytu rodziny3. Jak podaje Andrzej Blikle w Polsce
78% aktywnych firm to firmy rodzinne – jest to liczba porównywalna do sytuacji w Unii
Europejskiej, np. udział firm rodzinnych w rynku ekonomicznym Holandii to 61%,
natomiast w Finlandii 91%. Ponad połowa firm na giełdzie w Paryżu to właśnie
przedsiębiorstwa rodzinne. Wśród powszechnie znanych, największych na świecie
przedsiębiorstw rodzinnych, wyróżniają się m.in. Ikea, Porsche, BMW, Carrefour,
Michelin, Auchan, Walmart. Z uwagi na wielkość przedsiębiorstwa, jak również ilość
osób zatrudnionych, w Polsce firmy rodzinne przeważnie należą do sektora MŚP. Jak
podaje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości firmy rodzinne w Polsce wytwarzają
10% PKB, a łącznie zatrudniają około 1,3 mln pracowników. Z uwagi na specyfikę
historycznych losów Polski większość firm rodzinnych to młode przedsiębiorstwa
powstałe po 1989r. Firmy rodzinne są jednak wielką siłą polskiej gospodarki.
W roku 1989 ówczesny Minister Finansów – Leszek Balcerowicz przedstawił program
stabilizacji gospodarki i przekształcenia polskiego systemu gospodarczego. Nowy
program miał na celu przede wszystkim zmianę ustroju gospodarczego, obowiązującego
w Polsce, jak również zapoczątkować konkretne działania w kierunku zmniejszenia
bezrobocia i rozwiązania problemów związanych ze stabilizacją budżetu państwa. Po
wprowadzeniu programu już w latach 1990 – 1998 doprowadzono do znacznej poprawy 3 A. Blikle, podczas Forum Debaty Publicznej Konkurencyjność mikro, małych i średnich przedsiębiorstw,
21.03.2013
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego jakości polskich wyrobów, uzyskano dobre wyniki w handlu zagranicznym, obniżono
inflację, usprawniono system bankowy, osiągnięto bardzo duży wzrost gospodarczy.
Umownie zwany plan Balcerowicza niósł także za sobą proces zmiany pokoleniowej
wśród założycieli firm rodzinnych. Nowy program rozwoju gospodarki miał wpływ
również na właścicieli firm rodzinnych - nakłonił ich do analizy aktualnych rozwiązań
prawnych i do przyjęcia zmian, które ułatwiły proces przemiany pokoleniowej
w polskich firmach rodzinnych. Najbliższe lata stały się dla firm rodzinnych próbą
zmierzenia się z problematyką sukcesyjną, czyli tzw. ostatecznym testem wielkości4.
Ostateczny test wielkości, nazywany w polskiej literaturze wyzwaniem, albo po prostu
zjawiskiem sukcesji jest tym, co wyróżnia w naturalny sposób firmy rodzinne od innych
przedsiębiorstw. Sukcesja jest niczym innym, jak przekazywaniem.
O ile w przypadku, gdy zarząd przedsiębiorstwa tworzą osoby niespokrewnione, to
proces przekazywania władzy, funkcji czy kompetencji odbywa się z pomocą
dostępnych instrumentów w określonych ramach prawnych, o tyle w przypadku firmy
rodzinnej sukcesja odbywa się zarówno w zgodzie z obowiązującymi przepisami, jak
i według określonego ładu rodzinnego. Cechą istotną procesu sukcesji w firmach
rodzinnych jest to, by zarówno nadzór właścicielski firmy, jak i zarządzanie firmą
pozostawało w rękach rodziny. Powtarzając za Sułkowskim i Marjańskim za najbardziej
adekwatną definicję firmy rodzinnej uważa się przedsiębiorstwo, określone jako
podmiot gospodarczy, w którym kontrola własnościowa lub zarządzanie podmiotem
pozostają w rękach przedstawicieli rodziny, a w funkcjonowanie podmiotu
gospodarczego jest zaangażowany więcej niż jeden członek rodziny5.
Obserwowany obecnie wzrost tempa życia wymusza niejako na zarządzających
przedsiębiorstwami maksymalizację zysków i efektów biznesowych, co często niestety
dzieje się kosztem dewaluacji wartości i odrzucenia dobrych praktyk, co dalej powoduje,
że organizm biznesowy starzeje się przedwcześnie i upada. By do tego nie dopuścić,
receptą staje się trwanie przez pokolenia, czym właśnie charakteryzują się firmy
rodzinne. Jak twierdzi A. Bocheński, analiza listy najstarszych firm świata (wł. List of
oldest companies) dostarcza wielu ciekawych informacji. Najstarsze firmy świata
4 Aronoff C. E., McClure S.L., Ward J.L., Sukcesja w firmach rodzinnych; Kraków 2012, s.12
5 Sułkowski Ł., Marjański A.; Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń; POLTEX, 2011, s.37
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego koncentrują swoją działalność w dziedzinach, od których człowiekowi trudno się uwolnić6
m.in. hotelarstwem zajmuje się około 90 najdłużej istniejących i działających
przedsiębiorstw, zaraz po tym prym w „żywotności” firm, bo ponad 62 z najdłużej
działających to restauracje, jak również uprawa winorośli – ok. 60, a piwowarstwem
zajmuje się ponad 90 gospodarstw, trwających od pokoleń. Jak widać firmy, które mają
największą szansę na przetrwanie w nieustannie zmieniającej się gospodarce to takie,
które działają w najprostszych, codziennych sferach życia, jak również takie, bez których
nie byłoby możliwości na dalszy rozwój gospodarki. Choćby podróż służbowa to
rezerwacja hotelu, posiłki, w tym posiłki biznesowe, bankiety z degustacją wina – i tak
„machina rynku” nakręca się dalej. Większość firm z branży wiodących prym
w długowieczności to właśnie firmy rodzinne, w których prócz określonych kompetencji
i pełnomocnictw przekazywana jest pewna filozofia, przekazywane są rodzinne wartości
i zasady postępowania. W firmach rodzinnych sukcesja nie jest więc suchym
regulaminem, ale całościowym procesem, którego nie można rozpatrywać w oderwaniu
od filozofii i tradycji przedsiębiorstwa, osobowości ludzi go posiadających i nim
zarządzających. Istotnym jest stworzenie z tych złożonych całościowych procesów
zbioru zasad uniwersalnych, stanowiących wsparcie procesów zarządczych w każdej
firmie.
6 Bocheński A., Strategia trwania przez pokolenia
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
DOBRE PRAKTYKI – PRZYGOTOWANIE DO SUKCESJI
Sukcesja w firmie rodzinnej to być albo nie być dla przedsiębiorstwa. Jak twierdzi A.
Bocheński sukcesja nie jest wydarzeniem jednorazowym. To długotrwały proces, na który
składa się przekazanie władzy, wiedzy i własności7. Z uwagi na złożoność tego procesu,
bardzo ważne jest dobre zaplanowanie działań sukcesyjnych. Samo ustępowanie
z wysokiego stanowiska kierowniczego i przekazywanie obowiązków następcom,
zawsze wiąże się ze stresem i obawami, dotyczącymi tego, w jaki sposób dokonają się
zmiany i jaki wpływ będą miały na przedsiębiorstwo. Wagę dokładnego planowania
zmian na stanowiskach decyzyjnych pokazuje analiza sytuacji w firmie Apple.
24 sierpnia 2011 roku z przedsiębiorstwa odszedł z powodu złego stanu zdrowia
założyciel, wizjoner i dyrektor zarządzający Steve Jobs. Na miesiąc przed swoją śmiercią
Jobs powierzył swoją funkcję Timowi Cookowi, byłemu dyrektorowi do spraw operacji,
który wcześniej miał już okazję sprawdzić się na tym stanowisku, podczas nieobecności
Jobsa. Cook, w chwili, gdy przejmował stanowisko dyrektora zarządzającego zapewnił
pracowników, że firma nie będzie się zmieniać, tzn. że sukcesor będzie realizował plan
nestora. Właśnie ta informacja była najbardziej istotna dla pracowników, klientów
oraz partnerów biznesowych i społecznych, a tym samym dla zachowania stabilnego
rozwoju firmy, w obliczu dokonującej się zmiany.
Budowanie ścieżek kariery polega na zaplanowaniu schematu rozwoju pracownika
w danej firmie. Określa się drogę i kierunek awansu oraz kryteria, które będą
decydować o tym, jakie stanowisko można zająć w przyszłości.
Projektowanie ścieżek rozwoju składa się z kilku etapów. Poniżej schemat, w jaki sposób
powinno się budować ścieżki rozwoju zawodowego pracowników:
Krok 1 - trzeba popatrzeć na firmę z góry
Na początku powinno się spojrzeć na organizację "z lotu ptaka" i określić, jakie rodziny
stanowisk (inaczej mówiąc grupy funkcjonalne) występują w firmie. Rodzinami
stanowisk nazywamy określone grupy, funkcje czy role, które są związane z pracą
o podobnym charakterze (może to być jeden pion lub dział w firmie - np. HR, sprzedaż,
7 Bocheński A., Artykuł przygotowany na podstawie Kompendium wiedzy sukcesyjnej. Przewodnik po sukcesji w
Firmach Rodzinnych, Kraków 2013
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego finanse, magazyny, logistyka, produkcja i inne). Ten etap powinien się opierać przede
wszystkim na analizach i dyskusjach. Czyli po pierwsze analiza struktury organizacyjnej
i dokumentów organizacyjnych funkcjonujących w firmie, a najważniejszym
dokumentem jest regulamin organizacyjny, który opisuje funkcje przypisane
poszczególnym komórkom organizacyjnym pracodawcy. Po drugie dyskusje
(konsultacje) z kadrą menedżerską - osobami zarządzającymi firmą, posiadającymi
informacje na temat kierunku rozwoju pracodawcy, a w szczególności sposobów
organizacji podległych im komórek organizacyjnych w przyszłości. Te informacje są
niezbędne do analizy firmy i spojrzenia naprzód, a nie wstecz.
Krok 2 - wyznaczenie poziomów w rodzinach stanowisk
Kolejnym krokiem jest szczegółowa analiza każdej z wyznaczonych rodzin stanowisk.
Na tym etapie trzeba określić, ile różnych szczebli stanowisk występuje w danej grupie
(rodzinie). Trzeba wówczas zapoznać się z opisami poszczególnych stanowisk, ale także
porozmawiać z menedżerami odpowiedzialnymi za konkretny obszar. Kadra
kierownicza musi bowiem określić, jakie ma potrzeby i możliwości w zakresie awansów
i przesunięć pracowników. Jako wynik pracodawca otrzyma liczbę możliwych
poziomów rozwoju pracownika w danej rodzinie.
Krok 3 - określenie kryteriów ścieżek kariery
Następny etap polega na ustaleniu, jakie kryteria będą decydowały o tym, że pracownik
awansuje i rozwija się w danej organizacji. Najczęstszym i przy okazji najbardziej
istotnym kryterium w ścieżkach kariery jest doświadczenie zawodowe, czasem
kryterium to także uzupełniane jest o wymagany poziom wykształcenia. Od młodej
osoby, dopiero rozpoczynającej swoją pracę zawodową na niższym szczeblu kariery
w firmie, pracodawca nie będzie oczekiwać doświadczenia w pracy. Ważnym kryterium
będzie wówczas poziom wykształcenia (ewentualnie także profil). Im wyższe
stanowisko w hierarchii firmy, tym pracodawca będzie wymagał więcej stażu pracy od
pracownika i być może także będzie oczekiwał wyższego poziomu wykształcenia (np.
ukończenia studiów podyplomowych w określonej dziedzinie).
Często pracodawcy traktują kryterium doświadczenia, jako wymaganie minimalne.
A zatem, jeżeli na danym stanowisku wymagane jest minimum dwa lata doświadczenia
zawodowego (stażu pracy) to pracodawca podejmując decyzję o awansie, rozpatruje
kandydatury tych pracowników, którzy to kryterium spełniają. Tymczasem może być
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego tak, że jeden pracownik będzie potrzebował dwóch lat, żeby być gotowym do objęcia
wyższego stanowiska, a inny dopiero po czterech latach osiągnie ten sam poziom.
W związku z tym pracodawca musi przy awansach uwzględnić także możliwości
indywidualnych osób.
Inne kryteria, które pozwolą pracodawcy zróżnicować poziomy stanowisk, mogą być
następujące: wiedza specjalistyczna, poziom samodzielności stanowiska, umiejętność
rozwiązywania problemów, umiejętność dzielenia się wiedzą, poziom wpływu na wyniki
firmy oraz kompetencje wyznaczone dla danej rodziny stanowisk (np. dla Działu
Marketingu - poziom komunikacji, inicjatywy, kreatywności, pracy w zespole). Na
każdym poziomie w ścieżce kariery do danego stanowiska przypisanych jest szereg
kryteriów.
Krok 4 - warto zebrać wszystkie dane w jednym dokumencie
Gdy pracodawca już wyznaczy w swojej firmie rodziny stanowisk, liczbę poziomów
w każdej z nich i kryteria awansów na poszczególne poziomy, wówczas powinien on
zebrać wszystkie informacje w jednym miejscu (najlepiej w jednym dokumencie).
Konieczna także jest akcja komunikacyjna skierowana do pracowników, których
wdrażany program ścieżek kariery ma dotyczyć. Pracownik, który wie, jakie stoją przed
nim możliwości rozwoju w organizacji, będzie bowiem o wiele bardziej zmotywowany
do pracy. Warto przy tym pamiętać, że ścieżki rozwoju są nie tylko pionowe. Można
także pracownika przemieszczać poziomo. W razie przesunięcia poziomego pracownika
powinno się brać pod uwagę także kryteria przygotowane dla tej rodziny stanowisk, do
której należy stanowisko, na które pracownik jest przesuwany.
Czasem warto zachować się niestandardowo. Jeżeli pracodawca ma do czynienia
z bardzo utalentowanym pracownikiem, to powinien podjąć kroki, które pozwolą temu
pracownikowi na szybszy rozwój zawodowy. W przeciwnym przypadku pracownik
może odejść z firmy, co będzie bardzo bolesne i kosztowne. Dlatego warto wówczas
postąpić niestandardowo i np. awansować pracownika szybciej, niż wynika to
z zaplanowanych kryteriów w ścieżce kariery.
Bardzo ważnym etapem przygotowywania sukcesji jest nastawienie i akceptacja sytuacji
(koniecznej czy pożądanej zmiany stanowiskowej) nestora. Planowanie sukcesji
powinno być rozumiane jako integralny proces korporacyjny, powiązany
z biznesową strategią firmy. Plany sukcesji powinny wynikać ze strategii firmy,
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w perspektywie co najmniej dwóch lat. W związku z powyższym strategia biznesowa
powinna być przełożona na strategię personalną. Do jej tworzenia niezbędna jest wiedza
w zakresie terminowości i funkcjonalności firmy, aby dokładnie wiedzieć kogo i kiedy
firma będzie potrzebować. Proces rekrutacji następcy na stanowisko lidera jako element
całościowego procesu sukcesji zwykle dotyczy osób z firmy; następca lidera jest
poszukiwany poza przedsiębiorstwem w szczególnych przypadkach, np. gdy
poszukiwania zarządu trwają już po odejściu poprzedniego. Do przygotowania procedur
i oceny pracowników są do dyspozycji na rynku obecnie liczne narzędzia, które również
można modyfikować tworząc własne, wewnętrzne regulaminy i systemy. Bardzo często
jednak do realizacji przygotowania bądź samego procesu sukcesji potrzebna jest firma
zewnętrzna, gwarantująca dystans i neutralność m. in. w identyfikowaniu potencjału
danego pracownika. Ocena i diagnoza pracownika może przybierać różną postać, od
najprostszej poprzez wskazanie, rekomendację przełożonego, przez dyskusję, analizę
oceny okresowej, wyniki biznesowe – najczęściej ocena jest wynikiem zastosowania
dwóch – trzech metod weryfikacji. Poszukiwanie talentów odbywa się na przykład
poprzez technikę talent management profile, w której badane są kompetencje,
i opracowuje się ocenę typu 180 stopni. Ocena taka polega na tym, iż uwzględniana jest
ocena samego siebie, ocena przez przełożonego, ponadto określa się kompetencje oraz
mocne i słabe strony, przydatne oczywiście w biznesie.
Z uwagi na potencjalnie dużą liczbę osób, które przechodzą test pozytywnie, plany
sukcesji są rozbudowane, dotyczą wielu osób, których grono zawęża się każdego dnia
realizacji planu. Talent to pracownik, który w sposób ponadprzeciętny przyczynia się do
realizacji strategii organizacji i wyróżnia się dużym potencjałem do dalszego rozwoju8.
Program Zarządzania Talentami musi być spójny z działaniami z obszaru zarządzania
zasobami ludzkimi (systemy szkoleń i rozwoju, systemy ocen okresowych itp.). Daje
wymierne korzyści – rozwija naturalne umiejętności przywódcze, jest zorientowany na
rozwój osobisty uczestników, a również zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia
celów biznesowych. Mimo wszystko, nie należy utożsamiać talentów z umiejętnościami
(umiejętności można w łatwy sposób przekazywać a talenty nie).
Pomiędzy sukcesorem a talentem nie należy stawiać znaku równości, bowiem nie każdy
menedżer musi być wybitnym talentem, a i odwrotnie nie każdy wybitny talent musi być
8 Godyn M., HR Manager – Work Express Sp. z o.o.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego menedżerem. O tyle o ile do procesu sukcesji należy się przygotować i jest to proces
złożony, który należy zrealizować z niezwykłą starannością, to w bardzo wielu
przypadkach sam moment przekazania przedsiębiorstwa trwa zbyt długo. Zdarza się, że
Lider zwleka z przekazaniem stanowiska, na stanowisku zarządzającym są dwie osoby:
były Lider i nowy przygotowany do funkcji. Sama decyzja o odejściu byłego lidera trwa
tak długo, nowa osoba przygotowana do pracy, czeka tak długo na możliwość pełnego
zaangażowania, że dochodzi do „wypalenia” rezygnuje i przechodzi do innego
przedsiębiorstwa.
Planowanie sukcesji w przedsiębiorstwie jest niczym polisa ubezpieczeniowa, chroniąca
firmę przed nagłymi zmianami personalnymi. Mimo, iż wiele firm chce przygotować
młodą osobę do objęcia stanowiska sukcesora, tylko nieliczne z nich specyfikują się
podejściem prewencyjnym wobec zagadnienia, bowiem nieliczni z nich posiadają
w podorędziu osobę zdolną do przejęcia odpowiedzialności. Inaczej sytuacja wygląda
w firmach rodzinnych, ponieważ założyciel, twórca, szef takiej firmy powinien już
w wieku 50 lat zacząć myśleć o swoim następcy, np. o którymś z dzieci. Jednakże, aby do
tego doszło musi zostać przygotowane do przyszłej roli wcześniej, w przeciwnym razie
w sytuacji krytycznej wśród członków firmy rodzinnej może dojść do chaotycznej
rywalizacji, która będzie skutkowała wyniszczeniem przedsiębiorstwa. Dobrze więc, gdy
wytypowany rodzinny przyszły sukcesor ma szansę zdobywać kwalifikacje
i umiejętności menedżerskie gdzieś poza sferą rodzinną.
Wróćmy jeszcze na chwilę do Zarządzania Talentami, bowiem mimo zauważalnych
rezultatów w poszukiwaniu nowego lidera, sukcesora, zdarzają się opinie, iż proces
poszukiwania talentów mija się z celem biznesu. Badanie na temat zarządzania
talentami w dużych organizacjach zrealizowała firma ADP Research Institiute.
W badaniu przeprowadzonym w sierpniu 2011 roku wzięło udział 602 amerykańskich
organizacji z branży HR zatrudniających minimum 500 pracowników. W badaniu
uwzględniono pięć obszarów zarządzania talentami:
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Wymienione wyżej obszary strategii uwzględnia 38% pracodawców objętych badaniem.
Jednakże jedynie niespełna 12% z badanych przyznało, że cele strategii zarządzania
talentami w pełni odpowiadają ogólnym celom biznesowym. Wobec tego, aż 88%
badanych przedsiębiorstw (tj. 529 z 602 organizacji) uważa, że strategia zarządzania
talentami nie odpowiada ogólnym celom biznesowym firmy.
Zdecydowana większość respondentów (571 organizacji) przyznała, że w ich firmach
wykorzystywane są wskaźniki efektywności w przynajmniej jednym z pięciu obszarów
zarządzania talentami. Jedynie tylko 29% pracodawców wykorzystuje wskaźniki
efektywności w więcej niż jednego obszaru zarządzania talentami. Najczęstsze obszary
w których wykorzystywane są wskaźniki, to: obszar rozwoju, efektywności pracy,
wynagrodzeń, najrzadziej natomiast w kontekście rekrutacji i sukcesji.
Reasumując należy kłaść nacisk na to, aby tworzone programy zarządzania talentami
były dostosowane do zmieniających się potrzeb biznesu, w przeciwnym wypadku
bardzo trudno jest zmierzyć ich przydatność i rezultaty z zastosowania programu.
Ciekawą inicjatywą skierowaną do pracowników ma Coca – Cola HBC Polska. GO UP –
Ruszaj w górę to program szkoleń i rozwoju dla osób z wysokim potencjałem
i aspiracjami do pełnienia w przyszłości funkcji kierowniczych. Wyłonieni w drodze
rekrutacji wewnętrznej uczestnicy przez prawie rok rozwijają swoje umiejętności
88% 85% 84%
61,00% 60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
szkolenie i rozwój 88%
zarządzanie efektywnością
pracy
rekrutacja zarządzanie wynagrodzeniami
planowanie sukcesji
Obszary uwzględniane w strategii
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego menedżerskie, uczestnicząc w warsztatach oraz realizując zadania z zakresu zarządzania.
W dwóch edycjach programu w latach 2008-2010 wzięły udział 43 osoby.
Podobne praktyki stosuje firma developerska Pro Logis. W ramach projektu Mapa
talentów specjaliści w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi diagnozują potencjał
rozwojowy pracowników oraz identyfikują obszary, w których dany pracownik
powinien się specjalizować czy doskonalić. Dla każdego talentu zostają przygotowane
zindywidualizowane narzędzia i spersonalizowane ścieżki rozwoju kariery.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
DOBRE PRAKTYKI – PROCES SUKCESJI
Sam proces sukcesji powinno przeprowadzić przedsiębiorstwo, którego proces ten
dotyczy, naturalnie w oparciu o wypracowane założenia strategiczne i specyfikację.
Podobnie jak w przypadku firmy Apple, ważnym elementem jest wcześniejsze
angażowanie następcy - sukcesora w ważne dla przedsiębiorstwa przedsięwzięcia lub
wyznaczanie go na zastępstwo w sprawowaniu funkcji podczas nieobecności Lidera.
Tego typu działania stanowią pozytywny przekaz dla pozostałych pracowników,
obserwujących proces sukcesji. Odchodzący nestor wyznaczając swojego sukcesora
pokazuje pracownikom, że on nie tylko akceptuje, ale wręcz katalizuje mające się
dokonać zmiany, że są one planowane, przemyślane i przewidywalne. Nestor prezentuje
sukcesora jako osobę godną zaufania, uwagi i szacunku. Ocena zespołu pracowniczego
jest także istotnym elementem decydującym o planowanej sukcesji – negatywna reakcja
otoczenia powinna mieć wpływ na ostateczną decyzję dotyczącą osoby, której zostanie
powierzone dane stanowisko. Sukcesor zostaje przedstawiony nie tylko jako osoba
godna zaufania, znacząca, ale także, jako osoba zorientowana w kluczowych sprawach
firmy. Nestor podczas okresu próby/zastępstwa wprowadza swojego następcę we
wszystkie sprawy przedsiębiorstwa. Zastępstwo podczas nieobecności Lidera daje
szansę sprawdzenia się sukcesora pod warunkiem, że otrzyma on zakres obowiązków
oraz zadań koniecznych do realizacji. Lider sprawdza po powrocie, czy osoba, którą
wyznaczył, sprostała oczekiwaniom.
Okres wdrażania nie jest łatwy dla sukcesora, bowiem pierwsze tygodnie będą okupione
dużą dawką stresu. Przed nowym zarządem jawi się szereg zadań wprowadzających,
od których zależy jego przyszła pozycja. Aby uniknąć niepowodzeń w procesie sukcesji,
bardzo ważna jest otwarta, jasna i częsta komunikacja sukcesora z pracownikami. Dobry
wpływ na sam proces ma przygotowanie quasi - expose menedżerskiego, w którym
zostanie przedstawiony zakres zmian, oczekiwania wobec zespołu, kryteria nagradzania
i dyscyplinowania, plany krótkoterminowe oraz strategia. Bardzo często sukcesor
informując o zmianach, przyjmuje postawę winnego, tłumacząc niejako swoją obecność
i swoje decyzje przed zespołem, co wzbudza nieufność. Zamiast tłumaczeń nowy lider
powinien przedstawić swojemu zespołowi solidną i rzeczową argumentację. Nowy Lider
winny jest swoim pracownikom wyrozumiałość i cierpliwość. Przede wszystkim
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego powinien z nimi rozmawiać, słuchać i odpowiednio reagować. Stabilność i konsekwencja
pierwszych dni po sukcesji gwarantuje jej ostateczny sukces. Niezwykle istotna jest
postawa nowego lidera wobec partnerów biznesowych, klientów i dostawców, całego
otoczenia. Namaszczenie i wprowadzenie przez nestora, stopień wdrożenia w pracę
firmy sukcesora oraz przekonanie o słuszności dokonujących się zmian zarówno nestora,
jak i sukcesora i pracowników mają decydujący wpływ na pozostałych interesariuszy,
gwarantują kontynuację i ustalony porządek, a to z kolei podstawa dalszego stabilnego
funkcjonowania firmy po sukcesji.
Do przykładów dobrze zaplanowanych sukcesji w firmach rodzinnych należy przede
wszystkim historia firmy Blikle. Blikle to znana warszawska cukiernia, założona przez
Antoniego Kazimierza Bliklego 11 września 1989 roku i od dnia założenia do chwili
obecnej zajmuje lokal
przy ul. Nowy Świat 35
(dawniej 31). Cukiernia
Blikle funkcjonuje od
pięciu pokoleń. Od
otwarcia zakładu, do
przejęcia cukierni przez
syna Antoniego
Wiesława Blikle, firma funkcjonowała jak na początku. Dopiero w 1921 roku, nowy
właściciel, syn A. Wiesława – Jerzy Blikle dokonał rozbudowy i zmodernizowania
wnętrza lokalu (począwszy od wystroju, skończywszy na wprowadzeniu orkiestry, która
umilała czas gościom). Trudne losy historyczne nie stanęły na przeszkodzie
w kontynuacji dzieła Antoniego Kazimierza Bliklego, pomimo zniszczenia i podpalenia
siedziby przedsiębiorstwa podczas Powstania Warszawskiego, siedziba została
odbudowana w roku 1948 i obejmowała około 300m2 powierzchni sklepowej
i produkcyjnej. Najtrudniejszym okresem funkcjonowania rodzinnej cukierni Blikle były
lata stalinowskie, kiedy to większość z prywatnych przedsiębiorstw upaństwowiono.
Stanowisko Bliklego w tej kwestii było jedno: jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie
oddam – mimo, iż wielu przedsiębiorców w latach stalinowskim samych oddawało
swoje przedsiębiorstwa, w obawie przed psychiczną presją politycznego terroru.
Wykazując się niesamowitą odwagą Jerzy Blikle zapewnił przetrwanie rodzinnego
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego przedsięwzięcia. Po jego śmierci prowadzenie firmy przejął jego syn Andrzej Blikle oraz
prawnuczka Antoniego Kazimierza – Maria Szukałowicz. Z uwagi na czasy, w których
objęli zarządzanie rodzinnym biznesem, nie rozszerzyli działalności, tylko dążyli do
utrzymania renomy firmy. Dopiero w latach 1990 – 2006 firma urosła rozszerzając
działalność do dwunastu placówek w Warszawie i dziewięciu w większych miastach
kraju. W związku z rozbudową działalności, wzrosła liczba osób zatrudnionych
w cukierni z 40 do ponad 230. Z uwagi na fakt, iż firma od lat prowadzi działania
sukcesyjne, a sukcesorem staje się kolejny członek rodziny (ostatnim kierownikiem
firmy był Łukasz Blikle V) mamy tu do czynienia z tradycją w wytwarzaniu wyrobów.
Mamy tutaj przykład dobrze prowadzonej sukcesji, dobre praktyki na rynku lokalnym,
które wpisują się w oczekiwania interesariuszy, ale również w budowaniu zaufania
wobec nowych klientów. Andrzej Blikle podczas przemówienia na 140-lecie firmy
powiedział: Dziś czyn zbrojny, tu na polskiej ziemi, nie jest konieczny. Są jednak nadal
potrzebne cnoty obywatelskie, nadal potrzebna jest praca u podstaw. Z myślą o tych
wartościach określimy u progu epoki III Rzeczpospolitej misję naszej firmy, która brzmi
dobry produkt, życzliwość ludziom, społeczna użyteczność.[…] Zysk jest oczywiście
koniecznością, bez której firma umiera, tak jak organizm bez pożywienia. Ale konieczność
nie musi być celem. Kto nie je – umiera. Ale kto żyje, aby jeść, ten ma życie krótkie i ubogie.
Z finansami jest podobnie.
ETAPY PROCESÓW WŁASNOŚCIOWYCH W FIRMIE
W pierwszym etapie zwanym kontrolą rodzicielską mamy do czynienia
z podjęciem decyzji, trudnej, szybkiej. Etap ten to system autorytarny, w którym
niektórzy mogą czuć się wyeliminowani. Etap drugi cechuje się silną dywersyfikacją,
konsensusem decyzyjnym, jednakże właśnie tu mogą pojawić się konflikty wynikające
z silnych relacji emocjonalnych. Trzeci etap zwany konfederacją kuzynów, polega
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego między innymi na demokratycznym podejmowaniu decyzji, nikt nie ma władzy
absolutnej, własność firmy zostaje rozproszona.
Innym przykładem zmiany sukcesyjnej w rodzinie jest Grupa Meblarska Vox, jej
założycielem był Piotr Voelkel. Piotr Voelkel w rozmowie z Forbes wyjaśnia, iż zmiana
osoby zarządzającej, a w zasadzie przekazanie losów firmy w ręce swoich dzieci nie
zawsze może wiązać się z sukcesem. Twierdzi on, że nie jest oczywiste, czy
dziedzic/spadkobierca rodzinnego biznesu uzna za fascynujące i godne jego uwagi
zarządzanie rodzinnym przedsiębiorstwem. Syn Voelkel’a - Piotr nie był przekonany co
do objęcia rodzinnego biznesu, ostatecznie jednak uznał, że jest to pasjonujące
wyzwanie, a działalność firmy ma olbrzymi, niewykorzystywany wówczas potencjał.
Mimo, iż syn zgodził się przejąć zarządzanie firmą ojca, pojawił się problem, jak dokonać
zmiany pokoleniowej. Wśród pomysłów tj. mianowanie zastępcy – jako vice prezesa lub
oddać mu zarządzanie w pełni. W obawie przed marazmem w tkwieniu syna
w asystenturze podstarzałego ojca Piotr Voelkel podjął decyzję, iż najlepiej przekazać
obowiązki zarządcze w chwili, gdy syn jest dojrzały, ambitny, pełen energii i pomysłów
na życie. W momencie przekazywania „sterów” Syn Piota Voelkel’a miał 30 lat.
Skorzystano z pomocy coacha, który zadbał o zorganizowanie dobrych relacji z nowymi
współpracownikami, jak również w kwestiach merytorycznych przekazywania
obowiązków.
Przeprowadzenie sukcesji w taki sposób, jak zostało to zorganizowane w Vox, według
założyciela firmy jest najlepszą z możliwych metod. Pomoc coacha to pomoc
w radzeniu sobie z emocjami, które sprawiają największą trudność w przeprowadzeniu
działań sukcesyjnych. Sukcesja w firmie rodzinnej to próba spojrzenia na rzeczywistość
ze wspólnej perspektywy, a nie jak dotychczas – subiektywnie. Wobec tego, w firmie
Vox mimo, iż zmieniła się osoba zarządzająca, decyzje podejmowane są wspólnie, przez
wspólny ogląd rzeczywistości, stąd myślenie o tym, co należy kontynuować, a co
powinno być nowe. Taki dialog wśród byłych i obecnych sukcesorów nie jest raczej
możliwy w firmach, które nie są tworzone przez rodziny.
Wobec powyższych, do kluczowych celi w procesie sukcesji należą:
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Do niedawna najstarszą firmą rodzinną świata, jak podaje A. Bocheński, było japońskie
przedsiębiorstwo budownictwa sakralnego Kongo Gumi, założone w 578 roku. Ostatni,
czterdziesty sukcesor i prezes firmy Masakazu Kongo twierdził, że kluczem do sukcesu
jest działalność w stabilnej branży. Jednakże do czynników koniecznych do
przeprowadzenia sukcesji było przede wszystkim nazwisko – Kongo, jak również fakt iż
zawsze szukano członka rodziny o najwyższych kwalifikacjach. Przeważnie sukcesorami
w rodzinie Kongo byli synowie, jednakże trzydziestym ósmym, była kobieta. Stosowano
także sukcesję wśród powinowatych, którzy byli zmuszeni przyjąć nazwisko. Mimo
trwającego od 14 wieków sukcesu sukcesji i sprzyjającej passy na rynku gospodarki,
niestety przy zbyt dużym entuzjazmie firma Kongo Gumi w roku 1980 zainwestowała
w grunty i budynki, do chwili nadejścia recesji. W 2006 roku dług przedsiębiorstwa był
tak duży, że doprowadziło to do upadku i objęcia jej przez duży koncern budowlany.
Niepowodzenie poprzez źle przeprowadzoną sukcesję, można zaobserwować
w losach słynnego włoskiego domu mody Gucci. Jego założycielem był Guccio Gucci,
który przekazując zarządzanie następnemu pokoleniu, pominął pierworodnego syna,
powierzając losy firmy młodszemu (drugiemu w kolejności) synowi Aldo. W latach 70,
doszło do konfliktów między rodzeństwem, ale również z własnym synem Paolo, który
latach 80 wytoczył własnemu ojcu dziesięć procesów sądowych, próbując tym samym
zyskać większy wpływ na zarządzanie firmą. Spory i kłótnie włoskiego temperamentu
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego podczas zgromadzeń zarządu
doprowadziły do tego, iż Aldo został
wyeliminowany
z zarządzania przedsiębiorstwem. Na
zarządcę wpływały doniesienia (ze
strony własnej rodziny)
o niezapłaconych podatkach – co
wyniszczyło firmę do tego stopnia,
że w 1993 roku, kiedy została wykupiona
przez strategicznego inwestora,
znajdowała się w skraju bankructwa.
Mając na uwadze powyższy przykład, jedną z najistotniejszych trudności wynikających z
procesu sukcesji, jest konieczność dokonania wyboru pomiędzy efektywnością, a
interesami i aspiracjami poszczególnych członków rodziny.
Kolejnym przykładem dobrej sukcesji jest rodzina Antinori, która od 1385 roku przez
pokolenia produkuje wina. Dzisiaj firma prowadzona jest już przez 26 pokolenie, a przez
wieki członkowie rodziny byli zaangażowani bezpośrednio w pracę
w winnicy lub piwnicy, a stery przejmował członek rodziny z ekologicznym
wykształceniem i doświadczeniem zdobytym u innych producentów win. Jak twierdzi
nestor – tradycja, pasja i intuicja to zasady, które pozwoliły rodzinie Antinori wieść
prym wśród producentów wina, inna sprawa to kwestia tego, iż przemysł winiarski
cieszy i będzie się cieszył powodzeniem na całym świecie z uwagi na fakt towarzyszenia
tego produktu ludziom od wieków. Dzisiaj firma oprócz dziedzictwa rodziny –
w Toskanii i Umbrii, produkuje wina w USA, Chile, na Węgrzech, w Rumunii i na Malcie.
Przedsiębiorstwo rodzinne ciągle się rozwija poprzez nowe eksperymenty,
poszukiwanie nowych klonów lokalnych i międzynarodowych odmian winorośli. Nestor
rodziny Antinorich, uważa że rodzinna firma trwa, ponieważ posiada misję
do zrealizowania, która nie została jeszcze w pełni zrealizowana, z uwagi na zmieniające
się gusta odbiorców na całym świecie.
Sukcesja Avedis Zildijan Company – znanego na całym świecie producenta idiofonów
uderzanych, tzn. talerzy perkusyjnych (czyneli), trwa od 1623 roku. Obecnie firmą
zarządza czternaste pokolenie w USA, gdzie przeniesiono siedzibę firmy w 1929 roku ze
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Stambułu. Do połowy XIX wieku zarząd firmy zawsze przejmował najstarszy syn,
jednakże odrzucono tę zasadę stawiając na kompetencje. Obecnie firmą może zarządzać
wyłącznie członek rodziny, ale musi on ukończyć odpowiednie studia, podobnie jak
w przypadku firmy Antinorich zdobyć doświadczenie biznesowe poza firmą rodzinną.
Na przełomie wieków utworzono nowy dział w firmie, który zajmuje się
elektroakustycznymi zestawami perkusyjnymi, zwanymi Gen-16 – na cześć szesnastego
pokolenia Zildjian.
Reasumując, w powyższych przykładach firm rodzinnych do strategii ich trwania
zaliczamy m.in.: rozwój organiczny z balansem pomiędzy odwagą, a rozwagą,
dywersyfikację działania poprzez rozpraszanie ryzyka, ostrożność przy korzystaniu
z długu, skłonność do oszczędzania na czas kryzysu, nadążanie za zmieniającymi się
potrzebami klientów przy poszanowaniu tradycji, ale także pomysłu na sukcesję.
Czynniki zwiększające skuteczność sukcesji:
1. zaangażowanie w proces sukcesji,
2. wychowanie pokolenia następców,
3. wybór najlepszego dla biznesu następcy,
4. wybór momentu przekazania firmy,
5. wybór alternatywnych zajęć dla seniora.
Prowadzenie biznesu rodzinnego, jest bardziej złożone, niż w przypadku innych firm,
bowiem mamy tu do czynienia z przemieszaniem się sfery rodzinnej, własnościowej,
i także biznesowej,
poprzez sposób
zarządzania.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
SUKCESJA – ELEMENTEM PROCESU ZARZĄDZANIA
Menedżerowie posługują się różnymi technikami kierowania. Na podstawie własnych
doświadczeń wykorzystują te techniki, które okazały się skuteczne, zaś unikają tych,
które nie przyniosły pożądanych efektów. W ten sposób kształtują oni swój styl
kierowania będący stałym sposobem wykonywania funkcji kierowniczych.
Funkcje kierownicze można podzielić na:
1) interpersonalne, które polegają na kontaktach z innymi ludźmi.
2) informacyjne, które polegają na zbieraniu, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji.
3) decyzyjne polegające na podejmowaniu decyzji.
Istnieje wiele teorii stylów zarządzania, jedną z najciekawszych opracował Daniel
Goleman - amerykański psycholog i publicysta naukowy. Style zarządzania przedstawił
m.in. w książce Inteligencja emocjonalna w praktyce, a wyróżnia przede wszystkim, sześć
stylów:
1) Styl demokratyczny (democrative) „Co sądzisz na ten temat?”
W demokratycznym stylu zarządzania liczy się zdanie każdego pracownika. Decyzje
podejmowane są w porozumieniu z pracownikami i po wysłuchaniu ich opinii na temat
danego problemu. Szef szanuje zdanie swoich pracowników i wysłuchuje ich pomysłów
dotyczących rozwiązania problemu czy wprowadzenia usprawnień. Dzięki temu każdy
pracownik czuje się ważny i bierze odpowiedzialność za rozwój przedsiębiorstwa i efekt
wprowadzanych zmian.
2) Styl afiliacyjny (affiliative) „Ludzie przede wszystkim”. Manedżer preferujący
afiliacyjny styl zarządzania nastawiony jest na ludzi oraz budowanie harmonii
i zrozumienia w zespole. Bardzo ważna jest tu komunikacja i unikanie nadmiernej ilości
procedur. Manedżer wspiera zespól, chwali, daje pozytywne informacje zwrotne,
pomaga. Premiuje się tu aktywność i pomysłowość pracowników. Efektem takiego stylu
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego jest większa kooperacja, zaangażowanie, zaufanie i lojalność wobec szefa
i zespołu.
3) Styl autorytarny (wizjonerski – visionery) „Chodźcie za mną”. Styl ten uważany jest za
jeden z najbardziej efektywnych stylów z biznesowego punktu widzenia. Oparty jest
o tworzenie wizji do której zespół ma dążyć i mobilizowanie zespołu, by cel ten został
osiągnięty. Lider autorytarny mówi członkom zespołu gdzie mają dojść, ale nie mówi jak
mają to zrobić, dlatego też ludzie czują się ważni. Nadrzędną wartością tego stylu jest
ukazanie celów – dlatego też każdy członek zespołu wie po co robi to, co robi i jakie jego
praca ma znaczenie. Dzięki temu nie tylko czuje się ważny, ale wie też w jaki sposób i na
podstawie jakich kryteriów jest oceniana jego praca.
4) Styl trenerski (coaching) „Spróbuj tego”. Najbardziej rozwijający zespół. Lider
koncentruje się na słabych i mocnych stronach każdego członka zespołu i wspiera jego
rozwój. Deleguje zadania i zachęca do pracy z uwzględnieniem kompetencji każdej
osoby. Stara się wiązać cele osobiste pracownika z celami organizacji. Patrzy
przyszłościowo, przewidując to, jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości. Dzięki
temu, pracownicy czują, że mają przestrzeń w firmie dla realizacji swoich potrzeb.
5) Styl nakazowy (commanding) „Rób co ci każę”. W skrócie styl ten można nazwać
zarządzaniem przez strach. Opiera się na ciągłym monitoringu i kontroli pracowników oraz
wydawaniu im poleceń, które muszą być zrealizowane zgodnie z wymaganiami lidera. Brak tu
miejsca na inicjatywę pracownika i jego pomysłowość, kreatywność, rozwój. Zadania są
jednakże wykonywane szybko i poprawnie.
6) Styl procesowy (normatywny – Pacesetting) „Rób to co ja – natychmiast!” Lider
koncentruje się tu na standardach i sposobie wykonania zadania. Nacisk położony jest
na wykonywanie działań efektywnie i zgodnie z wymogami organizacji. Lider uczy
i pokazuje jak osiągnąć cel, a w razie potrzeby sam zabiera się do pracy, by udowodnić
pracownikom efektywność wybranej metody. Styl ten sprawdza się tam, gdzie
pracownicy są kompetentni i zmotywowani wewnętrznie do osiągania wysokich
wyników (np. w działach sprzedaży). Jeśli jednak lider wprowadzi zbyt wysokie
standardy, prowadzi to do demotywacji zespołu, zwłaszcza wtedy, kiedy lider pokazuje
że tylko on ma wystarczające kompetencje, by wykonać zadanie w sposób prawidłowy.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
W każdym z preferowanych stylów zarządzania
jest miejsce na zarządzanie sukcesją,
w odpowiednim stylu i formie, dopasowanej do
charakteru przedsiębiorstwa i zarządu.
W każdym z tych stylów proces sukcesji zrealizuje
się w jakiejś formie komunikacji, bez której
prawidłowe jego przeprowadzenie jest niemożliwe.
Komunikowanie się jest procesem przesyłu
informacji. Komunikacja tworzy krąg komunikacyjny między uczestnikami dialogu,
w którym przekazywana jest informacja – za pomocą słów, gestów, dźwięków i mimiki.
Efektywna komunikacja interpersonalna jest niewątpliwie jednym z podstawowych
kluczy do odniesienia sukcesu, zarówno w życiu osobistym jak i zawodowym. Wiele
napotykanych trudności wynika z niewłaściwej komunikacji społecznej, błędnej
interpretacji intencji rozmówcy i nieumiejętnie odczytanych zachowań drugiej strony.
Narzędziem, które pozwala zmniejszyć ilość błędów komunikacyjnych, jest aktywne
słuchanie. Chcąc uniknąć kłopotliwych nieporozumień w trakcie rozmowy z pracodawcą
lub innym pracownikiem firmy, powinniśmy dokładnie słuchać tego, co ma nam do
powiedzenia. Nie bez powodu panuje przeświadczenie, iż kluczem do sukcesu jest
odpowiednia wiedza. Powinniśmy również upewnić się, że nasz rozmówca wie, iż go
słuchamy. Potwierdzeniem naszych intencji może być parafrazowanie wypowiedzi
rozmówcy (powtarzanie własnymi słowami ważnych wypowiedzi), zadawanie pytań
i współodczuwanie emocji.
W komunikacji również wyróżniamy style:
1. Partnerski - dialogi lub negocjacje, w których uczestnicy mają równe uprawnienia;
2. Dominujący – jedna ze stron ma przewagę nad innymi;
3. Manipulacyjny – dla osiągnięcia celu jedna ze stron stosuje techniki
psychomanipulacyjne.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Cechy, na które składa się efektywna komunikacja:
Aby zwiększyć efektywność komunikacji należy pamiętać o:
opanowaniu reakcji emocjonalnych, które mogą onieśmielać czy nawet
oburzać innych członków zespołu zmniejszając wzajemne zaufanie oraz
utrudniać budowanie przyjaznej atmosfery,
jasnym i zwięzłym formułowaniu komunikatów - należy przekazywać
i odbierać informacje zwracając uwagę na cztery aspekty komunikacji:
Rzeczowy (wyłącznie przekazanie informacji)
Autoprezentacja (informacja o odczuciach nadawcy);
Wzajemne związki (informacja o stosunku nadawcy do odbiorcy
o wzajemnych powiązaniach);
Apel (zachęcanie, nakłanianie, prośba o w wykonanie zadania).
Dlaczego warto wprowadzić politykę otwartości i dbać o prawidłową komunikację
w kontekście planowania sukcesji lub identyfikowania osób o wysokim potencjale
rozwojowym (tzw. HIPO – high potential employee)?
Można wyróżnić przynajmniej kilka korzyści wynikających z uświadamiania osób
zainteresowanych oraz ich przełożonych o tym, że znajdują się w gronie
zidentyfikowanych talentów w organizacji.9
9 John Sullivan Dlaczego ujawniać plany rozwoju pracowników?
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 1. Większe zaangażowanie w pracę, a także wyższa motywacja do działań na rzecz
własnego rozwoju. Ponadto menedżerowie mogą odczuwać dumę z faktu, że właśnie
w ich zespole znajdują się pracownicy o wysokim potencjale rozwojowym. Wywołuje to
również poczucie, że ich wysiłki wkładane w rozwój podwładnych przyniosły efekt.
2. Zmniejszenie obaw o przyszłość zawodową. W trudnych ekonomicznie czasach
naturalnym jest to, że nawet pracownicy tzw. HIPO odczuwają niepokój o przyszłość
zatrudnienia. Poinformowanie o wyborze sprawia, że są świadomi tego, że pracodawca
będzie wkładał dalsze wysiłki na rzecz ich rozwoju, a także tego, że będą pełnili
kluczową rolę w przyszłym funkcjonowaniu organizacji.
3. Zwiększenie retencji wśród HIPO – taka informacja zwiększa poczucie przynależności
do organizacji.
4. Łatwiej jest rozwijać pracowników, gdy są tego świadomi. Człowiek bardziej angażuje
się w działania, gdy zna powód, dla którego został w nie włączony, a także widzi ich
sens.
5. Otwartość w komunikowaniu takich decyzji zachęca menedżerów do dalszej pracy
nad rozwojem swoich podopiecznych
6. Ułatwia podejmowanie decyzji o awansowaniu.
7. Wzmocnienie pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród pracowników.
Tak więc rzetelna komunikacja to nie tylko gwarancja sukcesu w zarządzaniu zmianą w
firmie, ale również ważny i nowoczesny trend polityki HR.
We wrześniu zeszłego roku Instytut CRF opublikował całość raportu dotyczącego
najlepszych praktyk HR obowiązujących w firmach, które w 2012 roku uzyskały
certyfikat Top Employers. Uzyskały go łącznie 444 organizacje z dziewięciu krajów
Europy: Belgii, Francji, Niemiec, Włoch, Hiszpanii, Szwajcarii, Holandii, Wielkiej Brytanii
oraz Polski. Raport uwzględnia dane dotyczące wszystkich Top Employers 2012
i ukazuje podobieństwa oraz różnice w polityce personalnej w Europie.
Przez ostatnie trzy lata angażowanie pracowników stawało się coraz ważniejsze dla
europejskich Top Employers. Tegoroczne badanie pokazuje, że 80% firm wyznaczyło
osobny budżet na działania związane z poprawą zaangażowania. Raport wskazuje,
że firmy, które przywiązują dużą wagę do angażowania pracowników, kładą nacisk na
komunikowanie wyników oraz monitorują i oceniają skuteczność planów poprawy.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Pracownicy, którzy czują się doceniani w swojej firmie, rzadziej decydują się na zmianę
miejsca pracy. Dlatego jasna komunikacja i możliwość wyrażania opinii przez
pracowników należą do najlepszych praktyk, służących obniżeniu rotacji personelu.
W okresie od 2009 do 2012 roku poziom rotacji nie ulegał znaczącym zmianom
w większości krajów. Wyjątek stanowią Polska oraz w mniejszym stopniu Hiszpania
i Włochy. Wpływ światowego kryzysu ekonomicznego, który mógł znacząco wpłynąć na
podwyższenie statystyk, został zrównoważony przez niechęć pracowników do zmiany
miejsca pracy. Magdalena Kusik, dyrektor projektu Top Employers Polska, zauważa, że
w czasach niedoboru profesjonalistów na rynku pracy szczególnie należy przywiązywać
wagę do poziomu zaangażowania pracowników: Komunikacja musi być otwarta
i obustronna. Bardzo ważne jest zapewnienie menedżerom informacji zwrotnej dotyczącej
ich strategii, ale również rozmowa z odchodzącym pracownikiem, tzw. exit interview.
Takie rozmowy są bardzo cenne z punktu widzenia organizacji, ponieważ stanowią
pierwszy krok do poprawy strategii, a tym samym – zmniejszenia poziomu rotacji
pracowników.
Otwarte komunikowanie polityki organizacji jest bardzo istotne także w odniesieniu do
poziomu wynagrodzeń. Ze względu na duże różnice między kosztami życia
w poszczególnych krajach i zróżnicowane świadczenia dodatkowe, trudno jest
porównywać rzeczywisty poziom wynagrodzenia w Europie. Mimo to badanie pokazuje,
że pracownicy przywiązują wagę do istnienia przejrzystych, znanych wszystkim zasad
wynagradzania.
Badanie pokazuje związek między planowaniem sukcesji a istnieniem zdefiniowanej
ścieżki kariery w organizacji. Polska i Hiszpania znajdują się w czołówce krajów,
w których najczęściej obsadza się stanowiska dzięki sukcesji wewnętrznej. Mimo
stosunkowo niewielkiej popularności programów sukcesji wewnętrznej, Wielka
Brytania zajęła pierwsze miejsce. Do najczęściej stosowanych przez Top Employers
działań należą: szkolenia, przygotowujące pracowników do objęcia wyższego
stanowiska (94% Top Employers), regularny przegląd stanowisk wyższego szczebla
oraz stworzenie oficjalnego planu sukcesji. Obsadzanie stanowisk w drodze rekrutacji
wewnętrznej może do pewnego stopnia stanowić rozwiązanie trudności związanych
z niedoborem specjalistów na rynku pracy.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego CSR 10 - to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na świadomym
i zrównoważonym działaniu uwzględniającym potrzeby i wymagania szeroko pojętych
interesariuszy. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak również sposób relacji,
kontaktów zarówno z pracownikami, jak i z kontrahentami w sposób długofalowy
wpływa na efektywność działalności organizacji oraz na konkurencyjność wśród firm.
CSR jest odpowiedzią na oczekiwania kontrahentów, która daje obopólne korzyści –
zarówno dla organizacji jak i powiązanych z nią interesariuszy. Koncepcja sukcesji jest
również wpisana w ogólna strategię CSR.
Korzyści wdrażania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu:
bardziej skuteczne pozyskiwanie nowych klientów, wzrost
konkurencyjności na rynkach międzynarodowych, wzrost zainteresowania
potencjalnych inwestorów
rozszerzenie portfolio o nowe produkty lub usługi- dzięki
zidentyfikowaniu potrzeb społecznych firmy mogą zaoferować nowe,
innowacyjne rozwiązania.
zdobycie nowych rynków - innowacyjne rozwiązania biznesowe
budowanie lojalności, poprawa zaangażowania pracowników,
poprawa wizerunku przedsiębiorstwa na rynku pracy pozwalają poszerzyć grupę
odbiorców na dotychczasowych i nowych rynkach
większe możliwości współpracy z partnerami biznesowymi
i administracją państwową, łatwiejszy dostęp do środków publicznych i innych
zewnętrznych źródeł kapitału11.
Jak twierdzi Danuta Kędzierska – Pełnomocnik ds. CSR w TÜV Reinland Polska,
świadomość tego, że rola przedsiębiorstwa nie jest tylko i wyłącznie wypracowaniem
zysku, rośnie. [..] istnieje silne przekonanie, że zasady społecznej odpowiedzialności biznesu
należy w Polsce nie tylko promować, ale i skutecznie wdrażać 12 . Obecnie można
zaobserwować silne zaangażowanie polskiego rządu w promowanie idei CSR. Została
także wydana rekomendacja do wdrażania społecznej odpowiedzialności
10
Ang. corporate social responsibilty 11
http://www.innowacjecsr.eu/strona.php/233_czym_jest_csr.html 12
Portfel.pl Nr 5/2011, s.68-69
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego przedsiębiorstw oraz przyjęcie konkretnych planów działań. Wpisują się one w strategię
Europa 2020, co oznacza, że społeczna odpowiedzialność biznesu nie jest w Polsce
traktowana wyłącznie jako przejściowa moda, ale jako narzędzie zwiększania
konkurencyjności gospodarki i polepszanie warunków życia i pracy13. Danuta Kędzierska
słusznie zauważa, że przeważnie małe przedsiębiorstwa, od lat istniejące wśród
lokalnego rynku, mogą zdecydowanie łatwiej dostosować się do potrzeb zarówno
swoich pracowników, jak i mieszkańców. Wiele z tych małych przedsiębiorstw realizuje
coś, co nazywamy dobrą praktyką, dlatego, że mogą wsłuchiwać się w potrzeby każdego
z mieszkańców i dlatego, iż tego typu działań oczekuje od nich szacunek i uczciwość do
człowieka. Przeważnie małe przedsiębiorstwa posługują się dobrymi, sprawdzonymi
i prostymi narzędziami, tj.: prowadzenie sprawozdawczości w dziedzinie
odpowiedzialności społecznej, która pozwala na ciągłe monitorowanie i osiągnięcie
założonych celów społecznych i środowiskowych.
Zatem, w dobrą praktykę wpisujemy takie przedsięwzięcia, w których administracja
publiczna na szczeblu lokalnym, skutecznie współpracuje z lokalną społecznością przy
tworzeniu i wdrażaniu strategii, szczególnie w obszarach zatrudnienia, integracji
społecznej, przedsiębiorczości i zrównoważonego rozwoju. Procesy te niekoniecznie
muszą być zrealizowane w pełni, uwzględnia się tu działania, które miały na celu
monitoring, czy diagnozę. Kryteria doboru tych przedsięwzięć obrazuje schemat:
13
Tamże.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
SUKCESJA STANOWISK – ASPEKTY PRAWNE
Sukcesja, nawet ta najlepiej przeprowadzona może przynieść ze sobą ryzyko
konsekwencji prawnopodatkowych. W przypadku, gdy przedmiotem działań
sukcesyjnych jest działalność gospodarcza, to źle zaplanowane działanie może
doprowadzić to zaburzenia działalności biznesu. Od kilku lat, w regulacjach prawnych
i podatkowych w Polsce pojawił się zapis o darowiznach dokonanych pomiędzy
członkami najbliższych członków rodziny – darowizna jest nieopodatkowana i zgodna
z przepisami prawa. Mimo zgodności z przepisami prawa, nader często sukcesja
w jednoosobowej działalności może wiązać się z ryzykiem obniżenia wartości
rodzinnego biznesu. Przeniesienie działalności na zasadzie darowizny, może skutkować
np. tym, iż niektóre umowy nie będą obowiązywały i będą wymagały renegocjacji.
W takim przypadku, warto przed dokonaniem sukcesji zabezpieczyć się i pomyśleć nad
zmianą formy prowadzenia biznesu np. w spółkę kapitałową lub handlową.
Czasami mimo zaplanowanych działań, z uwagi na sytuacje losowe nie dojdzie do
zrealizowania zaplanowanej sukcesji, np. w przypadku nagłej śmierci nestora. W takiej
sytuacji można zabezpieczyć się poprzez: testament nestora, zapis windykacyjny,
ustanowienie fundacji lub trustu.
Najpopularniejszą formą zarządzania przyszłymi losami firmy po śmierci nestora jest
testament. Mimo zalety, jaką jest bezpośrednie wskazanie następcy/następców, takie
DOBRE PRAKTYKI
partycypacja wertykalna
autentyczne zaangażowanie uczestników procesu
możliwość implementacji
trwałość procesu
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego przekazanie przedsiębiorstwa wiąże ze sobą liczne konsekwencje. Bowiem testament
nader często nie wskazuje jakie składniki majątkowe ma odziedziczyć dana osoba –
nawet jeśli został sporządzony zapis w testamencie, często działania takie prowadzą do
długotrwałych sporów sądowych. Zatem jeśli w testamencie zostanie wskazana
określona liczba osób będą one dziedziczyć jedynie procentowy udział przedsiębiorstwa.
Szczególnie negatywną konsekwencją ustalenia działań spadkowych, jest wydłużający
się czas trwania przekazania spadku. Bardzo często zdarza się tak,
iż z uwagi na przedłużające się procesy sądowe – działalność zostaje „zawieszona”,
a zaprzestanie kontynuacji działalności choćby nawet przez miesiąc wiąże się
z ryzykiem wyeliminowania z rynku – oczekujący interesariusze szukają innych
dostawców. Wykonawcą testamentu może być osoba mająca zdolność do czynności
prawnych, natomiast nie musi ona mieć szczególnych kwalifikacji, takich jak
wykształcenie prawnicze. Wykonawców testamentu może być kilku, wobec tego można
powołać jednego wykonawcę testamentu do zarządzania przedsiębiorstwem, a innego
do zarządzania gospodarstwem rolnym, a kolejnego do zarządzania nieruchomością.
Takiego typu rozwiązanie w polskim prawie funkcjonuje od 23 października 2011 roku.
Do zadań spadkobiercy, o ile nie zapisano ich w testamencie, stosuje się przepisy
kodeksu cywilnego, zgodnie z którym wykonawca testamentu powinien zarządzać
majątkiem spadkowym, spłacić długi spadkowe, w szczególności wykonać zapisy
i polecenia a następnie wydać spadkobiercom majątek spadkowy zgodnie z wolą
spadkodawcy i ustawą.
W kwestiach spornych można powołać wykonawcę testamentu, który może służyć
rozwiązaniem lub zapobieganiem, by nie doszło do impasu decyzyjnego, np. w sytuacji,
gdy przedsiębiorstwo było prowadzone przez osobę fizyczną. Nader często
w testamencie widnieją już zapisy o konieczności powołania (lub już jest wskazany)
wykonawca testamentu – osoba niezależna.
Inną formą przekazania przedsiębiorstwa, jest wprowadzony niedawno do polskiego
prawa zapis windykacyjny. W przeciwieństwie do testamentu, umożliwia on
przekazanie określonego składnika majątkowego wskazanej osobie.
Kolejną formą rozdysponowania majątku jest ustanowienie fundacji lub trustu.
Rozwiązanie to wymaga nakładów dużo większych kosztów, jednakże umożliwia ono
określenie warunków i terminów przekazania spadku oraz optymalizację obciążeń
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego podatkowych. Zaletą tego typu przekazania spadku, jest fakt iż po śmierci fundatora
majątek przechodzi na samą fundację, co zmniejsza ryzyko sporów pomiędzy
spadkobiercami.
Fundacja prywatna (rodzinna) jest instytucją zdecydowanie bliższą polskim regulacjom
prawnym niż trust. Najpopularniejsze miejsca w których zakłada się fundacje w Europie,
to m.in.: Austria i Lichtenstein. Do podstawowych celów fundacji prywatnej należy
zarządzanie majątkiem przekazanym przez fundatora oraz dysponowanie nim na rzecz
określonych beneficjentów zgodnie z zasadami określonymi przez fundatora. Fundacja
rodzinna ma osobowość prawną, po dokonaniu wszelkich formalności może zostać
powołana na nieokreślony lub określony czas, w Austrii można powołać ją na sto lat.
Trust natomiast, jako zbiór aktywów jest formą zarządzania majątkiem popularną
w krajach anglosaskich oraz jurysdykcjach, w których system prawny został
ukształtowany na zasadach common law. Do najpopularniejszych miejsc, w których
zakładane są trusty należy wyspa Jersey i Singapur. W ujęciu prawnym, trust nie ma
osobowości prawnej, jest jedynie zbiorem aktywów zarządzanych przez powiernika –
dzieje się tak na podstawie umowy trustu. Uczestnikami trustu są: założyciel, powiernik
i beneficjent. W chwili założenia trustu jego założyciel przestaje być właścicielem prawa
do powierzonego majątku i zrzeka się tym samym kontroli nad nim.
Majątek przekazany do trustu może zostać odzyskany w przypadku trustów odwołanych,
tzn. założyciel trustu za życia może zmieniać postanowienia umowy
w trakcie jej obowiązywania, lub nawet rozwiązać trust. Inna sytuacja ma miejsce
w przypadku trustu nieodwołalnego, gdzie umowa nie może zostać zmieniona lub
rozwiązana o ile nie przewidziano takich zapisów w umowie trustu. Powiernikiem
trustu może być osoba fizyczna mająca pełną zdolność do czynności prawnych lub osoba
prawna. Głównym zadaniem i obowiązkiem powiernika jest zarządzanie i dysponowanie
majątkiem trustu zgodnie z wolą założyciela, która jest wyrażona w umowie.
Niezależnie od tego, jaką formę przekazania biznesu wybierzemy, każda z nich musi
zostać dobrze zaplanowana i rozsądnie przeprowadzona. Wymienione powyżej
przykłady dobrej i złej sukcesji przedstawiają, jak zrealizować rodzinny, firmowy sukces,
by trwał przez pokolenia.
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
PODSUMOWANIE
W Katalogu dobrych praktykach i rekomendacji zostały przytoczone zdarzenia mające
miejsce w przeszłości. Opisane doświadczenia związane były z procesem sukcesji w
przedsiębiorstwie.
Zachęca się do potraktowania dobrych praktyk i rekomendacji jako inspiracji i
motywacji do usprawniania procesu zarządzania w firmie oraz organizacjach partnerów
społecznych i gospodarczych.
Prawidłowo przeprowadzona sukcesja stanowisk w przedsiębiorstwie to nie tylko
usprawnienie procesów zarządczych, lecz również zadowoleni pracownicy i
gwarantowany rozwój ekonomiczny.
Zachęca się do sięgania po dobre praktyki, wydobywanie z otaczającego nas środowiska
rozwiązań optymalnych, propagowania ich, tak by w wyniku działań między
pracodawcami a pracownikami powstawały wysokiej jakości relacje, przyczyniające się
zarówno do osobistej satysfakcji, jak i efektywności organizacji i wzrostu adaptacyjności
przedsiębiorstw.