NETWERK VOOR �MANAGEMENTVAARDIGHEDEN �
IN DE OPENBARE �VLAAMSE INSTELLINGEN
JAARVERSLAG2003
1
Netwerk voor
Management
in de
Openbare Vlaamse Instellingen
Jaarvers lag 2003
INHOUD
3
InhoudVoorwoord 5
1. Netwerking 7
2. Netwerkende activiteiten 27
3. Financieel verslag 39
4. Bijlagen 43
VOORWOORD
5
Voorwoord
Het derde jaar van de nieuwe eeuw: een scharnierjaar in de operatie Beter Bestuurlijk
Beleid in Vlaanderen. De reorganisatie van het Vlaamse overheidslandschap is gestaag
gevorderd. Grote dingen gebeuren echter met de traagheid die grote dingen past.
MOVI heeft het afgelopen jaar constructief en creatief meegewerkt aan de doelstellin-
gen van de Vlaamse regering.
Zelfs zonder zitje in de grote stuurgroep BBB is de bijdrage van de Vlaamse Openbare
Instellingen aanzienlijk geweest.
De amendementen aan het Kaderdecreet hebben het geheel pragmatisch en werkbaar
gemaakt, zeker in de overgangsfase.
In het raadgevend comité vernieuwd beloningsbeleid is naarstig gewerkt om van een
duurbetaald theoretisch model te komen tot een haalbaar en doorzichtig belonings-
beleid.
De minister van Ambtenarenzaken is zo wijs geweest om ook de vakbonden als
volwaardige partner bij de besprekingen te betrekken. Alleen op deze wijze zal er een
groot draagvlak zijn voor het beloningsbeleid van de toekomst.
MOVI heeft ook aangedrongen op een marktconforme beloning van de topambtenaren
die in een mandaatsysteem komen. Een objectieve weging van departementen en
agentschappen en een indeling in categorieën is hierbij noodzakelijk. Op dit punt heeft
MOVI nog geen gehoor gekregen en zal de volgende regering de knoop doorhakken.
Het blijft een actiepunt. In de ambtelijke werkgroep horizontale dienstverlening
hebben de afgevaardigden van MOVI een sleutelrol gespeeld.
Ook onze veranderingsmanagers waren stuwende krachten achter de nieuwe
structuren van beter bestuur in hun respectieve beleidsdomeinen.
In dit jaarverslag leest u over onze activiteiten in 2003. Vooral de werkgroepen
vormen de draaischijf van onze netwerking. In de reorganisatie van het Vlaamse
overheidslandschap speelt ICT uiteraard een belangrijke rol. Over de werking van de
werkgroep ICT zit een uitgebreid hoofdstuk in dit jaarverslag.
MOVI heeft in 2003 twee colloquia georganiseerd en heeft daarmee een constructieve
maar ook kritische stem laten horen omtrent actuele beleidsthema's.
MOVI blijft ook in de volgende legislatuur met de Vlaamse regering ijveren voor een
beter bestuur in dienst van beleid en burger in Vlaanderen.
Met dank aan iedereen die hiervoor belangeloos onverdroten inzet en werkkracht
levert.
Erik Portugaels
voorzitter
NETWERKING
7
NetwerkingI . Bes tuursorganen
Beter Bestuurlijk Beleid
Zowel het Managementcomité als de Raad van Beheer en de werkgroepen hebben in
2003 bijzonder veel aandacht besteed aan het proces van Beter Bestuurlijk Beleid.
Het Managementcomité vergaderde ook in 2003 maandelijks met één vast
agendapunt:
Beter Bestuurlijk Beleid.
Daarnaast was er uiteraard ruimte om de courante agendapunten van de vereniging
aan bod te laten komen.
Ook voor de Raad van Beheer was Beter Bestuurlijk Beleid een belangrijk thema. De
Raad is erin geslaagd om ook de inhoudelijke activiteiten van de vereniging verder te
zetten, dat wil zeggen: de sturing van de werkgroepen en de inhoudelijke coördinatie
van de colloquia.
Het uitwerken en realiseren van het proces van Beter Bestuurlijk Beleid blijft niet
zonder gevolgen voor de VOI's en voor een vereniging als MOVI. Men wordt immers
onafgebroken geconfronteerd met diverse nota's, ontwerpen van decreet, ontwerpen
van besluit, een hele reeks werkgroepen, omvangrijke studierapporten van externe
studiebureaus, juridische adviezen, adviezen van adviesorganen, adviezen van de
Raad van State en van het Rekenhof, enz. De meeste instellingen beschikken niet
over de nodige staf- of studiediensten om dit allemaal grondig op te volgen en te
becommentariëren. Niettemin betreft het hier een uitermate belangrijk proces dat
onder meer de goede werking van de agentschappen in de toekomst bepaalt. Het is
duidelijk dat ook de inbreng van de VOI's noodzakelijk is.
MOVI betreurt het dat de VOI's niet altijd op een volwaardige wijze bij dit proces
worden betrokken. Herhaaldelijk heeft MOVI op eigen initiatief voorstellen neergelegd
ter verbetering en verfijning van bestaande teksten.
Dat MOVI in 2003 op verschillende terreinen actief was, blijkt uit het volgende
overzicht:
KaderdecreetOp 9 juli 2003 werd het Kaderdecreet Bestuurlijk Beleid aangenomen door de plenaire
vergadering in het Vlaams parlement. MOVI heeft enkele belangrijke amendementen
ingediend op dit kaderdecreet. Deze amendementen werden aangenomen door de
Vlaamse regering en goedgekeurd door het Vlaams parlement op 9 juli.
Het besluit op de topbenoemingen staat echter nog ter discussie. 21 maart vond een
vergadering met het college van de secretarissen-generaal, een delegatie van MOVI
en de kabinetschefs van de kernministers plaats. Het voorstel van MOVI werd hier
positief onthaald.
RaamstatuutEr verschenen dit jaar verschillende versies van het raamstatuut. MOVI maakte
telkens haar standpunten duidelijk aan de administratie Ambtenarenzaken en de
politiek verantwoordelijken. MOVI hekelde vooral de bepalingen waarbij sprake is van
verplichte rotatie en flexibiliteit van het middenkader. Deze rotatie en flexibiliteit zou
gestimuleerd en bewaakt worden door de organisatorische eenheid die behoort tot het
beleidsdomein bestuurszaken. MOVI vraagt dat de selectie en aanwerving van het
middenkader door de instelling zelf gebeurt. De rotatie blijft mogelijk via de verruimde
interne arbeidsmarkt.
Vernieuwd beloningsbeleidHet dossier van het vernieuwd beloningsbeleid werd afgeblokt door bezwaren van o.a.
de vakbonden. Op 2 juni werd een Raadgevend Comité opgericht. Voor MOVI zetelen
Erik Portugaels of Armand Van Malderen, Ingrid Lieten en Hugo Devreese in dit
comité. Het is de bedoeling dat voor de volgende legislatuur een voorstel wordt
uitgedokterd over het beloningsbeleid van niveau A2 tot en met niveau D. Over de
verloning van de topambtenaren kan dit comité zich niet uitspreken. MOVI heeft wel
haar eigen advies hieromtrent ingediend.
IVA/EVADat Beter Bestuurlijk Beleid vorm begint te krijgen, is ook te merken aan de
voortgang van de totstandkoming van de ontwerpen van oprichtingsdecreten. De
VOI's zullen - wanneer Beter Bestuurlijk Beleid verankerd is - door het leven gaan als
IVA met of zonder rechtspersoonlijkheid, publiekrechterlijk of privaatrechterlijk
vormgegeven EVA.
Reeds verschillende VOI's hebben hun ontwerpdecreet ter goedkeuring voorgelegd
aan de Vlaamse regering of hebben het al ter bespreking bij het Vlaams parlement
ingediend.
Het is duidelijk dat MOVI hierin een voortrekkersrol speelt.
9
Een overzicht van de stand van zaken voor de VOI's aangesloten bij MOVI.
Toestand op 31.12.2003
naam van eerste principiële advies definitievehet agentschap principiële goedkeuring ontvangen goedkeuring
goedkeuring door VR met van Raad voor de VRdoor VR met oog op van Statehet oog op adviesaanvraagadviesaanvraag bij RvSbij advies- en/of andere organen
Buitenlands Beleid en Internationale SamenwerkingVlaams Agentschap 24 oktober 5 decembervoor Internationaal Ondernemen/ Flanders Investment and Trade (FIT)
Wetenschap en InnovatieIWT Vlaanderen 19 december
Onderwijs en VormingAgentschap voor 24 oktoberInfrastructuur in het Onderwijs (AGIOn)
Welzijn en VolksgezondheidKind en Gezin 24 oktober 12 decemberVlaams Agentschap voor 7 november 12 decemberpersonen met een handicapVlaams Agentschap voor 24 oktober 12 decemberGeestelijke Gezondheidszorg
Cultuur, Jeugd, Sport en MediaBloso nvt 19 december
Economie, Werkgelegenheid en ToerismeToerisme Vlaanderen 18 juli 18 juli 14 oktober 7 novemberVlaams Agentschap voor 19 decemberOndernemersvorming - Syntra VlaanderenVlaamse 12 decemberReguleringsmaatschappijvoor de Elektriciteits- en Gasmarkt
Leefmilieu en NatuurVlaams 24 oktober 19 decemberMilieumaatschappij voor Water en LuchtOpenbare Vlaamse 24 oktober 19 decemberAfvalstoffenmaatschappijVlaamse 24 oktober 19 decemberLandmaatschappij
MobiliteitDe Scheepvaart 18 juli 17 oktober 4 december 19 decemberWaterwegen en 18 juli 17 oktober 4 december 19 decemberZeekanaal Vlaamse Vervoers-maatschappij - De Lijn 18 juli 17 oktober 4 december 19 december
Strategische AdviesradenVlaamse Onderwijsraad 13 december ‘02 18 juli 26 september 7 novemberSociaal-Economische 18 juli 7 november 18 decemberRaad van Vlaanderen
Ambtelijke Werkgroep Horizontale Dienstverlening Op 7 mei jl. besliste de kern van de Vlaamse regering om een 'ambtelijke werkgroep'
de opdracht en de volmacht te geven om een voorstel uit te werken inzake de
horizontale dienstverlening. Deze werkgroep beslist over wat centraal en wat
decentraal moet georganiseerd worden op vlak van Financiën en Begroting, diensten
van de minister-president, Facility Management en HRM. Deze werkgroep kwam begin
2004 met de conclusies in verband met haar opdracht. Over de luiken Financiën en
Begroting en de diensten van de minister-president werd een consensus bereikt, over
HRM en het Facility Management niet.
Voor MOVI zetelden in de werkgroep: Ingrid Lieten, Leo Clinckers en Jan Van
Rensbergen.
VeranderingsmanagersVoor elk van de dertien beleidsdomeinen werd door de Vlaamse regering een verande-
ringsmanager aangesteld, die het veranderingsproces binnen het beleidsdomein moet
coördineren. Dit heeft de werking van de bijzondere commissarissen aanzienlijk ver-
licht.
Drie veranderingsmanagers kwamen uit een VOI, met name:
- Jan Van Rensbergen (OPZ Geel) voor het beleidsdomein Welzijn en Volks-
gezondheid;
- Johan Artois (VIZO) voor het beleidsdomein Economie, Werkgelegenheid en
Toerisme;
- Leo Clinckers (NV Zeekanaal) voor het beleidsdomein Mobiliteit.
De Vlaamse regering besliste om de opdracht van de veranderingsmanagers te beëin-
digen op 31 december 2003. De verdere operationele uitwerking van het beleidsdo-
mein gebeurde door een transitieverantwoordelijke, meestal de vroegere verande-
ringsmanager.
Movi wenst de veranderingsmanagers te bedanken voor het gepresteerde werk en
voor hun constructieve medewerking.
11
WERKGROEPEN
13
I I . Werkgroepen
Financiën en Begrotingvoorzitter: Patrick De Vlies (VDAB)
De werkgroep stelt zich tot doel ervaringen uit te wisselen op het vlak van de
organisatie van de boekhouding en de uitvoering van de begroting. Tevens kunnen er
adviezen gegeven worden bij bestaande of nieuwe regelgevingen inzake financiën en
begroting.
In 2003 is er vanuit de werkgroep een belangrijke inbreng gebeurd bij de uitwerking
van het voorontwerp van comptabiliteitsbesluit in het kader van het Beter Bestuurlijk
Beleid.
Tevens is er via de werkgroep overleg gepleegd naar aanleiding van de omzendbrief
van de administratie van Begroting betreffende de ‘betere afstemming van ontvang-
sten en uitgaven’ van augustus 2003.
Bij de uitwerking van uitvoering van het comptabiliteitsdecreet zal de werkgroep in de
toekomst verder adviezen verlenen.
HRM voorzitter: Michel VANDERMEULEN (IWT)
1. De MOVI-HRM-netwerkgroep vergaderde op
28 februari 2003
7 maart 2003
1 juli 2003
19 september 2003
2. 2003 was ook het jaar waarin de HRM-afdeling van het ministerie na de lancering
van de HRM-netwerking een opening creëerde rond informatie-uitwisseling tussen
HR professionals van zowel het ministerie als van de VOI's. Ze vroeg en kreeg dus
ook de medewerking van HR-professionals die ook actief zijn in MOVI-HRM. Dit had
zijn effect op de aard van projecten en de netwerking binnen MOVI-HRM die wel
bleef bestaan. De effecten waren dat het aantal vergaderingen van MOVI-HRM ver-
minderde, er meer autonome projectwerking ontstond en meer individuele berich-
ten circuleerden via de Yahoo-website van de groep.
- Het aantal vergaderingen daalde van ongeveer maandelijks naar trimestrieel
- De projectwerking betrof concrete projecten op het vlak van:
o vorming en opleiding van stagiairs
o verzuimcijfers en verzuimbeleid
o HR-balanced Scorecard
- Het aantal berichten op de MOVI-HRM-Yahoogroep steeg van 178 (2002) naar 224.
Naast de gestegen activiteit via subgroepen heeft de stijging betrekking op vragen
om medewerking rond de aanpak van een eigen project, rond deelaspecten van
HR-beleid in het ministerie, of problemen van implementatie of bijkomende
expertise.
3. De projectgroep ‘stageprogramma’ startte haar werkzaamheden rond een aan
diverse instellingen gemeenschappelijk opleidingsprogramma voor hun stagiairs in
niveau A. Dit begeleidingsprogramma werd uitgewerkt door een projectgroep, en
is operationeel sinds december 2003. Vijftien instellingen nemen van dit
gemeenschappelijk pakket af. De administratieve coördinatie is in handen van het
MOVI-secretariaat, de operationele trekster van dit project is Viviane Michiels van
Kind & Gezin.
Het programma voorziet in een reële behoefte omdat de opleidingsprogrammatie
die bestaat voor stagiairs in het ministerie van de Vlaamse gemeenschap niet
beantwoordt aan directe operationele noden van een VOI.
4. Het thema verzuim en verzuimbeleid is het eerste thema dat vanuit de MOVI-
principes ‘bottom up’ en ‘professionele consensus’ voor en met het geheel van de
administratie (ministerie en VOI's) wordt opgezet. Aan de basis liggen behoeften
en beschikbare expertise inzake meten, vergelijken en beleid rond verzuim. Deze
werkgroep startte met een presentatie van SD-WORX' kenniscentrum over
verzuimcijfers en achtergronden in cijfermateriaal. Na de presentatie is een
stuurgroep en een werkgroep samengesteld die in 2004 aan de slag gaat. Deze
groep wordt getrokken door Eddy Verbestel van Kind & Gezin.
5. De HR Balanced Scorecard is het tweede project in dezelfde productlijn. Het
vertrekt vanuit de noodzaak om, gezien de snelle vergaderingen in de diverse
organisaties en in de mogelijkheden van de vele nieuwe HR-instrumenten
(beloning, competenties, doorstroming, individuele ontwikkelingsplannen) over een
instrument te beschikken dat toelaat te komen tot een geïntegreerd en
coördinerend HR-beleid waarvan het dan zeker is dat het een meerwaarde levert
voor de organisatie. De effectieve start van dit project is voorzien voor begin 2004.
Deze groep wordt getrokken door Michel Vandermeulen van IWT.
15
Informaticavoorzitter: Dany DEWULF (VFSIPH)
Doelstelling werkgroepDe Movi ICT werkgroep heeft drie doelstellingen voor ogen:
1. Netwerking organiseren.Daartoe komt de Movi ICT werkgroep in principe maandelijks bijeen. Eén van de
belangrijkste vragen die op elke ICT werkgroep vergadering aan bod komt, is: "Wie
is waarmee bezig?" Deze vraag vormt het startpunt van het uitwisselen van kennis
en ervaring tussen de ICT-verantwoordelijken van de VOI's. Daarbij werden in
2003 op diverse werkgroepvergaderingen externe experten uitgenodigd. Zo
kwamen bijvoorbeeld Porthus en VIZO een toelichting geven m.b.t. Managed
Services, zoals dit geïmplementeerd werd in het VIZO. Ook thema's als Server
Based Computing (Porthus) en teleworking kwamen aan bod, waarbij Telenet en
Belgacom hun oplossingen over dit laatste punt kwamen toelichten, samen met de
cel Sturing & Controle van het ministerie van de Vlaamse gemeenschap.
2. Wegen op de beleidsvorming inzake ICT op het niveau van de VlaamseOverheid.In 2003 zat de Movi ICT werkgroep mee aan de tekentafels van het ICT-beleid voor
de Vlaamse overheid. Zo heeft zij haar inbreng gedaan bij het definiëren van de
strategische ICT-standaarden, het uittekenen van het ICT-veiligheidsbeleid, en het
uittekenen van het Generiek Informatiekader (die de beleidsdomeinoverschrijdende
gegevens- en informatie-uitwisseling vanuit inhoudelijk, technologisch en juridisch
perspectief moet inregelen).
3. Vanuit een CIO-rol, strategisch advies verstrekken.In 2001 formuleerde de Movi ICT-werkgroep een strategische ICT-visie op de
Vlaamse overheid. Vertrekkende vanuit deze visie, maar ook vanuit de praktijk-
ervaringen ín de diverse beleidsvelden en dicht bij de klanten van de VOI's,
concretiseerde de Movi ICT-werkgroep deze visie in een aantal concepten, kritische
succesfactoren en organisatieprincipes die de veranderingsmanagers in het kader
van Beter Bestuurlijk Beleid voor ogen konden houden bij de organisatorische
invulling van de Management Ondersteunende Diensten voor ICT voor hun
beleidsdomein. De nota kon ook als basis gebruikt worden voor de inrichting van
de andere Management Ondersteunende Diensten.
Ook organiseerde de Movi ICT-werkgroep in het najaar een colloquium ‘Hoe meet u
de performantie van uw organisatie?’, waarbij de rol van beleidssystemen,
managementsystemen en boordtabellen zoals de Balanced Scorecard werd toege-
licht.
Tot slot werd strategisch en tactisch advies verstrekt aan de leidende ambtenaren
van de VOI's inzake de nieuwe outsourcingsovereenkomst die de Vlaamse gemeen-
schap aangegaan is met EDS/Telindus.
Projecten
• Positionering van de MOD voor ICT binnen het beleidsdomein
Doelstelling: Het aanreiken van concepten, kritische succesfactoren en organisatieprincipes, die
de veranderingsmanagers, de leidende ambtenaren en de leden van de stuurgroep
Beter Bestuurlijk Beleid voor ogen kunnen houden bij het uittekenen van de
concrete organisatorische invulling van de MOD's binnen de respectieve beleids-
domeinen.
Werkwijze: Er werd een document opgesteld - in het verlengde van de twee regerings-
beslissingen terzake (kader voor de organisatorische invulling van management-
ondersteunende diensten, VR/2002/01.02/DOC.0076, en de verdere concreti-
sering van de organisatie van management ondersteunende dienstverlening,
VR/2002/15.07/DOC.0708) - met als doel de strategische opties, die daarin werden
gedefinieerd, niet alleen in herinnering te brengen, maar ook te versterken.
Het was daarbij belangrijk dat deze nota gedragen werd door alle ICT-verant-
woordelijken van de VOI's die bij Movi zijn aangesloten, samen met hun leidende
ambtenaren en hun vertegenwoordigers in de Raad van Beheer van Movi.
De volgende concepten werden uitgewerkt: 1. Responsabilisering: de keuzes m.b.t. ICT worden in eerste instantie gemaakt
door de leidend ambtenaar.
Niettegenstaande niemand kan betwisten dat bepaalde voordelen kunnen gere-
aliseerd worden door ICT te groeperen (economy of scale, versterkte onderhan-
delingspositie, bundeling van expertise, ...), is de visie van Movi dat dit dient te
groeien vanuit de agentschappen en de departementen, omdat die het dichtst
bij de klanten en de beleidsvelden staan en omdat het inrichten van ICT in func-
tie staat van de resultaatverbintenis die de geresponsabiliseerde leidende amb-
tenaren afsluiten met hun minister.
2. Subsidiariteit: ICT dient enkel ingericht te worden op het niveau van het
beleidsdomein of op het niveau van de Vlaamse overheid als dit duidelijke
meerwaardes creëert.
ICT is geen monolithisch blok: dit betekent dat bepaalde ICT-dienstverlening
beter in het agentschap of het departement wordt ingericht, terwijl voor andere
ICT-dienstverlening nu of in de toekomst beter een beroep kan worden gedaan
op een ICT-leverancier buiten het agentschap of departement. In de nota wordt
duidelijk gemaakt wanneer centralisatie of groepering van ICT te overwegen is,
en wanneer men er voor opteert om ICT-dienstverlening te decentraliseren.
17
Vervolgens werd ingegaan op de mogelijke kritische succesfactoren; overwegingen
die het verschil kunnen maken tussen succes en falen:
• Verankering van het informatiemanagement in elk agentschap of departement.
• De afstemming tussen vraag en aanbod.
• Risicobeheer: streven naar onafhankelijkheid bij de ICT-dienstverlening.
• Bij ICT-dienstverlening dient men steeds oog te hebben voor competentiemana-
gement.
• Zorgen voor een actieve communicatie over de ICT-strategie met de ICT-lever-
anciers.
• Bewaken van synergie op het niveau van het beleidsdomein.
• Bewaken van synergie tussen agentschappen en departementen die de beleids-
domeinen overschrijden, volgens een samenwerkingsmodel, bottom-up en niet
volgens een model van centrale aansturing.
Tot slot werd richting gegeven aan het organisatiemodel, op het niveau van het
agentschap of departement, op het niveau van het beleidsdomein, op het niveau
van de Vlaamse overheid, en de rol die Movi daarbij te spelen heeft.
Concrete realisaties: Een document, een blauwdruk, voor de andere werkgroepen, het Dagelijks
Bestuur, de Raad van Beheer en het Managementcomité, het kabinet van de
minister bevoegd voor ICT en de veranderingsmanagers van de diverse beleidsdo-
meinen.
• Hoe meet u de performantie van uw organisatie?
Doelstelling: Op 21 oktober 2003 werd een colloquium georganiseerd met als onderwerp: ‘Hoe
meet u de performantie van uw organisatie?’ De bedoeling was drieledig:
1. Uitwisseling van kennis en ervaring aan de hand van no-nonsense business
cases waarbij visie en tegelijk pragmatisme voorop staan.
2. Visibiliteit geven aan concrete realisaties van de VOI's.
3. Netwerking en samenwerking organiseren, VOI-MVG-overschrijdend, door een
spreker van een departement uit te nodigen en de uitnodiging voor het
colloquium niet alleen te richten tot de VOI's, maar ook tot het top- en
middenkader van het MVG.
Concrete realisaties: Graag verwijzen we u naar de pagina's ....
• Generiek Informatiekader
Doelstelling: Teneinde beleidsdomeinoverschrijdende of interbestuurlijke gegevensuitwisseling
mogelijk te maken:
1. Ontwikkelen van een strategische visie terzake.
2. MVG-VOI-overschrijdend een nota opstellen aan de Vlaamse regering met een
voorstel van beslissing aangaande de krijtlijnen om dergelijke gegevens-
uitwisseling in te regelen.
Werkwijze: Op 30 januari 2003 besliste het college van secretarissen-generaal om een project-
groep samen te stellen met als opdracht het uitwerken van een nota ‘generiek
informatiekader’. Op basis hiervan diende de projectverantwoordelijke, Luc Silon,
een voorstel van beslissing te formuleren om een efficiënte implementatie van
generieke data-uitwisseling tussen de dertien nieuw vastgelegde beleidsdomeinen
mogelijk te maken, in het kader van Beter Bestuurlijk Beleid.
Omwille van het strategische karakter en de focus op de inhoudelijke aspecten van
data-afstemming zaten in de projectgroep zowel inhoudelijke informatiespecialisten
uit de beleidsdomeinen als sleutelfiguren van het e-government-team en de entiteit
Sturing & Controle. Vanuit Movi werden vier VOI's betrokken: Kind & Gezin, VMM,
VFSIPH en NV Zeekanaal. Dany Dewulf, die het VFSIPH vertegenwoordigde, trad
tevens op als voorzitter van de Movi ICT-werkgroep met als doel de feedback op de
totstandkoming van de strategische visie en de nota aan de Vlaamse regering te
organiseren binnen Movi.
In de strategische visie en de nota aan de Vlaamse regering werden de volgende
krachtlijnen uitgewerkt:
• Waarom beleidsdomeinoverschrijdende of interbestuurlijke data-uitwisseling
noodzakelijk is.
• Wie en hoe de data ter beschikking moet worden gesteld.
• De criteria waaraan de data die ter beschikking wordt gesteld, moet voldoen.
• Noodzaak van het ontwikkelen van procedures om tot een efficiënte datamarkt
te komen.
• Hoe het organisatorische kader er moet uitzien.
In de nota aan de Vlaamse regering werd in het voorstel van beslissing niet alleen
gevraagd dat de regering haar goedkeuring zou hechten aan de doelstellingen en
principes van data-uitwisseling, zoals vervat in de nota met de strategische visie.
Ook zouden de veranderingsmanagers, de minister bevoegd voor de coördinatie
van het Vlaams overheidsapparaat, de minister bevoegd voor ambtenarenzaken en
de projectgroep ‘Generiek Informatiekader’ welbepaalde opdrachten krijgen om
van start te gaan met de realisatie van dit kader.
19
Concrete realisaties: Een nota, met de strategische visie op het Generiek Informatiekader.
Een mededeling aan de Vlaamse regering betreffende de uitbouw van een Generiek
Informatiekader.
Deze twee nota's werden binnen Movi afgetoetst en gedragen.
Het college van secretarissen-generaal besliste echter dat een nota met voorstel
van beslissing pas bij de vorming van de volgende regering zal ingediend worden
en dat de techniciteit van de nota's diende te worden vermeden. Het college vroeg
ook aan de projectgroep om een projectplan en het benodigde budget te definiëren
om het Generiek Informatiekader mogelijk te maken.
In de loop van 2003 is de projectgroep tevens enkele malen samengekomen om af
te toetsen in welke mate de lopende initiatieven inzake beleidsdomeinover-
schrijdende gegevensuitwisseling conform het Generiek Informatiekader waren.
• Outsourcing binnen de Vlaamse overheid
Doelstelling: 1. Via de hiervoor opgerichte stuurgroepen, de totstandkoming van de nieuwe
outsourcingsovereenkomsten voor ICT en telefonie opvolgen.
2. Strategisch en tactisch advies verstrekken aan de VOI's aangaande de nieuwe
outsourcingsovereenkomst voor ICT.
Werkwijze: De Movi ICT-werkgroep participeerde aan de stuurgroepen voor ICT en telefonie en
rapporteerde hierover, zowel binnen de Movi ICT-werkgroep, als in de Raad van
Beheer en op het Managementcomité.
Eenmaal de outsourcingsovereenkomst voor ICT met EDS/Telindus getekend was,
onderzocht de Movi ICT-werkgroep tijdens een aantal werksessies, samen met Luc
Chauvin, de ICT-manager voor de Vlaamse overheid en EDS/Telindus, welke de
opportuniteiten en mogelijke risico's waren van de nieuwe outsourcingsover-
eenkomst en hoe de VOI's zich hierbij strategisch en tactisch dienen op te stellen.
Dit resulteerde in een nota aan het Managementcomité en de Raad van Beheer,
waarin het contract dat afgesloten werd met het consortium EDS/Telindus, kan
beschouwd worden als een raamcontract voor het gemeenschappelijk diensten-
aanbod voor de Vlaamse overheid. In vergelijking met het vorige outsourcings-
contract, dat afgesloten werd met Siemens Business Services, zijn er duidelijke
elementen waarom deze outsourcing beter zou kunnen verlopen: niet-exclusiviteit
als hefboom voor kwaliteit tegen een aanvaardbare prijs (marktconformiteit),
accent op flexibiliteit doordat de aanpasbaarheid van de dienstencataloog wordt
vooropgesteld in functie van nieuwe en eigen noden van de VOI's, financiële
transparantie (open boekhouding, open kostenmodellen, inzage in benchmarks,
inzicht in marges en overheadkosten, ...), continue verbetering van de SLA's en
geen koppeling van diensten waardoor men zou verplicht worden om diensten af te
nemen die men op een ander of zelf invult.
De nadruk ligt in het contract evenwel op integratie, wat impliceert dat voor losse
diensten of stand-alone projecten, eventueel een betere marktprijs kan worden
bekomen buiten het gemeenschappelijk dienstenaanbod.
Daarnaast zijn er momenteel ook nog een aantal zaken die verder moeten worden
onderzocht en opgevolgd: kan een VOI die de intentieverklaring en/of de
samenwerkingsovereenkomst niet heeft ondertekend tijdens de selectie- en
gunningsprocedure, zonder problemen afnemen van het gemeenschappelijk
dienstenaanbod met respect voor de Wet op de Overheidsopdrachten; flexibiliteit
en vlotheid van aanpassing van de dienstencataloog; de mate waarin integratie
met het ICT-aanbod van derden mogelijk en betaalbaar zal zijn; en de
voorwaarden waaronder het contract met EDS/Telindus zal verlopen.
De nieuwe outsourcingsovereenkomst creëert dus zeker betere perspectieven dan
de voorgaande, maar: ‘the proof of the pudding is the eating’, want momenteel
hebben we nog geen verandering gezien. Bovendien zijn nog niet alle finesses van
deze nieuwe overeenkomst gekend binnen Movi. We kunnen ook stellen dat het
van strategisch belang is dat de VOI's competitief blijven met eigen raam-
contracten zodat er met betrekking tot de ICT-dienstverlening keuze mogelijk is
tussen meerdere ICT-leveranciers; dit komt alleen maar ten goede aan kwaliteit en
prijs, en verkleint de afhankelijkheid van een enkele leverancier.
Concrete realisaties: Een adviesnota aan het Managementcomité en de Raad van Bestuur met de
kenmerken, opportuniteiten en mogelijke risico's van de nieuwe outsourcings-
overeenkomst voor ICT en welke houding de VOI's best aannemen ten aanzien van
deze nieuwe overeenkomst.
Deze nota werd meegedragen door Luc Chauvin en het consortium EDS/Telindus.
21
• ICT-beleid
Doelstelling: De Movi ICT-werkgroep wil - via deelname aan de hiervoor opgerichte stuur- en
werkgroepen - mee participeren in de totstandkoming van het ICT-beleid voor de
Vlaamse overheid, in het bijzonder m.b.t. de strategische ICT-standaarden en de
het ICT-veiligheidsbeleid.
Werkwijze: M.b.t. de strategische ICT-standaarden, kwamen de volgende aspecten aan bod in
2003:
• Opstellen van een huishoudelijk reglement voor de stuurgroep ‘Strategische
ICT-standaarden’, waarin onder andere werd opgenomen hoe de stuurgroep
beslissingen kan nemen, wat er dient te gebeuren bij betwistingen, hoe
werkgroepen kunnen ontstaan, hoe de status van een ICT-standaard wordt
bepaald, enz.
• Aanleggen van de verschillende fiches voor deze ICT-standaarden die in het
raamwerk dienen opgenomen te worden.
• Visie inzake netwerkarchitectuur in het kader van Beter Bestuurlijk Beleid.
• Java/J2EE coding conventions, guidelines en best practices.
• M.b.t. het ICT-veiligheidsbeleid, kwamen in 2003 de volgende punten aan bod:
• Positionering van het strategisch ICT-beleid.
• Huishoudelijk reglement voor de stuurgroep, ‘ICT-beleid’ (hetzelfde als dat voor
de stuurgroep ‘strategische ICT-standaarden’).
• Onderscheid tussen beleid, standaard, richtlijn en procedure.
• Keuze van een referentiekader. In een aparte werkgroep werd gekozen voor
ISO17799.
• Risicomanagement.
• Inventarisatie van de bestaande veiligheidsdocumenten.
Zowel m.b.t. de strategische ICT-standaarden als m.b.t. het ICT-veiligheidsbeleid
is er concrete inbreng geweest vanuit de Movi ICT-werkgroep (huishoudelijke
reglement, risico-analyse, inventarisatie bestaande veiligheidsdocumenten, enz.).
Concrete realisaties: M.b.t. de strategische ICT-standaarden: huishoudelijk reglement en eerste aanzet
tot fiches met beschrijving van de strategische ICT-standaarden.
M.b.t. het ICT-veiligheidsbeleid: keuze van een referentiekader voor het ICT-
veiligheidsbeleid.
Toekomstige projecten
Trouw aan de drie basisdoelstellingen: 1. Netwerking organiseren.
2. Wegen op de beleidsvorming inzake ICT op het niveau van de Vlaamse
Overheid.
3. Vanuit een CIO-rol, strategisch advies verstrekken, zal de Movi ICT werkgroep
in 2004 verder participeren in de totstandkoming van het ICT-beleid inzake
strategische ICT-standaarden en het ICT-veiligheidsbeleid. Ook m.b.t. het
Generiek Informatiekader, zal de Movi ICT-werkgroep verder haar insteken
blijven geven.
Een eerste punt daarbij is het ontwikkelen van een integrale architectuurvisie,
met aandacht voor inhoudelijke, technologische en juridische aspecten. Verder
zal de Movi ICT-werkgroep de nieuwe outsourcingsovereenkomst verder blijven
opvolgen en evalueren, evenals de raamcontracten. Vanuit haar CIO-rol, zal de
Movi ICT-werkgroep in 2004 tot slot extra aandacht geven aan het e-govern-
ment-gebeuren in Vlaanderen en in dat verband enkele initiatieven ontplooien.
23
Public Relations & Communicatievoorzitter: Hans MAENHOUT (VDAB)
Doelstelling werkgroep
De werkgroep is vooral een forum voor uitwisseling van knowhow over verschillende
aspecten van public relations en communicatie. De werkgroep richt zich op
netwerkvorming. Expertise wordt gegenereerd uit samenwerking tussen de VOI's en
via externe deskundigen die naar de meetings komen.
De overheidsinstellingen besteden steeds meer aandacht aan interne communicatie,
als draagvlak voor een gerichte en efficiënte externe communicatie.
In het afgelopen werkjaar werden daarom ook onderwerpen behandeld die nauw
gerelateerd zijn met interne communicatie.
De MOVI-werkgroep PR & Communicatie vergaderde in 2003 acht keer.
Voor elke vergadering vervulde een andere VOI de rol van gastheer.
Project 1: Strategie interne communicatie na BBB
Doelstelling: Duidelijkheid verschaffen omtrent de plannen over de rol en de positie van interne
communicatie na BBB.
Werkwijze: Aan de hand van een basistekst en een slidepresentatie krijgen de deelnemers een
inzicht in de visie omtrent en de doelstellingen voor interne communicatie tijdens en
na de invoering van BBB.
Alle deelnemers hebben de mogelijkheid hun vragen en bedenkingen te formuleren.
Samenwerking: Het thema werd ingeleid door Leen De Dycker & Karen Vandenauweele, cel Interne
Communicatie MVG.
Project 2: Internet - Intranet - Extranet
Doelstelling: Inzicht krijgen in de organisatie van informatie via elektronische dragers.
Werkwijze:Paula Palmans en Eline Verdyck geven inzicht op de evolutie bij het VIZO van hun
manier van werken en informatie efficiënt, up-to-date en duidelijk aan te bieden op
verschillende elektronische dragers die door verschillende klantengroepen en het
eigen personeel kan worden geraadpleegd.
De presentatie wordt ondersteund door een demonstratie en afgesloten met een
vragenronde.
Project 3: Vlaanderendag
Doelstelling: Bijdragen aan een optimale organisatie van de Vlaanderendag.
Werkwijze: Er wordt overlopen welke de bevindingen waren van de verschillende organisaties bij
hun deelname aan het initiatief. Op die manier worden ideeën uitgewisseld over
mogelijkheden om de eigen organisatie verder te ondersteunen.
De bevindingen die door meerdere VOI's herhaald worden, zijn gebundeld en
overgemaakt aan de organisatoren van de Vlaanderendag.
Project 4: Een huisstijl invoeren
Doelstelling: Expertise verzamelen over het invoeren van een (nieuwe) huisstijl in een organisatie
en de rol die de communicatieverantwoordelijke daarin kan spelen.
Werkwijze: Monique Baeteman (IWT) en Christine Jacobs (SERV) laten ons kennismaken met het
traject van de invoering van een huisstijl doorheen een organisatie. Talrijke tips over
do's en don'ts zorgen voor interessante ideeën voor de collega's communicatie-
verantwoordelijken.
25
Project 5: Veranderingscommunicatie
Doelstelling: Het aanreiken van aandachtspunten en structuren om een geïntegreerde communica-
tie op te zetten bij structurele veranderingen in de organisatie.
Werkwijze: In het vooruitzicht van de veranderingen die BBB voor alle instellingen van de
Vlaamse
overheid met zich mee zal brengen, reikt een externe partner ons een aantal
voorstellen aan waarmee rekening moet worden gehouden in de communicatie naar
de verschillende klantengroepen en stakeholders van een organisatie.
Externe partner:Veranderingscommunicatie werd ingeleid door Noël Slangen van Groep C-Slangen.
Project 6: Planmatig communiceren
Doelstelling: De meerwaarde bepalen die een planmatige aanpak van de communicatie kan
betekenen.
Werkwijze: Een aantal leden benadrukken de nood aan het uitwerken van een communicatie-
strategie op langere termijn. De meerwaarde die een planmatige aanpak kan
realiseren, laat zich ook voelen in het afsluiten van samenwerkingsverbanden met
externe partners.
Toekomstige projecten:
Voor 2004 hanteren we dezelfde werkwijze. Er zijn zeven vergaderingen gepland over
verschillende thema's. Waar het mogelijk, is worden gastsprekers gevraagd om de
thema's in te leiden.
Preventie en Welzijn
voorzitters: Eddy SERRAES (Kind en Gezin) en Claude DESMET
Doelstelling werkgroep
De werkgroep is er als discussieforum voor de uitwisseling van expertise, het
analyseren van nieuwe wetten, decreten en besluiten, het uitdiepen van actuele
preventiethema's, het aanreiken van ideeën en het ontwikkelen van collectieve
standpunten ten aanzien van onze beleidsinstanties.
Projecten/agendapunten:
• Onthaal nieuwe werknemers
- Voorstelling van een aantal onthaalbrochures van verschillende ondernemingen.
- Voorstelling door de VDAB van de on line raadpleegbare onthaalbrochure.
• RAMPENPLANNEN
- Voorstelling door HAECON.
• Nieuwe wetgeving op het gezondheidstoezicht op de werkvloer
- Toelichting aan de hand van een voorstelling opgemaakt door de arbeids-
geneesheer van Kind en Gezin.
- Interpretatie en implementatie.
• Nieuwe wetgeving op het gezondheidstoezicht (vervolg)
Werkwijze/ strategie:
Het bevragen van de verschillende visies op het welzijnsbeleid, de specifieke aanpak
om te komen tot een gestructureerde uitbouw van de interne dienst en de ervaren
knelpunten, om op deze manier de ervaring van derden te kunnen aanwenden om zijn
eigen werkwijzen bij te schaven en te perfectioneren.
Toekomstige projecten:
De VOI's samenbrengen om het preventiebeleid van de verschillende instellingen op
elkaar af te stemmen en de aanpak en uitvoering van de welzijnswet te concretiseren.
De PREWEL vergadering zal in de toekomst tweemaandelijks plaatsvinden, op de
tweede woensdag van de maand in de voor- of namiddag, naargelang de agenda van
de leden.
27
Statuut
voorzitter: Noël GHESQUIERE (VMM)
Doelstelling werkgroep: de werkgroep heeft als doelstelling documentatie, informatie
en ervaring uit te wisselen tussen de leden zodat de kennis van het personeelsstatuut
van elk van de leden wordt verhoogd.
In de werkgroep worden standpunten voorbereid die dan ter goedkeuring worden
voorgelegd aan de Raad van Beheer of het managementcomité.
De werkgroep heeft een signaalfunctie en er wordt gemeenschappelijk opgetreden
t.a.v. de gestelde problemen.
Project 1: Stambesluit VOI
Doelstelling: 1. Becommentariëren van de voorstellen tot wijziging.
2. Opvolgen van de wijzigingen van het stambesluit.
3. Bespreken van knelpunten bij implementatie.
Werkwijze:Dit thema werd behandeld tijdens de vergaderingen van 14/01, 14/02, 21/03, 08/05,
22/08.
De opmerkingen en vragen werden doorgestuurd naar het ministerie van de Vlaamse
gemeenschap en werden beantwoord door het ministerie.
Tevens werden de wijzigingen aan het stambesluit gesignaleerd en werden richtlijnen
en toelichting gegeven voor de implementatie.
Project 2: krachtlijnen raamstatuut
Doelstelling:Bespreken en becommentariëren van de voorstellen van raamstatuut.
Werkwijze:In de loop van 2003 werd een voorstel van raamstatuut 1, 2, 3, 4bis besproken en
becommentarieerd. De opmerkingen werden doorgestuurd naar de minister van
Ambtenarenzaken en de administratie Ambtenarenzaken.
Project 3: toelichtingen bij actuele problemen
Doelstelling:Duidelijkheid scheppen in recente beleidsbeslissingen of reglementering.
Werkwijze:Tijdens de bijeenkomsten werd toelichting gegeven en een bespreking gewijd aan:
• managementondersteunende diensten (14/02/03, 08/05/2003)
• ontwerp CAO 03-04 (14/02/2003)
• rustpensioenen (14/03/2003)
• arbeidsreglement (25/04/2003)
• overlevingspensioen (26/06/2003)
• kaderdecreet (22/08/2003)
• normalisatie van contractuelen (22/08/2003)
• vernieuwd beloningsbeleid (29/09/2003)
Project 4: andere thema's:
In 2003 heeft een delegatie van MOVI deelgenomen aan het overleg met de
administratie Ambtenarenzaken en het kabinet. Aan de leden van de werkgroep
worden vooraf de agenda en de toelichtende nota's doorgestuurd voor commentaar.
Na de vergadering krijgen de leden van de werkgroep statuut een briefing van het
overleg.
Aan de administratie Ambtenarenzaken worden vaak gecoördineerde vragen gesteld
of opmerkingen geformuleerd omtrent het personeelsstatuut.
Bij vragen of voorstellen vanwege het ministerie wordt er meestal een gezamenlijk
standpunt ingenomen (bv. vacatures, bevorderingsexamens, ...).
Bij het begin van het jaar wordt de werking van het voorbije jaar geëvalueerd en
wordt een werkplan voor het komende jaar opgesteld.
29
NETWERKENDE ACTIVITEITEN
31
Netwerkende ac t iv i te i tenMOVI-co l loquium van d insdag 29 apr i l 2003 Door tas tend HR-be le id : s leute l voor beter bes tuur
Programma
Hugo DE VREESE - VRTFunctieclassificatie en verloning bij VRT
Gilbert VAN LAETHEM - Fortis BankHR: overheid - privé, verschillende finaliteit, eenzelfde concept
Prof. dr. Marc BEULENS - Vlerick Leuven Gent Management SchoolVeranderingsmanagement, rol van leidinggevende ambtenaren
Paul VAN GREMBERGEN - Vlaams ministerSlottoespraak: Doortastend HR-Beleid, sleutel voor Beter Bestuur
Hugo DE VREESE
Hugo De Vreese is directeur HR &
Facility management. Hij is sinds
1983 in dienst bij de VRT. Na
enkele jaren als manager Interne
Audit te hebben gewerkt is hij in
november 1998 aangesteld als
directeur van de directie Human
Resources Management. Eind
2001 werd ook Facility manage-
ment aan de directie toegevoegd.
De directie HR & Facility manage-
ment is verantwoordelijk voor de
klassieke HR-rollen (inclusief de
corporate interne en externe
communicatie), de pensioenfond-
sen en facility management.
Sinds een 8-tal jaar werkt VRT
met het Hay-functieclassificatie-
systeem. Alle functies werden na
weging ondergebracht in 17 klas-
sen, met daaraan een loonvork
verbonden.
Dit geldt enkel voor de contractu-
ele medewerkers. De statutaire
personeelsleden worden verloond
volgens het statuut. De laatste
jaren heeft de VRT er werk van
gemaakt om deze twee verlo-
ningssystemen zoveel mogelijk te
laten matchen. De VRT maakt
geen gebruik van variabele verlo-
ning.
De heer De Vreese geeft een toe-
lichting bij de knelpunten van dit
verloningsbeleid.
Functieclassificatie en verloning bij VRT Hugo DE VREESE - directeur HR & Facility management VRT
Gilbert VAN LAETHEM
33
Gilbert Van Laethem bekijkt de
finaliteit en het HR-concept van
de overheid door de bril van een
particuliere onderneming. Hij is
begonnen als jurist bij de ASLK.
Vervolgens is hij doorgegroeid tot
de functie van directeur van het
Juridisch departement. Daarna
heeft hij de overstap gemaakt tot
directeur van het departement
Strategie, gevolgd door HR-
manager. Hij was verantwoorde-
lijk voor het HR-concept en de
uitvoering van de privatisering
van de ASLK en de fusie met
Krediet aan de Nijverheid. Sinds
1998 is hij algemeen directeur
sociale politiek en sociale relaties
van de Fortis Bank, verantwoor-
delijk voor de sociale integratie
van Generale Bank en ASLK.
Thans, na beëindiging van dit
project, ere-algemeen directeur.
De heer Van Laethem bekijkt de
finaliteit en het HR-concept van
de overheid en de particuliere
ondernemingen. Hij gaat uit van
de stelling dat overheidsadmi-
nistraties en particuliere onder-
nemingen, alhoewel ze verschil-
lende doelstellingen willen halen,
toch éénzelfde concept hanteren,
nl. de optimale inzet van men-
sen.
Dit kan dankzij een efficiënt en
motiverend organisatiemodel,
een optimale overeenstemming
tussen de profielbehoeften, een
motiverend people management
en een correcte verloning. Deze
vier concepten worden telkens
belicht vanuit het standpunt van
de particuliere onderneming en
de overheidsadministratie.
HR: overheid - privé, verschillende finaliteit, eenzelfde concept Gilbert VAN LAETHEM - algemeen directeur sociale politiek FortisBank
Prof Dr Marc BUELENS
Prof. dr. Marc Buelens is doctor
in Industrial Psychology (R. U.
Gent). Hij is zijn loopbaan gestart
als wetenschappelijk stafmede-
werker aan de universiteit van
Gent. Daarna was hij werkzaam
bij Artois breweries. Hij was de
general manager en managing
director van de Vlerick Leuven
Gent Management School. Hij is
ook partner van de Vlerick
Leuven Gent Management School
en geeft lezingen aan de univer-
siteiten van Leuven, Antwerpen,
Moscou en Bandung (Indonesië).
Momenteel doceert hij algemeen
management Mens en Organi-
satie aan de Vlerick Leuven Gent
Management School.
De heer Buelens bespreekt de rol
van de leidinggevende ambtena-
ren tijdens het veranderingspro-
ces. Hierbij kunnen moeilijkhe-
den ondervonden worden door-
dat de verschillende ideeën van
aanpak kunnen botsen. Professor
Buelens onderscheidt 3 eneraties
HR en organisaties, elk met hun
eigen kenmerken. Het probleem
wordt het best verwoord door
een citaat van Sumantra
Ghoshal: "You cannot manage
third generation strategies with
second generation organisations
and first generation managers”.
Veranderingsmanagement, rol van leidinggevende ambtenarenProf. dr. Marc BEULENS, Vlerick Leuven Gent Management School
35
Ik wil jullie vooreerst gelukwen-
sen met dit initiatief, dat onder-
tussen ingeburgerd genoemd kan
worden.
De titel die jullie gekozen heb-
ben, is niet zonder enige symbo-
liek: de deur voor een beter
bestuurlijk beleid ten dienste van
de Vlaamse samenleving kan
inderdaad slechts ontsloten wor-
den met een weldoordacht, over-
wogen en overlegd personeelsbe-
leid. Een personeelsbeleid dat
zowel de organisatie Vlaamse
overheid als de individuele werk-
nemer voor ogen houdt en waar-
bij beiden finaal aan de hele
Vlaamse maatschappij ordelijke,
degelijke en betrouwbare dien-
sten moeten verlenen - vanzelf-
sprekend in uitvoering van het
politieke beleid dat Vlaams parle-
ment en Vlaamse regering voe-
ren.
Ik heb de referaten van de ver-
schillende eminente sprekers niet
gehoord; ik heb wel hun teksten
gelezen. Ik kan jullie allen verze-
keren dat ook het personeelsbe-
leid van de Vlaamse regering de
richting uitgaat die door de spre-
kers vóór mij aangegeven is.
Sta mij toe enkele elementen aan
te halen.
1. In elk personeelsbeleid is de
rol van de leidinggevende cruci-
aal. Als een organisatie niet
kan functioneren zonder men-
sen - en vaak denken wij
eerst in structuren en organi-
satorische concepten en
slechts op het laatst aan de
mensen die iets moeten reali-
seren - dan zal ze niet goed
functioneren als de chef geen
leiderschap toont. Dit geldt
zeker voor iedere overheids-
organisatie; daarom dat ik
zowel in mijn beleidsbrieven
als bij de organisatie van
seminaries voor de top steeds
weer op de nagel van het
goede leiderschap klop. U hier
aanwezig, u bent onontbeer-
lijk willen wij als Vlaamse
overheid aan de burger goede
dienstverlening verschaffen en
daardoor hopelijk ook zijn of
haar vertrouwen winnen. (En
een persoonlijke bedenking
tussen haakjes: het degelijk
functioneren van de overheid
is van groot belang voor het
democratisch gehalte van een
samenleving. Een administra-
tie die slecht functioneert,
wekt wrevel, onbehagen en
onvoldaanheid in een maat-
schappij en is één van de
drijfveren tot 'verzuring' en
alle excessen die daarmee
gepaard gaan).
2. Nog te weinig hechten wij
belang aan de cultuur van een
overheidsorganisatie, aan de
waarden die daarin leven of
aan de waarden die wij
beleefd zouden willen zien.
Paul VAN GREMBERGEN
Slottoespraak: Doortastend HR-Beleid, sleutel voor Beter BestuurPaul VAN GREMBERGEN - Vlaams minister van BinnenlandseAangelegenheden, Cultuur, Jeugd en Ambtenarenzaken
Zeker als de Vlaamse regering
leidinggevenden (zowel top
als middenkader) aanduidt,
zal in de profielen meer aan-
dacht besteed worden aan de
waarden. Dat culturen binnen
verschillende organisaties van
elkaar afwijken is evident; in
de seminaries met de top heb
ik er dan ook steeds voor
gekozen om zowel ministerie,
Vlaamse openbare als
Vlaamse wetenschappelijke
instellingen samen te bren-
gen. Uit de reacties die ik
nadien opgevangen heb, blijkt
dat dit steeds en in toene-
mende mate verrijkende erva-
ringen opgeleverd heeft.
3. Wat wij allen moeten leren
indien wij de Vlaamse samen-
leving een goed functioneren-
de overheid willen aanbieden,
is te denken in processen. Als
de Vlaamse regering e-
government wil stimuleren,
als zij transparant wil overko-
men en vlot met de gebruiker
wil communiceren en dialoge-
ren is denken en werken in
processen onontbeerlijk. De
PIP/PEP (die jullie ondertus-
sen ongetwijfeld allemaal ken-
nen) zijn dus geen modever-
schijnselen: procesoptimalisa-
tie moet leiden tot de juiste
organisatiestructuur en de
juiste mens op de juiste
plaats. Dit betekent ook - en
daar zitten we met BBB en de
homogeniteit van bevoegdhe-
den zeker op het goede spoor
- dat we moeten denken en
werken over de grenzen van
ministerie, WI, VOI heen en in
de toekomst over de muurtjes
van departement, agentschap.
Samenwerken is een belang-
rijke waarde, maar is ook
essentieel om goede, efficiënt
georganiseerde en betaalbare
diensten te kunnen verlenen
aan de samenleving.
4. Daarmee komen we in BBB
ook aan een belangrijk - een
heikel - punt in de discussies
rond de reorganisatie: de ver-
houding horizontale-verticale
beleidsdomeinen. De belang-
rijkste bekommernis van de
Vlaamse regering moet daar
zijn dat er een evenwicht
gezocht en gevonden wordt
tussen responsabil isering
enerzijds en schaalgrootte,
kritische massa en horizontale
dienstverlening anderzijds.
De regering heeft ondertussen
reeds, in de goedgekeurde
documenten over de Manage-
mentondersteunende Diensten
(MOD) het principe goedge-
keurd dat de operatie budget-
neutraal moet zijn. Het kan
niet zijn dat in elk van de der-
tien beleidsdomeinen alle
managementondersteuning
(en ik heb het hier dan over
personeel, informatica, boek-
houding, begroting, logistiek,
37
communicatie, ...) apart uit-
gebouwd wordt. Dit zou de
Vlaamse overheid te veel
kosten en bovendien zou
daaruit voor de buitenstaan-
der het beeld geschapen wor-
den dat we met dertien
Vlaamse overheden werken.
Anderzijds moeten we ook
rekening houden met goede
bestaande praktijken. We zul-
len hier dus zorgvuldig afwe-
gen welke de beste oplossin-
gen zijn - vooral met het
belang van en de kostprijs en
kwaliteit voor klant, burger,
bedrijf, gemeente en organi-
satie voor ogen.
5. Ik hoor veel pleidooien hou-
den voor responsabilering. Het
is een terechte vraag van het
management om meer ruimte
te krijgen om zichzelf te orga-
niseren. Het is niet meer van
deze tijd dat een kabinet toe-
ziet en stuurt op het dagelijk-
se reilen en zeilen van een
administratie. De politieke
overheid moet voldoende ver-
trouwen in haar topambtena-
ren hebben om hen, op basis
van goed onderhandelde
beheersovereenkomsten en
contracten, de mogelijkheden
te bieden de organisatie - en
het gaat hier dan over men-
sen, middelen, structuren - te
sturen in de richting die de
top met de minister afgespro-
ken heeft. Kanttekening die ik
hierbij steeds zal plaatsen is
dat de menselijke factor nooit
uit het oog verloren mag wor-
den: prachtige resultaten
halen maar de mensen daar-
toe louter als middelen behan-
delen, zal ik nooit accepteren.
Verantwoordelijkheid: ja dus,
maar dan wel ook met de
plicht om verantwoording af te
leggen en te rapporteren over
een aantal cruciale indicato-
ren.
Zo zal in de toekomstige orga-
nisatie de minister die verant-
woordelijk is voor bestuursza-
ken het beleid van de hele
organisatie mee moeten stu-
ren op basis van een aantal
standaarden en normen, ver-
taald in indicatoren waarover
dan gerapporteerd zal moeten
worden. Want per slot van
rekening blijft elke minister
politiek verantwoordelijk voor
het beleid en de uitvoering
ervan. Een voorzet voor wer-
ken met indicatoren zal ik
alvast geven in de manage-
mentcode, die samen met
raamstatuut en arbeidsregle-
ment de ruggengraat van het
personeelsbeleid moet vor-
men.
6. Dat het personeelsbeleid de
sleutel is voor beter besturen:
volledig akkoord. Maar laat
ons dan allen samen ook zor-
gen voor het welzijn van het
personeel. Ik heb reeds ver-
schillende initiatieven geno-
men die - weliswaar op hoog
niveau - door de Vlaamse
regering goedgekeurd zijn.
Veel hangt evenwel af van de
doorvoering van die maatre-
gelen te velde, concreet in de
organisatie. Belangstelling
tonen voor alle medewerkers:
het is zo belangrijk! Als ik ini-
tiatieven neem om regelmatig
het topmanagement samen te
brengen, dan betekent dit dat
ik jullie inbreng voor de orga-
nisatie hoog inschat. Maar
volgende week is er evenzeer
een hele dag gewijd aan de
niveaus D van het ministerie.
Zij zijn, door de leidinggeven-
den goed ingezet, ook onmis-
bare schakels in de ketting
van dienstverleningsproces-
sen. In juni gaan we dan met
het middenkader op semina-
rie. Ook zij zijn cruciaal voor
onze organisatie. In het raam-
statuut zal aan dit middenka-
der dan ook speciale aandacht
gewijd worden.
7. Laat ons ook oog hebben voor
de doorgroei van ons perso-
neel. Ik heb het dan over vor-
mings- en opleidingskansen
bieden, over groeien van
mensen in competenties,
vaardigheden, in het opnemen
van verantwoordelijkheden. Ik
denk dat wij nog té weinig het
potentieel dat in de organisa-
tie aanwezig is benutten, dat
wij té snel op de externe
arbeidsmarkt gaan om
bepaalde profielen te selecte-
ren. Ik pleit voor een groter
vertrouwen in de personeel-
sleden die reeds aanwezig
zijn, ik vraag u inspanningen
en moeite te doen om uw per-
soneel te screenen op hun
potenties, hen mogelijkheden
tot vorming en doorgroei in
hun functie te geven. Uw
beloning zal zijn: gemotiveerd
personeel dat mee vorm geeft
aan uw organisatie, dat u
helpt afspraken en doelstellin-
gen te realiseren.
Dames en heren, vrienden - u
kent en begrijpt mijn menselijke
bekommernis voor de personeel-
sleden van de Vlaamse overheid.
Ook Beter Bestuurlijk Beleid zal
maar slagen als met 'the human
factor' voldoende rekening
gehouden is. Als nog dit jaar de
drie basisdecreten voor BBB door
het Vlaamse parlement goedge-
keurd zullen worden, als dit ook
voor de machtigings-, omvor-
mings- en oprichtingsdecreten
het geval is - en de Vlaamse
regering heeft daarover met de
voorzitter van het Vlaamse parle-
ment de nodige afspraken
gemaakt - dan is de basis gelegd
voor de grote reorganisatie die
wij Beter Bestuurlijk Beleid noe-
men.
39
Ondertussen werken de twee bij-
zonder commissarissen volgens
een afgesproken tijdstabel ver-
der, zijn alle 13 veranderingsma-
nagers de leidraad aan het uit-
voeren en neemt ook de Vlaamse
regering ten gepaste tijde de
nodige beslissingen. Raam-
statuut, managementcode en
arbeidsreglement wil ik nog dit
jaar door de Vlaamse regering
goedgekeurd zien alsook - en ik
zeg 'vanzelfsprekend' in dit
gezelschap - het besluit leidend
ambtenaren. Met de vakbonden
zijn afspraken gemaakt over de
manier waarop in deze legisla-
tuur met loopbaan- en belonings-
beleid omgegaan wordt, namelijk
als beleidsvoorbereiding voor de
volgende Vlaamse regering (de
zogenaamde 'Bijdrage van de
Vlaamse administratie').
Er wordt nu ook systematisch
overlegd tussen ministerie en
MOVI vooraleer voorstellen van
beslissing met impact op BBB
aan de Vlaamse regering voorge-
legd worden. Ik geef het voor-
beeld van de nota's rond ICT-
standaarden en het ICT-beveili-
gingsbeleid, ik verwijs naar het
overleg dat gisteren plaatsvond
over het raamstatuut en de
managementcode. Dit is een
goede evolutie.
Aan communicatie wordt meer en
meer aandacht besteed. Ik denk
inderdaad dat wij dit te lang ver-
waarloosd hebben. Er is monde-
linge (seminaries top en midden-
kader, algemene toelichting voor
alle personeelsleden op 12 juni),
veel schriftelijke (algemene en
per beleidsdomein) en intranet-
en internetcommunicatie.
Met de vertegenwoordigers van
het personeel hebben wij, zoals
gezegd, rond het vernieuwd belo-
ningsbeleid de nodige afspraken
gemaakt. Volgende maand wil ik
dan ook het raadgevend comité
installeren. Dit comité, waarin de
vakbonden, ministerie en VOI
zetelen, zal een belangrijke
stempel drukken op de beleids-
voorbereiding beloningsbeleid
voor de volgende Vlaamse rege-
ring. Ook over de voorstellen van
raamstatuut en managementco-
de zullen de leidend ambtenaren
en de vakbonden toelichting krij-
gen, vooraleer zij aan de
Vlaamse regering principieel ter
goedkeuring voorgelegd worden -
waarna de vakbonden in het sec-
torcomité hun formele rol zullen
kunnen spelen.
Ik rond af.
Gaat Beter Bestuurlijk Beleid
door, beste aanwezigen? Ja, het
gaat door - dat verzeker ik jullie
allen. Daarvoor zijn de uitgangs-
punten immers te belangrijk. Wie
kan immers iets hebben tegen
politiek primaat, transparantie,
deugdelijk bestuur, kerntaken,
beleidsafstemming? De motieven
voor BBB zijn edel en daarom
ook legislatuuroverschrijdend-
neemt u dat van mij aan.
Daarom vind ik dan ook de stap
die wij voor het vernieuwd belo-
ningsbeleid gezet hebben exem-
plarisch voor BBB: beleidsvoor-
bereiding voor de volgende
Vlaamse regering. Ik wil samen
met de minister-president dan
ook initiatief nemen om BBB blij-
vend te verankeren, zodat deze
grote, belangrijke en verantwoor-
de reorganisatie verder gezet kan
worden.
Beter Bestuurlijk Beleid uitden-
ken, uitwerken én doorvoeren is
een werk van lange adem.
Het is een project - en dat heb-
ben wij ondertussen geleerd - dat
naast vastberadenheid om beslis-
singen te nemen ook veel over-
leg, discussie, dialoog en gedra-
genheid veronderstelt.
En in een democratie vergt dit
tijd, beste aanwezigen. Ik gun
BBB dan ook de tijd om als een
volwaardige vrucht aangeboden
te worden aan de Vlaamse
samenleving.
Erik Portugaels
41
SlotredeErik PORTUGAELS - voorzitter MOVI
Beter Bestuurlijk Beleid en door-
tastend Human Resources
Management zijn op dit eigenste
moment voor ons hopelijk wat
meer Siamese tweeling geworden
dan zij dat deze morgen waren.
Waarbij MOVI erkent en
waardeert dat de Vlaamse rege-
ring in de hervorming van haar
ambtenarij aanzienlijk en ver-
dienstelijk werk heeft geleverd.
Proces dat parallel loopt met de
Copernicus-hervorming bij de
Federale overheid. Er blijft ech-
ter, als zo vaak, nog wel een en
ander te doen.
Een monument als het oorspron-
kelijke 'statuut Camu' van 1937
heeft zich meer dan zestig jaar
staande gehouden.
'Statuut Camu': het klinkt bijna
als een klok.
Wanneer zoiets wordt aangepakt,
gebeurt dit best met de grootst
mogelijke omzichtigheid en
behoedzaamheid. Hervorming is
niet gelijk aan revolutie noch
beeldenstorm. Zoals elke organi-
satie heeft ook de ambtenarij
haar geschiedenis. En die is niet
van gisteren. Wie geen respect
betoont voor de geschiedenis en
haar lessen - van 'elke' organisa-
tie - zal onvermijdelijk de fouten
van het verleden keer op keer
weer herhalen. Meestal deze zelfs
nog erger maken.
Duurzame succesvolle verande-
ringen zijn enkel mogelijk indien
zij van meet af aan van binnen
en van onder uit gestuurd wor-
den. Daarom moet het initiatief
van minister Paul Van Grem-
bergen worden toegejuicht om in
de nieuwe werkgroep rond belo-
ningsbeleid meteen de Vlaamse
openbare instellingen en de vak-
bonden hun terechte plaats te
geven in het voorbereidend
besluitvormingsproces. Waar
MOVI zich creatief constructief
kritisch zal opstellen ten bate van
alle ambtenaren die dag in dag
uit werken aan het 'loketfront'
van de openbare dienst, in de
'vuurlijn' van het dienstbetoon
aan de burgers.
De oproep voor behoedzaamheid
is geen neiging tot misplaatste
apathie. Zeer in het tegendeel.
De Vlaamse ambtenaren wensen
helemaal geen inertie. Zij verdie-
nen ruimschoots de kans om
echte, pro-actieve en re-actieve
'civil servants' te zijn. Maar de
hervorming van de Vlaamse
ambtenarij tot waarachtige 'civil
service' kan enkel slagen in een
proces van gestage, vastberaden
en evenzeer onstuitbare geleide-
lijkheid. Weer leert de geschiede-
nis dat grote, plotse, vaak groots
opgevatte veranderingen zeer
laag scoren op duurzaamheidsge-
halte. Het parcours van drieste
hervormingen ligt bezaaid met de
lijken van reuzen op lemen voe-
ten, van al of niet megalomane
megaprojecten. Die veeleer vroe-
ger dan later 'lame ducks' bleken
te zijn.
Alleen langzaam gerijpte en zeer
grondig doordachte beslissingen
doorstaan de niets ontziende
tand des tijds.
Eén van de grote kenmerken van
de verbluffende opgang van
Japan - van semi-feodale traditi-
onele samenleving in 1854 open-
gebroken door een Amerikaanse
oorlogsbodem tot economische
supermogendheid een eeuw of
daaromtrent later - ligt precies in
een heuristiek van permanente,
continue, kleine, stapsgewijze
verbeteringen. Wat veel later
geformaliseerd werd in het
befaamde en alom gerespecteer-
de 'Kai Zen' principe van voor-
treffelijk management. Zeg maar
van 'Beter Bestuurlijk Beleid'. De
statistische waarschijnlijkheid
van wat allicht zal gebeuren, van
wat men graag zou zien gebeu-
ren, wordt aldus aanzienlijk ver-
groot en is meer voorspelbaar.
Grote belangrijke beslissingen
kunnen vanzelfsprekend altijd
genomen worden. Op voor-
waarde dat verfijning, verdie-
ping, aanpassing, bijsturing,
correctie naderhand, onmiddellijk
in het oorspronkelijke besluit is
opgenomen en ingebouwd zit.
Of: beslissing als 'voortdurend'
besluitvormingsproces. Wat ver-
wijst naar het concept van
'adaptable decision-making' de
aanpasbare besliskunde. Zodat
op grote initiële beslissingen niet
of nauwelijks moet worden terug-
gekomen. Met alle praktische
voordelen vandien voor een
goede gang van zaken in het
alledaagse leven. Toch nog
steeds het belangrijkste voor alle
leden van de samenleving.
Dus, als het even kan, a.u.b.:
niet zomaar veranderen om te
veranderen. Niet zomaar blijven
veranderen aan het hart van
besluitvorming. Geen misplaatste
processie van Echternach.
Waarbij één grote sprong voor-
waarts afgewisseld wordt met
twee stappen zijwaarts en twee
achterwaarts. Mensen houden
van spontane natuurlijke veran-
dering.
Maar lijden onder artificiële opge-
drongen pseudo-veranderingen.
De Vlaamse regering en de
bevoegde minister mogen gerust
een ijzeren hervormingsvuist
gepland hebben. Geen enkel pro-
bleem. Als die vuist maar behoed
en beschermd wordt in een ster-
ke en ondersteunende, dikke flu-
welen handschoen van voorzich-
tige en zorgzame geleidelijkheid.
(Care and Caution. Niet enkel
Creative Constructive Criticism.
Om het modieus en 'jargonees' in
'vijf C's' te stellen).
Zo vertrouwen wij erop dat in
een nieuwe legislatuur de
Vlaamse regering op gelijkaardi-
43
ge wijze zal handelen - denk aan
het beloningsbeleid - tot het
grootst mogelijke goed voor het
grootst mogelijke aantal mensen.
In een perspectief van redelijk-
heid en billijkheid. Dan zullen wij,
Vlaamse ambtenaren, ongetwij-
feld onverdroten, samen met
onze politieke 'overlords', hard-
nekkig en geduldig blijven ijveren
voor de modelgemeenschap die
Vlaanderen toch zo graag naar
de rest van de wereld wil uitstra-
len.
MOVI geeft alle ontwikkelingen
het initiële voordeel van de twij-
fel. Maar volgt de hervormingen
net zo goed met argusogen.
Samen willen wij waakzaam en
opbouwend meewerken om te
allen prijze te voorkomen en te
beletten dat tijdens de moeizame
overtocht wie dan ook uit de boot
valt om in een Hellespont van
ondoordachte hervormingen voor
altijd ten onder gaan.
Wij zouden samen kunnen zin-
gen, zoals - 'kortgeleden' - toen
wij jong waren, van: 'We shall
overcome'. Of wij kunnen, ietwat
ouder en veel wijzer, eenvoudig
en nuchter stellen dat, met zijn
allen tezamen, wij 'zullen' slagen.
Omdat wij 'moeten' slagen: de
bevolking, het publiek, iedere
burger, Vlaanderen, rekent op
ieder van ons.
MOVI-co l loquium van d insdag 21 apr i l 2003 Hoe meet u de per formant ie van uw organisat ie?
In de context van Beter Bestuurlijk Beleid worden de Vlaamse Openbare en
Wetenschappelijke Instellingen en het ministerie van de Vlaamse gemeenschap omge-
vormd tot verzelfstandigde agentschappen en departementen. Responsabilisering
staat voorop. Maar de grotere autonomie staat niet gelijk met vrij spel: er zal meer
met beheersovereenkomsten en resultaatverbintenissen worden gewerkt dan vandaag
het geval is, en de verzelfstandigde entiteiten zullen meer dan ooit moeten bewijzen
dat de hen toegewezen middelen ook efficiënt en effectief worden aangewend.
Immers, de burger wil weten of deze overheidsorganisaties wel performant zijn?
Maar hoe doe je dat, de performantie van de organisatie meten? Welke opportuni-
teiten en bedreigingen stellen zich? Wat wordt verwacht? Welke keuzes dienen er nu
gemaakt te worden? Wat is daarbij de rol van beleids- en managementinformatie-
systemen? Zijn er nu reeds overheidsadministraties die een voorbeeldfunctie
vervullen? Waarvoor en hoe doen ze dat? Wat kunnen de andere administraties hieruit
leren? Wat zijn de valkuilen, de do's en de don'ts?
Dit colloquium gaf - VOI-MVG overschrijdend - antwoorden op vragen rond het meten
van de performantie van uw organisatie. Dit gebeurde aan de hand van no-nonsense
business cases waarbij visie en tegelijk pragmatisme voorop stonden.
Programma:
Erik PORTUGAELS - voorzitter MOVIBelang van performantiemetingen
Axel DE VOS - afdelingshoofd operationele en beheers-& budgetcontrole De LijnMobiliteit: analyse en rapportering in een totaalconcept
Jan VAN DEPOELE - adjunct-administrateur-generaal VDABDe balanced scorecard als stimulans voor een geresponsabiliseerd management
Tony MARY - gedelegeerd bestuurder VRTDe VRT: meten is weten
Ann DE BAERDEMAEKER - opdrachthouder Planning VLMVLM: planning en opvolging van inrichtingsprojecten in de open ruimte
Irène MERTENS - coördinator INF VITOProjectbeheer bij VITO: een uniforme aanpak
Luc SILON, informatiemanager departement Welzijn & Volksgezondheid & Cultuur, Ministerie van de Vlaamse GemeenschapInformatiemanagement: wie doet wat waar?
45
Erik PORTUGAELS
Belang van performantiemetingenErik PORTUGAELS - voorzitter MOVI
Graag heet ik u van harte wel-
kom op dit MOVI-Colloquium
rond het thema: 'Hoe meet u de
performantie van uw organisatie?
Zoals de meesten onder ons heb-
ben mogen ervaren, voorwaar
geen makkelijke, zelfs hoogst
delicate klus. Moeilijk gaat echter
ook, en door een uitdaging meer
of minder laten Vlaamse ambte-
naren zich allerminst afschrikken.
Drie concepten vallen op in de
titel van het colloquium: meten,
performantie, organisatie. Over
dit laatste kan men kort zijn. Wij
werken in het Vlaamse over-
heidsbedrijf, de Vlaamse openba-
re dienst. Waar openbaar slaat
op algehele transparantie van:
'alles open en bloot'. Ware bete-
kenis van: 'het publiek'. Wij zijn
dienaren van de 'res publica' en
de ambtenaar als 'civil servant'
en ambtenarij als 'civil service'
staan al jaren hoog in het MOVI-
vaandel.
Even over 'meten'.
Boze tongen zouden misschien
van meetmode, zelfs obsessie,
durven spreken. Van semi-per-
verse zucht naar kwantificeren
van elke kwaliteit en alle kwa-
liteiten. Ook van waarden dus.
Die echter niet altijd te vatten
zijn in de sjabloon van meetstok
en getal.
Deze bijwijlen beate admiratie
voor meten, cijfers, getallen,
stamt uit de negentiende eeuw.
In vele opzichten een wonder-
baarlijk tijdsgewricht, van grote
materiële en technologische
vooruitgang. Maar in andere net
zo goed een vermaledijde perio-
de, waarin excessief positivisme
en empirisme als blinde tweelin-
gen, nauwelijks gehinderd door
echte kennis van zaken, vooruit
stormden en hun soms ijle rijk
konden vestigen. In Angel-
saksisch jargon: 'the empty
empire of excessive empiricism'.
Al te graag wordt vergeten dat
cijfers zelf bijna magische begrip-
pen zijn waarvan de meesten
onder ons maar weinig begrijpen.
Als iemand met cijfers begint te
goochelen, is het vaak ook niet
meer dan dat: 'goochelarij'; waar
altijd een 'truc' aan te pas komt,
die enkel voor ingewijden
bestemd is; voor de 'inner circle'.
Ongetwijfeld is getallentheorie de
meest fascinerende en myste-
rieuze tak van de wiskunde.
Maar precies grote mathematici
zelf zijn de eersten om te
beklemtonen dat, naarmate zij
cijfers en getallen beter begrij-
pen, dit vooral leidt naar meer
wonderbaarlijke vragen uit dat
schijnbaar onuitputtelijke schim-
menvat van cijfer en getal.
Paradoxaal blijkt dat hoe beter
mensen iets begrijpen, des te
minder er nood is aan meten:
'de mens wil vooral meten wat hij
niet begrijpt'. Wat tot de logische
conclusie leidt dat, vooraleer wij
onze meetlat ook maar boven
halen, wij best eerst een rigou-
reuze poging doen om, wat wij
bijna (al of niet holderdebolder)
aan het meten waren, te grijpen
en begrijpen, te verstaan, er
onder te staan, te bezitten, het in
onze denk- en doe-wereld te
incorporeren. Hoe vaak is meting
de vermomming van poging tot
bepaling, afbakening en dus van
reeds op voorhand gedoemde
beheersing en controle.
En toch is meten belangrijk. Al
was het maar als reflectie van
onze behoefte aan zekerheid, de
meest fundamentele van alle
menselijke behoeften.
Een meting moet niet noodzake-
lijkerwijs altijd in cijfermatige
parameters uitgedrukt worden.
Term die het mooi stelt: 'para-
meters'. Niet helemaal echt dus,
en gekruid met willekeur.
Hoe esthetische ontroering
meten bij het luisteren naar Bach
of Mozart? Hoe de emotie becijfe-
ren van een moeder bij de
geboorte van haar kind?
Wij moeten het moeilijke onder-
scheid leren maken - en aan-
vaarden - tussen het meetbare
en het onmeetbare. Jaarlijks
worden miljoenen Euro verspild
aan zogezegd precieze metingen
van deuren die al lang - soms
zelfs eeuwen - wagenwijd open
stonden. De mens heeft een kort
geheugen en wij vinden toch zo
graag telkenmale het wiel weer
uit. Cliché van de oude wijn in
nieuwe zakken.
Vaak is het nastreven van over-
dreven nauwkeurigheid zeer
kostelijk en overbodig. Een dege-
lijke benadering en redelijke orde
van grootte kan in vele gevallen
volstaan. Zo werd bij multinatio-
nals als Shell (Londen en Den
Haag) en Pilkingtons Glas (St.
Helens bij Liverpool) na de olie-
crisis van 1973 werk gemaakt
van het befaamde management-
instrument van scenarioplanning,
waarbij zo goed als helemaal
afgestapt wordt van exacte voor-
spellingen voor specifieke tempo-
raal-spatiale coördinaten. Omdat
men begrepen heeft - eindelijk -
dat die toch niet werken.
Wat baat het op de meest fana-
tieke wijze het tijdsgebruik van
medewerkers te meten als het
onmogelijk is de inhoudelijke
kwaliteit van hun activiteiten te
identificeren.
De laatste jaren heerst bij
Amerikaanse bedrijven een
quasi-dictatuur van de laatste
kwartaalcijfers. Ook in Europa
worden enorme bedragen van de
beurswaarde van ondernemingen
weggeveegd en worden vele
medewerkers afgedankt. Niet
omdat het bedrijf het zo slecht
heeft gedaan, maar omdat de
winst van het laatste kwartaal
lager is uitgevallen dan voorop
gestelde prognose. Nochtans
47
beweren organisatiedeskundigen
dat, als je de attitudes van
medewerkers goed krijgt, de
(goede) cijfers - van productie,
omzet, resultaat, winst - vanzelf
zullen volgen. Nog meer
Angelsaksisch jargon: 'Get the
attitudes right and the figures
will take care of themselves'.
Heel veel werk kan en moet uit-
gevoerd worden in groep, in een
ploeg, een 'team'. Dat meer suc-
cesvol zal zijn naarmate de leden
ervan 'mates' zijn, 'maten';
authentieke betekenis van meten
- ook van prestaties. Binnen een
ploeg volstaat tautologische
kameraadschappelijke 'maat-
schap' ruimschoots; vriendschap
mag en kan, maar is niet nood-
zakelijk. Punt is dat de leden van
een goede werkploeg vanuit hun
ervaring mekaar spontaan
'meten', bijsturen, helpen. De
term 'ervaringsdeskundige' werd
niet voor niets opgenomen in de
nieuwste editie van de 'Dikke Van
Dale'.
De discipline - van 'leren' - houdt
de ploeg recht en op lijn naar
doeltreffendheid. Zij houdt maat
en maatstok te vriend en houdt
van bemeten en afgemeten zijn,
van ieders recht op plaats en
ieders plicht bij te dragen. Die
maat is de maat van meten.
Ten slotte, iets over performan-
tie. Wat meestal gewoon als
prestatie wordt opgevat.
Maar performantie is ook nauw
verwant met vertoning. Van wat
niet echt noch waarachtig is. Als
wij 'pro forma' performantie gaan
meten, vervallen wij in de kortste
keren in nog een episode van
'Schone schijn' - 'Keeping up
appearances'. Performantie ver-
wijst naar uitvoering. Voor MOVI
staat het beleidsbepalende pri-
maat van de politiek als een paal
boven water. Maar evenzeer hou-
den wij vast, niet enkel aan de
beleidsuitvoerende - of perfor-
mante - rol van de ambtenarij,
maar evenzeer aan haar onont-
beerlijke beleidsvoorbereidende
opdracht. Als de Vlaamse ambte-
naren enkel performant en
beleidsuitvoerend moeten en
mogen zijn, wie zal dan uitzoe-
ken waar de politiek het beste
die palen van zijn primaat de
samenleving inheit. Uitzoeken,
als gevorderde en verfijnde vorm
van meten.
Natuurlijk ligt de essentie van
deugdelijk presteren in het nako-
men van beloftes, zich houden
aan afspraken, zijn woord hou-
den - 'my word is my bond'; van
de topambtenaar tot de mede-
werker waar dan ook op de werk-
vloer van de openbare dienst.
Performant zijn roept ook het
beeld op van spelen, van kunsten
- en kunstjes - maken, van ker-
misklanten en fratsenmakers.
Maar de bevolking dienen en
onze maatschappij doen functio-
neren is noch spel noch kermis.
De ambtenaar is geen 'saltim-
banque' en onze omgang met
onze medeburgers geen verto-
ning van komische mysteries.
Hoe mooi Dario Fo zijn Mistero
Buffo ook was. Als performantie
vooral 'opvoeren' wordt, valt
meten in troebel water. Want de
'ambtenaar - performer' wordt
dan acrobaat, die om het even
welke bokkensprongen uithaalt
om zijn prestatie kleur en kracht
te geven. Acteurs krijgen
'oscars'; maar Vlaanderen is
Hollywood niet, en ambtenaren
geen komediespelers. Een 'civil
servant' hoeft geen 'stand up
comic' te zijn.
Althans niet tijdens werkuren.
In het Engels spreekt men van
gedresseerde dieren als van:
'performing animals'. Als de
metende maatstok vooral stok
achter de deur is, om mee te
slaan, werkt meten onverbidde-
lijk contraproductief. Zo zal ook
het resultaat van deugdelijke
evaluaties enkel tot uiting komen
in 'meten' dat de bijzondere kwa-
liteit verworven heeft van 'telling'
te zijn, iets heel zinnigs en bete-
kenisvol te 'vertellen'. Alle ande-
re meten is futiel en nefast. Van
het ogenblik dat 'meten' niet lan-
ger maat en vriend van 'alle'
medewerkers is, op alle niveaus
van organisaties, leidt het in de
kortste keren naar manipulatie
en machtsmisbruik in onze
'maat'-schappij.
Ik wens u nog een zeer leerrijke
dag in het gezelschap van onze
eminente sprekers van vandaag.
Nogmaals hartelijk dank voor uw
komst en heel veel succes.
49
Axel DE VOS
Mobiliteit: analyse en rapportering in een totaalconceptAxel De Vos - afdelingshoofd operationele en beheers-& budget-controle De Lijn
Concrete invulling van de infor-
matienoden door integratie van
de verschillende aspecten en toe-
passingen met geautomatiseerde
verwerking en verspreiding van
de resultaten.
Een gestructureerde metadata-
aanpak, zowel business als tech-
nisch, vormt het startpunt voor
het opbouwen van een data
warehouse, bestaande uit een
aantal subjectgeoriënteerde
datamarts, bv. marketing, HR,
voertuigenpark, ongevallen, kost-
prijzen, ...
Op deze datamarts gebeurt stan-
daard en ad hoc rapportering,
benchmarking, beschrijvende en
voorspellende analyse door
middel van data mining, analyti-
sche CRM, cartografische rappor-
tering en de invulling van de
balanced scorecard.
De geïntegreerde data quality
module ondersteunt de bewaking
van de kwaliteit van de basisin-
put, van de integriteit van de
datamarts en stuurt financiële en
operationele audits. De uitzonde-
ringen worden opgevolgd via
case management.
De business case van De Lijn
wordt geïllustreerd aan de hand
van praktijkvoorbeelden en con-
crete realisaties.
Jan VAN DEPOELE
De VDAB heeft sinds 1994 een
beheersovereenkomst met de
Vlaamse regering. Deze beheers-
overeenkomst wordt omgezet in
zeer concrete parameters, zowel
kwantitatieve als kwalitatieve.
Daarnaast heeft de VDAB als
instelling reeds een jarenlange
traditie in Management By
Objectives.
Het managen, monitoren, sturen
op deze gegevens gaf aanleiding
tot een performant, maar voor
middle- en topmanagement on-
overzichtelijk en moeilijk be-
heersbaar executive information
system.
Een uitlijning en afstemming
drong zich op. De Balanced Score
Card (BSC) gaf hier een moge-
lijke meerwaarde maar introdu-
ceerde echter vooral een mana-
gementmatige wijziging: de evo-
lutie naar coachend leiderschap.
De belangrijkste ervaring van de
introductie van de BSC bij de
VDAB blijkt: de invoering van de
BSC als managementtool is niet
louter de invoering van een
instrument ... integendeel.
De balanced scorecard als stimulans voor een geresponsabiliseerdmanagementJan Van Depoele - adjunct-administrateur-generaal VDAB
51
Tony MARY
De VRT: meten is wetenTony Mary - gedelegeerd bestuurder VRT
De discussie over de rol van de
publieke omroep kwam eind
jaren '80 met de komst van com-
merciële televisie in een stroom-
versnelling. De toenmalige BRT
kwam van een monopoliesituatie
terecht in een concurrentiële
omgeving, en verloor de band
met het publiek. Vandaag is de
VRT een modern dynamisch
bedrijf met een toonaangevende
positie in het Vlaamse media-
landschap. De beheersovereen-
komst met de Vlaamse overheid
is slechts één instrument voor
een slagkrachtige organisatie en
een impactvol beleid. Het continu
meten van de performantie van
de omroep op alle niveaus, afge-
toetst tegen de doelstellingen,
houdt het schip op koers. Het
stelt het management in staat
om de juiste beslissingen te
nemen en doelgericht te hande-
len op korte, halflange en lange
termijn. Meten is weten.
Ann DE BAERDEMAEKER
De activiteiten van de Vlaamse
Landmaatschappij (VLM) zijn
gebaseerd op projectmatig wer-
ken, op het afhandelen van
(standaard)dossiers of op onder-
steunende processen.
Niettegenstaande voor alle acti-
viteiten dezelfde planningsstrate-
gie wordt gevolgd (drie niveaus:
strategisch, operationeel en per-
soonlijk), resulteert het uiteenlo-
pende karakter van de activitei-
ten in heel specifieke prestatie-
indicatoren en (tussen)resulta-
ten.
Tijdens het jarenlange project-
matig werken werden ervaringen
opgedaan met verschil lende
prestatiemeetsystemen. Het hui-
dige systeem ‘van het huis’
bestaat uit een drieluik waarbij
de combinatie van tijdsregistra-
tie, capaciteitsplanning en mana-
gementrapportage een kwantita-
tieve prestatiemeting mogelijk
maakt. De terugkoppeling tussen
de verschil lende resultaten
onderling moet toelaten om het
projectmanagement en de pro-
jectplanning te verfijnen.
De ervaringen bij de implementa-
tie en het gebruik van het
systeem, leveren interessante
vaststellingen op die uitmonden
in een ambitieuze toekomstvisie
voor de verdere ontwikkeling van
een geïntegreerd management-
rapportage- en managementin-
formatiesysteem.
VLM: planning en opvolging van inrichtingsprojecten in de openruimteAnn De Baerdemaeker - opdrachthouder Planning VLM
53
Irène MERTENS
Projectbeheer bij VITO: een uniforme aanpakIrène Mertens - coördinator INF VITO
Na een beknopte voorstelling van
VITO zal de historiek van het hui-
dige MIS-systeem bij VITO
behandeld worden. Hoe lang is
VITO hier reeds mee bezig? Wat
was de vertrekbasis? Hoe is het
uitgewerkt? Hoe is het gegroeid
tot de huidige situatie. Ook enke-
le technische aspecten zullen
belicht worden, zoals de gebruik-
te middelen.
De huidige situatie zal in het kort
gedemonstreerd worden.
Verder zal ingegaan worden op
de positieve en negatieve punten
van het systeem en de aanpak.
Ook de ervaringen uit de voorbije
periode komen aan bod, meer
bepaald op welke gebieden heeft
dit systeem reeds zijn nut bewe-
zen of tekortkomingen vertoond,
bv. in het kader van de beheero-
vereenkomst.
Tot slot wordt de verdere plan-
ning rond MIS bij VITO behan-
deld: gaan we op de ingeslagen
weg verder of is een (grondige)
koerswijziging nodig?
Luc SILON
Huidige informatiestructuur in
het departement Welzijn, Volks-
gezondheid en Cultuur
Inbedding in de organisatie: waar
gebeurt wat?
Informatiefuncties: welke compe-
tentieprofielen zijn er nodig?
Tandem data-architect (Opera-
tioneel technologisch kader) en
informatiearchitect
(Organisatie Informatiearchi-
tectuur)
Toekomstige structuur in kader
van BBB
In het decreet Bestuurlijk Beleid
staat het principe ingeschreven
van informatiestromen tussen
agentschappen en departement:
‘De reëel invulbare informatiere-
latie’ - Hoe denken we dit vorm
te geven in het beleidsdomein
Welzijn, Volksgezondheid en
Cultuur?
Een informatiecentrum
Doelstellingen en taken
Operationele versus manage-
ment-, beheers- en beleidsinfor-
matie
Interbestuurlijke werking: inpas-
sing in een Generiek Informatie-
Kader (GIK)
Naast in informatieorganisatie in
elk beleidsdomein is er ook nood
aan dwarsverbindingen tussen
domeinen.
• Noodzaak interbestuurlijke
informatie-uitwisseling
• Driedeling Informatie/Techno-
logie/Juridische onderbouw
• Opdracht GIK: Identificatie-
beheer en Semantiek attribu-
ten
Dit colloquium werd mede moge-
lijk gemaakt door deelname en
met sponsoring van vier
bedrijven: Business Objects,
Cognos, Cronos en SAS.
Informatiemanagement: wie doet wat waar ? Luc Silon, informatiemanager departement Welzijn & Volks-gezondheid & Cultuur, ministerie van de Vlaamse gemeenschap
55
FINANCIEEL VERSLAG
57
F inanc iee l vers lag1. Balans in euro
ACTIVA
Vaste activa 9.779,34computer en benodigdheden 9.779,34
Vlottende activa 44.063,51handelsvorderingen 21.226,80
liquide middelen
KBC (zichtrekening) 435-2021081-69 6.123,11
KBC (spaarrekening) 435-2021089-77 16.592,98
KAS 120,62
Interne overboekingen
Totaal der activa 53.842,85
PASSIVA
eigen vermogen 53.842,85
totaal der passiva 53.842,85
2. Resu l ta tenrekening in euro
Bedrijfsopbrengsten 97.602,26deelname opleidingskosten 19.188,26
sponsoring 23.634,00
lidgelden 54.780,00
Bedrijfskosten -129.662,53werkingskosten-studieopdracht 13.497,59
documentatie
onderhoud kantoormaterieel 149,19
ereloon bedrijfsrevisor 1.465,55
ereloon accountants 2.889,75
opleidingskosten 8.269,46
lidgelden 74,37
verzekering rechtsbijstand 98,76
abonnementen
consultancy
drukwerken 10.312,00
kantoorkosten 1.716,17
representatiekosten 20.660,54
relatiegeschenken 735,14
giften
sponsoring 3.220,00
postzegels 2.023,63
bezoldiging-bedienden 46.018,76
afschrijving materiëlen vaste activa 5.364,07
Bedrijfsverlies -32.060,27Financiële opbrengsten 1.104,61Financiële kosten -67,07Belastingen op resultaat -165,69
Te bestemmen verlies van het boekjaar -31.188,42
59
3. Vers lag van de rev isor
BESLUIT
Op grond van ons onderzoek kunnen wij besluiten dat de financiële staat afgesloten
op 31 december 2001, waarvan een overzicht wordt toegevoegd aan dit rapport:
• met een vermogen van € 53.842,85
• een balanstotaal van € 53.842,85
• een negatief resultaat van € -31.188,42
een getrouw beeld geeft van het vermogen van de financiële toestand en van de
resultaten van de VZW MOVI, Havenstraat 44 te 3500 Hasselt over het boekjaar 2003.
Gedaan te Hasselt, 1 april 2004
B.V. ovv C.V.B.A.
Van Havermaet Bedrijfsrevisoren
Clerinx Jean-Pierre
bedrijfsrevisor
BIJLAGEN
61
Bi j lagenLeden
Ins te l l ingen aanges lo ten b i j MOVI
Commissariaat-generaal voor de Bevordering van deLichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openlucht-recreatie Zandstraat 3 - 1000 BRUSSELTel. 02 209 45 11 - Fax 02 209 47 45e-mail: [email protected] Internet: http://www.bloso.be/
Carla GALLE, commissaris-generaal Albert GRYSEELS, adjunct-commissaris-generaal Paul DE KNOP, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 559Budget: € 66,147 mio
Missie: Een sportbeleid voeren om enerzijds zoveel mogelijk mensen in Vlaanderen zoregelmatig mogelijk te laten sporten, in zo goed mogelijke kwaliteitsvolle omstan-digheden, en anderzijds om de bijzonder getalenteerde sporters optimale ontplooi-ingsmogelijkheden te verschaffen, en dit met uitdrukkelijke aandacht voor de vrij-waring van de integriteit van de sport.
Dienst voor infrastructuurwerken van het GesubsidieerdOnderwijs Koningsstraat 94 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 221 05 11 - Fax 02 221 05 31 E-mail: [email protected] Internet: http://www.digo.be/
Henri DUQUE, administrateur-generaal Louis GENOE, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 75Budget: € 118,609 mio MAC; € 128,587 mio DOT.
Missie: De wettelijke opdracht van de DIGO is tweeledig, namelijk subsidies toekennenvoor infrastructuurwerken en waarborg verlenen voor leningen.
Dienst voor de Scheepvaart Havenstraat 44 - 3500 HASSELT Tel. 011 22 59 12 - Fax 011 22 12 77 E-mail: [email protected] Internet: http://www.dienst-scheepvaart.be/
Jaak TIELENS, administrateur-generaal Erik PORTUGAELS, adjunct-administrateur-generaal Paul KUMPEN, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 523 Budget: € 65,5 mio
Missie: De Dienst voor de Scheepvaart staat in voor het beheer, het onderhoud, de exploi-tatie en de commercialisering van het Albertkanaal, de Kempense kanalen en vanhet toevertrouwde patrimonium.
Export Vlaanderen Regentlaan 40 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 504 87 11 - Fax 02 504 88 99 E-mail: [email protected]/ Internet: http://www.export.vlaanderen.be/
Koen ALLAERT, directeur-generaal Antoon DIEUSAERT , voorzitter Raad van BestuurPersoneelsleden: 300Budget: € 32,2 mio
Missie: De export vanuit Vlaanderen bevorderen. Dit gebeurt door zoveel mogelijk bedrij-ven te informeren, te stimuleren, te ondersteunen en te begeleiden bij hun expor-tactiviteiten, via een kwalitatief aanbod van diensten.
Gemeenschapsonderwijs E. Jacqmainlaan 20 - 1000 Brussel Tel. 02 79 09 200 Fax 02 79 09 201 E-mail: [email protected] Internet: http://www.rago.be/Internet: http://www.gemeenschapsonderwijs.be/
Dirk VAN DAMME, afgevaardigd bestuurderPaul DE KNOP, voorzitter Raad van BestuurPersoneelsleden: 370 (exclusief personeel onderwijsinstellingen) Budget: € 21,3 mio
Missie: Het optreden als inrichtende macht van het onderwijs van de Vlaamse gemeenschap(met uitzondering van het universitair onderwijs, het onderwijs ingericht door dehogescholen, het hoger zeevaartonderwijs, het onderwijs georganiseerd door degemeenschapssinstellingen voor bijzondere jeugdbijstand en het schriftelijk onder-wijs). Het verstrekken van neutraal onderwijs in een pluralistische omgeving.
63
GOM Antwerpen Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Lange Lozanastraat 223 bus 4 - 2018 ANTWERPEN Tel. 03 240 68 00 - Fax 03 240 68 68 E-mail: [email protected] Internet: http://www.gomantwerpen.be/
Paul DE GERSEM, administrateur-generaal Camille PAULUS, gouverneur, voorzitter Raad van BestuurPersoneelsleden: 28 Budget: € 2,9 mio
Missie: De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM's) zijn publiekrechtelijkeinstellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.
GOM LimburgGewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Kunstlaan 18 - 3500 HASSELT Tel. 011 30 01 00 - Fax 011 30 01 02 E-mail: [email protected] Internet: http://www.gomlimburg.be/
Raymond VAN BALLAER, administrateur-generaal Marc VANDEPUT, voorzitter Raad van BestuurPersoneelsleden: 47Budget: € 4,2 mio
Missie: De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM's) zijn publiekrechtelijkeinstellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.
GOM Oost-Vlaanderen Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Seminariestraat 2 - 9000 GENT Tel. 09 267 86 30 - Fax 09 267 86 96 E-mail: [email protected] Internet: http://www.gomov.be/
Johan DECLERCK, wd. administrateur-generaal Marc DE BUCK, gedeputeerde, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 46Budget: € 1,8 mio
Missie: De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM's) zijn publiekrechtelijkeinstellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.
GOM Vlaams-Brabant Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Toekomststraat 36-38 - 1800 VILVOORDE Tel. 02 257 03 33 - Fax 02 252 45 94 E-mail: [email protected] Internet: http://www.gomvlaamsbrabant.be/
Alain MOSSELMANS, wd. administrateur-generaal Lodewijk DE WITTE, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 30 Budget: € 2,5 mio
Missie: De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM's) zijn publiekrechtelijkeinstellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.
GOM West-Vlaanderen Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Baron Ruzettelaan 33 - 8310 BRUGGE Tel. 050 36 71 00 - Fax 050 37 77 23 E-mail: [email protected] Internet: http://www.gomwvl.be/
Jan CALLENS, administrateur-generaal Marleen TITECA-DECRAENE, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 40 Budget: € 3,5 mio
Missie: De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM's) zijn publiekrechtelijkeinstellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.
Instituut voor de aanmoediging van Innovatie doorWetenschap en Technologie in Vlaanderen Bischoffsheimlaan 25 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 209 09 00 - Fax 02 223 11 81 E-mail: [email protected] Internet: http://www.iwt.be/
Paul ZEEUWTS, directievoorzitter Paul LAGASSE, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 114 (107,74 VTE) Budget: € 170,709 mio
Missie: Als enige Vlaamse overheidinstelling stimuleert en ondersteunt het IWT het weten-schappelijk-technologisch onderzoek in de industrie binnen het Vlaamse gewest.
65
Kind en Gezin Hallepoortlaan 27 - 1060 BRUSSEL Tel. 02 533 12 11 - Fax 02 534 13 82 E-mail: [email protected] Internet: http://www.kindengezin.be/
Lieven VANDENBERGHE, administrateur-generaal Dirk VANDERPOORTEN, adjunct-administrateur-generaal (gedetacheerd)Lyliane HEBBRECHT, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 1.337 Budget: € 205,8 mio dotatie+€ 91,7 mio ouderbijdragen
Missie: Kind en Gezin wil, samen met zijn partners voor elk kind in onze samenleving, wiehet ook is, waar of hoe het ook geboren werd of opgroeit, zoveel mogelijk kansencreëren.
Openbaar Psychiatrisch Ziekenhuis Geel Pas 200 - 2440 GEEL Tel. 014 57 91 11 - Fax 014 58 04 48 E-mail: [email protected] Internet: http://www.opzgeel.be/
Jan VAN RENSBERGEN, administrateur-generaal Robert STOUTHUYSEN, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 515Budget: € 27 mio bijdrage van RIZIV
Missie: Het OPZ is een open en geïntegreerd psychiatrisch kennis- en dienstencentrumwaar elke medemens in psychische nood - ongeacht herkomst, overtuiging ofgeaardheid - professionele en kwaliteitsvolle opvang, behandeling en steun vindt,gericht op het herstellen van het evenwicht met zichzelf en met de omgeving.
Openbare Afvalstoffenmaatschappij voor het VlaamseGewest Stationsstraat 110 - 2800 MECHELEN Tel. 015 28 42 84 - Fax 015 20 32 75 E-mail: [email protected] Internet: http://www.ovam.be/
Frank PARENT, administrateur-generaal Henny DE BAETS, adjunct-administrateur-generaal Personeelsleden: 393 Budget: Initiële begroting 2004: € 164,625 mio Missie: OVAM staat voor Openbare Afvalstoffenmaatschappij voor het Vlaamse gewest.
OVAM staat in voor het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van het Vlaamseafvalstoffen- en bodemsaneringsbeleid.
Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen Wetstraat 34-36 - 1040 BRUSSEL Tel. 02 209 01 11 - Fax 02 217 70 08 E-mail: [email protected] Internet: http://www.serv.be/
Pieter KERREMANS, administrateur-generaal Esther DEMAN, adjunct-administrateur-generaal Xavier VERBOVEN, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 66Budget: € 4,3 mio
Missie: De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen is het advies- en overlegorgaan vande Vlaamse sociale partners: het ABVV, het ACLVB en het ACV als vertegenwoordi-gers van de werknemers, UNIZO, de Boerenbond, de CSPO en het VEV als ver-tegenwoordigers van de werkgevers.
Openbaar Psychiatrisch Ziekenhuis Rekem Daalbroekstraat 106 - 3621 REKEM Tel. 089 71 07 11 - Fax 089 71 07 05 E-mail: [email protected] Internet: http://www.opzrekem.be/
René KUSTERS, administrateur-generaal Hans SCHRÖTER, voorzitter DAGG, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 503 Budget: € 25 mio
Missie: Het Openbaar Psychiatrisch Ziekenhuis Rekem biedt een aangepaste en kwalitatiefhoogstaande behandeling en dienstverlening aan de psychisch zieke medemens.De aangeboden zorg vertrekt van een totaalvisie op de mens. Het doel van debehandeling is op zo kort mogelijke termijn de patiënt zijn rol als volwaardig lidvan de maatschappij te laten opnemen.
67
Toerisme Vlaanderen Grasmarkt 61 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 504 03 00 - Fax 02 504 03 77 E-mail: [email protected] Internet: http://www.toerismevlaanderen.be/
Wim VAN SEVEREN, administrateur-generaal Alfons MOULING, adjunct-administrateur-generaal Piet JASPAERT, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 157 Budget: € 32,2 mio
Missie: Toerisme Vlaanderen staat in voor het bevorderen van een duurzaam vrijetijds- enzakentoerisme naar en in Vlaanderen. Het oefent deze taak uit binnen het beleidvan de Vlaamse regering en in samenwerking met de toeristische sector. Via zijnopdracht levert Toerisme Vlaanderen een bijdrage tot het welzijn en de welvaartvan de bevolking en tot het imago van Vlaanderen.
Universitair Ziekenhuis GENT De Pintelaan 185 - 9000 GENT Tel. 09 240 21 11 - Fax 09 240 38 00 E-mail: [email protected] Internet: http://www.uzgent.be/
Walter LEIJS, wd. afgevaardigd bestuurder Prof. Dr. A. DE LEENHEER, rector van R. U. Gent, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 3 425 Budget: € 290,3 mio
Missie: Patiëntenzorg • Opleiding • Wetenschappelijk onderzoek • Dienstverlening
Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling enBeroepsopleiding Keizerlaan 11 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 506 15 11 - Fax 02 506 15 90 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vdab.be/
Yvan BOSTYN, administrateur-generaal Eddy VERSCHUEREN, adjunct-administrateur-generaalJan VAN DEPOELE, adjunct-administrateur-generaalEddy VERCAMMEN, adjunct-administrateur-generaalMireille GILLEBEERT, adjunct-administrateur-generaal a.i.Hubert COSSEY, voorzitter Raad van BestuurPersoneelsleden: 4.437 (3.734 VTE) Budget: € 469,9 mio
Missie: De VDAB is een publieke dienstverlener en heeft daarom een maatschappelijketaak: mensen en werk bij elkaar brengen.
Vlaamse Huisvestingsmaatschappij Koloniënstraat 40 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 505 45 45 - Fax 02 505 42 00 E-mail [email protected] Internet: http://www.vhm.be/
Koen SPITAELS, wd administrateur-generaal Robert DE RIDDER, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 295 Budget: Geen werkingsdotatie. De VHM wordt gefinancierd door beheersvergoedingen.
Missie: De Vlaamse Huisvestingsmaatschappij is de koepelorganisatie voor de plaatselijkesociale-huisvestingsmaatschappijen en sociale-kredietvennootschappen inVlaanderen. De VHM is dan ook de grootste organisatie in de sector van de socialewoningbouw.
Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek Boeretang 200 - 2400 MOL Tel. 014 33 55 11 - Fax 014 33 55 99 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vito.be/
Dirk FRANSAER, afgevaardigd bestuurder Rudi VERHEYEN, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 465 Budget: € 50,9 mio
Missie: Vito biedt het bedrijfsleven en de overheid multidisciplinaire ondersteuning bij toe-gepast onderzoek en ontwikkeling in de domeinen energie, leefmilieu en nieuwematerialen.
Vlaams Instituut voor het Zelfstandig Ondernemen Kanselarijstraat 19 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 227 63 93 - Fax 02 217 46 12 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vizo.be/
Johan ARTOIS, wnd. administrateur-generaalGuido DE BRABANDER, voorzitter Raad van BestuurPersoneelsleden:175Budget: € 55,8 mio
Missie: Het VIZO wil het starten van en de tewerkstelling in de KMO bevorderen én de ver-nieuwing, de slaagkansen en de groeikracht van deze KMO versterken door vor-ming, opleiding, begeleiding en advies.
69
Vlaams Fonds voor de Sociale Integratie van Personenmet een Handicap Sterrenkundelaan 30 - 1210 BRUSSEL Tel. 02 225 84 11 - Fax 02 225 84 05 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vlafo.be/
Jef FOUBERT, administrateur-generaal Laurent BURSENS, adjunct-administrateur-generaal Kristel GEVAERT, adjunct-administrateur-generaalGui ABRAHAMS, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 315 Budget: € 902,3 mio
Missie: Het bevorderen van participatie, integratie en gelijkheid van kansen voor personenmet een handicap, in alle domeinen van het maatschappelijk leven, om hun auto-nomie en kwaliteit van leven zo goed mogelijk te verwezenlijken. Dit vertaalt zichop vier domeinen: 1) materiële bijstand, 2) bijstand bij tewerkstelling, 3) bijstandbij het verkrijgen van zorg, 4) bijstand bij het verkrijgen van een persoonlijkassistentiebudget
Investeringsfonds voor Grond- en Woonbeleid voorVlaams-Brabant Koloniënstraat 40 - 1000 BRUSSELTel. 02 505 45 00 /3 83 - Fax 02 505 44 99E-mail: [email protected] Internet: http://www.vlabinvest.be/
Hubert LYBEN, administrateur-generaal Personeelsleden: geen (via dienstenovereenkomst met de Vlaamse Huisvestings-
maatschappij (VHM) worden aan de basiscel van VLABINVEST 2 VTE's (een vast-goeddeskundige en een jurist) ter beschikking gesteld en kan VLABINVEST op ver-schillende diensten van de VHM beroep doen, die gewaardeerd worden op twee _VTE)
Budget: Eénmalige dotatie van € 24,8 mio lastens de begroting van het Vlaamse gewest
Missie: Voeren van een grondbeleid en het realiseren van woonprojecten met een sociaalkarakter in de zes faciliteitengemeenten en Hoeilaart, Overijse en Tervuren. Tevenskan het fonds voorzien in de uitbouw van voorzieningen die noodzakelijk wordengeacht om het Vlaams karakter en een hoogwaardige woonkwaliteit in vermelderegio te behouden of te bevorderen.
VLABINVEST
Vlaamse Onderwijsraad Leuvenseplein 4 - 1000 BRUSSEL Tel. 02 219 42 99 - Fax 02 219 81 18 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vlor.be/
Jacques PERQUY, administrateur-generaal Louis VAN BENEDEN, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 40 Budget: € 2,0 mio
Missie: Als Vlaamse openbare instelling is de VLOR bevoegd om advies te geven, overlegte plegen en onderzoek te doen over alle onderwijsmateries waarvoor de Vlaamsegemeenschap bevoegd is.
Vlaams Zorgfonds Koning Albert II-laan 7 - 1210 BrusselTel. 02 553 46 90 - Fax 02 553 46 59E-mail: [email protected]: http://www.vlaamsezorgverzekering.be/
Marc MORRIS, directeur-generaalPersoneelsleden: 22Budget: € 200 mio
Missie: Het Vlaams Zorgfonds is belast met het erkennen, subsidiëren en controleren vande zorgkassen, het behandelen van de bezwaren van zorgbehoevenden en met hetbeheren van het reservefonds.
Vlaamse Landmaatschappij Guldenvlieslaan 72 - 1060 BRUSSEL Tel. 02 543 72 00 - Fax 02 543 73 99 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vlm.be/
Roland DE PAEPE, administrateur-generaal Guido CLERX, wd. adjunct-administrateur-generaal Herman HERPELINCK, voorzitter Raad van BestuurPersoneelsleden: 789 Budget: € 43,2 mio
Missie: De zorg voor de open ruimte in Vlaanderen. De vijf hoofdpijlers hierbij zijn momen-teel: landinrichting, ruilverkaveling, natuurinrichting, mestbank en ondersteunendcentrum GIS-Vlaanderen.
VL M
71
Vlaamse Radio- en Televisie-omroep Auguste Reyerslaan 52 - 1043 BRUSSEL Tel.02 741 31 11 - Fax 02 734 93 51 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vrt.be/
Tony MARY, gedelegeerd bestuurder Dr. Guy PEETERS, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 2900Budget: € 324 mio
Missie: VRT voert voor de Vlaamse gemeenschap de openbare omroepopdracht uit enheeft de opdracht een zo groot mogelijk aantal kijkers en luisteraars te bereikenmet een diversiteit aan programma's die de belangstelling van kijkers en luiste-raars wekken en eraan voldoen.
Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening Belliardstraat 73 - 1040 Brussel Tel. 02 238 94 11 - Fax 02 230 97 98 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vmw.be/
Stan BEERNAERT, directeur-generaal ir. Bernard BREDA, administratief-financieel directeurir. Luc KEUSTERMANS, technisch directeurJan HAMMENECKER, wd. commercieel directeurprof dr. ir. Ludo GELDERS, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 1528 Budget: € 192,9 mio
Missie: Productie en distributie van water.
Vlaamse Milieumaatschappij Alfons Van De Maelestraat 96 - 9320 EREMBODEGEM Tel. 053 72 62 11 - Fax 053 77 71 68 E-mail: [email protected] Internet: http://www.vmm.be/
Frank VAN SEVENCOTEN, administrateur-generaal John HUYLEBROECK, adjunct-administrateur-generaal Personeelsleden: 764 Budget 2003: € 71,7 mio
Missie: De VMM rapporteert over de kwaliteit van het leefmilieu en beheert de kwaliteitvan het oppervlaktewater.
Vlaamse Reguleringsinstantie voor de Elektriciteits- enGasmarktNorth Plaza B, Koning Albert II-laan 7 - 1210 BRUSSELTel. 02 553 13 53 - Fax 02 553 13 50E-mail: [email protected]: http://www.vreg.be/
André PICTOEL, voorzitterPersoneelsleden: 20 Budget: € 2,5 mio
Missie: VREG staat in voor de regulering en controle van de geliberaliseerde elektriciteits-en aardgasmarkt in Vlaanderen. In haar adviserende taak aan de Vlaamse regeringverwerkt ze haar kennis uit studies over en de opvolging van de evoluties op deVlaamse markt, geplaatst in een Europese context. Ze neemt gepaste maatregelenom de uitvoering van het beleid te ondersteunen. De VREG ijvert voor een transpa-rante Vlaamse energiemarkt en realiseert haar opdrachten via een open communi-catie met de Vlaamse overheid, de marktspelers en de gebruikers.
Vlaamse Vervoermaatschappij Ragheno Business Park - Motstraat 20 - 2800 MECHELEN Tel. 015 44 07 11 - Fax 015 44 07 09 E-mail: [email protected] Internet: http://www.delijn.be/
Ingrid LIETEN, directeur-generaal Eddy MINNAERT, adjunct-directeur-generaal Jos GEUENS, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 6813 (6519 VTE) Budget: € 635,3 mio
Missie: De Vlaamse Vervoersmaatschappij ‘De Lijn’ staat sinds 1 januari 1991 in voor deorganisatie van het gemeenschappelijk stads- en streekvervoer in Vlaanderen. Hethoofddoel van De Lijn blijft het aanbieden van snel, betrouwbaar, veilig en stiptopenbaar vervoer.
73
Zeekanaal en Watergebonden Grondbeheer Vlaanderen Oostdijk 110 - 2830 WILLEBROEK Tel. 03 860 62 70 Fax 03 860 62 78 E-mail: [email protected] Internet: http://www.zeekanaal.be/
ir. Leo CLINCKERS, administrateur-generaal Marleen EVENEPOEL, adjunct-administrateur-generaal ir. Valère VAUTMANS, voorzitter Raad van Bestuur Personeelsleden: 260 Budget: € 63,6 mio
Missie: 1. Beheer en exploitatie van het Zeekanaal Brussel-Schelde, het kanaal naarCharleroi en het Kanaal Leuven-Dijle.2. Beheer, exploitatie en commercialisatie van aan bevaarbare waterwegen van hetVlaamse gewest gelegen gronden, met uitzondering van de waterwegen beheerddoor de Dienst voor de Scheepvaart of door een Havenbedrijf.3. Samenstellen van regionale comités van advies en de organisatie hierbinnen vanstreek- en watergebonden overleg.
Contac ten Dagel i jks Bes tuurErik PORTUGAELS - voorzitter MOVIadjunct-administrateur-generaal Dienst voor de Scheepvaart
Havenstraat 44 - 3500 Hasselt - Tel. 011 22 59 12 - Fax 011 22 12 77
e-mail: [email protected]
Armand VAN MALDEREN - ondervoorzitter-penningmeester MOVIdirecteur-afdelingshoofd algemene administratieve diensten DIGO
Koningsstraat 94 - 1000 Brussel - Tel. 02 221 05 60 - Fax 02 221 05 36
e-mail: [email protected]
Eddy DE WAELE - ondervoorzitter MOVIdirecteur-afdelingshoofd personeel BLOSO
Zandstraat 3 - 1000 Brussel - Tel. 02 209 46 71 - Fax 02 209 46 75
e-mail: [email protected]
Dany DEWULF - ondervoorzitter MOVIchief information officer VFSIPH
Sterrenkundelaan 30 - 1210 Brussel - Tel. 02 225 85 03 - Fax 02 225 84 11
e-mail: [email protected]
Noël GHESQUIERE - ondervoorzitter MOVIdirecteur VMM
Zandvoordestraat 375 - 8400 Oostende - Tel. 053 72 62 11 - Fax 053 77 71 68
e-mail: [email protected]
Willy VANDEURZEN - secretaris MOVIadviseur Dienst voor de Scheepvaart
Havenstraat 44 - 3500 Hasselt - Tel. 011 22 59 12 - Fax 011 22 12 77
e-mail: [email protected]
e-mail secretariaat MOVI: [email protected]
Met dank aan onze sponsors:Deloitte & ToucheKBC Bank en VerzekeringOcéT-groep