Introduction Lean Six Sigma
Association des Actuaires I.A.R.D.24 mai
Présentation
Introduction Lean Six Sigma_ 2
Sylvia Gilbert, ing.,CSSBB, associée
Compte plus de 12 années d’expérience en amélioration continue;
Black Belt spécialisée services financiers par Americain Society for Quality (ASQ);
Ingénieure en génie industriel (membre OIQ) et technique en administration;
Conseillère associée, formatrice LSS, coach au sein de conseil Mindcore
Directrice ACE Pratt & Whitney Canada;
Black Belt de Bombardier Aéronautique.
Service conseil Mindcore accompagne les entreprises dans leur développement de culture d’excellence opérationnelle, à travers des programmes d’amélioration continue et de formation en Lean Six Sigma, supportée par les concepts du Génie industriel.
Mindcore se spécialise en optimisation de processus d’affaires,qui maximise la contribution des ressources humaines, intègre la voix du client et augmente la productivité.
Service conseil Mindcore accompagne les entreprises dans leur développement de culture d’excellence opérationnelle, à travers des programmes d’amélioration continue et de formation en Lean Six Sigma, supportée par les concepts du Génie industriel.
Mindcore se spécialise en optimisation de processus d’affaires,qui maximise la contribution des ressources humaines, intègre la voix du client et augmente la productivité.
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Amélioration Continue
L’amélioration continue est une démarche structurée
permettant aux organisations de remettre en question leurs
façons de faire par l’utilisation de techniques appropriées dans
le but de rendre les processus plus performants.
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Introduction Lean
L’objectif du Lean
• Vise l’élimination des tâches sans valeur ajoutée (objectif zéro gaspillage),
la simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité,
l’agilité dans un objectif d’accroître la valeur pour le client et ainsi contribuer
à l’amélioration des performances de l’entreprise.
• Vise la synchronisation de tous les flux de l’entreprise en fonction de la
demande du client.
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Historique du Lean
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Un gourou en qualité américain, M. Edouard Deming est invité au Japon par le gouvernement pour aider son industrie en ruine
1947 1975 à 1990
Un scientifique américain du MIT*, James Womack, s’intéresse au phénomène et dirige une série d’études sur les bonnes pratiques manufacturières mondiales
1950 à 1980
Les efforts soutenus des Japonais leur permettent de rattraper leur retard. Dès le début des années 80, les voitures japonaises se vendent allégrement sur le marché américain
1987
L’équipe du MIT crée le terme « Lean » pour formaliser les méthodes japonaises
* MIT: Massachusetts Institute of Technology
Introduction Lean Six Sigma_ 8
Composantes du Lean
2- Gestion par processus
1- Valeur ajoutée
3- Juste à temps
4- Culture d’améliorationcontinue
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Valeur ajoutée
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Valeur de processus(d’entreprise)Activités qui ne créent pas devaleur, mais qui sont nécessaires à l’entreprise.
Non valeur ajoutéeToutes activités qui utilisentdes ressources et qui n’ajoutent pas de valeur.
Valeur ajoutéeActivités qui transforme un produit ou procure un service pour lequel le CLIENT est prêt à payer.
Trois types de valeur
• Inventaire (retard accumulé, archives)
• Surproduction (copies, informations inutiles)
• Attentes
• Transport (déplacements, distribution)
• Processus inappropriés
• Mouvements inutiles (gestes au poste de travail)
• Défauts (erreurs, reprises)
10
Les sources de gaspillages
GASPILLAGES
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Introduction Lean Six Sigma_ 11
Composantes du Lean
2- Gestion par processus
1- Valeur ajoutée
3- Juste à temps
4- Culture d’améliorationcontinue
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Gestion des processus d'affaires de bout en bout
Processus 1
Processus 2
Processus 3
Processus 4
Processus 5
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1- Chaîne de valeur
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Besoin
client
Satisfaction
client
Processus ou série de processus
Dossier ou Produit
• Interrelation entre les processus pour bien établir la relation client, fournisseur, interne et externe
Efficacité locale versus globale
Efficacité locale :• On travaille à l’envers du système et localement.
Efficacité globale :• Tout le monde travaille dans la même direction au même rythme.
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Introduction Lean Six Sigma_ 18
Composantes du Lean
2- Gestion par processus
1- Valeur ajoutée
3- Juste à temps
4- Culture d’améliorationcontinue
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Juste à temps
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• Le Juste à temps, signifie produire le travail en fonction de 3 principes avec ses clients externes et internes:
– Seulement ce qui est nécessaire (Quoi)
– Seulement lorsque nécessaire (Quand)
– Seulement en quantité nécessaire (Combien)
Information/Demande
client
Dossier ou Produit
Étape #2
Étape #3
Étape #1
Étape #5
Étape #4
flux
Flux tiré
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Le Flux tiré nécessite un processus flexible permettant de s’adapter rapidement à la demande du client
• Le concept du juste à temps est favorisé par des processus à flux tiré
– Minimisation des surplus ou ruptures de stock
– Utilisation optimale des ressources
• Planification des ressources ou de la production basée sur des prévisions
• Surplus ou manque de ressources mal adaptées au niveau de la demande du client
InventaireInformation/Offre
Dossier ou Produit
Étape #2
Étape #3
Étape #1
Étape #5
Étape #4
flux
Prévision
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Flux poussé (traditionnel)
Introduction Lean Six Sigma_ 22
Composantes du Lean
2- Gestion par processus
1- Valeur ajoutée
3- Juste à temps
4- Culture d’améliorationcontinue
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Culture d’amélioration continue
• Amélioration continue
– Mode de gestion qui favorise l'adoption d'améliorations graduelles qui s'inscrivent
dans une recherche quotidienne d'efficacité et de progrès en faisant appel à la
créativité de tous les acteurs de l'organisation
– La vraie valeur de l’amélioration continue réside dans la création d’un climat
d’apprentissage constant et d’un environnement qui ne se contente pas
d’accepter le changement, mais le sollicite
• Respect de l’homme
– Un environnement pour réussir l’amélioration continue ne peut exister sans le respect des hommes
– Amener les collaborateurs à participer activement à l’amélioration de leur travail
– Élimination du management par la peur
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Introduction Six Sigma
Le Six Sigma
• Démarche basée sur la voix du client et les données mesurables
(statistique) visant la diminution de la variabilité des processus afin
de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles. L’objectif est de
s’assurer de la reproductibilité du processus pour tendre vers le zéro
défaut et la satisfaction des clients.
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Historique du Six Sigma
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Philip B. Crosby initie le mouvement “zéro défaut” aux États-Unis
Énoncés reconnus:
“Quality is defined as conformance to requirements”“Doing it right the first time”
Début 1980 Fin 1980
Motorola est l’une des premières entreprises à instaurer le Six Sigma aux États-Unis
Six Sigma est une marque déposée par Motorola pour la méthodologie
Milieu 1980
Bill Smith introduit la mesure 6comme mesure qualité
Bill Smith et Mikel Harry developpent la méthodologie DMAAC avec des outils par phase
Depuis 1990
Étendu à GE et d’autres compagnies
Six Sigma – Éléments clés
1. La mesure
2. L’atteinte de la perfection – zéro défaut
3. Méthodologie– DMAAC
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Courbe Normal 3 sigma
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Moyenne
1Écart type
32
Défectueux
68%
95%
99,73%
Capabilitétraditionnelle d’un
processus
LIC LSC
Six Sigma – Éléments clés
1. La mesure
2. L’atteinte de la perfection – zéro défaut
3. Méthodologie– DMAAC
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But de l’amélioration
• Atteindre la perfection – zéro défaut
– 3,4 défauts par million d’opportunités.
– Un défaut est défini comme un extrant qui échoue à rencontrer les
attentes des clients.
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Les intrants déterminent les extrants
Processus
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
XIntrant
YExtrant
YExtrant
Y = f(X1, X2, X3, …Xn)
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Définition des termes
• CT– Caractéristiques critiques pour requis de
performance du client pour un produit ou un service
• Défaut : – Un événement qui ne répond pas à une exigence
du client (CT).
• Opportunité : – Paramètre significatif mesurable d’un processus
qui pourrait ne pas rencontrer le besoin du client.
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Nom NAS
Mesurer les défauts
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DPU Défaut par unité
DPO Défaut par opportunité
DPMO Défaut par million d’opportunités
Nombre de défauts Nombre total d’unités÷
DPU Nombre d’opportunités de défauts÷
DPO 1 000 000X
Introduction Lean Six Sigma_ 36
Une institution financière a déterminé que le processus d’approbation pour unehypothèque a 25 opportunités d’erreurs (défauts). Durant le dernier quart, l’institution a procédé 373,560 applications. À travers ces applications, 57,400 erreurs ont été corrigées.
Réponse
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Exemple - Calculer le Sigma
• Défaut par unité (DPU) : nombre de défauts ÷ nombre total d’unités
– 57 400 défauts sont observés sur 373 560 demandes
– DPU = 57 400 ÷ 373 560 = 0,15366
• Défaut par opportunité (DPO) : DPU ÷ nombre d’opportunités de défauts
– 25 différents types d’erreurs
– DPO = 0,15366 ÷ 25 = 0,006146
• Défaut par million d’opportunités (DPMO) : DPO x 1 000 000
– DPMO = 0,006146 x 1 000 000 = 6 146
Sigma vs DPMO
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Sigma DPMO
0,0 1 000 000
1,0 691 462
2,0 308 538
3,0 66 807
4,0 6 210
5,0 233
6,0 3,4
Courbe Normal 3 sigma
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1Écart type
32
Défectueux
68%
95%
99,73%
Capabilitétraditionnelle d’un
processus
LIC LSC
Spécifications Client
L’approche Six Sigma
1 2 3 4 5 6123456
99,999…%
On ne parle plus de % de défectueux, mais de
DPMO
Spécifications Client
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LIC LSC
Exemples - Différence entre 3 sigma et 6 sigma
3 sigma
• 20,000 articles perdus chaque heure dans la poste;
• Eau non potable pendant 15 minutes chaque jour;
• 5,000 interventions chirurgicales incorrectes chaque semaine;
• 2 atterrissages trop court ou trop long dans la plupart des grands aéroports, chaque jour;
• 200,000 ordonnances médicales erronées chaque année;
• Panne électrique de 7 heures chaque mois.
6 sigma
• 1 article à l’heure;
• 1 minute tous les 4 ans;
• 1 par mois;
• 1 tous les 28 ans;
• 10 par année;
• 1 minute tous les 4 ans.
40Introduction Lean Six Sigma_© Service conseil Mindcore 2010-2014. Tous droits réservés.
Six Sigma – Éléments clés
1. La mesure
2. L’atteinte de la perfection – zéro défaut
3. Méthodologie– DMAAC
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La méthodologie Six Sigma
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Introduction Lean Six Sigma_ 46
Niveaux des Ceintures
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Intégration Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
CLIENTS
49Introduction Lean Six Sigma_© Service conseil Mindcore 2010-2014. Tous droits réservés.
Exemple : Processus « Fermeture fin de mois »
Avant
Après
Temps de passage 14 jours
Temps de passage 4 jours
1411 17
43 5 Lean: réduction du temps de passage par l’élimination du gaspillage
Six Sigma : réduction de la variationpar l’élimination de la non-qualité
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En conclusion
Référence : George, Kastie et Rowlands,What is Lean Six Sigma
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Sylvia GilbertConseillère Associée
Service conseil [email protected]
www.mindcore-conseil.com
Merci beaucoup pour votre attention!!
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• Le présent manuel de formation ainsi que l’ensemble du matériel, des procédures et des systèmes qu’il contient ou décrit (ci-après désigné le « Manuel »), est la propriété unique et exclusive de Service conseil Mindcore Inc. (ci-après désignée « Formation Mindcore »).
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