ISBN 978 1 84380 198 6
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Traduit par le Département Technique et Qualité des Programmes,
SOLIDARITĂS INTERNATIONAL.
Revu par Emmanuelle Maisonnave.
[email protected] WEDC GUIDE 006FR
Le cadre logique est un outil qui permet de consolider lâĂ©laboration, la mise en Ćuvre et lâĂ©valuation dâun projet. Il est ainsi prĂ©fĂ©rable de lâutiliser tout au long du cycle de projet. Il facilite lâorganisation des idĂ©es, la dĂ©finition des indicateurs de performance, la rĂ©partition des responsabilitĂ©s et la communication.
Introduction au cadre logique
La mĂ©thode du cadre logique est largement utilisĂ©e par les bailleurs de fonds et les gouvernements pour la planification et lâĂ©valuation de projets. Elle prend diffĂ©rentes formes et est communĂ©ment appelĂ©e « cadre logique ». Ce guide prĂ©sente le concept du cadre logique et explique pourquoi et comment lâutiliser.
Contenu de ce guideIntroduction ..................................................... 1
Pourquoi un cadre ? ........................................ 1
Quâest-ce quâun cadre logique? ...................... 2
Elaborer un cadre logique ............................... 3
Les différents éléments du cadre logique ....... 3
Vérifier la logique avec le test du « si-alors » ... 8
Indicateurs Objectivement VĂ©rifiables (IOV) .... 13
Utilisations et limites du cadre logique ............ 16
Références et lectures complémentaires ........ 17
2
Mots-clés : Cadre logique
© WEDC, Loughborough University, 2015
Auteur : Kevin Sansom Relectrice : Brian Reed et Rod Shaw
Illustrations : Rod Shaw
Conçu et produit par WEDC Publications et Solidarités International
Ce guide fait partie dâune sĂ©rie de ressources documentaires Ă but formatif, disponibles Ă lâachat en version imprimĂ©e ou en tĂ©lĂ©chargement gratuit depuis la bibliothĂšque numĂ©rique accessible sur le site internet du WEDC. Tout Ă©lĂ©ment de cette publication, y compris les illustrations (Ă lâexception dâĂ©lĂ©ments empruntĂ©s Ă dâautres publications dont WEDC ne dĂ©tient pas les droits dâauteur) peut ĂȘtre, sans lâautorisation de lâauteur ou de lâĂ©diteur, copiĂ©, reproduit ou adaptĂ© pour rĂ©pondre aux besoins locaux, Ă condition que le matĂ©riel soit distribuĂ© gratuitement ou Ă prix coĂ»tant, et non Ă des fins commerciales, et que la source soit dĂ»ment citĂ©e. Nous vous remercions dâenvoyer une copie des documents pour lesquels des textes ou illustrations auront Ă©tĂ© utilisĂ©s Ă lâadresse suivante.
Publié par WEDC, Loughborough University
ISBN 978 1 84380 198 6
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Revu par Emmanuelle Maisonnave.
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âą Cours en ligne
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Remarques
1
IntroductionLes cadres logiques sont beaucoup utilisĂ©s par les bailleurs de fonds et les gouvernements dans la planification et lâĂ©valuation de projets dâurgence et de dĂ©veloppement. Ils prennent diffĂ©rentes formes et appellations : âOOIPâ (Objective Oriented Intervention Planning), âZOPPâ (Zielorientierte Projektplanung) ou GOPP (Goal Oriented Project Planning). LâUNHCR lâappelle OMS (SystĂšme de Gestion des OpĂ©rations).
Pourquoi un cadre ?Le cadre logique a été développé en réponse à un certain nombre de faiblesses communes à beaucoup de projets :
âą le manque de comprĂ©hension commune Ă tous les partenaires sur les implications dâun projet ;
⹠des objectifs mal définis ;
⹠des hypothÚses et risques principaux mal identifiés et traités ;
⹠des liens de cause à effet entre les objectifs de différents niveaux insuffisamment explorés ;
âą des activitĂ©s et rĂ©sultats qui sont conjointement insuffisants pour atteindre les objectifs dâordre supĂ©rieur ; et
âą un manque de suivi et dâĂ©valuation systĂ©matiques.
Un cadre logique peut aider Ă rĂ©soudre ces lacunes sâil est utilisĂ© de maniĂšre participative tout au long du cycle de projet. Une bonne comprĂ©hension de ses concepts clĂ©s, de sa mise en Ćuvre, de son utilitĂ© et de ses limites est nĂ©cessaire
Ă la fois pour les bailleurs de fonds, les gouvernements, et pour le personnel des ONG et des institutions. Il constitue principalement un outil pour dĂ©cider quoi faire plutĂŽt que comment et quand mettre en Ćuvre les activitĂ©s prĂ©vues.
Des cadres logiques bien conçus permettent :
⹠une compréhension commune entre les différents partenaires du projet sur ce que le projet implique avec des objectifs convenus et ciblés ;
âą un examen approfondi des hypothĂšses clĂ©s et des liens de cause Ă effet entre les diffĂ©rents niveaux dâobjectifs pour rĂ©duire les risques dâĂ©chec du projet ;
âą des activitĂ©s et rĂ©sultats planifiĂ©s qui sont Ă la fois nĂ©cessaires et suffisants pour atteindre les objectifs dâordre supĂ©rieur ; et
âą un plan systĂ©matique pour le suivi et lâĂ©valuation.
Les cadres logiques doivent ĂȘtre flexibles et Ă©voluer et non ĂȘtre des plans rigides. En effet, il peut ĂȘtre nĂ©cessaire de reculer dâune ou deux Ă©tapes. Cela est
2
La matrice OMS de lâUNHCR comporte une colonne supplĂ©mentaire intitulĂ©e « Justification de lâimplication du UNHCR » pour identifier :
⹠la problématique générale ;
âą les principaux problĂšmes par secteur dâactivitĂ© ;
âą les causes ;
⹠les activités ; et
âą les ressources existantes.
important car les activitĂ©s dâurgence et de dĂ©veloppement suivent rarement un schĂ©ma prĂ©Ă©tabli ; chaque Ă©tape a son lot dâapprentissage et de changement. En pratique, les outils de planification doivent prendre en compte lâexpĂ©rience acquise par les partenaires du projet et les acteurs clĂ©s Ă chaque Ă©tape. Leur utilisation peut aussi encourager un suivi et une Ă©valuation plus efficace et assurer une approche plus rigoureuse et responsable dans les activitĂ©s dâurgence et de dĂ©veloppement. Dans un contexte qui change rapidement, il est admis que le cadre logique soit approximatif et quâil nĂ©cessite des modifications frĂ©quentes pour sâadapter Ă la fois Ă la situation sur le terrain et aux apprĂ©ciations des acteurs impliquĂ©s.
Quâest-ce quâun cadre logique ?Le cadre logique consiste en une matrice 4 x 4 avec 4 intitulĂ©s de colonnes :
âą Objectif ou rĂ©sumĂ© de lâaction / hiĂ©rarchie des objectifs ;
⹠Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) / indicateurs de performance mesurables ;
⹠Moyens de vérification / suivi et coordination ; et
âą Risques et hypothĂšses principaux.
Les quatre lignes renvoient aux diffĂ©rents niveaux dâactivitĂ©s, des objectifs stratĂ©giques gĂ©nĂ©raux Ă la liste dĂ©taillĂ©e des activitĂ©s et des ressources. Voir le tableau 2, pages 10-11 pour un exemple.
Le cadre logique est un outil qui facilite la conception, la mise en Ćuvre et lâĂ©valuation dâun projet. Il est par consĂ©quent recommandĂ© de lâutiliser tout au long du cycle de projet. Le cadre logique est un outil simple qui permet :
âą dâorganiser les idĂ©es ;
⹠de définir des indicateurs de performance ;
âą dâattribuer les responsabilitĂ©s ;
âą de communiquer des informations sur le projet de maniĂšre concise et claire.
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EncadrĂ© 6. con/t ... 19. Les indicateurs de lâobjectif spĂ©cifique mesurent ce qui est important.
20. Les indicateurs de lâobjectif spĂ©cifique comportent des mesures quantitatives, qualitatives et temporelles.
21. Les indicateurs de résultats sont objectivement vérifiables en termes de quantité, qualité et temps.
22. Les indicateurs dâobjectif gĂ©nĂ©ral sont objectivement vĂ©rifiables en termes de quantitĂ©, de qualitĂ© et de temps.
23. Les moyens dĂ©cris au niveau des activitĂ©s dĂ©terminent les ressources et les coĂ»ts nĂ©cessaires pour atteindre lâobjectif spĂ©cifique.
24. La colonne des Moyens de VĂ©rification identifie oĂč les informations seront disponibles pour vĂ©rifier chaque indicateur.
25. Les activités déterminent toutes les actions nécessaires pour rassembler les Moyens de Vérification.
26. Les résultats définissent la responsabilité de la gestion du projet.
27. Au moment de revoir le cadre logique, il est possible de dĂ©finir le plan dâĂ©valuation du projet.
28. Les indicateurs dâobjectif spĂ©cifique mesurent lâeffet durable du projet.
29. La stratĂ©gie de mise en Ćuvre comporte une description des systĂšmes de gestion du projet.
30. LâĂ©quipe qui a conçu le projet est complĂštement Ă©puisĂ©e !
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EncadrĂ© 6. Liste de vĂ©rification pour lâĂ©laboration du cadre logique
1. Le projet a un seul objectif spécifique.
2. Lâobjectif spĂ©cifique nâest pas une reformulation des rĂ©sultats.
3. Lâobjectif spĂ©cifique relĂšve de la capacitĂ© de gestion de lâĂ©quipe projet bien que pas nĂ©cessairement sous son contrĂŽle.
4. Lâobjectif spĂ©cifique est clair.
5. Tous les rĂ©sultats sont nĂ©cessaires pour atteindre lâobjectif spĂ©cifique.
6. Les résultats sont clairement énoncés.
7. Les réalisations sont énoncées comme des résultats.
8. Les activitĂ©s dĂ©terminent la stratĂ©gie dâaction pour atteindre chaque rĂ©sultat.
9. Lâobjectif gĂ©nĂ©ral est clairement dĂ©fini.
10. Les liens « si-alors » entre lâobjectif gĂ©nĂ©ral et lâobjectif spĂ©cifique sont logiques et ne nĂ©gligent pas des Ă©tapes importantes.
11. Les hypothÚses au niveau des activités ne comportent pas de conditions préexistantes (elles sont énumérées séparément).
12. Les rĂ©alisations et les hypothĂšses au mĂȘme niveau constituent les conditions nĂ©cessaires et suffisantes pour atteindre lâobjectif spĂ©cifique.
13. Lâobjectif spĂ©cifique et les hypothĂšses au mĂȘme niveau constituent les conditions cruciales pour la rĂ©alisation de lâobjectif gĂ©nĂ©ral.
14. La relation entre les moyens / ressources et les activités est réaliste.
15. La relation entre les activités et les réalisations est réaliste.
16. La relation entre les rĂ©sultats et lâobjectif spĂ©cifique est rĂ©aliste.
17. La logique verticale entre les activitĂ©s, les rĂ©sultats, lâobjectif spĂ©cifique et lâobjectif gĂ©nĂ©ral est un ensemble rĂ©aliste.
18. Les indicateurs au niveau de lâobjectif spĂ©cifique sont indĂ©pendants des rĂ©sultats. Ils ne sont pas un rĂ©sumĂ© des rĂ©sultats mais une mesure de lâobjectif spĂ©cifique.
3
Elaborer un cadre logique Beaucoup de personnes ont des difficultĂ©s pour comprendre comment utiliser le cadre logique. La meilleure façon dâapprendre reste la pratique. Le principe de base est dâaller du plus gĂ©nĂ©ral au plus spĂ©cifique. Ainsi, il convient de commencer par la synthĂšse de lâobjectif Ă chaque niveau et les hypothĂšses clĂ©s, puis dâessayer dâinclure des indicateurs et des cibles pour chaque objectif. LâĂ©criture dâun cadre logique est optimisĂ©e aux premiĂšres Ă©tapes dâun projet avec les partenaires afin que chacun sâapproprie le contenu. Le cadre logique est non seulement un outil nĂ©cessaire pour communiquer sur les aspects principaux dâun projet aux parties prenantes, mais il est surtout un instrument trĂšs pertinent pour les personnes impliquĂ©es dans son Ă©laboration et sa rĂ©vision. Le processus dâĂ©laboration du cadre logique, bien que laborieux, permet de sâassurer que les partenaires planifient vĂ©ritablement et prennent en compte les problĂ©matiques importantes qui sont susceptibles dâaffecter la rĂ©ussite du projet.
Figure 1. (Droite) Des cadres logiques bien conçus permettent aux partenaires dâavoir une comprĂ©hension commune sur les implications du projet avec des objectifs dĂ©finis et ciblĂ©s.
Les différents éléments du cadre logique
Lâobjectif gĂ©nĂ©ralIl sâagit de lâimpact que ce projet atteindra de concert avec dâautres projets. En gĂ©nĂ©ral, cet objectif concerne un programme ou un secteur et, trĂšs souvent, plusieurs projets partagent un objectif commun, quâon lâon appelle « but » ou « objectif principal ».
Lâobjectif spĂ©cifiqueLâobjectif spĂ©cifique est la raison dâĂȘtre du projet. Il dĂ©crit lâaboutissement attendu. IdĂ©alement, un projet doit avoir un seul objectif afin que les activitĂ©s et les rĂ©sultats soient bien ciblĂ©s. Les projets avec de multiples objectifs et une sĂ©rie variĂ©e de rĂ©sultats peuvent ĂȘtre compromis par un manque de direction.
4
Ă©conomique, la nutrition, etc., qui sortent gĂ©nĂ©ralement du cadre des capacitĂ©s de gestion de lâĂ©quipe du projet.
RĂ©sultatsLes rĂ©sultats sont ce que le projet compte rĂ©aliser. Ce sont les rĂ©alisations attendues qui peuvent constituer les objectifs clĂ©s des termes de rĂ©fĂ©rence du projet. Les rĂ©sultats sont ce sur quoi lâĂ©quipe du projet doit rendre compte et ce pour quoi des ressources sont affectĂ©es.
Un problÚme courant est que les résultats du projet ne sont pas suffisamment
Lâobjectif du projet peut aussi ĂȘtre appelĂ© « lâobjectif spĂ©cifique ».
Par exemple, si « les services dâeau et dâassainissement et les pratiques dâhygiĂšne sont amĂ©liorĂ©s » (objectif spĂ©cifique) alors « la santĂ© de la communautĂ© sera amĂ©liorĂ©e » (objectif gĂ©nĂ©ral), en supposant que les hypothĂšses se rĂ©vĂšlent vraies. LâamĂ©lioration de la santĂ© et/ou du bien-ĂȘtre constitue souvent lâobjectif gĂ©nĂ©ral des projets EHA, mais beaucoup de facteurs influencent la santĂ© des personnes, tels que lâenvironnement
Les objectifs (i.e. objectifs gĂ©nĂ©raux, objectifs spĂ©cifiques et rĂ©sultats) doivent ĂȘtre rĂ©digĂ©s comme sâils Ă©taient dĂ©jĂ accomplis, par exemple « Le systĂšme de vidange des latrines est conçu, consenti
et mis en Ćuvre ». Ils doivent ĂȘtre clairs et ciblĂ©s. Un indicateur appropriĂ© pour cet exemple pourrait ĂȘtre que « 60% des latrines qui le nĂ©cessitent sont vidĂ©es au bout du deuxiĂšme mois » ; cet indicateur permet de dĂ©montrer le degrĂ© de rĂ©ussite du systĂšme de vidange.
Il faut Ă©viter lâutilisation de phrases ou de termes tels que « afin de », « grĂące à » ou « Ă travers » car le mĂȘme Ă©noncĂ© comportera deux niveaux dâobjectifs. Par exemple, « Des sources dâeau pĂ©rennes sont dĂ©veloppĂ©es grĂące Ă la mobilisation communautaire ». Si « dĂ©velopper des sources dâeau pĂ©rennes » est un objectif spĂ©cifique, alors « la mobilisation communautaire » est un rĂ©sultat ou une activitĂ© qui va de paire avec dâautres rĂ©sultats ou activitĂ©s nĂ©cessaires pour rĂ©aliser cet objectif spĂ©cifique.
Encadré 1. Définir les objectifs
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Lâanalyse de cadre logique est une aide utile pour le suivi et lâĂ©valuation car des liens systĂ©matiques sont faits entre les objectifs, les indicateurs et les hypothĂšses. Cependant, il convient dâĂȘtre vigilant sur les changements de contexte (physique, Ă©conomique, social, etc...) au fil du temps. LâintĂ©rĂȘt du cadre logique rĂ©side dans la comprĂ©hension commune quâil permet entre les diffĂ©rents acteurs impliquĂ©s dans sa conception.
Il peut donc ĂȘtre nĂ©cessaire que lâĂ©quipe projet et les acteurs clĂ©s consacrent suffisamment de temps Ă lâĂ©criture du cadre logique au travers dâateliers de travail ou de rĂ©unions.
Des cadres logiques peuvent aussi ĂȘtre conçus pour des sous-projets, qui alimentent ensuite des projets plus larges ou des cadres logiques de programme (voir schĂ©ma 5).
Références et lectures complémentairesBOND, 2003. Logical Framework Analysis. Londres : British Overseas NGOs for Development
DFID, 1998. Engineering KAR Logical Framework Notes. Londres : Department for International Development (DFID)
DFID, 2009. Guidance on using the revised Logical Framework, How to note: a DFID practice paper. Londres : Department for International Development (DFID)
NORAD, 1996. The Logical Framework Approach (LFA) : handbook for objectives-oriented planning. 3Ăšme ed. Oslo : Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD)
TEAM TECHNOLOGIES, INC., 2005.The Logframe Handbook : a Logical Framework Approach to project cycle management. [en ligne]. Washington, DC: World Bank. [vu 22/11/2011]. Disponible Ă partir de: http://www-wds.worldbank.org/servlet/main?menuPK=64187510&pagePK=64193027&piPK=64187937&theSitePK=523679&entityID=000160016_20050607122225
UNHCR, 2001. Project Planning in UNHCR: A Practical Guide on the Use of Objectives, Outputs and Indicators. [en ligne]. Washington DC: UNHCR. [vu 22/11/2011]. Disponible Ă partir de: http://www.the-ecentre.net/resources/e_library/doc/Project%20Planning%20in%20UNHCR.pdf
WELL, 1998. DFID Guidance Manual on Water and Sanitation Programmes. Loughborough : WEDC, Loughborough University. [Ă©galement en ligne]. [vu 22/11/2011]. Disponible Ă partir de : http://wedc.lboro.ac.uk/knowledge/bookshop.html
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impacts sur la santĂ© sont particuliĂšrement difficiles Ă Ă©valuer et il est prĂ©fĂ©rable dâĂ©viter dâavoir recours Ă desindicateurs basĂ©s sur une Ă©volution de la morbiditĂ©.
Utilisations et limites du cadre logique Une fois le cadre logique terminĂ©, revoyez chaque Ă©tape de son Ă©laboration avec les acteurs clĂ©s, rĂ©alisez les tests dĂ©crits ci-dessus et assurez-vous quâil est clair et comprĂ©hensible pour les personnes qui nâont pas Ă©tĂ© impliquĂ©es
Figure 7. Une fois le cadre logique complet et adoptĂ©, le travail de stratĂ©gie de mise en Ćuvre peut commencer
dans sa rĂ©alisation. Une fois le cadre logique convenu et complet, le travail sur les stratĂ©gies de mise en Ćuvre peut commencer.
Le cadre logique permet une rĂ©flexion logique pour tout type de projet, particuliĂšrement pour les projets multi-secteurs et novateurs oĂč il y existe un certain degrĂ© dâexpĂ©rimentation. Pour ĂȘtre utilisĂ© de maniĂšre efficace, il nĂ©cessite une comprĂ©hension claire des diffĂ©rences subtiles de vocabulaire ; il faut donc faire attention aux traductions.
5
EncadrĂ© 2. Les objectifs spĂ©cifiques de projets de dĂ©veloppement Lâobjectif spĂ©cifique implique souvent un changement des pratiques des bĂ©nĂ©ficiaires du projet.
Par exemple, un objectif dĂ©crit de maniĂšre gĂ©nĂ©rale lâutilisation de rĂ©alisations du projet, tel « lâusage et la maintenance de pompes Ă main ». LâĂ©quipe projet peut venir en soutien aux communautĂ©s et au secteur privĂ© pour la maintenance des pompes Ă main car câest lâobjectif visĂ©, mais lâutilisation par les bĂ©nĂ©ficiaires ne dĂ©pend pas forcĂ©ment de la volontĂ© de lâĂ©quipe. Les rĂ©sultats dâun projet peuvent ĂȘtre modifiĂ©s au cours du cycle dâun projet afin de rĂ©duire les risques dâĂ©chec des objectifs spĂ©cifiques.
Une hypothĂšse importante en lien avec lâexemple prĂ©cĂ©dent pourrait ĂȘtre que « les autoritĂ©s locales autorisent le financement de piĂšces dĂ©tachĂ©es de pompes manuelles ». Cette donnĂ©e ne dĂ©pend pas de la volontĂ© de lâĂ©quipe projet, mais pour atteindre lâobjectif spĂ©cifique, elle pourra tenter de persuader les leaders dâopinion que sâils financent la maintenance, la population passera moins de temps Ă se rendre Ă des sources dâeau Ă©loignĂ©es et consacrera alors ce temps Ă gĂ©nĂ©rer plus de revenus pour la zone.
Un objectif spécifique peut aussi faire référence aux principaux enjeux et aux problÚmes vécus par le passé.
Par exemple, un faible dĂ©bit dâeau est observĂ© aux bornes fontaines (insuffisance), les groupes les plus vulnĂ©rables Ă©tant le plus affectĂ©s (iniquitĂ©) et les infrastructures deviennent obsolĂštes (non pĂ©rennitĂ©). Ces enjeux peuvent ĂȘtre rĂ©sumĂ©s dans un Ă©noncĂ© comme : « lâapprovisionnement en eau est durable, juste et en quantitĂ© suffisante ».
Ainsi, les enjeux sont bien identifiĂ©s et il est possible de dĂ©finir des indicateurs pour mesurer le degrĂ© de rĂ©alisation de lâobjectif. Par exemple, « plus de 90% du dĂ©bit prĂ©vu est atteint tout au long de lâannĂ©eâ » peut ĂȘtre un indicateur de la suffisance de lâapprovisionnement.
6
EncadrĂ© 3. Les objectifs spĂ©cifiques de projets dâurgenceDans les situations dâurgence oĂč de nouveaux points dâeau doivent ĂȘtre mis en place dans un temps trĂšs court, il est souvent possible de nâenvisager que le caractĂšre quantitatif de lâapprovisionnement. Lâobjectif spĂ©cifique pour de telles interventions Ă court terme peut ĂȘtre « lâapprovisionnement en eau utilisĂ©e par la population cible est de qualitĂ© et en quantitĂ© suffisante ». Les indicateurs peuvent alors ĂȘtre les niveaux de qualitĂ© et de quantitĂ© prĂ©vus selon les Standards SphĂšre, qui servent pour contrĂŽler lâapprovisionnement aux usagers.
Dans les objectifs spĂ©cifiques, les effets positifs du projet doivent ĂȘtre maximisĂ©s, pour que dans le cas oĂč des camps de rĂ©fugiĂ©s perdurent sur plusieurs annĂ©es, les services durables impliquent alors les communautĂ©s locales et les gouvernements locaux dâaccueil. Cependant, si lâONG dâurgence nâintervient que pour quelques mois, la mise en place de services « pĂ©rennes » nâest pas pertinente sâils ont vocation Ă ĂȘtre transmis Ă dâautres acteurs ou Ă ĂȘtre requis pour une courte pĂ©riode. Un objectif spĂ©cifique pourrait alors ĂȘtre que « les services dâeau et dâassainissement adaptĂ©s et opĂ©rationnels sont transmis aux organisations responsables au moment opportun », avec des indicateurs et des Ă©chĂ©ances qui dĂ©finissent la suffisance, lâopĂ©rationnalitĂ© et le a remise destransfert des infrastructures.
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Moyens de vĂ©rification (MdV)Les moyens de vĂ©rification (MdV) caractĂ©risent les sources dâinformations qui serviront de preuve sur ce qui a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©. La vĂ©rification est parfois difficile et peut nĂ©cessiter des financements spĂ©cifiques, par exemple la rĂ©alisation dâun sondage pour vĂ©rifier que 85% des points dâeau installĂ©s sont opĂ©rationnels. Les indicateurs doivent toujours ĂȘtre vĂ©rifiables ; si cela nâest pas le cas, il convient de changer dâindicateur.
Les Ă©tudes de vĂ©rification doivent ĂȘtre planifiĂ©es et inclues dans le budget. Les
Figure 5. Les objectifs du projet façonnent les résultats
Figure 6. Le cadre logique permet une réflexion logique
14
Les indicateurs sont ciblĂ©s, câest-Ă -dire quâils sont chiffrĂ©s et datĂ©s. Des indicateurs et des cibles peuvent ĂȘtre attribuĂ©s Ă lâobjectif gĂ©nĂ©ral, aux objectifs spĂ©cifiques et aux rĂ©sultats.
Commencez en prenant un indicateur de base, assurez-vous quâil est quantifiable et ajoutez un Ă©lĂ©ment qualitatif et une dimension temporelle. (QuantitĂ© + QualitĂ© + Temps = QQT). Les indicateurs doivent aussi ĂȘtre SMART (SpĂ©cifique, Mesurable, Acceptable, RĂ©aliste, Temporellement dĂ©fini).
De plus, il est important de faire la distinction entre lâindicateur de base (par exemple le % dâĂ©chantillons dâeau qui
satisfont aux standards de qualitĂ©), la valeur de dĂ©part ou actuelle et la valeur cible envisagĂ©e. Ces donnĂ©es peuvent ĂȘtre utilisĂ©s pour identifier les tendances dans les activitĂ©s dĂ©jĂ rĂ©alisĂ©es et celles qui restent Ă mettre en Ćuvre.
Indicateurs des objectifs gĂ©nĂ©ral et spĂ©cifique Les indicateurs dâobjectifs gĂ©nĂ©raux relĂšvent souvent dâun programme ou dâun secteur dâactivitĂ©s.. Ils peuvent ainsi inclure des cibles qui ne dĂ©pendent pas du projet, comme « la rĂ©duction du taux de mortalitĂ© infantile » par exemple, qui dĂ©pend aussi dâautres facteurs.
Lâobjectif spĂ©cifique est la raison dâĂȘtre du projet et peut ĂȘtre exprimĂ© en termes de changements institutionnels ou dâĂ©volution des pratiques. Cela peut rendre difficile la dĂ©finition des IOV, bien que ces derniers constituent les indicateurs clĂ©s de la rĂ©ussite du projet.
Indicateurs dâactivitĂ©s et de rĂ©sultats Les indicateurs de rĂ©sultats reprĂ©sentent souvent les termes de rĂ©fĂ©rence du projet.
Si, par exemple, lâun des rĂ©sultats est quâun systĂšme de gestion de la maintenance des routes soit conçu, approuvĂ© et mis en Ćuvre, alors un indicateur appropriĂ© pourrait ĂȘtre « 95% des nids de poules sont comblĂ©s Ă partir dâavril 2008 ».
Les IOV au niveau des activitĂ©s et des rĂ©sultats sont utiles pour le suivi de la mise en Ćuvre du projet.
Figure 4. Les IOV sont utiles pour suivre la mise en oeuvre du projet
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dĂ©taillĂ©s. Par exemple, le rĂ©sultat « Un rĂ©seau dâeau est conçu et rĂ©alisĂ© » ne renvoie pas aux facteurs institutionnels ou de gestion qui sont essentiels pour la rĂ©ussite du projet.
ActivitĂ©sLes activitĂ©s dĂ©terminent comment le projet sera rĂ©alisĂ© â les actions qui seront mises en Ćuvre sur le terrain pour atteindre les rĂ©sultats et les moyens nĂ©cessaires. GĂ©nĂ©ralement, trois Ă sept actions sont Ă©laborĂ©es en lien avec chaque rĂ©sultat, avec suffisamment de dĂ©tails pour permettre lâĂ©laboration dâune stratĂ©gie et dâune planification dĂ©taillĂ©e.
Les activitĂ©s doivent aussi incorporer les actions de base de lâĂ©quipe de gestion de projet : le calendrier sommaire des rĂ©unions pĂ©riodiques, les activitĂ©s de suivi et les Ă©valuations. Certaines Ă©quipes projet insistent sur ces activitĂ©s en ajoutant des rĂ©sultats tels que « Un systĂšme de gestion du projet est mis en Ćuvre et opĂ©rationnel ».
Indicateurs vĂ©rifiablesIls doivent ĂȘtre ciblĂ©s en termes de qualitĂ©, quantitĂ© et temps. Ces indicateurs et les moyens de vĂ©rifications doivent ĂȘtre concrets et constituer une base efficace pour le suivi et lâĂ©valuation.
HypothĂšsesLes hypothĂšses faites Ă chaque niveau du cadre logique sont les conditions nĂ©cessaires ou les Ă©vĂšnements sur lesquels le projet nâa que peu ou pas du tout de contrĂŽle ; par exemple « une quantitĂ© suffisante dâeau peut ĂȘtre prĂ©levĂ©e de la riviĂšre tout au long de la saison sĂšche », ou « le dĂ©blocage des fonds est fait Ă temps », ou « les conditions sĂ©curitaires restent stables ». Certaines hypothĂšses renvoient aux activitĂ©s dâautres projets, par exemple « le projet dâenregistrement du UNHCR respecte les Ă©chĂ©ances », ou « la clinique MSF est en place dĂ©but 2002 ».
Bien que les hypothĂšses concernent des conditions externes, un projet peut toutefois les influencer, comme par exemple le contenu dâune nouvelle politique de qualitĂ© de lâeau. Dans des cas particuliers, les hypothĂšses peuvent devenir des activitĂ©s ou des rĂ©sultats, par exemple « lâĂ©bauche de la nouvelle politique de qualitĂ© de lâeau est approuvĂ©e », et rentrent alors dans le champ dâaction du projet. De cette maniĂšre, les risques dâĂ©chec du projet sont rĂ©duits.
Plus le niveau de risque ou dâincertitude est bas, plus le projet est solide. Les « hypothĂšses lĂ©tales », câestâĂ -dire celles sur lesquelles les activitĂ©s reposent beaucoup, peuvent avoir un Ă©norme impact sur les projets si elles ne sont pas vĂ©rifiĂ©es.
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VĂ©rifier la logique avec le test du « si-alors » Le cadre logique est basĂ© sur le principe de cause Ă effet ; plus les liens de causalitĂ© entre les diffĂ©rents Ă©lĂ©ments du cadre logique sont prĂ©cis, plus la conception du projet sera de qualitĂ©. Par exemple, si nous proposons diffĂ©rentes options pour lâapprovisionnement en eau et dĂ©veloppons les capacitĂ©s locales pour choisir et gĂ©rer les options choisies localement, alors des services adaptĂ©s seront installĂ©s.
Cette logique doit ĂȘtre explicite dans le cadre logique, mais le degrĂ© de rĂ©alisme des liens de cause Ă effet dĂ©pend de la qualitĂ© et de lâexpĂ©rience de lâĂ©quipe de conception du projet. Avoir un cadre logique ne garantit pas une bonne conception du projet.
Le raisonnement logique entre deux niveaux du cadre logique peut ĂȘtre vĂ©rifiĂ© par le test du « si-alors ». Le test fonctionne du bas vers le haut, des activitĂ©s aux rĂ©sultats, puis aux objectifs spĂ©cifiques et enfin aux objectifs gĂ©nĂ©raux. Si toutes les activitĂ©s mentionnĂ©es sont mises en Ćuvre, en considĂ©rant que les hypothĂšses sont vĂ©rifiĂ©es, alors les rĂ©sultats seront atteints. Si tous les rĂ©sultats sont atteints et que les hypothĂšses sont vĂ©rifiĂ©es, alors lâobjectif spĂ©cifique du projet sera atteint.
Les hypothĂšses sâajoutent au test du « si-alors ». Par exemple, si toutes les activitĂ©s du cadre logique sont rĂ©alisĂ©es
de maniĂšre satisfaisante et que les hypothĂšses sont vĂ©rifiĂ©es, alors les rĂ©sultats seront atteints. Si lâĂ©quipe du projet doute de lâatteinte des rĂ©sultats, il convient alors de les revoir, ainsi que les activitĂ©s et les hypothĂšses pour confirmer leur pertinence.
AprĂšs le test du « si-alors », il peut ĂȘtre nĂ©cessaire de revoir certaines parties du cadre logique.
Conditions nĂ©cessaires et suffisantesAu moment de finaliser le cadre logique, un test utile consiste Ă se poser la question suivante Ă chaque niveau dâobjectif : « Ces objectifs sont-ils tous nĂ©cessaires et sont-ils suffisants pour atteindre les objectifs du niveau supĂ©rieur ? »
Dans un cadre logique bien conçu, le lien de cause Ă effet entre les activitĂ©s et les rĂ©sultats, entre les rĂ©sultats et lâobjectif spĂ©cifique et entre lâobjectif spĂ©cifique et lâobjectif gĂ©nĂ©ral doit prendre en compte les conditions nĂ©cessaires et suffisantes pour rĂ©aliser les objectifs du projet.
s.
pour réaliser les objectifs du projeeeeeet.
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EncadrĂ© 4. Exemple : les IOV dâun objectif spĂ©cifiqueSi lâobjectif spĂ©cifique est lâamĂ©lioration des services dâeau, lâOIV pourrait ĂȘtre « 90% des points dâeau sont opĂ©rationnels et sont utilisĂ©s Ă hauteur de 30 litres minimum par personne et par jour, 3 mois aprĂšs la fin du projet ».
Un indicateur de rĂ©duction des maladies liĂ©es Ă lâeau ne serait pas adĂ©quat car il renvoie davantage Ă un objectif gĂ©nĂ©ral.
Indicateurs Objectivement VĂ©rifiables (IOV)Le principe de base de la colonne des IOV est « sâil est mesurable, il est contrĂŽlable ». Les indicateurs sont des marqueurs de rĂ©ussite de la rĂ©alisation des objectifs. Ce ne sont pas des conditions nĂ©cessaires pour atteindre un rĂ©sultat mais ils dĂ©finissent en des termes mesurables le niveau de rĂ©alisation attendu. Il est recommandĂ© dâutiliser un minimum dâindicateurs pour clarifier ce qui doit ĂȘtre rĂ©alisĂ© pour atteindre lâobjectif.
Les IOV dĂ©finissent non seulement ce qui est nĂ©cessaire dâatteindre mais aussi le niveau de rĂ©alisation nĂ©cessaire pour atteindre lâobjectif du niveau supĂ©rieur. Il est donc prĂ©fĂ©rable dâĂ©laborer les IOV de lâobjectif gĂ©nĂ©ral en premier puis ceux de lâobjectif spĂ©cifique, des rĂ©sultats et enfin des activitĂ©s.
Elaborer des IOVGénéralement, les indicateurs sont précisés en termes de quantité, de qualité et de temps (et parfois en terme de lieu et de coût).
EncadrĂ© 5. Exemple : IOV dâobjectifPour un objectif tel que lâamĂ©lioration de la qualitĂ© de lâeau fournie, un IOV pourrait ĂȘtre :
Etape 1 : Indicateur de base : « Pourcentage des Ă©chantillons dâeau qui rĂ©pond aux normes »
Etape 2 : Ajoutez des facteurs de qualitĂ©, de quantitĂ© et de temps : « cinq Ă©chantillons de qualitĂ© de lâeau sont analysĂ©s chaque moi, et 95% rĂ©pondent aux normes de lâOMS. »
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Figure 2. La chaßne de résultats liée aux objectifs du cadre logique
Figure 3. De nombreuses personnes ont des difficultés pour utiliser un cadre logique
CONTRIBUTION PROCESSUS CONTRIBUTION CONSĂQUENCE IMPACT
Améliorer la programmation stratégique
Utiliser des méthodologies et des approches approuvées avec les principales parties prenantes
Augmenter le budget alloué aux activités d'eau et d'assainissement
Plus d'infrastructures EHA dans les zones prioritaires
Gestion durable des infrastructures EHA
Davantage de familles ont accĂšs Ă une source d'eau potable et Ă l'assainissement
Réduction des maladies liées à l'eau et à l'assainissement
CONTRIBUTIONS ACTIVITĂS RĂSULTATSOBJECTIF
SPĂCIFIQUEOBJECTIF GĂNĂRAL
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RĂ©sumĂ© de lâaction
Indicateurs Objectivement VĂ©rifiables
Moyens de vérification
HypothĂšses
Lâatteinte de cet objectif gĂ©nĂ©ral
est vĂ©rifiĂ©e par cet (ces) indicateur(s) dâimpact
qui est (sont) collecté(s) grùce à ...
Si ces hypothĂšses restent vraies, je devrais pouvoir atteindre lâobjectif global
L'atteinte de cet objectif spécifique
est vérifiée par cet (ces) indicateur(s) de résultats
qui est (sont) collecté(s) grùce à ...
Si ces hypothĂšses restent vraies, je devrais pouvoir atteindre lâobjectif gĂ©nĂ©ral
Lâatteinte de ces rĂ©sultats
est vérifiée par cet (ces) indicateur(s) de produits
qui est (sont) collecté(s) grùce à ...
Si ces hypothĂšses restent vraies, je devrais pouvoir atteindre lâobjectif spĂ©cifique
Ces activités sont mises en oeuvre
Et je saurai quâelles sont rĂ©alisĂ©es car je peux le mesurer en utilisant ces moyens et ces indicateurs de mise en oeuvress indicators
Et trouver les paramĂštres en utilisant ces moyens
Si ces hypothÚses restent vraies, je devrais pouvoir atteindre le résultat associé
Tableau 1. Les liens « si-alors » dans le cadre logique
global
général
De lâobjectif spĂ©cifique Ă lâobjectif gĂ©nĂ©ral
Des rĂ©sultats Ă lâobjectif spĂ©cifique
spécifiqueDes activités aux résultats
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Titre du projet
Objectifs Indicateurs Objectivement VĂ©rifiables
Objectifs gĂ©nĂ©raux (objectifs dâun programme ou dâun secteur dâintervention)
Lâobjectif gĂ©nĂ©ral de dĂ©veloppement auquel le projet contribue, la vision
Mesures de réalisation des objectifs
Les mesures directes ou indirectes qui vĂ©rifient le degrĂ© dâatteinte de lâobjectif gĂ©nĂ©ral et qui dĂ©montrent lâimpact global du projet
Objectif(s) spécifique(s)
Lâobjectif principal immĂ©diat qui doit ĂȘtre rĂ©alisĂ© comme finalitĂ© du projet. En gĂ©nĂ©ral, il ne doit y avoir quâun seul objectif spĂ©cifique par projet afin que lâĂ©quipe projet cible ses efforts de maniĂšre efficace.
Conditions attendues ou existantes à la fin du projet (mesures des résultats du projet)
Les mesures directes ou indirectes qui vĂ©rifient le degrĂ© dâatteinte de lâobjectif spĂ©cifique (qualitĂ©, quantitĂ©, temps, lieu et groupes cibles)
Conditions attendues ou existantes à la fin du projet (mesures des résultats du projet)
Les mesures directes ou indirectes qui vĂ©rifient le degrĂ© dâatteinte de lâobjectif spĂ©cifique (qualitĂ©, quantitĂ©, temps, lieu et groupes cibles)
Ampleur des résultats
Les mesures directes ou indirectes qui vĂ©rifient le degrĂ© dâatteinte des rĂ©sultats.
Activités et contributions
Les activitĂ©s Ă mettre en Ćuvre par lâĂ©quipe projet et ses partenaires afin dâatteindre les rĂ©sultats. Les contributions sont parfois ajoutĂ©es dans une cinquiĂšme ligne sĂ©parĂ©e.
Ressources
Les ressources, services et budgets nécessaires pour entreprendre les activités et respecter les procédures
Tableau 2. Le cadre logique
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Moyens de vérification HypothÚses
Sources dâinformation et mĂ©thodes utilisĂ©es
Quelles sont les bases de donnĂ©es et documents disponibles pour prouver que lâobjectif gĂ©nĂ©ral a Ă©tĂ© atteint
HypothĂšses pour les objectifs de long terme
EvÚnements importants, conditions et décisions nécessaires pour maintenir les objectifs sur le long terme
Sources dâinformation et mĂ©thodes utilisĂ©es
Quelles sont les bases de donnĂ©es et documents disponibles pour prouver que lâobjectif spĂ©cifique a Ă©tĂ© atteint
HypothĂšses pour lâobjectif gĂ©nĂ©ral
EvĂšnements importants, conditions et dĂ©cisions nĂ©cessaires pour que lâobjectif gĂ©nĂ©ral soit rĂ©alisĂ©
Sources dâinformation et mĂ©thodes utilisĂ©es
Quelles sont les bases de données et documents disponibles pour prouver que les résultats ont été atteints
HypothĂšses pour les objectifs de long terme
EvĂšnements importants, conditions et dĂ©cisions nĂ©cessaires pour que lâobjectif spĂ©cifique soit atteint
Sources dâinformation et mĂ©thodes utilisĂ©es
Registres, coupons etc... pour justifier les coĂ»ts, consommation de matĂ©riel, utilisation dâĂ©quipements, allocation de ressources humaines, etc.
HypothĂšses pour les objectifs de long terme
EvÚnements importants, conditions et décisions nécessaires pour que les résultats soient atteints