Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
Año 5, Vol. III, N° 8
ISSN: 1856-8327
Menna, Tinoco y Danilevicz. Integração de QFD e FMEA, p. 7-20
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Integração de QFD e FMEA: um estudo de caso aplicado ao setor de
serviços
(Integration of QFD and FMEA: a case study applying in services)
Daniel Ribeiro Menna, Maria A. Cannarozzo Tinoco, Ângela de Moura Ferreira Danilevicz
Palavras Clave: serviços, qualidade, confiabilidade, desdobramento da função qualidade, análise dos
modos e efeitos de falha
Key Words: services, quality, reliability, quality function deployment, failure mode and effects analysis
RESUMO
Este artigo propõe a utilização conjunta do QFD
(Desdobramento da Função Qualidade) e FMEA
(Análise dos Modos e Efeitos de Falhas) aplicado
ao setor de serviços para o planejamento de novos
processos na área de gestão de frotas. A
abordagem do QFD permite identificar quais são
as demandas por qualidade por parte dos usuários
do setor e, através dos desdobramentos das
matrizes da qualidade e processos, determinar
quais as atividades da prestação do serviço que
mais são relevantes para obtenção da qualidade
demandada pelo cliente. O FMEA tem por objetivo
identificar, para os processos críticos, quais são as
possíveis falhas e as suas causas. Atribuindo um
índice de risco caso a falha em questão venha a
acontecer. Seguindo o modelo proposto por Cheng
e Melo Filho, as ferramentas são executadas em seu
formato original e em sequência, sendo o resultado
de uma o ponto de partida para a seguinte. Desse
modo, identificam-se quais as atividades que a
empresa em estudo necessitaria ter foco na
confiabilidade, tomando ações preventivas a essas
falhas. Finalmente, é discutido se é interessante um
processo de melhoria contínua no serviço ou se é
necessário o planejamento de novos processos.
ABSTRACT
This paper proposes a joint use of QFD (Quality
Function Deployment) and FMEA (Failure Mode
and Effects Analysis) applied in services in order to
plan new process on fleet management. The
approach of QFD allows to identify which are the
customer´s quality demands and, through the
deployments of quality and process matrixes,
determinate which are the most relevant activities
that provide quality in services. The objective of
FMEA is to identify on critical processes which are
the possible failures and its effects, applying a risk
number in case of a failure happens. According to
the model of Cheng and Melo Filho, the tools are
used on a standard way and sequence, being the
result of the first one the start up for the next.
Thereby the company activities that request focus
on reliability and preventive actions to avoid
failures are identified. Finally, it´s discussed if
either there are benefits on a continuous
improvement process or a new process planning is
more appropriate.
Em um cenário econômico onde as empresas
reestruturam seus sistemas de gestão, a redução de
gastos operacionais desnecessários é um quesito-
chave para a obtenção de sucesso. É neste contexto
que empresas prestadoras de serviços de gestão de
frotas começam a ganhar destaque. Entretanto, é
importante salientar que esse setor é altamente
competitivo, onde o cliente representa um papel
importante.
INTRODUÇÃO
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Como na maioria dos tipos de serviços, a
intangibilidade contribui em relação às diferentes
percepções de valor por parte dos clientes. No
ramo de gestão de frotas, que é dominado por uma
pequena quantidade de empresas, a manutenção
de uma carteira de clientes é tarefa complexa, uma
vez que a oferta de um menor preço torna-se um
grande argumento para a captação do cliente da
concorrência. Essa situação pode levar à conhecida
‘espiral da morte’ (Cooper e Kaplan, 1998). Para
evitar esse fato, Fleury e Fleury (2003) aconselham
as empresas a preocuparem se em aumentar o
padrão de excelência dos serviços prestados por
meio da diferenciação baseada em qualidade,
aliada ao preço. E dessa forma buscar reter clientes
e, sempre que possível, conquistar novos
mercados.
Ao definir qualidade, tanto Slack et al. (2002),
voltado à indústria, quanto Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2005), voltados a serviços, afirmam
que a mesma representa o quanto as expectativas
do cliente estão adequadas as suas percepções
sobre o produto ou serviço, sendo que a qualidade
está diretamente ligada à satisfação dos desejos dos
usuários.
Portanto, a chave do sucesso para uma
organização, conforme Tontini e Sant’Anna (2007)
é identificar como se relacionam a satisfação do
cliente com os atributos de desempenho de um
produto ou serviço. Ao encontro dessa afirmação,
Cheng e Melo Filho (2007) relatam que é
fundamental compreender o que o cliente busca,
quais são seus desejos, suas vontades e,
principalmente, qual é o grau de importância que
cada requisito possui. Também apresentam que
nada melhor do que o próprio usuário para
responder a estes questionamentos.
Hoje, é importante para a empresa adotar
procedimentos que assegurem o padrão de
qualidade e a otimização das atividades, mesmo
que esses processos não repercutam diretamente
na percepção do cliente. Desenvolver sistemas bem
estruturados, processos e padronizações nas
operações são fatos costumeiros para uma empresa
que busca se sobressair em relação às demais.
Porém, isso não torna o sucesso um resultado
garantido. A voz do cliente deve constituir o ponto
de partida desse processo, pois é através dela que
se torna possível mensurar quais são as demandas
por qualidade dos usuários e o que eles realmente
julgam importante.
Com base no exposto, o objetivo do presente artigo
é o de avaliar se o serviço hoje prestado pela
empresa está aderente com as demandas por
qualidade dos clientes, caso não haja esta sinergia,
pretende-se planejar o desenvolvimento de um
novo serviço de gestão de frotas, com base nos
requisitos de qualidade demandada pelos seus
clientes. Também, caracteriza objeto deste estudo a
avaliação dos riscos à confiabilidade nos processos
de prestação de serviço considerados críticos. Para
isso, este trabalho visa integrar dois métodos
usualmente utilizados no desenvolvimento de
produtos e serviços, o Desdobramento da Função
Qualidade (QFD), em inglês, Quality Function
Deployment e a Análise dos Modos e Efeitos de
Falha (FMEA), derivada do inglês, Failure Mode and
Effect Analysis.
A realização deste trabalho se justifica pelo fato de
que grande parte das empresas, ganhadoras de
prêmios para a qualidade, adotam métodos com
foco no entendimento das demandas dos seus
clientes para o desenvolvimento e/ou melhoria de
seus produtos e serviços. Em adição a isso,
mensurar o quanto são confiáveis os serviços
prestados, auxilia no padrão de qualidade do
serviço e, por conseqüência, na satisfação dos
clientes.
Este estudo está dividido em cinco seções, a
primeira traz uma contextualização do tema e o
objeto de pesquisa. A segunda apresenta uma
revisão bibliográfica de qualidade em serviços,
QFD, FMEA e a integração dos dois métodos. Os
procedimentos metodológicos encontram-se
descritos na terceira seção, enquanto que a quarta
traz os resultados obtidos com a aplicação do
método proposto. Na quinta e última seção
encontram-se as conclusões sobre o presente artigo
e as sugestões para futuros trabalhos.
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Qualidade e Confiabilidade em Serviços
Ao analisar a composição da economia de acordo
com os setores que a compõem, destaca-se que o
setor de serviços, conforme IBGE (2009a), no
segundo trimestre de dois mil e nove, foi
responsável pela movimentação de R$ 471,2
bilhões do Valor Adicionado a preços básicos no
PIB do período. E ao focar a análise no segmento
de transportes, em 2007, o mesmo foi responsável
pela maior participação na receita líquida deste
segmento da economia brasileira (IBGE, 2009b).
Com base nestes fatos, justifica-se a escolha pelo
tema qualidade em serviços, uma vez que o mesmo
vem crescendo na contribuição econômica, bem
como ganhando, cada vez mais, espaço nas
pesquisas científicas. A presente seção contém o
referencial teórico sobre qualidade em serviços,
assim como algumas ferramentas que possibilitam
a geração de diferencial competitivo como o
Desdobramento da Função Qualidade (QFD) e
Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA).
Qualidade em Serviços
A preocupação com qualidade em serviços,
segundo Freitas (2005), é tema de vários debates
entre executivos de grandes empresas e
acadêmicos. Isso se deve ao fato de que qualidade e
serviços são dois temas com difícil compreensão e
mensuração, conduzindo a uma falta de consenso
entre a academia e o mercado. Essa falta de
consenso, por sua vez, resulta no desenvolvimento
de diversos modelos de avaliação (Miguel e
Salomi, 2004).
Esta dificuldade, de acordo com Freitas (2005),
ocorre em razão da imprecisão e incertezas nas
informações sobre importância e satisfação dos
clientes com relação aos serviços. Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2005) complementam ao afirmarem
que a satisfação do cliente é baseada por muitos
fatores intangíveis, sendo muitos desses
estruturados sob o psicológico dos usuários, o que
comprova a dificuldade em se captar informações
concretas sobre qualidade em serviços.
Esses autores relatam que, durante todo o processo
de execução de um serviço, há a avaliação da
qualidade do mesmo. Em todos os momentos em
que o cliente está em contato com o serviço
prestado, pode ser considerado como um momento
da verdade para a qualidade do serviço (Carlson,
1994). Zeithaml et al. (1990) apresentam cinco
dimensões visando estruturar a qualidade em
serviços: (i) confiabilidade: é a certeza de prestar
um serviço de qualidade com confiança e exatidão;
(ii) presteza: preocupação em atender o cliente
prontamente e auxiliá-lo, caso necessário; (iii)
segurança: capacidade dos funcionários
transmitirem aos clientes confiança, através do
conhecimento que possuem e cortesia; (iv) empatia:
é demonstrar interesse pelos usuários, oferecendo
um serviço personalizado a cada um, e (v) aspectos
tangíveis: são os aspectos das pessoas,
equipamentos e instalações da empresa prestadora
do serviço.
Tontini e Sant’Anna (2007) concluem que os
usuários quando fazem uso de um determinado
serviço, tendem a dar uma maior importância aos
itens que lhes trazem uma maior satisfação. Aguiar
e Macedo (2002), de forma similar, afirmam a
importância de se preparar e treinar as pessoas
para o momento da verdade com o cliente, prever e
corrigir problemas antes mesmo que ocorram, para
que assim a qualidade percebida supere as
expectativas dos usuários.
Para se ter qualidade em serviços é preciso
entender o que as pessoas demandam do mesmo.
Na literatura, o ato de ouvir essas demandas é
intitulado de ouvir a ‘voz do cliente’. Existem
ferramentas que auxiliam na captura da voz do
cliente, dentre elas está o QFD, onde se obtém as
principais características a serem desenvolvidas
pela empresa, visando o atendimento das
demandas dos clientes. E como resultado deste
esforço está o aumento da probabilidade de se
obter a fidelização dos clientes, uma vez que os
mesmos estarão satisfeitos por encontrar no serviço
aquelas características esperadas.
MARCO TEÓRICO
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Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
O QFD, do inglês, Quality Function Deployment,
surgiu no Japão por volta de 1960, pelos
professores Akao e Mizuno e, sua consolidação
aconteceu em 1972 no Estaleiro de Kobe. Sua
difusão mundial aconteceu em 1986, com a
popularização do QFD nos Estados Unidos. O
método possuía algumas alterações em relação ao
modelo originalmente proposto pelos japoneses.
No Brasil, começou a ser utilizado em 1995, nas
indústrias automobilísticas e alimentícias, sendo
que 90% do seu emprego é constituído por
empresas de grande porte. (Ribeiro et al., 2001;
Cheng e Melo Filho, 2007; Carnevalli et al., 2004).
Apesar de o uso ser predominantemente ligado ao
desenvolvimento de produtos, a sua adoção no
setor de serviços vem se ampliando.
Ribeiro et al. (2001) e Slack et al. (2002) apresentam
uma síntese sobre a definição para o QFD, onde o
seu objetivo é o de capturar os desejos e
necessidades de um cliente sobre um produto ou
serviço e torná-los atores do processo produtivo até
o bem ser entregue novamente ao cliente, conforme
seus desejos, através de requisitos de qualidade.
Cheng e Melo Filho (2007, p. 26) salientam que o
“QFD possui um forte potencial inerente ao
método que é de ouvir, traduzir e transmitir, de
forma priorizada, a voz do cliente para dentro da
empresa”.
Um modelo de QFD aplicado a serviços é sugerido
por Ribeiro et al. (2001), o método tem por base o
modelo de Akao para manufatura, com algumas
alterações devido a constatações técnicas e práticas
baseadas em trabalhos anteriores. O método de
desdobramento da qualidade em serviços de
Ribeiro et al. (2001) é constituído por três matrizes
principais: (i) matriz da qualidade; (ii) matriz de
serviços; (iii) matriz dos recursos e (iv)
planejamento da qualidade. Para o
desenvolvimento deste trabalho será utilizada
somente a matriz da qualidade e a matriz de
serviços, pois se busca averiguar os requisitos que
não estão em conformidade com as expectativas
dos usuários para serem aderidas ao processo.
A matriz de qualidade, conforme Cheng e Melo
Filho (2007), é definida como a matriz que tem por
finalidade expressar de forma estruturada, através
de expressões lingüísticas, as reais qualidades
exigidas pelos clientes. E deste modo, obter a
correlação entre as demandas por qualidade com
as características de qualidade do produto ou
serviço. Já a matriz de serviços relaciona estas
características de qualidade com a estrutura
demandada para o serviço. O objetivo da matriz é
tornar explicito os aspectos do serviço que
influenciam a qualidade percebida pelo cliente, e
com isso, identificar quais os pontos críticos nestas
atividades (Ribeiro et al., 2001).
Para Moysés e Turrioni (2000) e Carnevalli e
Miguel (2007) o método QFD é útil não somente
para o desenvolvimento de novos produtos e
serviços. Segundo esses autores, com a utilização
do QFD é possível aparar arestas para a prevenção
de problemas, pois é possível descobrir qual é a
demanda por qualidade dos clientes, e assim
ajustar processos e funcionários de maneira
adequada. Carnevalli e Miguel (2007) afirmam que
com o uso do QFD é possível realizar análises e
correlações de informações de naturezas distintas
visando à melhor estruturação do produto ou
serviço.
Carnevalli et al. (2004) e Cheng e Melo Filho (2007),
confirmam os benefícios de se utilizar o QFD, ao
afirmarem que os principais resultados obtidos por
empresas que fizeram uso da metodologia foram o
aumento da satisfação dos clientes, melhor
comunicação interna, ganho de mercado,
capacitação de recursos humanos, redução nas
reclamações dos clientes e, não menos importante,
melhoria da qualidade e confiabilidade do
produto.
Para o caso deste estudo, proporcionar um serviço
que contém o valor agregado demandado pelo
cliente e, além disso, confiável é fator importante,
por isso, a adoção de ferramentas como a Análise
do Modo e Efeito de Falha (FMEA), para conferir
confiabilidade ao serviço na sua concepção é
adequado.
Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA)
A Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA, do
inglês, Failure and Mode Effect Analysis) tem como
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objetivo identificar quais são os quesitos ou partes
críticas de um produto ou serviço, nas quais há
uma maior probabilidade de ocorrerem falhas.
Com o diagnóstico destes pontos, torna-se possível
determinar quais são as suas possíveis causas, bem
como a frequência em que ocorrem. Com base
nestes dados, traçar ações corretivas ou
preventivas antes que essas aconteçam novamente
(Slack et al., 2002; Franceschini e Galetto, 2001).
Fogliatto e Ribeiro (2009) complementam esta
definição ao exporem que, através da FMEA, é
possível reconhecer as possíveis falhas de um
produto ou processo, identificar as ações que
podem ser tomadas para que as falhas sejam
evitadas e criar um referencial técnico para futuros
estudos.
A FMEA pode ter dois enfoques: no projeto ou no
processo. A primeira consiste em assegurar que
todos os possíveis modos de falha de um produto
sejam considerados e discutidos na fase de projeto
do mesmo. Logo, amplia a probabilidade de que
todos os modos e efeitos de falha sejam analisados
antes do lançamento de um produto. A FMEA
voltada ao processo tem objetivo semelhante ao da
anterior, porém agora com um enfoque no
processo produtivo. A FMEA de processo possui
enquanto aspecto importante o entendimento que a
sua análise permite a identificação de falhas no
processo e que a sua eliminação impacta
diretamente na qualidade do produto ou serviço
final (Fogliatto e Ribeiro, 2009).
Para o caso deste artigo, há um enfoque na FMEA
de processo em razão de estarmos avaliando o
modo em que o serviço é apresentado ao cliente.
Slack et al. (2002) estruturam o processo de
execução da ferramenta como uma sequência de
passos: (i) identificar todas as partes componentes
do produto ou serviço; (ii) listar todas as formas
possíveis segundo as quais os componentes
poderiam falhar; (iii) identificar os efeitos possíveis
das falhas; (iv) identificar as possíveis causas
dessas; (v) avaliar a probabilidade, a severidade do
acontecimento e a possibilidade de detecção das
falhas; (vi) calcular o Número de Prioridade de
Risco (NPR, do inglês, Risk Priority Number) e (vii)
incentivar ações para minimizar o NPR dos modos
de falhas com maior severidade.
A equação NPR, apresentada por Franceschini e
Galetto (2001), é dependente de três variáveis: a
severidade (S); a frequência de ocorrência (O) e a
possibilidade de detecção (D). Essas variam em
uma escala de um a dez, de acordo com o grau de
importância para o item. O que resulta na seguinte
equação (1).
NPR = S x O x D (1)
Rotondaro (2002) afirma que ao utilizar a SFMEA
(ferramenta similar a FMEA, porém focada ao setor
de serviços) é possível priorizar os pontos críticos a
receberem as ações corretivas, mesmo sendo
complexo determinar conceitos e valores para
essas. Contribui, também, para que os membros de
uma corporação tenham uma visão sistêmica de
todo o processo de prestação de serviço a um
cliente. Fogliatto e Ribeiro (2009) constatam que
com o uso da FMEA o principal beneficiado é o
cliente final, pois esse recebe um produto mais
confiável, livre de falhas.
Assim que forem efetuadas ações preventivas nas
possíveis falhas apontadas pela FMEA, Rotondaro
(2002) salienta que esta ferramenta pode ser
utilizada novamente com o intuito de se
estabelecer um ciclo de melhoria contínua na
empresa. Logo, torna-se um método importante
para a garantia da qualidade.
Integração entre QFD e FMEA
A integração entre QFD e FMEA começa a ganhar
destaque na literatura, Fernandes e Rebelato (2006)
apresentam um modelo de integração dos métodos
onde são obtidos índices de priorização (IP) através
da matriz QFD e esses são utilizados como índices
de severidade na FMEA. Logo, a severidade caso
um item venha falhar é igual à importância que
esse possui. O que, segundo Fernandes e Rebelato
(2006), dá origem a um indicador mais robusto
para a detecção da não-conformidade dos
requisitos de qualidade de um produto.
Em uma abordagem diferente da anterior, Cheng e
Melo Filho (2007), propõem uma integração entre
os métodos onde as metodologias são utilizadas de
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forma sequencial, a FMEA é utilizada para
averiguar a confiabilidade dos itens críticos,
obtidos os desdobramentos do QFD. Segundo
Cheng e Melo Filho (2007) cada ferramenta é usada
em sua formatação original. Como resultado,
temos os principais itens onde as falhas devem ser
evitadas.
Frank et al. (2008) sugere, que o método enunciado
por Fernandes e Rebelato (2006) poderia levar a
uma dificuldade de mensuração da severidade de
diversos modos de falhas de um mesmo
componente. Então, os autores sugerem um
indicador que integra os índices de priorização (IP)
e o de severidade (S), obtidos de maneira
independente, e utilizados posteriormente
sintetizados para obtenção dos itens críticos de
qualidade, conforme equação 2.
IR* =IP x S x O x D (2)
A equação 2é uma mescla do NPR com o IP com
isso é possível detectar a real importância de uma
falha que teria uma severidade alta, porém com um
índice de priorização baixo, tão logo, para o
usuário a falha não seria tão importante. Enquanto
que uma falha com uma severidade moderada teria
uma importância considerável para o cliente
(Frank et al., 2008).
Mapa et al. (2005) afirmam que com a integração
entre o QFD e a FMEA é possível superar
deficiências de qualidade de um produto ou
serviço, o que gera um diferencial de
competitividade e sobrevivência em uma economia
globalizada, como a atual. Mapa et al. (2005)
complementam ao indicarem que, com esta
integração, é possível uma adequação de qualidade
e uma melhoria da imagem da empresa junto aos
seus clientes.
Para a execução das atividades propostas no
presente artigo, o método utilizado é baseado no
sugerido por Cheng e Melo Filho (2007), em razão
de este método utilizar as ferramentas no seu
formato original, o que garante a robustez do
resultado que será obtido com suas aplicações e,
pelo histórico de sucesso do seu uso relatado na
literatura para o desenvolvimento de produtos.
Logo, neste estudo é usada uma adequação desse
modelo ao setor de serviços.
METODOLOGIA
Segundo Gil (2002), este estudo de caso é de
natureza aplicada, uma vez que trata de um
método para proposição de melhorias em um
produto vinculado ao serviço de gestão de frotas,
visando o aprimoramento do trabalho da mesma.
Para tal, é utilizada uma abordagem qualitativa,
para identificação das demandas dos clientes, e
quantitativa, para avaliação do risco de falha das
mudanças no serviço.
A seguir, são apresentados os procedimentos
empregados, os quais podem ser definidos em três
grandes etapas intituladas de: QFD, FMEA e
Planejamento do Serviço.
Na primeira etapa, inicialmente, deve-se
desenvolver um questionário contendo questões
amplas, que permitam que o respondente
manifeste-se livremente. Este questionário é
conhecido como questionário qualitativo ou
questionário aberto. Nesta etapa devem-se evitar
perguntas que tenham como resposta um simples
‘sim’ ou ‘não’, pois o seu objetivo é o de conseguir
a maior quantidade de informações dos clientes.
Este questionário deve conter, segundo Ribeiro et
al. (2001), de três a cinco perguntas, sendo que o
mesmo deve ser previamente testado e, se
aprovado, aplicado junto aos clientes. Com as
respostas oriundas do questionário qualitativo
organiza-se a árvore da qualidade demandada que
serve de base para a criação do questionário
fechado, também conhecido como questionário
quantitativo. Neste estudo o questionário permite
levantar a importância dada pelos clientes para
cada uma das qualidades demandadas.
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Na seqüência ocorre o desdobramento da matriz
da qualidade. Nela é calculada, com base nos
resultados do questionário quantitativo, a
importância final dos itens de qualidade
demandada e das características de qualidade
(Ribeiro et al., 2001). A seguir, é desdobrada a
matriz de serviços onde, segundo Ribeiro et al.
(2001), é realizado o cruzamento desses serviços
com as características de qualidade e calculada a
importância de cada serviço. Em cima dos serviços
mais importantes, também considerados críticos
para a obtenção da qualidade desdobram-se a
etapa seguinte que é FMEA.
A etapa intitulada Análise de FMEA, toma como
base para a sua execução os serviços identificados
como críticos para a obtenção da qualidade
demandada pelos usuários. Para a execução desta
etapa é aplicada a FMEA de processos (Fogliatto e
Ribeiro, 2009). Através de reuniões compostas por
membros de diversos setores da empresa, busca-se
identificar as possíveis falhas nos serviços críticos
atualmente oferecidos pela empresa. Cada causa é
avaliada individualmente, mensurando-se a
severidade, a possibilidade de ocorrência e a
facilidade de detecção. Com o cruzamento destes
três fatores, obtém-se um indicador final de risco, o
NPR. Como resultado desta fase, identifica se quais
são as possíveis falhas a serem monitoradas de
maneira a não comprometer a qualidade da
prestação do serviço.
Por fim, o planejamento do novo serviço, utiliza-se
das informações oriundas das duas macro-etapas
descritas anteriormente. Com base nos resultados
obtidos, são identificadas: oportunidades de
melhoria aos processos de prestação de serviço
hoje realizados, pontos críticos de controle de
falhas associados a esses processos e possíveis
novos processos de prestação de serviços.
Integração do QFD e FMEA na empresa analisada
Nesta seção será apresentado o cenário da
pesquisa, bem como os resultados oriundos da
aplicação do método.
Apresentação da Empresa
O presente trabalho foi realizado em uma empresa
fornecedora de sistemas para gestão de frotas
situada no estado do Rio Grande do Sul, a qual
possui escritórios regionais em dez capitais
brasileiras. Fundada há dez anos, conta com um
quadro funcional de cerca de duzentos e cinqüenta
colaboradores, é considerada como líder nacional
no ramo em que atua. O produto fornecido pela
empresa são cartões magnéticos para uso como
meio de pagamento de transações de
abastecimento e manutenção de veículos, além do
cartão, a empresa fornece um sistema de gestão via
internet que permite ao gestor da frota ter controle
de todos os veículos sob sua tutela, usando de
artifícios como parametrização de serviços e limites
autorizados para utilização, sendo esses os
principais serviços prestados pela empresa aos
seus clientes.
Em 2009, a empresa sofreu um processo de
reposicionamento estratégico do negócio,
alterando, inclusive, o seu nome comercial. A partir
deste novo posicionamento, a empresa detectou a
necessidade de reprojetar os serviços prestados,
levando em consideração, principalmente, questões
associadas à voz do cliente.
Resultados do Desenvolvimento do QFD
Como ponto inicial para a execução do estudo
proposto, foi elaborado um questionário aberto, no
qual continha cinco questões amplas, que
permitiam respostas discursivas por parte dos
entrevistados. Aos clientes foram perguntados
quais eram suas expectativas e percepções sobre o
serviço prestado pela empresa, contemplando
desde o atendimento, o sistema e os resultados do
serviço. Esta fase teve a participação, além dos
pesquisadores, de membros da equipe de pós-
vendas da empresa, os quais aplicavam os
RESULTADOS E DISCUSSÃO
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questionários, presencialmente, durante visitas aos
clientes.
Para a aplicação dos questionários, foram
selecionadas dez empresas de grande porte
pertencentes à carteira de clientes da região sul do
país. Essas se comprometeram a responder aos
questionamentos, a fim de serem parceiros na
melhoria dos serviços prestados pela empresa.
De posse das respostas dos entrevistados, foi
elaborada, pelos a árvore da qualidade
demandada, sendo as respostas classificadas e
agrupadas por afinidades, conforme apresentado
na Figura 1.
Auxiliados pela área de pós-vendas, foi elaborado
um questionário quantitativo (ou questionário
fechado) de acordo com as segmentações da árvore
da qualidade demandada. Nesse questionário, o
respondente deveria priorizar, com valores de 0
(sem importância) a 9 (máxima importância),
dentro das segmentações, os itens de qualidade
demandada. Com a conclusão desta etapa foi
possível identificar, de forma quantitativa, quais os
itens eram mais valorizados pelos clientes
pesquisados, por meio do cálculo da importância
da qualidade demandada (IDi), este valor foi
obtido pela média ponderada das importâncias
apresentadas pelos clientes.
Figura 1 - Árvore da Qualidade Demandada
Itens como ‘facilidade de operação’, ‘facilidade de
inclusão/alteração de cadastro de veículos e
sistema auto-explicativo foram os priorizados sob a
ótica dos clientes (Figura 2).
O nível terciário da Árvore da Qualidade
Demandada e o IDi permitiram a construção da
Matriz Qualidade. Permaneceram nessa matriz as
qualidades demandadas que não se caracterizavam
como definições de projeto.
De maneira a balancear o peso de importância do
cliente com as estratégias da empresa e com as
questões mercadológicas, o valor do IDi foi
corrigido por dois fatores avaliação estratégica (Ei)
e avaliação competitiva (Mi). Tanto o Ei, quanto o
Mi são pontuados em uma escala que varia de 0,5 a
2,0. Para o Ei, 0,5 corresponde à importância
estratégica pequena, enquanto que o 2,0
corresponde a importância estratégica muito
grande. (Para o Mi, 0,5 significa acima da
concorrência e 2,0 muito abaixo da concorrência).
Por fim, atribuídos os valores de Ei e Mi, tornou-se
possível calcular o peso de importância corrigida
da Qualidade Demandada (IDi*).
Qualidade Primária Qualidade Secundária Qualidade Terciária
Qualidade no
Atendimento
Presteza no
atendimento
Agilidade na construção de Rede de Postos e Oficinas
Flexibilidade na adequação do serviço às necessidades do cliente
Prestatividade no Atendimento
Confiabilidade das
informações ao cliente
Agilidade e Eficiência no atendimento de Demandas
Alto conhecimento com relação ao sistema
Precisão e qualidade nas respostas ao cliente
Qualidade do
Sistema
Aparência agradável Sistema Auto-explicativo
Interface Amigável
Sistema Funcional
Facilidade de Operação
Várias Opções de Relatórios
Flexibilização de Relatórios
Facilidade de Inclução/Alteração de cadastro de veículos
Qualidade dos
Relatórios
Análise Operacional de
Indicadores
Apresentação do Detalhamento da Transação
Apresentação do Custo Operacional da Frota
Apresentação do Desempenho de Condutores e Veículos
Análise Estratégica dos
Indicadores
Apresentação Preço Médio de Combustíveis
Apresentação de Informações históricas para análise evolutiva
Benchmark Setorial
Análise Consultiva da Frota
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Figura 2 - Índices da Qualidade Demandada (IDi)
A etapa seguinte consistiu na identificação de
características da qualidade (indicadores)
associada às qualidades demandadas da matriz.
Esses indicadores completaram a parte de cima da
matriz da qualidade. Para cada indicador foi
estabelecido um nível mínimo aceitável de
especificação.
A seguir, foi identificada a existência de
relacionamentos entre as qualidades demandadas e
as características de qualidade, definindo-se o seu
nível de relacionamento. Os possíveis níveis de
relacionamento são os seguintes: 0 (sem
relacionamento); 1 (relacionamento fraco); 3
(relacionamento médio); e 9 (relacionamento forte).
Como saídas desta etapa, obteve-se a importância
das características da qualidade (IQj), essa foi
determinada pelo somatório do produto doIDi*
pelo relacionamento identificado (quando
existente).
Por fim, determinou-se a importância corrigida das
características da qualidade (IQj*), corrigindo o
valor do IQj com os fatores Dificuldade de Atuação
na característica de qualidade (Dj) e Avaliação
Competitiva da característica de qualidade (Bj).
Essas atividades encontram-se detalhadas na
Matriz Qualidade, conforme Figura 3. A
priorização das características de qualidade
encontra-se detalhadas na Figura 4.
Com a obtenção da matriz qualidade, partiu-se
para a construção da Matriz de Serviços, para isso,
foram mapeados quais eram as áreas que possuíam
envolvimento direto na prestação do serviço ao
cliente e, em cada um destes setores, foram
descritos quais eram os procedimentos
desenvolvidos por esses para a realização das
rotinas propostas no contrato do cliente.
Então, como próxima etapa, foram cruzados os
procedimentos com as características da qualidade,
e determinados através da identificação de
relacionamentos, apresentada anteriormente, com
objetivo de mensurar o quanto cada procedimento
poderia influenciar as características de qualidade.
Durante a compilação destas informações, foi
averiguado pelos pesquisadores que um dos
indicadores utilizados pela empresa não estava
aderente com os procedimentos. Desta forma, foi
sugerido que fosse revisto o indicador utilizado
para a medição da característica ‘Facilidade de
Operação’, para que desse modo, se tornasse mais
aderente a mensuração da característica citada.
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Figura 3 - Matriz Qualidade
Figura 4 - Índice de Priorização das Características da Qualidade (IQj*)
Em sequência ao procedimento, foi determinado o
índice de priorização dor serviços prestados com a
multiplicação das relações existentes pelo IQi*,
gerando o valor do IPi. Para a definição da
Importância do Procedimento Modificada (IPi*)
foram utilizados dois fatores de correção:
facilidade de implantação de melhorias no
procedimento e tempo para implantação de
melhorias no procedimento. A Figura 5 apresenta
os resultados obtidos na etapa.
Caracterísitcas da Qualidade
MATRIZ QUALIDADE
Demandas da Qualidade
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Agilidade na construção de Rede de Postos e Oficinas 9 6 3 1 3 1 6 1 3,06 1,50 1,00 3,74
Flexibilidade na adequação do serviço às necessidades do cliente 3 9 1 6 1 6 2,47 1,50 0,50 2,14
Prestatividade no Atendimento 4 1 9 6 4 1,93 1,50 0,50 1,67
Agilidade e Eficiência no atendimento de Demandas 6 4 9 4,73 2,00 0,50 4,73
Precisão e qualidade nas respostas ao cliente 4 9 6,96 2,00 5,00 22,02
Sistema Auto-explicativo 9 3 1 7,87 1,50 0,50 6,82
Interface Amigável 9 6 6,82 1,00 1,00 6,82
Facilidade de Operação 4 9 3 11,99 1,50 1,00 14,69
Apresentação do Custo Operacional da Frota 9 1 6 6 3 4,20 2,00 0,50 4,20
Apresentação do Desempenho de Condutores e Veículos 3 9 6 6 3 2,83 1,50 0,50 2,45
Apresentação Preço Médio de Combustíveis 3 1 9 6 3 5,55 2,00 0,50 5,55
Apresentação de Informações históricas para análise evolutiva 3 1 3 9 6 4,32 1,00 1,00 4,32
Benchmark Setorial 6 1 6 6 9 3,47 1,50 0,50 3,01
Especificações
Máx
de 4
5 d
ias
Mín
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Máx
. 1
0m
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Máx
. 1
dia
Mín
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Máx
de 2
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Máx
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%
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Máx
. 1
%
Vari
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Máx
. 5
%
Máx
. 5
%
Importância das Características da Qualidade 75,2 43,38 36,12 153,6 216,1 65,11 142,7 192,7 148,1 39,14 124,6 152,6 93,29
Dificuldade de Atuação 0,5 0,5 1 0,5 1 2 1 0,5 2 2 2 2 1
Análise Competitiva 1 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Priorização das Caracterísitcas da Qualidade IQj* 53 31 36 109 153 92 101 96 148 39 125 153 66
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Figura 5 - Procedimentos Priorizados
Resultados do FMEA
Para a continuação do procedimento, além dos
pesquisadores, foram convidados membros das
equipes de suporte, comercial e produtos da
empresa, para que fosse formada uma equipe
multifuncional para a discussão de quais poderiam
ser as possíveis falhas nos procedimentos críticos
na prestação de serviço ao cliente.
Então, para a execução desta etapa, foi convocada
uma equipe de cinco colaboradores da empresa,
esses foram escolhidos de acordo com a
experiência que possuíam com os processos da
empresa e as suas funções no processo de
prestação do serviço. Sendo assim, a equipe foi
formada por pessoas do setor de Produtos,
Suporte, Processos e Comercial. Conforme o
procedimento metodológico focou-se o trabalho na
identificação das falhas nos dois procedimentos de
maior importância: ‘Atender às Demandas do SAC’
e ‘Atender às Demandas dos Executivos de
Contas’. Para cada uma delas, a equipe definiu
quais eram as possíveis falhas e, na sequência,
determinou-se quais eram as possibilidades de
ocorrência, a severidade caso acontecessem e, por
último, qual seria a facilidade de detecção em caso
de ocorrência.
Os principais resultados obtidos nas reuniões de
FMEA são apresentados na Figura 6.
Figura 6 - Análise de FMEA
Falha Causa Efeito S O D NPR
Repaasar a Ocorrência
para a área incorreta
Falta de conhecimento ou atenção do
Executivo de Contas ou SAC
Demora para a solução da ocorrência
gerando instatisfação para o cliente 7 4 5 140
Ocorrências com falta de
informação
Desconhecimento do sistema por parte do
solicitante
Rejeição da ocorrência, gerando
retrabalho do solicitante 7 6 6 252
Atraso no cumprimento
de demandas
Falta de organização dos solicitantes para
que fosse cumprido os SLAs
Cliente não recebe os materiais ou
demandas no prazo esperado 8 6 9 432
Indisponibilidade do
Sistema Falha na alimentação do Banco de Dados
Os relatórios solicitados podem não ser
gerados ou vir sem algumas informações 7 8 4 224
Sistema Fora do Ar Problemas no Servidor Não há como operar o Good Manager 9 3 9 243
Importação Incorreta de
Informações
Problemas no importador ou preenchimento
incorreto da planilha de importação
Veículos com problema de cadastro ou
limites de cartão 7 2 8 112
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Com base nestes dados, foi possível calcular
qual era o NPR para cada uma das falhas, e,
como forma de classificação, a equipe definiu
escalas de NPR para determinar se a falha
seria crítica, para isso o número de prioridade
de risco deveria ser superior a 216. Nessas
falhas, averiguou-se que necessitariam de
uma intervenção imediata por parte da
empresa, ou uma falha moderada, a qual
deveria ser monitorada para a detecção de
oscilações nas suas ocorrências para futuras
ações. A Tabela 1 apresenta o NPR para cada
falha identificada.
Sendo assim, a equipe foi capaz de
determinar quais seriam as falhas as quais
deveriam ser tomadas ações em um primeiro
momento, a fim de se garantir a qualidade na
prestação do serviço. Falha NPR
Atraso no cumprimento de demandas 432
Ocorrências com falta de informação 252
Sistema Fora do Ar 243
Indisponibilidade do Sistema 224
Repassar a Ocorrência para a área incorreta 140
Importação Incorreta de Informações 112
Tabela 1 – Número de Prioridade de Risco (NPR)
Planejamento do Serviço
Através dos resultados obtidos na etapa
anterior, os pesquisadores concluíram que o
serviço hoje prestado pela empresa atendia
de maneira satisfatória às demandas hoje
pretendidas pelos usuários da empresa.
Cabendo, então, focar suas atividades na
manutenção do nível de serviço hoje prestado
a os clientes.
Ao apresentar quais eram as falhas com
maior NPR aos responsáveis das áreas
convidadas para as reuniões de FMEA,
também foram apresentadas algumas ações
que já haviam sido tomadas pela empresa
para a garantia da qualidade. Sendo assim, o
estudo executado reafirmou à empresa quais
os itens que deveriam ser monitorados
constantemente pelos envolvidos.
Por fim, foi definido que seriam reavaliados
periodicamente os procedimentos críticos
para a mensuração das falhas que estavam
ocorrendo. Dessa maneira, objetiva-se que
sejam revistos os planos de ação relacionados
à prevenção de falhas já existentes na
empresa.
CONCLUSÃO
O objetivo do presente artigo foi o de avaliar o
serviço prestado pela e empresa e, caso
necessário, planejar o desenvolvimento de um
novo serviço de gestão de frotas, com base nos
requisitos de qualidade demandada pelos seus
clientes. Com a premissa de ouvir e quantificar
a voz do cliente foram utilizados questionários
para o levantamento das necessidades e
percepções por qualidade dos clientes que
começaram a utilizar o serviço da prestadora
recentemente. Essa medida permitiu uma
tomada de decisão com base em dados com
ausência de tendências negativas ou positivas,
medida que teve por objetivo inibir o uso de
informações tendenciosas por parte de alguns
clientes que pudessem ter insatisfações devidas
a falhas ocorridas na prestação de serviço em
período anterior, ou até mesmo a satisfação
plena com o método de trabalho da empresa
alvo deste estudo.
A decisão por se utilizar a metodologia do
QFD, em conjunto com o FMEA, foi assertiva.
Isso em razão de que o desdobramento da
função qualidade é um método que permite,
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além de captar a voz do cliente, relacioná-la
com as importâncias estratégicas e competitivas
da empresa. E, desse modo, proporcionar o
entendimento e atendimento dos interesses do
cliente aliado aos da empresa, mutuamente.
Como a lógica do QFD é de que a saída de uma
matriz seja à entrada da próxima, a qualidade
demandada pelo cliente inicialmente, será
refletida no reconhecimento de quais são as
atividades desenvolvidas pela a empresa que
mais influenciam na obtenção da qualidade
almejada na prestação do serviço. O que
garante que as ambições do cliente sejam
asseguradas até o momento em que o serviço
projetado seja utilizado pelo mesmo.
No caso do cenário apresentado no presente
artigo, a determinação de quais seriam os
procedimentos mais importantes no serviço e o
modo de execução, não teriam valia se não
houvesse uma maneira de garantir que estas
atividades fossem executadas de modo correto
no momento em que o cliente estivesse fazendo
uso-fruto do serviço a ele proposto. Então, a
utilização do FMEA se tornou interessante para
a determinação de quais eram as falhas que
influenciariam negativamente nos objetivos
anteriormente detectados. Ou seja, o FMEA
visa garantir que as especificações do projeto
não sejam erroneamente executadas em razão
de falhas. Ou seja, explicitam à prestadora de
serviços quais são as falhas inesperadas no
processo que viriam a prejudicar a execução do
serviço e a percepção do cliente quanto ao
mesmo.
Concluindo assim, que ao utilizar o QFD e o
FMEA de maneira sincronizada, assegura-se
que todas as especificações de qualidade
determinadas durante o processo de criação de
um serviço, obtidas através da voz do cliente,
venham a ser efetivamente detectadas e
atendidas. Evitando que todo o esforço para a
mensuração da qualidade seja colocado em
risco devido a falhas durante a sua execução.
Falhas essas provenientes de um mau
planejamento do serviço.
O resultado do estudo proposto no presente
artigo foi de importância significativa para
todos os setores da empresa envolvidos neste
estudo, pois demonstrou de maneira científica
que as estratégias adotadas pela empresa estão
aderentes com as demandas de seus clientes. E,
aliado a isso, a mesma já tem conhecimento
sobre as falhas que podem vir a acontecer,
tomando ações preventivas, por meio de
ferramentas de gerenciamento do atendimento
de clientes. Porém, é fundamental que este
processo não se torne estático, pois as
demandas do cliente podem variar com o
passar do tempo. Por isso, este tipo de estudo
deve ser contínuo para que o sucesso seja
atingido.
Por fim, a execução do estudo tornou-se
possível em razão do comprometimento da
empresa em fornecer informações e do
empenho dos seus colaboradores ao entender
os benefícios que poderiam ser obtidos com os
resultados do trabalho. E, dessa forma, os
objetivos propostos foram alcançados, pois foi
possível determinar quais são os itens a serem
monitorados para que o serviço seja executado
de acordo com os desejos do cliente.
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Autores
Daniel Ribeiro Menna. Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Brasil.
E-mail: [email protected]
Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco. Departamento de Engenharia de Produção e Transportes,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Brasil.
E-mail: [email protected]
Ângela de Moura Ferreira Danilevicz. Departamento de Engenharia de Produção e Transportes,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Brasil.
E-mail: [email protected]
Recibido: 05/05/2012 Aceptado: 30/06/2012